PRINCIPIO BÁSICO: responsabilidad de línea
y función de staff
- Cada gerente es el único y exclusivo jefe de sus subordinados.
- ARH debe proporcionar asesoramiento, medios y herramientas
de apoyo.
Administrar a las personas es una
responsabilidad de cada gerente, el cual debe
recibir orientación del staff sobre las políticas y
los procedimientos de la organización.
Responsabilidades de RRHH
Propone
políticas y
procedimientos Alta
Implementar
las políticas
Gerencia
Asesora y colabora con
la implementación de
Gte. de Gte. de Gte. de
las políticas
línea línea línea
Mando
medio
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH
FRENTE A LA FRENTE AL
ORGANIZACIÓN EMPLEADO
Lograr del Lograr de la
empleado la empresa la
máxima capacidad máxima
y la máxima satisfacción
colaboración. laboral.
PROCESO DE SELECCIÓN
Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Procesos de la Gestión de Personas
Administración
de RRHH
Procesos
Integrar Organizar Recompensar Desarrollar Retener Auditar
Diseño de
Reclutamiento puestos Remuneración Formación Higiene y
Base de datos
Selección Prestaciones Comunicación seguridad
Evaluación Sistema de
Contratación del Incentivos Inducción Clima
información
desempeño organizacional
Legajos
Relacionamiento
con el Sindicato Enfermedades
prevalentes
Objetivo y Estrategia de ARH
Objetivos y
estrategias de la
Organización
Objetivos y
estrategias de
ARH
Etapa 1: evaluar el nivel de RRHH Etapa 2: prever las necesidades
en la organización de RRHH
Etapa 3: desarrollar e
implementar planes de
adecuación
Corregir/evitar excedente de Corregir/evitar faltantes de
personal personal.
Modelos Operativos de Planificación de RRHH
Funcionan como esquemas cuantitativos y numéricos, tratan a las
personas como activos tangibles y dejan de lado aspectos
intangibles importantes como las competencias necesarias.
Consideran a las personas como cantidades que se deben
conservar dentro de la organización, no tiene en cuenta el talento
necesario.
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto o servicio.
Relación entre dos variables: empleados y producción.
Depende de la influencia de variaciones en la productividad, la
tecnología, la disponibilidad de recursos financieros y la disponibilidad de
personas en la organización.
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos
a) Escoger un factor estratégico (como el nivel de ventas, el volumen de
producción, el plan de expansión) cuyas variaciones afectan
proporcionalmente al personal que se necesitará.
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futuro para cada factor
estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de la fuerza de trabajo para cada
unidad.
d) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de trabajo para cada unidad,
por medio de la correlación con la proyección de los niveles (históricos y
futuros) del factor estratégico correspondiente.
3. Modelo de sustitución de los puestos clave (organigramas de
carreras)
Consiste en la previsión de quién sustituiría a quién ante una
eventualidad.
Cada puesto del organigrama tiene el reemplazo previsto.
Se utiliza diferente tipo de información como inventarios y registros
que ofrecen formación escolar, experiencia profesional anterior,
puestos ocupados, desempeño, aspiraciones, objetivos personales.
Se planifica con programas de capacitación y desarrollo de las
personas para adecuar las competencias a las necesidades del puesto.
4. Modelo con base en el flujo de personal
Es un modelo que hace un mapa del flujo de las personas en el
interior y hacia/desde la organización.
El análisis histórico del movimiento de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas de colaboradores permite
predecir a corto plazo el personal que necesitará la organización, si
no hubiera cambios en el contexto.
Modelo conservador, de naturaleza contable y cuantitativa, propio
de organizaciones estables y sin planes de expansión.
5. Modelo de planificación operativa integral.
Toma en cuenta cuatro variables:
a) El volumen de producción planificado por la organización.
b) Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran
la productividad del personal.
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el
comportamiento de los clientes.
d) La planificación de carreras dentro de la organización.
Modelos tácticos de planificación de RRHH
Se pueden ubicar en el nivel intermedio (gerencial) de la organización
o ser específicos para cada departamento de la organización.
Los gerentes deben ser líderes de sus equipos para asumir las
responsabilidades de administrar al personal.
Modelos estratégicos de planificación de
RRHH
Son los modelos que consideran globalmente a la organización, es
necesario:
• Estructura organizacional dinámica y holística
• Cultura organizacional participativa
• Construcción y continua actualización de las competencias de la
organización y el apoyo en los negocios de la empresa.
Planificación y diagnóstico de RRHH
¿Dónde estamos?
• Analizar las condiciones externas y las organizacionales, así como las
características de los trabajadores.
¿A dónde queremos llegar?
• Definir la visión y formular los objetivos de RRHH.
¿Cuál es el plan?
• Definir la estrategia de RRHH a partir de las actividades planificadas
y los recursos necesarios.
¿Cómo lo hacemos? ¿Dónde estamos ahora?
• Analizar los resultados
Mercado de trabajo
• Mercado: intercambio, transacciones
• Oferta-Demanda
Oportunidades de trabajo Personas que buscan trabajo
OFERTA DEMANDA
Exceso de vacantes Escasez de vacantes
Los candidatos seleccionan a las
Los candidatos compiten entre si por las
empresas que ofrecen las mejores
escasas vacantes.
oportunidades.
Aumento de rotación de personal Busca de estabilidad
Mayor conflictividad Menor confrontación
Intensificación de las inversiones en Reducción de inversión en
reclutamiento y entrenamiento reclutamiento.
Importancia del reclutamiento interno Importancia del reclutamiento externo
Políticas de retención del personal Políticas de sustitución de personal
Orientación hacia las personas y su Reducción o freno a las prestaciones
bienestar laborales.
Tendencias del Mercado de Trabajo
1.- Reducción del nivel del empleo industrial:
a. Mayor producción industrial con menos personas
b. Oferta de empleo en expansión en el sector de los servicios
c. Migración del empleo industrial al empleo terciario.
2.- Complejidad gradual del empleo:
a) Trabajo industrial cada vez más intelectual
b) Aportación de tecnología de la información a la industria
c) Mayor automatización y robotización de los procesos industriales
Tendencias del Mercado de Trabajo
3.- El conocimiento como recurso mas importante:
Considerado como innovación, creatividad,
imprescindible en los procesos de cambio.
4.- Tendencia a la globalización:
De la economía y del mercado de trabajo.
Dos visiones del futuro del trabajo
Balance positivo (Joelmir Beting, William Bridges)
La modernización de las fábricas genera aumento del consumo y por lo tanto aumento
el crecimiento del sector servicios.
Desaparición de los empleos convencionales y surgimiento de empresas virtuales.
Balance negativo (William Bridges, Jeremy Rifkin)
Desaparición de los empleos convencionales y surgimiento de empresas virtuales.
Nuevas formas de empleo: temporal, medio tiempo, horarios flexibles, trabajo
remoto.
Subcontrataciones, tercerizaciones, empleo temporal, bajas remuneraciones
Tecnología como villana del empleo
Extinción de algunas funciones
Flexibilización de las leyes laborales
ECONOMÍA DINÁMICA Y COMPETITIVA
Reducción de oferta de empleos y número de
trabajadores en cada organización
Vs.
Aumento del mercado, mayor número de
organizaciones con menos empleos.
La empleabilidad
El Grupo Catho, consultores de recursos humanos, entrevistó a 520
profesionales de la media y alta gerencia en São Paulo y Río de Janeiro. Uno
de cada cuatro estaba desempleado.
54% de los ejecutivos desempleados no habla inglés
41% de ellos nunca tomó, por cuenta propia, un curso de desarrollo ligado a su
profesión
29% no leyó libro alguno de interés profesional en los pasados seis meses
Fuente Chiavenato: La empleabilidad
Administración de RRHH
Proceso de Integración de
personas a la organización
Reclutamiento Selección Inducción
Búsqueda del Técnicas de Selección Presentación del trabajo y
candidato la organización
- Análisis de CV
1- Análisis de las - Entrevista
necesidades de - Bienvenida
contratación - Test psicotécnicos
- Información General
2-Análisis interno y del - Pruebas técnicas
mercado. - Relevamiento de - Funcionamiento
3- Difusión referencias - Capacitación
Incorporación de personas
Reclutamiento y Selección
Reclutamiento: divulgar en el mercado las
oportunidades que la organización ofrece a personas
que poseen determinadas características.
La organización —que forma parte del mercado de
trabajo— envía una señal de oportunidades de
empleo a determinados candidatos que forman parte
del mercado de RRHH.
SE NECESITA
CAJERO
PRESENTAR
CV AQUÍ
RECLUTAMIENTO
ELABORACIÓN DE ANUNCIOS
• Definir cuáles son las ventajas de la empresa y del puesto.
• Establecer el sector de mercado de trabajo al que nos vamos a dirigir.
• Escoger adecuadamente el canal o portal de empleo en el que se considera
conveniente publicar el anuncio.
• Definir el contenido del mensaje que se quiere trasmitir.
• Considerar la necesidad tiempo en que queremos que la oferta esté activa.
• La marca o nombre de la empresa: Hay que analizar si conviene o no identificarse.
• Las características que debe contener un anuncio son:
• Motivación
• Información
• Selección
RECLUTAMIENTO
Crear una imagen positiva de la empresa
El simple anuncio indica que la empresa está bien porque está realizando
contrataciones.
• Sector al que pertenece.
• Si tiene filiales.
• Si la plantilla es grande, fomenta la imagen de empresa sólida.
• Los años de experiencia indican consistencia y seguridad de la empresa.
• Datos sobre el buen ambiente laboral lo que configurara una empresa atractiva.
• El horario, salario adecuado, beneficios extras, posibilidad de crecimiento.
RECLUTAMIENTO
Crear una imagen positiva de la empresa
El simple anuncio indica que la empresa está bien porque está realizando
contrataciones.
• Sector al que pertenece.
• Si tiene filiales.
• Si la plantilla es grande, fomenta la imagen de empresa sólida.
• Los años de experiencia indican consistencia y seguridad de la empresa.
• Datos sobre el buen ambiente laboral lo que configurara una empresa atractiva.
• El horario, salario adecuado, beneficios extras, posibilidad de crecimiento.
RECLUTAMIENTO
Aspectos que deben reunir los candidatos
• Titulación.
• Especialidad.
• Idioma, detallando el nivel.
• Años y tipo de experiencia.
• Personalidad y adaptación.
1. Funciones. Se deben describir con carácter general.
2. Jerarquía. Indicar el nivel de supervisión o la dependencia
directa con determinado nivel jerárquico.
3. Salario. En cuanto al salario conviene orientar sobre la franja.
1. Aprovecha mejor el potencial humano de la
VENTAJAS organización.
2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de
sus trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y
Interno su fidelidad a la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco
cambio en el contexto.
Reclutamiento
5. Requiere menor dedicación a la ubicación
organizacional que los nuevos miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los
candidatos son bien conocidos.
Externo
7. Costo financiero menor al reclutamiento
externo.
1. Introduce sangre nueva a la organización:
VENTAJAS talentos, habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón
Interno de la aportación de nuevos talentos y
habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque
Reclutamiento incluye nuevos conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
Externo 5. Incentiva la interacción de la organización
con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital
intelectual de forma más intensa y rápida.
DESVENTAJAS 1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
experiencias y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina
actual.
Interno
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio
humano actual de la organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y
Reclutamiento mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional
existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje
Externo continuo.
DESVENTAJAS 1. Afecta negativamente la motivación
de los trabajadores actuales de la
organización.
Interno 2. Reduce la fidelidad de los
trabajadores porque ofrece
oportunidades a extraños.
Reclutamiento 3. Requiere aplicar técnicas de selección
para elegir a los candidatos externos y
eso significa costos de operación.
4. Exige esquemas de socialización
Externo organizacional para los nuevos
trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e
inseguro que el reclutamiento interno
Principales técnicas para el reclutamiento externo
• Anuncios en diarios y revistas especializadas
• Agencias de reclutamiento
• Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones
• Carteles o anuncios en lugares visibles
• Candidatos referidos
• Consulta a los archivos de candidatos
• Reclutamiento virtual
• Bolsas de trabajo
Reacción del MRH ante el reclutamiento
Currículo vitae
• Datos personales
• Objetivos pretendidos
• Educación formal
• Formación específica
• Experiencia profesional
• Habilidades y calificaciones profesionales
• Referencias
SELECCIÓN
Análisis de CV
FORMAS
1.Subrayar los párrafos de interés que pueden guiamos en posteriores fases.
2.Utilizar un sistema de puntuaciones para cada uno de los requisitos
observados.
La clasificación de las candidaturas se clasifica en:
• Los que cumplen los requisitos.
• Los que no se ajustan plenamente.
• Los rechazados.
SELECCIÓN
La respuesta a las candidaturas
Es importante dar respuesta a todas las candidaturas
1.Para los que no se ajustan plenamente: deberá contener el
agradecimiento por su participación e indicarse:
1. Que el proceso selectivo aún no ha terminado por lo que es posible
que nos pongamos en contacto con ellos en un plazo aproximado.
2. Que en esta ocasión su candidatura no será considerada pero que
vuelva a intentarlo en futuras ocasiones.
2.Para los candidatos rechazados: Se les agradecerá su participación en el
proceso y se expondrá claramente que en esa ocasión no reúnen los
requerimientos exigidos y se les animará a que vuelvan a ponerse en contacto
con la empresa en futuros procesos selectivos.
Evaluar el reclutamiento
Medidas de criterio global
Puestos ocupados dentro del tiempo previsto
Puestos ocupados a bajo costo (costo por admisión)
Puestos ocupados por personas que permanecen más de un año en la empresa
Medidas de criterio orientadas al reclutador
Número de entrevistas realizadas
Porcentaje de los candidatos recomendados que son admitidos
Costo por entrevista
Medidas de criterio orientadas al método de reclutamiento
Número de candidatos calificados que se presentan/Número de candidatos que
se presentan
Costo por candidato
Calidad de los candidatos admitidos (desempeño, rotación)
Selección: proceso de elección y decisión
• Criterios científicos y estadísticamente definidos.
• La comparación permite comprobar quién posee
las condiciones deseadas y será aceptado
(aprobado) y quién no las posee (rechazado).
• Cuando hay varios candidatos aprobados para un
mismo puesto o competencias, se debe escoger a
uno de ellos.
Selección: proceso de elección y decisión
- Puesto a cubrir
- Competencias necesarias
Proceso de Selección:
comparación entre dos variables
Selección: proceso de elección y decisión
Responsabilidad de línea Función del staff
Decidir que se debe llenar un puesto Revisar el archivo de candidatos y/o llevar
vacante. a cabo el proceso de reclutamiento
Decidir cuáles deben ser las características Hacer las entrevistas para tamizar a los
básicas de los candidatos. candidatos que se presentan
Desarrollar técnicas de selección más
Entrevistar a los candidatos.
adecuadas
Evaluar y comparar a los candidatos con
Preparar y entrenar a los gerentes en las
base en los resultados de las entrevistas y
técnicas para entrevistar a los candidatos
de las demás técnicas de selección.
Decidir si se aprueba o rechaza a los Recurrir a las pruebas psicométricas o de
candidatos. personalidad, en caso necesario.
Asesorar a los gerentes y participar en el
Escoger al candidato final para el puesto
proceso de selección.
COMPETENCIAS LABORALES
OIT “Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un
puesto de trabajo en forma eficaz por poseer las calificaciones
requeridas para ello”.
■ TRANSVERSALES.- las que deben poseer todos los
integrantes de la organización.
Orientación al cliente Compromiso
Orientación a metas Integridad
■ ESPECÍFICAS.- para cierto colectivo de personas
Visión global Apego a la normativa
Autonomía Poder de síntesis
Comunicación fluida
Genéricas
Gerente General
Específicas
Gerente Gerente Gerente Gerente
Comercial Administrativo … Tecnología MKT
Vendedor Asistente Programador Especialista
Vendedor Asistente Desarrollador Especialista
Vendedor Cajero Asistente
Teoría del iceberg (Spencer & Spencer)
Lo que se hacer
COMPORTAMIENTOS
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
Quien soy
COMPETENCIAS
AUTOIMAGEN
VALORES
PERSONALIDAD
MOTIVACIÓN
ACTITUD
Talento individual= Capacidades + Compromiso + Acción
Capacidades Llega tarde
Desmotivado
“Puedo”
Compromiso
Acción
“Quiero”
“Actúo”
Talento individual
Buenas intenciones
ineficientes
¿QUÉ EVALUAMOS?
Pruebas de Pruebas Técnicas de
Entrevistas
Conocimiento Psicológicas simulación
CONOCIMIENTO
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
ACTITUD CONOCIMIENTO
HABILIDADES CONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN HABILIDADES
ACTITUD HABILIDADES
ESPECTATIVAS ACTITUD
MOTIVACIÓN
INTELIGENCIA
ESPECTATIVAS
Técnicas de selección: la entrevista
Dirigida o Libre
Estímulos
O
Reacciones
Observar comportamientos
Tipo de entrevista, según su formato
a) Entrevista estandarizada. Es la entrevista estructurada y con una ruta preestablecida a
efecto de obtener respuestas definidas.
Preguntas previamente elaboradas.
El entrevistador se basa en una lista (check list).
a) Entrevista dirigida. Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El entrevistador debe formular
las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de
respuesta o información requerida.
b) Entrevista no dirigida. Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas
ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y orientación queda
a criterio de cada entrevistador.
En una entrevista de selección no se debe improvisar
1. Planear con anticipación. Identificar los principales objetivos de la entrevista.
Prepararse para conocer más o comprobar la que cree que sabe.
2. Crear un clima favorable.
3. Analizar y evaluar:
El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su experiencia profesional anterior,
escolaridad, conocimientos y competencias.
El aspecto conductual, cómo se comporta el candidato durante la entrevista.
4. Evitar preguntas discriminatorias. No se deje llevar por ideas preconcebidas. Sea
objetivo.
5. Reservar un espacio para responder preguntas.
6. Cerrar la entrevista agradeciendo y brindar información sobre los próximos pasos del
proceso.
7. Anotar sus impresiones enseguida de la entrevista.
Pruebas de conocimientos o de capacidades
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, el grado de
capacidad o habilidad para ciertas tareas.
En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de
capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.
• Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada.
• Pruebas escritas.
• Pruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado.
Pruebas Psicológicas
Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se
basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas.
Pruebas Psicológicas: Teoría multifactorial de Thurstone
Factor G
Inteligencia General
La estructura mental de las personas la constituye un número de factores
relativamente
Factor V independientes,
Factor N en dondeFactor
cadaM uno es responsable
Factor R de
Aptitud Numérica …
Memoria Razonamiento
cierta aptitud.
Aptitud Verbal Asociativa abstracto
Capacidad
Redacción y Facilidad para Razonamiento
para manejar memorizar lógico
escritura
números eventos,
personas,
lugares, cosas
Expresión …
Cálculos Abstracción
escrita
Precisión de
Matemáticas Visión Global
las palabras
Pruebas Psicológicas: Las múltiples inteligencias de Gardner
Parte del supuesto de que las personas tienen siete tipos diferentes de
inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas habilidades
específicas.
1. Inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,
inductiva o también deductiva; El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del matemático, ingeniero, médico, técnico de informática.
2. La inteligencia verbal es la habilidad para la adquisición, formación y
procesamiento del lenguaje. El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del escritor, comunicador, actor, abogado, profesor, vendedor.
3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía,
para crear o interpretar música. El predominio de este tipo de inteligencia es
característico del músico, compositor, cantante.
Inteligencia espacial, corporal-cinésica, interpersonal, intrapersonal…
Pruebas Psicológicas: de Personalidad Globales o
Psicodiagnósticos
Revelan ciertos aspectos de las características superficiales de las
personas, como los determinados por el carácter y el temperamento.
Extravertido, Agradable, Consciente, Neurótico, Abierto a las experiencias.
Psicodiagnóstico de Rorschach
Prueba del árbol de Koch
Prueba de la figura humana de Machover
Técnicas de simulación – Juego de Roles – Role Playing
El candidato es sometido a una situación en la que se dramatiza
algún evento relacionado con el papel que desempeñará en la
organización y ello proporciona una visión más realista de su
comportamiento en el futuro. Pasos para desarrollar un juego de
rol
1. Definir cuál es la situación que se va a simular de acuerdo a las
competencias que se pretende evaluar.
2. Informar a los participantes sobre la situación a representar.
3. Opcional: se puede dar unos minutos a los participantes para preparar
su intervención.
4. Ejecutar el juego de rol.
Assessment Center
Se basa en la realización de múltiples actividades con el fin de
poner a prueba las competencias de los participantes.
Posibles actividades:
• Presentaciones
• Ejercicios escritos
• Juegos de Rol
• Discusiones grupales
• Estudios de caso
Assessment Center
Ventajas
• Permite observar a los candidatos en “acción”.
• Se pueden diseñar actividades en la que los participantes
deban enfrentarse a retos reales del cargo al cual se están
postulando.
• Múltiples evaluadores.
• Permite evaluar mas de una competencia al mismo tiempo.
• Permite evaluar a múltiples personas al mismo tiempo.
Assessment Center
Posibles actividades
Estudio de caso
• Situaciones que están directamente relacionados con el cargo al cual se
están postulando.
• Situaciones que no están vinculadas pero que permiten evaluar las
competencias que se esperan de dicha posición: capacidad de análisis,
solución de problemas, pensamiento sistémico.
• Puede ser individual o grupal.
Desde hace un mes usted es supervisor en la empresa SyS donde trabaja desde
hace más de 5 años.
Hoy se presentó un conflicto importante entre dos de los empleados de su
equipo. La situación fue tan grave que el gerente le manifestó que estaba
autorizado para despedir a los dos trabajadores. Debido a esta situación usted
ha citado a los trabajadores implicados a su oficina.
“Usted es el Presidente de … tiene X problemas y cuenta
con Z recursos…”
Tiene 15 minutos para planificar la estrategia que utilizará en esta
situación.
Assessment Center
Posibles actividades
Presentación
Se pedirá que se entregue y/o exponga una presentación sobre algún tema
relacionado o no con el cargo.
Competencias a evaluar:
• Poder de síntesis
• Organización y planificación
• Priorización
• Comunicación
• Pensamiento analítico
• Conocimiento específicos
Assessment Center
Posibles actividades
Discusiones grupales
Puede ser un tema de interés general o relacionado con el cargo.
Un observador debe participar en la actividad para guiar la conversación a
temas que ayuden a observar las competencias que se pretenden medir.
- Trabajo en equipo - Claridad en la expresión de ideas
- Persuasión - Capacidad de escucha
- Comunicación - Calidad de los aportes realizados
- Solución de problemas - Proactividad
- Liderazgo - Enfoque en los hechos
- Asertividad - Visión global
- Introversión / Extroversión
Inducción o Sociabilización
Objetivos
1. Reducir la ansiedad de las personas.
2. Reducir la rotación.
3. Ahorrar tiempo.
4. Generar expectativas realistas.
Asuntos Organizacionales
Elementos de la Inducción
• Misión, Visión y los objetivos estratégicos
• Políticas y directrices de la organización. Reglas y procedimientos internos.
• Estructura de la organización y sus unidades organizacionales
• Productos y servicios ofrecidos por la organización
• Distribución física de las instalaciones
Beneficios ofrecidos
• Horario de trabajo y descanso
• Documentación a presentar
• Prestaciones sociales que ofrece la organización
Deberes
• Descripción del puesto
• Forma de evaluar el desempeño
Relaciones
• Presentación con los superiores y compañeros de trabajo.
Fuente: I. Chiavenato
Eficiencia y eficacia en el Proceso de Selección
Eficiencia: hacerlo correctamente. Saber entrevistar, aplicar
pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas,
imprimir rapidez y agilidad en la selección, contraer un mínimo
de costos de operación.
Eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos:
saber atraer a los mejores talentos a la empresa.
Proceso de Selección exitoso
1.Entender las necesidades de la empresa.
2.Basarse en perfiles actualizados.
3.Tener claridad del valor en el MRH.
4.Claridad del anuncio.
5.Entrevistar por competencias.
6.Indagar sobre la personalidad.
7.Buscar en plataformas digitales.
