CARÁTULA

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA AGROPECUARIA DE MANABÍ

MANUEL FÉLIX LÓPEZ

DIRECCIÓN DE CARRERA: ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL CON MENCIÓN

ESPECIAL EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

MODALIDAD: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

TEMA:
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA
MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDA EL
CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE

AUTORAS:
SHIRLEY GABRIELA BALDERRAMO VÉLEZ
JOSSELYN LISSETT LARA GARCÍA

TUTORA:
LIC. MARICELA GONZÁLEZ BRAVO, Mgs.

CALCETA, JULIO 2020

 ii

DERECHOS DE AUTORÍA

SHIRLEY GABRIELA BALDERRAMO VÉLEZ y JOSSELYN LISSETT LARA

GARCÍA declaran bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra
autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún grado o
calificación profesional, y que hemos consultado las referencias bibliográficas
que se incluyen en este documento.

A través de la presente declaración cedemos los derechos de propiedad

intelectual a la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí “Manuel
Félix López”, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual y su
reglamento.

…………………………..……………... ………………………………….

SHIRLEY G. BALDERRAMO VÉLEZ JOSSELYN L. LARA GARCÍA

 iii

CERTIFICACIÓN DE TUTORA

Lcda. Maricela González Bravo certifica haber tutelado el proyecto titulado

EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA MEJORA DE
LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE, que ha sido desarrollada por SHIRLEY GABRIELA BALDERRAMO
VÉLEZ y JOSSELYN LISSETT LARA GARCÍA, previa la obtención del título
de Ingeniera Comercial con Mención Especial en Administración Pública, de
acuerdo al REGLAMENTO PARA LA ELABORACIÓN DE TRABAJO DE
TITULACIÓN DE LA UNIDAD DE TITULACIÓN ESPECIAL, de la Escuela
Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López.
 iv

APROBACIÓN DEL TRIBUNAL

Los suscritos integrantes del tribunal correspondiente, declaran que han

APROBADO el trabajo de titulación EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE
BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE, que ha sido propuesta y
desarrollada por SHIRLEY GABRIELA BALDERRAMO VÉLEZ y JOSSELYN
LISSETT LARA GARCÍA, previa la obtención del título de Ingeniera Comercial
con Mención Especial en Administración Pública, de acuerdo al REGLAMENTO
PARA LA ELABORACIÓN DE TRABAJO DE TITULACIÓN de la Escuela
Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López.

…………………………………………. ………………………………………..
LCD. FÁTIMA E. PALACIOS BRIONES, M.Sc. ING. MARIE L. VELÁSQUEZ VERA, M,Sc.

MIEMBRO SECRETARIA

………………………………………………………….
ING. QUINCHE JEORGE V. MENDOZA GARCÍA, M.Sc

PRESIDENTE
 v

AGRADECIMIENTO

Mi eterno agradecimiento a Dios por ser mi guía espiritual constante en la

realización de mis metas y de mi vida en general.

A mis padres Carmita Vélez Solórzano y Fernando Balderramo Barberán que

han sido parte fundamental de este proceso ya que con su esfuerzo y sacrificio
han permitido que hoy se cristalice tan importante objetivo.

A la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López

por abrirme las puertas y brindarme una educación de excelencia.

A mi novio Cesar Cedeño le agradezco por motivarme a seguir adelante y

apoyarme en todo lo que me propongo.

..………………………………………

SHIRLEY G. BALDERRAMO VÉLEZ

 vi

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento total a Dios por ser la luz que ilumina el camino de mi diario
vivir, gracias a su voluntad me permite lograr una de mis metas como es
culminar esta etapa llena de éxitos.

A mi madre, Norma García Mendoza por ser esa persona incondicional en todo
momento, por darme su apoyo moral y económico, a mis demás familiares que
de una u otra forma han formado parte del cumplimiento de esta meta.

A la Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí Manuel Félix López,

que me ha brindado la oportunidad de una educación de calidad y en la cual he
forjado mis conocimientos día a día.

A todas las personas que directa o indirectamente contribuyeron al logro de este

trabajo.

…………………….…………….

JOSSELYN L. LARA GARCÍA

 vii

DEDICATORIA

A Dios, ser supremo, por permitirme haber llegado hasta este momento tan
importante de mi vida.

Dedico este triunfo a mis amados padres Carmita Vélez Solórzano y Fernando
Balderramo Barberán, por siempre estar presente en los momentos importantes
de mi vida y ser mi apoyo permanente durante estos años de lucha constante, de
gratas vivencias y éxitos, de momentos y alegrías y también de angustias para
poder cumplir mis objetivos y alcanzar uno de mis más grandes anhelos,
culminar mi carrera profesional.

…….………………………………………

SHIRLEY G. BALDERRAMO VÉLEZ

 viii

DEDICATORIA

Este trabajo quiero dedicarlo primeramente a Dios por darme la vida y

oportunidad de triunfar en esta nueva etapa como profesional.

A mi madre por darme su amor y comprensión durante todo este proceso

estudiantil.

A mi hija Ashly Sarahí por ser ese motor principal en cada paso que doy, siendo
mi fuente de inspiración.

A todas aquellas personas que hicieron posible de una u otra manera que
alcanzara lo propuesto.

…………………….……………

JOSSELYN L. LARA GARCÍA

 ix

CONTENIDO GENERAL

DERECHOS DE AUTORÍA........................................................................................... ii
CERTIFICACIÓN DE TUTORA ................................................................................... iii
APROBACIÓN DEL TRIBUNAL ................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... vi
DEDICATORIA ........................................................................................................... vii
DEDICATORIA .......................................................................................................... viii
CONTENIDO GENERAL ............................................................................................. ix
CONTENIDO DE CUADROS Y FIGURAS ................................................................. xii
RESUMEN ................................................................................................................. xiii
PALABRAS CLAVE ........................................................................................................................ xiii
ABSTRACT ............................................................................................................... xiv
KEY WORDS ................................................................................................................................ xiv
CAPÍTULO l. ANTECEDENTES ................................................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 1
1.2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 2
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 3
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................. 3
1.4. IDEA A DEFENDER .................................................................................................................. 3
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 4
2.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS ..................................................................................................... 4
2.2. SERVICIO PÚBLICO ................................................................................................................. 4
2.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO PÚBLICO ..................................................................... 5
2.2.2. PRINCIPIOS DEL SERVICIO PÚBLICO................................................................................ 6
2.2.3. EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL SERVICIO PÚBLICO ........................................................... 6
2.3. SERVIDOR PÚBLICO ............................................................................................................... 7
2.4. GESTIÓN................................................................................................................................. 9
2.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................................................... 9
2.5.1. PROCESO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA ................................................................ 10
2.5.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA........................................................ 14
2.6. SALUD PÚBLICA ................................................................................................................... 15
2.7. CENTRO DE SALUD............................................................................................................... 16
2.8. INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................................. 17
2.8.1. ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN ..................................... 17
 x

2.8.2. TIPOS DE INDICADORES ................................................................................................ 18

2.9. DESEMPEÑO LABORAL ........................................................................................................ 19
2.9.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO...................................................................................... 20
2.10. PLAN DE MEJORA .............................................................................................................. 21
2.10.1. VENTAJAS DEL PLAN DE MEJORA ............................................................................... 21
2.10.2. DESVENTAJAS DEL PLAN DE MEJORA ......................................................................... 22
CAPÍTULO III. DESARROLLO METODOLÓGICO..................................................... 24
3.1. UBICACIÓN........................................................................................................................... 24
3.2. DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 24
3.3. VARIABLES DE ESTUDIO ....................................................................................................... 24
3.4. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 25
3.4.1. INDUCTIVO ................................................................................................................... 25
3.4.2. DEDUCTIVO .................................................................................................................. 25
3.4.3. ANALÍTICO .................................................................................................................... 26
3.5. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................. 26
3.5.1. ENTREVISTA .................................................................................................................. 26
3.5.2. INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................... 27
3.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 28
3.6.1. CAMPO ......................................................................................................................... 28
3.6.2. BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................. 29
3.7. HERRAMIENTAS ................................................................................................................... 29
3.7.1. SEMÁFORO ................................................................................................................... 29
3.7.2. ESCALA DE LIKERT ......................................................................................................... 29
3.8. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 30
FASE 1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE
SALUD TIPO C CHONE. ............................................................................................................ 30
FASE 2. APLICAR INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
DEL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE. ................................................................................. 31
FASE 3. PROPONER UN PLAN DE MEJORA QUE TOME EN CUENTA ESTRATEGIAS A SEGUIR EN
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE. ................................................................................................................................... 31
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................... 32
4.1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE SALUD
TIPO C CHONE............................................................................................................................. 32
4.2. APLICAR INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE. ............................................................................................ 43
 xi

4.3. PROPONER UN PLAN DE MEJORA QUE TOME EN CUENTA ESTRATEGIAS A SEGUIR EN LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.
.................................................................................................................................................... 50
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 53
5.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 53
5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 55
ANEXOS..................................................................................................................... 60
ANEXO 1. MODELO DE OFICIO DE ENTREVISTA DIRIGIDO AL DIRECTOR DEL CENTRO DE SALUD
TIPO C CHONE............................................................................................................................. 61
ANEXO 2. MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL DIRECTOR DEL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE. ....................................................................................................................................... 62
ANEXO 3. AUTORAS APLICANDO ENTREVISTA AL DIRECTOR DEL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE. ....................................................................................................................................... 64
 xii

CONTENIDO DE CUADROS Y FIGURAS

Cuadro 4.1. POA Institucional del Centro de Salud Tipo C Chone ..................... 36

Cuadro 4.2. Evaluación de los puestos de trabajo del Centro de Salud Tipo C
Chone ............. ......................................................................................................42

Cuadro 4.3. Aplicación de los indicadores de gestión a las actividades del POA
Institucional del Centro de Salud Tipo C Chone .................................................. 46

Cuadro 4.4. Matriz de semáforo y rangos de cumplimiento ................................ 48

Cuadro 4.5. Aplicación de la herramienta del semáforo a los indicadores del POA
Institucional del Centro de Salud Tipo C Chone .................................................. 48

Cuadro 4.6. Aplicación de la escala de Likert a las deficiencias del POA

Institucional del Centro de Salud Tipo C Chone .................................................. 50

Cuadro 4.7. Propuesta del Plan de mejora ......................................................... 54

Figura 1. Gestión administrativa ......................................................................... 14

Figura 4.1. Organigrama del Centro de Salud Tipo C Chone. ........................... 35

 xiii

RESUMEN

Con el objetivo de evaluar la gestión administrativa del Centro de Salud Tipo C

Chone para mejorar la calidad del servicio, mediante la utilización del método
deductivo se realizó una indagación a partir de teorías científicas y legales que
le dieron un sustento a la investigación, se delimitaron cada una de las
actividades que influyeron tales como: identificar los procesos de la gestión
administrativa de la entidad, donde se logró analizar que el POA institucional
diseña metas hacia un cumplimiento de los procesos operativos de la unidad y
que existe una cobertura positiva para atender la demanda, sin embargo,
existen problemas para el abastecimiento de medicamentos, materiales e
instrumentos. Posteriormente por medio del método inductivo se utilizaron
técnicas de investigación como entrevista al Director encargado con el fin de
evaluar la gestión administrativa determinando que el presupuesto asignado no
permite cubrir las necesidades y procedimientos establecidos en el POA, por lo
que existe una deficiente retribución de insumos para cumplir con los objetivos
establecidos; en secuencia a través de los indicadores de gestión se
diagnosticó una sobreutilización de los recursos humanos debido a que no se
cumple con el número de pacientes programados en el día; así mismo se
observa un incumplimiento en los procedimientos enfocados a mejorar el
rendimiento de los recursos humanos por medio de capacitaciones. Por último,
con los resultados obtenidos se planteó la propuesta de acciones de mejora
donde se consideran nuevas estrategias que ayudará a mejorar la eficacia y
eficiencia de la gestión administrativa.

PALABRAS CLAVE
Gestión, salud, indicadores, plan de mejora.
 xiv

ABSTRACT

With the aim of evaluating the administrative management of the Type C Chone
Health Center to improve the quality of the service, by using the deductive
method, an investigation was carried out based on scientific and legal theories
that supported the research, they were delimited each of the activities that
influenced such as: identifying the entity's administrative management
processes, where it was possible to analyze that the institutional POA designs
goals towards compliance with the unit's operational processes and that there is
positive coverage to address the demand, however, there are problems in the
supply of medicines, materials and instruments. Subsequently, by means of the
inductive method, investigation techniques were used as an interview with the
Director in charge in order to evaluate the administrative management,
determining that the assigned budget does not allow to cover the needs and
procedures established in the POA, so there is a deficient payment of inputs to
fulfill the established objectives; in sequence, through the management
indicators, an overuse of human resources was diagnosed due to the fact that
the number of patients scheduled for the day was not met; Likewise, a non-
compliance is observed in the procedures focused on improving the
performance of human resources through training. Finally, with the results
obtained, the proposal for improvement actions was considered, where new
strategies are considered that will help improve the effectiveness and efficiency
of administrative management.

KEY WORDS

Management, health, indicators, improvement plan.

 CAPÍTULO l. ANTECEDENTES

1.1. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La Constitución de la República del Ecuador (2008) en su sección segunda del

artículo 362 establece que “la atención de salud como servicio público se
prestará a través de las organizaciones gubernativos, privadas, autónomas,
comunitarias y aquellas que ejecuten las medicinas ancestrales, disyuntivas y
complementarias”. (p.5). Dado esta definición la salud pública es un servicio
muy fundamental para mejora la calidad de vida de la ciudadanía en general

El Ministerio de Salud Pública dispone que los establecimientos del primer nivel
son los centros de salud tipo A, B, C con la capacidad de atender a la población
en todo el territorio ecuatoriano (MSP, 2018, p.6).

Los Centros de Salud Tipo C son establecimientos que pertenecen al primer

nivel de atención del Sistema Nacional de Salud con la responsabilidad
poblacional de 25.001 - 50.000 habitantes, éstos están encargados de la
promoción, prevención, rehabilitación y cuidados paliativos (Malo, 2013, p.5).
Las evaluaciones médicas en este nivel determinan si el paciente requiere de
un especialista para luego acudir a centros de salud de segundo nivel
(hospitales) mediante la emisión de una referencia.

Freddy Saldarriaga, coordinador zonal del MSP, confirmó que el Modelo de

Atención Integral de Salud, deben resolver el 80% del total de atenciones. El
segundo nivel (hospital básico y general) debe cubrir el 15% de las
enfermedades, mientras que el tercer nivel (especialidades) un 5% (El Diario,
2018).

El Centro de Salud Tipo C Chone fue inaugurado en el 2017 con una inversión
de $5´589.782.77 (sin IVA) con la disposición de 22 servicios incluidos
rehabilitación integral, partos y emergencia las 24 horas (Muñoz, 2015, p.9).

La calidad parte básicamente cuando la población está informada sobre los

servicios que presta este centro de salud, se considera además que los
 2

profesionales de esta entidad brinden a la ciudadanía un servicio de calidad y

calidez. Se puede decir como premisa que una de las grandes problemáticas es
el desconocimiento de la ciudadanía sobre los servicios, unido a esto esta
institución ha sido afectada en la reducción de profesionales en el área de salud
a nivel nacional y la quejas existente de la asignación de tardía de turnos
mediante el call center 171, razón que ha llevado a los investigadores a
identificar los inconvenientes existente en este centro de salud y proponer
posibles alternativas de solución a los problemas encontrados mediante la
propuesta de un plan de mejora.

De acuerdo a la problemática existente se plantea la siguiente interrogante:

¿Cómo se mejora la calidad del servicio que brinda el Centro de Salud Tipo C
Chone con la evaluación de la gestión administrativa?

1.2. JUSTIFICACIÓN

Desde el punto de vista legal esta investigación corrobora lo que se plantea en

la Constitución de la República del Ecuador (2008) en su sección séptima del
artículo 32 donde se indica que la salud “Es un derecho que garantiza el Estado
dentro de su estructura, cuya ejecución está vinculada al ejercicio de otros
derechos (p.7).

El Plan Nacional para el Buen Vivir (2017), establece que, para lograr un
desarrollo integral de la población, es fundamental garantizar una vida
saludable y promover las condiciones hacia una vida digna.

Económicamente contribuye de manera general a la sociedad, en las familias

más vulnerables, con la eliminación de costes asociados al recibir la atención
gratuita y los respectivos medicamentos, según sea el caso. En el aspecto
social es de vital importancia, la salud es un servicio que debe ser recibido por
los ecuatorianos sin distinción de clases sociales ni edades, por ende, se la
debe de gozar a plenitud como lo establece la Constitución, a través de los
 3

funcionarios o servidores públicos en las respectivas instituciones, con

estándares de calidad y calidez, de forma eficiente y eficaz.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Evaluar la gestión administrativa del Centro de Salud Tipo C Chone para la

mejora de la calidad del servicio.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar los procesos de la gestión administrativa del Centro de Salud

Tipo C Chone.
• Aplicar instrumentos para la evaluación de la gestión administrativa del
Centro de Salud Tipo C Chone.
• Proponer un plan de mejora que tome en cuenta estrategias a seguir en la
gestión administrativa del servicio que brinda el Centro de Salud Tipo C
Chone.

1.4. IDEA A DEFENDER

La calidad del servicio que brinda el Centro de Salud Tipo C Chone se beneficia
con la propuesta de un plan de mejora.
 CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

2.1. INSTITUCIONES PÚBLICAS

Para Astudillo (2016, p.11) en la actualidad las instituciones públicas ponen

especial interés en fomentar el compromiso y pertinencia con el desarrollo de la
organización por lo que los procesos de gestión de talento humano se realizan
con el apoyo de la tecnología que conlleva a los funcionarios a brindar un
servicio eficiente y eficaz.

En el artículo 315 de la Carta Magna (2008) establece que el Estado constituirá

la conformación de las empresas públicas para la gestión de sectores
estratégicos, al igual que el aprovechamiento efectivo y sustentable de
recursos naturales o de bienes públicos hacia el desarrollo de otras acciones
económicas.

Según Rocha (s.f.) “las instituciones públicas son aquellos núcleos de

preceptos jurídicos que regulan relaciones de igual naturaleza, personificados
de órganos constitucionales y de contenido público”. (p.13)

Las instituciones públicas dependen y reciben aportes del Estado, son

entidades encargadas de brindar servicio a los usuarios de una manera eficaz,
eficiente y de calidad, logrando así satisfacer las necesidades que tiene la
ciudadanía en general.

2.2. SERVICIO PÚBLICO

Para Lazarte (2015, p.4) el servicio público es entendido como un concepto

instrumental, que se aplica en virtud del cual el Gobierno mantiene la
autoridad de facultar o no su prestación al sector privado. De esta forma el
servicio público es ilustrado como toda actividad susceptible de ser ejecutado
económicamente, respecto de la cual el Gobierno dispone de la facultad
discrecional de otorgar o no su explotación en el mercado.
 5

De igual forma Marienhoff (2015) sostiene que es toda actividad de la

Administración Pública, o de los particulares o administrados, que tiende a
satisfacer necesidades o intereses de carácter general cuya índole o
gravitación, en el supuesto de actividades de los particulares o administrados,
requiera el control de la autoridad estatal. (p.6)

El servicio público es un compendio de acciones destinadas a satisfacer las

necesidades de la ciudadanía a través de instituciones que pertenecen al
sector público, en ocasiones estos servicios son: la educación, salud,
transporte, seguridad, entre otros.

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO PÚBLICO

Para Barazarte (2015) el sistema y el ordenamiento jurídico de las

características que los rige, las figuras más resaltantes de los servicios
públicos pueden establecerse así:

• Debe desempeñarse de manera permanente, es decir, de forma regular

y duradera para permita satisfacer las necesidades de las comunidades
por sobre los intereses de quienes los prestan.
• La prestación efectiva del servicio público no debe precisar
principalmente fines de lucro; porque en ocasiones es visto la aplicación
de interés de la comunidad sobre los personales de una entidad pública.
(p.7)

De igual forma Gordillo (2017) indica que, las características de un servicio

público son:

• Continuidad: está relacionada hacia la definición que maneja el servicio,

estableciendo una estrecha relación del procedimiento que tiene que aplicar
hacia el beneficio de la comunidad.
• Regularidad: dispone de una relación que debe de mantener el servicio
público ante la disposición de reglas, leyes o políticas para disponer de un
eficiente desarrollo del órgano público.
 6

• Uniformidad: esta característica establece que debe de existir uniformidad

hacia la entrega del servicio pública satisfaciendo las necesidades de la
comunidad.
• Obligatoriedad: este establece que el servicio público debe cumplirse hacia
las necesidades de la ciudadanía cumpliendo con cada uno de los objetivos
que se hayan establecido.
• Permanencia: Las actividades del servicio público se mantendrán siempre y
cuando no cambien las necesidades a las cuales ha sido creado, de ser el
caso se eliminará y pasará a ser privado sin estimar su existencia.

De esta forma se establece que el servicio público se caracteriza porque el

Estado es el encargado de brindarlo a la ciudadanía, en muchas ocasiones
gratuitamente y en otras con un pequeño costo, este se da bajo el
cumplimiento de la ley sin ningún tipo de discriminación.

2.2.2. PRINCIPIOS DEL SERVICIO PÚBLICO

La Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP, 2018), establece de manera

esencial dentro del artículo 1, los siguientes principios esenciales hacia la
calidad del servicio público: disposición, calidez, competitividad, continuidad,
descentralización, desconcentración, eficacia, eficiencia, y universalidad que
permita promover la interculturalidad, identidad y la no discriminación.

Esta ley también establece que esta actividad se regirá bajo valores y principios
siempre encaminados a la integración y respeto de las diferentes etnias y
diversidad cultural en ejercicio del derecho de la no discriminación en el país.

2.2.3. EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL SERVICIO PÚBLICO

De acuerdo con Doimeadiós y Rodríguez (2015, p.23), el indicador de

eficiencia dentro del sector público encaminado a mantener una calidad hacia
la eficacia de este sector, sintetiza cada una de las funciones principales que
 7

debe cumplir el Estado. Dado que estas están agregadas en siete

dimensiones del accionar estatal.

Mediante el establecimiento de esta teoría el análisis de eficiencia en el sector

público debe presentar la capacidad del Estado para alcanzar cada uno de los
objetivos de política establecidos, es decir, mantener una totalidad eficacia.
De no ser el caso dicha evaluación de actividades dentro de la eficiencia,
hacia la disponibilidad de la cantidad de recursos necesarios para maximizar
el impacto del accionar público, presentaría riesgos inmediatos.

Figura 2.1. El indicador de performance del Sector público.

Fuente: Doimeadiós y Rodríguez (2015).

En efecto se conoce que la eficacia es la consecución de los objetivos con la

pertinencia posible y la eficiencia es la optimización de los recursos disponibles
para el cumplimiento de objetivos planteados, básicamente tiene que ver con el
uso correcto y razonable en este caso de los recursos públicos.

2.3. SERVIDOR PÚBLICO

La Constitución de la República del Ecuador (2008) en su sección tercera en su

artículo 229.- establece que servidoras o servidores públicos son todas las
personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios
 8

o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público. De tal manera
que estas personas que trabajen en la administración pública están llamadas a
dar un servicio de calidad a los ciudadanos a fin de satisfacer las principales
necesidades, básicas y colectivas. (p.5)

De acuerdo con la LOSEP (2016) en su artículo 4, servidoras y servidores

públicos son todas las personas que en cualquier forma o a cualquier título
trabajan, prestan servicios o ejercen un cargo, función o dignidad dentro del
sector público, supeditados al Código del Trabajo. (p.5)

Paralelamente, la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, en

su artículo 2 define al servidor público como: “persona natural legalmente
nombrada para prestar servicios remunerados en instituciones de Derecho
Público o instituciones del Derecho Privado, con finalidad social o pública".
(LOSCCA, 2018, p.6).

También Raffino (2019) señala que los servidores públicos son quienes laboran
para representar las actividades fundamentales del Estado, donde mediante los
procedimientos de los servicios públicos satisfacen las necesidades de una
sociedad, es así que los servidores públicos son una diferencia de funcionarios
del Estado, dado que no todo servidor público es funcionario tiene que ver con
la aplicación de los lineamientos básicos de ser un gestor público”. (p.6).

En el mismo orden de las ideas, Muller (2016, p.3) afirma que los servidores
públicos en ocasiones son representantes de elección popular, destinados a
ser los miembros del poder, los funcionarios y empleados y, en general, hacia
el desempeño de los procesos que ejecutan para satisfacer cada uno de los
requerimientos que disponga el sector público.

En otras palabras, el servidor público es la persona que ejerce como tal el

servicio público a través de una institución pública, regidos por la Ley Orgánica
del Servicio Público que establece sus derechos y obligaciones.
 9

2.4. GESTIÓN

Según Huergo (2016, p.5) la gestión es exitosa siempre y cuando no se refiera

a un equilibrio de fuerzas o hacia la estabilidad de un cumplimiento efectivo de
las actividades del que coordina o establece hacia su función.

El autor aclara que no se puede hablar de gestión cuando solo se refiere al

equilibrio de fuerzas o la estabilidad lograda a partir de las habilidades de quien
coordina o conduce, al considerar que la gestión es el conjunto de acciones
que permite cumplir con los procedimientos o actividades establecidas, es decir
llevar a cabo diligencias que se realizan con el fin de lograr objetivos; además,
es la acción de administrar y gestionar.

2.5. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

La gestión administrativa y financiera requiere de una adecuada toma de

decisiones que les facilita a las empresas mantenerse en un mercado muy
competitivo. Sobre lo manifestado, la gestión administrativa y financiera permite
a las empresas tener un buen desenvolvimiento en todas sus áreas y de todos
sus recursos para tener una solvencia y capacidad de crecimiento dentro y
fuera de la misma. (Velásquez, Ponce, Coello, 2016, p.7).

Para Ramírez y Calderón (2017) “la gestión administrativa es la puesta en

práctica de cada uno de los procesos de la administración; éstos son: la
planificación, la organización, la dirección, la coordinación o interrelación y
el control de actividades de la organización”. (p.3). Es necesario tener presente,
que al inicio de toda actividad empresarial o la puesta en marcha de una
empresa; de los procesos establecidos teóricamente, a su inicio, se debe
contar con una planificación; y, como acto seguido la organización.

Gestión administrativa comprende el plan de organización y los elementos y

registros que conciernen a los procesos de decisión que llevan a la
autorización de las actividades por parte de la gerencia de manera que fomenta
 10

la eficiencia de las operaciones, la observancia de la política prescrita y el logro

de las metas y los objetivos programados. (Coque, 2016, p.8).

Por lo que se hace necesario implementar procedimientos administrativos y

financieros apropiados para que sean separadas las actividades de los
departamentos administrativos, financieros y técnicos, de forma tal que su
personal pueda cumplir con todos los objetivos empresariales.

Villanueva citado por Arboleda (2016) indica que la investigación por la gestión
del conocimiento surgió por el reconocimiento que las instituciones públicas de
servicios de salud no podían estar funcionando ajenas a los cambios
acelerados que presenta la sociedad actual, debido al avance en las
tecnologías de la información y las comunicaciones. (p.5)

La gestión administrativa es la utilización de los recursos disponibles a través

del proceso administrativo como es la planeación, organización, dirección y
control de las actividades que conllevan a la ejecución de los objetivos
planteados.

2.5.1. PROCESO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Según Barrera (2018) indica que el proceso administrativo “son las distintas
actividades y funciones que se efectúan con el objeto de ordenar de forma
adecuada, las diferentes actividades en la empresa incluyendo la moderna”.
(p.4)

Planeación

Para Robbins y Coulter (2015) “la planeación es pensar con anticipación en las
metas y acciones, y basar esos actos en algún método, plan o lógica. Los
planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos idóneos para alcanzarlos”. (p.5) Planear consiste en determinar
las metas de las organizaciones. Una vez que estas se definen, se establecen
 11

los objetivos para alcanzarlos de manera sistemática, las relaciones y el tiempo

son fundamentales para estas actividades.

Organización

Según Naumov (2015) “la organización es una parte del proceso administrativo
en la cual se integran y coordinan de manera ordenada y secuencial y con
base en las necesidades de la empresa todos los recursos humanos,
materiales, tecnológicos y económicos, para lograr la visión establecida y
trascender en el futuro previa adaptación a los nuevos escenarios y
tendencias”. (p.2)

Dirección

Benjamín y Fincowsky (2015) refieren a la dirección como el proceso de guiar y

proveer el soporte necesario de parte del gerente hacia las personas para:

• Establecer los criterios del desempeño y comunicarlos a los empleados.

• Examinar el trabajo realizado.
• Evaluar el desempeño Identificar las metas específicas de evaluación de
desempeño.
• Discutir la evaluación con el empleado contribuyan con eficacia el logro
de las metas de la organización por medio de un desempeño elevado de
los trabajadores. (p.10)

Control

Hellriegel, Jackson, y Slocum (2016) entiende que “controlar es la medición y

corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y
los planes diseñados para alcanzarlos se logren, lo que constituye una forma
adecuada de armonizar objetivos con control”. (p.13)
 12

Planificación: Proceso que

señala en forma anticipada
cada acción o actividad
(Anzola, 2015)

Control: Supervición del

trabajo de otros y los Organización:
resultados obtenidos para GESTIÓN coordinación de los
asegurar que se alcacen ADMINISTRATIVA recursos materiales y
los propositos tal como humanos (Anzola,
fueron planteados 2015).
(Anzola, 2015).

Dirección: se puede entender

como la capacidad de guiar y
motivar a lo trabajadore para
conseguir los objetivos de la
empresa (Anzola, 2015).

Figura 1. Gestión Administrativa, Anzola (2015).

El proceso de la gestión administrativa se debe emplear el proceso

administrativo como es la planificación, organización, dirección y control de las
actividades. La importancia de la aplicación de este proceso es que ayuda a la
sistematización y organización de las acciones a tomar.

Para Ávalos, Puente, Viñan, Carrasco (2017) “el proceso administrativo es

una técnica que norma y guía las actividades de los diferentes elementos de
dichos procesos, constituyendo la toma de decisiones en la esencia de la
administración y es el principal elemento de la Dirección”. (p.6)

Los elementos del proceso administrativo son: planeación, organización,

dirección y control, resultan de mayor importancia para la empresa dentro del
sistema de toma de decisiones.

• La planeación, dentro de ella se tienen que aplicar los siguientes

delineamientos: investigación del entorno de la empresa, planteamiento
 13

de objetivos, estrategias, políticas, así como acciones a ejecutar en el

corto, medio y largo plazo.

Dentro de la gestión cultural se aplica en todo momento la planeación; por

medio de sus tres etapas principales, la adquisición de datos de entrada que
es la información sobre el pasado y presente del ambiente interno y externo
de la organización en este caso cultural, esta primera etapa permite llevar a
cabo un análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas
(DOFA) e identificar las situaciones con que deben lidiar el gestor o
administrador. (Hernández, 2017, p.6).

• La organización, consiste en el diseño de estructuras, procesos,

sistemas, métodos y procedimientos tendientes a la simplificación y
optimización del trabajo, comportamientos que han de respetar todas las
personas que se encuentran dentro de la empresa.

También para Hernández (2017) “es fundamental para el gestor cultural la

creación del buen ambiente de trabajo, una organización es la consecuencia
de la coordinación del trabajo de todos, es la búsqueda del esfuerzo de todos,
así como el permanente análisis de los procesos culturales y el análisis de lo
que los consumidores y espectadores necesitan y esperan del sector”. (p.12)

• La dirección, dentro de ella se encuentra la ejecución de los planes, la

motivación, la comunicación y la supervisión para alcanzar las metas de
la organización.

El proceso de dirección consiste en realizar las actividades planteadas, que

implican un gasto de energía física e intelectual. La naturaleza de las
actividades varía mucho de un caso a otro, de acuerdo con el tipo de
organización, los objetivos, lo establecido en los planes, la competencia de las
personas, la disponibilidad de los recursos y otros factores.

• El control, es la función que se encarga de evaluar el desarrollo de lo

planeado y lo ejecutado.
 14

De igual forma Hernández (2017) define que el proceso de control está

vinculado a la realización de objetivos, lo que implica disponer de información
sobre ellos y sobre las actividades encaminadas a lograrlos. Este proceso
produce y utiliza información para tomar decisiones. La información y las
decisiones de control permiten mantener cualquier sistema orientada hacia el
objetivo”. (p.8)

2.5.2. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Ramírez et al., (2017) mencionan que la importancia de la gestión

administrativa en el desarrollo empresarial; es en el conocimiento pleno de la
administración de negocios, ya que conlleva a ser eficientes, efectivos y
económicos en la conducción de su empresa. (p.6).

Para Mendoza (2017, p.12), “la gestión administrativa tiene un carácter

sistémico, al ser portadora de acciones coherentemente orientadas al logro de
los objetivos a través del cumplimiento de las funciones clásicas de la gestión
en el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar”. En dicha
gestión, la innovación empresarial tiene un papel preponderante pues se
considera una mejora en el modelo de negocio empresarial, sin embargo,
resulta novedoso realizar cambios organizacionales, innovaciones productivas
o tecnológicas en la propuesta de un negocio al mercado con el fin de ser más
eficiente y alcanzar un mejor posicionamiento, o crear un mercado totalmente
nuevo donde no existan competidores.

De acuerdo con Bazan (2015, p.24), “un administrador en salud debe tener una
visión holística e integral del sistema; por ello, su quehacer rebasa la
administración de una clínica, hospital, unidad médica o centro de salud, deben
ser capaces del diseño (planeación), desarrollo (operación), sistematización
(orden y registro), evaluación y retroalimentación (análisis y reorientación de
acciones y metas) de los planes de trabajo tanto a nivel federal como estatal”.

Debido a una necesidad inherente al conocimiento del campo de la salud, los

puestos administrativos de una alta jerarquía dentro del sistema de salud son
 15

ocupados por personal médico o de áreas afines, lo que indica que la toma de
decisiones administrativas se centra en profesionales cuyo perfil se ajuste a
esta área.

La importancia de la gestión administrativa reside básicamente porque ayuda al

administrador a tener un mayor aprovechamiento de los recursos disponibles a
través de una buena gestión de la mano de herramientas idóneas que faciliten
la toma de decisiones.

2.6. SALUD PÚBLICA

Según Winslow (2016) “es la ciencia y el arte de prevenir las enfermedades,

prolongar la vida, fomentar la salud y la eficiencia física y mental, mediante el
esfuerzo de la comunidad para el saneamiento del medio ambiente, el control
de las enfermedades transmisibles y a la comunidad un nivel de vida adecuado
para la conservación de la salud”. (p.3). La misión de la salud pública es
satisfacer el interés de la sociedad en garantizar las condiciones que permiten
a las personas tener salud.

Santoro (2016) define a la salud como “la normatividad, es decir, la capacidad

de sobrevivir, afrontar riesgos y establecer nuevas normas precisamente, la
concepción de salud desde la normatividad es relevante por plantear un
cambio de perspectiva respecto de las visiones tradicionales de la salud que
configuran su definición a partir de la correspondencia del funcionamiento de
un organismo con unas normas: ser normativo implica que el organismo es
capaz de vivir de acuerdo con sus propias normas de vida”. (p.5). Para ello,
este organismo tiene un amplio margen de libertad en relación a las
condiciones y normas definidas por el entorno.

El Estado garantizará este derecho mediante políticas económicas, sociales,

culturales, educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin
exclusión a programas, acciones y servicios de promoción y atención integral
de salud, salud sexual y salud reproductiva. La prestación de los servicios de
salud se regirá por los principios de equidad, universalidad, solidaridad,
 16

interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia, precaución y bioética, con

enfoque de género y generacional. (p.15)

La salud pública es aquel servicio encargado de proteger a la población en

general, debido a que su objetivo principal es el bienestar de las personas
logrando así el control y prevención de las enfermedades que pueden afectar a
la ciudadanía.

2.7. CENTRO DE SALUD

Según el Ministerio de Salud Pública dentro de la Tipología para Homologar

Establecimientos de Salud por Niveles (2015) en el Acuerdo Ministerial Nª 5212
“Es un establecimiento del Sistema Nacional de Salud (SNS) que puede estar
ubicado tanto en el sector urbano como en el sector rural”.

Atiende a una población de hasta 10.000 habitantes, asignados o adscritos,

presta servicios de promoción de la salud, prevención de las enfermedades,
recuperación de la salud, rehabilitación y cuidados paliativos por ciclos de vida,
brindan atención a través de los Equipos de Atención Integral en Salud (EAIS),
en medicina y enfermería familiar/general, odontología general y obstetricia,
promueve acciones de salud pública y participación social; cuenta con botiquín
y/o farmacia institucional. El cálculo de población rige para el sector público.
(p.12)

.
Conceptualmente se puede definir al centro de salud; como un proyecto
integral, constituido básicamente por consultorios, gabinetes, áreas
administrativas, áreas de espera, comunicados entre sí, para brindar la
atención requerida al paciente; donde se proporcionarán servicios de consulta
externa, medicina preventiva y curativa, control prenatal y postnatal, primeros
auxilios, odontología, dependiendo de su tipología dispondrá de ciertas
especialidades básicas, farmacia, ambulancia entre otros servicios. (Granda,
2018, p.15).

Los centros de salud son residencias de atención médica, de vital importancia

para la población en general, existen diferentes áreas de emergencia para
 17

cubrir las necesidades que tiene la ciudadanía al momento de solicitar dicho

servicio el cual debe ser eficiente y de calidad.

2.8. INDICADORES DE GESTIÓN

Según Jiménez (2015) señala que “los indicadores de gestión, son un grupo de
procedimientos que tienen el objetivo de medir los distintos procesos realizados
en una empresa o institución, para poder encontrar los puntos neurales o
esenciales, que pueden ayudar a mejorar los procesos de producción o mejorar
los servicios que se quieren prestar”. (p.6). La aplicación de estos
procedimientos da por resultado la visión clara de los defectos que evitan una
mayor producción o la apreciación clara de las causas por las cuales unos
departamentos aumentan su ritmo de trabajo.

Los indicadores de gestión se agrupan gráficamente en cuadros de mando

para que los directivos puedan ser ágiles en la toma de decisiones. En el
cuadro de mando se incluyen los principales indicadores claves para la
empresa, y de una forma visual se obtiene la información deseada de nuestro
rumbo sobre el plan establecido. (Espinosa, 2016, p.13).

Los indicadores de gestión son aquellos que expresan cuantitativamente el

desempeño de un proceso, permiten medir el impacto de las decisiones
anteriormente aplicadas, para tomar medidas correctivas a problemas
encontrados gracias a la aplicación del indicador.

2.8.1. ELEMENTOS PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE

GESTIÓN

1. Nombre.
2. Procedimiento de cálculo.
3. Unidad.
4. Sentido.
 18

5. Fuente de información.
6. Frecuencia de la toma de datos.
7. Valor de actualidad (capacidad).
8. Valor de potencialidad.
9. Meta.
10. Frecuencia de análisis.
11. Responsable del análisis.

2.8.2. TIPOS DE INDICADORES

Para Borrero (2018) “los indicadores de gestión permiten lograr la medición de

la satisfacción de los clientes, realizar seguimiento a los procesos, alinear los
objetivos, realizar comparaciones con las mejores prácticas del mercado,
generar una cultura de cambio en los equipos de trabajo, entre otros. Esto
resume es que la empresa sea competitiva”. (p.7)

Es pertinente definir los indicadores como la medida utilizada para cuantificar la

eficiencia y/o eficacia de una actividad o proceso. Lo cual permite realizar una
cantidad determinada de un sistema de retroalimentación continua a la
organización, permitiendo conocer la desviación del mismo, identificar
tendencias, monitorear los avances, que permitan tomar acciones oportunas.

• INDICADORES DE EFICIENCIA

Para Labrador y Rivera (2016) “los indicadores de eficiencia constituyen

instrumentos de la estadística que permite identificar la relación que existe
entre las metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un
estándar, una norma o una situación semejante”. (p.5). La eficiencia es una de
las relaciones a través de las cuales se lleva a cabo el proceso de optimización
permanente; dirigida por el objetivo de la producción debe ser el motor impulsor
de la reproducción de las relaciones de producción socialista, la realización de
la ley económica fundamental del socialismo y, junto a ella, de la ley del ahorro
 19

del tiempo, del aumento de la productividad del trabajo y la ley de distribución

con arreglo al trabajo.

Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son

utilizados para producir bienes o servicios, eficiente será aquel grupo que logre
el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos
que le sea posible.

• INDICADORES DE EFICACIA

Según Jise (2017) este indicador mide la relación entre la capacidad para la
consecución del trabajo. Un ejemplo de ello sería la relación entre clientes
satisfechos por pedidos entregados. (p.3)

Los indicadores de eficacia través de la teoría de Useche (2016), mide el

desempeño de las entidades para alcanzar los planes propuestos para el
desarrollo de la entidad, a mayor grado de cumplimiento en las metas trazadas
mayor será el grado de eficacia. Se hace referencia únicamente a la obtención
de resultados y productos, sin tener en cuenta los insumos y los recursos que
se requieren, permite evaluar si los planes fueron bien planteados,
desarrollados, la eficiencia en la aplicación, si los productos resultados del
proyecto son los planteados al inicio. Es una medida de la fase de evaluación,
que su éxito depende de la buena planificación en los procesos.

De acuerdo a las teorías establecidas por los autores se expone que la eficacia
se refiere a los resultados en relación con las metas y cumplimiento de los
objetivos organizacionales, se encarga de medir los resultados sin estimar la
utilización de los recursos ni el tiempo que se tome cumplir con una actividad
establecida. Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápido.

2.9. DESEMPEÑO LABORAL

Sum (2015) define “el desempeño laboral como un proceso para determinar
qué tan exitosa ha sido una organización (o un individuo o un proceso) en el
 20

logro de sus actividades y objetivos laborales. En general a nivel organizacional

la medición del desempeño laboral brinda una evaluación acerca del
cumplimento de las metas estratégicas a nivel individual”. (p.6)

El desempeño laboral es el desenvolvimiento que tiene el trabajador en su área

de trabajo, además tiene que ver con la manera en como realiza las tareas
encomendadas es decir su esfuerzo.

2.9.1. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

De acuerdo con Briones, Peñafiel, Vera (2018) “la evaluación de desempeño

es un proceso técnico que tiene por objetivo poder hacer una estimación
cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes inmediatos, del grado de eficacia
con que los trabajadores llevan a cabo las actividades, objetivos y
responsabilidades en sus puestos de trabajo. La evaluación de los recursos
humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo, tratando de
elaborar planes de mejora”. (p.14)

Chiang y San Martín (2015) argumentan que, “aunque la evaluación del

desempeño de equipos es fundamental cuando éstos existen en una
organización, el enfoque de la evaluación del desempeño en la mayoría de las
empresas se centra en el empleado individual”. (p.13) Sin importar el énfasis,
un sistema de evaluación eficaz evalúa los logros e inicia planes de
desarrollo, metas y objetivos.

La evaluación de desempeño básicamente trata de medir los esfuerzos de los

empleados en base a los resultados dados, en la administración pública
ecuatoriana, se realiza esta evaluación cada año de manera obligatoria e
individual, con la finalidad de afianzar conocimientos, detectar errores, para
tomar medidas correctivas que ayuden a mejorar la productividad del servidor.
 21

2.10. PLAN DE MEJORA

Barrera et al., (2015) mencionan que “el plan de mejora es la razón de ser y, a
su vez, el efecto más importante del proceso de evaluación, ya que es un
medio para elevar la calidad de programas, es una herramienta para mejorar la
gestión y un mecanismo para garantizar la mejora continua”. (p.16)

En todo plan de mejora, existe una sección de evidencias e instrumentos de

evaluación que muestran el abordaje del protocolo de tesis, el logro de metas
de aprendizaje a través de la lectura de artículos. (Niño y Tobón, 2017, p.4).

Proaño et al., (2017) señalan que es un proceso que se utiliza para alcanzar la
calidad total y la excelencia de las organizaciones de manera progresiva, para
así obtener resultados eficientes y eficaces. El punto clave del plan de mejora
es conseguir una relación entre los procesos y el personal generando una
sinergia que contribuyan al progreso constante. (p.13)

Un plan de mejora es un proceso que sirve para mejorar el servicio que se

presta, tiene como principal objetivo beneficiar a los usuarios debido a que
estos son aquellos que reflejan la necesidad de implementar múltiples cambios
en la institución o empresa a evaluar.

2.10.1. VENTAJAS DEL PLAN DE MEJORA

Algunas de las ventajas de un plan de mejora según Torres y Callegari, (2016)

son:

• Una mejor administración y atención a los clientes, mayor eficiencia y

eficacia en el manejo de los recursos.
• Mejor administración de la organización.
• Contar con un sistema de procesos documentados y logro de una
mejora continua.

Para Zapata (2015) las ventajas de un plan de mejora son:

 22

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Trae como consecuencia una reducción en los costos.
• Incrementa la productividad y la competitividad.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos. (p.8)

Al momento de realizar el plan de mejora, este contribuye a incrementar la

productividad de la organización logrando así resultados eficientes,
consiguiendo mejoras a corto y largo plazo.

2.10.2. DESVENTAJAS DEL PLAN DE MEJORA

Algunas de las desventajas del plan de mejora según Torres y Callegari, (2016)
son:

• Costo de la implementación.
• Requerimiento y disponibilidad del personal.
• Presencia de elementos de burocracia.

Para Zapata (2015) las desventajas de un plan de mejora son:

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el

éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy
largo.
• Hay que hacer inversiones importantes. (p.12)
 23

Para la realización de un plan de mejora se debe tener en cuenta que el

cambio debe ser en toda la institución y no en un área específica, ya que el
éxito es de manera general, para que aquella gestión contribuya a transformar
la organización.
 CAPÍTULO III. DESARROLLO METODOLÓGICO

El desarrollo metodológico para la evaluación de la gestión administrativa hacia

la mejora de la calidad del servicio que brinda el Centro de Salud Tipo C
Chone, está conformado por la ubicación, la duración de la investigación,
variables de estudio, los métodos de investigación, técnicas de investigación,
tipos de investigación y procedimiento de investigación, los mismos que se
describen a continuación:

3.1. UBICACIÓN

La presente investigación se llevó a cabo en el Centro de Salud Tipo C Chone

ubicado en el paso lateral bypass.

Foto 3.1. Croquis de la ubicación del Centro de Salud Tipo C Chone

Fuente: Google Maps

3.2. DURACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El proceso de investigación se desarrolló en un tiempo estimado de nueve

meses, correspondiente a la etapa de ejecución.

3.3. VARIABLES DE ESTUDIO

Variable Dependiente: Plan de Mejora.

Variable Independiente: Gestión Administrativa.
 25

3.4. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

El término métodos de investigación como técnica particular se refiere a las

diferentes formas en que el sujeto que investiga puede interactuar con el objeto
de estudio. Los métodos que se pueden emplear en el proceso investigativo
son múltiples y variados, determinados en última instancia por el objeto de
estudio. Cada uno de los métodos de investigación tributa a la búsqueda y el
perfeccionamiento del conocimiento acerca de la realidad y a su vez tiene su
forma particular de acercamiento al objeto, lo cual puede dar lugar a diferentes
criterios de clasificación. (Jiménez, 2017, p.5).

Los métodos que se utilizaron en la investigación son el inductivo, deductivo y

analítico, los cuales ayudaron a conocer los procesos de la gestión
administrativa.

3.4.1. INDUCTIVO

El método inductivo crea leyes a partir de la observación de los hechos,

mediante la generalización del comportamiento observado; en realidad, lo que
realiza es una especie de generalización, sin que por medio de la lógica pueda
conseguir una demostración de las citadas leyes o conjunto de conclusiones.
(Tiberius, 2015, p.6)

Se utilizó el método inductivo porque permitió investigar el objeto de estudio a

través de la observación, y se pudo descubrir las causas y síntomas que
afectan a la gestión administrativa del Centro de Salud Tipo C Chone.

3.4.2. DEDUCTIVO

Es una forma de razonamiento que parte de una verdad universal para obtener
conclusiones particulares. En la investigación científica, este método tiene una
doble función de encubrir consecuencias desconocidas de principios
conocidos, el método deductivo se contrapone a la inducción. (Gómez, 2015,
p.5).
 26

Se utilizó el método deductivo para fundamentar la investigación con

conocimientos científicos y establecidos, así como también detallar los
beneficios que los usuarios y la institución obtuvieron mediante la propuesta de
un plan de mejora que aportó a la eficacia de la gestión administrativa de la
misma.

3.4.3. ANALÍTICO

El método analítico de investigación es una forma de estudio que implica

habilidades como el pensamiento crítico y la evaluación de hechos e
información relativa a la investigación que se está llevando a cabo. La idea es
encontrar los elementos principales detrás del tema que se está analizando
para comprenderlo en profundidad. (Rodríguez, 2018, p.7).

Mediante la aplicación del método analítico se pudo interpretar los aspectos de

las funciones que se llevan a cabo en la entidad y así proponer estrategias
para la mejora de la gestión administrativa del servicio que brinda el Centro de
Salud Tipo C Chone.

3.5. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas de investigación permitieron recopilar información relevante para

el estudio de la evaluación de la gestión administrativa del Centro de Salud
Tipo C Chone mediante los siguientes instrumentos:

3.5.1. ENTREVISTA

Para Folgueiras (2016) “la entrevista es una técnica de recogida de información

que además de ser una de las estrategias utilizadas en procesos de
investigación, su objetivo es obtener información de forma oral y personalizada
sobre acontecimientos, experiencias, opiniones de personas”. (p.15)

Se aplicó una entrevista, de manera directa y personalizada al director del

Centro de Salud Tipo C Chone con lo que se obtuvo información precisa de la
situación actual de la entidad.
 27

3.5.2. INDICADORES DE GESTIÓN

3.5.2.1. INDICADORES DE EFICACIA

Según Hernández (2015) “este tipo de indicadores pretenden medir la relación

existente entre el avance en el logro de un determinado objetivo y los recursos
empleados para la consecución del mismo. La medición del logro se puede
contrastar con la cuantificación de los diferentes costos en los que se puede
incurrir en su cumplimiento, no solo los monetarios, sino también los
temporales y los relacionados con el uso del recurso humano, entre otros”.
(p.15)

Este tipo de indicadores se refieren a la consecución y el aprovechamiento de

los insumos que deben ser adquiridos en una escala de tiempo oportuno, al
mejor costo posible, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. Un
caso puntual de esto es relacionar los recursos disponibles con las metas
establecidas dentro de un programa específico, así, cuándo la relación entre el
logro a evaluar y un recurso cualquiera sea mayor, mayor será la eficiencia con
la que se ha ejecutado el proceso, es decir, existe una mayor productividad en
el uso y administración de los recursos.

FÓRMULA:

Resultado alcanzado
EFICACIA = ∗ 100
Resultado esperado

3.5.2.2. INDICADORES DE EFICIENCIA

Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. (Asociación
Española de Calidad, 2019, p.5).
 28

FÓRMULA:

Resultado alcanzado/costo alcanzado ∗ tiempo alcanzado

EFICIENCIA = ∗ 100
Resultado esperado/ coste esperado ∗ tiempo esperado

Foto 3.2. Tabla de rangos de los indicadores de eficiencia y eficacia

3.6. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación se la realizó en el Centro de Salud Tipo C Chone, se

aplicaron los tipos de investigación de campo y bibliográfica para dar
credibilidad y sustento a la misma, la cual contribuyó con datos e información
relevante para la obtención de los resultados.

3.6.1. CAMPO

Según Bermal (2015) “este tipo de investigación se apoya en informaciones

que provienen entre otras, de entrevistas, cuestionarios, encuestas y
observaciones. Como es compatible desarrollar este tipo de investigación junto
a la investigación de carácter documental, se recomienda que primero se
consulten las fuentes de carácter documental, a fin de evitar una duplicidad de
trabajos”. (p.14)
 29

Se ejecutó la investigación de campo, ya que permitió acudir al lugar donde

ocurren los hechos y obtener datos principales y relevantes, que se analizaron
en un contexto determinado.

3.6.2. BIBLIOGRÁFICA

La investigación bibliográfica o documental consiste en la revisión de material

bibliográfico existente con respecto al tema a estudiar. Se trata de uno de los
principales pasos para cualquier investigación e incluye la selección de fuentes
de información. (Matos, 2018, p.4).

Se aplicó la investigación bibliográfica ya que permitió a los autores sustentar

la información mediante fuentes científicas actualizadas como libros, sitios web,
revistas científicas, los cuales fueron debidamente analizados.

3.7. HERRAMIENTAS

3.7.1. SEMÁFORO

La técnica del esquema de semaforización permite medir el cumplimiento de

los indicadores a ejecutarse, proporciona al responsable de la dependencia
una visualización rápida del rango en que se encuentra, lo cual le permitirá una
ágil toma de decisiones y acciones. (García, 2015, p.5).

3.7.2. ESCALA DE LIKERT

Las escalas tipo Likert constituyen uno de los instrumentos más utilizados en
Ciencias Sociales y Estudios de Mercado. No obstante, existe cierto debate
sobre el formato de estas escalas para obtener datos de calidad. (Matas, 2018,
p.22).

Según Bertram (2008) citado por Matas (2018) menciona que “las llamadas‚
escalas Likert‛ son instrumentos psicométricos donde el encuestado debe
indicar su acuerdo o desacuerdo sobre una afirmación, ítem o reactivo, lo que
se realiza a través de una escala ordenada y unidimensional”. (p.13)

Para Babbie (2015) se construye con “un conjunto de proposiciones positivas o

negativas en la que los sujetos han de enjuiciar cierta característica o aspecto
de un tema. Para ello han de indicar su grado de acuerdo o desacuerdo en una
 30

escala graduada con 5 a 9 categorías, siendo lo habitual de 5 a 7. El número

de categorías que sea impar permite al entrevistado una opción central que se
interpreta como indiferencia, o bien que este no tome partido. Sobre este tipo
de escala volveremos en el siguiente punto, analizando el procedimiento de
construcción de la misma ya que es una de las más utilizadas en la práctica”.
(p.13)

Esta técnica trabaja con un parámetro de actitud fiable. Se emplea una escala
de respuesta de uno a cinco puntos para indicar la valoración de las
afirmaciones. Para evaluar se suma la calificación y se utiliza el total como
índice, se estima que los resultados que no se correlacionan con la
puntuación final no son fiables y se descartan. El resto representa la escala
final, al sumar las respuestas miden la actitud de la persona (Nowell, 2015,
p.8).

Este instrumento de medición facilita la evaluación de la gestión administrativa

del Centro de Salud Tipo C Chone, mediante la elaboración de preguntas y
respuestas de valoración con el fin de mejorar la calidad en el servicio.

3.8. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

FASE 1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.

En la presente fase se realizaron las siguientes actividades:

• Solicitud para autorización de estudio en el Centro de Salud Tipo C

Chone.
• Análisis del POA 2018 del Centro de Salud Tipo C Chone.
• Entrevista al director encargado del Centro de Salud Tipo C Chone.

Una vez enviada y aceptada la solicitud para obtener acceso al desarrollo de la

investigación en la institución, se analizó el POA 2018 y se diseñó un
cuestionario estructurado para la entrevista al Director encargado.
 31

FASE 2. APLICAR INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE.

En esta fase se realizaron las siguientes acciones:

• Verificación de las actividades establecidas en el POA institucional 2018

del Centro de Salud Tipo C Chone.
• Empleo de indicadores de gestión para conocer el grado de
cumplimiento, eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión
administrativa del Centro de Salud Tipo C Chone.

• Utilización de la herramienta de semáforo y escala de Likert para

verificar el cumplimiento de las actividades de los departamentos del
Centro de Salud Tipo C Chone.

Luego de verificar las actividades establecidas en el POA institucional 2018

del Centro de Salud Tipo C Chone, se aplicaron los indicadores de gestión
para conocer el grado de eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión
administrativa; se utilizaron las herramientas de semáforo y escala de Likert
para valorizar y verificar el cumplimiento de las actividades de los
departamentos de la institución.

FASE 3. PROPONER UN PLAN DE MEJORA QUE TOME EN CUENTA

ESTRATEGIAS A SEGUIR EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL
SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.

Para la ejecución de esta fase se realizaron las siguientes actividades:

• Diseño de un plan de mejoras a partir de los resultados obtenidos.

• Sociabilización del plan de mejora con los involucrados del Centro de
Salud Tipo C Chone.

A partir de los resultados obtenidos, se diseñó el plan de mejora. Finalmente se

llevó a cabo la sociabilización con los actores involucrados en el Centro de
Salud Tipo C Chone.
 CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El presente capítulo muestra el cumplimiento de los objetivos planteados en la

investigación y los resultados obtenidos en la evaluación de la gestión
administrativa para la mejora de la calidad del servicio que brinda el Centro de
Salud Tipo C Chone. Para proceder con el estudio se identificaron los
procesos de la gestión administrativa, como la aplicación de los instrumentos
para la evaluación de la gestión administrativa de la institución y por último
una propuesta de un plan de mejora que tome en cuenta estrategias a seguir
en la gestión administrativa del servicio que brinda el Centro de Salud. De
igual forma para el desarrollo de la metodología se utilizaron métodos de
investigación: deductivo e inductivo, como también la aplicación de la
entrevista e indicadores de gestión sobre la evaluación de desempeño de la
organización.

4.1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.

Para la identificación de los procesos de la gestión administrativa del Centro

Salud Tipo C Chone se procedió a realizar un análisis del POA institucional
2018 del Centro de Salud Tipo C Chone, como se muestra a continuación.

ESTRUCTURA ORGÁNICA DISTRITAL

Como se puede observar la estructura orgánica funcional del Centro de Salud

Tipo C Chone está conformado por cada una de las unidades que se
encuentran en la figura, mismas que constituyen parte importante para el
cumplimiento de los objetivos establecidos en el presente análisis del POA
institucional.
 33

CENTRO DE SALUD TIPO C-CHONE

ESTADÍSTICA ÁREA DE
ADMINISTRACIÓN ENFERMERÍA LÍDER
(TALENTO HUMANO)

CONSULTA
EMERGENCIA
LABORATORIO
EXTERNA

• ATENCIÓN DE • REALIZACIÓN DE
• VACUNACIÓN. EMERGENCIAS Y TOMA DE MUESTRA Y
• ENFERMERÍA. URGENCIAS. ANÁLISIS.
• MEDICINA GENERAL Y • SALA DE PARTO. • RAYOS X.
FAMILIAR. • REHABILITACIÓN.
• ODONTOLOGÍA.
• OBSTETRICIA.
• CALIFICACIÓN DE
DISCAPACIDADES.
• VISITAS EXTRAMURALES.
• PEDIATRÍA.
• GINECOLOGÍA.

Figura 4.1. Organigrama del Centro de Salud Tipo C Chone.

 34

Cuadro 4.1. POA institucional del Centro de Salud Tipo C Chone.

OBJETIVOS METAS METAS TIEMPO COSTO
INSTITUCIONALES (PEDI/ OBJETIVOS (Tiempo (3 meses)
DEL PROCESO- 3
METAS meses)
OPERATIVAS) P E P E P E

INCREMENTAR LA Regular el Sistema 3 3 3 3 $12000,00 $10000,00

EFICIENCIA Y Nacional de Salud a
EFECTIVIDAD DEL través de políticas
SISTEMA públicas y documentos
NACIONAL DE con enfoque en la
SALUD. calidad controlando su
implementación.

Fortalecer la calidad 3 3 3 3 $13000,00 $11000,00

en la gestión de la
Red Pública Integral
de Salud y Red
Complementaria con
base al Modelo de
Atención Integral en
Salud y de
sostenibilidad con
enfoque en la atención
primaria en salud.

Asegurar el acceso a 3 3 3 3 $9000,00 $8000,00

la tecnología sanitaria
segura, eficaz y de
calidad; así como, su
disponibilidad y uso
racional.

INCREMENTAR EL Consolidar y fortalecer 3 2 2 3 $8500,00 $6500,00

ACCESO DE LA la red pública integral
POBLACIÓN A de salud de manera
SERVICIOS DE coordinada e
SALUD. integrada, para
optimizar el uso de
recursos, con base en
la capacidad de
acogida de los
territorios.

Garantizar la gratuidad 3 3 3 2 $14000,00 $12000,00

y la calidad dentro de
la red pública integral
de salud y sus
correspondientes
subsistemas.

Dotar y repotenciar la 3 3 4 4 $15000,00 $11000,00

infraestructura, el
equipamiento y el
mobiliario hospitalario,
según corresponda, a
lo largo del territorio
ecuatoriano.
 35

Incorporar personal 3 4 3 3 $30000,00 $27000,00

médico y de otros
servicios de salud,
capacitado y
especializado, dentro
de los
establecimientos de
salud pública.

INCREMENTAR LA Generar incentivos 3 3 4 3 $15000,00 $12000,00

VIGILANCIA, LA que permitan a los
REGULACIÓN, LA distintos niveles de
PROMOCIÓN, gobierno ampliar la
PREVENCIÓN DE dotación de
LA SALUD. instalaciones y
equipamientos
suficientes y
eficientes, para la
prestación oportuna
de servicios de agua y
saneamiento, con
criterios de
sustentabilidad y
salubridad.

Fortalecer la 0 1 0 1 $20000,00 $15000,00

capacidad de
regulación,
planificación y gestión
de los distintos niveles
de gobierno para
lograr eficiencia y
sostenibilidad en los
servicios de agua y
saneamiento.

Identificar, explotar y 3 3 3 3 $18000,00 $16000,00

usar de manera
sostenible y
sustentable las
fuentes de agua
mejoradas, para el
abastecimiento y la
provisión de agua para
consumo humano, de
manera articulada
entre niveles de
gobierno.

Impulsar el 3 4 3 4 $11000,00 $9000,00

mejoramiento de
instalaciones de
saneamiento en los
hogares que
garanticen
condiciones higiénicas
e impidan riesgos en
la salud de la
población.
 36

INCREMENTAR LA Fortalecer y consolidar 3 3 3 3 $19000,00 $15000,00

SATISFACCIÓN el primer nivel de
DE LOS atención de salud
CIUDADANOS como el punto de
CON RESPECTO A entrada al sistema
LOS SERVICIOS nacional de salud,
DE SALUD. para que facilite y
coordine el itinerario
del paciente en el
sistema y permita la
detección, el
diagnóstico y el
tratamiento temprano
de las enfermedades
en la red pública
integral de salud.

Potenciar los servicios 3 4 3 3 $22000,00 $19000,00

de atención integral en
el segundo nivel del
sistema nacional de
salud pública y
fortalecer sus
mecanismos de
referencia.

Propiciar el uso 4 3 4 3 $25000,00 $20000,00

adecuado de servicios
de salud pública de
acuerdo con las
competencias de los
diferentes niveles de
atención, para
optimizar la gestión y
la operación de los
establecimientos de
salud pública.

Ampliar y fortalecer la 3 3 3 3 $13000,00 $11000,00

regulación y los
mecanismos de
control del
establecimiento de
precios de los
servicios de salud de
la red complementaria.

INCREMENTAR Estructurar una 4 3 4 3 $20000,00 $18000,00

CAPACIDADES Y estrategia de
COMPETENCIAS evaluación de
DEL TALENTO desempeño.
HUMANO
Elaborar un plan de 3 3 3 3 $15000,00 $11000,00
capacitación continua.

Mejorar la 0 1 0 1 $12000,00 $9000,00

comunicación interna.
 37

Brindar capacitación 3 3 2 3 $15000,00 $12000,00

para desarrollar las
competencias que se
han identificado te
aseguras de que el
plan de aprendizaje
está alineado y
orientado a lograr la
estrategia de la
compañía para
beneficio del
empleado y la
empresa.

Contar con un rumbo 2 3 1 3 $16000,00 $13000,00

definido para el plan
del Sistema de Salud
y sucesión del
colaborador.

Brindar a los 3 3 3 2 $14000,00 $11000,00

servidores
conocimientos amplios
y flexibilidad de
desempeñarse en
puestos distintos al
actual, lo que es una
ventaja para la
empresa al poder
hacer frente a retos y
cambios en el entorno.

Potenciar el 3 3 3 3 $13000,00 $9000,00

desempeño de los
servidores al
ayudarlos a ser más
productivos y tener
más habilidades que
aportarán valor al
sistema de salud.

Otorgar la oportunidad 0 2 0 1 $16000,00 $13000,00

al empleado de crecer
y aprender se puede
aumentar su
satisfacción laboral y
con la empresa, con lo
que se busca

Disminuir la rotación 3 3 3 3 $15000,00 $11000,00

de personal.

INCREMENTAR EL Mejorar la ejecución 2 2 3 3 $4004.665,71 $1538.136,97

USO EFICIENTE presupuestaria y la
DEL calidad del gasto.
PRESUPUESTO
Reestructurar el POA 3 3 3 3 $20000,00 $18500,00
en base a la
asignación recibida y a
 38

Estadísticas
presentadas por la
Institución.

INCREMENTAR LA Implementar el nuevo 3 2 3 3 $28312,50 $62142,80

EFICIENCIA Y orgánico estructural y
EFECTIVIDAD DE funcional del MSP.
LAS ACTIVIDADES
OPERACIONALES Implementar un plan 2 3 1 3 $12081,00 $6028,00
DEL MINISTERIO de renovación y
DE SALUD mantenimiento de
PÚBLICA Y infraestructura y
ENTIDADES equipos.
ADSCRITAS
Implementar una 3 3 3 3 $42018,00 $40554,28
planificación de
información alineada
con la planificación
estratégica
institucional.

INCREMENTAR EL Estructurar una 3 3 3 3 $29062,50 $14940,82

DESARROLLO DE estrategia de
LA CIENCIA Y LA evaluación de
TECNOLOGÍA EN desempeño.
BASE A LAS
PRIORIDADES Elaborar un plan de 2 3 3 3 $20818,25 $20818,25
SANITARIAS DE capacitación continua.
LA SALUD.
Mejorar la 3 4 3 2 $16285,02 $13285,02
comunicación interna.
Fuente: Director del Centro de Salud Tipo C Chone.
 39

Una vez definida la descripción específica que utiliza el POA Institucional del
Centro de Salud Tipo C Chone, se realizó el análisis por cada uno de los
objetivos establecidos tales como:

OBJETIVOS

Objetivo 1: Incrementar la eficiencia y efectividad del Sistema Nacional de

Salud.

Objetivo 2: Incrementar el acceso de la población a servicios de salud.

Objetivo 3: Incrementar la vigilancia, la regulación, la promoción y prevención

de la salud.

Objetivo 4: Incrementar la satisfacción de los ciudadanos con respecto a los

servicios de salud.

Objetivo 5: Incrementar las capacidades y competencias del talento humano.

Objetivo 6: Incrementar el uso eficiente del presupuesto.

Objetivo 7: Incrementar la eficiencia y efectividad de las actividades

operacionales del Ministerio de Salud Pública y entidades adscritas.

Objetivo 8: Incrementar el desarrollo de la ciencia y la tecnología en base a

las prioridades sanitarias de la salud.

Para desarrollar una gestión administrativa de calidad se crean metas

relacionadas a cumplir los procesos operativos de cada una de las unidades
del Centro de Salud Tipo C Chone, el tiempo empleado para su cubrimiento
ha sido de tres meses de forma programada y ejecutada con un costo inicial
presupuestado donde se puede observar, que dentro de los recursos
económicos existe una cobertura positiva para atender la demanda actual de
la población, sin embargo, existen problemas para la demanda de
medicamentos materiales e instrumentos; así como en la distribución
realizada al presupuesto a cargo del distrito de salud, en lo que corresponde a
implementar una planificación de información alineada con la planificación
estratégica institucional.
 40

Con relación al recurso humano el Centro de Salud Tipo C Chone para lograr
resultados confiables hacia el cumplimiento de los objetivos, cuenta con
procedimientos que permiten evaluar el desempeño individual de cada uno de
los servidores en donde se establece una evaluación sobre los siguientes
indicadores de gestión: calidad y oportunidad, conocimientos, capacidades
técnicas y competencia. También se ha desarrollado un proceso de
capacitación sobre los servicios públicos que ofrece la institución y los
procesos aplicados para obtener una calidad total sobre los mismos.

A continuación, se presentan aquellos puestos de trabajo donde ha existido un

porcentaje regular al momento de aplicar la evaluación de desempeño.

Cuadro 4.2. Evaluación de los puestos de trabajo del Centro de Salud Tipo C Chone.
PUESTO DE TRABAJO EVALUACIÓN CUANTITATIVA EVALUACIÓN CUALITATIVA
MÉDICO/A ESPECIALISTA EN 79,98% REGULAR
MEDICINA FAMILIAR

ASISTENTE DE ADMISIONES Y 71,75% REGULAR

ATENCIÓN AL USUARIO 1
MÉDICO GENERAL DE PRIMER 76,82% REGULAR
NIVEL DE ATENCIÓN
ODONTÓLOGO GENERAL 2 79,57% REGULAR
OBSTETRIZ / OBSTETRA 1 76,82% REGULAR
ENFERMERO/A 3 76,48% REGULAR

Por esta razón se establece que el Centro de Salud Tipo C Chone debe
aplicar una evaluación con indicadores de gestión asociados hacia los
resultados obtenidos dentro del POA Institucional, ya que al delimitar falencias
se podrá evaluar y controlar las actividades de las unidades de trabajo donde
existe el problema, con el objetivo de mejorar la calidad del servicio de la
Institución.

La utilización de los materiales logísticos y recursos muestra una cobertura

total sobre la denominación de los planes establecidos, ya que se determina
que los mismos cubren los resultados planificados para el cumplimiento de los
objetivos del POA Institucional.
 41

APLICACIÓN DE ENTREVISTA AL DIRECTOR DEL CENTRO

DE SALUD TIPO C CHONE.

Se realizó una entrevista al director del Centro de Salud Tipo C Chone

Economista Ángel Mauro García Ibarra, para conocer el funcionamiento
específico de la gestión administrativa de la institución.

Manifestó que el organigrama del Ministerio de Salud está conformado por: el

primer nivel de atención conocido como el distrito, centro de salud que está
compuesto por médicos generales y pocos especialistas, donde determina
que la cobertura de su servicio se enfoca más hacia la medicina general. El
segundo nivel lo conforman los hospitales para brindar una atención más
especializada a la población; desde su punto de vista establece que el primer
nivel es el más complejo porque es ahí donde detecta las enfermedades
básicas de los pacientes.

Existen varios tipos de centro de salud, sin embargo, recalca que el Centro de
Salud Tipo C Chone se encuentra dividido en atención integral de salud que
constituye a todos los médicos y especialistas generales, enfermeros,
odontólogos, obstetras, pediatras, psicólogo, entre otros.

Subprocesos

• Administrador técnico.
• Laboratorio.
• Imagenología (rayos x y ecografías).
• Rehabilitación de terapia física, de lenguaje y ocupacional.
• Farmacia.
• Administrativo (admisiones y atenciones de los usuarios).
• Tecnología de la información de la comunicación.

El presupuesto asignado para cubrir las necesidades y procedimientos

establecidos en el POA, no se ejecuta de manera total debido ya que existe
una falta de asignación de ingresos para cumplir con los objetivos
establecidos.
 42

De esta forma la proforma establecida por cada año no es ejecutada al 100%,

ya que todas sus acciones se basan en las determinaciones emitidas por el
Ministerio de Finanzas a pesar de que es una institución desconcentrada, por
esta razón se priorizan las necesidades básicas de la población como:
medicinas e insumos y aun faltando los presupuestos estas son cubiertas de
manera positiva.

Con relación a la cantidad adecuada de servidores para cumplir con las

necesidades de la institución, existen 98 trabajadores dentro del Centro de
Salud Tipo C Chone al igual que un hospital básico, considerando que se trata
de uno similar con diferencia que no realiza operaciones, pero si atiende
partos.

La infraestructura de la Institución posee todas las áreas requeridas para

atender de forma inmediata las necesidades de los usuarios, ya que fue
diseñada como un Centro de Salud Tipo C basado en las determinaciones del
organigrama general de normas internacionales.

Aplican reglamentos para lograr un cumplimiento eficiente de los resultados

como la LOSEP para el control del personal, Código de Trabajo para los
contratos colectivos; Código de Energía basado en el uso de recursos
renovables.

Existe un control sobre el cumplimiento de dichas normas como autoridad

distrital, sin embargo, se encuentran observaciones como: el registro de las
atenciones médicas donde se mide la producción de cada funcionario de la
salud pública. El indicador principal que utiliza la dirección para la calidad del
servicio es el número de atenciones por día dentro de la institución.

La planificación estratégica ha permitido que exista una alta demanda dentro

de la atención médica ya que en los actuales momentos se atiende a
extranjeros; de esta forma el POA Institucional basa sus aplicaciones sobre
ocho indicadores generales sometido a un proceso específico, como es el
caso del talento humano que aplica el objetivo 5 que mide la eficiencia del
rendimiento sobre los servicios ofertados.
 43

Considera que hace falta un mayor control sobre la administración técnica del
control del personal y una mayor lealtad, compromiso ante los procedimientos
y estrategias que se aplican en la institución.

4.2. APLICAR INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE SALUD TIPO C
CHONE.

Dentro de la presente actividad se logró verificar lo establecido en el POA

Institucional 2018 del Centro de Salud Tipo C Chone, donde se aplicaron los
indicadores de gestión como el de eficiencia, eficacia y efectividad para lograr
determinar el grado de cumplimiento establecido en la planificación dictada
dentro de la Institución:

Cuadro 4.3. Aplicación de los indicadores de gestión a las actividades del POA Institucional del Centro de Salud
Tipo C Chone.
Planes, Metas (2) Tiem Gasto por Indicadores
Programas, po en fuentes (4)
Proyectos, mese
Actividades s (3)
(1) P E P E P U Efectividad Eficacia Eficiencia
(%) (%) (%)

A B C D E f g= b / a * 100 h= g * d / c i= h * f / e

N.º 5 3 12 10 309.750,00 300.750,00 60,00 % 50,00 % 49,00%

CONCENTRAC
IÓN DE
CONTROLES
EJECUTADOS
AL MES.
N.º 30 30 12 12 73.731,00 73.731,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
PORCENTAJE
DE
COBERTURA
EJECUTADAS
AL MES.
PORCENTAJE 100 110 12 12 86.998,99 89.900,00 110,00 % 110,00 % 114,00 %
DE
ATENCIONES
PREVENTIVAS
PRIMERAS AL
MES
N.º 120 130 12 12 62.142,80 66.200,00 108,00 % 108,00 % 115,00 %
COBERTURAS
DE
CONSULTAS
ATENDIDAS
POR MES.
N.º 200 220 12 10 75.000,00 80.000,00 110,00 % 92,00 % 98,13 %
PORCENTAJE
DE
MEDICAMENT
OS POR MES
 44

N.º 15 15 12 12 14.000,00 14.000,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %

COORDINACIÓ
N,
IMPLEMENTA
CIÓN Y
EJECUCIÓN
DE PLANES
POR MES.
N.º 40 45 12 12 30.000,00 35.000,00 112,50 % 112,50 % 131,25 %
MATERIALES
UTILIZADOS
PARA
BRINDAR EL
SERVICIO.
N.º 30 40 12 10 56.000,00 61.000,00 133,33 % 133,33 % 145,00 %
PACIENTES
ATENDIDOS
POR DÍA.
N° CONTROL 80 80 12 12 27.400,00 27.400,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
DE
SEGUIMIENTO
DE MUJERES
EMBARAZADA
S CON BAJO
PESO Y NIÑOS
CON
DESNUTRICIÓ
N AGUDA POR
MES
N.º 10 7 12 12 25.000,00 9.000,00 70,00 % 70,00 % 25,20 %
CAPACITACIÓ
N AL
PERSONAL DE
SALUD AL
AÑO
N.º 20 20 12 12 30.000,00 30.000,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
COBERTURA
DE
VACUNACIÓN
DE LA
TERCERA
DOSIS POR
DÍA
N.º 15 15 12 12 23.000,00 23.000,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
MONITOREO
DE REPORTES
POR SEMANA
N.º 10 10 12 12 28.430,00 28.430,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
ATENCIONES
NUTRICIONAL
ES POR DÍA
N.º 80 60 12 12 30.000,00 22.458,00 75,00 % 75,00 % 75,00 %
PROFESIONAL
ES DE SALUD
CAPACITADO
S POR MES
N.º NORMAS Y 15 15 12 12 28.000,00 28.000,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
MANUALES
APLICADOS
POR MES
N.º 20 20 12 12 34.765,00 34.765,00 100,00 % 100,00 % 100,00 %
PROYECTOS
PROGRAMAD
OS
 45

N.º 70 80 12 12 42.000,00 54.000,00 114,00 % 114,00 % 146,00 %

MEDICAMENT
OS
UTILIZADOS
POR SEMANA

Los resultados obtenidos sobre la aplicación de los indicadores de gestión a

las actividades establecidas dentro del POA Institucional se las realizó
valorando el cumplimiento de las mismas por medio de la herramienta de
semáforo y la escala de Likert implementadas para la medición efectiva de los
indicadores a ejecutarse, donde el encargado de la Institución pueda obtener
una valoración en escala y así tomar decisiones de manera inmediata ante
problemas encontrados.

Cuadro 4.4. Matriz de semáforo y rangos de cumplimientos.

SEMÁFORO RANGOS DE CUMPLIMIENTO
PUNTUACIÓN NUMÉRICA PUNTUACIÓN CUALITATIVA
VERDE Mayor o igual 95% EXCELENTE
AMARILLO Entre 80% y 94% SATISFACTORIO
ROJO Menos o igual a 75% REGULAR

Se obtuvo la siguiente evaluación con relación al cumplimiento de los

indicadores:

Cuadro 4.5. Aplicación de la herramienta del semáforo a los indicadores del POA Institucional del Centro de Salud
Tipo C Chone.

INDICADORES PUNTUACIÓN PUNTUACIÓN OBERVACIONES

NÚMERICA CUALITATIVA
Nº CONCENTRACIÓN 60% REGULAR Existe una deficiencia sobre
DE CONTROLES los controles ejecutados por
EJECUTADOS AL MES. planificación, donde no existe
un cumplimiento hacia lo
establecido en el POA
Institucional.
Nº PORCENTAJE DE 100% EXCELENTE Se presenta una cobertura
COBERTURA total del servicio de salud en
EJECUTADAS AL MES . la institución.
PORCENTAJE DE 110% EXCELENTE Se puede observar que existe
ATENCIONES un cumplimiento dentro del
PREVENTIVAS indicador, sin embargo, la
PRIMERAS AL MES ejecución sobrepasa la
programación de las
actividades.
Nº COBERTURAS DE 108% EXCELENTE Existe una sobrecarga con
 46

CONSULTAS relación a lo programado ante

ATENDIDAS POR MES. las consultas que son
atendidas en el día dentro de
la Institución.
Nº PORCENTAJE DE 92% SATISFACTORIO Se observa un incumplimiento
MEDICAMENTOS POR mínimo ante la programación
MES de los medicamentos que son
utilizados al mes en la
Institución.
Nº COORDINACIÓN, 100% EXCELENTE Se cumple con una
IMPLEMENTACIÓN Y coordinación y ejecución de
EJECUCIÓN DE los planes programados
PLANES POR MES. dentro de la Institución.
Nº MATERIALES 112,50% EXCELENTE Existe una utilización de
UTILIZADOS PARA recursos máxima que van por
BRINDAR EL SERVICIO. encima de lo programado en
el POA Institucional.
Nº PACIENTES 133,33% EXCELENTE Se presenta una demanda
ATENDIDOS POR DÍA. que sobrepasa la
programación de pacientes
atendidos en el día.
N° CONTROL DE 100% EXCELENTE Se cumple con eficiencia los
SEGUIMIENTO DE controles de mujeres
MUJERES embarazadas y niños con
EMBARAZADAS CON desnutrición en el mes.
BAJO PESO Y NIÑOS
CON DESNUTRICIÓN
AGUDA POR MES
Nº CAPACITACIÓN AL 70% REGULAR No se cumple con el
PERSONAL DE SALUD porcentaje de capacitaciones
AL AÑO programadas dentro del POA
Institucional.
Nº COBERTURA DE 100% EXCELENTE Se cumple con la cobertura
VACUNACIÓN DE LA de vacunación al mes dentro
TERCERA DOSIS POR de la Institución.
DÍA
Nº MONITOREO DE 100% EXCELENTE Existe un monitoreo realizado
REPORTES POR por mes dentro de la
SEMANA Institución para ver los
reportes realizados en cada
atención.
Nº ATENCIONES 100% EXCELENTE Se cumple con la atención de
NUTRICIONALES POR nutrición programada por mes
DÍA en la Institución.
Nº PROFESIONALES DE 75% REGULAR No se cumple con la
SALUD CAPACITADOS capacitación de los
POR MES profesionales de la Institución
como se ha programado.
Nº NORMAS Y 100% EXCELENTE Se aplican las normas como
MANUALES lo establece el POA
APLICADOS POR MES Institucional.
Nº PROYECTOS 100% EXCELENTE Existe un cumplimiento
 47

PROGRAMADOS eficiente sobre los proyectos

programados en la Institución.
Nº MEDICAMENTOS 114% EXCELENTE La utilización de
UTILIZADOS POR medicamentos sobrepasa la
SEMANA programación emitida en el
POA Institucional.

Ante la evaluación del cumplimiento efectuado se determina que el Centro de

Salud Tipo C Chone posee una cobertura total sobre las atenciones
realizadas para cumplir con la planificación, sin embargo existe una
sobreutilización de los recursos ejecutados ya que la demanda sobrepasa el
número de pacientes programados en el día; se observa un incumplimiento de
las capacitaciones que tienen que ser realizadas en la Institución para mejorar
el rendimiento y desarrollo de los objetivos planteados en el POA Institucional.

APLICACIÓN DE LA ESCALA DE LIKERT

Cuadro 4.6. Aplicación de la escala de Likert a las deficiencias del POA Institucional del Centro de Salud Tipo C
del Cantón Chone.
PREGUNTA ESCALA DE LIKERT
1. Se regula el Sistema Nacional de Salud por Muy de acuerdo
medio de políticas públicas para fortalecer la Algo de acuerdo
gestión de la red. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
2. Se asegura el acceso a la tecnología sanitaria Muy de acuerdo
segura, eficaz y de calidad; así como, su Algo de acuerdo
disponibilidad y uso racional. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
3. Se optimiza el uso de los recursos para Muy de acuerdo
cumplir con la atención del Centro de Salud y Algo de acuerdo
así fortalecer la red pública integral de Salud. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
4. Se garantiza la gratuidad y la calidad dentro de Muy de acuerdo
la red pública integral de salud y sus Algo de acuerdo
correspondientes subsistemas. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
5. Existe una infraestructura de calidad que Muy de acuerdo
 48

cumple con los equipamientos necesarios para Algo de acuerdo

cubrir las necesidades de la población. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
6. Se incorpora al personal médico adecuado Muy de acuerdo
para cumplir con los servicios de salud Algo de acuerdo
programados. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
7. Se capacita al personal de la Institución sobre Muy de acuerdo
la atención del servicio y el cumplimiento de Algo de acuerdo
los objetivos del POA Institucional. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
8. Se fortalece la capacidad de regulación y Muy de acuerdo
planificación para lograr una eficiencia de los Algo de acuerdo
servicios planificados. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
9. Se potencia los servicios de atención integral Muy de acuerdo
en el Centro de Salud de manera inmediata. Algo de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
10. Se propicia un uso adecuado de los servicios Muy de acuerdo
de salud pública con relación a las Algo de acuerdo
competencias establecidas en la Institución. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
11. Se aplica mecanismos de regulación de control Muy de acuerdo
sobre el servicio de salud. Algo de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
12. Se realiza la evaluación de desempeño sobre Muy de acuerdo
los objetivos planificados. Algo de acuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
13. Se brinda una capacitación para desarrollar Muy de acuerdo
 49

competencias dentro del plan de aprendizaje Algo de acuerdo

alineado a lograr estrategias de eficiencia. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
14. Se potencia a los servidores para ayudarles a Muy de acuerdo
ser más productivos y tener mayores Algo de acuerdo
habilidades dentro del puesto de trabajo. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo
15. La ejecución presupuestaria cubre las Muy de acuerdo
necesidades y objetivos de la programación de Algo de acuerdo
las metas de la Institución. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Algo en desacuerdo
Muy en desacuerdo

Mediante la aplicación de la herramienta de escala de Likert se observa que

existe una regulación efectiva sobre el Sistema Nacional de Salud sobre la
utilización de políticas públicas, se plantea un acuerdo sobre el acceso de
tecnología sanitaria y segura que se utiliza para cubrir las necesidades de la
Institución; sin embargo, existe un desacuerdo al momento de optimizar el uso
de los recursos para cumplir con la atención del Centro de Salud.

Posee equipos de alta calidad que son utilizados y programados bajo normas
de calidad internacionales (ISO, CEI) y nacionales (INEN) que hacen que se
cumpla a cabalidad con cada una de sus funciones de las unidades del Centro
de Salud, sin embargo, los recursos ejecutados han sido insuficientes para
cumplir con la demanda de servicios que solicita la comunidad.

Sin embargo, a pesar que el personal es idóneo, las herramientas informáticas

que se utilizan no son suficientemente acordes para atender el total de la
demanda establecida.
 50

4.3. PROPONER UN PLAN DE MEJORA QUE TOME EN

CUENTA ESTRATEGIAS A SEGUIR EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DEL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO
DE SALUD TIPO C CHONE.

De acuerdo a los resultados obtenidos se procedió a elaborar acciones de

mejoras de los problemas determinados, causas, objetivos a lograr y el
responsable de realizar el seguimiento y control del plan de mejora.

INTRODUCCIÓN

El objetivo esencial sobre la calidad de atención que brindan los centros de

salud pública está relacionada a cubrir las necesidades de enfermedades que
tenga la población, de manera que se otorgue un servicio con calidad de
eficiencia y eficacia que abarque desde una infraestructura positiva,
conocimiento de los médicos, uso de tecnología adecuado y propiciar
beneficios que satisfagan de forma inmediata a la sociedad.

El presente plan de mejora dentro del Centro de Salud Tipo C Chone permite
reducir aquellos problemas surgidos en la investigación mediante la
evaluación del POA Institucional y la evaluación sobre el cumplimiento de los
indicadores de gestión, ya que se plantean estrategias y procedimientos para
obtener un cumplimiento total sobre los objetivos emitidos por el Ministerio de
Salud, porque aquellas falencias no permiten que se lleve a cabo una calidad
efectiva dentro del servicio ofertado.

OBJETIVOS
GENERAL

• Mejorar la gestión administrativa y calidad del servicio del Centro de

Salud Tipo C Chone a través de un plan de mejora que proporcione
estrategias a las necesidades de los usuarios.

ESPECÍFICOS

• Crear estrategias y procedimientos con relación a los resultados

obtenidos en el diagnóstico del POA Institucional.
 51

• Diseñar las actividades de control sobre las falencias establecidas en la

investigación.
• Plantear mecanismos de acción para el cumplimiento de la gestión
administrativa dentro de un plan de mejora.

Cuadro 4.7. Propuesta de Plan de mejora.

DESCRIPCIÓN DEL CAUSAS QUE OBJETIVOS A TIEMPO ENCARGADO
PROBLEMA PROVOCAN EL CONSEGUIR EJECUTAD DE
PROBLEMA O EVALUACIÓN
• No se realizó una Falta de gestión por Lograr una 8 meses DIRECTOR
ejecución de parte de la ejecución del DEL
presupuesto del Institución para presupuesto en un CENTRO DE
100% cumplir con el 100%. SALUD TIPO
presupuesto C CHONE.
programado.
• No se cumplió con Recursos asignados Asignar los 9 MESES DIRECTOR
el número de la insuficientes para recursos suficientes DEL
demanda dentro cumplir con la para cumplir con CENTRO DE
de los servicios de demanda que toda la demanda SALUD TIPO
la Institución. solicita la solicitada por la C CHONE.
comunidad. comunidad.
• Falta de control Escasa evaluación Obtener un control 6 MESES DIRECTOR
sobre los sobre los controles efectivo sobre los DEL CENTRO
procedimientos ejecutados por procedimientos de DE SALUD
aplicados en la planificación, donde la gestión TIPO C
gestión no existe un administrativa hacia CHONE.
administrativa de cumplimiento hacia el cumplimiento de
la Institución lo establecido en el lo establecido en el
POA Institucional. POA Institucional.
• Insuficiencia Falta de procesos Obtener las 7 MESES DIRECTOR
dentro de las dentro de las herramientas DEL CENTRO
herramientas herramientas informáticas DE SALUD
informáticas para informáticas para necesarias para TIPO C
cumplir con la cumplir con la cumplir con la CHONE.
demanda demanda del Centro demanda del
establecida. de Salud Tipo C de Centro de Salud.
Chone.
 52

Por medio del diseño del plan de mejora se procedió a exponer los resultados
obtenidos dentro del mismo a las autoridades de dirección del Centro de Salud
Tipo C Chone, de manera que puedan determinar las falencias encontradas y
aplicar las acciones de mejora para lograr una calidad en la eficiencia del servicio
ofertado hacia el cumplimiento de los objetivos del POA Institucional.
 53

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

De acuerdo con el cumplimiento de los objetivos las autoras plantean las

siguientes conclusiones:

• Al identificar los procesos de la gestión administrativa del Centro de Salud

Tipo C Chone, se estableció que la institución para desarrollar una gestión
administrativa de calidad crea metas relacionadas a cumplir los procesos
operativos de las unidades; sin embargo, el presupuesto asignado no
permite cubrir los objetivos planificados en el POA.

• Aplicando los instrumentos para evaluar la gestión administrativa del

Centro de Salud Tipo C Chone, se logró verificar el cumplimiento de lo
establecido en el POA Institucional donde se aplicaron indicadores de
gestión como el de eficiencia, eficacia y efectividad, estableciendo que se
logró una cobertura total en atención del servicio, sin embargo existe una
sobreutilización de los recursos asignados ya que la demanda sobrepasa
el número de pacientes programados en el día; por último se identificó
incumplimiento con la mejora de los Recursos Humanos relacionada con
capacitaciones que tienen que ser realizadas en la Institución para mejorar
el rendimiento y desarrollo de los mismos.

• El diseño de un plan de mejora a partir de los resultados obtenidos,

determinó que los objetivos a seguir son los siguientes: lograr una ejecución
del presupuesto en un 100%; asignar los recursos suficientes para cumplir
con toda la demanda solicitada por la comunidad; obtener un control efectivo
sobre los procedimientos de la gestión administrativa hacia el cumplimiento
de lo establecido en el POA Institucional y capacitar al personal sobre la
atención del servicio y procesos aplicados en cada una de las unidades para
lograr los objetivos del Centro de Salud.
 54

5.2. RECOMENDACIONES

Las autoras plantean las siguientes recomendaciones:

• Se deben identificar los procesos de la gestión administrativa del Centro de

Salud Tipo C Chone, para alcanzar la eficiencia dentro de las funciones
que realiza la institución en cumplimiento de los objetivos establecidos. Se
recomienda realizar gestión para contar con una asignación acorde con la
demanda del usuario que permita lograr cumplir con los objetivos
institucionales.

• El Centro de Salud Tipo C Chone debe aplicar en forma periódica una

evaluación de gestión administrativa utilizando indicadores de gestión
como los de eficiencia, eficacia y efectividad; ya que así se logra
determinar el grado de cumplimiento de las actividades que mantiene cada
unidad en la institución y detectar posibles incumplimientos dentro de las
mismas.

• Se sugiere poner en marcha el plan de mejora el que fue elaborado en

función de las falencias encontradas en la evaluación de la gestión
administrativa para la mejora de la calidad del servicio que brinda el Centro
de Salud Tipo C Chone.
 55

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 60

ANEXOS
 61

ANEXO 1. MODELO DE OFICIO DE ENTREVISTA DIRIGIDO AL

DIRECTOR DEL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.
 62

ANEXO 2. MODELO DE ENTREVISTA APLICADA AL DIRECTOR

DEL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.

OBJETIVO: EVALUAR DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA MEJORA DE LA

CALIDAD DEL SERVICIO QUE BRINDA EL CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE

ENTREVISTADO (A):

CARGO:

1. ¿Cómo está formado el organigrama del Centro de Salud Tipo C Chone?

2. ¿Cuáles son los procesos que se desarrollan en el Centro de Salud Tipo C

Chone?

3. ¿El presupuesto asignado al Centro de Salud Tipo C Chone es suficiente para

atender la demanda de los servicios?

4. ¿El personal con el que cuenta la institución es suficiente y está capacitado

para atender la demanda?

5. ¿Cree usted que los espacios físicos están adecuados para la atención a los
usuarios?

6. ¿Qué reglamentos regulan el funcionamiento del Centro de Salud Tipo C Chone?

7. ¿En qué medida se aplica la normativa en la institución?

8. ¿Existe una planificación estratégica en este Centro de Salud Tipo C Chone?

 63

9. ¿Se mide el cumplimiento de lo planificado a través de indicadores? ¿Cuáles

son? (fórmula)
10. ¿Se aplican procedimientos del control a la gestión administrativa del Centro de
Salud Tipo C de Chone?

11. ¿Existe un buzón de sugerencias para conocer las sugerencias, quejas o

comentarios de parte de los usuarios?

12. ¿Qué soluciones cree usted que deberán aplicarse para mejorar el desempeño
del Centro de Salud Tipo C Chone?

13. ¿Cuál modelo de gestión aplican?

14. ¿Considera usted que un Modelo de Gestión es una herramienta adecuada para
solucionar los problemas en el mejoramiento de la calidad de atención a los
usuarios del Centro de Salud Tipo C Chone?

15. ¿El Centro de Salud Tipo C Chone tiene algún tipo de instructivo o manual de
funciones?

16. ¿Quiénes toman las principales decisiones?

17. ¿Cuál considera el factor más problemático para la ejecución de la gestión

administrativa?

18. ¿De qué manera la institución lleva un control en la gestión desarrollada por los
colaboradores?

19. Entre los aspectos más sobresalientes de un servicio de calidad están los tiempos
de espera, infraestructura, calidez y pronta respuesta ¿Cómo se encuentra la
institución en relación a los factores antes mencionados?
 64

ANEXO 3. AUTORAS APLICANDO ENTREVISTA AL DIRECTOR DEL

CENTRO DE SALUD TIPO C CHONE.

Foto 3A. Aplicación de entrevista al Director del Centro de Salud Tipo C Chone.

Foto 3B. Análisis de las interrogantes de la entrevista al Director del Centro de

Salud Tipo C Chone.