Revista Virtual Universidad Católica del Norte
ISSN: 0124-5821
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Fundación Universitaria Católica del Norte
Colombia
Arias Osorio, Javier
Hacia la Planeación Estratégica en Tecnologías de Información: Definiciones y Modelos
Revista Virtual Universidad Católica del Norte, núm. 17, febrero-abril, 2006
Fundación Universitaria Católica del Norte
Medellín, Colombia
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Hacia la Planeación Estratégica en Tecnologías de
Información: Definiciones y Modelos
Javier Arias Osorio, Ingeniero de Sistemas de la Universidad
Industrial de Santander (UIS), Magíster en Administración UNAB-
ITESM y Docente Universitario en métodos cuantitativos y
tecnologías de información, comparte con nuestros lectores el
siguiente texto en el cual, de una manera pormenorizada, aborda
diferentes definiciones y modelos referidos a la planeación
estratégica de tecnologías de información.
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Resumen. En el ambiente organizacional, la información1, a través del
tiempo, ha sido un elemento fundamental para la toma de decisiones de
cualquier naturaleza y aunque no es un concepto nuevo, en la actualidad
ha adquirido relevancia social debido entre otras cosas a que las
tecnologías de información han evolucionado e impactado de tal forma
que esta época es conocida como la era digital.
Una era digital que obliga a integrar los sistemas de información tanto
formales como informales de la empresa con el fin de solventar las
necesidades de un mundo global y dinámico, donde la generación de
conocimiento dada a través de la puesta en práctica de la abstracción de
información relevante del entorno y su aplicabilidad a todo nivel en la
organización es el mayor ejemplo de la evolución de la empresa como un
sistema cambiante, orientado claro está, por una adecuada, cuidadosa y
permeable planeación estratégica.
Palabras y expresiones clave: Planeación estratégica, tecnologías de
Información, modelos de planeación estratégica de TI, Alineación de TI.
Introducción
La era digital demanda a los ejecutivos de hoy basarse no sólo en la
rentabilidad presupuestaria como índice de la gestión a largo plazo de la
empresa, sino a trabajar arduamente por la obtención de competitividad,
marcada por la innovación y diferenciación en un mercado específico.
1
Definida como el conjunto de datos procesados con un objetivo específico y por lo tanto con
valor significativo para el usuario.
Una competitividad asociada con los conceptos de eficiencia y eficacia como
dos componentes sistémicos del perenne quehacer diario de la
organización. Asimismo, a los términos: calidad, oportunidad, precio,
servicio pos-venta, tecnología y ecología. Veamos algunos acercamientos a
estos conceptos:
Calidad vista como satisfacción consistente del cliente.
Oportunidad como una llegada oportuna al cliente en cantidad y calidad.
Servicio pos-venta traducido en garantía y respaldo a reclamos del
mismo.
Tecnología como factor de seguridad y tiempo de respuesta ágil.
Una competitividad que es dinámica cuando una empresa además de
sostenerse en un mercado es capaz de crecer aplicando algún enfoque o
modelo de organización que le imprima un sello personal al negocio, que
rompa paradigmas y que desvirtúe modelos mentales preestablecidos.
Un modelo que le faculte a la empresa con la habilidad de capitalizar valor,
en gran medida generado por el óptimo tratamiento de la información a
través de herramientas tecnológicas de punta que brinden efectividad a la
hora que se requiera procesarla, almacenarla o transformarla.
Una necesidad expresa que no se soluciona únicamente con poseer la mejor
tecnología para tratarla, sino de una adecuada planeación estratégica que
soporte las decisiones a todo nivel de cualquier empresa sobre cómo
administrar, organizar y controlar la tecnología de la información.
Donde, “el propósito de la Tecnología de la Información (TI) es la
competitividad, es proveer una serie de recursos bien definidos para la
construcción, composición e implementación de una ventaja competitiva
para la empresa”2.
Definiciones
El reto de las organizaciones ha trascendido de una ventaja corporativa
basada en la tenencia de los recursos físicos hacia la creación de ventaja
competitiva, sustentada esta última en la diferenciación e innovación
provistas por el conocimiento del recurso humano de la empresa, orientado
a la satisfacción del cliente. Un conocimiento aplicado de forma sistémica y
ordenada para alcanzar los objetivos de la empresa.
2
Boar, Bernard. The Art of Strategic Planning for Information System. Segunda Edición
Detengámonos a analizar la frase anterior: “Un conocimiento aplicado de
forma sistémica y ordenada para alcanzar los objetivos de la empresa”.
Ubicados en el espacio actual, estamos hablando acerca del Recurso
Humano como factor clave de la organización, facultado este con la
capacidad de raciocinio que potencia el conocimiento organizacional, gracias
a un trabajo organizado y en equipos interdisciplinarios que permitan el
alba de las ideas y la indexación de conocimientos individuales, orientados
hacia las metas de la empresa a través de un análisis exhaustivo y continuo
de las condiciones del mercado, así como de las competencias centrales de
la organización3, que sirven de punto de partida para la identificación de un
conjunto de estrategias que permitan obtener un posicionamiento
importante y se traduzcan en oportunidades de negocios.
Las estrategias de negocios son el conjunto de acciones que permiten poner
en marcha el modelo de negocios definido por la empresa, entendido como
la “forma de hacer negocios”, valga la redundancia, mediante la cual una
empresa genera ingresos con base en la estructuración de su cadena de
valor.
El modelo de negocios se define en tres componentes básicos: El
producto/servicio (qué vendo y por qué me compran), el contacto con el
cliente (cómo llego al cliente y cómo lo retengo) y el contacto con los
proveedores (cómo efectúo los procesos con los proveedores).
Porter4 define el valor como la suma de los beneficios recibidos que el
cliente capta menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un
producto. La cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que
éstas operan.
En la era digital, estas cadenas de valor tradicionales sufren una
metamorfosis drástica, según lo comentan Larry Downes y Chunka Mui5:
Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de la
desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas
de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los
seguros y las empresas de servicios públicos, la ventaja competitiva
esta siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores,
que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnología digital para
alterar radicalmente la ecuación. Para responder efectivamente, las
empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente sus
cadenas de valor en vez de optimizarlas.
3
Conocido también como Teoría del Negocio.
4
Porter, Michael. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance.
Free Press, New York.
5
Unleasing the Killer App. Harvard Business School Press. 1998.
Entendemos lo digital como la tecnología moderna que según Alter6 posee
seis funciones básicas: capturar, transmitir, almacenar, recuperar,
manipular y mostrar datos, para convertirlos en información, llamada
también Tecnología de la Información, TI, que según Guzmán7, posee
dentro de sus componentes:
1. Intercambio electrónico de datos (EDI)
2. Groupware
3. Internet, Intranet y Extranet
4. Sistemas de soporte a la decisión y Sistema de información educativa
La inyección de tecnología implica mentalidad, flexibilidad y disposición al
cambio. Un cambio dado en la empresa por la reingeniería de procesos, en
este caso, aplicando tecnología de la información que ha de servir para que
el recurso humano mejore su capacidad de toma decisiones, así como la
operatividad y gestión de la empresa.
Un cambio, que si miramos el párrafo anterior, involucra tres factores:
procesos (estructura organizacional), tecnología (hardware, software y
telecomunicaciones) y recurso humano, los factores que constituyen un
Sistema de Información Empresarial, donde la meta es implementar un
UNICO sistema de información constituido, claro está, por un conjunto de
subsistemas integrados armónicamente para que la información fluya por la
organización y se pueda extrapolar e indexar de múltiples maneras de
acuerdo con el destinatario que la requiera.
Pero, primero, ¿cómo obtener un único sistema de información en la
organización y cómo llegar desde la simple obtención de las tecnologías a la
integración compleja con los procesos de la empresa para apuntar hacia la
competitividad?
Para administrar los recursos tecnológicos dentro de una organización,
James O’Brien identifica cinco dimensiones:
1. Administración de recursos. Los datos, hardware, software,
telecomunicaciones, personal informático, son recursos vitales y deben
ser administrados como valores de la organización.
2. Administración funcional. Las tecnologías de información y los sistemas
de información pueden ser administradas por estructuras
organizacionales funcionales y técnicas administrativas comúnmente
usadas por las unidades.
6
Alter, Steven. Information System, a management perspective. Segunda edición.
7
Guzmán, Lorena. Alineación en TI. Biblioteca Digital ITESM – México.
3. Administración tecnológica. Toda tecnología de información que procesa
datos de información deben ser sistemas integrados de recursos
organizacionales.
4. Administración distribuida. La administración de las tecnologías de
información y de sistemas de información en las unidades es una
responsabilidad clave de sus administradores tanto como sus funciones o
niveles en la organización.”
5. Administración estratégica. Las tecnologías de información deben ser
administradas para contribuir a los objetivos estratégicos y las ventajas
competitivas no solamente a la eficiencia operacional o al soporte de la
toma de decisiones. Promover la innovación de productos y servicios
para construir alianzas estratégicas.
Una administración estratégica liderada por un proceso de planeación
orientado, en este caso, a tecnologías de información, que no es otra cosa
que lo que se conoce como la Planeación estratégica de Tecnologías de
Información, definida como un proceso dinámico en el que las estrategias
sufren una continua adaptación, innovación y cambio, que se refleja en los
elementos funcionales que componen toda la organización.
Una Planeación de TI estructurada a través del siguiente proceso:
Entendimiento de la situación actual de la unidad responsable de TI
(análisis, diagnóstico y documentación de la estructura organizacional y
funcional de TI).
Entendimiento de la situación actual de los dominios tecnológicos y
exploración de tendencias tecnológicas.
Definición de la estrategia de la unidad responsable de TI (estrategias de
TI).
Diseño de arquitecturas por dominio.
Conformación de la cartera de proyectos de TI.
Estas estrategias de TI, al igual que las estrategias de negocios, como se
ve, son el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance,
competencias y manejo:
Alcance de la tecnología: decisiones que determinan el tipo de tecnología
que se utilizará.
Las competencias sistémicas: identifican las características y fortalezas
de las tecnologías (conectividad, accesibilidad, confiabilidad y
desempeño), para lograr ventaja competitiva a través de análisis de
riesgos y definición de indicadores de efectividad.
Manejo de Tecnologías: la articulación de la estrategia de TI con el
trabajo de la empresa (alineación empresarial).
La alineación empresarial es definida por Boar como un proceso encargado
de orientar todos los esfuerzos organizacionales hacia el Core del negocio, y
distingue tres estados:
Alineación interna en cada una de las unidades de negocio dentro de la
empresa.
Alineación entre las diferentes unidades de negocios.
Alineación de las funciones internas de la empresa con las necesidades
externas del mercado competitivo.
No olvidemos que estas unidades de análisis (Unidades Estratégicas de
Negocio) pueden definirse con dos propósitos bien diferenciados y no
siempre coincidentes, según Luis Ángel Guerras Martín8:
Un primer propósito es el original orientado a la formulación de las
estrategias más adecuadas. En este sentido, las UEN serían "unidades de
planificación estratégica" que permitirían delimitar mejor la estrategia
competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio.
A este enfoque de definición de las UEN lo podemos denominar de
"formulación de estrategias" al predominar este aspecto en la construcción
de las mismas.
Un segundo enfoque plantearía las UEN como unidades organizativas,
preexistentes o no, con actividades y funciones propias en torno a un
conjunto de productos o mercados a los que se dirige. A este enfoque de
definición de las UEN lo denominaremos de "implantación de estrategias",
pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia el
criterio que prevalece en la construcción de las UEN.
Es importante alinear las estrategias de negocios con las estrategias de TI,
ya que se busca una ventaja sustentable, donde aún no es claro para los
ejecutivos el visualizar a la TI como el medio que permite incrementar la
8
Luis Ángel Guerras Martín, Jesús García-Tenorio Ronda y María José Pérez Rodríguez. El
papel de las Unidades Estratégicas de Negocio en el proceso de Dirección Estratégica de la
Empresa. Publicado en el Boletín de estudios económicos Vol. XLIX - Nº 152 – 1994.
productividad y reducir los costos al mismo tiempo. Y es con base en lograr
esa alineación empresarial que se han planteado diversos modelos o
metodologías de Planeación estratégica de TI.
Modelos de Planeación Estratégica de TI
Existen varios modelos desarrollados de Planeación Estratégica de TI, donde
se distinguen tres tendencias: las administrativas, las del área de TI y la de
teorías integrales.
Mencionaremos algunos de los autores que han aportado al tema, para
luego comparar algunos planteamientos.
James O’Brien evalúa tres metodologías:
El enfoque escenario: donde los ejecutivos realizan ejercicios de Micro
mundo9 aplicando modelos probabilísticos.
Planeación para obtener ventaja competitiva. Se utiliza la matriz FODA
para luego evaluar cada oportunidad.
El Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF): desarrollado por Jhon
Rockart para satisfacer las necesidades de información a nivel superior,
es decir, orientado a resolver problemas de información ligados a la
estrategia de la empresa. Su limitación es que se restringe a
necesidades específicas de un administrador más que la información de
la organización, no contempla las necesidades de información operativa;
por consiguiente, no formula una arquitectura de información , si no más
bien, especifica la información que el ejecutivo necesita con fines
estratégicos y ayuda al ejecutivo a pensar en términos de la información
estratégica.
Clempner10 hace una recopilación amplia sobre otros autores, incluyendo el
enfoque CSF, así:
En el área administrativa:
Observó que la TI puede ser utilizada para alcanzar objetivos
estratégicos, empleando tres caminos diferentes:
9
Según Peter Senge, un micro mundo consiste en un ejercicio de simulación sobre un
microcosmos del mundo real.
10
Clempner, J. Una primera aproximación en planeación estratégica de tecnología de
información. Noviembre 2000.
o Sistemas independientes para obtener una mayor eficiencia en las
operaciones existentes.
o Política de soporte de sistemas para mejorar el proceso de planeación
de sistemas.
o Integración completa de sistemas para crear productos y abrir
nuevos mercados.
McFarlan anota que la TI puede agregar valor a los servicios y
productos, cambiando la manera como las compañías hacen negocios.
Su idea sobre TI y estrategia competitiva consolida los dos paradigmas
sobre estrategia de TI y estrategia organizacional. Argumenta también
que la TI puede ser usada para diferenciar productos/servicios, de
aquellos de la competencia y fortalecer las relaciones con compradores y
proveedores, pero su teoría no provee mucho soporte para el desarrollo
de TI.
El pensamiento de Wiseman, que extendió las ideas de Porter, está
basado en la utilización de Sistemas de Información (SI), como un arma
competitiva en la planeación y la implantación de la firma, para ganar y
mantener una ventaja competitiva.
En el área de TI:
McLean presentó una metodología de planeación de SI, estableciendo un
proceso de varios pasos y diferentes niveles de planes.
El método Business System Planning (BSP), desarrollado por IBM es un
proceso arriba/abajo, que incluye diferentes actividades de planeación
estratégica: determinar la estrategia de negocios, establecer las
necesidades de información, definir los SI y construir su arquitectura. Su
ventaja radica en involucrar a todos los niveles en el proceso de
planificación que mejora sus relaciones; también en obtener bases de
datos compartidas en diferentes aplicaciones que garantiza la
integración, e identificar todas las aplicaciones que soportan las
actividades de la organización. Su desventaja es que consume mucho
tiempo, es costosa y maneja grandes volúmenes de información que
dificultan su análisis.
King desarrolló la noción de liga recíproca entre la planeación estratégica
de negocios y la planeación de SI. Enfatizó que la estrategia de sistemas
de información administrativos (objetivos de los sistemas, restricciones
de los sistemas y estrategias de diseño de sistemas) debe ser una
transformación directa de la estrategia organizacional (misión, objetivos,
metas, estrategias, FCE).
Martín, publicó un método para el desarrollo de SI, que incluye técnicas
como: modelo entidad-relación, FCE, definición de objetivos, análisis de
problemas, análisis del impacto tecnológico y análisis de planeación.
Earl, para la concepción de la planeación estratégica, presentó tres tipos
diferentes de formulación de estrategias: SI, TI y administración de
información.
Singh desarrolló una metodología, parcialmente basada en la de Martín,
que reconocía la importancia de integrar el análisis de negocios con el
análisis de información.
Finkelstein divulgó un trabajo en el que establece una liga entre la
ingeniería de información y el desarrollo de SI. En éste el modelo
entidad-relación juega un papel fundamental.
Varios modelos de planeación estratégica de TI han sido propuestos para
resolver el problema de alineación entre la estrategia corporativa, el modelo
de la organización y la planeación de TI.
Henderson desarrolló un modelo de alineación estratégica, conceptuado
en cuatro bloques: estrategia de negocios, estrategia de TI,
infraestructura y procesos organizacionales, e infraestructura y procesos
de TI. Estas áreas están relacionadas por una liga recíproca,
estableciendo así un modelo organizacional que refleja la
interdependencia entre las capacidades de la estrategia de negocios y la
TI.
Beats propuso una extensión del modelo de Henderson, argumentando
que la alineación estratégica puede ser mejorada con la utilización de
herramientas basadas en el conocimiento.
Norden publicó que las técnicas cuantitativas se convierten en
herramientas importantes para el desarrollo de una alineación
estratégica.
Comparación de Modelos de Planeación estratégica de TI.
Existen lineamientos que difieren en la forma de abordar las estrategias del
negocio y las estrategias de TI, así como su interrelación.
Lorena Guzmán hace mención en su artículo “Alineación en TI” sobre la
metodología del Demand-Driven Model, donde este modelo plantea la
elaboración de la estrategia de tecnologías de información a la par de las
estrategias del negocio, sosteniendo como base el core competence de
la empresa para la determinación de sus dos tipos de estrategias.
Teniendo como factor especial la integración del cliente al proceso como
objetivo por satisfacer.
A su vez, Bernard Boar, plantea una metodología para el desarrollo de la
planeación estratégica en TI como un conjunto ordenado de pasos
diseñados para culminar en el desarrollo y ejecución de un entendible
plan estratégico de negocios de TI.
El proceso de planeación estratégica planteado por Boar es el siguiente:
Valoración: en esta etapa se realiza un claro diagnóstico de la situación
actual del negocio desde la perspectiva tanto interna como externa. Se
divide en dos subpasos: Posicionamiento, como la radiografía de la situación
de TI en la empresa y Análisis Situacional, como el uso de métodos
cuantitativos para la interpretación de los datos.
Estrategia: consiste en identificar las acciones estratégicas del negocio, los
objetivos específicos y los movimientos necesarios para realizar el futuro.
Como consecuencia de la estrategia surgirá un plan estratégico del negocio.
Ejecución: en esta etapa se prioriza la acción de poner en marcha el plan,
como una serie de metas o proyectos a llevar a cabo.
Es decir, las estrategias de TI, según Boar, se establecen a posteriori de las
estrategias del negocio, sobre las cuales se entabla la alineación.
Ignacio Ania B.11 Muestra una síntesis de los Modelos de Henderson y
Verkatraman, a su vez que de los Modelos de Burn y de Well-Broadbent.
El Modelo de Henderson, según Ania, identifica en primera instancia la
perspectiva estratégica de alineación orientada a un modelo de negocios
para en segunda instancia acomodar la innovación en procesos y la
planeación en TI. Es decir, realiza el análisis del ambiente basado en las
estrategias del negocio, para luego incorporar las estrategias de TI.
Este Modelo de Henderson y Venkatraman trasmite la importancia de los
dominios institucionales para alcanzar el ajuste estratégico
conjuntamente con la integridad funcional.
Los Dominios de TI contemplan la presencia de tecnología en todas las
actividades de la empresa, es decir, en las etapas de entrada, proceso y
salida.
11
Alineación e integración de la informática en el Negocio. Septiembre de 2003. ITAM.
En la etapa de entrada, permitiendo a las organizaciones manejar
eficientemente las relaciones existentes con los grupos de interés
(clientes, proveedores, gobierno, sindicatos y público en general) y el
entorno en el que se desenvuelven.
En la etapa de proceso, en combinación con la maquinaria, técnicas y
procedimientos, transformando las entradas en salidas.
En la etapa de salida, permitiendo a la empresa ofrecer y distribuir
servicios y productos terminados.
El Modelo de Janice M. Burn considera a la TI como un soporte, no como
parte integral de la estrategia competitiva de la empresa.
El Modelo de Peter Weill y Marianne Broadbent señala que las
organizaciones invierten en TI para alcanzar cuatro objetivos de gestión:
transaccionales, de infraestructura, de información y estratégicos.
Objetivos que motivan el desarrollo de los sistemas que constituyen el
portafolio de inversiones en TI.
James Cortada12 basado en el Modelo de Henderson habla de la
Planeación como una de las tres líneas donde se presentan los
problemas claves de alineación, ya que los esfuerzos de planeación
involucran las unidades de negocios, TI y todos los asociados.
Estos modelos intentan lograr concordancia entre la estrategia de negocios,
el modelo de la organización y la TI. Sin embargo, los dominios de
aplicación son idealizados. Esto quiere decir que el comportamiento del
mundo real es descrito a través de conceptos estáticos y equilibrados.
En ambientes dinámicos, Clempner plantea un modelo de planeación
estratégica de TI, integrando las visiones estratégicas del
negocio/organizacional y la visión estratégica de TI, basando su modelo en
tres conceptos fundamentales: Interacción, adaptación y evolución.
A su vez, Gutiérrez13 plantea una metodología de donde la dinámica se
vislumbra a través de la adaptación continua de la TI a las estrategias del
negocio y al modelo de la organización como un todo. El proceso se basa en
la transformación de las estrategias de negocios en componentes operativos
y de TI.
12
Cortada, James. Best Practices in Information Technology.
13
Gutiérrez A. Planeación Estratégica de Tecnología de Información en Entornos Dinámicos e
Inciertos.
Conclusiones
La mayoría de los modelos contrastados ubican sistemáticamente en
primer lugar la realización de las estrategias de negocios, para luego
alinear las estrategias de TI a las primeras. Es la forma más común de
realizar la planeación, ya que la inyección de tecnología de información
se realiza en la mayoría de los casos, cuando ya se tiene un modelo de
negocios andando. Sin embargo, el Modelo Demand-Driven considera la
realización de ambos tipos de estrategias al tiempo o por lo menos que
su realimentación afecte bidireccionalmente, siendo interesante este
punto de vista y aplicado seguramente en la creación de negocios
modernos, en el sector de la informática o en algún otro sector donde la
mentalidad del ejecutivo está acorde con los requerimientos de hoy para
la competitividad, donde dos de ellos son el recurso humano y la
tecnología.
Los autores de los métodos expuestos por Clempner, reconocen que con
la integración de las visiones de negocio, organizacional y TI, se
presenta la oportunidad de incrementar la productividad, la eficiencia y
los tiempos de respuesta. Al mismo tiempo se establece que dicha
integración permite el desarrollo de principios fundamentales para la
generación de una ventaja estratégica y competitiva. No obstante, en
esos métodos no está establecida una relación clara entre las estrategias
de negocios y la TI, y es evidente la falta de soporte de un modelo de la
organización. Ya que por ejemplo, de los tres caminos que habla Lucas
en realidad no son tres sino uno sólo que deba poseer una
interdependencia que fortalezca su implantación, acompañado de una
seria política de soporte y seguridad organizacional a todo nivel y una
clara integración dada por una óptima interfaz de información que
traspase los límites tácitos de la organización.
Apoyado en el pensamiento de Wiseman y King, la metodología de BSP
es apropiada para el desarrollo de una adecuada integración de TI a la
estrategia organizacional. Lo importante es establecer indicadores de
éxito y estándares de información que permitan trabajar en equipos
multidisciplinarios (las unidades estratégicas de negocio) y así articular
el amplio y complejo espectro de soluciones y necesidades posibles en la
organización. Para esto debe haber una mentalidad de empresa
horizontal, aunque sea a nivel de ideología para el desarrollo del trabajo
intelectual, es decir, se debe dotar a la organización de estructuras
flexibles que permitan atender a los objetivos estratégicos vinculándolos
con el control efectivo de los recursos y funciones existentes en los
diferentes niveles de la organización.
Dentro de la empresa, es relevante la concepción de un área de trabajo
de conocimiento o de investigación y desarrollo, como se conoce
popularmente, un espacio de investigación e innovación, de simulación y
optimización de aspectos que agreguen valor a lo hecho por la
organización.
Bibliografía
Andreu, Rafael. Estrategia y Sistemas de Información.
Alter, Steven. Information System: A Management Perspective y
Productiva. Traducción de José Villamizar Herrera.
Boar, Bernard. The Art of Strategic Planning For Information Technology.
O’Brien, James. Sistemas de Información Gerencial.
Cortada, James. Best Practice in Information Technology.
Gutiérrez A. Planeación Estratégica de Tecnología de Información en
Entornos Dinámicos e Inciertos.
Clempner, J. Una primera aproximación en planeación estratégica de
Tecnología de Información. Noviembre 2000.
Guerras Martín, Luis Ángel. El papel de las Unidades Estratégicas de
Negocio en el proceso de Dirección Estratégica de la Empresa. Publicado en
el Boletín de estudios económicos Vol. XLIX - Nº 152 – 1994.
Ania, Ignacio. Alineación e integración de la informática en el Negocio.
Septiembre de 2003. ITAM.
Guzmán, Lorena. Alineación en TI. Coordinación área académica –
Programa Emprendedor ITESM. Biblioteca Digital ITESM – México.
