UNIVERSIDAD UTE
Facultad de Ciencias Gastronómicas y Turismo (FCGYT)
Carrera: Gastronomía
Asignatura: Etica
9 nivel paralelo “A”
Tema: Resumen lectura
Nombres de los integrantes:
Navarrete Gómez Emilio Danilo
Tener «poder» dentro de una organización implica tener la capacidad de influir en el
comportamiento del resto de sus miembros. De ordinario quienes dirigen las organizaciones,
quienes mandan, ostentan un cargo con poder. Esa capacidad de mandar propia de los cargos
de responsabilidad tiene como misión principal la de planificar, organizar y controlar que se
logren los objetivos organizacionales. Para esto, las personas con cargos directivos
desempeñan distintos papeles, o roles, que han sido agrupados en tres aspectos: el de toma
de decisiones, el de relaciones interpersonales y el de manejo de la información. La dirección
tiene la responsabilidad de hacer y hacer «hacer» a los demás miembros de la organización.
En el mundo de las organizaciones, cuando se habla de «poder», en ocasiones puede
identificarse el término con las connotaciones negativas de esta palabra. Sin entrar en
demasiadas distinciones, en adelante se entenderá aquí el poder en sentido amplio como «la
capacidad de una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro u otros», o
bien de resistir la influencia de terceros.
Normalmente, en las organizaciones, las personas que mandan tienen poder, tienen capacidad
para influir en el comportamiento de otros. La cuestión es, ¿cuál es la fuente del poder de una
persona que ostenta un cargo de dirección?
En una investigación pionera, a finales de los años cincuenta, John French y Bertram Raven
(1959), dieron respuesta a esta pregunta. En su investigación identificaron cinco fuentes del
poder, que estaban en el origen de la capacidad de influencia.
1. El poder de recompensa se basa en la capacidad de asignar incentivos, ya sea en la
consecución de elementos positivos –recompensas–; como en la eliminación de los negativos.
Se consigue influir en el comportamiento de otros mediante asignación de trabajos atractivos,
permisos, promociones, etc. Si se eliminan aspectos desagradables como condiciones de
trabajo negativas u horas extraordinarias no deseadas, el resultado es el mismo. Un ejemplo
de este tipo de poder podría ser el del apoyo que se presta a los oficiales de policía,
dotándoles con personal administrativo, para ayudarles a redactar atestados. Esta reducción
de papeleo es entendida como una recompensa.
2. A diferencia del primero, el poder coercitivo se basa en la distribución de «castigos» –tanto
por las cuestiones negativas, como la ausencia de las positivas–. Las personas que controlan
estas sanciones pueden hacer que otros cumplan sus deseos amenazándoles con penalizarles
de algún modo. Esto es, el poder coercitivo se apoya en el miedo. La influencia en el
comportamiento del subordinado se apoya en amonestaciones, asignación de tareas
desagradables, reducciones de salarios y hasta descensos o despidos. No cabe duda de que
quien manda influye, y lo hace basado en su capacidad para tomar estas decisiones.
3. El poder legítimo se basa fundamentalmente en la norma, pero también en valores y
creencias que justifican que cierta persona tenga el derecho legítimo de gobernar o influir en
otras. De ordinario, se ha entendido este tipo de influencia como poder o autoridad formal. Es
el caso de los padres, profesores o jefes. En la mayoría de las organizaciones, la autoridad
formal se distribuye jerárquicamente. El poder otorgado a las personas en un organigrama es
legítimo, precisamente, por el cargo que ocupan.
4. Una cuarta fuente de poder, identificada por estos autores, es la que denominaron poder
experto que se deriva de la posesión de experiencia, conocimiento y talento. Hay al menos dos
modos de ejercer este tipo de poder. En primer lugar, compartiendo la experiencia y logrando
con ello cambios en actitudes y comportamientos. En segundo lugar, exigiendo cambios de
comportamiento como pago al conocimiento compartido.
Ejemplos de ambos casos se encuentran en todo tipo de organizaciones. Los redactores con
más experiencia o con renombre en los medios de comunicación influyen en la creación de
opinión. Los abogados o consultores pueden determinar las decisiones de sus clientes, como lo
pueden hacer mecánicos, electricistas o fontaneros. Los médicos podrían exigir determinados
comportamientos como pago a sus recomendaciones.
5. Por último, French y Raven identificaron un quinto tipo de poder o fuente de influencia en
el comportamiento de otros. El poder de referencia o carismático se caracteriza por
estar basado en la admiración. Se actúa influenciado por el comportamiento de alguien cuya
personalidad, conducta, metas o valores resultan atractivos. Fácilmente, pueden venir a la
cabeza ejemplos de personas con carisma y con fama universal como Mahatma Gandhi, la
madre Teresa de Calcuta o Martin Luther King. Pero, en el ámbito de las organizaciones,
existen ejemplos más «prosaicos», o aparentemente triviales, de este tipo de influencia. El
fundador de la organización en la que se trabaja, un jefe o colega al que se admira. Existe
en esas personas algo que atrae, y por lo que se las admira, de modo que su comportamiento
influye
Bibliografía: [Link]
%20Parra%2C%20Manuel.%20Etica%20en%20Las%20Organizaciones.%20Construyendo
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