EVALUACION DE POTENCIAL
( M a t e r i a l p r e p a r a d o p o r l a P r o f . I s a b e l M a r tí n e z
Esta herramienta nos permite detectar quienes son los empleados de la organización, que están
en condiciones de asumir responsabilidades de mayor jerarquía de las que tiene actualmente
Evaluar el potencial de una persona es una tarea más compleja que evaluar el desempeño.
No sólo porque es más difícil avizorar el futuro, sino porque además hacen falta conocimientos de
temas confidenciales que no siempre los jefes directos del evaluado pueden conocer.
Hace falta saber hacia dónde se dirige la empresa en ese futuro, cual es su visión estratégica, cuál
será su arquitectura organizacional, cuáles son sus oportunidades y amenazas de negocios; temas
todos restringidos a la Alta conducción de la empresa.
Además hace falta una total objetividad. ¿Cómo puedo yo evaluar si mi subordinado está en
condiciones de igualarme –e incluso superarme- sin sentir que ello compromete ante mis ojos mi
propio futuro en la organización?
Hay intereses contrapuestos, que exigen una objetividad que no siempre el jefe directo tiene,
además de la información que le falta.
Es una tarea delicada que exige condiciones especiales. Probablemente deba ser una tarea
reservada a la alta gerencia o generando comités interdisciplinarios de evaluación.
Es cuando se descubren los talentos gerenciales del futuro –especialmente para jóvenes
profesionales-.
Para que una persona sea considerada con Alto Potencial deben evaluarse tres elementos:
El proyecto personal del evaluado: a dónde quiere llegar en el mediano y largo plazo
Las competencias potenciales del evaluado que den sustento a ese proyecto que tiene
El Perfil requerido por la empresa para ese futuro
¿Cómo puede la empresa corroborar la adecuación de ese proyecto personal y las competencias
potenciales a sus propias expectativas (perfil futuro)?
Si bien existen diferentes métodos, el más utilizado es el ASSESSMENT CENTER METHOD o
METODO SITUACIONAL DE EVALUACION (ACM). Este método parte de la experimentación
conductual realizada desde la línea de la psicología del comportamiento, que define que el mejor
predictor de la conducta futura de un sujeto es su conducta pasada emitida en una situación
específica. Por lo tanto, si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de
tareas que puedan resultar críticas en su desempeño profesional futuro en un puesto de trabajo,
debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este mismo tipo de
situaciones en el presente, o bien determinar qué tipo de conducta mostró ante ellas en el pasado.
El ACM es usado en Reclutamiento, en Selección, en Capacitación y Desarrollo, en Desarrollo
organizacional, en Planeamiento de Carrera, en Promociones y Transferencias, en Plan de Jóvenes
Profesionales y hasta en Desvinculaciones.
UN POCO DE HISTORIA
Fueron los alemanes, durante la Primera Guerra Mundial, que se preguntaron sobre cuáles eran los factores que
intervenían para que oficiales que habían recibido la misma instrucción técnica y táctica, con iguales o muy similares
condiciones físicas-cronológicas, y que compartían los mismos valores políticos y creencias, mostraran en el campo de
batalla resultados tan distintos en cuanto al éxito final de los objetivos encomendados. Las respuestas obtenidas no
fueron satisfactorias.
Durante la Segunda Guerra Mundial, los británicos, responsables del Consejo de Selección de la Oficina de Guerra,
hicieron uso de técnicas muy similares a las utilizadas hoy en día en un ACM. Paralelamente la oficina de Servicios
Estratégicos del ejército de los [Link]. centró la investigación en la identificación de características diferenciales de los
oficiales militares, tanto físicas como técnicas; inmediatamente se empezó a considerar que hay otros factores como la
capacidad de comunicación, la integridad, el liderazgo de grupos etc. Estas características también son esenciales para el
éxito de objetivos.
Recién en 1956 la American Telecom & Telegragh aplicó como herramienta para el estudio de las diferencias
conductuales en las tareas y situaciones específicas un proyecto denominado “Estudio para el progreso de la dirección”
A partir de este momento se hizo más frecuente en los [Link]. el uso de la metodología situacional (Entre 1969 y 1970,
trece corporaciones americanas utilizan el ACM y Willam Byham publicó sus fundamentos en la Harvard Business
Review).
Nuevamente la American Telecom & Teleraph , en 1972, en búsqueda de un diagnóstico sobre las capacidades de
dirección hizo evaluar a 75.000 de sus empleados, utilizando la misma técnica.
En 1976 el uso de esta técnica llegó al Reino Unido, en organizaciones como La Compañía de Correos Británica e ICL.
En 1978, el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los [Link]. la recomendó públicamente para los procesos
de selección como la más fiable para el reconocimiento de capacidades personales para las tareas profesionales.
Paralelamente empresas holandesas y belgas como Merck Sharp & Dohme, Rank Xerox, Mars, el grupo Heineken y
Hendrix lo utilizaron. Paulatinamente el resto de Europa lo incorporó. Durante los años 80, su uso decae un poco pero
toma nuevamente relevancia a partir de 1991.
¿Qué es en realidad el ACM?
Una característica esencial del método es el uso de tests o pruebas situacionales para observar
conductas específicas en los participantes. Estos tests incluyen ejercicios que requieren de los
participantes preparar reportes escritos después de analizar un problema de marketing, hacer una
presentación oral, responder correspondencia y memos en “in-basket” o atender a un cliente
insatisfecho, etc.
Los participantes son observados discutiendo sobre los problemas organizacionales o tomando
decisiones por los evaluadores-observadores, entrenados a tal efecto, quienes toman notas
independientes sobre las conductas de los participantes. Luego éstos últimos vuelcan sus
observaciones y a través de discusiones llegan a evaluar las fortalezas y debilidades de cada
participante en función a los atributos estudiados, asignándole luego una clasificación final a cada
uno de los participantes.
Ejercicios situacionales
Son aquellas pruebas propias del ACM, pruebas de naturaleza conductual, que consisten en
enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del entorno
del puesto de trabajo futuro. Consisten, generalmente , en una serie de problemas a resolver en la
vida práctica, con escenarios de actuación realistas en los que se aporta al candidato un paquete
de informaciones variadas -y no siempre completas ni coherentes- que debe “gestionar” hasta
llegar a tomar una serie de acciones y decisiones que conduzcan a la resolución de los conflictos
de intereses o al esclarecimiento de los problemas planteados .El candidato, ha de enfrentarse, de
manera real o simulada a situaciones parecidas en sus características y contenido a aquellas que
deberá resolver de forma real en la ejecución de sus tareas. Las pruebas deben reunir una
determinada estructura y contenidos, responder a determinadas fórmulas y practicarse de forma
sistemática.
Cada prueba debe estar pensada para hacer surgir el comportamiento específico que se intenta
evaluar en el candidato, y cada tipo de habilidad o comportamiento debe tener predefinido un
conjunto de comportamientos o conductas criterio que muestren inequívocamente la presencia
de la habilidad evaluada o su ausencia o carencia rotunda.
A su vez cada competencia conductual específica es apreciada en diversas pruebas realizadas en
distintos momentos y en diferentes escenarios.
Estos ejercicios van a variar según sea la creatividad del seleccionador experto, las indicaciones del
cliente y las indicaciones de los observadores participantes en el proceso, además del objetivo
para el cual fue diseñada la técnica.
Complejidad Ejercicio Frecuencia de uso
Más complejos Juego de negocios 25 %
In basket o Bandeja de Entrada 81 %
Grupos de discusión (con 44 %
posición asignada)
Grupos de discusión (con 59 %
posición no asignada)
Presentación oral 46 %
Análisis de caso 73 %
Descubriendo el hecho 38 %
Más simple. Entrevista simulada. 47 %
Ventajas del ACM
Alta fiabilidad y validez: La misma está dada por las decisiones consensuadas a las que llegan
los evaluadores; se obtienen así mejores predicciones sobre el comportamiento del sujeto en
el desempeño de la tarea.
Mayor facilidad de interlocución con la línea: La participación directa de los directivos de la
línea jerárquica hace al convencimiento acerca del valor de los resultados.
Menor nivel de inferencia: Cuanto mayor conexión exista entre la conducta observada y la
conducta que se intenta predecir, menor grado de “suposiciones” o inferencias se le exigen al
evaluador, y por lo tanto, la calidad de la evaluación mejorará sustancialmente.
Potencial de entrenamiento: Este método permite observar las habilidades existentes del
candidato como así también sus carencias en habilidades consideradas específicas. Esto
permite diseñar procesos de entrenamientos concretos orientados a suplir esas carencias o a
desarrollar las habilidades concretas necesarias para el buen desempeño. Por ejemplo: No se
diseñará un proceso de entrenamiento en “Comunicación” para un candidato cuyas
habilidades son escasas en este ámbito; sino que a través del ACM se podrá identificar a un
candidato al cual habrá que entrenar en “precisión terminológica de su comunicación oral y en
presentaciones, incrementando su vocabulario técnico en un determinado campo, y
prestando especial atención a las habilidades específicas”.
Punto de Incompetencia o “techo”. La técnica permite además cual es el límite del potencial
que probablemente tenga una persona. Este límite no debe cruzarse pues al hacerlo la
persona probablemente fracase; hace referencia a las limitaciones de una persona. Ejemplo:
un empleado puede ser excelente como vendedor y un desastre como jefe de ventas.
Supongamos que aunque los resultados del ACM me indican que tiene pocas posibilidades de
éxito conduciendo un equipo de trabajo, lo promuevo a jefe de ventas; tiempo después evalúo
que fracasa, ¿qué hago: lo despido, le devuelvo el puesto de vendedor?
Desventajas del ACM
Costo elevado: Es imprescindible describir los puestos de trabajo en términos de misión;
funciones y tareas; además de definir las situaciones críticas para el éxito y lograr el consenso
sobre las competencias conductuales que lo condicionan en el desempeño. Durante este
período no sólo interviene el “experto” en Recursos Humanos sino también el/los directivos
de línea. Luego se identificará las conductas criterio; se definirán y diseñarán las pruebas
situacionales y se fijarán los parámetros de su evaluación. Finalmente, el período de
evaluación; que muchas veces implica resolver situaciones “complejas” y problemas. Todo
esto se traduce en mucho tiempo para la organización, que a su vez se traduce en un elevado
costo monetario.
Entrenamiento de los evaluadores-observadores: La empresa en donde se aplique esta técnica
debe disponer de personal no-profesional pero suficientemente entrenado para desarrollar la
función de apoyo en el proceso de ACM
Diferencias entre evaluación de potencial y con evaluación de desempeño
E. DESEMPEÑO E. POTENCIAL
1 vez al año CUANDO Cada 4 o 5 años
Superior inmediato (al menos) QUIEN EVALUA Preferible una consultora
externa, más colaboración de
[Link]. y la línea
Pasado Inmediato QUE EVALUA Futuro corto y mediano (no más
de 3 ó 4 años)
Premios y ascensos IMPACTA EN Plan de carrera y capacitación
No efectuar al mismo momento ambas.
BIBLIOGRAFIA
“La Gestión Moderna en Recursos Humanos” – Ayala Juan Carlos -Van Morlegan Luis y
otros. Ed. Eudeba – 2012. Cap. 14
