PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA

“EMPRESA GLORIA S.A.”

DISEÑO ORGANIZACIONAL (2260)

Integrantes:

. VALERIE ESMERALDA FREITAS VELA cod i202020103

. SILVIA FERNANDA OLAZÀBAL GÓMEZ cod i202022128

DOCENTE:
LUDWING ALTAIR JORG REYES VASSALLO

CICLO II
2021

1
 INDICE

ESTRUCTURA DEL PROYECTO..........................................................................................4

CAPÍTULO 1: LA ORGANIZACIÓN, EL DISEÑO Y LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL............................................................................................................... 4
1.1 Antecedentes de la empresa.........................................................................................4
1.1.1 Historia de la empresa y situación actual................................................................4
3. RUC de la empresa..................................................................................................5
5. Antigüedad................................................................................................................ 5
6. Filiales:..................................................................................................................... 5
1.2 Dimensiones del Diseño Organizacional de la Empresa...............................................5
1.2.1 Dimensiones Estructurales.....................................................................................5
1.2.2 Dimensiones Contextuales.....................................................................................7
1.3 Tipo de organización de la empresa y sus características: Mecánico u Orgánico.........7
1.4 Estrategias Competitivas de Porter aplicadas por la empresa.......................................8
1.5 Opción de Diseño de la Organización de la empresa (Funcional, Divisional, Híbrido,
Matricial).............................................................................................................................. 8
CAPÍTULO 2: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL...9
2.1 Organigrama actual de la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen .
9 2.1.1 Ventajas y desventajas del actual organigrama...................................................9
2.2 Organigrama rediseñado o propuesto (en caso la empresa no cuente con uno) para la
empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen...............................................10
2.2.2 Organigrama General Mixto o Vertical propuesto.................................................10
2.2.1 Ventajas del diseño propuesto..............................................................................10
2.3 Manuales Específicos empleados por la empresa especificando qué contienen (de no
contar con todos los manuales indicados precisar qué otros instrumentos emplean la em-
presa)................................................................................................................................ 11
2.3.1 Manual de Organización y Funciones o MOF.......................................................11
2.3.2 Manual de Procedimientos o MAPRO...................................................................11
2.3.3 Reglamento Interno de Trabajo o RIT...................................................................11
2.4 Diseño o Rediseño de por lo menos un manual para un área específica de la empresa.
.........................................................................................................................................12
2.4.1 Ventajas del manual rediseñado...........................................................................15
CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN. .15
3.1 Diseños contemporáneos empleados o aplicables la para ventaja gobal (Organización
Horizontal, Redes Dinámicas, Reingenieria).....................................................................15
3.2 Etapa de Desarrollo Internacional actual de la empresa..............................................18
3.3 Diseño estructural para operaciones globales que emplea o podría emplear la em-
presa.
.........................................................................................................................................19
3.4 Tipos de cambios estratégicos experimentados por la empresa (Indicando si es cam-
bio paulatino o radical........................................................................................................20
3.4.1 Cambios de Producto/Servicio..............................................................................20
3.4.2 Cambios de Tecnología........................................................................................21
3.4.3 Cambios de Estrategia-Estructura........................................................................21
3.4.4 Cambios de Cultura..............................................................................................22
CAPÍTULO 4: LA TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, EL CONTROL Y EL DISEÑO ORGA-
NIZACIONAL........................................................................................................................ 22
4.1 Tecnologías empleadas a Nivel de la Organización....................................................22
4.2 Tecnologías empleadas a Nivel Departamental..........................................................22
4.3 Tipos de Tecnologías o Sistemas de Información utilizados en la empresa y ventaja
estratégica......................................................................................................................... 22
4.3.1 Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS)..........................................22

2
 4.3.2 Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DDS)............................................22
4.3.3 Sistemas de Información Administrativa (MIS)......................................................22
4.3.4 Ventaja Estratégica lograda por la empresa con el uso de las Tecnologías o.......22
Sistemas de Información................................................................................................22
4.4 Enfoques o tipos de Control Organizacional u estratégicos aplicados en la empresa
.22 4.4.1 Control de Mercado.........................................................................................22
4.4.2 Control de Clan.....................................................................................................22
4.4.3 Control Burocrático...............................................................................................22
4.5 Enfoques o tipos de Control de Supervisión o Contingencial aplicados en la empresa
.........................................................................................................................................22
4.5.1 Control de Entradas..............................................................................................22
4.5.2 Control de Comportamiento o Proceso.................................................................22
4.5.3 Control de Salidas.................................................................................................22
CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................22
5.6. Productos y entregables.............................................................................................22
Son los puntos solicitados para cada uno de los primeros 4 capítulos ya enlistados en. . .22
el punto anterior................................................................................................................ 22
5.7. Conclusiones.............................................................................................................. 22
5.8. Recomendaciones......................................................................................................22
5.9. Glosario...................................................................................................................... 22
5.10. Bibliografía............................................................................................................... 22
5.11. Anexos..................................................................................................................... 23

3
 ESTRUCTURA DEL PROYECTO

Resumen
El siguiente proyecto trata sobre la investigación y análisis de la empresa Gloria, para la
correcta aplicación de los instrumentos y herramientas del diseño organizacional. Para ello
se recoge información sobre la historia de la empresa Gloria S.A., tipo de organización,
estrategias competitivas, herramientas del diseño organizacional que actualmente utilizan,
para lograr un análisis y propuesta de mejora, aplicando las herramientas de diseño y
rediseño organizacional aprendidas en clase.
El avance del proyecto está desarrollado hasta el capítulo número 2.4.1

Introducción
En este proyecto nos centraremos en sintetizar y resumir la información en cada capítulo para
analizar una propuesta de mejora que beneficie a colaboradores de la empresa y entorno.

Justificación del Proyecto

Mediante la mejora de las herramientas de diseño organizacional, buscamos el beneficio de
todos los miembros de la empresa, generando un impacto en sí misma y su entorno.

Los beneficiados serían:

La organización misma: ya que siempre es bueno actualizar y mejorar los manuales

de operaciones periódicamente, ello con la finalidad de mantener el ritmo de
eficiencia y productividad logrando así mejores resultados y más ganancias,
posicionándose como empresa líder en su rubro.

Nuevos colaboradores: debido a que tendrán más fácil el adaptarse a sus labores
con un manual de operaciones vigente, además encontrarán rápido su lugar en la
organización (funciones claras y definidas) gracias al organigrama aportando un
espíritu de compromiso y pertenencia desde el comienzo. Resultando en menor
rotación de personal.

Los clientes de la organización: Por ejemplo, al tener un correcto orden desde

producción, logística, etc. los plazos de entrega se cumplen a tiempo, esto conlleva a
clientes más felices.

CAPÍTULO 1: LA ORGANIZACIÓN, EL DISEÑO Y LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO

ORGANIZACIONAL

1.1 Antecedentes de la empresa

1.1.1 Historia de la empresa

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la

empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la
construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche
evaporada Gloria. En ese entonces, la fuerza laboral estaba constituida por 65 personas
entre empleados y obreros. Posteriormente Carnation Company compró la General Milk
Company Inc. en el año 1978 y Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.

4
 En 1985 Nestlé del país de Suiza se convierte en propietaria mayoritaria mayoría de
Gloria S.A. al adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional. En marzo de
1986 una asociación de hermanos arequipeños Vito y Jorge Rodríguez Banda adquirió el
porcentaje mayoritario de las acciones de Gloria S.A. Anteriormente los hermanos
operaron una empresa de transporte en 1940 cuyo cliente fue la Milk Company. Debido al
cambio de dueño, la empresa se independiza y pasa de propiedad de accionistas
nacionales, formándose el Grupo Gloria. El 5 de agosto de 1986 Jorge Rodríguez asumió
la dirección de la empresa.

En 2017 tras el escándalo de la marca Pura Vida, Jorge Rodríguez asumió

nuevamente como gerente corporativo en reemplazo del renunciado Robert Priday. En
2019 Claudio Rodríguez Huaco asume la dirección corporativa.

1.1.2 Situación Actual de la empresa

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios

presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto
Rico. Sus principales actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y alimentos,
en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la
calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento.

El crecimiento y fortalecimiento estratégico del Grupo Gloria se sustenta a base del

liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de los
productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de distribución y
transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten al Grupo Gloria
generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de negocios, capaz de
desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo.

Es así como con calidad, innovación y competitividad ayudamos a elevar los

estándares de la región y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de la
economía del Perú.

1. Dirección: Av. República de Panamá Nº 2461 Urb. Santa Catalina - La Victoria Lima
– Perú
2. RUC de la empresa: 20100190797
3. Cantidad de trabajadores: 1.001 a 5.000 empleados
4. Antigüedad: Opera desde 1941 bajo el nombre Leche Gloria S.A., teniendo 80
años en el mercado.
5. Filiales: Gloria cuenta con 6 plantas industriales ubicadas en Huachipa, Arequipa,
Majes, Arequipa II, Cajamarca y Trujillo
6. Producto: Los principales productos de Gloria son Leches, Yogurt, Quesos,
Mantequillas, Refrescos, Conserva de Pescado, Mermelada, etc.

1.2 Dimensiones del Diseño Organizacional de la Empresa

1.2.1 Dimensiones Estructurales

Dimensiones Estructurales Aspectos Positivos Aspectos Negativos
 Los manuales de
 La empresa cuenta con procedimientos y
La Formalización manuales de descripciones de
procedimientos puestos están
desactualizados a la

5
  La empresa cuenta con época después del
“Descripciones de COVID
puestos”
 Actividades y puestos
altamente  Baja variedad de tareas
La Especialización y especializados. y actividades que un
estandarización  Actividades trabajador puede
estandarizadas para el realizar.
personal operario.
 Jerarquía bien definida
 Gloria sabe diversificar
 Organigrama vertical en
su jerarquía en áreas en
áreas como Producción
La Jerarquía de autoridad las que debe tener
y Distribución
vertical y matricial, por lo
 Organigrama matricial
que no tiene aspectos
en áreas de proyectos y
negativos aparentes.
marketing.
 La dimensión vertical, es
alta ya que tiene 3
niveles
 La dimensión horizontal
también es alta ya que  Mucha información larga
La complejidad tiene un promedio de 5 a y engorrosa por
6 trabajadores por aprender de los
puesto. manuales que están
 La dimensión espacial desactualizados a partir
es alta ya que tiene 6 del COVID.
plantas productivas y 1
una oficina
administrativa
 La organización es
centralizada en las
decisiones más  Carga montón de
La centralización importantes de inversión responsabilidades a una
y proyección. sola persona encargada.
 La organización es
descentralizada en las
labores del día a día.
 El profesionalismo es
alto, ya que la empresa  Los requerimientos para
contrata un gran número que un personal nuevo
de graduados ingrese son altos, por lo
El profesionalismo universitarios que el personal estos
 La capacitación del años en un puesto
personal es constante y aumentando su costo
alta, por lo que gloria por antigüedad.
invierte en su personal.
 La proporción es positiva
 La proposición de
ya que hay mayor
personal es positiva,
Proporciones de personal personal de producción
toda persona aporta su
en comparación al
experiencia y valor
personal administrativo
único.

6
 1.2.2 Dimensiones Contextuales
Dimensiones Contextuales Aspectos Positivos Aspectos Negativos
 La empresa Gloria está
constituida como una  A mayor tamaño, se
El tamaño gran empresa tanto por vuelve más tediosa la
el número de organización y control
trabajadores como por de la empresa.
las ventas totales
 Gloria cuenta con una  La tecnología es buena
línea de montaje para solo hay que darle
La tecnología organizacional cada producto, las mantenimiento a los
cuales están ubicadas a equipos y actualizarse
lo largo de sus 6 plantas tanto en equipos como
productivas. en tendencias.
 Gloria maneja su
entorno como sus
principales proveedores  El tema político estando
como los ganaderos, a fuera del control de
El entorno los cuales los capacita gloria, además del
para mejorar la calidad contexto actual del
de sus productos los COVID
cuáles
serán sus propios
insumos.
 Gloria presenta metas
bien definidas en su plan
Las metas y estrategias de la de acción anual, y  Desactualización del
organización trimestral los cuales dan manual interno.
a conocer a la propia
organización
 La cultura organizacional
de gloria no es ajena a  El ambiente laboral
La cultura de una la realidad de las durante la pandemia se
organización personas y las apoya y vio comprometido por la
establece un ambiente suspensión o retiro de
favorable personal.
para el desenvolvimiento
de sus colaboradores

1.3 Tipo de organización de la empresa y sus características: Mecánico u Orgánico

Como se mencionó antes Gloria mantiene un sistema hibrido en los diferentes
departamentos de la organización:

1.3.1. Mecánica: Operaciones

La especialización en su principal línea de producción de la leche evaporada, tanto el
trabajo de recolección del insumo principal, así como la mezcla de la leche con otros
componentes, su posterior almacenaje y transporte para su transformación final en
una lata metálica.

Todas estas tareas están regidas bajo parámetros de inocuidad y procesamiento que
personal productivo maneja, estando cada uno altamente capacitado y regido por la
centralización del departamento de operaciones.

7
 1.3.2. Orgánica: Proyectos y Marketing
Tanto en el área de proyectos y marketing están regidos bajo un esquema más
horizontal centrado en los proyectos, los cuales son trabajados y seguidos por
diferentes entes supervisores.

Estos proyectos dan como resultado, las campañas de marketing en redes sociales,
medios televisivos, etc. Además de innovar en sus productos actuales y entrar a
nuevos sectores, como el caso de leche evaporada sin grasa, deslactosada y
evaporada.

Y para que esto sea cumplido es necesario este tipo de organización en los
departamentos específicos.

1.4 Estrategias Competitivas de Porter aplicadas por la empresa

Según Porter, Gloria tiene:

 Liderazgo en costos: Gloria es una de las pocas empresas que brinda el producto de
leche evaporada a nivel nacional. Además de tener un acceso favorable a la materia
prima, obteniendo un alto poder de negociación con los proveedores. De esto son
muestra sus distintas plantas a nivel nacional, obteniéndose en Huachipa su mayor
planta de leche evaporada del mundo. (El Comercio 2010).
 Diferenciación: En este segmento, Gloria tiene una alta posición en el mercado y una
buena imagen de marca, lo cual genera fidelidad a la marca y la protege de
competidores.

1.5 Opción de Diseño de la Organización de la empresa (Funcional, Divisional, Híbrido,

Matricial)

Gloria cuenta con una estructura funcional para el agrupamiento de sus colaboradores en
departamentos.

8
CAPÍTULO 2: INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 Organigrama actual de la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen

Imagen 1

2.1.1 Ventajas y desventajas del actual organigrama

Ventajas:

 Pueden apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en

la compañía.
 Muestra las jerarquías y quien depende de quién
 Facilidad de interpretación.

Desventajas:

 No señala el grado de autoridad disponible a distintos niveles.

 Solo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples relaciones
importantes de menor rango
 El organigrama de la imagen1 es de tipo vertical, por lo que si sigue creciendo se
queda sin espacio suficiente para todas las demás áreas que dependen de las
administrativas.

9
2.2 Organigrama rediseñado o propuesto (en caso la empresa no cuente con uno)
para la empresa reconociendo los tipos de órganos que aparecen.

2.2.2 Organigrama General Mixto o Vertical propuesto

Imagen 2
Tipos de Organismos dentro del organigrama Gloria SA respecto a la imagen 2
A) DIRECTORIO
B) GERENCIA GENERAL
C) Gerencias
d) Departamentos
e) Divisiones

2.2.1 Ventajas del diseño propuesto

Para la empresa Gloria SA elegí utilizar un organigrama mixto (La combinación de un

vertical y un horizontal, ya que este supera las limitaciones de espacio que un solo tipo de
organigrama genera y permite ampliar la visión del resto de áreas y departamentos de la
empresa sin perder el orden de estas.

10
2.3 Manuales Específicos empleados por la empresa especificando qué contienen (de
no contar con todos los manuales indicados precisar qué otros instrumentos emplean
la empresa).

2.3.1 Manual de Organización y Funciones o MOF

Empresa Gloria S.A. tiene un Manual de Organización MOF, que describe
detalladamente la estructura y funciones de la organización o de cada dependencia
llegando hasta el nivel de cargo, especificando sus objetivos; las relaciones de autoridad
y precisando los límites de responsabilidad.

Su uso interno y diario minimizan los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide
el trabajo y fomenta el orden

Contiene: la estructura organizacional comúnmente llamada organigrama y la descripción

de las funciones de todos los puestos de la empresa.

La existencia del MOF en una organización es de vital importancia, por ello se debe cuidar
el proceso de su elaboración.

2.3.2 Manual de Procedimientos o MAPRO

Gloria S.A. si cuenta con un Manual de procedimientos MAPRO para la
sistematización de procesos indicando quién y cómo tiene que efectuarlos, con qué
métodos, equipos y materiales.

Contiene: caratula de identificación (logotipo de la organización, nombre oficial, etc.)

diagramas de flujograma, objetivo del manual, base legal y otros anexos.

2.3.3 Reglamento Interno de Trabajo o RIT

Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de

los trabajadores que integran la empresa, si no existiera, sería muy difícil sancionar a un
trabajador, puesto que no habría ninguna sustentación normativa.

11
2.4 Diseño o Rediseño de por lo menos un manual para un área específica de la
empresa.

Manual de Organización y Funciones de Gloria S.A.

A) DIRECTORIO
Es la gerencia cooperativa, el más alto nivel en la toma de decisiones.
B) GERENTE GENERAL
Capacidades:
Planificar, organizar y coordinar todos los aspectos relacionados a los procesos de
Administración, Finanzas, Logística, Contabilidad, Sistemas, Legal y Gestión de Calidad, con
la finalidad de lograr los objetivos del negocio y la eficiencia de cada área mencionada.
C) GERENTE DE ADMINISTRACION
Capacidades específicas:
 Reportar directamente al Gerente General.
 Supervisar la ejecución del Plan Anual garantizando el desarrollo de las actividades y
metas de la empresa.
 Presentar propuestas de mejora al Gerente General para la toma de decisiones de
gestión, análisis de rentabilidad y control de la empresa.
 Establecer políticas, procedimientos y lineamientos de trabajo para el correcto
funcionamiento de las áreas bajo su responsabilidad.
d) Departamento de administración
Capacidades específicas:
 Gestión de créditos y compra de servicios y/o productos, llevando seguimiento y
control de la documentación respectiva.
 Coordina proceso de reclutamiento y selección de personal.

12
  Califica marcaciones de ingreso y salida de personal, ingresa al sistema SAP
(vacaciones, descansos médicos, etc).
 Realiza actividades de bienestar social.
 Efectúa arqueos de caja chica, así como ingresa por SAP egresos y gastos.
d) Departamento de talento humano
Capacidades específicas:
 Apoyo en labores de selección.
 Desarrollo, selección y capacitación de personal.
d) Departamento de finanzas
Capacidades específicas:
 Preparación de información consolidada y presentación de la división para directorios.
 Participación en comités de análisis de resultados post-cierres contables.
 Monitoreo de plan de inversiones según presupuesto.
 Diseño, implementación y monitoreo de indicadores de gestión por cada negocio.

e)Logística
Capacidades específicas:
- Recepción, mantenimiento y despacho de materia prima, materiales e insumos para
satisfacer las necesidades de los negocios del Grupo.
- Verificar y controlar el cumplimiento de las normas del Área de Logística Interna,
sobre ingresos, despacho, seguridad física, conservación, etc.
- Logística de (entrada), manejo ingresos, almacenamiento, control de inventarios,
despacho.
- Manejo de SAP y gestión de stocks.
- Manejo y control de seguridad para almacenes.

e) Contabilidad
Capacidades específicas:
 Determinación de los costos de producción.
 Análisis de rentabilidad.
 Análisis de cuentas y control de existencias.
 Elaboración de informes, elaboración de estadísticas y toma de inventarios.
 Atención en la información requerida por ente fiscal.

C) GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Capacidades específicas:
 Controlar y supervisar plan de producción.
 Manejo de indicadores. Elaboración de informes.
 Supervisión de personal.

d) Departamento de mantenimiento
Capacidades específicas:
 Supervisar la ejecución del mantenimiento, programa y planes de inspección.
 Supervisar y proponer mejoras en los procesos de mantenimiento.

d) Departamento de ingeniería industrial

Capacidades específicas:
 Muestreo, inspección y análisis materiales de envasado y empaque.
 Supervisión de proyectos de infraestructura.
 Evaluación de proyectos de mejora continua de las áreas de producción.

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 d) Departamento de producción
Capacidades específicas:
 Verifica el cumplimiento de los procesos de producción según el plan diario.
 Revisa los reportes de producción.
 Realiza el seguimiento, control y gestión de los indicadores de producción:
productividad; Tiempo, velocidad y calidad, mermas, producción, etc.
 Coordina el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria y equipo a su
cargo y las normas de seguridad.

e) Producción
Capacidades específicas:
 Estibar, apilar y embalar el producto terminado que se le asigne.
 Dirigir el plan de producción del día.
 Hacer cumplir las normas de seguridad dentro de planta.
 Mantener el orden y limpieza en el área de trabajo.

e) Embalaje
Capacidades específicas:
 Distribuir las paletas apiladas en el área de producción.
 Verificar el buen funcionamiento del montacargas.
 Almacenar los productos terminados dentro del almacén.

C) GERENCIA DE DISTRIBUCIÓN
Capacidades específicas:
 Diseña nuevos procesos que cumplan con las necesidades de distribución.
 Asegura que el presupuesto asignado para cada proyecto sea utilizado de forma
eficiente, buscando siempre optimizar los gastos.
 Llevar el portafolio de proyectos de manera integrada evitando que no se
contrapongan entre sí.

d) Departamento de distribución
Capacidades específicas:
 Organización física de los artículos, ubicación, forma de almacenaje, duplicidades,
principios de seguridad, etc.
 Manejo de inventarios.
 Control de transferencias y distribución.

C) GERENCIA DE VENTAS
Capacidades específicas:
 Ejecutar los estudios de mercadeo y proponer acciones correctivas pertinentes para
alcanzar un crecimiento sostenido, garantizando los resultados de ventas netas y
rentabilidad.
 Hacer un seguimiento con el Coordinador de Proyectos para el desarrollo de nuevos
productos, extensiones o renovaciones de línea.
 Negociación directa con los clientes.
d) Departamento de ventas nacionales
Capacidades específicas:
 Asegurar que los productos se ofrezcan de forma eficaz para superar las
expectativas del cliente.
 Responsable de asignar, supervisar, evaluar y retroalimentar al equipo de ventas, y
brindar el soporte requerido para su adecuado desempeño.
 Responsable de garantizar una adecuada gestión y despacho de sus productos.

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 e) Ventas a departamentos
Capacidades específicas:
 Planificar las campañas a nivel Nacional junto al equipo comercial, jefe zonal y
subgerente de Operaciones.
e) Ventas a departamentos al extranjero
Capacidades específicas:
 Coordinar con los proveedores extranjeros el envío y seguimiento de las órdenes.
 Coordinar las fechas de entrega de la mercancía con almacén, clientes, agencias y
cuadrillas.
 Coordinación con operadores de comercio exterior (aduanas, terminales de
almacenamiento, agencia de aduanas, navieras).

2.4.1 Ventajas del manual rediseñado

Gracias al rediseño de este Manual (MOF) se puede ver especificada cada función de los
organismos de la empresa, con quienes se relaciona y la ubicación jerárquica donde se
encuentran para el mejor manejo y delimitación de funciones.

CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN EN LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN

3.1 Diseños contemporáneos empleados o aplicables la para ventaja global

(Organización Horizontal, Redes Dinámicas, Reingeniería).

Se denomina contemporáneo a aquellas expresiones artísticas originadas durante el

trascurso del siglo XX, y el diseño organizacional, es entendido como aquel proceso de
construir y ajustar la estructura de la organización para conseguir sus objetivos. El proceso,
que parte de las metas que tiene la empresa, convierte estas en tareas que, a su vez, sirven
de base para la definición de los puestos de trabajo. Los puestos de trabajo se conectan
para formar departamentos, y estos se enlazan para formar la estructura organizacional.

Los conocimientos del diseño organizacional a lo largo del transcurso del tiempo han ido
evolucionando, por ejemplo al principio los procesos del diseño organizacional giraban en
torno al funcionamiento interno de una organización.

La estructura de organización funcional fue la primera usada por las grandes compañías y
terminó asociada con la burocracia, la estructura de producto o división fue la siguiente
innovación y ofreció una forma de subdividir empresas enormes como General Motors en
centros de utilidad más manejables. Posteriormente llegando la noción de equipo
multifuncionales que trabajaban horizontalmente para coordinarse entre los departamentos.
Los equipos horizontales evolucionaron hacia la estructura matricial que tiene dos jerarquías
al mismo tiempo.

Las innovaciones más recientes constituyen un cambio significativo hacia la organización

horizontal más que vertical, el rediseño radical de los procesos de negocio que se conoce
como reingeniería y el uso de estructuras de redes dinámicas. Estos enfoques organizan a
los recursos humanos en nuevas formas para dar a las compañías una ventaja competitiva.

15
A) LA CORPORACIÓN HORIZONTAL:

La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que

de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre
departamentos.
Jerarquía vertical se aplana. Tareas de administración se delegan hasta el
nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria auto dirigidos, organizados
alrededor de un proceso.
Cliente impulsa la cooperación. Los empleados están en contacto directo
con clientes y proveedores.

B) EQUIPOS AUTODIRIGIDOS:

Son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en

donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades,
que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y
adoptan los deberes de los administradores.
Elementos de un equipo auto dirigido: Tiene acceso a los recursos, como
materiales, información, equipo, maquinaria y suministros, incluye una
diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría
barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.
Facultad en la toma de decisiones: La experimentación con los equipos y
estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más
bajos de la organización.

C) REINGENIERIA

La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. La

reingeniería de negocios significa rediseñar los procesos de negocios y
luego implementarlos. Si se ha determinado con anticipación el
reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus
metas y su ambiente.
La reingeniería funciona mejor cuando se limita a un proceso o grupo de
procesos.
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniería:
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones de
negocio que se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.

16
 7. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de
la compañía.

D) DISEÑO DE UNA RED DINÁMICA

Incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical

tradicional.
La estructura de red dinámica involucra diseño del producto, fabricación del
producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto
Estructura Multidoméstica.
La competencia en cada país se maneja independientemente de la
competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y
mercadotecnia del producto conforme a las características del país.
División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las
oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de
exploración.
El outsourcing o tercerización se puede definir como la contratación de
terceros para ejecutar parte o la totalidad de determinadas funciones de la
organización.
Se trata de la transferencia de actividades de una organización a otra o a
personas que se convierten en proveedores.
Los empleados son desvinculados y convertidos en proveedores externos
mediante entrenamiento y asistencia técnica suministrados por la
organización.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante
en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las
EMPRESAS a nivel mundial.
Ventajas del Outsoursing
1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se
reduce.
2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
4. Ayuda a construir un valor compartido.
5. Ayuda a redefinir la empresa.
6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio
de reglas y un mayor alcance de la organización.
7. Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para
las decisiones críticas.
8. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad
de entrenar personal de la organización para manejarla.
Desventajas del Outsourcing
1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor
externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

17
 3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria
propia y se convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado.

3.2 Etapa de Desarrollo Internacional actual de la empresa

A) DOMÉSTICA

Su orientación estratégica se encuentra en una situación muy limitada y tener éxito

internacional es su objetivo. Para toda empresa doméstica es importante expandirse,
para ampliar su volumen, abaratar costos, promover estrategias para su crecimiento.
Para su etapa de desarrollo tiene sus primeras iniciaciones en el ámbito extranjero,
pero siempre dirigido desde su matriz que tienen una visión a futuro en el mercado
global.

B) INTERNACIONAL

La orientación cambia a la exportación, es multidoméstica y están en una constante

lucha por alcanzar nuevos mercados y posicionarse de forma competitiva ya que hay
múltiples países que se identifican como un mercado potencial. Se considera que la
mejor forma de hacer negocios en el extranjero es manteniendo la orientación,
costumbres, valores, productos y servicios. Participación directa en el planeamiento,
diseño y ejecución de los procesos.

C) MULTINACIONAL

Está orientada en función de ser la primera potencia en su mercado multinacional,

buscando la globalización. La empresa ha adquirido mayor conocimiento. Gran
porcentaje de las ventas provienen del extranjero. En su desarrollo es explosivo, se
posicionan e identifican con muchos países como un mercado potencial porque ya han
establecido departamentos en varios de estos países sede. El potencial de mercado,
pues al entrar en competencia se incrementan las posibilidades de entrar al mercado
globalizado ya que es grandemente multinacional.

D) GLOBAL

La orientación estratégica de la empresa o el negocio no es una colección de

industrias domésticas, están interrelacionadas hasta el punto en que la posición
competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades de otros países.
Son llamadas corporaciones apátridas. Etapa de desarrollo: Esta etapa significa que la
compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual y toma como
objetivo los mercados mundiales. El potencial de mercado hace que sean llamadas
corporaciones sin nacionalidad, en esta etapa ya la mayor parte de actividades de la
cadena de valor

18
 han sido internacionalizadas por lo que se pretende operar en el mayor número de
países.

3.3 Diseño estructural para operaciones globales que emplea o podría emplear la
empresa.

La estructura organizacional debe adecuarse a su situación, es decir debe proporcionar

un procesamiento de la información suficiente para la coordinación y control mientras
enfoca a sus empleados en funciones, productos o regiones geográficas. El diseño
organizacional para las empresas internacionales se basa en la misma lógica, pero su
interés en las oportunidades estratégicas globales es mayor que las locales.

3.1 Modelo de las Oportunidades Globales frente a las locales

Dilema de enfatizar la estandarización global o la sensibilidad antes las necesidades

locales.

Estrategias:

 Estrategia de Globalización: Estrategia de diseño del producto.

 Estrategia Multinacional: Competencia en cada país sin tomar en cuenta la que
genera en otros países.

3.2 Estructura Global de División por producto

En una estructura global de producto, la división por producto tiene la

responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto. Ésta
es una de las estructuras más utilizadas y a través de la cual los directivos intentan
alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar
de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. En esta
estructura cada gerente es responsable de la planeación, organización y control de
todas las funciones para la producción.

3.3 Estructura Global de División Geográfica

Una organización basada en regiones es adecuada para las compañías que desean
enfatizar la adaptación a las necesidades de mercado locales o regionales mediante

19
 una estrategia multinacional. Esta estructura divide al mundo en regiones geográficas
y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de
las actividades funcionales dentro de su área geográfica.

3.4 Estructura Matricial Global

Es similar a la estructura matricial referida a la estructura organizacional de una

empresa, pero con la diferencia que para las corporaciones multinacionales las
distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación más
compleja.

3.5 División Internacional

Se da cuando inician con un departamento de exportaciones, ya que las empresas

estudian oportunidades internacionales. Esta división tiene su propia jerarquía para
manejar los negocios.

3.6 Construcción de Capacidades Globales

El reto Organizacional Global.- Mayor complejidad y diferenciación, necesidad de

integración y el problema de transferir el conocimiento y la innovación a través
de una empresa global.

3.7 Mecanismos De Coordinación Global

Equipos globales: Son grupos de trabajo que trascienden las fronteras,

conformados por miembros multinacionales y multidisciplinarios cuyas actividades
se difunden en varios países.

Planeación proveniente de las oficinas centrales: Un segundo enfoque para lograr

una coordinación global más sólida es que las oficinas centrales asuman una
función activa en la planeación, programación y control a fin de lograr que las
piezas muy difundidas en la organización global trabajen en conjunto y se muevan
hacia la misma dirección.

Funciones de coordinación ampliadas: La creación de funciones o puestos

específicos organizacionales para la coordinación es una forma de integrar todas
las piezas de la empresa para alcanzar una posición competitiva más firme.

3.4 Tipos de cambios estratégicos experimentados por la empresa (Indicando si es

cambio paulatino o radical

3.4.1 Cambios de Producto/Servicio

Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de la calidad

integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y son elementos
claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la nueva gestión, aspecto que
se mantiene hasta la actualidad.

20
 La empresa continuó con la producción y comercialización de la leche evaporada
como su principal producto e incursionó en otros productos lácteos como los
yogures cuando adquirió en 1993, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis
Martín, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de
Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de las
leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.

Como el mercado principal radicaba en la capital, se tomó la decisión de construir la

primera etapa del Complejo Industrial en Huachipa - Lima y el 11 de enero de 1999,
se inició la producción de la leche evaporada, constituyendo una de las mejores
plantas de su tipo en el mundo, con tecnología de punta. Un año más tarde
concluyó la construcción de la planta de derivados lácteos para la fabricación de
yogures, quesos, leche y jugos en caja y bolsa UHT.

3.4.2 Cambios de Tecnología

3.4.3 Cambios de Estrategia-Estructura

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la

empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la
construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la
leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas
durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral estaba
constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente General
Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año 1978 Leche
Gloria
S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.

En 1985, Nestlé de Suiza, se convierte en propietaria por mayoría de Gloria S.A. al

adquirir la empresa Carnation Company a nivel internacional.

En marzo de 1986, José Rodríguez Banda S.A. adquirió el porcentaje mayoritario

de las acciones de Gloria S.A., de propiedad de accionistas nacionales. Asimismo,
en agosto de este año, se adquirió la mayoría de acciones de propiedad de Nestlé
de Suiza, y el 5 de agosto de 1986, José Rodríguez Banda S.A. propietario
mayoritario de las acciones de Gloria S.A. asumió la dirección de la empresa.

Desde esta fecha la mejora continua, el perfeccionamiento y manejo de la calidad

integral en todas las actividades en las que se incursiona fueron y son elementos
claves para el desarrollo y las inversiones futuras de la nueva gestión, aspecto que
se mantiene hasta la actualidad.

La empresa continuó con la producción y comercialización de la leche evaporada

como su principal producto e incursionó en otros productos lácteos como los
yogures cuando adquirió en 1993, la empresa Sociedad Agraria Ganadera Luis
Martín, en el distrito de Puente de Piedra en Lima y en 1994 con la compra de
Industrial Derivados Lácteos S.A. (INDERLAC) se ingresó en el mercado de las
leches listas para tomar UHT, crema de leche, quesos y jugos.

En 1999 Gloria S.A. absorbió por fusión, la empresa Carnilac S.A. de Cajamarca,
añadiendo a su producción propia de quesos, los quesos madurados y también

21
 amplió la frontera de recolección de leche fresca para el abastecimiento del
Complejo Industrial, trasladando leche desde Cajamarca

En septiembre de 1999, compró los activos de la empresa Friesland Perú S.A.

ubicada en el valle de Lurín, en Lima. Con esta compra, se incrementó la oferta de
leche evaporada en envases de cartón UHT, y paralelamente, suscribió un
convenio para la producción y comercialización de productos con las marcas Bella
Holandesa y Yomost para el Perú,

3.4.4 Cambios de Cultura

CAPÍTULO 4: LA TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN, EL CONTROL Y EL DISEÑO ORGA-

NIZACIONAL

4.1 Tecnologías empleadas a Nivel de la Organización

4.2 Tecnologías empleadas a Nivel Departamental
4.3 Tipos de Tecnologías o Sistemas de Información utilizados en la empresa y ventaja
estratégica
4.3.1 Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS)
4.3.2 Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DDS)
4.3.3 Sistemas de Información Administrativa (MIS)
4.3.4 Ventaja Estratégica lograda por la empresa con el uso de las Tecnologías
o Sistemas de Información
4.4 Enfoques o tipos de Control Organizacional u estratégicos aplicados en la empresa
4.4.1 Control de Mercado
4.4.2 Control de Clan
4.4.3 Control Burocrático
4.5 Enfoques o tipos de Control de Supervisión o Contingencial aplicados en la empresa
4.5.1 Control de Entradas
4.5.2 Control de Comportamiento o Proceso
4.5.3 Control de Salidas

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.6. Productos y entregables
Son los puntos solicitados para cada uno de los primeros 4 capítulos ya enlistados en
el punto anterior.
5.7. Conclusiones
Principales hallazgos y conclusiones en relación a la pertienencia y/o impacto del
proyecto sobre la oportunidad de mejora en el contexto [Link] ser tres
conclusiones como máximo.
5.8. Recomendaciones
Principales recomendaciones para quienes intenten desarrollar un proyecto similar para
la misma oportunidad de mejora o en el mismo contexto. Deben ser tres
recomendaciones como máximo.
5.9. Glosario
Listado de términos técnicos o nuevos que requieren definición.
5.10. Bibliografía
Listado de material bibliográfico consultado en:

22
[Link]
Leche Gloria S.A., recopilado de: [Link]
Numero de trabajadores, recopilado de: [Link]
5.11. Anexos
Material complementario que permite ampliar la comprensión del proyecto mismo.

23