UNIVERSIDAD DE PIURA

PAD ESCUELA DE DIRECCIÓN

OREO TACO, LANZAMIENTO DE UN NUEVO FORMATO

Trabajo de investigación para optar el Grado de

Máster en Dirección de Empresas

LUIS ALFREDO LENGUA GOMEZ

GREGORIO GUILLERMO LOPEZ QUISPE

Asesor: Renato Balarezo Saldaña

Lima, octubre del 2018

 AGRADECIMIENTO

Queremos agradecer a nuestras familias, quienes incalculablemente nos han ayudado en esta
travesía de la maestría durante casi dos años. Principalmente, por su paciencia, ayuda
inagotable y su apoyo constante que nos permite poder cerrar una etapa llena de aprendizajes
como persona y profesionales.

iii
 TABLA DE CONTENIDO

Agradecimiento .................................................................................................................... iii

Índice de tablas ..................................................................................................................... ix
Índice de figuras ................................................................................................................... xi
Índice de anexos del Teaching note.................................................................................... xiii
Resumen ejecutivo............................................................................................................... xv
Abstract.............................................................................................................................. xvii
CAPÍTULO 1. El caso ........................................................................................................... 1
1.1. Sector de galletas en Perú ............................................................................................ 2
1.2. Galletas dulces ............................................................................................................. 3
1.3. La empresa................................................................................................................... 4
1.4. Posicionamiento de las marcas .................................................................................... 5
1.5. Route to Market: Mondelez Perú................................................................................. 5
1.6. Ventas y distribución actual en el canal tradicional .................................................... 7
1.7. Ticket promedio de la categoría ................................................................................... 9
1.8. Benchmarking con Chile ........................................................................................... 10
1.9. Posicionamiento y participación de mercado ............................................................ 11
1.10. Alternativas para Oreo ............................................................................................. 12
1.11. Los lanzamientos en Mondelez Perú ....................................................................... 12
1.12. Evaluación del lanzamiento del nuevo formato ...................................................... 13
1.13. Márgenes del canal y de la empresa ........................................................................ 15
1.14. Apoyos y comunicación .......................................................................................... 16
1.15. La experiencia de Ritz en Perú ................................................................................ 16
Anexos ................................................................................................................................. 17
Anexo 1. Retos de la marca para la región Latinoamérica ............................................... 17
Anexo 2. Estrategia Price Pack Architecture [PPA] en el mercado peruano................... 18
Anexo 3. Participacipon de mercado (octubre 2016) ....................................................... 19

v
 Anexo 4. Participación de mercado Oreo vs Casino (agosto 2016) ................................. 20
Anexo 5. Participación de mercado Oreo vs otros (agosto 2016) .................................... 21
Anexo 6. Mix de ventas portafolio Mondelez 2015 ......................................................... 22
Anexo 7. Portafolio Ritz y Field....................................................................................... 23
Anexo 8. Mix de ventas por segmento Mondelez ene-jun 2016 ...................................... 24
Anexo 9. Portafolio Oreo 2016......................................................................................... 25
Anexo 10. Alternativas de empaque Oreo Taco 2017 ...................................................... 26
Anexo 11. Participación y distribución Mondelez 2016 .................................................. 27
Anexo 12. Distribución de ventas total Mondelez 2016 .................................................. 28
Anexo 13. Viaje del consumidor ...................................................................................... 29
Anexo 14. Ejecución de Oreo en el punto de venta.......................................................... 30
CAPÍTULO 2. Teaching note.............................................................................................. 31
2.1. Resumen del caso ...................................................................................................... 31
2.2. Público ....................................................................................................................... 32
2.3. Objetivos de enseñanza ............................................................................................. 32
2.4. Análisis del caso ........................................................................................................ 32
2.4.1. Oreo como marca ............................................................................................... 33
2.5. Lanzamiento de Oreo ¿Es un problema o una oportunidad? ..................................... 33
2.5.1. Distribución de Oreo .......................................................................................... 36
2.5.2. ¿Por qué escoger Oreo como marca paraguas? .................................................. 37
2.5.3. Lanzamiento Oreo Taco ..................................................................................... 38
2.5.4. Oreo y su importancia en Mondelez ................................................................... 41
2.5.5. Definición del producto ...................................................................................... 41
2.6. Estrategia GO TO MARKET para el lanzamiento de Oreo Taco ............................. 43
2.6.1. Canales de atención ............................................................................................ 44
2.6.2. Riesgo de canibalización .................................................................................... 45
2.6.3. Previsiones para evitar bloqueo de la competencia. ........................................... 46
2.7. Ejecución de plan de lanzamiento ............................................................................. 47

vi
 2.8. Apoyos y medición .................................................................................................... 47
2.9. ¿Qué es lo que pasó? ................................................................................................. 48
2.9.1. Resultados........................................................................................................... 49
2.9.2. Foco del plan de lanzamiento ............................................................................. 49
Bibliografía .......................................................................................................................... 51
Anexos del Teaching Note .................................................................................................. 53

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Mix por segmento (venta en soles)........................................................................... 3

Tabla 2. Participación de mercado por fabricante .................................................................. 4
Tabla 3. Mix de ventas por canal 2016 (soles) ....................................................................... 6
Tabla 4. Mix por región 2016 (ventas en soles) ..................................................................... 6
Tabla 5. Propuestas del nuevo formato ................................................................................ 15
Tabla 6. Proyección de ventas total canales (Tm) ................................................................ 34
Tabla 7. Proyección de ventas canal tradicional (Tm) ......................................................... 34
Tabla 8. Cronograma de ejecución canal tradicional ........................................................... 35
Tabla 9. Plan de volumen en los distribuidores (Tm) .......................................................... 36
Tabla 10. Pros y contras de las alternativas .......................................................................... 39
Tabla 11. Comparativo de opciones de lanzamiento ............................................................ 42
Tabla 12. Propuesta del nuevo formato ................................................................................ 43
Tabla 13. Ejercicios de canibalización del nuevo formato ................................................... 45

ix
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Go to market............................................................................................................ 7

xi
 ÍNDICE DE ANEXOS DEL TEACHING NOTE

Anexo TN 1. Portafolio Ritz y Field .................................................................................... 53

Anexo TN 2. Ejemplo visible de la ejecución del lanzamiento............................................ 54
Anexo TN 3. Reporte fotográfico – Lanzamiento Lima marzo 2017 .................................. 55
Anexo TN 4. Hoja de venta – Exhibidor permanente Oreo Taco ........................................ 56
Anexo TN 5. Plan Guerreros Oreo – Incentivo FFVV marzo 2017 ..................................... 57
Anexo TN 6. Foto del éxito – Ubicación del Oreo Taco en la vitrina.................................. 58
Anexo TN 7. Hoja de venta de Oreo Taco ........................................................................... 59

xiii
 RESUMEN EJECUTIVO

El caso busca desarrollar una oportunidad de crecimiento en una categoría madura como lo es la
de galletas dulces en el mercado peruano. A través de la introducción de un nuevo SKU de mayor
tamaño en el punto de venta.

El tema fue escogido para mostrar los aspectos que el ejecutivo comercial tiene que tomar en cuenta
en el lanzamiento de una nueva presentación. Deberá decidir sobre temas como: la marca a utilizar,
precio y margen adecuado, los canales donde coloca el producto, pronóstico de abastecimiento y
demás. Asimismo, deberá buscar el soporte de las diversas áreas de la empresa para que el
lanzamiento sea exitoso.

El caso se ubica en junio del 2016, momento en que la compañía planteaba los objetivos regionales
para el siguiente año. Perú tenía un reto de crecimiento de la categoría de galletas y con pocos
espacios en blanco respecto a la distribución del portafolio.

En ese momento, se tenían tres alternativas: Inversión incremental en promociones al consumidor

esperando el retorno en el volumen de venta, el lanzamiento de un nuevo sabor y el lanzamiento de
una presentación de mayor tamaño.

En el caso veremos la situación de la categoría en ese momento, información de mercado y

competidores, el tipo de consumidor en esta categoría y sobre todo las dudas y riesgos que se tenían
en cuenta en cada decisión del proyecto.

Este nuevo SKU fue lanzado al mercado en marzo del 2017 con una expectativa de venta de 13
toneladas mensuales. Actualmente en agosto del 2018, tiene una venta promedio de 86 toneladas por
mes, casi 8 veces más que su proyección inicial en ventas. Este SKU ha generado un incremental del
94% sobre la venta base que tenía Oreo Pack que eran toneladas por mes en 2017 y una
canibalización anual de S/173,000 soles mensuales versus una venta incremental de S/519,340 soles.
La marca Oreo incrementó su participación de mercado en +1.13% vs 2017, siendo la marca líder
en galletas dulces con una participación de mercado de 4.9%.

Palabras clave: industria de galletas; lanzamiento de un nuevo producto; SKU

xv
 ABSTRACT

The case seeks to develop a growth opportunity in a mature category such as sweet biscuits in the
Peruvian market. Through the introduction of a new larger SKU at the point of sale.

The theme was chosen to show the aspects that the commercial executive has to take into account
when launching a new presentation. You will have to decide on topics such as the brand to be used,
the price and the adequate margin, the channels where you place the product, the supply forecast and
others. In addition, you must seek support from the various areas of the company for the launch to be
successful.

The case is located in June 2016, when the company set the regional objectives for the following year.
Peru had a challenge of growing the biscuit category and with few blank spaces regarding the
distribution of the portfolio.

At that time, there were three alternatives: Incremental investment in consumer promotions waiting
for the return in sales volume, the launch of a new flavor and the launch of a larger presentation.

In the case, we will see the situation of the category at that time, market information and competitors,
the type of consumer in this category and above all the doubts and risks that were taken into account
in each decision of the project.

This new SKU was launched on the market in March 2017 with a sales expectation of 13 tons per
month. Currently in August 2018, it has an average sale of 86 tons per month, almost 8 times more
than its initial sales projection. This SKU has generated an incremental of 94% on the base sale that
Oreo Pack had, which were tons per month in 2017 and an annual cannibalization of S / 173,000
soles per month versus an incremental sale of S / 519,340 soles. The Oreo brand increased its market
share by + 1.13% vs. 2017, being the leading brand in sweet cookies with a market share of 4.9%.

Keywords: cookie Industry; new product; SKU

xvii
 CAPÍTULO 1. EL CASO

“Dentro sector de consumo masivo no solamente

competimos con los productos dentro de nuestra
categoría (galletas), sino que competimos con
distintas categorías por el presupuesto de compra
del punto de venta (cuidado oral, alimentos y
bebidas, papeles y útiles de oficina, limpieza,
etc.). Empresas en su mayoría transnacionales
lideran estas categorías como: P&G, Colgate
Palmolive, Alicorp, Nestlé, Backus, Kimberly.

Fuente: CCR (2016)

En una mañana de junio del 2016 en las oficinas de Mondelez Perú, la gerente de categoría
de galletas para la región Pacífico, Katherine Carranza, se planteaba diferentes escenarios
con el objetivo de poder responder a la región y lograr el crecimiento exigido para el 2017.
Mondelez es una empresa transnacional de consumo masivo que maneja un portafolio amplio
que incluye galletas, gomas, caramelos, gelatinas y jugos en sobre.

La estrategia que usa la empresa para la construcción de volúmenes empezaba a principios

del año anterior, donde las gerencias de Marketing y de Proyectos marcaban la pauta hacia
donde se iban a dirigir las marcas en los siguientes dos a tres años. Esto se revisaba
anualmente (ver Anexo 1).

En la construcción de los planes para el 2017, se planteó el objetivo para Perú de poder tener
un crecimiento del 2.6% versus año pasado en la categoría de galletas. Este crecimiento en
toneladas representa alrededor de 637 Tm.

Para llegar a este volumen, no solo se debería asegurar que los planes de Category, Ventas y
Marketing se den en un 100%, sino de hacer alguna actividad adicional con las marcas
principales. Esta iniciativa debería traer al menos 131 Tm en el año y así poder garantizar el
objetivo del país.

La categoría de galletas es una categoría madura en América Latina. En Perú existen varias
empresas como Alicorp, Molitalia, San Jorge, Compañía Nacional de Chocolates del Perú,
entre otros. Son generadores de una alta competencia en el punto de venta y demandan una
gran inversión para poder asegurar los espacios en los canales de distribución. Asimismo, el

1
margen de la categoría es muy ajustado. Todo esto y la alta penetración de la categoría hace
complejo poder generar un crecimiento de ventas.

El año 2015 vs 2014 no presentó mayor crecimiento y tanto la competencia como Mondelez
estaban interesados en poder dar ese salto que les permita seguir generando más venta.

Bajo este escenario, Katherine estaba en la disyuntiva sobre qué camino elegir y por donde
direccionar su inversión:

a. Por medio de una acción promocional agresiva.

b. Introducción de nuevos sabores.
c. El lanzamiento de un nuevo formato.

Ella sabía que todas las alternativas tenían sus pros y contras, pero en ese momento tenía que
proponer por cuál de las tres alternativas debería enfocar la categoría y cómo podría manejar
su plan de ejecución.

Para poder tener una propuesta consensuada, se debía revisar y entender cómo se está
moviendo la categoría y cuáles son los principales factores que harían posible lograr un éxito
para Mondelez Perú.

1.1. Sector de galletas en Perú

Existen muchas empresas compitiendo por una parte de un mercado valorizado en S/.702
MM de nuevos soles. Ver Anexo 3.

En los últimos años, la categoría viene presentando un crecimiento casi nulo a nivel de
volumen. Una de las razones es que el consumidor tiene una mayor preocupación en su
alimentación y la dieta que compone su alimentación diaria.

La categoría se vende a través de dos canales principales: supermercados y bodegas. Estos

canales son los más importantes (representan un 80% de la venta de cualquier fabricante).
Existen otros canales: conveniencia o las máquinas dispensadoras de galletas, que
representan el otro 20%. Estos se conocen como canal especial.

La categoría está conformada por dos diferentes segmentos, las galletas saladas y las galletas
dulces. El primero representa el 40.2% y el otro el 59.8% de las ventas en soles (ver Tabla
1).

2
Tabla 1. Mix por segmento (venta en soles)

Categoría Mondelez
Segmento 2015 2016 2015 2016
Galletas saladas 39.4% 40.2% 46.5% 45.7%
Galletas dulces 60.6% 59.8% 53.5% 54.3%
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Fuente: Nielsen (2016)

Las principales empresas que compiten en la categoría son: Nestlé, Molitalia, Alicorp, San
Jorge y Mondelez, con un total de 800 referencias o SKU1 que se distribuyen día a día en
todo el territorio peruano. Mondelez Perú tiene un portafolio de 360 SKU. Cada referencia
tiene una composición específica que lo hace único, por su sabor, tamaño, empaque y es
asociado a un diferente tipo de consumidor. Ver Anexo 10.

a. Galletas saladas: las marcas principales son Ritz, Soda Victoria, San Jorge
Soda, Día Soda, Club Social, Field Soda.
b. Galletas dulces: las marcas principales son Nick, Casino, Tentación, Chips
Ahoy, Morochas, Chocosoda, Oreo.

1.2. Galletas dulces

Este segmento esta valorizado en S/.420 millones de soles por año con estacionalidad
importante a nivel de ventas en los meses de mayo, julio, noviembre y diciembre (Navidad y
Año Nuevo).

 En valor (soles), Mondelez tiene un market share2 del 28% siendo el

líder de la categoría, seguido por la importante empresa Alicorp con
un 26%, Molitalia con 14% y San Jorge con 11%.
 En volumen, Mondelez representa el 24%, donde Alicorp es el líder
con 32%, seguido por San Jorge con 17% y Molitalia con 13%.

1 SKU: stock keeping unit es el término que se usa para la contabilidad de artículos en un canal de venta o que
maneja una empresa. Este término es usado para la comercialización de productos de consumo masivo.
2 Market share: conocido como participación de mercado. Es el indicador que usan los estudios de mercado
para poder medir el nivel de venta que tiene una empresa versus una industria.
3
Tabla 2. Participación de mercado por fabricante

Valores (S/.) Volúmenes (t)

Segmento 2015 2016 2015 2016
Mondelez 27.0 28.2 23.4 23.7
Alicorp 26.7 26.2 31.2 31.8
San Jorge 11.3 13.5 16.1 17.1
Molitalia 13.8 11.3 13.1 12.5
Nestlé 6.9 5.6 4.4 4.9
CNCH 5.0 7.3 4.3 4.7

Fuente: Nielsen (2016)

Alicorp tiene un menor precio de venta al público (ejemplo es la marca Casino que tiene un
PVP3 de S/0.50 versus Oreo con un PVP de S/0.60)

A marzo 2016 y considerando la venta en valor, la categoría de galletas ha retomado un

crecimiento y viene 3% por encima del 2015, impulsada por San Jorge (+13%), Mondelez
(+1.5%) y Compañía Nacional de chocolates del Perú (CNCH) con +10%.

1.3. La empresa
Kraft era el nombre con el que históricamente se le conocía a la compañía hoy llamada
Mondelez International. Esta empresa es el resultado de una serie de fusiones y adquisiciones
de compañías. En el Perú, la compañía vende alrededor de 360 referencias4 y 15 marcas
reconocidas en diferentes categorías, siendo considerada líder en el sector de snacks5.

El consumo per cápita (consumo/habitante) de Mondelez en Perú es 2.1 kg/habitante por año
mientras que en países como Chile la compañía tiene niveles de consumo per cápita de 3.5
kg.

Mondelez en el mundo está organizado en cinco regiones. La región WACAM (West Andean
Central America), está compuesta por cuatro unidades de negocio: Pacífico, Caribe,
Colombia y Austral (Argentina, Uruguay y Paraguay). “Pacífico” conformado por Perú,
Chile y Bolivia. Lima es la base de operaciones de Pacífico, donde se encuentra el CEO y se

3
PVP: precio venta sugerido al público en S/. Es el precio referencial que indica la empresa para comercializar
su producto para el consumidor final.
4
Referencia, numero de SKU que maneja la compañía, esto incluye presentaciones y marcas
5
Snacks, conformado por salados (Lays, Karinto), chocolates, galletas y otros productos elaborados para
consumo al paso.
4
toman las decisiones estratégicas para el resto de países. Pacífico representa el 33% del NR6
de WACAM y Perú representa el 77% de la venta de Pacífico, alrededor de S/.208 MM
anuales (ver Anexo 6).

Con respecto a la fabricación de las galletas, Mondelez Perú cuenta con una mega planta
donde se fabrican la totalidad del portafolio de Field, Oreo, Chips Ahoy y Ritz. La planta ha
sido premiada internacionalmente a principios del 2016, por tener los mejores ratios de
eficiencia en cuanto a producción y calidad. Es la planta de galletas número uno a nivel
regional, lo que le permite tener un mejor nivel de costos.

Desde la planta ubicada en la avenida Venezuela, distrito Callao, Lima, se exporta todo el
portafolio de galletas a la región, abasteciendo Chile, Bolivia, Colombia y Centro América.
Las categorías de gomas, caramelos, chocolates y quesos son importadas de diferentes países
a Perú.

1.4. Posicionamiento de las marcas

Mondelez maneja un portafolio con marcas reconocidas a nivel internacional, por lo que
garantiza tener un producto de alta calidad considerando los estándares de producción
apropiados. Dentro de su portafolio, tiene marcas como Oreo, Chips Ahoy, Club Social, Ritz
y Field (ver Anexo 7).

Estas marcas han sido la base de la distribución aquí en Perú, con diferentes estrategias para
cada una de ellas.

 Marcas globales: las marcas principales son Oreo, Chips Ahoy, Ritz y
Club Social (Ver Anexo 5).
 Marcas locales: las marcas principales son Field y bajo esta marca se
manejan las sub-marcas como Coronita, Soda, Chocosoda, Charada,
Travesuras, Cua Cua y Doña Pepa.

1.5. Route to Market: Mondelez Perú

La venta de Mondelez Perú se divide en dos canales:

 Tradicional: el canal más importante por el volumen que representa,

72% del total de toneladas vendidas. Este canal está compuesto por
bodegas, mayoristas y quioscosi (ver Tabla 3).

6
NR, net revenue, es la facturación que ingresa por la venta de los productos.
5
  Moderno: el cual es atendido directamente por la compañía. En este
canal podemos encontrar los supermercados, grifos y tiendas de
conveniencia. Este canal representa el 28% del volumen total en el
Perú.

Tabla 3. Mix de ventas por canal 2016 (soles)

Canal Sub canal 2016

Tradicional Distribuidores 54%
Mayorista directo (WHS) 10%
Co-distribuidores (CODEX) 8%
Total 72%
Moderno Especial 5%
Supermercados 23%
Total 28%
Total 100%

Fuente: Mondelez (2016d)

En un canal tradicional que en Perú viene manteniendo su crecimiento a pesar de la apertura

de supermercados año a año, Katherine tenía claro que su iniciativa deberia estar apalancada
en este canal.

Haciendo un análisis del volumen de ventas por region, la región de Lima representaba el
42% del volumen, seguido por la región de Centro Oriente con 21% , la región del Sur con
19% y finalmente la región del Norte con 18% (ver Tabla 4).

Tabla 4. Mix por región 2016 (ventas en soles)

Categoría Región Total

Galletas Lima 42%
Centro Oriente 21%
Sur 19%
Norte 18%
Total 100%

Fuente: Mondelez (2016d)

En la figura 1 se puede observar la forma de llegar al mercado peruano.

6
Figura 1. Go to market

Fuente: elaboración propia

1.6. Ventas y distribución actual en el canal tradicional

Mondelez es líder en el mercado de galletas con una distribución en el canal tradicional del
80%. Esto equivale a más de 200 mil puntos de ventas atendidos a través de distribuidores
exclusivos, distribuidores multimarca y mayoristas golosineros.

a. Distribuidor exclusivo, distribuidoras que tienen una fuerza de venta

enfocada al 100% a vender productos del portafolio Mondelez. Esto implica
las operaciones de venta, despacho y cobranza.
Estas treinta distribuidoras que maneja Mondelez a nivel nacional tienen un
territorio asignado el cual pueden comercializar el portafolio Mondelez. El
60% del volumen de venta se maneja con este tipo de atención.
b. Distribuidor multimarca, distribuidoras que venden diferentes portafolios
con muchas marcas, pero en la categoría golosinas donde está Mondelez, no
trabajan con la competencia, sólo pueden vender portafolio Mondelez.
c. Mayoristas golosineros, son puntos de venta que al comprar por volumen
tiene un precio competitivo. Estos puntos de venta atienden a algunas

7
 bodegas cuando se les agota el stock. Estos mayoristas por lo general cuentan
con dos o tres locales de venta.

Las distribuidoras manejan un acuerdo comercial renovable de forma anual con Mondelez,
donde se ponen premisas para llevar a cabo la operación (logística, precios, descuentos,
incentivos, territorio).

Asimismo, Mondelez mantiene acuerdos trimestrales para el manejo de rebates, herramientas

e inversión para acciones de pull (acciones de rotación en el punto de venta).

En el Anexo 4 podemos ver el split de ventas por cada categoría que maneja Mondelez en
Perú. En el 2015 la venta total ascendió a S/.380 MM, donde las categorías de galletas
representaron el 56% de la venta total de la compañía.

Al tener una distribución superior al 80%, la estrategia que tiene la compañía a largo plazo
es incrementar el ticket de compra de los clientes.

Si revisamos las realidades de países cercanos como Chile, Colombia o Argentina, Mondelez
ha logrado este objetivo ejecutando una estrategia clara de PPA7 , logrando tener “el empaque
correcto” para el momento ideal. (ver Anexo 2).

La estrategia de PPA o la estrategia de “arquitectura de precios” tiene como objetivo que la

marca tenga disponibilidad de producto de acuerdo al formato que requiere cada consumidor
del portafolio Mondelez. Esto significa cumplir en tener los empaques correctos, al precio
correcto, para el momento correcto y en el lugar correcto de venta.

Es importante la estrategia de tener la ecuación correcta entre precio y empaque, ya que esto
ayuda a influenciar en el shopper.8

El comprador del portafolio Mondelez podrá escoger entre varios empaques y elegir el que
necesita para el momento que está buscando. Con ayuda de una estrategia promocional y
lineamientos de marca, asegurar entregar el producto correcto versus la competencia.

Sí analizamos la estrategia y lo aterrizamos a alguna marca de Mondelez, podemos destacar

el trabajo que se tuvo con Ritz Taco. Este es el SKU9 más vendido de Mondelez para el canal

7
PPA: Price pack architecture. Es la estrategia que tiene Mondelez a nivel de portafolio y expansión de marcas
internacionales.
8
Shopper: es aquella persona que compra el producto o hace el desembolso para tenerlo. No significa que sea
el consumidor final.
9
SKU: stock keeping unit es el término que se usa para la contabilidad de artículos en un canal de venta o que
maneja una empresa. Este término es usando para la comercialización de productos de consumo masivo.
8
tradicional representando el 23% del volumen de Galletas y una cobertura efectiva mensual
promedio de 55,200 puntos de compra (ver Anexo 11).

El margen que otorgaba Ritz al bodeguero para el formato pack era 21%. Ritz Taco en su
lanzamiento otorgó 30% de margen al canal.

De animarse a lanza un nuevo SKU. Katherine se preguntaba: ¿deberíamos considerar en el

margen parte de la canibalización10 que podría tener la presentación regular?, ¿deberíamos
ser más agresivos de lo que fuimos con Ritz Taco?

1.7. Ticket promedio de la categoría

Un punto importante es entender cuanto es el ticket promedio del punto de venta para la
compra de la categoría. Según data Nielsen (2016), un bodeguero promedio compraba al mes
entre S/5,000 a S/. 10,000 en mercadería. Esto está distribuido entre todos los fabricantes
como Alicorp, Molitalia, Pepsico, Backus y Mondelez.

Mondelez ha logrado un ticket promedio en la bodega de S/.150 por mes. Donde Oreo tiene
una compra al mes aproximada de S/.50.

Empezaban a surgir algunas dudas sobre cómo se manejaría el presupuesto del punto de venta
ante la introducción de un nuevo SKU o un nuevo sabor. El equipo se preguntaba: ¿cómo
hacemos para captar más soles de los competidores?, ¿cómo aumento el ticket en el punto de
venta rápidamente sin necesidad de inversión en construcción de una nueva marca?

También se tenían dudas para dimensionar cuanto podía comprar el punto de venta de un
SKU adicional. La compra regular del punto de venta era de aproximadamente 36 galletas (6
packs) al mes. Con un nuevo SKU se tenía como objetivo incrementar en 10% como mínimo
el ticket promedio de compra de Oreo.

En las reuniones de volumen no se llegaban a poner de acuerdo Ronald Mego, Gerente de

Planificación de la demanda y Mirko Santos, Gerente comercial, para estimar el volumen
mínimo con el que podrían salir en la primera etapa. ¿Este nuevo SKU afectaría la compra
del empaque regular (pack) o sumaría a la marca?, ¿cuánto canibalizaría?

De lanzarse un nuevo SKU de mayor tamaño, el consumidor tendría que pagar el doble o
triple del precio actual por empaque que hoy es S/.0.50-S/.0.60.

10
Canibalización: se le denomina al volumen que se pierde en una referencia que tiene actualmente venta. Esto
ocasionado por el nuevo lanzamiento.
9
Aquí Katherine insistía en pensar fuera de la caja y no solo limitarse a la ocasión de consumo
de una galleta sino de cualquier antojo comestible. Esto era respaldado por Mirko Santos.
¿Era momento de generar mayor stock en el consumidor?, ¿generaría rechazo el incremento
de precio?

1.8. Benchmarking con Chile

El equipo de Marketing participa de diferentes foros, y uno de ellos era un foro llamado
“Sharing Pacific”, llamado también compartiendo con Pacífico.

Aquí países como Perú, Chile y Bolivia llevan a este foro proyectos que tienen pensado sacar
adelante, así como cualquier duda relacionada a los mismos con el objetivo de conseguir
ayuda o absolver cualquier duda.

Cuando le tocó el turno a Perú, Katherine y su equipo explicaron el gran objetivo que tenían
para el año entrante y empezaron a dialogar las alternativas, incluyendo el lanzamiento de un
nuevo formato con Oreo, su marca líder.

El equipo de ejecución de Chile liderado por Jose Torreti hizo un comentario que para el
equipo fue bastante oportuno: “¿Katherine, vez posible llevar el formato tubo para Perú?
pienso que sería un SKU alternativo que les podría ayudar con incrementar el ticket
promedio, y esto se traduciría en venta incremental”.

Chile tiene experiencia en el manejo de formatos con mayor número de galletas por
presentación. Es así como en las góndolas de supermercados como Jumbo o Carrefour, es
usual ver la venta de Oreo en tubos en los espacios de Mondelez.

La comercialización de Oreo Tubo se realiza en formato pack por 14 unidades (126 gr) a un
precio de venta al público sugerido de 580 pesos chilenos, que al tipo de cambio equivalen a
S/2.80 soles. Los tubos vienen en dos variedades Original y Chocolate.

A diferencia de Perú, donde la venta de Oreo se hace con el formato six pack (36 gr) en un
100% y en sus cuatro sabores (Original, Chocolate, Cookies & Cream y Golden) (ver Anexo
8).

Chile tenía una venta que involucraba diferentes formatos: six pack (36 gramos), tubo (128
gramos) y multi pack (303 gramos). El equipo de Marketing regional participó en otros foros,
siempre con la idea de poder tener la mayor cantidad de información posible. Katherine se
quedó con la idea que la solución podría venir con poder introducir un nuevo formato,
pensando en el largo plazo y alineado a la estrategia de Oreo (mucho foco en el sabor de Oreo
original).

10
1.9. Posicionamiento y participación de mercado
Oreo es una marca de galleta reconocida por su sabor, calidad y variedad de sabores desde
hace treinta años. Es una marca premium para el consumidor, con una propuesta de valor
muy atada a ofrecer calidad con un surtido variado de sabores. A nivel de ventas, su
estacionalidad está enfocada en los meses de mayo y julio, con un pequeño bajón en los
meses de verano.

Como estrategia, todos los años Oreo se refuerza con salida de empaques marcados y/o
promociones agresivas al consumidor, una de las últimas campañas empleando la imagen de
Paolo Guerrero.

Esta marca tiene múltiples consumidores, pero su enfoque son los millennials11, que siempre
están en acción con miles de actividades y que a veces buscan un pequeño momento para
darse un gusto; y las familias, con su lazo para crear momentos y su importancia para reducir
barreras que existen entre ellos.

Oreo se encuentra entre las tres marcas TOP de venta en Perú, con un 5.7% de participación
(en S/.) y donde el líder del segmento de galletas dulces es Casino con 6.8%. Oreo logró
crecer vs 2014 en el canal moderno12 y el canal tradicional13 (+0.2% y +0.9%) en
participación de mercado respectivamente.

Como se sabe, en la categoría de galletas los equipos necesitan trabajar constantemente en

innovaciones, nuevos empaques y promociones que impacten al consumidor sí quieres
mantener un crecimiento constante.

Según data Nielsen (2016)14, existía una oportunidad de mejorar la distribución en el canal
tradicional con foco en las provincias del Norte y Centro, donde se tiene cincuenta puntos de
distribución numérica15 versus los ochenta y cinco puntos que tiene la región Sur y Lima.

Katherine y su equipo local tenían información suficiente para revisar la estrategia y sustentar
la propuesta ganadora que le lleve a cumplir con la exigencia del directorio. Hay que recordar
que el objetivo propuesto debería traer un incremento en volumen de al menos 2.6% al cierre
de año (637 Tm incrementales de venta).

11
Millennials: llamado a la generación de personas que han nacido en los años de 1980 y 2000.
12
Moderno: llamado al canal de venta de supermercados, cash & carry y tiendas de conveniencias.
13
Tradicional: llamado al canal de venta que atiende a las bodegas típicas de barrio por medio de distribuidores.
14
Nielsen: compañía líder global en estudios y data de mercado.
15
Distribución numérica: porcentaje del total de los puntos del mercado en los que participa la categoría.
11
1.10. Alternativas para Oreo
La Gerencia de Marketing y Category Planning16 de galletas para Pacífico evaluó múltiples
opciones considerando que la prioridad es generar venta incremental en el corto plazo. Para
esto se deberá tener un buen plan de ejecución y buscar que pudiera ser rentable para la
compañía en el largo plazo.

Basados en los inputs del equipo comercial se manejaban tres alternativas:

Alternativa 1: tener una inversión adicional en medios de comunicación bajo el paraguas de

la campaña Promo Oreo 2017, que tenía como imagen a Neymar Jr y Cristina Aguilera. Esto
significa poder buscar un incremento en volúmenes de 30%, pero sólo que era aplicable a lo
meses de promoción. Pasado la fecha, este pasaría seguramente a su volumen regular.

Alternativa 2: impulsar el formato pack por cuatro unidades, llevando al mercado un nuevo
sabor de Oreo por tiempo limitado (In&Out17)

Alternativa 3: lanzar un nuevo formato al mercado peruano bajo la marca Oreo y como un
SKU permanente para el portafolio. Era la propuesta más disruptiva y con mayor riesgo.

1.11. Los lanzamientos en Mondelez Perú

En Mondelez no existe una única manera de manejar los lanzamientos, todo dependerá del
volumen asociado, a qué categoría pertenece y en qué marca se apalancará la inversión.

Por ejemplo, en la categoría de Gomas & Caramelos, la inversión de lanzamiento es casi 2.5
veces más que el de la categoría de galletas. Esto se explica por el distinto margen que tienen
los productos.

El último lanzamiento para la categoría de galletas fue introducir el segmento de integrales

bajo la marca Club Social, que representa alrededor del 3% de la venta Mondelez. Tuvo una
inversión total de US$ 80,000 por un espacio de dos meses.

Oreo tiene una estrategia promocional de tener activaciones al consumidor, por medio de
cambio de empaque y usando la imagen de actores referenciales o de moda. (Ver Anexo 12).

16
Category Planning: es el área responsable de la ejecución en el punto de compra en Mondelez Perú.
17
In&Out: son productos estacionales que tienen un corto periodo de tiempo en el mercado.
12
La marca Oreo en los meses de mayo-junio de los últimos tres años ejecutó promociones al
consumidor final. Un año con la promoción de Transformers, otro con Paolo Guerrero y para
el 2017 se tenía planteado ejecutar bajo la imagen de Neymar Jr. y Christina Aguilera.

En el 2014, Oreo trabajó con la franquicia Transformers, donde los empaques vinieron con
los personajes de la película y estos estaban con códigos marcados donde el consumidor
podría ganar premios al instante vía la web. Aquí se usó el gancho que tenía asociar el
producto con una franquicia bastante conocida.

En cambio, en el 2015, Oreo tuvo un plan de activación a Nivel Nacional con la imagen de
Paolo Guerrero, donde el premio mayor consistía en que cuarenta ganadores interactúen con
Paolo Guerrero en partidos de fútbol.

Se usaron elementos de comunicación en el punto de venta y soporte en medios (radio y

televisión) que hicieron que la promoción generara rebote en los medios más importantes.
Fue la primera vez que Oreo usó una imagen local para una de sus campañas al consumidor
final.

Oreo es una marca internacional reconocida en Perú que cuenta con una base de cobertura
mayor a los 45,000 puntos de venta a nivel nacional, encontrándose en el top 5 de galletas
más vendidas. Asimismo, cuenta con un respaldo financiero importante que le permite
financiar actividades al consumidor y asegurar visibilidad en el punto de venta.

Se requerirá espacio adicional en góndola para exhibir el producto y este afectará el espacio
dentro de la misma marca, por lo que es necesario tener una buena negociación para no
afectar los espacios del six pack y reducir el riesgo de canibalización.

1.12. Evaluación del lanzamiento del nuevo formato

Poder traer un nuevo formato al mercado peruano supone ahorros a nivel de fabricación de
producto (costos de laminado, mantenimiento de líneas de producción).

Fueron varias las discusiones que tenía el equipo para ponerse de acuerdo, pero un factor
importante era el formato que se comercializaba en Chile, que era la opción B, debido a que
la Planta Lima se encargaba de la fabricación a nivel regional WACAM y la eficiencia en
costos sería el punto clave al momento de evaluar el proyecto.

Actualmente la planta de Lima cuenta con capacidad adicional que permite poder
incrementar su nivel de producción mensual sin afectar el plan de abastecimiento regular.

Dentro de la propuesta de lanzamiento se tendría que evaluar si el formato podría ser del
gusto del shopper, evaluando el número de galletas y el precio de venta. El consumidor
13
peruano está acostumbrado a desembolsar por una galleta dulce entre s/0.50 y s/0.80, con
empaques de cuatro unidades a seis unidades cada uno.

Todo lanzamiento trae asociado un % de riesgo de canibalización, el cual es el volumen que

impacta a otro SKU (en este caso al Oreo pack) por vender un nuevo producto.

El proyecto considera una ratio de canibalización del 35%, esta es la premisa que Mondelez
toma como referencia en cualquier nuevo lanzamiento que se maneje en su portafolio (esta
canibalización se aplica en base a la venta total de la marca, incluyendo todos sus segmentos),
en este caso aplica al volumen de Oreo pack.

El equipo manejaba dos propuestas de valor donde el atractivo es el margen ofrecido al trade,
el cuál sería un 35% y sería usado como herramienta principal para poder convencerlo de
comprar este nuevo producto (ver Anexo 9).

a. Lanzar Oreo Taco por catorce unidades con un precio de venta de S/. 2.00.
b. Lanzar Oreo Taco por diez unidades con un precio de venta de S/. 1.50.

La meta de este lanzamiento sería usando un plan de cobertura de dos unidades por punto de
compra durante los tres primeros meses de lanzamiento (ver Tabla 5).

Para el canal bodeguero, el objetivo de cobertura era llegar al 30% de la base de cobertura
de Oreo pack, y poder colocar por bodega un promedio de dos unidades de Oreo Taco y para
el canal mayorista, el objetivo de colocación era un cajón cerrado por treinta unidades de
Oreo Taco. Oreo tiene una base de 45,000 puntos de venta.

El margen que le da Mondelez al distribuidor es del 15%, mientras que para el canal
mayorista es del 12%. La diferencia de márgenes está basada en que el distribuidor sólo
vende productos Mondelez.

14
Tabla 5. Propuestas del nuevo formato

OPCIONES COSTO PVP SUGERIDO MARGEN MARGEN

BODEGA %
Opción A x14 unid 1.48 2.00 0.52 35%
Opción B x10 unid 1.11 1.50 0.39 35%
Oreo pack x 4 unid 0.51 0.60 0.10 19%

Fuente: Mondelez (2016d)

Para el canal moderno: el canal de visibilidad está conformado por dos sub-canales:

1. Canal supermercados: este canal viene un crecimiento constante que le

permite estar en la mayoría de ciudades del Perú. Ahora con 213 tiendas entre
las principales cadenas: E. Wong, Hipermercados Metro (ambos del grupo
Cencosud), Hipermercados Tottus y Supermercados Peruanos, permiten que el
producto tenga esa exposición que necesitan para que el shopper pueda verlo y
animarse a comprar.
2. Canal especial: aquí se atienden a clientes como Vendomática (la empresa que
pone las maquinitas de snacks al costado de los cafés), principales cadenas de
grifos (Primax, Repsol, Pecsa), cadena de minimarket como Tambo, Mass y la
cadenas cash&carry que son Makro & Mayorsa (dependiendo del negocio o
empresa, estos dos últimos tienen una dinámica distinta que está más enfocado
en el cliente de Horecas18).

En este canal, el sugerido inicial parte de poder llenar puntos de exhibición como góndolas,
máquinas dispensadoras y espacios adicionales con un mínimo de carga. El estimado de
volumen por mes sería de 1.0-1.5 toneladas (que son alrededor de 358 cajas x30 unidades de
Oreo Taco).

La rotación determinará si se tiene una mayor oportunidad en colocación y pedir sugeridos

de reposición

1.13. Márgenes del canal y de la empresa

Lanzar un nuevo formato en el mercado supone generar venta incremental y generar
beneficios a la empresa. Un punto importante era cuánto se podría ganar por cada unidad
vendida de Oreo Taco. Mondelez maneja para la categoría márgenes de contribución entre
19% y 23%, pero con este nuevo proyecto se podría llevar el margen a un 27%. Esto

18
Horecas: llamado a los clientes que son restaurantes o negocios relacionados a actividades de entretenimiento.
15
permitiría llegar con un margen al trade del 35%, uno de los más altos del mercado (Black
Out otorga un 56%).

Oreo Taco se podría comercializar como un SKU adicional de la familia Oreo, junto con el
portafolio completo de Mondelez. Lo más atractivo que tiene el producto es el margen por la
venta de cada unidad, siendo 35% para el bodeguero y 41% para el mayorista.

En el caso del bodeguero, el foco del lanzamiento sería hacer entender al bodeguero que
ganaría S/. 0.52 soles por cada unidad vendida de Oreo Taco (el mayor margen en el
segmento de galletas). Esto le permitiría poder colocar el producto por primera vez y
conseguir la atención del bodeguero.

Este SKU vendría en cajas de treinta unidades, pero para el negocio de bodegas se podría
tomar pedidos sin restricción de unidades. En el caso del canal mayorista, la venta se haría
por caja cerrada

1.14. Apoyos y comunicación

El proyecto podría recibir un presupuesto tope de US$90,000 dólares para su plan de
ejecución, incluyendo el plan de comunicación a nivel de BTL y ATL.

 A nivel de ATL, la propuesta inicial pasa por incluir un pequeño

espacio en la pauta de la promoción con Oreo, esto es más conocido
como “colocar una colita” (espacio de 10 segundos, resaltando los
atributos del producto).
 A nivel de BTL, se propone manejar un plan de visibilidad para el
canal tradicional y usar espacios del acuerdo comercial para el
moderno. Hay que recordar que este SKU no tenía alineado un
presupuesto aprobado, ya que se encuentra en pleno modelamiento del
plan del otro año.

1.15. La experiencia de Ritz en Perú

Ritz es la marca que tiene el SKU más vendido y con mayor cobertura del portafolio
Mondelez en galletas: Ritz Taco a un PVP de S/. 1.00.

Hay que tener en cuenta que es la marca líder de galletas saladas y representa el 29% de las
ventas en Mondelez. Es el SKU número uno a nivel de cobertura y ventas, es el 22% de la
venta y tiene una cobertura estable de 55,000 bodegas mes a mes con un PVP sugerido de S/.
1.00 y con un margen del 30% al bodeguero.

16
 ANEXOS

Anexo 1. Retos de la marca para la región Latinoamérica

Objetivo: Considerando que los países de Latinoamérica ya tienen desarrollado el gusto

como atributo, la estrategia de las marcas está alineada a poder reforzar el reconocimiento de
las marcas con cada tipo de consumidor según el viaje de compra.
Características:
Pilares Sensación con el consumidor
Deseo del consumidor Cuando quiero tener la experiencia de algo
nuevo y exploro diferentes sabores y
sensaciones
Estado de necesidad Tener momentos de alegría
Beneficio al consumidor Despertar tu niñez, junto con la imaginación
con diferentes intereses cada día.
Beneficio del producto Variedad multisensorial que sorprenda y
deleite.
Objetivo de marca Construir la fortaleza de marca en base a la
galleta (Negro&Blanco) y expandirlo en
nuevas ocasiones de consumo

Fuente: Mondelez (2015a)

17
Anexo 2. Estrategia Price Pack Architecture [PPA] en el mercado peruano

Fuente: Mondelez (2015a)

18
Anexo 3. Participacipon de mercado (octubre 2016)

Fuente: Nielsen (2016)

19
Anexo 4. Participación de mercado Oreo vs Casino (agosto 2016)

Fuente: Nielsen (2016)

20
Anexo 5. Participación de mercado Oreo vs otros (agosto 2016)

Fuente: Nielsen (2016)

21
Anexo 6. Mix de ventas portafolio Mondelez 2015

Categoría Ventas Netas Ventas Marcas

(miles de S/.) Toneladas
Galletas 216,017 24,520 Oreo, Chips Ahoy, Ritz,
Coronita, Cream Cracker,
Doña Pepa, Soda, Vainilla.
Gomas 97,058 3,963 Trident, Chiclets
Caramelos 51,904 2,867 Halls, Clorets
Gelatinas 13,387 1,016 Royal
Queso 1,664 68 Philadelphia
Refrescos 1,310 24 Clight
Chocolates 490 13 Cadbury
Total 381,830 32,471 Todas las marcas

Fuente: Mondelez (2015c)

22
Anexo 7. Portafolio Ritz y Field

Fuente: Mondelez (2016a)

23
Anexo 8. Mix de ventas por segmento Mondelez ene-jun 2016

Marca Segmento Venta Toneladas Mix

FIELD Charada 398 3%
Chocosoda 1,209 9%
Coronita 135 1%
Cream Cracker 1,575 12%
Cua Cua 262 2%
Dona Pepa 396 3%
Field 5 0%
Mini Cua Cua 275 2%
Saborizadas 1,001 8%
Soda Field 1,361 10%
Travesuras 711 5%
Total Field 7,328 56%
RITZ Ritz Queso 341 3%
Ritz Mini 80 1%
Ritz Plain 687 5%
Ritz Taco 2,670 20%
Total Ritz 3,777 29%
OREO Oreo Fudge 1 0%
Oreo Pack 940 7%
Total Oreo 941 7%
CHIPS AHOY! Chips Ahoy Minis 231 2%
Chips Ahoy Regular 231 2%
Total Chips Ahoy 461 4%
CLUB SOCIAL Club Social 448 3%
Total Club Social 448 3%
HONEY KRAKER Honey Kraker 85 1%
Otros 85 1%
Total portafolio galletas 13,041 100%

Fuente: Mondelez (2016d)

24
Anexo 9. Portafolio Oreo 2016

Oreo Original Oreo Chocolate

Oreo Original

Oreo Golden Oreo Cookies & Cream

Fuente: Mondelez (2016a)

25
Anexo 10. Alternativas de empaque Oreo Taco 2017

Oreo Taco regular por 14 unidades

PVP: S/. 2.00

Oreo Taco regular por 10 unidades

PVP: S/. 1.50

Fuente: Mondelez (2016a)

26
Anexo 11. Participación y distribución Mondelez 2016

Fuente: Nielsen (2016)

27
Anexo 12. Distribución de ventas total Mondelez 2016

Fuente: Mondelez (2016c)

28
Anexo 13. Viaje del consumidor

Fuente: Mondelez (2016b)

29
Anexo 14. Ejecución de Oreo en el punto de venta

Fuente: Mondelez (2016b)

30
 CAPÍTULO 2. TEACHING NOTE

2.1. Resumen del caso

El caso nos remonta al momento en que el equipo comercial de Mondelez Perú evalúa
diferentes planes de acción para poder dar respuesta a la iniciativa que había planteado la
Gerencia General para el 2017.

El objetivo planteado para la categoría de galletas era generar un crecimiento del 2.6% en
volumen, que son alrededor de 630 toneladas para el 2017.

Para lograr este volumen, era necesario asegurar los planes de ejecución y apostar por
innovación, apalancado por las marcas globales como Oreo. Esta iniciativa debería traer al
menos 131 Tm para llegar al objetivo del país. Asimismo, esta innovación iba en línea con
la estrategia de cobertura que tenía la marca (crear una cobertura estable y llegar a una base
relevante de puntos de venta).

Actualmente Oreo tiene una cobertura mayor a 45,000 puntos de venta a nivel nacional versus
Field, una marca que tiene más de 65,000 puntos de venta.

La opción elegida fue lanzar al mercado el nuevo formato Oreo Taco por catorce unidades a
un precio sugerido de S/. 2.00 a partir de junio del 2017, siendo un SKU permanente y para
que conviva con el formato six pack de Oreo.

Dentro de las alternativas que se podían ejecutar para cumplir con este volumen adicional,
ésta terminó convenciendo al equipo por los KPI que podría cumplir:

 A nivel estratégico, la opción de tener un nuevo formato y a un PVP

diferenciado permite que la marca incremente su ticket de compra y
pueda capturar nuevos consumidores, partiendo de que este nuevo
formato cumple una ocasión de consumo diferente (dirigido a ese
grupo de personas que aman Oreo o que necesitan calmar esa hambre
y que tener un pack de cuatro galletas no es suficiente)
 A nivel de inversión, tener el impulso de una campaña como Oreo
Promo, es la plataforma ideal para poder impulsar un formato nuevo.
Esta inversión permitiría tener un buen sembrado de producto en
principales clientes.
 A nivel de innovación, Mondelez es una empresa que apuesta por la
innovación, y con la experiencia que tiene en otros países hacer la
prueba del formato en Perú podría ser una apuesta ganadora.

31
  A nivel de resultados, incorporar un nuevo formato suponía una
apuesta arriesgada pero estratégica, porque permitía un crecimiento
vertical en el punto de venta y un posible incremento del ticket de
compra.
Otro riesgo es la canibalización del volumen base. Actualmente Oreo tiene un solo formato
que es el pack, el cual tiene cuatro presentaciones y tiene una posición consolidada en el
segmento de galletas con relleno.

El caso busca que el ejecutivo evalué todas las variables disponibles y sienta la
responsabilidad que significa poder decidir el crear un producto desde cero y lanzarlo al
mercado.

El lector aprenderá a tener una visión comercial, buscando que el proyecto sea lo más exitoso
posible y lograr los volúmenes ofrecidos.

2.2. Público
Este caso está dirigido para cualquier estudiante y/o ejecutivo que tenga interés en poder
entender y aprender los criterios que uno debe resolver antes de hacer cualquier lanzamiento
de un nuevo producto en el mercado peruano.

Ejecutivos del sector de consumo masivo en las especialidades de Marketing, Trade-

Marketing y Ventas que podrán aplicar sus experiencias y hacer una toma de decisiones con
diferentes puntos de vista, así como los profesionales que cursan una Maestría en Dirección
de Empresas.

2.3. Objetivos de enseñanza

a. Estructura de un plan de lanzamiento para un producto en el mercado
peruano.
b. Variables que se deben considerar para reducir la canibalización en un
mercado altamente competitivo.

2.4. Análisis del caso

El caso tiene la intención de desarrollar una oportunidad de crecimiento de una categoría
madura como galletas dulces en el mercado peruano, apalancada en una estrategia de
crecimiento vertical en el punto de venta, es decir la introducción de un empaque de mayor
tamaño.

El tema fue escogido para dimensionar los aspectos que el ejecutivo tiene que tomar en cuenta
en el lanzamiento de una nueva presentación, con la intención de abordar temas como: la

32
marca a utilizar, precio y margen adecuado, los canales donde coloca el producto, pronóstico
de abastecimiento y demás. Y considerar también la colaboración adecuada de las diversas
áreas de la empresa para que el lanzamiento sea exitoso.

El caso data de 2016, momento en que la compañía tenía un reto de crecimiento y con pocas
áreas blancas respecto a la distribución del portafolio de productos en ese momento.

En ese momento, teníamos tres caminos para asumir el reto: Inversión en promociones al
consumidor esperando el retorno en el volumen de venta, nuevas presentaciones referentes a
sabores y presentaciones de mayor tamaño para generar un mayor stock en el consumidor
final y por ende mayor consumo.

2.4.1. Oreo como marca

Marca premium para el consumidor, con una propuesta de valor muy atada a ofrecer calidad
con un surtido variado de sabores.

Estacionalidad enfocada en los meses de mayo y julio con pequeño bajón en los meses de
verano.

Refuerza anualmente empaques marcados y/o promociones agresivas al consumidor para

afianzar sus valores de marca, enfocándose en ser el “dulce perfecto que se puede encontrar
en casa”.

Esta marca tiene múltiples consumidores, pero su enfoque son los millennials19 que a veces
buscan un pequeño momento para darse un gusto.

2.5. Lanzamiento de Oreo ¿Es un problema o una oportunidad?

Podemos plantear a la clase si el caso debe ser llevado como para resolver un problema o
entender que hay una oportunidad (la pregunta se debe hacer al foro y abrir un debate en la
clase).

 Si estamos en pro de decir que resuelve un problema, podemos

argumentar que la categoría de galletas es un mercado maduro donde
el crecimiento es limitado.

19
Millenials: nacidos entre 1980 y 1995

33
  Si estamos en pro de decir que es una oportunidad, los argumentos
deben ir con que el negocio viene bien, pero se ha presentado un reto
al equipo comercial para asegurar el objetivo.
Podemos decir que esta iniciativa es una oportunidad, ya que la iniciativa busca generar
ventas, haciendo crecer la base de Oreo de forma estable y evitando lo máximo posible
generar una canibalización entre sus productos.

 A nivel de cobertura: Oreo tiene una base de 45,748 puntos de venta

y el objetivo de este SKU es poder llegar al 30% de esta base con una
base de 16,000 puntos de compra durante el primer año de
lanzamiento.
 A nivel de volumen: el plan tendría que asegurar un incremento de al
menos 131 toneladas al cierre de año con un plan de abastecimiento
mensual.
Como se puede ver en la Tabla 6, la proyección de volumen se construyó en base a tener
venta en los dos sub-canales (canal moderno y tradicional) teniendo en cuenta que el punto
importante era construir cobertura en el tradicional (este canal tiene el 72% de la venta de
galletas).

Tabla 6. Proyección de ventas total canales (Tm)

PERIODO P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12 TOTAL
PLAN INICIAL - - - - - 15 19 21 25 25 15 12 131
Canal Moderno 0 0 0 0 0 3 4 4 5 5 3 2 26
Canal Tradicional 0 0 0 0 0 12 15 16 20 20 12 10 104

Fuente. Mondelez (2016b)

Elaboración propia

Tabla 7. Proyección de ventas canal tradicional (Tm)

Canal TT Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total

Distribuidores directos (TDs) 12 12 14 15 15 10 8 87
Mayorista directo (WHS) - 2 2 2 2 1 1 10

Co-distribuidores - 1 1 2 2 1 0 7
Total TT 12 15 16 20 20 12 10 104

Fuente. Mondelez (2016b)

Elaboración propia

34
Revisando la proyección de ventas para el canal tradicional (canal de venta con mayor
relevancia para el proyecto) se tomaron las siguientes consideraciones:

1. El plan de ejecución contempla generar cobertura a nivel nacional a través de

las bodegas y luego atender a los clientes mayoristas.
2. El margen al distribuidor y mayoristas serían igual a lo que ya tienen con el
portafolio Mondelez, pero el margen que se llegaría al bodeguero sería de 35%.
3. El primer mes de lanzamiento sólo se atendería a los distribuidores (100% del
stock disponible)
4. El segundo mes, los sub-canales de mayoristas directos (WHS) y co-
distribuidores (CODEX) podrán tener stock disponible para venta (20% del
stock disponible) y el saldo para los distribuidores bajo el objetivo de asegurar
el plan de ejecución.
5. El plan de ejecución para el canal tradicional se llevaría de la siguiente manera:

 En junio iniciar la venta al distribuidor (abastecimiento).

 En julio iniciar la venta al cliente final (bodeguero.)
 Para asegurar visibilidad en la bodega se contaría con un “plan de
exhibidores” para desplegarse de agosto a octubre (su función es
incrementar el ticket promedio en bodegas que no compran
regularmente Oreo).
 En cada exhibidor vendrán nueve unidades y serán vendidos al tercer
mes de lanzamiento.

Tabla 8. Cronograma de ejecución canal tradicional

Canal Tradicional Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total

Venta Venta 20% 40% 40% Venta Venta

Plan de ejecución
regular regular exhibidor exhibidor exhibidor regular regular

Fuente: Mondelez (2016b)

Elaboración propia

6. Para estimar la proyección de volumen se tomaron los siguientes indicadores.

 El objetivo de cobertura sería 16,000 puntos de compra (30% de la

cobertura actual de Oreo pack) con un PVP de S/. 2.00 y un margen
del 35%
 El drop size sería de seis unidades de Oreo Taco (S/. 10.80 el ticket
promedio que tendría que desembolsar el bodeguero) al mes.
35
  Se trabajaría con un tiraje de 7,500 exhibidores durante tres meses
repartidos en la venta de 20%, 40% y 40% como plan de despliegue.

Tabla 9. Plan de volumen en los distribuidores (Tm)

Volumen regular (TM) Volumen del exhibidor (TM)

# puntos de compra 16,000 Exhibidor 7,500
Unidades por PDC 6 Unidades/ Exh 9
Peso galleta (gr) 0.126 Peso galleta (gr) 0.126
Total gramos Total gramos 8,505
12,096
Total TM por mes Total Toneladas 8.51
12.1
Total TM por mes Venta Ago 1.70
12.1 (1,500 exhibidores)
Venta Set 3.40
(3,000 exhibidores)
Venta Oct 3.40
(3,000 exhibidores)
Total TM por mes 8.51

Fuente: Mondelez (2016b)

Elaboración propia

2.5.1. Distribución de Oreo

Oreo taco se iba a distribuidor en los canales moderno y tradicional, bajo el mismo esquema
de distribución que tiene el portafolio regular de galletas. Este nuevo formato tiene una
estrategia de poder lanzarse en dos momentos, teniendo en cuenta:

a. Un primer momento:

 Para el canal tradicional sería llegar a 16,000 bodegas durante el

primer año con un plan de visibilidad en el punto de compra, por
medio de material POP (afiche, glorificadores, marcadores de precio
y el uso del glorificador, un elemento de tamaño pequeño que permite
estar en la vitrina del bodeguero sin ocupar mucho espacio).
 Para el canal moderno es asegurar disponibilidad en los check-outs20
, tomando como socio estratégico la venta exclusiva en el cliente
Cencosud durante el primer mes de lanzamiento y luego abrir su venta
en las demás cadenas. Este plan iba ser acompañado de un plan de

20
Check-outs: son exhibiciones que están disponibles antes de llegar a las cajas registradoras de los
supermercados.
36
 ejecución con foco en tener apoyo de revestimiento de cabecera,
jalavistas y promotoría en tiendas Pareto.
b. Un segundo momento:

 Para el canal tradicional se tiene planeado consolidar los puntos de

compra con un ticket promedio estable bajo el uso de exhibidores
temporales.
 Estos exhibidores estarían en la zona caliente (vitrina del bodeguero)
para que el cliente final pudiera saber del producto. En un solo
exhibidor se podría colocar hasta nueve unidades de Oreo Taco.
 El uso de incentivos a la FFVV, aquí podemos resaltar el plan del
incentivo “Guerreros Oreo”, el cual tiene como objetivo poder
asegurar la cuota los Sell Out21 de Oreo durante el mes de promoción,
incluyendo la cobertura objetivo del nuevo lanzamiento.

2.5.2. ¿Por qué escoger Oreo como marca paraguas?

Por la gran estrategia de marca que tiene y el soporte en inversión que necesita el lanzamiento
para que funcione en el mercado, ya que necesita triplicar el ticket promedio del consumidor
(pasar de un ticket de s/0.60 a s/2.00)

Fuente: Mondelez (2015b)

Los pros y contras del lanzamiento con Oreo

21
Sell Out: es el término que se usa para describir la venta que tiene el distribuidor a la bodega o cliente final.
37
Pros:

1. Oreo es una marca internacional reconocida en Perú y cuenta con una base de
cobertura en crecimiento (promedio actual de 45,000 puntos de compra a Nivel
Nacional) y está dentro del TOP 5 de galletas rellenas.
2. Cuenta con el respaldo financiero, que le permitirá poder financiar actividades
al consumidor y asegurar visibilidad en el punto de compra.

a. Todos los años, Oreo trae novedades al consumidor, desde el ingreso de

nuevos sabores hasta una promoción al consumidor con empaques
marcados.
b. La última promoción al consumidor fue con la película Transformers II o la
campaña con Paolo Guerrero.

Contras:

1. Oreo no tiene antecedente de manejar un formato alternativo, es posible que

exista una canibalización, por el tema del margen. Ejemplo: el bodeguero gana
19% de margen con el six pack, pero con el taco podrá llegar hasta 35%. (el
margen tiene una gran diferencia con el Oreo pack debido a que la producción
de este formato se hace en su mayoría para Chile y los costos a nivel de
producción permiten una eficiencia en costos).
2. En el canal supermercados, se quitará parte de la exhibición que tiene el formato
Oreo pack.
3. En el canal tradicional introducir un nuevo formato necesita tiempo e inversión
para que el vendedor llegue a cumplir los objetivos de venta y de cobertura.
4. El consumidor peruano tendría que subir un ticket promedio de S/0.60 soles a
S/2.00, sin tener algún producto que sirva de intermedio entre estas dos opciones
por lo que podría ser vulnerable versus la competencia u otro producto.
5. El segmento de Minis, es un empaque en el mercado con el PVP de S/1.00 y que
sirve como empaque intermedio entre los empaques familiares y personales,
pero tiene un público objetivo enfocado en niños.

2.5.3. Lanzamiento Oreo Taco

La Gerencia de Marketing evaluó múltiples opciones considerando que la prioridad es
generar venta incremental a corto plazo y que la alternativa sirva para desarrollar la categoría
en el largo plazo.

38
A mediados de mayo 2016, el equipo de gerencia llevó al siguiente foro de revisión regional
tres alternativas para revisarlas y entre ellas poder confirmar el plan a seguir para el siguiente
año.

Se manejaban tres opciones diferentes, basados en los inputs del equipo comercial que
podrían asegurar traer el incremental que se necesita sin afectar días de inventario de las
distribuidoras o haciendo una inversión exorbitante para generar un hipo en un mes y luego
volver a la regularidad.

 Alternativa 1: tener una inversión adicional en medios de

comunicación bajo el paraguas de la campaña Promo Oreo 2018, que
tenía como imagen a Neymar Jr. y Cristina Aguilera.
 Alternativa 2: impulsar el formato pack por cuatro unidades, llevando
al mercado un nuevo sabor de Oreo por tiempo limitado.
 Alternativa 3: lanzar un nuevo formato al mercado peruano bajo la
marca Oreo y como un SKU permanente para el portafolio (era la
propuesta más disruptiva y con mayor riesgo para la categoría).

Tabla 10. Pros y contras de las alternativas

Fuente: Mondelez (2016b)

La alternativa 1 estaba basada en contar con mayor inversión para realizar planes adicionales
en el trade. Esto con el motivo de asegurar una rotación del producto y generar mayor
volumen. El riesgo más grande era poder asegurar que la promoción tuviera acogida.

Las figuras de Neymar y Cristina Aguilera eran figuras internacionales y de gran

reconocimiento, pero no se podía asegurar que la rotación incrementaría más de lo regular en
una promoción al consumidor.

39
Ya se contaba con un volumen estimado para otras promociones en el pasado con el uso de
la imagen de Transformers o Paolo Guerrero.

Fuente: Mondelez (2016b)

La alternativa 2 era una acción táctica basada en contar con un SKU adicional al portafolio
durante un periodo de tiempo y lograr ese volumen adicional.

El riesgo principal es que Oreo no contaba con un mix de sabores importante en el trade, es
así que el sabor de mayor cobertura tenía un 75% dentro del mix de venta (sabor Original),
seguido por los sabores de Chocolate (15%) y un Cookies & Cream (7%) y Golden con (3%).

Bajo esta premisa, tener el sabor adicional con Oreo no podría asegurar el volumen esperado
y al contrario debía tener éxito en un menor tiempo.

Fuente: Mondelez (2016b)

La alternativa 3 era la propuesta disruptiva, pero la más riesgosa. Basado en llevar al

mercado un formato que para el segmento de galletas rellenas no se vendía actualmente.

40
Los beneficios eran retadores porque Oreo tendría un SKU adicional en su portafolio que le
ayudaría a generar mayor cobertura para la marca y lograr ventas incrementales con un mejor
margen desde el primer momento (existía un riesgo de canibalización, pero este era
contemplado como todo lanzamiento en el mercado).

El reto mayor era triplicar el ticket promedio del shopper acostumbrado a gastar en una
galleta alrededor de s/0.60 soles.

2.5.4. Oreo y su importancia en Mondelez

Oreo es una marca icónica para Mondelez, con un portafolio que tiene cuatro SKU22 y donde
el sabor original, es el SKU más vendido y con mayor cobertura del portafolio:

Marca Oreo.
Segmento Oreo pack (cuatro sabores)
Gramaje 36 gramos
Número de galletas Cuatro unidades
Caja master 28 Oreo pack
Precio público sugerido S/0.60 soles
Canales de distribución Canal moderno y tradicional
Cobertura actual 48,000 puntos de compra promedio
Drop size mensual Seis six pack de Oreo por bodega
Ticket promedio S/.18.00 soles por mes
Vigencia del producto 360 días
Oreo representa el 29% de las ventas del portafolio de galletas en Perú y es un producto
dirigido para hombres y mujeres de 25 a 35 años, de NSE medios que están atravesando una
nueva etapa de sus vidas, y que les gustan tomar decisiones.

2.5.5. Definición del producto

La ocasión de consumo perfecta, es darnos la idea de estar reunidos en grupo, y ninguno de
nosotros ha traído almuerzo, por lo que la compra del Taco se hace la compra ideal. Vienen
14 galletas a un PVP de s/2.00, por lo que es fácil de compartir y acompañarlo con un ticket
de compra medio por persona.

22
SKU: stock keeping unit es el término que se usa para la contabilidad de artículos en un canal de venta o que
maneja una empresa. Este término es usando para la comercialización de productos de consumo masivo.
41
2.5.5.1. Número de galletas
Al momento de evaluar el gramaje que debía tener la Oreo Taco, salieron varias propuestas,
pero al final quedaron dos opciones.

 La opción A: galleta por 10 unidades a un PVP S/. 1.50

 La opción B: galleta por 14 unidades a un PVP S/. 2.00
Fueron varias las discusiones que tenía el equipo para ponerse de acuerdo, pero un factor
importante era el formato que se comercializaba en Chile, que era la opción B, debido a que
la Planta Lima se encargaba de la fabricación a nivel regional WACAM y la eficiencia en
costos sería el punto clave al momento de evaluar el proyecto.

Tabla 11. Comparativo de opciones de lanzamiento

Criterio Opción A Opción B

Oreo Taco x 14 unid Oreo Taco x 10 unid

Margen 35% - por cada Oreo Taco 35% - por cada Oreo Taco
vendido el bodeguero podrá vendido el bodeguero podrá
ganar S/. 0.52 soles. ganar S/. 0.39 soles.
Ticket de Disruptivo en la categoría - no En el promedio en la categoría
compra hay precedente de S/. 2.00 de snacks (S/. 1.00 - S/. 1.50)
Fabricación Empaque similar al de Chile - Nuevo empaque - revisar los
eficiencia en costo para lotes de compra de lámina para
producción solicitud
Canibalización Canibalización del 35% del Canibalización del 35% del
formato Oreo pack formato Oreo pack
Planta Capacidad ociosa y oportunidad Nueva configuración de la
de extender el volumen del línea y compra de materiales
producto ADOC para el SKU
Competencia No hay SKU disponible No hay SKU disponible

Fuente: Mondelez (2016b)

Elaboración propia

Más allá de la disponibilidad de producto surgieron varias dudas a nivel comercial y rotación
en el punto de venta por el ticket promedio que manejaba la categoría.

Se tenía que revisar los “pros y contras”, donde se tomaba como un gran riesgo optar por la
opción B, sin embargo, era la que tenía mejores beneficios a nivel de costos y atractivo con
el bodeguero.

42
El ejercicio que invita hacer esta comparación es que el alumno analice las distintas opciones
de precios y márgenes comparando la propuesta de valor con lo que tiene Oreo pack
actualmente.

Tabla 12. Propuesta del nuevo formato

OPCIONES COSTO PVP MARGEN MARGEN

SUGERIDO BODEGA %
Opción A x 14 unid 1.48 2.00 0.52 35%
Opción B x 10 unid 1.11 1.50 0.39 35%
Oreo pack x 4 unid 0.51 0.60 0.10 19%

Fuente: Mondelez (2016d)

2.5.5.2. Comparación con Ritz

Era necesario comparar este nuevo SKU con el SKU más vendido en el mercado que es la
Ritz Taco.

Este producto era más visto para compartir momentos en grupo, siendo comparado como un
piqueo. Mientras que Oreo taco es una galleta de 14unid que funcionaría como reemplazo de
los “kekes, chifones, empanadas” que hay en la vitrina de la bodega y tienen el rol de saciar
esa hambre del momento.

 Ritz Taco tiene un PVP de S/.1.00 vs Oreo Taco con un PVP de

S/.2.00.
 Margen al bodeguero, Ritz ofrece un margen del 30%, mientras que
Oreo con 35% que es S/. 0.52 soles por unidad vendida.

2.6. Estrategia GO TO MARKET para el lanzamiento de Oreo Taco

Oreo Taco se comercializará como un SKU adicional de la familia Oreo, junto con el
portafolio completo de Mondelez. Lo más atractivo que tiene el producto es el margen por la
venta de cada unidad, siendo 35% para el bodeguero.

En el caso del bodeguero, el foco del lanzamiento es hacer entender al bodeguero que ganaría
S/. 0.52 soles por cada unidad vendida de Oreo Taco (el mayor margen en el segmento de
galletas). Esto le permitiría poder colocar el producto por primera vez y conseguir la atención
del bodeguero.

43
2.6.1. Canales de atención
Mondelez maneja la distribución regular del negocio de consumo masivo, que son el canal
tradicional (75% de la venta) y el canal moderno (25% del mix de venta), así como un canal
institucional con una venta esporádica cada cierto trimestre.

a. Canal tradicional: Mondelez trabaja por medio de distribuidores (TDs) que

atienden al canal de bodegas y principales mayoristas. Adicional existe un
canal de atención directo denominado mayoristas directos (Wholesaler). Los
nombres TDs y Wholesaler es la denominación que tiene la compañía para
registrar las ventas dentro del sistema.

 Para el canal bodeguero, el objetivo de cobertura era llegar a 16,000

puntos de venta partiendo de la base de cobertura de Oreo pack y poder
colocar por bodega un promedio de dos unidades de Oreo Taco.
 Para el canal mayorista, el objetivo de colocación era 1 cajón cerrado
por 30 unidades de Oreo Taco.
Las distribuidoras manejan un acuerdo comercial renovable de forma
anual con Mondelez, donde se ponen premisas para llevar a cabo la
operación (logística, precios, descuentos, incentivos, territorio).
Asimismo, Mondelez mantiene acuerdos trimestrales para el manejo
de rebates, herramientas e inversión para acciones de pull (acciones de
rotación en el punto de venta).
El margen que le da Mondelez al distribuidor es del 15%, mientras que
para el canal WHS es del 12%, este canal posee una atención
preferencial y apoyos de rotación como merchandising, combos que
les ayuda a competir en precio.
b. Canal moderno: que tiene como rol al consumidor ser el canal de
visibilidad. En Mondelez se incluye dos subcanales.

 Canal supermercados: este canal viene un crecimiento constante que

le permite estar en la mayoría de ciudades del Perú. Ahora con 213
tiendas entre las principales cadenas: E. Wong, Hipermercados Metro
(ambos del grupo Cencosud), Hipermercados Tottus y Supermercados
Peruanos, permiten que el producto tenga esa exposición que necesitan
para que el shopper pueda verlo y animarse a comprar.
 Canal especial: aquí se atienden a clientes como Vendomática (la
empresa que pone las maquinitas de snacks al costado de los cafés),
principales cadenas de grifos (Primax, Repsol, Pecsa), cadena de
minimarket como Tambo, Mass y la cadenas cash&carry que son
Makro & Mayorsa (dependiendo del negocio o empresa, estos dos

44
 últimos tienen una dinámica distinta que está más enfocado en el
cliente de horecas)
En este canal, el sugerido inicial parte de poder llenar puntos de
exhibición como góndolas, máquinas dispensadoras y espacios
adicionales con un mínimo de carga. La rotación determinará si se
tiene una mayor oportunidad en colocación y pedir sugeridos de
reposición.

2.6.2. Riesgo de canibalización

El proyecto considera una ratio de canibalización del 35%. Esta es la premisa que Mondelez
toma como referencia en cualquier nuevo lanzamiento que se maneje en su portafolio (esta
canibalización se aplica en base a la venta total de la marca, incluyendo todos sus segmentos),
en este caso aplica al volumen de Oreo pack.

Para hacer el cálculo, se partiría del volumen total que venderá Oreo Taco de aquí a un año
cumplido del proyecto y sobre se aplica el porcentaje Esto significa que, en el ciclo de doce
meses, si un bodeguero llegara a comprar de forma mensual entre cinco y seis six pack de
Oreo, esta compra disminuiría entre cuatro a cinco six pack. A este ticket hay que añadirle la
compra estimada de cuatro unidades de Oreo Taco.

El volumen de canibalización es una estimación que hace el proyecto comercial con el

objetivo de poder sincerar lo que realmente trae la innovación como venta incremental. Para
poder hablar de canibalización, se necesita esperar entre cinco a seis meses, donde ya se tiene
un volumen de venta regular y el proceso de llenado haya concluido.

Por medio del tablero de indicadores, se podrá hacer seguimiento a este indicador. Muchas
veces el ratio llega a ser el peor escenario que tiene el lanzamiento, porque este tipo de
proyectos tiene el objetivo de impactar en lo mínimo a la venta actual y al contrario poder
generar incrementales mayores para que así se pueda seguir generando más proyectos.

Tabla 13. Ejercicios de canibalización del nuevo formato

Periodo Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Plan Inicial - - - - - 15 19 21 25 25 15 12 131
Plan de Volumen
Canal Moderno 0 0 0 0 0 3 4 4 5 5 3 2 26
™
Canal Tradicional 0 0 0 0 0 12 15 16 20 20 12 10 104
Plan de Canibalización (36%) - - - 0 - -5 -7 -7 -9 -9 -5 -4 (46)
Canibalización Canal Moderno 0 0 0 0 0 -1 -1 -1 -2 -2 -1 -1 (9)
™ Canal Tradicional 0 0 0 0 0 -4 -5 -6 -7 -7 -4 -3 (37)
Total Neto - - - - - 10 12 13 16 16 10 8 85
Plan Neto ™ Canal Moderno 0 0 0 0 0 2 2 3 3 3 2 2 17
Canal Tradicional 0 0 0 0 0 8 10 11 13 13 8 6 68
Fuente: Mondelez (2016d)

45
2.6.3. Previsiones para evitar bloqueo de la competencia.
El mercado de galletas es muy competitivo, existen muchas opciones, tanto de sabor, tamaño,
empaque. Lo llamativo del proyecto es que el formato “taco” para el segmento de galletas
dulces, aún no hay precedente en el mercado.

A nivel de espacios y planes de visibilidad es donde se tiene que tomar previsiones:

a. Canal moderno: la góndola del supermercado tiene un espacio limitado. La

ventaja que tiene el nuevo SKU, es que Mondelez puede manejar la
negociación con los clientes. El ingreso de nuevos SKU, muchas veces es
bloqueada por la competencia a nivel de espacios o sobresaturación de la
góndola.
La propuesta que se quiere llevar al cliente es compartir el espacio de Oreo,
y dentro de ello colocar en una bandeja el Oreo Taco. La competencia puede
activar espacios adicionales como laterales, rumas o una promoción
agresiva, por lo que la estrategia de lanzamiento lleva a buscar una “Foto
especial”23 en los encartes del mes que manejan los supermercados (se
comunicaría el empaque y el PVP).
b. Canal tradicional: la vitrina, es el espacio más importante para el negocio
de galletas. Todos quieren estar presentes con su producto, pero es un lugar
limitado ya que es el punto principal (zona caliente de cara al cliente final).

Es aquí donde Mondelez tiene que competir arduamente con una Casino
(competencia directa) que tiene una estrategia de colocar la mayor cantidad
de sabores en la vitrina.
El plan de salida de Oreo Taco es atacar la zona caliente y apoderarse de la
vitrina para estar presente y así poder generar el pedido del cliente. El plan
es poder usar el glorificador, los cuales serían colocados en la vitrina y en
puntos de compra más importantes, buscando incrementar al doble la
cobertura objetivo por punto de compra.
Asimismo, este SKU estaría ubicado en la vitrina al costado de Oreo pack
como parte del plan de foto de éxito.

23
Foto especial, es que un producto tenga un espacio preferencial en el anuncio de las ofertas del supermercado.
46
2.7. Ejecución de plan de lanzamiento
La ejecución es el último eslabón y el más importante para todo plan de lanzamiento. Es
importante porque aquí se capitaliza todas las ideas que tiene el equipo de cara al consumidor
final. Esta actividad cierra el plan de 360°, teniendo confirmado estos puntos previamente:

 Iniciativa de lanzamiento aprobada junto con el presupuesto de activación.

 Confirmación de la fecha de salida al mercado, esta fecha tiene que estar alineada con
la disponibilidad del producto para la venta al canal de distribución.
 Codificación del producto y/o registro del mismo a nivel de sistema.
 Aterrizar la estrategia del nuevo SKU, alineando el speech de ventas y las pautas
generales para su ejecución en los canales de salida.
 Capacitación a la FFVV para poder ofrecer el producto correctamente a los clientes.
 En caso de contar con presupuesto, poder coordinar previamente los apoyos en
medios ATL y BTL que acompañen a la distribución y así poder generar mayor
recordación por parte del cliente final.

2.8. Apoyos y medición

El proyecto podría recibir un presupuesto tope de US$90,000 dólares para su plan de
ejecución, incluyendo el plan de comunicación a nivel de BTL y ATL.

 A nivel de ATL, la propuesta inicial pasa por incluir un pequeño espacio en la pauta
de la promoción con Oreo, esto es más conocido como “colocar una colita” (espacio
de 10 segundos, resaltando los atributos del producto)
 A nivel de BTL, se propone manejar un plan de visibilidad para el canal tradicional
y usar espacios del acuerdo comercial para el moderno. Hay que recordar que este
SKU no tiene alineado un presupuesto aprobado, ya que se encuentra en pleno
modelamiento del plan del otro año.
Bajo esta coyuntura, el equipo comercial planteó poder adelantar la salida del nuevo SKU
para marzo 2017, y así poder aprovechar los recursos planificados que tendría Oreo para su
promoción anual. La diferencia con la alternativa 1, es el nivel de presupuesto utilizado. Sólo
se contaría con el presupuesto base de la promoción aprobada de forma anual.

 Los apoyos serían pauta abierta en medios durante dos meses en principales canales
nacionales.
 Herramientas de visibilidad comunicando la promoción Oreo.
 Uso de empaques marcados para el consumidor final, donde estos estarán con códigos
promocionales para poder ser ingresados en la web y así poder tener la oportunidad
de tener un viaje e ir a conocer a Neymar o Christina Aguilera.

47
Sobre este nuevo plan, el objetivo era usar la batería de recursos pre-aprobados para la marca
y sobre eso construir un plan de cobertura a nivel nacional.

Es muy común que, en el mercado de consumo masivo, se aproveche una promoción

planeada anteriormente para poder introducir un nuevo formato, en el caso de la categoría de
galletas, la introducción de sabores es algo regular.

La imagen internacional de Neymar Jr. irá impresa en el empaque. La promoción al

consumidor es a nivel regional, incluyendo negocios de todo Pacífico, WACAM, EEUU,
Brasil y Argentina.

Para la medición del proyecto, el equipo comercial tiene propuesto tener reuniones
quincenales con los equipos comerciales, de abastecimiento y de Category planning, donde
la agenda de estas reuniones es revisar los principales KPI de colocación, cobertura y ventas:

 Ventas Sell In: ventas que tiene Mondelez con los distribuidores y supermercados (a
nivel soles y nivel toneladas)
 Ventas Sell Out: ventas que tienen los distribuidoras y supermercados al consumidor
final (a nivel de soles y nivel toneladas)
 Cobertura: puntos de venta en el canal bodeguero, donde por cada venta efectiva que
se haga en una bodega, significa que es un punto coberturado.
 Drop size: es la cantidad de unidades que se vende de Oreo Taco en un punto de
compra. Ejemplo: en la bodega Pepito, el drop size de Oreo pack son seis six pack y
tres unidades de Oreo Taco.
 Ticket promedio: es el desembolso que tiene la bodega para la compra de un producto
(a nivel de soles). El ticket de la categoría está en S/80.00, dentro de este ticket se
encuentra la compra hacia varios proveedores.
 Insights del bodeguero: son ideas fuerza que pueda brindar el bodeguero al ser
consultado sobre percepciones del producto. Regularmente salen estas ideas en el
primer contacto que tiene el intermediario con el producto. En el transcurso de las
semanas, estas ideas incorporan comentarios del consumidor final.

2.9. ¿Qué es lo que pasó?

El proyecto fue aprobado por el equipo de marketing a nivel WACAM, y se aprobó poder
adelantar el proyecto para marzo del 2017.

Pasado unos meses (el plan fue revisado en agosto-septiembre), el equipo se encontraba listo
para poder ejecutar el lanzamiento esperado de la marca. Es así que el equipo partió de
priorizar el canal bodeguero del mayorista y se asignaron cuotas de reparto para región,
ciudad y cliente.

48
En el canal moderno, se implementaron unos estuches que iban a ser colocados en la góndola
para poder ordenar el producto y este mantuviera ordenado para el cliente.

2.9.1. Resultados
El lanzamiento se hizo a nivel nacional teniendo disponibilidad para ambos canales (moderno
y tradicional). Esto ocurrió en la primera semana de marzo del 2017, con una disponibilidad
de quince toneladas durante el primer mes. Al ver los resultados de primer momento, en el
segundo mes ya se tenían problemas de abastecimiento que hacía que ciudades lejanas como
Tarapoto, Pasco, La Merced no pudieran tener pedidos de reposición.

Oreo Taco logró un marcar un hito dentro del portafolio Mondelez, donde después de estar
un año al mercado con muchas oportunidades de mejora, se pudo consolidar en el mercado
peruano estando de manera estable en 15,000 puntos de compra (sobrepasando su objetivo
de 12,000 puntos de compra) y teniendo una canibalización alrededor del 19% cuando se
estimaba poder afectar el Oreo pack en 35%.

Al final se realizó una venta de 170 toneladas (+131% versus el plan inicial contemplado en
el lanzamiento para el segundo semestre del año.

Actualmente en agosto del 2018, tiene una venta promedio de 86 toneladas por mes, casi
ocho veces más que su proyección inicial en ventas.

2.9.2. Foco del plan de lanzamiento

El foco del plan siempre ha sido el canal bodeguero, por la estrategia de construir cobertura
en los primeros meses y así lograr tener una base sólida de clientes con un ticket promedio.

La historia cuenta que las primeras dos semanas se logró alcanzar la cuota Sell In objetivo al
100% (es la cuota de venta que compra la distribuidora), para todas las regiones. Fue tal la
acogida del producto en los clientes bodegueros, que muchas ciudades de provincia como
Pasco, Moquegua, Ilo y Tacna no lograron poder hacer un pedido y perdieron la fecha inicial
de salida por falta de stock.

Este último punto será algo recurrente dentro de la lectura de resultados para este nuevo
formato, donde pasa de una venta estimada de quince toneladas promedio por mes, a tener
una venta al cierre del 2017 de cuarenta y cinco toneladas por mes (+300% vs la proyección
inicial de venta)

El plan de ejecución se hizo tal cual lo planificado, implementado la foto del éxito junto con
los materiales de la promoción. Se pudo enganchar a la fuerza de venta de las distribuidoras

49
y convencerlos de que el SKU que tenían para vender, era uno ganador y que les ayudaría a
cumplir su cuota de venta.

El paso más importante que era hacer creer al equipo comercial se hizo sin ningún problema,
ahora tocaba poder atender esta solicitud de producto que estaba por encima de lo planificado
y se tenía que actuar rápidamente para no tener la negativa del cliente y consumidor final.

Aquí pasamos a detallar las características del producto que fue lanzado en marzo de 2017
(el plan contemplaba hacer el lanzamiento en junio, pero se pudo avanzar los temas de
abastecimiento)

Marca Oreo
Segmento Oreo Taco (nuevo formato)
Gramaje 128 gramos
Número de galletas 14 unidades
Caja master 30 Oreo Taco
Precio público sugerido S/2.00 soles
Canales de distribución Canal moderno y tradicional
Objetivo de cobertura Doce mil puntos de compra en el primer mes
Drop size Dos unidades de Oreo Taco por bodega
Ticket promedio S/8.00 soles por mes
Vigencia del producto 360 días
Toneladas disponibles 51 toneladas de junio a diciembre, con un promedio de seis toneladas
por mes

50
 BIBLIOGRAFÍA

CCR Perú. (2016). Empresas de consumo masivo en Perú. Lima.

Mondelez. (2015a). Business Plan Oreo WACAM.

Mondelez. (2015b). Flyer Campaña Oreo. Campaña 2015 [infografía].

Mondelez. (2015c). Reporte de ventas. Diciembre 2015 [archivo Excel].

Mondelez. (2016a). Catálogo Mondelez 2016. Lima.

Mondelez. (2016b). Presentación Oreo. Junio 2016. Lima.

Mondelez. (2016c). Reporte de ventas. Diciembre 2016 [archivo Excel].

Mondelez. (2016d). Reporte de ventas. Junio 2016 [archivo Excel].

Nielsen. (2016). Presentación Mondelez Marzo 2016. Lima.

51
 ANEXOS DEL TEACHING NOTE

Anexo TN 1. Portafolio Ritz y Field

Fuente: Mondelez (2016a)

53
Anexo TN 2. Ejemplo visible de la ejecución del lanzamiento

Producto Glorificador

Afiche Chispa
Fuente: Mondelez (2016b)

54
Anexo TN 3. Reporte fotográfico – Lanzamiento Lima marzo 2017

Fuente: elaboración propia

55
Anexo TN 4. Hoja de venta – Exhibidor permanente Oreo Taco

Fuente: elaboración propia

56
Anexo TN 5. Plan Guerreros Oreo – Incentivo FFVV marzo 2017

Fuente: elaboración propia

57
Anexo TN 6. Foto del éxito – Ubicación del Oreo Taco en la vitrina

Fuente: elaboración propia

58
Anexo TN 7. Hoja de venta de Oreo Taco

Fuente: elaboración propia

59