Facilitación de asesoramiento personal

Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y

empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter amistoso
sobre su estilo de dirección, comportamiento, hábitos de trabajo, relaciones con los colegas,
deficiencias que pueden dañar a la empresa (como la resistencia a adoptar decisiones o a
solicitar el consejo de los colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con
tino. El asesoramiento personal es forzosamente una relación basada en la confianza y el
respeto, y puede ser totalmente confidencial. A pesar de sus posibilidades evidentes, pocos
consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan

Elementos fundamentales del método de la consultoría

Este documento de carácter educativo trata de los enfoques y métodos de consultoría aplicados
a diversos tipos de problemas, organizaciones y entornos gerenciales y empresariales. En
realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos
de consultoría. Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría
de empresas, ya que incluso clientes con problemas y características muy específicos terminan
por encontrar un consultor que se adapta a su organización y situación particular. No obstante,
la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la
inmensa mayoría de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a
la entrevista, al diagnóstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructura y el plan de
trabajo que se ha de realizar en su esfera particular de intervención, y presentar propuestas y
conclusiones al cliente verbalmente y/o por escrito. Las dos dimensiones de la consultoría En
pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

1) la dimensión técnica, que vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que

afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema;

2) la dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización cuente, las

opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su interés en mejorar la situación
actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como personas.

Por razones metodológicas, el presente texto tratará a menudo por separado de estas dos
dimensiones. En la práctica de la consultoría no se separan; los problemas técnicos y humanos
de la gestión y de la empresa están interrelacionados. En la consultoría, es absolutamente
esencial ser conscientes de estas dos caras de los problemas en las organizaciones humanas,
pero no basta. Al trabajar para un cliente, el consultor debe poder elegir enfoques y métodos
necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos como humanos de que se
trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos.

Se debe señalar, llegados a este punto, en lo que se refiere al equilibrio de los aspectos técnicos
y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de empresas se pueden observar tres
principales sistemas. El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos
competentes que proporcionan asesoramiento sobre estructuras, sistemas, asignación y
utilización de recursos y otras cuestiones análogas tangibles, cuantificables y mensurables en
sectores como la producción, la tecnología, las finanzas o la contabilidad. Los conocimientos de
base de los consultores pueden ser muy diversos: en tecnología, ingeniería industrial,
computación, estadística, matemáticas, investigación operativa, contabilidad, etc. Algunos de
ellos pueden tener sólidos conocimientos de investigación, como se mencionó en la sección 1.1.
Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos: por ejemplo, el cliente
necesita un mejor sistema de control de los costos, una mejor información sobre las necesidades
y quejas de los clientes o una red estable de subcontratistas dignos de confianza. El segundo
sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se encuentran en las
ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que piense el cliente y
de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier problema de una
organización, ya sea técnico o financiero. Si los problemas humanos se pueden resolver de
manera que incentiven, impulsen y habiliten a los miembros del personal, todos los demás
problemas se resolverán o, en el peor de los casos, su solución se facilitará considerablemente.
Los consultores especializados en el desarrollo de la organización (DO) y en el desarrollo de los
recursos humanos (DRH) son los representantes típicos de este segundo sistema. Representan
una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha
sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número. Distintos del grupo anterior,
los científicos del comportamiento no han sido sólo consultores en ejercicio, sino que también
escriben ampliamente sobre sus métodos y experiencias. La mayor parte de la bibliografía sobre
los conceptos y metodologías de la consultoría procede de este grupo. El tercer sistema agrupa
a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para diagnosticar los problemas de
las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas con mayor eficacia. La mayoría
de los consultores de este grupo ejercen la profesión y su asesoramiento se basa más en la
experiencia y el sentido común que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría.
Muchos de ellos han participado en los negocios antes de pasar a la consultoría. La experiencia
y no la investigación les ha enseñado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven
afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole.
Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es interdisciplinario por naturaleza. No
obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones concretas y complejas de sistemas
y funciones particulares. Como suele suceder, estos arquetipos no son modelos exclusivos.

La consultoría y la solución de problemas Otra cuestión fundamental y frecuentemente

debatida es la del método del consultor para resolver los problemas. En la sección 1.2 señalamos
que nuestra definición de «problemas» será amplia: una diferencia entre dos situaciones (que
pueden ser del pasado, del presente o del futuro) se puede describir como un problema si a
alguien le preocupa esa diferencia y desea superarla, o por lo menos atenuarla. Si esta definición
es aceptada, toda la consultoría se puede describir como la solución de problemas. En realidad,
se trata de una categoría especial de solución de problemas: un consultor se ocupa de «los
problemas de otros». Una definición correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo
que se ha de alcanzar con la consultoría son esenciales. Los observadores de la consultoría
advierten contra la aceptación a pies juntillas de la percepción que tiene el cliente del problema:
el problema puede estar erróneamente determinado y el consultor se encontrará atrapado en
una trampa. O se ocupará de un problema erróneo o el problema podrá no justificar la
intervención del consultor y los costos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los
auténticos profesionales insisten en efectuar su propia evaluación independiente del problema
que les presenta el cliente y en establecer una definición común en conversaciones y en
colaboración con el cliente. Igualmente importante es aclarar el objetivo de la intervención del
consultor (véase el recuadro 1.4). Cabría alegar que «el objetivo es resolver el problema del
cliente», pero esto sería una tautología. Se ha advertido que «los directivos y las personas que
resuelven los problemas con eficacia siempre sitúan cada problema en un contexto más
amplio». Esto implica formular y aclarar varias cuestiones acerca de los objetivos de la
organización cliente y sus miembros esenciales, la prioridad y el significado del cometido
propuesto y las ventajas inmediatas y últimas que va a obtener el cliente si se resuelve el
problema entre manos. Será así posible seleccionar el «objetivo prioritario», evitar objetivos
demasiado estrechos e insignificantes así como los que son demasiado amplios o demasiado
distantes para ser abordados por el cliente en el momento actual. No obstante, esos objetivos
más amplios y futuros han de tenerse presentes para situar el problema del cliente en una
perspectiva temporal adecuada y buscar soluciones que no bloqueen el camino hacia el futuro.
 Resumen del proceso de consultoría

Durante un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades

necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer
con la expresión de «el proceso de consultoría». Este proceso tiene un principio (se establece la
relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el
proceso puede subdividirse en siete fases básicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser
sistemáticos y metódicos, pasando de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo un
orden lógico y temporal.
En la bibliografía especializada se pueden encontrar muy diversas formas de subdividir el
proceso de consultoría, o el ciclo como algunos autores lo llaman, en fases principales. Diversos
autores sugieren modelos que van de tres a diez fases. Hemos elegido un modelo sencillo de
cinco fases, que abarca las fases principales siguientes: iniciación, diagnóstico, planificación de
medidas, aplicación y terminación. Este modelo, representado en la figura 1.2, Obviamente, no
se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las situaciones, pero constituye un buen
marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar
cometidos y proyectos particulares. Al aplicar el modelo en una situación concreta, es posible
que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicación puede comenzar antes de que
quede terminada la planificación de las medidas o quizá no sea necesario un diagnóstico
detallado o que se integre con la elaboración de propuestas. También podría ser útil pasar de
una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluación no sirve sólo para efectuar la
determinación final de los resultados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase
de terminación), sino también para decidir si se vuelve hacia atrás y se adopta un método
distinto. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el
modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginación. Es posible que el
lector conozca también diversos modelos de cambios planificados de la organización y quizá esté
interesado en compararlos con el modelo de la figura 1.2. El proceso de consultoría puede
considerarse como una variante del proceso de cambio (capítulo 4), en la que se determina la
necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de
cambio con ayuda de un consultor. El proceso de consultoría se examinará de manera detallada
en los capítulos 7 a 11, pero será útil hacer aquí una breve descripción de sus cinco fases básicas.
Iniciación En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
desearía lograr y modificar en su organización y de qué manera el consultor podría prestarle
ayuda, la aclaración de sus papeles respectivos, la preparación de un plan de tareas basado en
un análisis preliminar del problema y la negociación y concertación de un contrato de
consultoría. Se trata de una fase preparatoria y de planificación. A menudo se insiste en que esta
fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán
fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones
que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo. En esta fase inicial puede asimismo
suceder que una propuesta de cometido no se prepare a satisfacción del cliente, o que se pida
a varios consultores que presenten propuestas, entre las que se elegirá una para realizar la tarea.

Diagnóstico La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar.

Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se
necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el
cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente.
¿Es el problema fundamental del cambio de índole tecnológica, organizativa, de información,
psicológica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, ¿cuál es la esencial? ¿Qué actitudes
imperan en la organización con respecto al cambio? ¿Se comprende la necesidad del cambio o
será preciso persuadir a los miembros de la organización de que tienen que cambiar? Se
sintetizan los resultados de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar
el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real
y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles
soluciones. La investigación y el diagnóstico de los hechos reciben a menudo escasa atención.
Sin embargo, las decisiones sobre qué tipo de datos se han de buscar, qué datos se han de omitir,
qué aspectos del problema conviene examinar a fondo y qué hechos se pueden dejar a un lado
predeterminan la pertinencia y la calidad de las soluciones que se propondrán. Por otra parte,
con el acopio de los datos el consultor ya está influyendo en el sistema del cliente, y los
miembros de la organización tendrán que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia
del consultor en la organización. A la inversa, la investigación tiene que ceñirse a límites
razonables, determinados por el objetivo fundamental de la consultoría. Plan de acción La
tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el estudio de las diversas
soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para introducir los cambios
y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El consultor puede
optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente en esta fase
es activa. La planificación de la acción requiere imaginación y creatividad, así como un enfoque
riguroso y sistemático para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que
podrían conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qué solución se ha
de adoptar. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia y
tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos
que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
Puesta en práctica La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye una
prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el
consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en
una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación.
Pueden surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el
carácter erróneo de ciertas suposiciones o errores de planificación. La resistencia al cambio
puede ser muy distinta de la que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación. Quizá sea
necesario corregir el diseño original y el plan de acción. Como es imposible prever con exactitud
todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en práctica difiere a
menudo del plan, la vigilancia y administración de la aplicación son muy importantes. Esto
explica también por qué prefieren los consultores profesionales participar en la puesta en
práctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar. Sobre esta cuestión existen
numerosas interpretaciones y concepciones erróneas. Muchos contratos de consultoría
terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de acción, es decir antes de
que comience la puesta en práctica. Probablemente sólo de un 30 a un 50 por ciento de las
consultorías incluyen la aplicación de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de hacerse
cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo
alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede terminar su cometido una vez
acabada la fase de diagnóstico. Lamentablemente, la decisión de poner fin a la consultoría
después de la fase de planificación de la acción o de diagnóstico a menudo no refleja la
evaluación del cliente de su propia capacidad y su determinación a aplicar las propuestas sin
más ayuda del consultor. Más bien, refleja una concepción extendida de la consultoría según la
cual los consultores sólo tienen que conseguir que sus clientes acepten sus informes y
propuestas. Algunos clientes toman esta decisión porque en realidad no entienden que incluso
un informe de consultoría muy fundamentado no aporta una garantía total de que el nuevo plan
vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos. Otros cuentes se
sentirán satisfechos con esa solución porque en verdad lo que querían era un informe, no un
cambio. Terminación La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias
actividades. El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la
organización de consultoría. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los
compromisos mutuos. Si existe interés en continuar la relación de colaboración, se puede
negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas
actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado de común acuerdo y el
consultor se retira de la organización del cliente.

Un contrato de consultoría Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por
medio de contratos particulares de consultoría (también llamados compromisos, casos,
asesorías, proyectos o cuentas de clientes).

En un cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance

del trabajo que se ha de realizar:

— los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;

— los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;

— la índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;

— la participación del cliente en el cometido;

— las necesidades de recursos;

— el calendario;

— el precio que se ha de pagar;

— las demás condiciones que resulten convenientes. Este acuerdo se confirma en un contrato
de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito, pero que puede ser también verbal.
Contrato de servicios Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto
tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva
o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor.

La índole y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en términos generales
únicamente y se especificarán al principio de cada período abarcado por el contrato. Por
ejemplo, el cliente puede utilizar los servicios del consultor durante dos días en la primera
semana de cada mes para examinar conjuntamente la situación general de la empresa, los
problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las decisiones
fundamentales que se deben adoptar. Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios,
pero desde un punto de vista técnico suelen predominar dos tipos:

• un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y
tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en
diversas esferas y aportando al cliente nueva información e ideas;

• un contrato de servicios de especialista, que proporcionará al cliente una corriente

permanente de información técnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de
consultoría es particularmente competente y está a la punta de los conocimientos (por ejemplo,
los sistemas de computadora, la gestión de la calidad, las operaciones financieras
internacionales o el descubrimiento de nuevos mercados).

REFERENCIAS:

1 Algunos consultores en materia de gestión prefieren llamarse «consultores de empresa» o

«consultores gerenciales y empresariales», para destacar que sus compañías pueden abordar
un amplio conjunto de cuestiones que afrontan las sociedades mercantiles.

2 F. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of

Massachusetts Press, 1975), pág. 3.

3 P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning
Concepts, 1981), págs. v y 2.

4 L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,

Prentice-Hall, 1983), pág. 7.

5 Véase G. M. Bellman: Getting things done when you are nol in charge (San Francisco,
California, Berret-Koehler, 1992).

6 P. Stroh: «Purposeful consulting», en Organizational Dynamics (Nueva York, American

Management Association), otoño de 1987, págs. 49 a 67.

7 G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough thinking: The seven principies of creative problem solving
(Rocklin, California, Prima Publishing, 1994), pág. 128. Véase también Stroh, op. cit.

8 lbíd., pág. 149.

9 Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases
siguientes: exploración, iniciación, diagnóstico, planificación, medidas, evaluación, terminación.
Véase D. A. Kolb y A. L. Frohman: «An organization development approach to consulting», en
Shan Management Review (Cambridge, Massachusetts), vol. 12, núm. 1, otoño de 1970.