AUDITORIA ADMINISTRATIVA
IX CICLO DE ADMINISTRACION Y SISTEMAS
CASO PRÁCTICO 04
SERVICIO POSTAL MEXICANO
MARCO PARA LA PLANEACIÓN
El Servicio Postal Mexicano corresponde a la figura de organismo público descentralizado de servicios
de comunicación.
El manejo de los recursos de los que dispone y el creciente volumen de actividades que desarrolla
demanda establecer un marco de austeridad y racionalización, tanto a nivel estructural como de
sistemas administrativos.
En virtud de ello, se obtuvo la autorización para auditar el área de recursos materiales de la oficina
central del estado de Jalisco, con sede en Guadalajara, a fin de evaluar su desempeño y precisar las
medidas necesarias para adecuar su estructura orgánica y funciones, así como de optimizar los
recursos asignados para incrementar los índices de eficacia, eficiencia, calidad y productividad.
CONTEXTO HISTÓRICO
La historia del correo se remonta a la época prehispánica de México, cuando los mexicanos
establecieron en las principales comunas del imperio una organización de correos o mensajeros a los
cuales se les llamaba paynani, las cuales se utilizaban para enviar y recibir mensajes y noticias,
especialmente durante épocas de guerra.
Durante la conquista, el sistema mostró una gran actividad en el envío de cartas mediante el correo
mayor de Indias. En 1550 se expidió la cédula real para Nueva España, que se transformó en la ley de
1564, sobre la inviolabilidad de correspondencia. Durante los años 1568-1580 se fundó el oficio de
“Correo Mayor de la Nueva España”, que se otorgaba por concesión especial.
En 1766 se unificó la acción administrativa en el servicio de los correos de mar y tierra, dando origen a
una centralización del correo en general.
En 1817, por circular de la Dirección General de Correos de Madrid, la administración principal de
México cambia de nombre a “Administración General de Correos”.
En 1822, después de consumarse la independencia de México, el correo pasa a depender de la
Secretaría de Relaciones Exteriores. El organismo estaba formado por dos administraciones
generales, las de México y Veracruz, así como por 16 administraciones y 35 sucursales, pero
conservaba la misma estructura que tenía durante la época colonial. Por decreto en 1854 se le
concedió a la Secretaria de Hacienda el manejo y giro de la renta de correos. Posteriormente en 1857,
se declaró subsistente el monopolio postal en manos del Estado.
En 1861, el presidente Benito Juárez expidió el decreto que organiza la administración general de
correos, dotándola de una sección de administración y otra de contabilidad.
En 1863, el correo queda subordinado nuevamente a la Secretaría de Relaciones Exteriores y
Gobernación. En 1878 el correo mexicano se incorpora a la unión postal universal de reciente
fundación.
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En 1901 la administración general asume su verdadera dimensión pues se la ubica en el nivel de
dirección general de correos.
En 1921 México ingresó a la Unión Postal Panamericana. En 1933 se decretó la concentración de
labores de la Dirección General de Correos con la de telégrafos, creándose la Dirección General de
Correos y Telégrafos. Tiempo después, en 1942, el ejecutivo federal decretó la separación definitiva
de ambos organismos, y estableció la Dirección General de Telecomunicaciones, en donde incluyó a
telégrafos.
La Ley de Secretarías y Departamentos de Estado del 24 de diciembre de 1958 creó dos nuevas
secretarías, la de Comunicaciones y Transportes y la de Obras Públicas. La Dirección General de
Correos dependía de la primera de ellas.
Debido a la creciente demanda de servicio postal, en julio de 1977 se llevó a cabo una
reestructuración sustancial de la Dirección General de Correos.
En 1979, inició la desconcentración administrativa en la Dirección General, lo que dio lugar a la
creación de nueve gerencias postales regionales.
En 1986 se creó el organismo descentralizado denominado Servicio Postal Mexicano, como respuesta
a la necesidad de modernizar las prácticas operativas y administrativas en busca de una mayor
productividad.
En 1986 se promulgó la Ley del Servicio Postal Mexicano, con objeto de regular todo lo relativo a la
prestación del servicio público de correos y los servicios diversos, mientras que en 1988 se expidió el
reglamento para su operación.
Uno de los primeros pasos del organismo descentralizado fue la sustitución de las nueve gerencias
postales regionales por 31 gerencias postales estatales. Además, se establecieron mejores
condiciones para beneficiar a los usuarios del servicio, entre ellas, la delegación de facultades de
decisión en dichas gerencias para dar trámite a los asuntos en el ámbito de su jurisdicción.
De esta manera se transforma progresivamente la estructura de la organización de la entidad, como
parte de la cual se establecieron unidades administrativas de apoyo a la función social y comercial del
servicio de correos.
JUSTIFICACIÓN
Para dar seguimiento a la descentralización del Servicio Postal Mexicano, en 1986, y con la finalidad
de tener elementos de juicio para evaluar la creación de las gerencias postales en los estados, se
generaron una serie de manuales de operación para regular las actividades de las gerencias. No
obstante, no existe certeza de que las sedes en dichos estados operen conforme a los lineamientos
dictados por la oficina central, por lo que se considera necesario evaluar su desempeño en relación
con las metas fijadas.
Con base en esta necesidad es que surge la idea de realizar una auditoría administrativa a la Oficina
de Recursos Materiales y Servicios Generales. De esta forma será posible saber en qué medida se
realizan las siguientes acciones:
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Adquisiciones de material.
Control del material que se encuentra resguardado en el almacén.
Surtido de material hacia las oficinas adscritas a la gerencia.
Control de inventarios de activo fijo.
Licitaciones públicas, adjudicación por invitación y adjudicación directa.
Contratos de arrendamiento.
Contratos de rutas postales.
En atención a la importancia que estos aspectos revisten para la Oficina de Recursos Materiales y
Servicios Generales y en función de que de ella dependen las diversas oficinas de correos distribuidas
en todo el estado de Jalisco, se estima viable la necesidad de realizar una auditoría administrativa.
INSTRUMENTACIÓN
Para llevar a cabo el proceso de auditoría administrativa se procedió a recopilar toda información
documental relativa a SEPOMEX. Para ello se utilizó la investigación documental y la observación de
campo, lo cual hará posible tener una visión global de la situación tanto del ambiente interno como
del externo.
La información documental a la que se accedió es la siguiente: Normatividad básica de SEPOMEX:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Título primero, capítulo I, artículos 16,
25 y 28. D.O. 15-VII-1986.
Ley del Servicio Postal Mexicano. D.O. 24-XII-1986, vigente a partir del 24 de marzo de 1987.
Ley de Vías Generales de Comunicación. Libro primero, capítulo III, artículo 11. D.O. 23-V-
1986.
Ley que Reforma, Adiciona y Deroga Diversas Disposiciones Fiscales. capítulo X derechos. D.O.
31-XII-1987.
Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. Título primero, capítulo único, artículos 1,
y 3; Título segundo, capítulo II, artículos 28, 31, 32, 32 bis, 36 y 37 y, Título tercero, capítulo
único, artículo 45. D.O. 29-XII-1976.
Ley federal de las Entidades Paraestatales. Capítulo I, artículo 1, 2 y 9; Capítulo II, sección “A”;
artículos 14, 15 y 18 capítulo V; artículos 58 y 59, capítulo VI y, artículos 60 y 62. D.O. 14-V-
1986.
Reglamento para la Operación del Organismo Servicio Postal Mexicano. D.O. 31-XII- 1988.
Decreto por el que se reforma la Ley Orgánica de la Administración Pública. D.O. 14-V-1986.
Decreto por el que se reforma el artículo 36 de la Ley Orgánica de la Administración Pública
Federal. D.O. 24-XII-1986.
Actas del XIII Congreso de la Unión Postal de las Américas y España, La Habana, Cuba, 1985.
D.O. 25VII-1986.
Actas del XIX Congreso de la Unión Postal Universal, Hamburgo, Alemania. 1984. D.O. 19-II-
1988.
Información interna:
Organigramas.
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Plantilla de personal.
Inventarios de mobiliario y equipo.
Servicios.
Leyes.
Contratos.
Estadísticas del trabajo.
Unidades de medida de desempeño (convenio de calidad).
EXAMEN
Una vez que se obtuvo la información necesaria, el equipo auditor se reunió para analizar los
resultados. Cabe señalar que en esta fase son tan importantes las evaluaciones y documentos como
la capacidad de observación de cada uno de los elementos del equipo, ya que se pueden percibir
actitudes, sugerencias y recomendaciones que pueden aportar elementos de decisión importantes.
Es importante anotar que el equipo auditor, a manera de slogan, adoptó la frase “saber leer bien el
problema”, el cual se tradujo en una motivación y principio de trabajo. Continuando con el proceso se
seleccionaron y aplicaron indicadores de gestión para coaduyar a obtener una visión más integrada
de cada función revisada.
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INFORME
Al término de la auditoría aplicada al Servicio Postal Mexicano por cinco auditores externos y uno
interno, se concluyó que los hallazgos más relevantes para la subsecuente operación de la empresa
son los siguientes:
Aspectos relevantes
El proceso de aplicación de la auditoría finalizó satisfactoriamente.
La información obtenida permite formular observaciones y recomendaciones para que la
organización pueda incrementar su desempeño.
La misión no es conocida por el personal.
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Los objetivos son formulados en oficinas centrales con sede en la capital del país, por lo
que carecen de congruencia con la situación imperante en cada Entidad Federativa.
La aplicación de los procedimientos no está sustentada en una adecuada capacitación.
La estructura organizacional no relaciona correctamente la operación con la misión y
objetivos.
La cultura de la empresa es buena, lo que contribuye a que predomine un clima
organizacional positivo.
La organización está sometida a cambios constantes, pero estos no han contribuido a
lograr una mejora continua.
El liderazgo es visto por la organización como un ejercicio de poder inadecuado.
Las personas están poco motivadas y sienten que sus méritos no son reconocidos.
El control es rígido, aunque el proceso de su aplicación es correcto.
La organización maneja su relación con proveedores con base en procedimientos y
disposiciones oficiales.
Físicamente, el almacén es inadecuado.
Las adquisiciones no se manejan en forma programada.
INFORME
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
En general, la misión y los objetivos son conocidos por el personal, pero requieren de
una mayor y mejor identificación con las acciones del servicio.
Los procedimientos deben actualizarse, documentarse e incorporarse a un programa de
capacitación.
La estructura organizacional requiere de una revisión para hacerla funcional y acorde con
las necesidades del servicio.
La cultura de la organización puede fortalecerse con una mejor comunicación y
sensibilización del personal directivo y de mandos medios.
El cambio organizacional debe insertarse en una dinámica claramente definida y
respaldada por un compromiso de la alta dirección.
El personal está dispuesto a mejorar la situación actual, pero requiere de un liderazgo
sólido. Para ello, el titular debe orientar sus acciones más en ese sentido que a
desempeñarse como director. También hay que tomar en cuenta que el alto índice de
rotación afecta al personal.
La motivación es una prioridad, por lo que es conveniente realizar una revisión de los
programas de incentivos y de evaluación de desempeño.
La definición y establecimiento de controles tiene que ser consecuente con los ajustes
estructurales y los criterios de operación.
Es necesario disponer de un catálogo autorizado de proveedores de la Administración
Pública Federal que cuente con todos los elementos para poder garantizar una correcta
participación en licitaciones y por ende, la calidad de productos y servicios.
El almacén debe ser reubicado y ampliado. Para ello es necesario llevar a cabo un estudio
de factibilidad.
Los procesos utilizados para las adquisiciones, control y suministro de material son
limitados y sostenidos por políticas obsoletas, lo que obstaculiza el flujo de materiales a
su destino final.
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PREGUNTAS
1. ¿Cómo puede el Servicio Postal Mexicano alinear sus acciones con una estrategia de servicio
acorde con las necesidades de sus usuarios?
2. ¿Es posible que un enfoque de procesos permita mejorar el desempeño del servicio?
3. ¿En qué forma pueden englobarse los procedimientos en procesos?
4. ¿Qué modelo de motivación puede emplearse para que el servicio no decaiga?
5. ¿Cómo puede interrelacionarse el manejo de insumos con la gestión de la organización?
6. ¿Cómo se puede crear una cultura del cambio?
7. ¿Qué tipo de controles se requieren para garantizar la calidad del servicio?
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