Unidad 1
PARTES INTERESADAS
Stakeholders
Inicios
La teoría nace durante la Gran
Depresión, cuando General
Electric Company identificó
cuatro grandes grupos de
stakeholders: accionistas,
empleados, clientes y sociedad.
Posteriormente el presidente
de Johnson & Johnson
consideró como stakeholders
estrictos de negocio a los
clientes, empleados, directivos
y accionistas
PARTES INTERESADAS
Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse
como afectada por una decisión o actividad.
ISO 9000: 2015
Cualquier grupo o individuo que puede afectar o se vea afectado por el
logro del objetivo de la empresa
Freman (2010)
Evolución del concepto de
partes interesadas
a Lechuga-Cardozo (2018)
Stakeholders
La premisa principal de los
directivos es tomar
decisiones que tengan en
cuenta los intereses de
todos los STAKEHOLDERS y
no sólo de algunos, como
hacen otros modelos de
gestión
Stakeholders
La excelencia no solo
depende del cliente.
Necesitamos un equilibrio
permanente que satisfaga a
todos los stakeholders de la
empresa.
Se busca una concepción
sistémica de la organización,
donde identifiquemos sus
valores y necesidades.
Interacción de los stakeholders
con los objetivos de la empresa
El circulo
vicioso del
cambio
Balance entre
contribuciones-contraprestaciones
Balance entre
contribuciones-contraprestaciones
Modelos de análisis de las
partes interesadas
Modelo de cooperación versus amenazas, el cual se basa en el análisis de la
cooperación con la organización versus el potencial de amenazas que
representa para la misma cada parte interesada (Savage et al., 1991)
El modelo del el circulo de los stakeholders (Bourne & Walker, 2005).
El modelo de la matriz interés/poder es una herramienta que determina el
grado de poder y el grado de interés de las partes interesadas, con el fin de
identificar aquellas que son pertinentes (Olander & Landin, 2005)
El modelo de redes (campo informático), el cual hace uso de las medidas de
las redes sociales para determinar la posición de cada parte interesada en la
red y el número de conexiones entre los mismos (Chung & Crawford, 2016).
El modelo de Mitchell
El modelo de
Mitchell para la
identificación de
partes interesadas
propone los
atributos de poder,
legitimidad y
urgencia
Matriz poder / interés
Clasifica el nivel de
atención que debemos
brindar a las
expectativas de las
Partes Interesadas,
Matriz poder / interés
Matriz poder / interés
Ejemplo: Somos una empresa de fabricación de estructuras metálicas
que tiene 2 proveedores de planchas de acero:
Proveedor 1: Provee del 55% del acero procesado en planta Es una
transnacional que tiene negocios muy grandes al rededor del mundo y
nosotros, solo somos el 0.3 % de su venta mensual.
Proveedor 2: Provee del 45% del acero procesado en planta. Es una
empresa nacional, con negocios solo a nivel nacional y por nuestro
volumen de compra, somos el 36% de su venta mensual.
Matriz poder / interés
Matriz poder / interés
Matriz poder / interés
Si ubicamos a estos 2
proveedores en nuestro gráfico,
tendremos los siguiente:
Proveedor 1: Cuadrante verde, II
Proveedor 2: Cuadrante rojo, I
Utilizando la matriz poder interés:
- Identifica 5 partes interesadas
- Analiza el poder / interés que pudieran tener
- Ubica a cada parte interesada en su
respectivo cuadrante
- Establece las acciones a tomar
Tarea en clase
Unidad 1
ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
Estrategia
Una estrategia es el antídoto de la
competencia
Estrategia
Una estrategia es el antídoto de la competencia, En concreto una
estrategia sólida se define por su capacidad de pasar 5 pruebas
fundamentales:
1. Creación de valor
2. Creación de una cadena especifica de valor
3. Trade offs (pieza clave)
4. Ajuste (fit) el amplificador
5. Continuidad
Estrategia
Una estrategia es el antídoto de la competencia, En concreto una estrategia
sólida se define por su capacidad de pasar 5 pruebas fundamentales:
1. Creación de valor (afianzar una posición competitiva bien diferenciada)
La propuesta de valor que la compañía ofrece a sus clientes.
2. Creación de una cadena especifica de valor: La propuesta de valor es
una estrategia solo si la propuesta de valor se distingue de la de sus
rivales. (realizar de modo diferente las mismas cosas )
3. Trade offs (pieza clave). Aceptar las limitaciones, por ejemplo: dar una
negativa a algunos clientes para atender mejor a otros. (es una fuente
importante de la diferencia de precio y costo entre rivales). Además
dificulta a los rivales emitir lo que usted haga sin poner en peligro sus
propias estrategias.
Estrategia
4. Ajuste (fit) el amplificador. De qué manera las actividades en la
cadena de valor se relacionan entre sí. Una buena estrategia requiere
conexión entre muchas cosas, tomar decisiones interdependientes. Una
recomendación para los gerentes es que se centren en sus actividades
básicas y subcontraten el resto.
Continuidad : la continuidad de la estrategia aumenta la capacidad de
una empresa para adaptarse e innovar.
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva permite seguir el nexo entre los valores que uno
genere, cómo lo haga (la cadena de valor) y el resultado final (sus
pérdidas y ganancias).
Según Porter consiste en crear valor, hacer las cosas en forma diferente
a la de los rivales .
Así concebida, es la manera en que la nuestra cadena de valor será
diferente y nuestras pérdidas y ganancias superarán el promedio de la
industria.
Contexto de la organización
Combinación de las cuestiones internas y externas que pueden tener un
efecto en el enfoque de las organización para el desarrollo y logro de
sus objetivos
Nota 1 a la entrada: Los objetivos de la organización pueden estar relacionados con sus productos
y servicios, inversiones y comportamiento hacia sus partes interesadas.
Nota 2 a la entrada: El concepto de contexto de la organización se aplica por igual tanto a
organizaciones sin fines de lucro o de servicio público como a aquellas que buscan beneficios con
frecuencia.
Nota 3 a la entrada: En inglés, este concepto con frecuencia se denomina mediante otros
términos, tales como “entorno empresarial”, “entorno de la organización” o “ecosistema de una
organización”.
ISO 9000:2015
Referencias
La creación de valor en la empresa
y los stakeholders
[Link]
ereader/upc/14881
