Gestión de Recursos Humanos

Semana 02 Sesión 1 – Ciclo Agosto

Profesor: Carlos Tejada Joly
Ingeniero Industrial
Magister en Administración
C19449@[Link]
TEMAS DE HOY
A. Contexto de la gestión de los RRHH
B. Evolución del trabajo humano

Clase 2 - Logro
Al finalizar la clase, el estudiante explica la evolución de trabajo
humano y la gestión de el área de RRHH
IMPORTANCIA DE LA CLASE
Recocer el contexto interno y externo de los recursos humanos, así como
su evolución nos ayudará a gestionar mejor el talento humano.

APLICACIONES DEL TEMA DE HOY

En un mundo tan competitivo como el de hoy, conseguir la máxima
eficiencia de los recursos puede llegar a ser una tarea complicada.
TEMAS DE HOY
A. Contexto de la gestión de los RRHH
B. Evolución del trabajo humano
Introducción

• La gestión de los recursos humanos en las organizaciones constituye, en un

entorno empresarial como el actual caracterizado por la globalización dela
economía y la competencia, una de las claves fundamentales del éxito
organizativo.
• Por este motivo, de una concepción tradicional del ámbito de los recursos
humanos, centrada básicamente en el desarrollo y aplicación de las normas
legales, se está pasando a un desarrollo de la dirección de recursos
humanos caracterizado por una mayor integración en los procesos de la
empresa.
• En esta sección, haremos una revisión de los principales factores, tanto
internos como externos, que condicionan o determinan la gestión de los
recursos humanos en las organizaciones, poniéndose de manifiesto la
complejidad de la misma
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Manuel Rodríguez Pérez, Universidad de Oviedo
Definición de gestión de RRHH
El término gestión de los [Link]. se puede definir como el conjunto de:

• Prácticas específicas de recursos humanos, tales como el reclutamiento,

selección, evaluación, formación y desarrollo;
• Políticas formales de recursos humanos, que dirigen y restringen parcialmente el
desarrollo de las prácticas específicas;
• Filosofías globales de recursos humanos, que definen los valores que orientan
las políticas y prácticas de la organización.

Una comprensión adecuada de la gestión de los [Link]. en su contexto. requiere

analizar la influencia del entorno interno y externo de las organizaciones sobre
cada uno de esos tres elementos.

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El contexto interno

Entre las variables intemas a la organización, que han sido objeto de

análisis en la literatura sobre gestión de [Link]. se pueden destacar las
siguientes:
➢Tecnología,
➢Tamaño,
➢Estructura
➢Ciclo de vida de la organización y
➢Estrategia.

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El contexto interno
TECNOLOGÍA
• El impacto de la tecnología sobre la dinámica social de las organizaciones ha sido
reconocido desde hace mucho tiempo,. La incertidumbre sobre los efectos de la
tecnología en la organización del trabajo es quizás uno de los temas más debatidos en la
gestión de los [Link].

• Las nuevas tecnologías de la información generan nuevos productos y servicios, pero

también están afectando a los puestos de trabajo, a la naturaleza de las competencias
necesarias para desempeñar los puestos y a la organización del trabajo en las fábricas y
oficinas. Cuanto más se invierta en nuevas tecnologías, mayor será la tendencia de las
organizaciones a adoptar diseños flexibles de organización del trabajo.

• Las prácticas de gestión de [Link]. vendrán determinadas por la presencia de tecnologías

de fabricación avanzada, gestión de la calidad total y control de inventarios justo a
tiempo

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El contexto interno
ESTRUCTURA
• La estructura organizativa es el resultado de las distintas formas de dividir y coordinar el trabajo
(Mintzberg. 1979) Las distintas formas estructurales son el resultado de la influencia de una serie
de variables internas y externas entre las que se incluyen la tecnología, crecimiento organizativo,
turbulencia del entorno, estrategia empresarial.

• Es por eso que la gestión de los [Link]. ha venido determinada por su evolución en el contexto de
las organizaciones departamentalizadas funcionalmente. La gestión de lo recursos humanos se
basa en la selección, formación, evaluación y compensación para individuos en puestos
específicos en contraposición, por ejemplo, a jugadores de equipo.

• Sin embargo, cuando las organizaciones se reestructuran para fomentar el trabajo en equipos, se
producen importantes consecuencias para la gestión de los [Link].. Por ejemplo, las
organizaciones diseñadas para el trabajo en equipo deberán emplear otros métodos de análisis
de puestos, reclutamiento, evaluación, compensación y actividades de socialización .

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El contexto interno
TAMAÑO
• Según la teoría institucional las organizaciones de mayor tamaño deberían adoptar actividades de
gestión de [Link]. más sofisticadas y legítimas desde un punto de vista social
• De acuerdo con la teoría económica, los costos asociados a determinadas actividades de gestión
de [Link]. hacen que la obtención de economías de escala aceptables sea un requisito necesario
para la implantación de sistemas sofisticados de gestión de los [Link].. Existen bastantes
evidencias respecto a la variación de las prácticas de [Link]. en función del tamaño de la
empresa. Así, por ejemplo, en las grandes hay una mayor tendencia a:
• (a) Adoptar prácticas de implicación de los empleados
• (b) Utilizar menor proporción de empleados temporales
• (c) Utilizar procedimientos de contratación, formación y más sofisticados, y tener unos mercados
internos de trabajo más desarrollados.
• (d) Proporcionar niveles de retribución más elevados pero introduciendo más riesgo en la
retribución mediante el uso de bonos e incentivos a largo plazo

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El contexto interno
CICLO DE VIDA

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El contexto interno
ESTRATEGIA
• Las tipologías de estrategias competitivas más empleadas en estos estudios
son las de Miles y Snow (1978) y Porter (1980, 1985)

• Miles y Snow (1978) clasifican las organizaciones en cuatro tipos:

• Defensivas
• Exploradoras
• Analizadoras
• Reactivas.

• La dimensión clave que subyace en esta clasificación es la velocidad con

que las empresas se adaptan a los cambios en el entorno modificando sus
productos y mercados.
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El contexto interno
ESTRATEGIA
• Las organizaciones exploradoras persiguen el desarrollo continuo de nuevos
productos y mercados, siendo el crecimiento uno de sus principales objetivos. Las
organizaciones analizadoras intentan crecer, pero de forma más estable y
predecible, mediante el desarrollo interno de nuevos productos más que a través
de la creación de nuevos mercados.
• Las organizaciones defensivas tratan de proteger una línea de productos estable y
limitada.
• Finalmente, las organizaciones reactivas son un tipo residual que carece de una
estrategia de producto-mercado coherente.

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El contexto interno
ESTRATEGIA
• Las empresas defensoras se caracterizarían por un mayor énfasis en el desarrollo
interno de los recursos humanos y menor reclutamiento externo.
• Además, las evaluaciones del rendimiento se utilizarán más con objetivos de
desarrollo que de evaluación propiamente dicha contrario, las empresas
exploradoras recurrirán más al reclutamiento externo, al estar creciendo, y
utilizarán las evaluaciones del rendimiento con el propósito de evaluar más que
de fomentar el desarrollo a largo plazo de los empleados

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El contexto interno
ESTRATEGIA
• La tipología de Porter (1985) distingue entre las estrategias de diferenciación, liderazgo en costos
y enfoque o concentración.
• De acuerdo con la teoría del comportamiento (Schuler, Jackson y Rivero, 1989) el éxito en la
aplicación de una estrategia concreta depende fundamentalmente del comportamiento de los
empleados. Una estrategia organizativa determinada requiere una serie de comportamientos
para tener éxito y las organizaciones pueden utilizar las prácticas de [Link]. para recompensar y
controlar el comportamiento de sus empleados.
• Puesto que el comportamiento es función de las capacidades y la motivación, la organización
deberá establecer aquellas prácticas de RR. HH. que aseguren la contratación y retención de los
individuos con las capacidades requeridas y, además, deberá emplear prácticas que motiven
comportamientos consistentes con la estrategia (Delery y Doty, 1996).
• Así, por ejemplo, dado que una estrategia de innovación requiere mayor adopción de riesgos y
tolerancia a los fracasos, las empresas que siguen esta estrategia deben utilizar prácticas de
[Link]. que proporcionen a sus empleados mayor seguridad y que estimulen la orientación a
largo plazo.

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El contexto Externo

➢Social, económico y político

➢Sindicatos
➢Mercado laboral
➢Ciclo de vida de la organización y
➢Características del sector
➢Cultura Nacional

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El contexto externo
SOCIOECONÓMICO Y POLITICO
• La influencia de este sector se refleja en los RRHH puede ser positiva o negativa
dependiendo de las leyes que dicte el gobierno. El factor económico influye en
los sueldos y salarios
• La influencia de los factores legales, sociales y políticos es particularmente
compleja en el caso de las empresas multinacionales, que deben enfrentarse a
preocupaciones legales adicionales, cuando expanden sus operaciones a otros
países
• Además, también se debe tener en cuenta la influencia de las leyes de
inmigración y las políticas fiscales de los distintos países en el caso de la gestión
del personal expatriado.

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El contexto externo
SINDICATOS
• En los estudios realizados en los Estados Unidos se ha analizado la influencia de
los sindicatos en el establecimiento de las políticas salariales y otras prácticas
relacionadas con los recursos humanos como la seguridad en el empleo,
prestaciones o beneficios sociales y condiciones de trabajo.
• En los últimos años, también se han analizado las consecuencias de los cambios
en el modelo de relaciones sindicales, desde las tradicionales relaciones
enfrentadas hacia una situación de relaciones más cooperativas entre dirección y
sindicatos.

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El contexto externo
CONDICIONES DEL MERCADO LABORAL
• Una de las tendencias más importantes de los últimos años, sobre todo en países
como [Link]. es el incremento en la diversidad demográfica de la fuerza laboral.

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El contexto externo
CARACTERISTICAS DEL SECTOR
• Hay factores como dinamismo, regulación, carácter público o privado, entre otros
que se deben considerar.
• Las tres características principales que distinguen a las empresas de servicios de
las empresas de fabricación son las siguientes:
• En primer lugar, los servicios son intangibles, lo que dificulta la evaluación de la calidad del
servicio, tanto por parte del productor como del consumidor;
• En segundo lugar, en los servicios la producción y el consumo son simultáneos;
• Finalmente, en el caso de los servicios el cliente y el empleado colaboran en los procesos de
producción y distribución del servicio.

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El contexto externo
CARACTERISTICAS DEL SECTOR
• Puesto que los clientes representan un papel central en los servicios, se pueden
considerar como empleados parciales sujetos a la gestión de los recursos
humanos. En consonancia con este razonamiento se observa que en el sector de
servicios las organizaciones suelen emplear con mayor frecuencia a los clientes
como fuente de información en las evaluaciones del rendimiento.

• Las diferencias entre las actividades de fabricación y de servicios también

influyen en otros aspectos de los sistemas de gestión de RR. HH. como, por
ejemplo, reclutamiento y selección, formación, compensación, uso de
trabajadores temporales y el desarrollo y mantenimiento de culturas y climas
organizativos adecuados
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El contexto externo
CULTURA NACIONAL
• La globalización de los mercados y el desarrollo de las empresas multinacionales
ha incrementado el análisis y documentación de las diferencias existentes entre
distintos países en cuanto a la forma de gestionar los [Link]. Dado que los países
generalmente tienen culturas únicas (es decir, valores, normas y costumbres), se
suele suponer que las empresas multinacionales deberán conocer las culturas de
las regiones en las que operan para gestionar de forma eficaz sus recursos
humanos.
• No obstante, se debe tener en cuenta que la cultura no tiene por qué explicar
todas las diferencias observadas entre los distintos países. Las diferencias pueden
ser también resultado de diferencias en los sistemas políticos y económicos, leyes
y regulaciones, sistemas de relaciones industriales y condiciones del mercado
laboral.

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Manuel Rodríguez Pérez, Universidad de Oviedo
El contexto externo
CULTURA NACIONAL
• Incluso se ha sugerido que las características organizativas y del sector industrial
pueden ser más importantes que las culturas nacionales como determinantes de
las prácticas directivas y de los comportamientos de los empleados Este
razonamiento es consistente con algunos estudios en los que se apoya la idea de
que ciertos sistemas de gestión de [Link]. pueden ser utilizados de forma
igualmente efectiva en países con grandes diferencias culturales.

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TEMAS DE HOY
A. Contexto de la gestión de los RRHH
B. Evolución del trabajo humano
[Link]
 La revolución industrial y el Taylorismo
• Antes de la revolución industrial que se dio en el siglo XIX no
existían los recursos humanos.
• Por la presión de los trabajadores y los sindicatos se forma
“departamentos de bienestar”, preludio de los actuales
departamentos de personal, donde intentaban solucionar los
problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda,
sanidad, educación de sus hijos, etc.
• A finales del siglo XIX, aparece una escuela que empieza a
unificar los diversos criterios que se aplicaban en cada fábrica,
intentando en todo momento producir más a un menor coste.
• Nos referimos a la famosa Escuela Clásica o Dirección Científica
del trabajo, cuyo máximo exponente es el norteamericano
Frederic Winslow Taylor (1856- 1915), que reprodujo parte de
su teoría en su obra Los principios de la Dirección Científica (The
Principles of Scientific Management), 1911.

[Link]
 La revolución industrial y el Taylorismo
Las ideas principales del Taylorismo no son muy beneficiosas
para los trabajadores. Según esto, de forma general en los
empleados podemos encontrar que aplican la ley de mínimo
esfuerzo.
• No necesita pensar.
• No es beneficioso que trabaje en grupo.
• Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
• Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los departamentos de bienestar, inician su
andadura con una nueva concepción del trabajo defendida por
Taylor y sus seguidores (como Ford, famoso por su cadena de
montaje de automóviles). En éstos departamentos se
encargarán de las nóminas, selección de personal, negociar
con sindicatos, asesorar en diversos aspectos o recoger la
mayor cantidad de información sobre los trabajadores.

[Link]
 Elton Mayo
Mayo demuestra que el ser humano además de ser un ser
racional, también se mueve por impulsos ilógicos, en
determinadas ocasiones, destacando una serie de principios.

• La técnica no es el único factor importante que determina

la productividad en un trabajador.
• Las necesidades psicológicas aparecen con una
importancia elevada, complementando a las necesidades
fisiológicas.
• Los grupos informales determinan, para bien o para mal,
la productividad que un trabajador tiene.
• Cada trabajador es diferente con respecto a otro, hay que
tenerlo en cuenta.
• Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada
vez más) que no son económicos.

[Link]
 Era de la industrialización clásica
• Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que te entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la
primera mitad del siglo XX.
• Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo
y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados.
• Las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal
y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las
decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.
• El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de
manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se
orientaba al mantenimiento del statu quo.
• Como no había grandes desafíos las organizaciones se orientaban hacia adentro y se preocupasen por
sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran
necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral
para permitir escalas de producción mayores a costos menores.

Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato

 Era de la industrialización clásica
• En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la
conservación de las tradiciones y valores tradicionales.
• Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos
organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores
tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la
administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales.
• Los departamentos de relaciones industriales DRI actuaban como órganos intermediarios y
conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos
laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco.
• Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del
trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la
organización.
• El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado
en la medida de lo posible

Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato

 Era de la industrialización clásica
Diseño mecanicista característico de la era de la industrialización clásica.
• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.
Departamento de
• Departamentalización funcional para garantizar la especialización. personal,
Departamento de
• Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados. relaciones
industriales.
• Limitada capacidad de procesamiento de la información. Personas vistas

• Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas. obra

como mano de

• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.

• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y
permanente.
• Restringe el cambio y la innovación.

Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato

 Era de la industrialización neoclásica
• Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda guerra Mundial
cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó
de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al
internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia
entre las empresas.
• La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático
fue replanteado por la teoría estructuralista.
• La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este
periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y
multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa.
• El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las
estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y
transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos
estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes
Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato
 Era de la industrialización neoclásica
Diseño matricial neoclásico: Diseño híbrido, estructura funcional acoplada y estructura
de productos y servicios.
• Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad
de proyectos (productos y servicios).
• Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores.
• Aumento de la capacidad de procesamiento de informació[Link] de recursos
• Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras. humanos, Departamento de
gestión del talento humano.
Personas vistas como
• Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.
recursos humanos

• Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato

 Era de la información
• Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos
actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más
rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que
integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y
transformó el mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo
la Revolución Industrial en su época.
• La información cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la
información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización
de la economía la economía internacional se transformó en economía mundial y
global.
• La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil
mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas
oportunidades de inversión, aunque transitorias.
Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato
 Era de la información
• En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones
capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un
nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital
financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento.
• Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con
Equipos de gestión
del talento humano
rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza
Personas vistas
laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento,
como sociasdel
capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío
primordial es la productividad del conocimiento.
• Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el
sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca
el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector
terciario
Tomado de La gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato
• [Link]
 Cierre
Que se llevan de la clase de hoy?
Que hemos aprendido??
Alguna pregunta??
Conclusiones
• El contexto de los recursos humanos pueden verse afectado por
múltiples factores.
• Los cambios en el contexto definen la estrategia a usar o la
importancia que hay que darle a las diferentes áreas funcionales de
los RRHH
• El manejo de los RRHH han evolucionado, y han sido los cambios en
los modelos de negocios los que determinan estos cambios