DIGITALIZACIÓN

DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN
INSTITUCIONAL: UN ESTUDIO DE
CASO EN EDUCACIÓN BÁSICA
Apartado realizado por el Sistema de Bibliotecas de la
Universidad Andrés Bello con fines académicos. Autorizado según
Ley Nº 20.435 artículo 71K.

Uribe, A. Arrendando, S. López, M. (2019). Diagnóstico de

gestión institucional: un estudio de caso en educación
básica. Revista de la Facultad de Contaduría y Ciencias
Administrativas, Vol. 4 Nº 7, Pág. 9-22
 Resultados Estudio de la Adopción de MOOCS para la creación de Nuevas Habilidades Profesionales en
Estudiantes de la LIA en FCCA de la UMSNH

DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL:

UN ESTUDIO DE CASO EN EDUCACIÓN BÁSICA

DIAGNOSIS OF INSTITUTIONAL
MANAGEMENT: A CASE STUDY IN BASIC
EDUCATION

Alejandro Uribe López1, Sergio Alejandro Arredondo

Cortés2, Manuel Alejandro López Mayoral3.
Universidad Marista de Guadalajara 1
Universidad Pedagógica Nacional 145 2
Colegio Champagnat 3
México

Recibido el 23 de Octubre de 2018; Aceptado el 14 de Diciembre de 2018; Disponible en Internet el 01 de Marzo de 2019.

E-mail de Contacto: [email protected]

© Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (México)
Vol. 4, Nº 7 Pág. 9-22. ISSN: 2448-6051

Revista de la Facultad de Contaduría y Ciencias Administrativas, Vol. 4 Nº 7, Pág. 9-22. ISSN: 2448-6051.
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 Diagnóstico De Gestión Institucional: Un Estudio de Caso En Educación Básica

Resumen example is that it allows to have a notion about how

to carry out an institutional diagnostic study through
El presente es un estudio realizado en un colegio de the participation of the various authors of the
educación básica cuyo fin fue generar un proceso de educational process: parents, students, teachers and
gestión educativa que deriva en una serie de managers. The objective of the project was to design
estrategias organizacionales puntuales. La an organizational diagnostic model that allows to
importancia de este ejemplo es que permite tener develop a strategic planning shared by all the actors
noción sobre cómo realizar un estudio de diagnóstico of the educational institution. The study is based on
institucional por medio de la participación de los the mixed research by means of the sequential
diversos autores del proceso educativo: padres, transforming strategy. In the first stage, the
alumnos, docentes y directivos. El objetivo del qualitative elements were established to develop the
proyecto fue diseñar un modelo de diagnóstico Educational Management System and, as a result,
organizacional que permita desarrollar una planeación they were weighted. Subsequently, strategies were
estratégica compartida por todos los actores de la developed to be carried out in the institution and the
institución educativa. El estudio está basado en la development of a quantification model of strategies to
metodología mixta por medio de la estrategia define the most appropriate for the context of the
secuencial transformadora. Así en la primera etapa, se institution. The results of the study allowed the
establecieron los elementos cualitativos para collaborative participation of the whole community
desarrollar el Sistema de Gestión Educativo y a raíz and the integration of this for the later development of
de ellos se ponderaron. Posteriormente se the strategic planning. It started from the principle of
desarrollaron estrategias a realizar en la institución y the integration and empowerment of all the subjects.
el desarrollo de un modelo de cuantificación de It thus became an innovative experience that allowed
estrategias para definir la más adecuada para el the improvement of specific elements of an
contexto de la institución. Los resultados del estudio educational institution and integrated them into a
permitieron la participación colaborativa de toda la strategic planning process for systematic and
comunidad así como la integración de ésta para el scientific improvement. The process has favored the
posterior desarrollo de la planeación estratégica, ya management of the institution and met the objectives
que partió del principio de la integración y that both the institution and the 2017 educational
empoderamiento de todos los sujetos. Se volvió así en model of the Ministry of Public Education in México.
una experiencia innovadora que permitió mejorar In this sense, the model achieves compliance with
elementos puntuales de una institución educativa e situational awareness, Total Quality Management and
integrarlos en un proceso de planeación estratégica Management Communication Quarterly. Likewise, it
para la mejora sistemática y científica. El proceso ha favored the collaborative integration of all the actors
favorecido la gestión de la institución y cumplió con for advice in decision making. Therefore, it can be
los objetivos que, tanto la institución como el modelo said that a strategic planning is developed that is
educativo 2017 de la Secretaria de Educación Pública capable of moving the entire educational community
se plantean. En este sentido el modelo logro cumplir towards the fulfillment of its mission and to achieve
con ser situacional, buscar la calidad total y ser its vision.
comunicacional. Así mismo favoreció la integración
colaborativa de todos los actores para la asesoría en la Keywords: School management, institutional
toma de decisiones. Por ello se puede decir que se diagnosis, strategic planning, quality schools.
desarrolla una planeación estratégica que es capaz de
mover a toda la comunidad educativa hacia el
cumplimiento de su misión y para alcanzar su visión. JEL CODE— I21, I28, O21, O22

Palabras Clave: Gestión escolar, diagnóstico

institucional, planeación estratégica, escuelas de
calidad.
INTRODUCCIÓN

Abstract La administración escolar del sistema educativo ha

sido un elemento de trabajo que ha quedado de lado
The present is a study carried k12 school whose en las reformas educativas de México. La necesidad
purpose was to generate a process of educational de tomar en cuenta los elementos de la administración
management that derives in a series of specific moderna comenzó a ser tratada con el Acuerdo
organizational strategies. The importance of this Nacional para la Modernización de la Educación

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Básica, que tiene más de 20 años de creación, pero Estas necesidades y prioridades son compartidas por
que en la práctica ha hecho que sólo exista un modelo un gran número de instituciones escolares, tanto
de organización único (Arnaut, 2010). privadas como públicas. En este caso también tienen
relevancia para el Colegio Champagnat de educación
En este contexto los planteamientos políticos han básica para niños de trece a quince años. Con este
generado acuerdos, en consonancia con los realizado interés la institución decidió realizar un proceso de
en América Latina, donde se ha buscado un esquema diagnóstico que desembocó en el establecimiento de
de “descentralización” (Casassus, 2000). Esto ha una serie de estrategias puntuales para el desarrollo
querido hacer que todos los actores en el sistema de sus procesos educativos y administrativos. Para
educativo puedan participar en su formulación. ello la institución se planteó realizar este proceso de
Sin embargo, su aplicación real en los sistemas manera metodológica y participativa para que pueda
educativos en México ha hecho que se carezca de ser referente para otras instituciones educativas.
experiencias de trabajo colaborativo así como el
aprendizaje por parte de todos los integrantes del
sistema educativo (Secretaria de Educación Pública,
SEP,2017). Ante estas necesidades el Modelo PREGUNTA Y OBJETIVOS
Educativo 2017 mexicano busca reordenar todo este
sistema educativo. Pregunta: ¿De qué manera se puede realizar un
modelo de diagnóstico organizacional que permita
“Se trata de reconstruir la desarrollar una planeación estratégica que sea
capacidad de la escuela púbica compartida por todos los actores de la institución
de educación básica para definir educativa?
sus propias estrategias en un
marco de corresponsabilidad, de
Objetivo general: Diseñar un modelo de diagnóstico
seguimiento y asistencia técnica
organizacional que permita desarrollar una planeación
especializada”. (SEP, 2014).
estratégica compartida por todos los actores de la
institución educativa.
Este nuevo enfoque busca fomentar el desarrollo de la
planeación estratégica que requiere, para su
construcción, la participación de todos los individuos Objetivos específicos:
del sistema educativo. Es decir, un espacio donde el  Realizar un diagnóstico organizacional que
aprendizaje no solamente recae en la estructura permita medir las principales áreas de gestión
educativa o el profesorado, sino de la participación en para establecer las fortalezas, oportunidades,
conjunto de toda la comunidad incluyendo los padres debilidades y amenazas de la institución.
de familia y alumnos (Flecha & Puigvert, 2002).
 Ponderar las fortalezas, oportunidades,
Esta propuesta buscará habilitar a las escuelas para debilidades y amenazas de la institución para
que logren la planeación e implementación de una definir qué aspectos son los que tienen más
ruta de mejora que integre los elementos internos y relevancia.
externos del contexto escolar (Santizo, 2012). Esto
requiere que se construya una visión compartida por  Definir las estrategias a desarrollar en la
parte de los docentes, directivos, padres de familia y institución por medio de la participación de todos
alumnos mediante una propuesta de trabajo y su ponderación.
colaborativo.
Esto permite generar comunidades que aprenden y
mejoran. El instrumento para que esto pase es la
planeación estratégica como una práctica que permite DISEÑO TEÓRICO
la mejora continua y el desarrollo de la calidad
interna de cada institución (Pozner, 2000). A su vez Para responder a estas preguntas y desarrollar un
este proceso requiere de un diagnóstico institucional, modelo de diagnóstico institucional se basó en un
que también debe ser participativo, para lograr la modelo interno de gestión que asume y se identifica
identificación de estrategias, objetivos, metas e con los conceptos de los modelos estratégico
indicadores que permitan su implementación situacional, calidad total y comunicacional (Provincia
(Cárdenas, S. 2010). Marista de México Occidental, 2017).

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 Diagnóstico De Gestión Institucional: Un Estudio de Caso En Educación Básica

 Estratégico situacional. Considera el análisis y compromisos. El liderazgo educativo es visto

abordaje de los problemas que se presenten para como el desarrollo personal y profesional de un
lograr el objetivo o el futuro deseado. Desde este director y equipo directivo, orientado a coordinar
enfoque, la realidad adquiere el carácter de los esfuerzos de la comunidad educativa que
situación en relación con el individuo y con la conduce. (SFDMA, 2014).
acción que plantea diversas posibilidades, El enfoque de liderazgo transformacional
generando la búsqueda de acuerdos. (González, (Hermanos Maristas, 2009) se centra en la
Nieto & Portaela, 2009). capacidad del directivo para implicar a otros
miembros como líderes con los que comparte
 Modelo de calidad total. Está centrado en la autoridad y responsabilidad. El liderazgo
identificación de los usuarios y de sus transformacional requiere la capacidad de inspirar
necesidades; el diseño de normas y de a los miembros de la organización para mirar más
estándares de calidad; el diseño de procesos que allá de los propios intereses y centrarse en las
conduzcan hacia la calidad, a la mejora metas de la institución.
continua, a la reducción de los márgenes de
error y al establecimiento de los compromisos 4. Gestión pedagógica. Es la capacidad de organizar
con la calidad. (De Nieves Nieto & McDonell, y echar a andar el proyecto educativo de la
2006). institución a partir de los principios sobre los que
se basa dicha propuesta; la definición de los
 Modelo comunicacional. En este modelo el aprendizajes esperados en los estudiantes; el
lenguaje es el elemento de coordinación de enfoque del proceso de enseñanza-aprendizaje; las
acciones lo cual supone un manejo de destrezas estrategias metodológicas y didácticas, la
comunicacionales, ya que estos procesos evaluación de aprendizajes y el uso de materiales
facilitarán o no, que ocurran las acciones y recursos didácticos. (SFDMA, 2014).
deseadas (Gairín, 1999).
5. Gestión de recursos materiales y financieros. Se
refiere a la gestión eficaz y eficiente de los
Para lograr el progreso del proceso de gestión se recursos disponibles para el desarrollo de los
desarrollan una serie de áreas en las instituciones que objetivos institucionales. Para la consecución de
son: toda meta u objetivo se requiere de recursos. De
este modo, la institución educativa se
1. La vinculación con el entorno. Este ámbito se responsabiliza del resguardo, utilización y
refiere a las relaciones que la institución establece administración del patrimonio institucional, a fin
con la comunidad local y con las instancias de la de dar garantías de viabilidad y sustentabilidad a
institución a nivel nacional. Enfatiza la la Obra con el fin de potenciar las actividades de
importancia de establecer redes de apoyo con enseñanza, los aprendizajes para todos los
aquellas instituciones que coadyuven al desarrollo estudiantes y los resultados institucionales.
de la misión para fortalecer y potenciar su acción, (García, 2009).
de cara a los desafíos, riesgo y problemas que
enfrenta la institución. (SEP, 2010). 6. Potencial humano y ambiente organizacional. Este
núcleo de gestión fija la atención en las
2. Compromiso social. Este ámbito centra su condiciones estratégicas del desempeño de la
atención en el desarrollo de la conciencia social y vocación docente y del ambiente organizacional
su relación con la construcción de un mundo para cumplir la misión de evangelizar desde la
mejor para todos, favoreciendo experiencias que educación en cada una de las instituciones
desarrollen en los actores de la comunidad escolares. Un buen clima laboral favorece la
educativa las actitudes y habilidades para ello. motivación y el compromiso de la comunidad
(Subcomisión de Formación de Directivos educativa hacia el aprendizaje organizacional,
Maristas de América, SFDMA, 2014). cuando prevalece un espíritu de acogida,
aceptación y pertenencia, de manera que todos se
3. Liderazgo. Este ámbito se considera un núcleo sientan valorados y apreciados, cualquiera que sea
fundamental para la gestión de la institución, ya su función. (Gairín, 1999).
que se requiere de un liderazgo que desarrolle y
facilite la consecución de la misión y la visión,
para incorporarlos en la práctica cotidiana de la
institución mediante las acciones y los
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Con estos modelos se planteó diseñar un modelo de PRUEBA: TIPO Y ORIGEN DE LOS DATOS QUE
diagnóstico basado en el análisis FODA, que EMERGERÁN DE LA INVESTIGACIÓN
consiste en realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la Un estudio de varias etapas. Primero se realizó un
situación interna de una organización, así como su análisis de las Fuerzas Oportunidades, Debilidades y
evaluación externa, es decir, las oportunidades y Amenazas que tiene la institución en sus áreas de
amenazas. También es una herramienta que puede gestión. Así mismo se volvieron a definir la misión,
considerarse sencilla y que permite obtener una visión y valores de la institución. Para ello se realizó
perspectiva general de la situación estratégica de una un cuestionario donde participaron los siguientes
organización determinada. Thompson y Strikland actores por grupo:
(1998) establecen que el análisis FODA estima el
efecto que una estrategia tiene para lograr un 1. Grupo de docentes (16 personas).
equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la 2. Personal administrativo (5 personas).
organización y su situación externa, esto es, las 3. Grupo de padres de familia (5 padres de
oportunidades y amenazas. Para ello el análisis familia).
FODA se hizo en cada una de las áreas de la gestión
estratégica de la institución y con los diversos actores Además, se desarrollaron grupos focales con cada
del colegio. uno de los nueves salones de la institución.

Con esta información el equipo generó un compendio

de conceptos rectores de la misión, visión y valores,
DISEÑO METODOLÓGICO así como una síntesis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas. Con esta información se
De carácter mixto definido como “aquellos que generó otro grupo focal con los docentes, sociedad de
combinan los enfoques cualitativo y cuantitativo en la alumnos y sociedad de padres de familia para definir
metodología de un solo estudio o en un estudio de dos elementos: 1) una misión, visión y valores
multifases” (Tashakkori & Teddlie, 2003, pág. 352) . propios para la institución; 2) las principales
Para guiar el proceso se elige la estrategia secuencial fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
transformadora, en ella el investigador hace uso de la institución ponderándolas.
una teoría específica que es reflejada en los A partir del análisis realizado de estas impresiones el
propósitos de la investigación (Creswell, 2008). Así equipo trabajó nuevamente con estos grupos focales
en la primera etapa, se establecieron los elementos para generar estrategias por medio de la Matriz
cualitativos para desarrollar el Sistema de Gestión MAFE (Tabla 1). Por medio de este instrumento se
Educativo y a raíz de ellos se ponderarán. generan estrategias que aprovechan tanto las
fortalezas como las oportunidades, otras que usa las
Posteriormente se desarrollaron estrategias a realizar oportunidades para limitar las debilidades, acciones
en la institución y su posterior cuantificación. En este que usan las fortalezas para contrarrestar las
sentido nos encontramos ante un enfoque secuencial amenazas y estrategias que buscan enfrentar las
donde primero se trabajó lo cualitativo, luego se debilidades y amenazas.
cuantificó, se volvió a cualificar y se cuantificó para
establecer las mejores estrategias para la institución. Tabla 1: Matriz MAFE.

La población meta será la comunidad educativa Fuerzas Debilidades

comprendida por maestros, directivos, alumnos y Oportunidades
padres de familia del Colegio. En total es una Amenazas
población de aproximadamente cuatrocientas Nota: Desarrollo de estrategias por medio de la Matriz
cincuenta personas. MAFE.
En este caso se decide que la muestra sean todos los Fuente: David (1997).
estudiantes, directivos y maestros de la institución en
diversas etapas del proceso. Así mismo la sociedad de
padres de familia ayudará en el desarrollo de la Gracias a esto se generaron cuatro estrategias
investigación en diversas etapas. puntuales y se procedió a realizar una encuesta para
ponderarlas y establecer las idóneas para el desarrollo
de la institución.

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 Diagnóstico De Gestión Institucional: Un Estudio de Caso En Educación Básica

TÉCNICAS Cuestionario cerrado: El cuestionario cerrado, el cual

se caracteriza por presentar preguntas con respuestas
Entrevista semiestructurada: La entrevista semi- restringidas o delimitadas. Las preguntas de este tipo
estructurada busca recabar la mayor cantidad posible son: dicotómicas (sí/no, por ejemplo) y de
de información, de manera clara, detallada y alternativas de respuestas (selección múltiple y
confiable. A diferencia de la entrevista estructurada, escalas de valoración o Likert). El cuestionario
que tiene un guion inflexible de preguntas, las cuáles cerrado tiene como objetivo fundamental recoger
se deben seguir al pie de la letra, la semi-estructurada respuestas breves, concretas y específicas, por lo
no se ve limitada por el listado de cuestiones tanto, las preguntas deben ser directas y precisas.
previamente acordadas. Por el contrario, esta clase de En este caso se opta por utilizar una escala tipo Likert
entrevista busca tener únicamente tópicos generales ya que es un tipo de instrumento de medición o de
sobre la información que se quiere recabar, sin recolección de datos que se dispone en la
embargo, puede sufrir modificaciones o cambios en el investigación social para medir actitudes. Consiste en
orden dependiendo de la forma en la que la entrevista un conjunto de ítems bajo la forma de afirmaciones o
se está desarrollando. juicios ante los cuales se solicita la reacción
La principal ventaja de esta clase de entrevistas es (favorable o desfavorable, positiva o negativa) de los
que tiene una posibilidad muy grande de adaptarse a individuos. En este sentido permitirá medir la
las condiciones durante la sesión de preguntas, impresión que las personas tienen sobre las
generando así la posibilidad del entrevistador de estrategias solicitadas.
conocer más a fondo sobre detalles que, en un
principio, no se hayan contemplado. Sin embargo, sí
requiere que el investigador esté atento al rumbo que
la actividad está tomando y pueda, dado el caso, PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS DE LOS
retomar el tema central y evitar dispersiones (Díaz, DATOS
L., 2013, pp. 3-4).
Para analizar los resultados se elaboró una Matriz de
Grupo focal: Hamui y Varela (2012) definen la información donde se definirán las fortalezas,
técnica de grupos focales como un espacio de opinión oportunidades, debilidades y amenazas sobre este
para captar el sentir, pensar y vivir de los individuos, aspecto, luego se trabajará con una Matriz de
provocando auto explicaciones para obtener datos evaluación de los factores internos y externos para
cualitativos, pues es útil para explorar los conocer el peso ponderado de dichos factores en
conocimientos y experiencias de las personas en un relación con los conceptos a estudiar. Con dicha
ambiente de interacción, que permite examinar lo que información se plantearán posibles estrategias a
la persona piensa, cómo piensa y por qué piensa de desarrollar, para gestionar el conocimiento en vista al
esa manera. desarrollo de proyectos de investigación e innovación
Los grupos focales se llevan a cabo en el marco de y se evaluará la pertinencia de cada estrategia por
protocolos de investigación e incluyen una temática medio de una Matriz Cuantitativa Estratégica, con la
específica, preguntas de investigación planteadas, intención de establecer cuál es la ruta de acción más
objetivos claros, justificación y lineamientos. De adecuada para su desarrollo (Ponce, 2007).
acuerdo al objetivo, se determina la guía de entrevista Es importante aclarar que para establecer el peso de
y la logística para su consecución (elección de los cada factor, así como su calificación, se volverá a
participantes, programación de las sesiones, entrevistar a los directivos y coordinadores con la
estrategias para acercarse a ellos e invitarlos, etc.). intención de que la institución vaya definiendo la
Una de las personas centrales en un grupo focal es el estrategia que seguirá para mejorar su proceso de
moderador, debido a que es quien dirige el diálogo gestión.
basado en la guía de entrevista, previamente
elaborada, da la palabra a los participantes y estimula A raíz de este análisis, se partirá a diseñar la
su participación equitativa. estrategia, que la institución y el equipo de planeación
Algunas de las características que el moderador debe hayan decidido, para desarrollar la gestión educativa.
de cuidar al momento de realizar el grupo focal, son Esta se diseñará a partir de los resultados encontrados
las siguientes: Mencionar los temas importantes y en la institución con la intención de ser aplicada en su
significativos para los participantes, recuperar lo planeación estratégica como fruto de las expectativas
expresado en el lenguaje común y corriente, focalizar y sueños de toda la comunidad.
la conversación en determinados temas, entre otras.

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RESULTADOS las principales fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas de las diversas áreas de la gestión. Estas
Cuestionario a padres y maestros son la vinculación con el entorno, el compromiso
social, el liderazgo, la gestión pedagógica, la gestión
El cuestionario a padres y maestros se realizó por de recursos y el ambiente organizacional. A raíz de
medio de la herramienta de Google formularios que esto se generaron tablas de análisis como el ejemplo
permite hacer un vaciado de datos de la información de la tabla 2.
de manera electrónica. Para realizarlo se preguntaron

Tabla2: Respuesta de docentes y maestros sobre el FODA del área de Liderazgo Marista.

Principales Fortalezas en Principales Debilidades en el área Principales Oportunidades Principales Amenazas del
el área de Liderazgo de Liderazgo en el área de Liderazgo Ámbito Liderazgo
Tener responsabilidades Me parece innecesario responder Las oportunidades son La desintegración
compartidas. Haciendo lo esta pregunta. Trabajo con quienes pocas ya que están familiar, la cuestión
que cada uno le toca. están al frente, con sus defectos y designadas a unas cuantas socio- económica, los
virtudes y estoy dispuesto a aportar personas siempre. medios de comunicación.
lo que sea necesario.
Sencillez de los alumnos La falta de apoyo económico. Entrevistas más seguido Cambios constantes en la
diferentes comisiones para revisar avances estructura
según el perfil académicos con cada nuevas tendencias y
escucha de las maestro teorías en las que no se
necesidades Búsqueda de espacios está actualizando
disponibilidad de crecer ajenos al trabajo para la cambio de las necesidades
búsqueda de un mismo transformación del del entorno
objetivo ambiente laboral
apertura en que cada
maestro trabaja de diferente
manera buscando el
aprendizaje del alumno

Nota: Tabla que recoge las respuestas de los docentes y padres de familia sobre las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la institución en cada área de gestión.

Estos datos se contrastan con las aportaciones hechas

por los alumnos en el grupo Focal.  Valores: ¿Cómo se viven en el colegio los
valores de la institución?

Grupo focal alumnos por salones  Cuadro de fortalezas, oportunidades y

amenazas en las áreas de la vinculación con
Para realizar el grupo Focal con los alumnos se el entorno, el compromiso social, el
plantearon una serie de preguntas relacionada con la liderazgo, la gestión pedagógica como se
Misión, Visión, Valores, Fortalezas, Oportunidades y muestra en el ejemplo.
Amenazas que ellos identificaban. Las preguntas
rectoras fueron:

 Misión: ¿Con qué características entran los

alumnos del colegio?; ¿Cómo los
atendemos?

 Visión: ¿Cómo quieres que sea la escuela en

5 años?; ¿Qué valores los distinguen?; ¿Qué
quieres cambiar en el colegio en 5 años?

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Tabla 3: Fortalezas

Fortalezas Oportunidades

Torneos deportivos. Regional MAS. CODEMAR. Que pueden hacer intercambios de alumnos.
Conocer a más personas. Que comparten las Convivir más esas personas. Darnos cuenta del
instalaciones de la escuela. El nivel académico nivel académico que tenemos. Que los maestros
puede ser mayor que en otros lados. Concursos apoyen a los alumnos.
académicos.
Debilidades Amenazas

Que les caemos mal a otras escuelas públicas. Que Que las escuelas públicas te tiran pleito por ser del
los de las públicas dicen que somos fresas, y los Champa. Que los demás son muy ofensivos. Que
Cervantes dicen que somos pobres. Que tenemos vienen a pelear. Que nos roban. Que vienen a pintar
muy mala imagen de los demás. Las rivalidades. las paredes.

Nota: El presente cuadro hace referencia a las impresiones tomadas en uno de los salones del Colegio. Como este se crearon
nueve cuadros que se contrastaron para generar conclusiones pertinentes.
Fuente: Thompson y Strikland (1998).

Compendio de fortalezas, oportunidades, impresiones. Se categorizaron para generar las

debilidades y amenazas conclusiones sobre las principales fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas como lo
Con los elementos arrojados por los cuestionarios y muestra la tabla 4.
los grupos focales se crearon tablas de contenido con
cada una de las opiniones y se contrastaron entre sí
para identificar elementos comunes sobre las

Tabla 4: Compendió de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Fortalezas Debilidades

1. Falta de herramientas de sistematización y

1. Responsabilidad compartida y búsqueda de un
evaluación del sistema educativo del colegio que provoca
mismo objetivo por parte de la comunidad educativa.
que se juzgue el trabajo de los docentes y que no se
2. Modelo marista de educación soportado por
respeten los compromisos establecidos
docentes preparados, con ganas de actualizarse
2. Dicotomía entre excelencia académica y
continuamente y atentos a las necesidades de los
necesidades de los alumnos lo que provoca que no se
alumnos.
establezca claramente los elementos para darle
3. Proyecto de pastoral que integra el grupo
seguimiento.
apostólico y los proyectos sociales por materia.
3. Falta de formación en el área evangélica y de la
4. Generar actividades extracurriculares para
pedagogía marista por parte de los docentes.
alumnos, padres de familia y la comunidad.
4. La falta de darnos a conocer como un colegio que
5. Actualización, talleres, juntas de docentes y cursos
admite a todos especialmente los más desprotegidos
que se imparten constantemente lo que nos hace tener un
5. Dejar que desaparezcan las academias o proyectos
cuerpo docente muy capacitado.
por las relaciones laborales que tenemos.
6. Se planean mejor el presupuesto, se cuentan con
6. Desinformación sobre cómo se ejerce el
más recurso, se ejercen y esto ha provocado la mejora de
presupuesto y la restricción de algunos espacios del
la infraestructura del colegio.
colegio así como aprovechamiento de lo que se cuenta.

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 Alejandro Uribe López, Sergio Alejandro Arredondo Cortés, Manuel Alejandro López Mayoral

Oportunidades Amenazas

1. Trabajo colegiado con diversas instituciones 1. El desconocimiento de la misión del colegio por
maristas y del entorno que nos reconocen con un nivel parte de las instituciones del entorno.
académico alto. 2. Querernos comparar con otras instituciones y no
2. Adecuar la currícula a la realidad y contexto de tener un modelo educativo propio que permita la
nuestros alumnos. integración de las familias al contexto escolar.
3. Tener instituciones con las que podemos formar 3. Falta de conocimiento de la propuesta educativa del
una red de evangelización y servicio social. colegio y se descarte en la zona por ser religioso.
4. La cercanía con diversas instituciones y la 4. En la zona el colegio se ve como algo ajeno,
parroquia. inalcanzable, de altos recursos y elitista; mientras que
5. Tener una oferta de capacitación constante por para la comunidad marista es un contexto de "pobreza" y
medio de diversas instituciones y el CAM. una institución poco apreciada por los padres de familia y
6. Somos empresa donataria y podemos gestionar alumnos de estos colegios.
recursos de empresas. 5. El aumento de la cantidad de alumnos con recursos
y la falta de ingresos fijos por parte de la provincia.

Nota: La presente tabla es el resultado del análisis de toda la comunidad educativa sobre sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas en las diferentes áreas de la gestión educativa propuesta por el instituto marista. Fuente: Thompson et.
al. (1998).

Como se puede apreciar en la tabla hay elementos que Ponderación interna y externa
resultaron de una trascendencia significativa para el Para la ponderación se realizó a los grupos focales la
colegio. Aunado a esto, la institución por medio de pregunta de ¿cuál peso entre 0 (no importante) hasta
este análisis, generó su misión, visión y valores para 100 (muy importante) le asignarías a los factores
que tuviera un sentido claro de hacia dónde quiere internos? La única regla es que el peso otorgado a
llegar en cinco años con este proceso de gestión. Por cada factor debe expresa su importancia, y el total de
último, para generar validez a este proceso, se todos los pesos de los elementos internos debe dar la
procedió a generar la ponderación de la tabla por suma de 100. Los resultados de este ejercicio se
medio de grupo focales con los docentes, padres de muestran en la Tabla 5.
familia y sociedad de alumnos de la institución.

Tabla 5: Ponderación interna de las fortalezas y debilidades por los grupos focales.

Fortalezas Peso Total

1. Responsabilidad compartida y búsqueda de un mismo objetivo por parte de la
comunidad educativa. 10.00
2. Modelo marista de educación soportado por docentes preparados, con ganas de
actualizarse continuamente y atentos a las necesidades de los alumnos. 23.00
3. Proyecto de pastoral que integra el grupo apostólico y los proyectos sociales por
materia. 10.00 58.00
4. Generar actividades extracurriculares para alumnos, padres de familia y la comunidad. 5.00
5. Actualización, talleres, juntas de docentes y cursos que se imparten constantemente lo
que nos hace tener un cuerpo docente muy capacitado. 5.00
6. Se planean mejor el presupuesto, se cuentan con más recurso, se ejercen y esto ha
provocado la mejora de la infraestructura del colegio. 5.00
Debilidades Peso Total
1. Falta de herramientas de sistematización y evaluación del sistema educativo del colegio
que provoca que se juzgue el trabajo de los docentes y que no se respeten los compromisos 42.00
establecidos. 15.00

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2. Dicotomía entre excelencia académica y necesidades de los alumnos lo que provoca que
no se establezca claramente los elementos para darle seguimiento. 10.00
3. Falta de formación en el área evangélica y de la pedagogía marista por parte de los
docentes. 4.00
4. La falta de darnos a conocer como un colegio que admite a todos especialmente los más
desprotegidos. 5.00
5. Dejar que desaparezcan las academias o proyectos por las relaciones laborales que
tenemos. 5.00
6. Desinformación sobre cómo se ejerce el presupuesto y la restricción de algunos espacios
del colegio así como aprovechamiento de lo que se cuenta. 3.00
Total Factores Internos 100

Nota: La presenta tabla refleja las impresiones relativas de los diversos grupos focales para dar cuenta de la importancia qu e le
danta a cada uno de los factores internos de la institución.
Fuente: David (1997).

El mismo procedimiento se siguió con los factores suma de todos los factores debía de dar cien. Los
externos de la institución haciendo la pregunta a los resultados se muestran en la tabla 6.
grupos focales ¿cuál peso entre 0 (no importante)
hasta 100 (muy importante) le asignarías a los
factores externos? Igual que en el ejercicio anterior la

Tabla 6: Ponderación de los grupos focales sobre los factores externos de la organización.

Oportunidades Peso Total

1. Trabajo colegiado con diversas instituciones maristas y del entorno que nos reconocen
con un nivel académico alto. 20.00
2. Adecuar la curricula a la realidad y contexto de nuestros alumnos. 10.00
3. Tener instituciones con las que podemos formar una red de evangelización y servicio
social. 5.00 55.00
4. La cercanía con diversas instituciones y la parroquia. 5.00
5. Tener una oferta de capacitación constante por medio de diversas instituciones y el
CAM. 5.00
6. Somos empresa donataria y podemos gestionar recursos de empresas. 10.00
Amenazas Peso Total
1. El desconocimiento de la misión del colegio por parte de las instituciones del
entorno. 20.00
2. Querernos comparar con otras instituciones y no tener un modelo educativo propio
que permita la integración de las familias al contexto escolar. 10.00
3. Falta de conocimiento de la propuesta educativa del colegio y se descarte en la
zona por ser religioso. 5.00
4. En la zona el colegio se ve como algo ajeno, inalcanzable, de altos recursos y 45.00
elitista; mientras que para la comunidad marista es un contexto de "pobreza" y una institución
poco apreciada por los padres de familia y alumnos de estos colegios. 5.00
5. El aumento de la cantidad de alumnos con recursos y la falta de ingresos fijos por
parte de la provincia. 5.00
TOTAL FACTOS EXTERNOS 100

Nota: La presenta tabla refleja las impresiones relativas de los diversos grupos focales para dar cuenta de la importancia qu e le
danta a cada uno de los factores externos de la institución.
Fuente: David (1997).

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Cabe destacar de la tabla de ponderación interna que Para hacerlas se enlazan las fortalezas con las
la importancia que los grupos focales dan a las oportunidades, las oportunidades con las debilidades,
fortalezas de la institución son mayores que las de sus las fortalezas con las amenazas y las debilidades con
debilidades. Así mismo ocurre con las oportunidades. las amenazas para generar estrategias en cada
cuadrante. Con el grupo focal de padres de familia y
alumnos se realizó este ejercicio preguntando ¿Cuáles
Matriz de estrategias es la estrategia, o las estrategias, que propones en
cada cuadrante? Con esta información se generó la
Después de realizar la ponderación con los grupos tabla 7.
focales se procedió a realizar la matriz Mafe. Ésta
permite desarrollar cuatro tipos de estrategias.
(Ponce, 2007).

Tabla 7: Matriz MAFE de las opiniones de los grupos focales de padre y alumnos.

Objetivos estratégicos FO (Estrategias) Objetivos estratégicos DO (estrategias)

1. Inculcar los valores maristas.
1. Concientizar a los alumnos de las condiciones en
2. Promoción entre diversas instituciones y
las que se encuentra nuestra.
asociaciones para darse a conocer.
2. Hacer algo (proyectos) para mejorar la imagen de
3. Dar a conocer a la sociedad las actividades y
la fachada de nuestra institución apoyándonos de
cómo se llevan a cabo las distintas actividades
distintos factores como los padres de familia,
de la escuela, aclarando de manera muy
otras instituciones y/o asociaciones.
especial el aspecto religioso.
Objetivos estratégicos FA (Estrategias) Objetivos estratégicos DA (Estrategias)
1. Respetar el reglamento por parte de los
1. Estrategia para dar a conocer que no somos
maestros, y ser constantes en ello.
elitistas, hacer publicidad para que se den cuenta
2. Concientizar a los maestros para que quede
que no somos elitistas.
claro que el reglamento se debe cumplir de
2. No hacer comparación de nuestro colegio o
inicio a fin de año.
nuestras condiciones con la de otros colegios
3. Que se nos tome en cuenta para escribir el
maristas (Cervantes Bosque).
reglamento.

Nota: La matriz recoge las estrategias que generan los grupos focales de padres y alumnos.
Fuente: David (1997).

Este mismo procedimiento se siguió con el grupo que propones en cada cuadrante? Con esta
Focal de los docentes del Colegio. A ellos también se información se generó la tabla 8.
les preguntó ¿Cuál es la estrategia, o las estrategias,

Tabla 8: Matriz MAFE de las opiniones de los grupos focales de los docentes.

Objetivos estratégicos FO (Estrategias) Objetivos estratégicos DO (Estrategias)

1. Generar espacios de trabajo por la tarde y generar la

integración de otras instituciones en el proceso.
2. Cambiar la forma de selección de nuestros alumnos. 1. Capacitación en el área evangélica y pastoral.
3. Capacitación en las TICS basados en el modelo
marista del Colegio Champagnat.

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4. Repensar el modelo del colegio para que sea socio

crítico.

Objetivos estratégicos FA(Estrategias) Objetivos estratégicos DA (Estrategias)

1. Darnos a conocer la ideología para el apoyo de otras

1. Aprovechar que se utilice las estrategias donatarias.
instituciones.

Nota: La matriz recoge las estrategias que generan los grupos focales de los docentes.
Fuente: David (1997).

Con los elementos de ambas tablas se realizó un Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica
análisis para contrastar y proponer cuatro estrategias. (MCPE)
Estas fueron valoradas por el equipo directivo y la
institución las definió de la siguiente manera: Por último, estas estrategias se ponderaron por medio
de un cuestionario cerrado que se basó en la escala
1. Vinculación para generar proyectos de Likert para medir el nivel de aceptación de cada
con base a nuestra misión, visión y estrategia en relación con las fortalezas,
filosofía con las instituciones y oportunidades, debilidades y amenazas. Para ello se
escuelas federales de la zona. ponen del lado izquierdo de la tabla los factores
internos y externos junto con el peso que tienen para
2. Diseñar el modelo educativo de la la institución educativa. Posteriormente determinar
institución. las calificaciones de atractivo de las estrategias
formuladas estableciendo una relación de estas con
3. Generar estrategias donatarias. cada elemento interno y externo. Por último se
multiplican los pesos por las calificaciones para
4. Sistematizar la sociedad de padres de obtener el atractivo de la estrategia y éste suma.
familia y la sociedad de alumnos (Ponce, 2007). El resultado de este ejercicio lo
para incluir más a los papás y pueden encontrar en la tabla 9.
alumnos.

Tabla 9: Matriz de la planeación estratégica del Colegio Champagnat

Vinculación Modelo educativo Estrategias donatarias Integrar sociedades

Peso
Factores FODA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
Oportunidades
Oportunidad 1 0.20 3.22 0.64 3.11 0.62 3.17 0.63 2.78 0.56
Oportunidad 2 0.10 3.11 0.31 3.33 0.33 3.28 0.33 3.28 0.33
Oportunidad 3 0.05 2.67 0.13 2.83 0.14 3.06 0.15 2.61 0.13
Oportunidad 4 0.05 3.17 0.16 2.83 0.14 3.11 0.16 2.61 0.13
Oportunidad 5 0.05 3.11 0.16 3.28 0.16 2.94 0.15 2.67 0.13
Oportunidad 6 0.10 3.00 0.30 2.94 0.29 3.44 0.34 2.72 0.27
Amenazas
Amenaza 1 0.20 2.56 0.51 2.61 0.52 2.56 0.51 2.78 0.56
Amenaza 2 0.10 2.06 0.21 2.56 0.26 2.22 0.22 2.22 0.22
Amenaza3 0.05 2.39 0.12 2.61 0.13 2.28 0.11 2.39 0.12
Amenaza 4 0.05 2.83 0.14 2.50 0.13 2.33 0.12 2.50 0.13
Amenaza 5 0.05 2.33 0.12 2.22 0.11 2.39 0.12 2.28 0.11
Fortalezas
Fortaleza 1 0.10 3.39 0.34 3.06 0.31 3.17 0.32 3.11 0.31
Fortaleza 2 0.23 3.50 0.81 3.44 0.79 3.39 0.78 3.06 0.70
Fortaleza 3 0.10 2.94 0.29 3.17 0.32 2.72 0.27 3.11 0.31

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 Alejandro Uribe López, Sergio Alejandro Arredondo Cortés, Manuel Alejandro López Mayoral

Fortaleza 4 0.05 2.83 0.14 3.00 0.15 2.78 0.14 3.11 0.16
Fortaleza 5 0.05 3.28 0.16 3.28 0.16 2.78 0.14 2.61 0.13
Fortaleza 6 0.05 2.89 0.14 2.67 0.13 2.83 0.14 2.94 0.15
Debilidades
Debilidad 1 0.15 2.61 0.39 2.94 0.44 2.61 0.39 2.44 0.37
Debilidad 2 0.10 2.61 0.26 2.94 0.29 2.83 0.28 2.44 0.24
Debilidad 3 0.04 2.44 0.10 2.61 0.10 2.33 0.09 2.28 0.09
Debilidad 4 0.05 2.67 0.13 2.67 0.13 2.67 0.13 2.39 0.12
Debilidad 5 0.05 2.22 0.11 2.22 0.11 2.00 0.10 2.00 0.10
Debilidad 6 0.03 2.22 0.07 1.94 0.06 2.44 0.07 2.22 0.07
SUMA TOTAL 5.75 5.85 5.71 5.43

Nota: Esta tabla permite medir el impacto que los actores del centro educativo perciben que va a tener cada estrategia en
relación con los factores internos y externos de la organización.
Fuente: David (1997).

Esto permitió medir cual estrategia era la percibida REFERENCIAS

por los miembros de la comunidad educativa como la
más atractiva para realizarse, lo que garantizaba la Arnaut, A. (2010). Gestión del sistema educativo
participación de todos, así como medir cuales se federalizado 1992-2010, En A. Arnaut y S. Giorguli
deberían ir realizando de manera posterior. Con este (Coords.), Los grandes problemas de México. El
análisis los directivos de la institución optaron por Colegio de México.
realizar el modelo educativo y pedagógico de la
institución como el eje central a desarrollar en el
centro educativo. Así mismo optaron por ir trazando Cárdenas, S. (2010) Administración centrada en la
un plan para generar vinculación con las instituciones escuela: experiencias para su implementación.
de la zona y tener un impacto social en la comunidad. México: CIDE.

Casassus, J. (2000). Problemas de la gestión

CONCLUSIONES educativa en América Latina (la tensión entre los
paradigmas de tipo A y el tipo B). Recuperado de
El proceso antes descrito ha favorecido la gestión de http://www.lie.upn.mx/docs/Especializacion/Gestion/
la institución y cumplió con los objetivos que, tanto la Lec2%20.pdf
institución marista como el modelo educativo 2017,
se plantean. En este sentido es situacional, busca la
calidad total y es comunicacional. Así mismo Creswell, J. W. (2008). Educational Research:
favorece la integración colaborativa de todos los planning, conducting and evaluating quantitative and
actores para la asesoría en la toma de decisiones. Por qualitative research. New Jersey: Prentice Hall.
ello se puede decir que se desarrolla una planeación
estratégica que es capaz de mover a toda la
comunidad educativa hacia el logro de su misión y a David, F. (1997), Conceptos de Administración
alcanzar su visión. Por último integra a los diferentes Estratégica, Editorial Prentice Hall
actores del proceso educativo y permiten que todos Hispanoamericana, S.A., Quinta Edición, 353pp.
participen, en este sentido hace que los padres de
familia, alumnos, maestros y directivos se vean
involucrados en el proceso de mejora. Además es De Nieves Nieto, C., & McDonell, L.R. (2006)
importante decir que con lo anterior se permite una Comparación entre los Modelos de Gestión de
planeación estratégica realista donde aparecen todos Calidad Total: EFQM, Gerencial Deming,
los elementos que le permitirán crecer y desarrollarse Iberoamericano para la excelencia y Malcom
para un proceso de cinco años. Baldridge. Situación frente a la ISO 9000. En X
Congreso de Ingeniería de Organización.

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Flecha, R.; Puigvert, L. (2002). Las Comunidades de Santizo, C. (2012), Gobernanza y cambio
Aprendizaje: una apuesta por la igualdad educativa. institucional de la educación pública básica en
Rexe. Revista de estudios y experiencias en México. México: Universidad Autónoma
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Secretaria de Educación Pública (2010). Módulo 1.
Modelo de Gestión Educativa Estratégica. México: S
Gairín, J. (1999). Estadios de desarrollo organizativo: Subcomisión de Formación de Directivos Maristas de
de la organización como estructura a la organización América, (2014). El director y su gestión al servicio
que aprende. Lorendo Delgado, M. y otros (Coords). de la misión. México: FTD.
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aprendizaje-cres/

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