Guía de Fundamentos

Tema 1: Historia de la Administración

Modelo clásico (1911-1947)
El estudio de la administración ocurrió hasta principios del siglo XX, estos primeros estudios de
administración a menudo conocidos como modelo clásico, hacían hincapié en la racionalidad
necesidad de que las organizaciones y trabajadores fueran los más eficientes posibles.

Se divide en dos teorías

1. Administración científica (1911):

Se publicó la obra de principios de la administración científica por Frederick Winslow Taylor.
"Como el uso de métodos científicos para definir la mejor manera de realizar un trabajo"

Figura HA-2
Principios de la administración científica según Taylor

-Desarrollar un procedimiento científico para cada elemento del trabajo realizado por un
individuo para reemplazar el antiguo método empírico.
-Seleccionar científicamente a los trabajadores y luego capacitarlos, entrenarlos y
desarrollarlos.
-Colaborar plenamente con los trabajadores. para asegurarse de que todo el trabajo sea
ejecutado de acuerdo con los principios del procedimiento científico desarrollado para dicho
propósito.
-Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y los
trabajadores. Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados
que los trabajadores.

2. Teoría general de la administración

Se basa en los gerentes y en la buena práctica administrativa.
Henri Fayol fue el primero en identificar cinco funciones desempeñadas por los gerentes, las
cinco funciones se constituyen en:
• Planear
• Organizar
• Dirigir
• Coordinar
• Controlar

Fayol y Taylor publicaron sus conclusiones en la misma época. Mientras que Taylor solo estaba
interesado en los gerentes de primera línea y el método científico, la atención de Fayol se
concentraba en las actividades de todos lo gerentes.

Fayol describió la práctica administrativa como diferentes a otras materias como la

contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras materias empresariales.

Principios administrativos de Fayol

1. División de trabajo: La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados
sean más eficientes.
2. Autoridad: Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; la autoridad les concede ese
privilegio.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único.
5. Unidad de dirección: La organización debe tener un solo plan de acción que guía a los
gerentes y a los trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general: Los intereses de
cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad con respecto a los
intereses de la organización en su conjunto.
7. Renumeración: Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8. Centralización: Este término se refiere al grado en que los subordinados participan en la
toma de decisiones.
9. Jerarquía: La línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más
bajos del escalafón.
10. Orden: Las personas y los materiales deben ubicarse en el lugar apropiado, en el momento
exacto.
11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo: La administración debe realizar una planeación
ordenada del personal y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las
vacantes.
13. Iniciativa: Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica deben
ejercer altos niveles de esfuerzo.
[Link]íritu de grupo: Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la
organización.

Burocracia (Max Weber)

Una forma de organización caracterizada por la división de trabajo, una jerarquía claramente
definida, normas y reglamentos detallados, así como relaciones impersonales.
-División de trabajo: Los trabajos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien. definidas.
-Jerarquía de la autoridad: Los puestos de trabajo se organizan en una jerarquía con una clara
cadena de mando.
-Selección formal: El personal se selecciona con base en sus conocimientos técnicos.
-Normas y reglamentos formales: Sistema de reglamentos y de los procedimientos
operativos estandarizados escritos
-Impersonalidad: Aplicación uniforme de los reglamentos y los controles sin importar las
personalidades.
-Orientación profesional: Los gerentes no son propietarios de las unidades que administran.

Primeros partidarios del modelo CO

• Robert Owen (Finales del s. XVIII)

• Chester Barnard (Década de 1930)
• Hugo Munsterberg (Principios del s. XX)
• Mary Parker Follet (Principios del s. XX)
Sus aportaciones fueron variadas y distintas, pero todos ellos creían que las personas
constituyen el activo más importante de la organización y que deben de ser manejadas en
consecuencia.
La aportación más importante al modelo CO se debe a los estudios de Hawthorne (1924), una
serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company fueron diseñadas como un
experimento de la administración científica, la intención era examinar el efecto que tenían
varios niveles de iluminación en la productividad de los trabajadores.
Al final se concluyó que la iluminación no tenía relación alguna con la productividad grupal y
que algo más debía de estar contribuyendo a esos resultados, sin embargo, no pudieron
determinar que era ese "algo más".

Modelo conductal en la actualidad

El modelo conductual ha delineado en gran medida la manera en la que son organizadas las
administraciones actuales. Desde la forma en la que los gerentes diseñan los puestos de trabajo,
hasta los métodos que usan para trabajar con equipos de empleados y sus estrategias de
comunicación, es posible detectar elementos del modelo conductual.

Modelo cuantitativo (1940-1950)

El uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de toma de decisiones, también se le

conoce a este modelo como ciencia de la administración. Involucra por ejemplo la aplicación
estadística, modelos de optimización, modelos de información, simulaciones por computadora,
y otras técnicas cuantitativas para administrar las actividades

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900-20 del diciembre de 1993) fue un estadístico
estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total.

Modelo cuantitativo (1940-1950)

La administración de la calidad total (TQM): Filosofía administrativa para la mejora continua y

para responder a las necesidades y expectativas de clientes.

¿Qué es la administración de la calidad?

• Intenso enfoque en el cliente: El término clientes hace enfoque a las personas

externas que compras servicios y productos como a los internos que interactúan con la
misma empresa.

• Interés en la mejora continua: Nunca estar satisfechos, la calidad siempre puede

mejorarse.
• Enfoque a los procesos: La administración de la calidad se enfoca en los procesos de
trabajo, mientras la calidad de los bienes y servicios mejora de manera continua.
• Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización: Mecanismos para
hacer las entregas, rapidez para responder las quejas, la cortesía con el cliente.
• Mediciones precisas: Emplea técnicas estadísticas para medir todas las variables de
Importancia en las operaciones de la organización.
• Empoderamiento de los empleados: Involucra a las personas que participan en el
proceso de mejora.
 Modelos contemporáneos

Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispuestas de forma que

den lugar a un todo unificado.

Sistema de cerrados: Sistemas que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con él.

Sistemas abiertos: Sistemas que interactúan con su entorno

.

El modelo sistemático reconoce que las organizaciones no son autosuficientes, sino que
dependen de su entorno para obtener los insumos esenciales, y para dar salida a la producción.

Los investigadores perciben la administración como un conjunto de sistemas complejos,

compuestos de muchos elementos que incluyen individuos, grupos, estructura, objetos, estatus,
autoridad.

Modelo de contingencias (modelo situacional)

Propone que las organizaciones son diferentes, que enfrentan situaciones (contingencias)
distintas y que requieren forma de administración específicas.
Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional "si...
entonces"
Si esta es la situación que enfrento, entonces esta es la mejor forma en la que puedo manejarla.

Variables de contingencia más conocidas

 • Tamaño de la organización: A medida que la empresa crece, también lo hacen los
problemas de coordinación.
• Tecnología de tareas rutinarias: La organización emplea tecnología. Las tecnologías
rutinarias demandan estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de
control distintos de los que utilizan tecnologías.
• Incertidumbre del entorno: Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible
podría ser totalmente inapropiado en un entorno impredecible y que cambia con
rapidez.
• Diferencias Individuales: Los individuos difieren en términos de su deseo de
crecimiento, autonomía, tolerancia a la ambigüedad y expectativas.

Capítulo 1: Los gerentes y usted en el lugar de trabajo.

Analiza ¿quiénes son los gerentes? Y ¿dónde trabajan?
Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa.
"Ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo”. Implica coordinar el trabajo de un
departamento o supervisar a una sola persona; coordinar equipos de trabajo de varios
departamentos, etc.

¿Cómo se clasifican los gerentes?

En organizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que

son más los empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que
conforman los niveles altos).

Pirámide:
1. Gerente de alto Nivel (7)
2. Gerente de nivel medio (6)
3. Gerente de primera linea (5)
4. Empleados no gerenciales (4)

Gerentes de primera línea o línea frontal

Gerentes que ocupan el nivel de administración más bajo y que se ocupan de dirigir el trabajo
de los empleados no gerenciales. Están involucrados en la fabricación de productos o
suministro de servicios a sus clientes.
• Supervisores
• Gerentes de turno
• Gerentes de distrito
• Gerentes de departamento
• Gerentes de oficina

Gerentes de nivel medio

Administran el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden encontrase entre el nivel más
bajo y el mas alto de la organización. Son responsables de poner en acción la estrategia de la
compañía.
• Gerente Regional
 • Líder de proyecto
• Gerente de tienda
• Gerente de división

Gerentes de alto nivel

Están cerca o dentro de los niveles más altos de la estructura organizacional y son responsables
de tomar las decisiones organizacionales de mayor alcance, así como de establecer los planes y
objetivos que afectan a toda la empresa.
• Vicepresidente Ejecutivo
• Presidente
• Director Administrativo
• Director Operativo
• Director General

Organización es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un

propósito específico

Por ejemplo: Universidades, agrupaciones de alumnos, dependencias gubernamentales, iglesia,

Google, la tienda de abarrotes de su localidad, equipo de futbol.

Características de las organizaciones

• Propósito definido
• Personas
• Estructura deliberada

¿Qué puede hacer un buen jefe?

• Inspirarlo a nivel personal y profesional

• Inyectarle energía a usted y a sus compañeros de trabajo, para lograr en conjunto las
metas que no se pueden alcanzar en solitario.
• Proporcionar orientación y guía para resolver problemas
• Brindarle retroalimentación sobre su desempeño
• Ayudarle a mejorar su desempeño
• Mantenerle informado de los cambios organizacionales
• Cambiarle la vida

¿Por qué son importantes los gerentes?

Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades gerenciales o administrativas,

sobre todo en tiempos inciertos, complejos y caóticos. Resultan fundamentales para que las
cosas se hagan. A las organizaciones les interesan sus gerentes.

Administración: Coordinación y supervisión de las actividades laborales de otras personas, de

tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.

Eficiencia (medios): Hacer las cosas bien o lograr los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de recursos.
La administración se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta eficiencia) Lograr
grandes objetivos (alta eficacia).

Cuatro funciones de la administración

Planeación: Establecer metas, crear estrategias y desarrollar planes para coordinar

actividades
Organización: Determinar qué se necesita hacer, como se hará y quién es el responsable
de hacerlo.
Dirección: Motivar, dirigir y demás acciones involucradas en el manejo del personal,
Control: Supervisar las actividades para asegurarse de que éstas sean realizadas según lo
planeado.

Conduce a Alcanzar los propósitos establecidos por la organización

Roles Gerenciales

Acciones o comportamientos específicos exhibidos por los gerentes y que se espera que
éstos encarnen.
Interpersonales: Involucran personas y otros deberes de carácter ceremonial y simbólico:
representante, líder y enlace.
Informativos: Implican recoplación, recepción y transmisión de información: monitor,
difusor y portavoz.
Decisión: Giran en torno de la toma de decisiones o la elección de alternativas:
emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y negociador.

Habilidades Gerenciales

Técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de
forma competente las tareas laborales.
Interpersonales: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente
como en grupo.
Conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.

Habilidades necesarias en los distintos niveles gerenciales

- Gerentes de alto nivel: Conceptuales, Humanas, Técnicas

- Gerentes de nivel medio: Conceptuales, Humanas, Técnicas
- Gerentes de niveles inferiores: Conceptuales, Humanas, Técnicas

Habilidades gerenciales importantes

- Administrar el capital humano.

- Estructurar el trabajo y lograr que se hagan las cosas
- Administrar los procesos de toma de decisiones
- Inspirar compromiso
- Facilitar los contextos psicológico y social del trabajo
- Administrar la estrategia y la innovación
- Administrar el cambio
- Emplear redes para cumplir propósitos específicos
- Administrar la logística y la tecnología

¿Cómo se está trasformando el trabajo gerencial?

Enfoque en social media

Social media: Formas de comunicación electrónica a través de las cuales los usuarios crean
comunidades en línea para compartir ideas, información, mensajes personales y otros
contenidos.

Enfoque en la sustentabilidad
Sustentabilidad: capacidad que tienen las organizaciones para lograr sus objetivos
empresariales y aumentar su valor para los accionistas en un largo plazo, integrando las
oportunidades económicas, ambientales y sociales en sus estrategias de negocios.

¿Por qué estudiar administración?

Universidad de la administración: La realidad de que la administración es necesaria en

organizaciones de todo tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales y en todas las
áreas de la organización, sin importar dónde estén ubicados.

Capítulo 8: Planeación de las actividades laborales

¿Qué es la planeación?

Definir las metas de la organización, establecer estrategias para lograrlas y desarrollar

planes para integrar y coordinar las actividades laborales en un periodo determinado.

Función administrativa que involucra la definición de metas, el establecimiento de

estrategias para lograrlas y el desarrollo de planes integrar y coordinar las actividades.

¿Por qué planean los gerentes?

La planeación se requiere un gran esfuerzo y se pueden citar en 4 razones:

1. La planeación da dirección: Tanto a gerentes como a otros tipos de empleados. Cuando

los trabajadores saben que es lo que sus organizaciones pretenden lograr, y que deben
hacer ellos para contribuir a dicho propósito, pueden coordinar sus actividades, cooperar
entre sí, en las metas generales.
2. La planeación reduce la incertidumbre: Al obligar a los gerentes a ver hacia adelante,
anticipar el cambio, considerar el impacto del cambio y desarrollar respuestas adecuadas
y responder de manera eficaz.

3. La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia: Cuando las actividades

laborares son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la vista y pueden
corregirse o eliminarse.

4. La planeación establece las metas o los estándares: Se utilizan en la función del control.
Al planear los gerentes desarrollan metas y planes; cuando controlan, observan si los
planes se llevaron a cabo y si se cumplieron las metas.

Planeación y desempeño

¿Vale la pena planear? Numerosos estudios han tratado de establecer la relación que existe
entre planeación y desempeño. Aunque la mayoría ha demostrado un relación
generalmente positiva, no podemos decir que las organizaciones que hacen una planeación
formal, siempre superan el desempeño de aquellas que no lo hacen. ¿Qué podemos hacer al
respecto?
1. La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos, como
utilidades más altas, un mejor rendimiento sobre los activos.
2. Parece que llevar a cabo un buen trabajo al planear e implementar esos planes es
más importante para un elevado desempeño que la cantidad de planeación efectuada.
3. La relación planeación-desempeño parece depender también del marco temporal.
Al parecer se requieren al menos cuatro años de planeación formal, para que
comience a ser visible su efecto sobre el desempeño.

Objetivos y planes

La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que

establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al organizar,
dirigir y controlar. Incluye 2 factores relevantes: las metas y los planes.

Metas (Objetivos)

Las metas (objetivos) son resultados o propósitos que se desea lograr. Son los que
funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los cuales
serán medidos los resultados obtenidos. Es preciso saber cuál es el objetivo o resultado que
se quiere lograr antes de poder establecer los planes para conseguirlo.

Una sola meta es incapaz de definir apropiadamente el éxito de una organización. Si los
gerentes hacen hincapié en una sola meta, podrían ignorarse otras que tal vez son
esenciales para el éxito en el largo plazo.
Tipo de metas

Metas establecidas: Declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las
metas que aseguran perseguir y que desea que las partes interesadas consideren como
tales.

La mayor parte de las metas de una compañía podría clasificarse como estratégicas o
financieras. Las metas. financieras tienen que ver con los resultados. económicos de la
organización, mientras que las metas estratégicas se relacionan con todas las demás áreas
de su desempeño.

Planes

Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán las metas, y por lo
general incluye la asignación de recursos, los horarios y otras acciones necesarias para que
se cumplan.

Tipos de planes

Planes estratégicos: Son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan sus
metas generales.

Planes operativos: Son los planes que abarcan únicamente a un área operativa de la
organización.

La diferencia entre estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio
alcance, mientras que los operativos tienen repercusiones más limitadas.

El número de años utilizados para definir planes a corto y largo plazo ha disminuido debido
a la incertidumbre del entorno. Antes el largo era más de 7 años, pero es difícil para los
gerentes establecer planes a futuro.

Planes de largo plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende más allá de tres años.

Planes a corto plazo: Planes cuyo marco temporal se extiende por un año o menos.

Planes específicos: Están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación. Establece sus objetivos de una manera en la que elimina ambigüedad y
problemas con malentendidos.

Planes direccionales: Son flexibles y solo establecen lineamientos generales.

Proporcionan enfoque pero no limitan a los gerentes a cursos de acción o metas específicas.

Planes únicos: Planes que se utilizan una sola vez y están diseñados específicamente para
satisfacer las necesidades planteadas por una situación en particular.

Planes permanentes: Son planes de implementación continua que ofrecen guía para las
actividades que se realizan de manera repetida.
Métodos para el establecimiento de metas

Establecimiento tradicional de las metas: Método de establecimiento de metas en el que

los gerentes de alto nivel determinan los objetivos que se difunden hacia los otros niveles
de la organización y se convierten en subtemas para cada una de sus áreas.

Los gerentes en cada nivel definen más específicamente las metas haciendo sus propias
interpretaciones e introduciendo sus propios riesgos. A menudo ocurre que se pierda la
claridad conforme las metas se difunden de los niveles altos a los niveles bajos de la
organización
(arriba hacia abajo)
1. Objetivo de alta dicción.
2. Objetivo del gerente de la división
3. Objetivo del gerente del departamento.
4. Objetivo de cada empleado.

Cuando la jerarquía de objetivos organizacionales está claramente definida, conforma una

red integrada de metas o cadena de medios-fines

Cadena de medios-fines: Red integrada de metas en la que el logro de objetivos en un nivel

sirve como medio para alcanzar los propósitos o los fines que se persiguen en el siguiente
nivel.

La APO (administración por objetivos) es el proceso que consiste en el establecimiento

de metas consensuadas y en utilizar esas metas para evaluar el desempeño de los
empleados.

Los programas tienen cuatro elementos:

1. Especificidad de las metas
2. Toma de decisiones participativa
3. Vigencia temporal explícita
4. Retroalimentación con base en el desempeño.

Pasos en la APO

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales organización.

2. Los principales objetivos se asignan a las unidades divisionales y departamentales.
3. Los gerentes establecen los objetivos específicos en colaboración con sus gerentes de
unidades.
4. Se establecen los objetivos específicos con la colaboración de todos los miembros del
departamento.
5. Se especifican los planes de acción, que definen cómo se deben alcanzar los objetivos y
luego son aceptados por los gerentes y empleados.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia el logro se revisa periódicamente y se proporciona retroalimentación.
8. El logro exitoso de los objetivos es reforzado mediante recompensas basadas en el
desempeño.
Las metas tienen. seis características

1. Están escritas resultados en términos de resultados.

2. Son medibles y cuantificables.
3. Son claras con respecto a un esquema de tiempo.
4. Son desafiantes pero alcanzables.
5. Se presentan adecuadamente escrito por
6. Son comunicadas a los todos miembros de la organización que
necesitan conocerlas.

Pasos para el establecimiento de metas

Misión: propósito que persigue la organización.

1. Revisar la misión o propósito de la organización: Los gerentes deben revisar la

misión antes de redactar sus metas, toda vez que estas deben reflejarla
2. Evaluar los recursos disponibles: No se deben establecer metas que sean imposibles
de lograr con los recursos disponibles.
3. Determinar las metas, ya sea de forma individual o con la ayuda de otras personas:
Las metas reflejan los resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la
organización y con las metas establecidas en otras áreas de la misma. Las metas deben ser
medibles, específicas e incluir un límite de tiempo para el logro.
4. Poner las metas por escrito y transmitirlas a quien deban conocerlas: Al redactar y
comunicar las metas obliga a que las personas la tengan presentes en todo momento. Las
metas escritas también se convierten en evidencia tangible de la importancia de trabajar
para lograr algo.
5. Revisar los resultados y verificar si se han logrado las metas: Si no se alcanzan los
objetivos, modifíquelos según se requiera.

Desarrollo de planes

El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por
el método de planeación que se utilice.

Factores de contingencia en la planeación:

- Tres factores de contingencia afectan la elección de los planes:

- Nivel organizacional
- Grado de incertidumbre del entorno
- Duración de los compromisos futuros.

El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse tanto tiempo como sea
necesario para cumplir con los compromisos adquiridos en el momento de su elaboración.

Modelos de planeación

Existen dos métodos principales:

1. El modelo tradicional, en que los planes son desarrollados por los gerentes de alto nivel
y después son transmitidos a otros niveles de organización

2. Este método consiste en buscar una mayor participación de los miembros de la

organización en el proceso.

Departamento de planeación formal: Un grupo de especialistas en planeación cuya

responsabilidad exclusiva consiste en ayudar a redactar los planes organizacionales.

¿Qué pueden hacer los gerentes para desarrollar planes eficaces en entornos
dinámicos?

En los entornos inciertos los gerentes deben desarrollar planes específicos pero flexibles.
Para resultar útiles, es preciso que los planes incluyan cierto nivel de especificidad, pero
sin convertirse en documentos inalterables. Los gerentes necesitan reconocer que la
planeación es un proceso continuo.
Es preciso que los gerentes se mantengan alerta ante los cambios del entorno que pudieran
ejercer un impacto sobre la implementación y que sepan responder requiera. según se
requiera.

¿Qué pueden hacer los gerentes para aprovechar la exploración del entorno?

Indra Nooyi presidenta y directora general de PepsiCo Inc. formulo a los presentes varias
preguntas "sobre el rápido desarrollo de China, sobre sus hábitos de compras y sobre sus
precepciones en relación con las marcas occidentales"

El análisis del entorno externo que llevan a cabo los gerentes puede verse mejorado por la
exploración del entorno, actividad que involucra la revisión detallada de la información
para detectar tendencias emergentes.

Exploración del entorno: Revisión detallada de la información para detectar las

tendencias emergentes.

Inteligencia competitiva: Obtención de información sobre los competidores para que los
gerentes puedan anticipar sus acciones, en lugar de limitarse a reaccionar ellas.

Herramientas digitales

¿Qué hacen los gerentes para entender cantidades tan grandes de datos? Los directivos
pueden utilizar herramientas digitales para darle sentido a los datos de inteligencia de
negocios. Las herramientas digitales se componen de la tecnología, los sistemas o el
software que permite a los usuarios recabar, visualizar, entender o analizar datos.

Inteligencia de negocios: Datos que los gerentes pueden utilizar para tomar decisiones
estratégicas más efectivas.

Herramientas digitales: tecnología, sistemas o software que permite que los usuarios
recaben, visualicen, comprendan o analicen datos.
Herramientas digitales más comunes:
• Herramientas para visualización de datos
• Computación en la nube: Se refiere al almacenamiento y recuperación de datos en
internet, en lugar de guardarlos en el disco duro o en la red de una compañía.
• Internet de las cosas: Permite que las cosas cotidianas generen, almacenen y compartan
datos a través de internet.

Capítulo 9: Administración Estratégica

Administración Estratégica

Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones.

Están involucradas todas las funciones. generales básicas:

• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control

Modelo De Negocios

Lo que hará una compañía para ganar dinero.

Se centra en dos aspectos:

- Si los clientes valorarán lo que la empresa proporciona.
- Si la empresa puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.

¿Por Qué Es Importante La Administración Estratégica?

Las organizaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de
desempeño, lo que lo hace muy importante para los gerentes

Es importante porque las organizaciones son complejas y diversas. Cada parte necesita
trabajar en conjunto.

El proceso de la administración financiera

Es un procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación

de estrategias.

- Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización

- Análisis externo: Oportunidades Amenazas
- Análisis interno: Fortalezas Debilidades
- Análisis FODA: Formulación de estrategias, Implementación de estrategias, Evaluación
de resultados
Paso 1: Identificación de la misión, metas y estrategias actuales de la organización.

Toda organización necesita una misión, es decir una declaración sobre cual es su propósito.

Componentes de una declaración de misión

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa?

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está comprometida

con el crecimiento y la estabilidad financiera?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?

Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa a las preocupaciones

ambientales y de la sociedad?

Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?

Tecnología: ¿La empresa esta actualizada en materia tecnológica?

Autoconcepto: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias

fundamentales de la empresa?

Interés por los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la empresa?

Paso 2: Realización de un análisis externo.

-En un análisis externo los gerentes deben examinar componentes, económicos,

demográficos, tecnológicos, socioculturales, con la finalidad de detectar cambios o
tendencias.
-Después de analizar el entorno los gerentes deben identificar oportunidades y amenazas

Paso 3: Realización de un análisis interno.

-En el análisis interno se obtendrá información importante respecto a los recursos y

capacidades específicos con que cuenta la organización.
-Una vez concluido el análisis interno los gerentes deben ser capaces de identificar
fortalezas y debilidades de la organización.

Definiciones de conceptos:

Recursos: Activos que usa la organización para desarrollar, manufacturar y entregar

productos a sus clientes.
Capacidades: Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para realizar las
tareas requeridas por su actividad de negocios.
Competencias fundamentales: Las principales capacidades con que cuenta la
organización para crear valor, las cuales. representan sus herramientas competitivas.

Análisis FODA

Fortalezas: Cualquier actividad en cuya realización se destaca la organización o los

recursos únicos que tiene a su disposición.
Oportunidades: Tendencias positivas presentes. en el entorno externo.
Debilidades: Actividades que la organización no realiza adecuadamente; también los
recursos que requiere pero de los que carece.
Amenazas: Tendencias negativas presentes en el entorno externo.

Paso 4: Formulación de estrategias.

-Se deben considerar la realidad del entorno externo, recursos y capacidades con que
cuenta para diseñar estrategias que le ayuden a cumplir sus objetivos.

Paso 5: Implementación de estrategias.

-Sin importar cuan eficaz hayan sido planeadas, el desempeño de la organización no se verá
afectado si las estrategias no se implementan de la forma adecuada.

Paso 6: Evaluación de resultados.

¿Qué tan útiles han sido las estrategias para que la organización cumpla sus metas? ¿Qué
ajustes son necesarios?

¿Qué es la estrategia corporativa?

La estrategia corporativa determina en que líneas de negocios opera la empresa y que

quiere lograr al participar en ellas. Su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos
de la organización.

¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

Los tres tipos de estrategias corporativas son: crecimiento, estabilidad y renovación.

Estrategia de crecimiento: Estrategia corporativa utilizada cuando una organización

quiere ampliar el número de mercados a los que atiende o de los productos que ofrece, ya
sea mediante sus líneas de negocio actuales o poniendo en marcha otras nuevas.
Estrategia de Renovación: Estrategia corporativa deseñada para tratar de solucionar un
desempeño decadente.
Estrategia de estabilidad: Es una estrategia corporativa en la apega a su actividad actual.
que la organización se apega a su actividad actual.
Estrategias Competitivas

> La estrategia competitiva es aquella que determina como competirá la organización en

sus líneas de negocio.

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIO (UEN) Cada una de las líneas de negocio de la

organización que se maneja de forma independiente y formula sus propias estrategias
competitivas.

¿Cómo se manejan las estrategias corporativas?

Matriz BCG (Boston Consulting Group) Herramienta estratégica que sirve de guía para las
decisiones de asignación de recursos con base en la participación de mercado y la tasa de
crecimiento de las unidades estratégicas de negocio (UEN)

Estrellas: Alta participación de mercado/alta de tasa de

crecimiento anticipado
Vacas lecheras: Alta participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado
Interrogantes: Baja participación de mercado/alta tasa de crecimiento anticipado
Perros: Baja participación de mercado/baja tasa de crecimiento anticipado.

La Calidad Como Ventaja Competitiva

Si una empresa es capaz de mejorar continuamente la calidad y confiabilidad de sus y

productos, podría contar con una ventaja competitiva muy difícil de socavar.

Elección de una estrategia competitiva

Una vez que los gerentes hayan evaluado las cinco fuerzas y efectuado un análisis FODA,
estarán listos para seleccionar una estrategia competitiva apropiada.

¿Qué es liderazgo estratégico?

Es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar estratégicamente y

trabajar con otros miembros de la implementar cambios que generan un futuro viable y
organización para valioso para la compañía.

Estrategias Organizacionales Importantes En El Entorno Actual

Estrategias de Comercio electrónico: Se utiliza para desarrollar ventaja competitiva

sustentable
Estrategias de innovación: La organización busca formas de mejorar sus procesos
creando mecanismos o mejoras en los existentes para que el empleado haga mejor el
trabajo
Estrategias de Servicio al Cliente: Tiene que ver con dar al cliente lo que desean
comunicándose eficazmente con ellos