UNIVERSIDAD AUTONOMA “GABRIEL RENE MORENO”

FACULTAD DE “CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

FINANCIERAS”

“UAGRM BUSINESS SCHOOL”

M AEST RI A EN ADM I N I ST RACI ON DE EM PRESAS

PLAN DE M EJ ORAM I EN T O DE LA CALI DAD PARA EL SERV I CI O DE

H OSPI T ALI Z ACI ON DEL H OSPI T AL DE LA M U J ER DR. PERCY

BOLAN D RODRI GU EZ

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD PROYECTOS

ESPECIALES

PARA OPTAR AL TITULO DE MASTER

AUTOR: CÓD. 6060

SANTA CRUZ – BOLIVIA

2016

0
DEDICATORIA

A Dios, mi fuente de sabiduría e inspiración.

A mi esposa Laura Ciancaglini y mi hija Alexia

Luana, la razón de mi vida.

A mis padres, por las enseñanzas inculcadas

durante el proceso de mi formación.

A mi hermana Laura Flores, quien me apoyó

incondicionalmente con sus consejos.

I
AGRADECIMIENTOS

A la Unidad de Postgrado y a todos sus docentes: por

la oportunidad de brindarme superación a través del
estudio.

A mi Director de Trabajo Final de Grado: Por su valioso

apoyo y asesoramiento en el presente trabajo.

A la Dra. Duran y Dr. Gorena: por confiar una vez más en

mi persona, aceptando mis críticas y sugerencias.

A los médicos, internos y residentes: por toda la

colaboración prestada, en la realización de este trabajo.

A mi familia: por darme total apoyo en los momentos en

los que más necesitaba.

II
 RESUMEN EJECUTIVO

Este Trabajo Final de Grado se desarrolla en el Hospital de la Mujer Dr. Percy

Boland Rodríguez, Institución de salud de Tercer Nivel, dependiente de la
Secretaría de Salud y Políticas Sociales del Gobierno Autónomo
Departamental de Santa Cruz, cuyo fin es el de velar por la salud materna y
neonatal de la población en general que acude al Hospital, sin distinción de
raza, color, género ni condición social.

El trabajo de investigación realizado, tiene como objetivo principal el diseño de

un Plan de Mejoramiento de la calidad del Servicio de Hospitalización del
Hospital de la Mujer, para lo cual se procedió en primera instancia al desarrollo
del proceso de documentación en materia de calidad, calidad del servicio y
calidad de los servicios de salud, contando así con el respaldo metodológico
necesario para el desarrollo del Plan.

Posteriormente, se llevó a cabo un Diagnóstico del área de Hospitalización a

fin de individualizar las principales problemáticas que impiden generar buena
calidad en el servicio. En base a los resultados del Diagnóstico y fruto de un
sistemático análisis de los principales problemas detectados, entre los cuales
se destacan: el incumplimiento de normas y procedimientos, el
desconocimiento de los mismos, los recursos humanos no cumplen con los
roles encomendados, poco compromiso con la Institución, escaso personal que
no abastece la excesiva demanda de atención; se planteó una propuesta de
solución que se desglosa en diferentes puntos destinados a solucionar los
problemas que generan mala calidad, los cuales conforman uno a uno el Plan
de Mejoramiento de la Calidad antes mencionado.

III
 INDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1

CAPITULO I FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA........................................................ 4

1.1. CALIDAD. ................................................................................................... 4

1.1.1. Edward Deming. ......................................................................................... 5
1.1.2. Joseph M Juran. ......................................................................................... 7
1.1.3. Kaoru Ishikawa. .......................................................................................... 7
1.1.4. Philip B. Crosby. ......................................................................................... 8
1.1.5. Avedis Donabedian. ................................................................................... 9
1.2. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD. ........................................ 11
1.2.1. Calidad de la Atención.............................................................................. 12
1.2.2. Enfoques sobre Calidad de Atención ....................................................... 13
1.3. CALIDAD DE LOS SERVICIOS. .............................................................. 14
1.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA .. 17
1.4.1. Atributos de la calidad de la atención en Salud ........................................ 20
1.5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD............................................................. 22
1.5.1. Otras Dimensiones ................................................................................... 25
1.6. PRINCIPIOS QUE DEFINEN LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD
.....................................................................................................................
................................................................................................................. 26
1.7. MARCO NORMATIVO DE LA ATENCION EN SALUD EN BOLIVIA ....... 28
1.7.1. CONSTITUCION POLITICA ..................................................................... 29
1.7.2. LEY MARCO DE AUTONOMIAS ............................................................. 29
1.7.3. DECRETO DEPARTAMENTAL N° 204.................................................... 30
1.7.4. SEGURO PUBLICO INTEGRAL DE SALUD ........................................... 30
1.8. LA CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS ............................................. 31
1.9. LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIAS. .................... 32
1.10. ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN PARA GARANTÍA DE LA CALIDAD. 33
1.11. LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE PRESTACIÓN DE SALUD. ...... 35
1.11.1. Calidad y enfoques en los servicios de salud.-......................................... 35

CAPITULO II DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITALDE LA MUJER DR.

PERCY BOLAND RODRIGUEZ – DEPARTAMENTO DE HOSPITALIZACION . 39

2.1. SERVICIOS DE SALUD. .......................................................................... 39

2.2. SECTOR SALUD EN LA CIUDAD DE SANTA CRUZ. ............................. 40
2.3. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN .............................................................. 44
Visión Institucional ................................................................................................ 46
IV
Misión Institucional ................................................................................................ 46
Objetivo Estratégico .............................................................................................. 46
Valores ................................................................................................................. 46
Servicios que presta el Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodriguez. ........... 47
Organigrama del Hospital ..................................................................................... 48
2.3.1. Análisis de la Ubicación del Hospital ........................................................ 54
2.4. SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN ......................................................... 58
2.4.1. UNIDAD DE ALTO RIESGO .................................................................... 58
2.4.2. UNIDAD DE PUERPERIO NORMAL ....................................................... 58
2.4.3. UNIDAD DE PUERPERIO QUIRÚRGICO ............................................... 59
2.4.4. UNIDAD DE INFECTOLOGÍA .................................................................. 59
2.4.5. UNIDAD DE CIRUGÍA PROGRAMADA ................................................... 59
2.5. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE HOSPITALIZACIÓN. .......... 59
2.6. PROCESOS Y PROTOCOLOS. .............................................................. 63
2.7. ENCUESTA DE OPINIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN EN EL
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN. ........................................................ 64
2.7.1. Estadísticas de Atención en el Servicio de Hospitalización ...................... 73
2.8. FODA DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN ...................................... 78
2.8.1. Fortalezas................................................................................................. 78
2.8.2. Oportunidades .......................................................................................... 79
2.8.3. Debilidades............................................................................................... 79
2.8.4. Amenazas ................................................................................................ 79
2.9. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL. ......................... 80

CAPITULO III PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

PARA EL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN DEL HOSPITAL DE LA MUJER
DR. PERCY BOLAND RODRIGUEZ .................................................................... 81

3.1. Propuesta de Nueva Estructura para el servicio de Hospitalización ........ 82

3.2. Propuesta de Mapa de Procesos y Procedimientos del Servicio de
Hospitalización. ........................................................................................ 84
3.2.1. Descripción propuesta del Procedimiento, Programación y Organización
de Actividades del servicio de Hospitalización: ........................................ 85
3.2.2. Descripción propuesta del Procedimiento de Atención de Emergencia
Obstétrica. ................................................................................................ 88
3.2.3. Descripcion propuesta del procedimiento de atención del paciente en
transito...................................................................................................... 90
3.2.4. Descripcion propuesta del procedimiento de atención de alta médica. .... 94
3.2.5. Realizar las encuestas de evaluación y satisfacción al usuario propuestas.
................................................................................................................. 98

V
3.2.6. Conocer las necesidades formativas y de desarrollo de los profesionales
en salud, del servicio de Hospitalización. ................................................. 99
3.2.7. Evaluar la salud de los trabajadores del servicio de Hospitalización para su
correcto desempeño. ................................................................................ 99
3.2.8. Identificar los puntos críticos que pueden ocasionar riesgo en el Hospital...
............................................................................................................... 100
[Link]. Promover una cultura de seguridad en el servicio de Hospitalización. ... 100
3.2.9. Fomentar la cultura de mejora continua en el servicio de Hospitalización. ..
............................................................................................................... 101
3.2.10. Evaluar la efectividad de los procesos asistenciales en el servicio de
Hospitalización. ...................................................................................... 101
3.2.11. Difundir el conocimiento y experiencia en el servicio de Hospitalización. ....
............................................................................................................... 102
3.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ....................................................102

CONCLUSIONES ................................................................................................107
RECOMENDACIONES ........................................................................................109
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................111
ANEXOS ..............................................................................................................113
ANEXO 1 PROPUESTA FORMULARIO DE SATISFACCION DEL PACIENTE. 113
ANEXO2 PROPUESTA FORMULARIO DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS
............................................................................................................... 114

INDICE DE TABLAS, GRÁFICOS Y FIGURAS

CUADRO N° 1 HOSPITALES Y CENTROS MEDICOS PÚBLICOS DE

SANTA CRUZ ................................................................... 41
CUADRO N° 2 DISTRIBUCION DE PERSONAL EN EL SERVICIO DE
HOSPITALIZACION .......................................................... 60
CUADRO N° 3 SERVICIO DE HOSPITALIZACION DOTACION DE
CAMAS POR SERVICIO, GESTION 2.014 – 2.015 ......... 73
CUADRO N° 4 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR
SERVICIO DE HOSPITALIZACION GINECOLOGIA
GESTION 2015 .................................................................. 77
CUADRO N° 5 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR
SERVICIO DE HOSPITALIZACION DE ALTO RIESGO
GESTION 2015 .................................................................. 77
CUADRO N° 6 DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD POR 78

VI
 SERVICIO DE HOSPITALIZACION INFECTOLOGIA
GESTION 2.015 .................................................................
CUADRO N° 7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................. 103

FIGURA NO. 1
Organigrama del Hospital ..................................................
48
FIGURA NO. 2 Ingresos Hospital de la Mujer ............................................ 54
FIGURA NO. 3 Ubicación geográfica ......................................................... 54
FIGURA NO. 4 Colindancias ...................................................................... 55
FIGURA NO. 5 Planta General – Infraestructura ........................................ 55
FIGURA NO. 6 Modulo Administrativo y de Hospitalización ....................... 56
FIGURA NO. 7 Planta Baja – Área Administrativa ..................................... 56
FIGURA NO. 8 Primer Piso – Área de Hospitalización Cirugía
Programada, Puerperio Normal y Puerperio Quirúrgico .... 57
FIGURA NO. 9 Segundo Piso – Área de Hospitalización, Alto Riesgo e
Infectología ........................................................................ 57
FIGURA NO. 10 Organigrama – Area de Hospitalización ............................ 59
FIGURA No. 11 ORGANIGRAMA PROPUESTO – SERVICIO DE
HOSPITALIZACIÓN .......................................................... 83
ESQUEMA N° 1 ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE
HOSPITALIZACION ........................................................... 63

GRÁFICO N°1 Encuesta de Satisfacción Pregunta 1 ................................ 65

GRÁFICO N°2 Encuesta de Satisfacción Pregunta 2 ................................ 66
GRÁFICO N°3 Encuesta de Satisfacción Pregunta 3 ................................ 67
GRÁFICO N°4
Encuesta de Satisfacción Pregunta 4 ................................
68
GRÁFICO N°5 Encuesta de Satisfacción Pregunta 5 ................................ 69
GRÁFICO N°6 Encuesta de Satisfacción Pregunta 6 ................................ 70
GRÁFICO N°7
Encuesta de Satisfacción Pregunta 7 ................................
70
GRÁFICO N°8 Encuesta de Satisfacción Pregunta 8 ................................ 71
GRÁFICO N°9 Encuesta de Satisfacción Pregunta 9 ................................ 72
GRÁFICO N°10 Encuesta de Satisfacción Pregunta 10 .............................. 72
GRÁFICO N° 11 INGRESOS HOSPITALARIOS POR SERVICIO
GESTION 2014 – 2015 .................................................... 74
GRÁFICO N° 12 SERVICIO DE HOSPITALIZACION PORCENTAJE
OCUPACIONAL POR SERVICIO GESTION
2.014 – 2.015 ..................................................................... 75

VII
GRAFICO N° 13 SERVICIO DE HOSPITALIZACION PRODUCCION DE
PARTO GESTION 2.014 – 2.015 ..................................... 76
GRÁFICO N° 14 DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE
HOSPITALIZACION PROGRAMACION Y
ORGANIZACION DE ACTIVIDADES................................. 87
GRÁFICO N° 15 DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE
HOSPITALIZACION PROCEDIMIENTO ATENCION DE
EMERGENCIA OBSTETRICA ........................................... 89
GRÁFICO N° 16 DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE
HOSPITALIZACION PROCEDIMIENTO
HOSPITALIZACION DE TRANSITO ................................. 92
GRÁFICO N° 17 DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE
HOSPITALIZACION PROCEDIMIENTO PACIENTE CON
ALTA MEDICA ................................................................... 96

VIII
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se constituye en la Propuesta de un Plan de Mejoramiento de

la Calidad para el servicio de Hospitalización del Hospital de la Mujer Dr. Percy
Boland Rodríguez, utilizando herramientas de mejora de la gestión de procesos en
las organizaciones de servicios de salud a fin de aplicarlas en un caso particular
por medio de la investigación observacional, evidenciando las principales
debilidades y amenazas que se generan en el servicio de Hospitalización. Los
métodos utilizados para este procedimiento de análisis fueron realizados mediante
la aplicación de un Diagnóstico Situacional y la Elaboración de un Plan de
Mejoramiento de la Calidad en el servicio de Hospitalización acorde a la realidad
del Hospital.

Por lo mencionado, es importante considerar que el Hospital de la Mujer Dr. Percy

Boland Rodríguez, es un centro de salud de referencia Departamental que desde
enero del 2013, su administración y competencias han sido transferidas del
Gobierno Municipal al Gobierno Autónomo Departamental de Santa Cruz.

En esta etapa de transferencias, se han podido evidenciar muchas debilidades, las

mismas que hacen que la administración del Departamento de Hospitalización se
vea en la necesidad de replantear medidas para mejorar, debilidades como:
escaso cumplimiento a normas, falta de cumplimiento de roles (médicos y
residentes), mal trato a los pacientes, excesiva burocracia en los procesos
internos, falta de motivación y compromiso, por sobre todo y como resultado final
una deficiente ejecución de procesos de atención al paciente, que sumados todos
repercuten en el incumplimiento de la aplicación de calidad y calidez para
beneficio del paciente.

Con el Plan de Mejoramiento de la Calidad del servicio de Hospitalización del

Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodriguez, se pretende mejorar el servicio al
paciente con calidad y calidez, mediante el análisis sistémico y ordenado de las
acciones a seguir de manera programada con el personal del servicio y los
pacientes, generando compromiso de calidad rumbo a la acreditación como
1
Hospital de tercer nivel de complejidad; por tanto, se pretende proponer procesos
que le brinden mayor calidad de atención al paciente, asi como también evaluar la
percepción y satisfacción al beneficiario final a través de encuestas específicas.

Respecto al desarrollo del trabajo, el mismo se efectuó espacialmente en el

servicio de Hospitalización, durante los meses de septiembre de 2015 a enero de
2016, instalaciones ubicadas en la Calle Rafael Peña s/n de la ciudad de Santa
cruz – Bolivia, el estudio se sustenta en la profundización de conceptos
relacionados a la gestión en Hospitales, su terminología técnica, la teoría de
gestión administrativa, toma de decisiones y los instrumentos de procesos de
atención al usuario adecuados para hospitales.

Con este trabajo se analizan conceptos referentes a: calidad, calidad del servicio,
calidad de atención en hospitales, procesos que intervienen para brindar un
servicio acorde a las expectativas recibidas por los usuarios, producción por
servicios y estadísticas referenciales a la calidad.

Por el desconocimiento de la situación actual referida al Servicio de

Hospitalización del Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland R., surge la inquietud de
proponer mediante el análisis de la definición de procesos, el uso de un Plan de
Mejoramiento de la Calidad, cumpliendo con normas nacionales y estándares de
calidad internacionales.

El trabajo se realiza mediante el método descriptivo, por lo cual se inicia el análisis

del sistema integral de salud, las redes y el propio Hospital, a fin de identificar los
cuellos de botella que afectan al correcto funcionamiento del Servicio de
Hospitalización del Hospital de la mujer Dr. Percy Boland Rodriguez.

Este trabajo se realiza en forma individual, con un tipo de investigación Descriptiva

ya que analizarán todas las áreas del Servicio de Hospitalización Gineco
Obstétrica, explicando las principales debilidades respecto a la calidad del servicio
brindado.

2
El estudio de Diagnóstico Situacional del Servicio de Hospitalización, comienza
con un levantamiento de información secundaria encontrada en documentos
existentes relacionados a la Gestión de Hospitales Públicos de Tercer Nivel,
información recopilada de Bibliotecas de Organizaciones No Gubernamentales,
páginas de internet, entre otras instituciones relacionadas con la Gerencia de
Hospitales.

Después de sistematizar toda la información recolectada, se realizan entrevistas a

los distintos Jefes de Servicio del área médico y Administrativa, aquello que
realizan sistemas de planificación administrativa para el correcto funcionamiento
del Hospital, esto con la finalidad de complementar el Diagnostico situacional del
Servicio de Hospitalización.

A través del levantamiento de información se consigue una idea general del

Servicio de Hospitalización y su entorno médico-administrativo, con el fin de
identificar algunas de las áreas a ser fortalecidas mediante el Diseño del Plan de
Mejoramiento de la Calidad. Se procede al análisis de los servicios médicos y
administrativos del Departamento de Hospitalización, específicamente los
relacionados con la atención al paciente tales como: alto riesgo, ginecología,
infectología, puerperio normal, puerperio quirúrgico.

Los análisis de los cambios incrementales del Departamento de Hospitalización se

basan en criterios básicos de evaluación como ser indicadores de medición,
mejoramiento de la calidad en los servicios enfocados al paciente, es decir
basados en estos dos criterios, se podrá buscar los efectos causales a través de
su comparación e interrelación entre variables de atención comparando las
gestiones 2014 y 2015 respectivamente.

La validez de los datos son basados en los criterios que los Jefes de Servicio
manifiestan, cotejados con el cuestionario evaluativo, su pertinencia de
implementación y la eficiencia de ejecución en un mediano plazo.

3
 CAPITULO I

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En este capítulo se llevará a cabo una revisión de las diferentes definiciones sobre
el concepto de calidad, calidad del servicio y calidad en los servicios de salud,
sobre bases teóricas que representan la información técnica que permite dar
sustento a los objetivos esperados dentro de un ámbito conceptual documentado.

Para cumplir con este fin, es importante conocer los diferentes enfoques que se
tienen para definir con claridad el concepto.

1.1. CALIDAD.

Existen diversas interpretaciones del concepto de Calidad, el uso de cada una

depende del área en que sé este trabajando. Anteriormente se creía que la calidad
era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la
empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos
de las empresas y una mayor ganancia. A continuación se analizan algunas
definiciones de calidad:

La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto

que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él; en este sentido se habla de
la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo
tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las características del
objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al
significado de los términos excelencia, perfección. 1.

"La calidad es ante todo satisfacción del cliente. La satisfacción está ligada a las
expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio, expectativas
generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio, la
publicidad, la tecnología, etcétera". Desde este punto de vista, la calidad no

1
Gutiérrez, Mario “Administrar para la Calidad” Conceptos Administrativos del Control Total de Calidad.
Primera Parte Cap. 1 Pag. 23. Editorial Limusa, México 2004.

4
siempre se puede cuantificar o definir en términos objetivos, por eso se hace
necesario que las empresas se retroalimenten en forma constante con la
percepción del cliente respecto a su producto o servicio. 2.

Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el que un

conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, entendiéndose
por requisito la “necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria” 3.

En el ámbito de calidad de atención en salud, la OMS señala que: “una atención

sanitaria de alta calidad es la que identifica las necesidades de salud de los
individuos o de la población de una forma total y precisa y destina los recursos
necesarios (humanos y otros) a estas necesidades, de forma oportuna y tan
efectiva como el estado actual del conocimiento lo permite”4.

Algunos otros autores definen la calidad en salud como “el conjunto de

características que deben tener los servicios de salud, en el proceso de
atención a los usuarios, desde el punto técnico y humano, para alcanzar los
efectos deseados tanto por los proveedores como por los usuarios” 5

A lo largo del tiempo, se ha discutido mucho la definición de calidad, los

pensadores que más han sobresalido en el tema son los siguientes:

1.1.1. Edward Deming6.

Define a la calidad como tangible, medible y es la clave para la competitividad ya

que incide directamente en el aumento de productividad y reducción de costo.

2
Alvarez Heredia, Francisco,[Link]. “Calidad y Auditoría en Salud” Segunda Edición. Editorial Ecoe.
Colombia 2003.
3
Norma Internacional ISO 9000-2005, Pag. [Link]ón Certificada. Publicación Ginebra – Suiza 2005.
4
Organización Mundial de la Salud (OMS), Marco Conceptual de la Clasificación Internacional para la
Seguridad del Paciente. Versión 1.1 Informe técnico definitivo, Enero de 2009.
5
“Auditoría de la Calidad en Instituciones de Salud”. Cap. 9; Franz Pardo Téllez, Ricardo Galán Morera,
Héctor Gómez Triviño. Colombia, Agosto de 2003.
6
“Administración de la Calidad” José Luis Palacios Blanco. Editorial Trillas – México, Mayo 2006.

5
La filosofía de Deming se caracteriza por los siguientes aspectos:
La calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden
pasar al consumidor.
Debe iniciarse en la alta dirección.
Todo el personal de la organización debe participar.
Está basado en un proceso continuo de mejoras.
Es de bases científicas.
Tiene por objeto servir siempre mejor al cliente.
Su metodología contempla la investigación del consumidor por medio de
encuestas periódicas y evaluación de cambios de mercado. Presentando el Ciclo
Deming (PECA).

Presenta catorce puntos para transformar una empresa:

Ser consistentes.
Adoptar una filosofía.
Incorporar la calidad desde la primera operación.
Reducir el costo.
Capacitación.
Liderazgo.
Elimine el temor y la incertidumbre.
Crear grupos de trabajo.
Elimine objetivos numéricos.
Elimine cuotas de trabajo.
Elimine la administración por objetivos.
Promover la responsabilidad en el trabajador y los directivos.
Elaborar un programa de auto desarrolló.
Mejorar la empresa mediante la integración y mejora continua.

6
1.1.2. Joseph M Juran 7.

Define a la calidad como un servidor para planificar la calidad y las estrategias

[Link] entiende su filosofía como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallas durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas. “calidad es adecuarse al
uso”.

En la metodología de Juran se presenta la siguiente Trilogía:

1. Planeación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejoramiento de la calidad.

Los tres procesos se relacionan entre sí, todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

1.1.3. Kaoru Ishikawa 8.

Define a la calidad que debe observarse y lograrse no solo a nivel del producto
sino también en el área de ventas, en la calidad de administración, en la compañía
en si y la vida personal.

La Calidad Total es cuando se logra un producto es económico, útil y satisfactorio

para el consumidor.

Presenta en su filosofía los siguientes puntos:

La calidad empieza y termina con educación.

7
“Administración de la Calidad” José Luis Palacios Blanco. Editorial Trillas – México, Mayo 2006.
8
“Administración de la Calidad”, José Luis Palacios Blanco. Editorial Trillas – México, Mayo 2006.

7
El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
El control de calidad es responsabilidad de toda organización.
No se debe confundir los medios con los objetivos.
Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.
La alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
Su metodología introduce el concepto de Círculos de Calidad, fue originador del
Diagrama de Análisis de Causa-efecto, que se utiliza como herramienta para
resolución de problemas.
Las Técnicas Estadísticas que realizó son las siguientes:
Técnicas Estadísticas Elementales.
Análisis de Pareto.
Diagrama Causa – Efecto.
Método Estadístico intermedio.
Métodos Estadísticos Avanzados (con computadora).
Presenta afinidades con otros autores en su teoría como Deming y Juran.

1.1.4. Philip B. Crosby 9.

Define a la calidad como un servicio que es gratis. Sus costos solo están
relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios obtengan
desde la primera vez.

Su filosofía consiste en cero defectos, y los niveles aceptables de calidad deben

prohibirse pues comprometen el objetivo de cero defectos.
9
Crosby, Philip B. “La calidad no cuesta nada”. El Arte de cerciorarse de la Calidad. Grupo Editorial Patria,
Mexico 2009.

8
En su metodología presenta el Programa para la mejora de calidad:

Compromiso de la dirección.
Equipo para la mejora de la calidad.
Medición de nivel de calidad.
Evaluación del costo de la calidad.
Conciencia de la calidad.
Sistema de acciones correctivas.
Establecer comité del Programa Cero Defectos.
Entrenamiento En supervisión.
Establecer el día “Cero defectos”.
Fijar metas.
Remover causas de errores.
Dar reconocimiento.
Formar consejos de calidad.
Repetir todo de nuevo.

1.1.5. Avedis Donabedian10.

El Dr. Donabedian, fue profesor Emérito de Salud Pública por la Universidad de

Michigan. Su gran trabajo en la sistematización de conocimientos en materia de
las ciencias de la salud especialmente centrada en la mejora de la calidad
asistencial, ha sido reconocido mundialmente y merecedora de múltiples
galardones.

En este sentido, entrando en el ámbito de la calidad de atención, más propiamente

de atención en salud, Avedis Donabedian define el concepto como: “el tipo de
atención que maximiza el bienestar del paciente, después de tener en cuenta el
balance de pérdidas y ganancias esperadas, contemplando el proceso de atención
10
Donabedian Avedis, Artículo: “Los siete pilares de la calidad”, Revista de Calidad Asistencial Suplemento
No. 1 2001, Vol. 16. Pag. 96 – 100. Sociedad Española de Calidad Asistencial. Reproducción autorizada en
español. Barcelona – España.

9
en todas sus partes”.

Avedís Donabedían expone un modelo de calidad que unifica componentes

técnicos e interpersonales de la calidad y sus consecuencias en el sector público y
privado de acuerdo a enfoques económicos y programas políticos. Define que la
calidad es una propiedad que la atención médica posee en grados variables,
abarca tres puntos básicos para definirla: Relación entre la evaluación de la
calidad y la evaluación de los programas dentro de sus componentes técnicos e
interpersonales. Conceptos de accesibilidad, continuidad y coordinación con sus
implicaciones en el contenido, cantidad y costos de la atención, para lograr la
satisfacción de los pacientes y los profesionales.

Evaluar la calidad de la atención médica es un juicio difícil de medir; hay una

tendencia a evaluar la atención médica en un paquete de atributos mal definidos
que se usan para definir calidad, percibiéndose de diferentes maneras en base a:

• Atributo único.
• Atributos funcionalmente relacionados.
• Combinación heterogénea de atributos.

Permitiendo que los juicios sobre la calidad no se hagan sobre la atención médica
en sí, sino directamente sobre las personas que la proporcionan y los sistemas
donde se imparten.

El tratamiento que proporciona un médico o cualquier otro profesional de la salud

en un episodio de la enfermedad claramente definido a un paciente durante la
atención.

Se inicia con el tratamiento que da el médico al paciente dividiéndose en dos tipos

de tratamiento: el técnico y el interpersonal.

10
La aplicación técnica de la ciencia y la tecnología de la medicina y de otras
ciencias en el manejo de un problema personal de salud (ciencia de la medicina);
es decir el componente técnico es considerado como
expresión entre la asistencia que se presta y los avances científicos y la
capacitación de los profesionales,lo que implica la ejecución de todos los
procedimientos con destreza.

El otro elemento son las amenidades incorporadas a la propia atención.

1.2. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD 11.

El concepto de calidad ha evolucionado en el último siglo a medida que ha

evolucionado la industria, los métodos de producción y las relaciones con el
cliente; igualmente, ha evolucionado el modo de gestionarla. La persona más
reconocida en calidad en la atención de salud (AbedisDonabedian), afirmó
también que calidad es “lograr los mayores beneficios, con los menores riesgos
posibles para el paciente, con los recursos disponibles”; es decir “el grado en que
los medios más deseables se utilizan para alcanzar las mayores mejoras posibles
en la salud”.

En la medida en que cambiaba el concepto de calidad, cambiaba el modo de

gestionarla. La calidad moderna nació con la Inspección, en la que se verificaban
los artículos producidos para asegurar que cumplían con los requisitos.
Posteriormente, se inició el control estadístico de procesos (SPC) donde se
medían las tendencias de los procesos fundamentalmente para ahorrar costes
dado que ya no era necesario inspeccionar todos los productos. Posteriormente
nació el Aseguramiento de la calidad, que conllevaba un enfoque preventivo y
estaba orientado a asegurar que los productos se producirían de manera conforme
a los requisitos “a la primera”. Por último, surgió la Gestión de la calidad según la

11
Donabedian, Avedis. “Continuidad y cambio en la búsqueda de la calidad”. Revista de Calidad Asistencial
Suplemento No. 1 2001, Vol. 16. Pag. 118. Barcelona, España.

11
cual, la calidad debería tratar de satisfacer los requisitos del cliente y mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia de la organización.

1.2.1. Calidad de la Atención 12

La calidad de la atención en salud es, sin lugar a dudas una de las mayores
preocupaciones de quienes tienen la responsabilidad de la prestación de los
servicios de salud a la población y una sentida necesidad de quienes requieren de
estos servicios. Con los últimos desarrollos científicos y los avances en la
legislación que regula la prestación de dichos servicios en diferentes países, se ha
puesto en evidencia la imperiosa necesidad de planear y ejecutar precisos
programas de garantía de la calidad y de evaluarlos periódicamente, con el fin de
realizar los ajustes necesarios que conduzcan a brindar a la población una
atención ajustada a las exigencias de la buena calidad. Es un hecho apliamente
reconocido que toda institución prestadora de servicios de salud debe evaluar con
alguna regularidad la calidad de la atención. Sin embargo, se reconoce igualmente
que son escasos los logros alcanzados en este campo se aduce como razón
fundamental la no disponibilidad de una metodología práctica y sencilla, que
pueda aplicarse a todas las instituciones con relativa baja inversión de recursos, y
que permita generar información útil para la toma de decisiones orientadas a
mejorar progresivamente la calidad de la atención.

Definiéndo conceptos, se entiende por Calidad de la atención es el conjunto de

características técnicas-científicas, amteriales y humanas que debe tener la
atención de salud que se provea alos beneficiarios, para alcanzar los efectos
posbiles con los que se obtenga el mayor número de años de vida saludables y a
un costo que sea social y económicamente viable para el sistema y sus afiliados.

Asimismo, el tema de la evaluación de la calidad de la atención ha sido motivo de

interesantes dicusiones. Para algunos, es un aspecto tan sutil y variable de una

12
“Auditoría en Salud. Para una Gestión Eficiente”. Malagón Gustavo, Galán Ricardo, Pontón Gabriel Cap. 8
Pag. 88 -91. 3a. Edición. Editorial Médica Panamericana, México 2014.

12
situación a otra, que no es susceptible de especifiación y consideranque debe ser
realizada por los clínicos, analizando caso por caso. Otros consideran que puede
ser realizada con gran precisión y especificación. La tendencia actual es la de
considerar la calidad de la atención como una propiedad compleja, que puede ser
sometida a un análisis sistemático y a una evaluación aceptable, que lejos de ser
perfecta, es suficiente para los propósitos prácticos de generar información que
permita la toma de decisones, dirigidas a proporcionar una atención de buena
calidad para los usuarios de los sistemas de seguridad social en salud.

1.2.2. Enfoques sobre Calidad de Atención.-

Para evaluar la calidad de la atención, es necesario conocer los diferentes

enfoques que existen para definir este aspecto. Se han identificado tres enfoques:
el técnico-científico, el lógico y el óptimo de la calidad.

El primero se refiere al contenido del saber médico y a la tecnología médica

disponible. Corresponde a la oferta de lo mejor para el paciente, en términos del
saber médico y la tecnología.

En el segundo, la calidad se define en funcion de la eficiencia con la cual se

tuirliza la informacion para la toma de decisones.

El enfoque óptimo es la respuesta a las distintas alternativas, por ejemplo,

prioridad entre la prevención y la curación, entre programas ambulatorios y
hospitalarios, atención con personal profesional o auxiliar, etc. En este enfoque, la
calidad de los servicios se refiere al logro de los objetivos de los mismos con el
menor costo posible.

13
1.3. CALIDAD DE LOS SERVICIOS 13.

La calidad de los servicios de salud es el desempeño apropiado de las

intervenciones que se saben son seguras, que la sociedad en cuestión puede
coster y que tienen la capacidad de producir un impacto, sobre la mortalidad y la
morbilidad

Todos los clientes evalúan el servicio que reciben a través de la suma de las
evaluaciones que se realizan a diferentes factores, a saber:

Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la

organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación
favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción
con la empresa.

No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta
manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su
primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición
adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia.

De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un

beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los
nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre
de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e
instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con
dicha organización.

Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un

13
“Auditoría en Salud. Para una Gestión Eficiente”. Malagón Gustavo, Galán Ricardo, Pontón Gabriel Cap. 8
Pag. 88 -91. 3a. Edición. Editorial Médica Panamericana, México 2014.

14
cliente realice la primera operación comercial con nosotros, pero no lograrán
convencer al cliente de que vuelva a comprar.

Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el

servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30
toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana,
deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20
toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado.

Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes,

los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan
su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza
es lo más importante en materia de servicio.

El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla
a un cliente a volver a comprar en nuestra organización.

Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud
de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la
disposición
quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la
manera más conveniente.

Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en
su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para
que vuelva a nuestra organización.

Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el

empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde
trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta
y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos

15
como para que usted le pida orientación.

Muchos clientes saben bien lo que quieren comprar, pero aquellos que requieren
de orientación o de consejos y sugerencias pueden no tomarlas en cuenta aunque
sean acertadas si no perciben que quien los atiende es lo suficientemente
competente.

Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse

en los zapatos del cliente (lo vemos hasta en comerciales de televisión), nosotros
hemos obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos
de acuerdo con tres aspectos diferentes que son:

Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus
vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos
son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima,
cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden
ayudarlo?

Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación

de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan
entender claramente.

Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le
brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él
y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que
superemos sus expectativas.

16
1.4. CONCEPTUALIZACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA 14

Como punto de partida, cabría señalar que la calidad, sea en productos tangibles
o en servicios, es lo que los clientes perciben o bien la juzgan en función de lo que
quieren. Se registran, sin embargo, en el caso de los servicios algunas
especificidades que hacen que la valoración de la calidad de los mismos por parte
de los clientes resulte más problemática.

El conocimiento acerca de la calidad de los productos tangibles, sin embargo, es

insuficiente para comprender la calidad de los servicios, debido a la diferente
naturaleza de ambos, que implica la existencia de una serie de características de
los servicios que los diferencian de los productos tangibles.

La Calidad del Servicio es un concepto exclusivo que es difícil de definir y medir,

de acuerdo a varias conceptualizaciones que han sido introducidas desde
diferentes perspectivas. Estudios tempranos definieron calidad como cumlimiento
de especificaciones lo cual significa que para que un producto sea bueno, sus
atributos deberán coincidir con los estándares predeterminados.

Esta definición de calidad es más confiable hacia bienes y no hacia servicios, pro
que los servicios son más difícilies de estandarizar. Es más, estos estándares
están determinados desde la perspectiva de la administración más que desde la
perspectiva del cliente. Para superar esta limitación, se introducieron tres
definiciones de calidad para entender el concepto desde la perspectiva del cliente:
a) calidad como excelencia, b) calidad como valor y c) calidad como superación de
las expectativas.

En este sentido, calidad equivale a “cero defectos”, calidad es hacerlo bien a la

primera, calidad es la conformidad a unos requisitos previos, etc. Cosa que en los

14
Manuel Civera Satorres, “Análisis de la relación entre calidad y satisfacción en el ámbito hospitalario en
función del modelo de gestión establecido”. Universidad Jaume – Valencia España, Abril 2008. Pag. 7 – 11.

17
servicios,evidentemente, no siempre es posible. Así, por ejemplo, igualmente
podemos recordar en lo que atañe a este tema de los errores como: ''Las
equivocaciones son una parte crítica de todo servicio. Por mucho que se
esfuercen, incluso las mejores empresas de servicios, no pueden evitar el
ocasional vuelo con retraso, el bistec quemado o el paquete extraviado. El hecho
es que en los servicios, prestados a menudo en presencia del cliente, los errores
son inevitables”.

De las características diferenciadoras entre los productos tangibles y los servicios,

cabe destacar su intangibilidad, heterogeneidad y la inseparabilidad de la
producción y el consumo que hacen que la determinación de la calidad del servicio
no pueda evaluarse del mismo modo que en los productos tangibles. Veamos
estas características de una manera más detallada:

Intangibilidad: la mayoría de los servicios son intangibles. No son objetos, son

más bien resultados.

Esto significa que muchos servicios no pueden ser verificados por el consumidor
antes de su compra para asegurarse de su calidad, ni tampoco se pueden dar las
especificaciones uniformes de calidad propias de los bienes. Por tanto, debido a
su carácter intangible, una empresa de servicios acostumbra a tener dificultades
para comprender cómo sus clientes perciben la calidad de los servicios que
presta.

Heterogeneidad: los servicios -especialmente los de alto contenido de trabajo-

son heterogéneos en el sentido de que los resultados de su prestación pueden ser
muy variables de productor a productor, de cliente a cliente, de día a día. Por
tanto, es difícil asegurar una calidad uniforme, por que lo que la empresa cree
prestar puede ser muy diferente de lo que el cliente percibe que recibe de ella.

Inseparabilidad: en muchos servicios, la producción y el consumo son

18
indisociables. En servicios intensivos en capital humano tiene lugar, a menudo,
una interacción entre el cliente y la persona de contacto de la empresa de
servicios. Esto afecta considerablemente a la calidad y a su evaluación.

Estas características intrínsecas de los servicios llevan a cuatro consecuencias

importantes:

• La calidad de los servicios es más dificil de evaluar que la de los bienes.

• La propia naturaleza de los servicios conduce a una mayor variabilidad de su
calidad y, consecuentemente, a un riesgo percibido del cliente más alto que en
el caso de la mayoría de bienes.
• La valoración (por parte del cliente) de la calidad del servicio tiene lugar
mediante una comparación entre expectativas y resultados.
• Las evaluaciones de la calidad hacen referencia tanto a los resultados como a
los procesos de prestación de los servicios.

Estas características diferenciadoras de los servicios son las que obligan, para
determinar la calidad dc los servicios, a conocer qué aspectos son los que los
clientes utilizan para evaluar el servicio y cuál es la percepción que tienen sobre
los mismos, orientando la evaluación hacia el proceso, más que hacia el resultado.
Esta perspectiva supone admitir que la determinación de la calidad en los servicios
debe estar basada fundamentalmente en las percepciones que los clientes tienen
sobre el servicio, con lo que se introduce el concepto de calidad percibida de los
servicios, que ha sido la forma de conceptualizar la calidad predominante en el
ámbito de los servicios, un elemento importante de diferenciación de la presente
tesis doctoral es el conjugar la calidad subjetiva o percibida con la calidad objetiva.

En la literatura sobre la calidad, el concepto “calidad”, como ya se ha mencionado

anteriormente, se refiere a la “calidad percibida”, es decir ''al juicio del consumidor
sobre la excelencia y superioridad de un producto'', que aplicado al servicio
significaría “un juicio global, o actitud, relacionada con la superioridad del servicio”

19
En este sentido la “calidad percibida” es diferente a la “calidad objetiva” (que se
refiere a la superioridad, a menudo técnica, de un producto que, se supone,
mensurable y verificable respecto a un estándar ideal predeterminado).

La “calidad percibida” supone un nivel de abstracción más alto que cualquiera de

los atributos específicos del producto, tiene una característica multidimensional y
es, asimismo, medible.

Finalmente, la “calidad percibida” se valora (como más alta o más baja) en el

marco de una comparación, respecto de la excelencia o superioridad relativas de
los bienes o servicios que el consumidor ve como sustitutos.

Una vez visto lo relatado hasta el momento, parece que queda demostrado que en
un contexto de mercado de servicios, la calidad merece un tratamiento y una
conceptualización distinta a la que se asignaba a la calidad de los bienes
tangibles. A diferencia de la calidad en los productos, calidad que puede ser
medida objetivamente a través de indicadores tales como duración o número de
defectos, la calidad en los servicios es algo fugaz que puede ser dificil de medir.
La propia intangibilidad de los servicios origina que estos sean en gran medida
percibidos de una forma subjetiva.

1.4.1. Atributos de la calidad de la atención en Salud 15

En la evaluación de la calidad de la atención, es importante tener en cuenta como

referencia fundamental, los atributos que caracterizan una buena atención de la
salud. Los distintos autores y trabajadores del tema han identificado las siguientes
cualidades:

15
“Manual de Gestión de Marketing Hospitalario”.Haemoon Oh, Abraham Pizam. (versión en inglés) Editorial
Elsevier, Reino Unido 2008.

20
Oportunidad.-Corresponde a la satisfacción de las necesidades de salud en el
momento requerido, utilizando los recursos apropiados de acuerdo con las
características y severidad de cada caso.

Continuidad.-Se refiere a la aplicación en secuencias lógicas, de las acciones

que corresponden a cada una de las etapas del proceso de la atención, bajo la
responsabilidad de un equipo de salud.

Suficiencia e integridad.- Provisión suficiente y oportuna de los recursos

requeridos para atender las necesidades de salud en forma integral, en sus
aspectos de promoción, prevención, curación, recuperación y rehabilitación.

Racionalidad lógica-científica.-se refiere a la utilización del saber médico y de la

tecnología médica disponible en un momento dado, para atender un problema de
salud específico, con los criterios de enfoque lógico y óptimo.

Satisfacción del Usuario y del Proveedor.- Complacencia del usuario con la

atención recibida, con los prestadores de los servicios y con los resultados de la
atención. Asimismo, la satisfacción de los proveedores con las condiciones
laborales y el medio ambiente en el cual se desempeñan.

Efectividad.- Es el grado máximo de mejoramiento de la salud que es posible

alcanzar con la mejor atención disponible.

Eficiencia.- Es la capacidad de reducir al máximo los costos de la atención, sin

reducir significativamente el grado de mejoramiento de la salud.

Optimización.- Es el balance entre los costos y los beneficios de la atención en

salud.

Aceptabilidad.- Es la conformidad de la atención global con los deseos y

21
expectativas de los pacientes y sus familiares. Incluye aspectos relativos a la
accesibilidad, relación médico-paciente, comodidades del lugar de la atención y
conformidad con lso efectos y los costos del tratamiento.

Legitimidad.- Es la conformidad con los principios éticos, valores, normas,

regulaciones y leyes que rigen la comunidad.

Equidad.- Es la conformidad con los principios que rigen la justa distribución del
cuidado de la salud y sus beneficios entre todos los miembros de la población.

Atención personalizada.- cada usuario de los servicios es un ser humano con

características y necesidades particulares, no un número más.

Atención humanizada.- se refiere a la necesidad de una interacción adecuada al

nivel de los comportamientos entre el personal encargado de brindar la atención
médica y el usuario que la recibe.

Satisfacción del proveedor.- se refiere a la expresión de complacencia que logra

quien provee los servicios de salud por la actividad realizada.
Satisfacción de usuario o cliente: se refiere a la expresión de complacencia por la
atención y el efecto que ésta produce según sus necesidades.

Costo razonable.- se refiere a que el valor de los servicios prestados esté dentro
de los rangos normales de valor correspondientes a los mismos.

1.5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD 16

En las definiciones de calidad citadas anteriormente, se deduce que la calidad

implica varias dimensiones que merecen ser explicadas en detalle:

16
Donabedian, Avedis. “Continuidad y cambio en la búsqueda de la calidad”. Revista de Calidad Asistencial
Suplemento No. 1 2001, Vol. 16. Pag. 119 – 126. Barcelona, España.

22
La primera y más importante es la dimensión técnica, que consiste en la mejor
aplicación del conocimiento (idoneidad profesional) y la tecnología
(procedimientos y equipos) disponibles en favor del paciente. Es el concepto que
de manera tradicional han conocido los profesionales de la salud, y depende de
manera fundamental, pero no exclusiva, de sus cualidades y capacitación.

La segunda dimensión es la seguridad, la cual se mide según el riesgo implícito

para el paciente, considerando los servicios ofrecidos, su condición en particular,
la eficacia de la estrategia definida y la destreza con que ésta se aplique. En el
momento de iniciar la atención de un paciente, los servicios que se añaden
pueden traer un incremento mucho mayor en riesgos que en beneficios, por lo cual
una medida de calidad debe ponderar en qué grado se logró el equilibrio más
favorable entre ellos. En la dimensión de la seguridad se enfatiza que no deben
lograrse beneficios para un paciente a costa de aumentar los riesgos a él o a
terceros.

La tercera dimensión de la calidad es el servicio, Donabedian considera que la

relación interpersonal con el paciente y las características del lugar en que se
preste la atención deben reflejar respeto y permitir privacidad y comodidad de
cada paciente en particular; lo anterior hace parte integral de la calidad de la
atención ya que influye en forma decisiva en la aceptabilidad por parte del
paciente y por ello en la naturaleza y éxito de la atención y en los beneficios de la
misma. La doctora Palmer añade a esta dimensión la facilidad de acceso; así, si
consideramos nuevamente la definición general de calidad, puede concluirse que
todo servicio debe ser prestado en el lugar, momento y manera adecuados, lo
cual recoge los conceptos de oportunidad y continuidad de la atención.

La cuarta dimensión es el costo racional de la atención, entendiendo su

estrecha relación con los beneficios y riesgos que se derivan de ello. Mejorar la
calidad puede implicar incrementar los costos, pero también, el uso innecesario o

23
inadecuado de servicios genera aumentos sin acrecentar la calidad,
desperdiciando recursos que podrían ser utilizados para lograr mayores beneficios
sociales, y cuyo costo afecta el acceso y la continuidad. Así, si se suprimen
servicios inútiles y se producen otros de manera más eficiente, todo prestador o
asegurador puede invertir en calidad.

Refiriéndose a la calidad técnica, Avedis Donabedian afirmó que consiste en la

aplicación de la ciencia y la tecnología médicas de un modo que rinda los
máximos beneficios para la salud, sin aumentar de forma proporcional los riesgos.
La calidad es, por consiguiente, la medida en que se espera que la atención
suministrada logre el equilibrio más favorable entre los riesgos y los beneficios. El
modelo conceptual de Donabedian abarca tres aspectos del control de la calidad:
estructura, proceso y resultados. Hasta hace poco, el énfasis se ponía
principalmente en la estructura y en los aspectos de regulación, acreditación,
certificación y licenciamiento. Sin embargo, en la actualidad los procesos suscitan
mayor interés, sobre todo aquellos que se orientan a garantizar la seguridad de
las intervenciones tanto médicas como quirúrgicas y a fomentar la evaluación de
las tecnologías, el empleo de intervenciones médicas basadas en pruebas
confirmatorias, la atención protocolizada, y el empleo de indicadores intermedios
que permitan medir el rendimiento de los servicios.

Por lo tanto el punto de partida de la empresa debe ser: comprender las

necesidades de sus afiliados. Solo se podrá desarrollar un servicio capaz de
satisfacer las necesidades de los usuarios cuando se haya comprendido a
cabalidad sus exigencias. El punto de partida es conocer las necesidades,
seguido por el servicio y nunca al revés. Siempre hay una reacción del usuario
ante el servicio que recibe. Esta reacción puede ser: Verbal o escrita y racional o
emocional. Sin embargo, independientemente de la forma, el cliente siempre tiene
la razón.

El problema es que a veces esa reacción no siempre llega directamente a la

24
empresa y se debe buscar activamente esta reacción para poder gestionar mejor
la calidad del [Link] se espera a que llegue la reacción del usuario,
probablemente cuando llegue será ya demasiado tarde.

Hay dos tipos de clientes externos e internos. Un cliente es la persona a la que se

le entrega el producto o servicio generado con el trabajo.

Las necesidades de los usuarios cambian con el tiempo y las expectativas de

calidad aumentan, lo que hace que lo que antes era una característica distintiva y
competitiva se vaya convirtiendo con el tiempo, solo en un estándar esperado.

El entorno está cambiando con tanta rapidez que la forma tradicional de hacer las
cosas se va tornando obsoleta. Desafortunadamente muchos procesos y
subprocesos no son el producto de una planificación, han ido creciendo en una
forma desordenada, como respuestas improvisadas frente a la emergencia y /o
exigencias puntuales.

La calidad se considera como el medio más importante de la institución para lograr

los resultados esperados o sea para lograr la eficacia de los servicios. Para
algunas condiciones, los resultados ligan estrechamente con la calidad del
servicio, para otras condiciones intervienen fuertemente factores ajenos de la
calidad, generalmente características del usuario y su medio ambiente para
determinar el grado de éxito del tratamiento.

1.5.1. Otras Dimensiones

Una de las dimensiones más importantes es la accesibilidad a los servicios de

17
salud, la misma que se desglosa en diversos tipos de accesibilidad:

17
Gabaldón Roncajolo Fernando. “Gerencia de Organizaciones de Servicio” 1ª Edición, Editorial Minerva C.A.
2003, Venezuela.

25
Accesibilidad geográfica: localización, disponibilidad de transporte, tiempo de
viaje y condiciones de vías de acceso, área de influencia.

Accesibilidad económica: atenta contra la calidad de servicio por el incremento

de la pobreza crítica.

Accesibilidad organizacional: organización de las actividades que ofrecen los

servicios de salud. Horario de atención, tiempo de espera, recursos humanos
disponibles.

Accesiblidadlinguistica: comunicación, lenguaje.

Accesibilidad física: capacidad físcia y funcional de la institución de salud.

El acto médico debe tener calidad técnica y humana: respeto, ética, solidaridad,
equidad, trato confiable, puntualidad, explicación de su padecimiento,
conocimiento, tecnología, destreza y habilidad. Estas cualidades son
percibilidaspor el cliente quien recibe la prestación del servicio. El usuario emite
juicios de valor que pueden ser favorables o desfavorables, de acuerdo a si se
satisfacen sus expectativas o no.

1.6. PRINCIPIOS QUE DEFINEN LA CALIDAD DE LA ATENCIÓN EN SALUD 18

Los principios que definen la calidad de atención en salud, son:

a) Universal: Atiende las necesidades de salud reales de toda la población, es

decir, proporciona una cobertura suficiente, basada en la
realidaDepidemiológica y biodermográfica de cada localidad. Para ello, cuenta
con un sistema dotado de recursos humanos y materiales suficientes.

18
Dra. Zambrano Lourdes.” Evaluación de la Calidad del Servicio en los Servicios de Emergencia”. Pag. 18 -
21. Caracas Venezuela, Mayo 2003.

26
b) Integrar en cada actividad las cuatro funciones básicas de: promoción,
prevención, curación y rehabilitación.
c) Reconocer la integralidad biopsicosocial del ser humano y responde a ella.
d) Debe ser accesible para todos desde el punto de vista económico, físico y
socialmente. En el aspecto geográfico de la accesibilidad, nadie debe estar a
más de 30 minutos de distancia de un Consultorio o Centro de Salud.
e) Es entregada por equipos multidisciplinarios a poblaciones definidas, las
cuales deben tener el grado de libre elección de los equipos que sea
compatible con la accesibilidad a los servicios y con la programación de sus
acciones.
f) Sectorizada: la acción de los equipos de primera línea es sectorizada y tiene
una alta capacidad resolutiva. Para ello cada miembro del equipo tiene
funciones definidas y todos tienen una preparación básica en salud pública y
en ciencias humanas, como parte de la formación en salud. En lo posible,
cada equipo de sector incluye a un médico general de niños, un médico
general de adultos, un obstetra-ginecólogo y un médico general de
adolescentes, además de apoyo especializado en salud mental.

g) Continua en el tiempo: se debe evitar la rotación frecuente de profesionales.

Asegura la continuidad y la coordinación entre los distintos niveles de
complejidad, en función de las necesidades de cada usuario. Es continua a lo
largo del ciclo vital y de las variaciones entre salud y enfermedad.
h) Pone énfasis en la familia y en la comunidad como unidades básicas de
atención y no sólo en los individuos.
i) Los profesionales deben salir de los establecimientos a conocer a la población
y sus condiciones de vida y salud.
j) Los equipos buscan la colaboración de otros sectores y organizaciones
relacionadas con la salud, en su ámbito de acción.
k) Cada persona recibe la atención que su condición requiere, sea cual sea el
lugar del país en que se encuentre.
l) La atención se organiza combinando armónicamente las principales

27
 situaciones de existencia de la población: residencial, ocupacional y escolar.
m) La atención debe ser oportuna. No debe existir largas listas de espera en los
hospitales.
n) La atención debe ser de alta calidad técnica y humana, con satisfacción para
el usuario. Se proporciona la información necesaria y se evita la burocracia en
los procedimientos. Hay respeto por las diferencias interculturales.
o) El equipo local y el sistema de salud es responsable del seguimiento de los
pacientes y de los problemas colectivos de salud, así como de los sucesos
negativos evitables.
p) La atención debe ser siempre deliberadamente educativa y participativa. Se
estimula la plena participación de las comunidades en el diagnóstico de sus
problemas y aspiraciones de salud, así como en la selección, ejecución y
evaluación de las intervenciones.
q) Es racional, es decir, planificada y bien administrada.
r) Los miembros de los equipos deben participar en las decisiones que atañen a
su propio trabajo y cuentan con la confianza y respeto de las autoridades a su
condición profesional.
s) El modelo se apoya, además, en: La concepción de la salud, la política
general de salud, el modelo de desarrollo del país: crecimiento con equidad.

1.7. MARCO NORMATIVO DE LA ATENCION EN SALUD EN BOLIVIA

De manera congruente con las definiciones de calidad, la Constitución Política del

Estado boliviano establece que la salud es un derecho de todos los ciudadanos y
por tanto, el Estado debe proteger este derecho promoviendo políticas públicas
orientadas a mejorar la calidad de vida, el bienestar colectivo el acceso gratuito de
la población a los servicios de salud. Asimismo, se establece en la Carta Magna
que los servicios de salud serán prestados de forma ininterrumpida.

El marco normativo que respalda la atención en salud en Bolivia tanto a nivel

28
nacional como departamental se detalla a continuación 19:

1.7.1. CONSTITUCION POLITICA

La Constitución Política del Estado Plurinacional Boliviano en su Artículo 18

Garantiza como Derecho Fundamental la Salud.
Asimismo, la carta Magna en su Capitulo Quinto propiamente en la Seccion II,
estipula el derecho a la salud y seguridad social, Articulo 35 I. El Estado en
todos sus niveles, protegerá el derecho a la salud, promoviendo políticas publicas
orientadas a mejorar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso gratuito
de la población a los servicios de salud.

Articulo 37 El Estado tiene la obligación indeclinable de garantizar y sostener el

derecho a la salud, que se constituye en una función suprema y primera
responsabilidad financiera. Se priorizara la promoción de la salud y la prevención
de las enfermedades.

Articulo 38 II. Los Servicios de salud serán prestados de forma ininterrumpida.

Dentro de la distribución de Competencias establecidas en la Constitución Política

del Estado Plurinacional de Bolivia del Numeral 17 (Políticas de educación y salud)
del Parágrafo II del Articulo 298 y la competencia concurrente del Numeral 2 del
Parágrafo II ( Gestión del Sistema de Salud y Educación) del Artículo 299 del
mismo cuerpo legal.

1.7.2. LEY MARCO DE AUTONOMIAS

Conforme a lo establecido en la Ley Marco De Autonomías y Descentralización

“Andrés Ibáñez” Ley N° 031 del 19 de Julio de 2010 Artículo 81. (SALUD).III. De
19
Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, Publicación Gaceta Oficial 02 de Febrero de 2009.
Ley Marco de Autonomías Ley N° 031 del 19 de Julio De 2010. Decreto Departamental Nº 204 del 05 de
Agosto de 2014, Reglamento de Organización y Funcionamiento de Establecimientos de Salud de Tercer
Nivel. Ley N° 475, de 30 de Diciembre de 2013 Prestaciones de Servicios de Salud Integral del Estado
Plurinacional de Bolivia.

29
acuerdo a la competencia concurrente del Numeral 2 del Parágrafo II del Artículo
299 de la Constitución Política del Estado se distribuyen las competencias de la
siguiente manera: 1. Gobiernos Departamentales Autónomos: propiamente en los
incisos c) Proporcionar la infraestructura sanitaria y el mantenimiento adecuado
del tercer nivel y d) Proveer a los establecimientos de salud del tercer nivel,
servicios básicos, equipos, mobiliario, medicamentos, insumos y demás
suministros, así como supervisar y controlar su uso.

1.7.3. DECRETO DEPARTAMENTAL N° 204

Mediante Decreto Departamental Nº 204 del 05 de Agosto de 2014, se aprueba el

Reglamento de Organización y Funcionamiento de Establecimientos de Salud de
Tercer Nivel.

Que, tal como lo establece en su Artículo 4 I) del Decreto Departamental Nº 204,

los Establecimientos de Salud de Tercer Nivel de Atención son instancias
desconcentradas del Ejecutivo Departamental, tienen autonomía de gestión
técnica y administrativa, puede ejecutar programas y proyectos, procurando la
generación de recursos económicos para ser auto sostenible. Se rigen por las
directrices, normas internas y procedimientos del Ejecutivo Departamental.

1.7.4. SEGURO PUBLICO INTEGRAL DE SALUD

La Ley N° 475, de 30 de Diciembre de 2013, de Prestaciones de Servicios de

Salud Integral del Estado Plurinacional de Bolivia, establece y regula la atención
integral y la protección financiera en salud de la población beneficiaria descrita en
la citada Ley, que no se encuentra cubierta por el Seguro Social Obligatorio de
Corto Plazo.

El Decreto Supremo No. 1984 de 30 de Abril de 2014, tiene por objeto el de

reglamentar la Ley N° 475 del 30 de Diciembre de 2013, de prestaciones de
Servicios de Salud Integral del Estado Plurinacional de Bolivia.

30
1.8. LA CALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS 20

Definir la Calidad Total en los servicios, es hablar del nivel de excelencia, que las
organizaciones pueden alcanzar para lograr la satisfacción de los usuarios. Para
implementar un sistema de Calidad Total, por parte de las organizaciones que
prestan servicios en salud, debe darse un compromiso profundo y total por parte
de la alta gerencia. El establecimiento de un sistema eficaz de Calidad Total exige
integrar cada vez mayores esfuerzos en materia de liderazgo, en cada una de las
áreas que componen la organización, de modo que sea posible y en forma
permanente un mejoramiento en la Calidad de atención a los pacientes, cuya
respuesta debe reflejarse en la satisfacción de los servicios recibidos por los
usuarios. La Calidad Total en el servicio por parte de las organizaciones de salud,
debe establecerse básicamente en la preparación previa, que garantice un
excelente servicio basado en óptimos conocimientos y tecnología, en la agilidad y
rapidez con que se ejecute la atención al usuario y finalmente en la confiabilidad y
oportunidad de la información de las pruebas clínicas y demás exámenes que se
requieran para establecer el diagnóstico y manejo del paciente, buscando los
mayores beneficios con los menores riegos para su bienestar. Además, se debe
tener en cuenta otros ingredientes básicos que van a permitir un mayor éxito o
fracaso en la prestación de los servicios asistenciales, tales como:

• Saludar en forma cordial y tranquilizadora.

• Iniciar un diálogo sencillo y amigable.
• Prestar atención a sus inquietudes.
• Despedirlo amigablemente con una sonrisa.

20
Malagón Londoño Gustavo; Galán Morera Ricardo; Pontón Laverde Gabriel. “Garantía de Calidad en Salud”.
Editorial Médica Panamericana. Buenos Aires 2006.

31
1.9. LA CALIDAD EN LAS INSTITUCIONES HOSPITALARIAS.

El mejoramiento de calidad en una entidad hospitalaria empieza mucho antes de

que el usuario llegue y continúa mucho después de que se va a su casa. De
hecho, es un proceso continuo, que envuelve a muchos actores, incluyéndolo al
usuario mismo.

En la institución hospitalaria el personal de salud se asegura que el usuario reciba

el tratamiento que necesita, buscando de manera permanente la calidad en los
servicios que se prestan. Todos los profesionales que cuidan de la salud del
usuario siguen protocolos o guías que sugieren una mejor manera de como
trataruna enfermedad o lesiones, estas guías son ajustadas a cada caso individual
y determina el mejor plan de tratamiento para cada uno. El usuario y su familia
tienen el derecho de saber quienes son todos sus proveedores de cuidado de
salud.

Cuando el usuario esta listo para salir del hospital, el personal encargado le da las
recomendaciones a seguir para continuar su tratamiento, así mismo se le permite
expresar sus opiniones sobre su estadía, esta se hace por medio de una encuesta
de satisfacción o de una entrevista personalizada, las sugerencias formuladas por
el usuarios son tenidas en cuenta establecer cambios en los procedimientos del
hospital basándose en sus respuestas.

Cuando los procedimientos cambian y existen nuevas informaciones el personal

de la institución se entera a través de programas de entrenamiento y programas
educativos, los cuales serán vigilados por los equipos de mejoramiento de la
calidad de salud quienes supervisan todas las áreas del hospital y todos los
servicios. Estos quipos trabajan para identificar maneras de como hacer que el
hospital mejore la calidad de la atención de manera permanente.

Mientras todo esto está sucediendo en las instituciones hospitalarias, varias

32
organizaciones externas que revisan la calidad, están continuamente
supervisando el cuidado que el usuario recibe y el cumplimiento de los requisitos
mínimos de calidad 21.

1.10. ESTRATEGIAS DE EVALUACIÓN PARA GARANTÍA DE LA CALIDAD 22

Las estrategias de evaluación para obtener una garantía de calidad, son aquellas
evaluaciones externas de prestadores de servicios: los cuales son el
licenciamiento, la certificación, y la acreditación de prestadores de servicios de
salud. Todos estos instrumentos buscan definir unos estándares de lo que se
considera calidad, lograr una evaluación objetiva de su cumplimiento y, establecer
un límite mínimo o bien un ideal superior que vaya jalonando el mejoramiento de
los prestadores de servicios, sean personas o instituciones. También son muy
utilizadas las evaluaciones por indicadores y la auditoría en salud. Las definiciones
más aceptadas para dichas estrategias son las siguientes:

Licenciamiento:

Es un proceso de evaluación mediante el cual una entidad, generalmente

gubernamental, otorga el permiso a un médico individual o a una organización,
para prestar servicios de salud. Se hace la evaluación para asegurar el
cumplimiento de unos estándares mínimos, para proteger la salud de los usuarios
y la seguridad pública. Esta evaluación se puede repetir de forma periódica para
que el prestador pueda continuar con sus funciones.

21
Malagón Londoño Gustavo; Galán Morera Ricardo; Pontón Laverde Gabriel. “Garantía de Calidad en Salud”.
Editorial Médica Panamericana. Buenos Aires 2006.
22
Carlos A. Kerguelén, Ministerio de Protección Social “Calidad en Salud en Colombia” Cap. 3, Pag. 69 – 84.
Editorial Scripto Ltda. Bogotá, Marzo 2008.

33
Acreditación:

Es un proceso de evaluación, formal y voluntario, que busca el mejoramiento de

las organizaciones. Los estándares que utiliza se consideran óptimos y son
preestablecidos. Es realizada generalmente por un organismo con reconocimiento,
usualmente no gubernamental, en el cual evalúan la organización de salud para
que cumpla con los estándares.

Certificación:

Es un proceso por medio del cual un cuerpo autorizado, ya sea un organismo

gubernamental o no gubernamental, evalúa y reconoce que una persona o
institución cumple con unos criterios preestablecidos. La certificación se refiere por
lo general, a personas y la acreditación de las instituciones. En salud es más
conocida la certificación de profesionales como especialistas, en el cual el colegio
profesional, sociedad o grupo de especialistas, certifica que el profesional tiene
capacidades mayores que las que permitieron su licenciamiento y cumple con los
requisitos para actuar.

Evaluación con indicadores:

Se utiliza para evaluar el desempeño, a través del tiempo de funciones o procesos

que se consideren prioritarios. Es un complemento valioso de la evaluación
basada en estándares dado que ésta es puntual. Puede utilizarse para hacer
seguimiento a la estructura, los procesos o los resultados de un prestador, una
organización, grupo de organizaciones o sector. Dentro de esta evaluación, los
indicadores están tomando mucha importancia desde la pasada década, como
complemento a la acreditación y el licenciamiento que evalúan proceso y
estructura.

34
1.11. LA GERENCIA DE LOS SISTEMAS DE PRESTACIÓN DE SALUD.

El enfoque actual de tipo gerencial de los sistemas de prestación de salud en el

mundo, surge como una exigencia de la globalización y un mercado competitivo
que busca mayor productividad y calidad. Este proceso de cambios ha originado
que en los últimos años frecuentemente se utilice el término cliente o usuario
como sustituto de Paciente, dejándose de lado la relación médico-paciente que
constituye el pilar primordial de todo acto médico 23.

Las Reformas de Modernización del Sector Salud en nuestro país y

particularmente en la ciudad de Santa Cruz, siguen esta misma dirección y con la
finalidad de mejorar la calidad de la prestación de salud, se vienen realizando
esfuerzos para mejorar la gestión de los procedimientos médicos; a través de la
inversión en la mejora de la infraestructura de los Establecimientos de Salud de
Tercer Nivel y la adquisición de equipos sofisticados a nivel departamental,
invirtiéndo además en el mejoramiento de las competencias profesionales tanto
del personal médico como administrativo, bajo el sistema gerencial de gestión
Hospitalaria.

1.11.1. Calidad y enfoques en los servicios de salud.-

La introducción del concepto de calidad en las prestaciones de salud es una

preocupación en diferentes países desde hace muchos años; por este motivo, con
la finalidad de garantizar calidad en las prestaciones de salud en los países de
América Latina y el Caribe, la OPS/OMS desde los años ochenta viene
desarrollando esfuerzos orientados a incrementar la calidad, eficiencia y eficacia
de la atención de los servicios de salud. El eje fundamental en este proceso es la
Acreditación de los Establecimientos de Salud, tomando como base estándares
administrativos, recursos humanos, normas legales, resultados, infraestructura y
equipamiento.
23
“Administración Hospitalaria”. 3ª Edición. Malagón-Londoño G, Galán Morera R, Pontón Laverde G., Bogotá:
Editorial Médica Panamericana; México 2006.

35
En Bolivia, sobre la base de los estándares OPS/OMS, se cuenta con normas que
rigen el sistema de acreditación de los Hospitales sean éstos de primer, segundo o
tercer nivel de atención, a través de la Resolución Ministerial No. 90 de Febrero de
2008, la misma que aprueba una serie de documentos, manuales y guías, que
norman la calidad y el buen funcionamiento de los establecimientos de salud en el
país.

De igual modo, las evaluaciones de calidad en una Institución de salud, son de

vital importancia a la hora de brindar atención médica conforme a las normas de
calidad establecidas a nivel internacional, nacional y regional; asimismo, influye en
una buena atención el uso los conocimientos de la medicina y tecnología vigentes,
con oportunidad, trato personalizado, comunicación permanente entre los actores
del acto médico o paramédico dentro de un ambiente confortable que permita
mejorar el nivel de salud, la satisfacción del usuario y del trabajador.

Por otro lado, con respecto a los enfoques de calidad en salud se puede
mencionar al enfoque humanístico, partiendo del criterio que lo humano, es por
definición aquello perteneciente o relativo al hombre, en el campo médico se
aplica a la persona que se sensibiliza ante las desgracias de sus pacientes, puesto
que todo acto médico implica el intento científico de curar una enfermedad y el
esfuerzo humano de cuidar a un paciente. Por tanto, la concepción de cliente o
usuario debe incluir el enfoque ético – humanístico del cual debe estar
empoderado todo acto médico, de otro modo no se obtendrá el alcance de calidad
total en la atención médica. Por otro lado, es indispensable en todo acto médico
considerar el enfoque referido a la dualidad enfermedad-dolencia, definiéndo la
enfermedad como el conjunto de cambios que el médico debe objetivar mediante
el empleo del examen físico o de exámenes auxiliares y entendiéndo el término
dolencia, como aquello que la persona enferma siente y experimenta con todo su
agregado de ansiedad por la interpretación que hace de su problema. Por lo tanto
durante el acto médico, el “diagnosticar sirve a la vez para explicar la enfermedad
y comprender la dolencia de un paciente para lo cual es necesario interpretar

36
plenamente su sufrimiento, angustia y preocupaciones”. Bajo esta premisa la
concepción de cliente estaría ligada a curar la enfermedad y la concepción de
paciente al enfoque dual enfermedad-dolencia 24.

El médico debe tener por esencia un sentido humano, en consecuencia para ser
un buen médico se requiere de una calidad muy alta de vocación ligada a la ética.
La medicina no debe ser jamás objeto de lucro, precepto que deriva de la
necesidad de vocación. Por lo cual si el médico es un ser social con derecho a
recobrar un honorario por su servicio prestado, éste debe ser prudente y
concertado y sin el objetivo de lucrar..

Asimismo, los enfoques de calidad propuesto por Deming e Ishikawa,

ampliamente difundidos en el mundo y aplicados en las empresas así como el
creciente desarrollo tecnológico, las exigencias de un mercado competitivo incluso
en las instituciones prestadoras de salud así como el incremento de la complejidad
en los sistemas de salud, ha generado en estas entidades una gran preocupación
por mejorar la calidad de los servicios. Sin embargo han quedado de lado valores
imprescindibles e inherentes del acto médico. En este sentido, es necesario
realizar esfuerzos no solo para lograr la optimización de los recursos tangibles,
sino también deberá impulsarse a través de las Universidades la formación de
médicos con enfoque ético y humanístico. Este proceso de formación de
profesionales idóneos debe iniciarse desde la selección de los mismos, no solo
con el criterio de conocimientos, sino también con el reconocimiento de sus
actitudes, su vocación y cualidades innatas susceptibles de desarrollarse. Durante
su formación no solo deberá desarrollarse conocimientos o impulsar la
investigación también es necesario cultivar durante toda su formación los aspectos
éticos humanísticos, así como una gran sensibilidad social25.

24
Ramírez Ramos Alberto, Artículo “La Faceta Humana del Médico”. Revista Virtual de Marketing Dental y
Gestión En Odontologia. Año 2001 Vol. 1.
25
El Acto Médico, Cuadernos de Debate en Salud. Pag. 14 – 24. Editorial Comunicacional Colegio Médico del
Perú. Primera Edición. Lima Mayo de 2011.

37
Finalmente, ante la creciente tendencia al debilitamiento de las relaciones médico-
cliente caracterizadas por trato muy superficial y de poca confianza, el hecho de
implementar enfoques de tipo ético humanista junto al enfoque dualista de
enfermedad dolencia, permitirán obtener una mayor satisfacción del paciente
fortaleciendo la confianza en su doctor. Pues, “para que el don de humanidad sea
efectivo en la práctica médica, no solo se requiere de la comprensión del paciente
y el intento de servirlo, se necesita de técnicas específicas para la expresión. El
don de la humanidad es ampliamente un arte de palabras y actitudes” 26.

26
“Manual de Gestión de Marketing Hospitalario”. Haemoon Oh, Abraham Pizam. (versión en inglés) Editorial
Elsevier, Reino Unido 2008.

38
 CAPITULO II

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DEL HOSPITAL DE LA MUJER DR. PERCY

BOLAND RODRIGUEZ – DEPARTAMENTO DE HOSPITALIZACION

En el presente capitulo se analizará la situación actual del Hospital de la Mujer,

haciendo particular énfasis en el análisis del Servicio de Hospitalización y los
servicios que presta a la población en sus respectivas unidades.

2.1. SERVICIOS DE SALUD.

Los servicios en general, son una porción creciente de la economía y tienen la

característica distintiva de la intangibilidad, por lo que resulta más dificultoso el
poder comunicarlos, delimitarlos y cobrarlos, además no es posible hacer un stock
de ellos. Un servicio se completa o perfecciona cuando se suministra. En las
economías de mercado, los servicios tienen tanta y a veces más importancia que
los productos tangibles. Actualmente muchos productos tangibles agregan
servicios a su oferta para lograr aceptación o imponerse en el mercado.

Con relación a los servicios de salud, el desarrollo económico en los últimos años
ha tenido un incremento de las prestaciones de servicios hospitalarios, lo que ha
llevado a que los hospitales sean cada vez más competitivos aspirando a
posicionarse en el mercado objetivo, innovando y manteniendo sus servicios
tecnológicamente actualizados y con capacidad de brindar un servicio de máxima
calidad para la satisfacción de sus clientes. En el tercer nivel de atención
hospitalaria, donde se analizan patologías de mayor complejidad y urgentes, esta
apreciación ha sido tomada muy en cuenta para su modernidad, considerando las
categorías de la oportunidad en la atención, la continuidad, atención personalizada
y humanizada, como también la aplicación de las normas, procedimientos,
protocolos en el marco jurídico legal. Esto a su vez hace que los usuarios sean
más exigentes a la hora de adquirir un servicio, obligando a los oferentes a
implementar estrategias competitivas.

39
2.2. SECTOR SALUD EN LA CIUDAD DE SANTA CRUZ.

Inicialmente el sistema de salud en Santa Cruz, se caracterizaba por contar con

servicios aislados, construidos por la necesidad de la demanda de patologías con
perfiles epidemiológicos de la zona. Los hospitales grandes fueron construidos
adecuando algunas infraestructuras a las necesidades demandadas después de la
guerra del chaco.

La conformación de la Red de servicios y la necesidad de contar con un sistema

de salud donde se consideren los diferentes niveles de complejidad se fue dando
a través de la regionalización de estos servicios, tomando en cuenta la población a
ser cubierta, la accesibilidad a los mismos, el ámbito geográfico y sus
características; en este sistema de salud se considera la participación de las
diferentes cajas de salud, la presencia de las prestaciones privadas y las ONG’S
con actividades destinadas al fortalecimiento del sistema de salud. Por lo tanto, se
definen los niveles de atención de los establecimientos de salud en base a su
complejidad, de la siguiente manera: primer nivel: Centros y Postas de salud,
segundo nivel: Hospitales Básicos y tercer nivel: Hospitales Generales e Institutos
Especializados caracterizados por contar con los niveles más altos de
complejidad. Estos niveles de atención se organizan territorialmente en redes de
salud según la dispersión y densidad, con el objetivo de garantizar el acceso de la
población a los diferentes servicios y tipos de establecimientos de salud 27. A
continuación se muestra la red de servicios del sistema de salud vigente en la
actualidad en el territorio cruceño:

27
Diagnóstico de los Establecimientos de Salud de Tercer Nivel para el Traspaso de Responsabilidad a los
Gobiernos Autónomos Departamentales. Servicio Estatal de Autonomías (SEA) Modelos de Atención. Pag.
23, Bolivia – Agosto de 2012.

40
 CUADRO No. 1
HOSPITALES Y CENTROS MEDICOS PÚBLICOS DE SANTA CRUZ
MZ.
ESTABLECIMIENTO TIPO U.V. TELF. DIRECCION
UBICACIÓN
Centro de Barrio Villa
C.S. Brigida 59 45 -
Salud Brigida
C.S. Perpetuo Centro de
56 99 3526882 Barrio Los Chinos
socorro Salud
Entre 2˚ y 3er.
C.S. Roque Centro de Anillo
36 102 3361200
Aguilara Salud [Link] y
Ana Barba
Radial 27 entre
C.3 y 4 (3er.y 4˚
Centro de
C.S. San Carlos 62 120 3435058 Anillo limites Av.
Salud
Banzer y Canal
Isuto
Centro de Calle Bibosi y
C.S. San Luis 31 165 3538270
Salud Bermejo
RED DE SALUD CENTRO

C.S. Virgen de Centro de Radial 27 entre4˚

63 232 3425834
Cotoca Salud y 5˚ Anillo
Centro de [Link] entre
C.S. WilliLemaitre 33 211 3427701
Salud 3er y 4˚ Anillo
C.S. Elvira Centro de [Link] y
27 10.111 3530899
Wunderlich Salud Chaco
C.S. Virgen de Centro de Av. Fatima N˚
51 13 3526720
Fatima Salud 510
Centro de
C.S. Santa Rosita 30 - 3524833 -
Salud
3er anillo interno
Hospital entre Av. San
H.M.I.O.O.B. - - 3425503
Oncologico Martin y Canal
Isuto
Calle Rafael
Hospital
Peña entre Av.
H.M.P.B.R. de la - - 3363522
Cañoto y calle
Mujer
España
Calle Rafael
Hospital
Peña entre
H.M.S.J.D. San Juan - - 3332222
AvCañoto y y c/
de Dios
España
Calle Santa
Hospital Barbara entre
H.M.N.M.O.S. - - 3371110
de Niños Seonae y Buenos
Aires

41
 MZ.
ESTABLECIMIENTO TIPO U.V. TELF. DIRECCION
UBICACIÓN

Centro de
C.S. El Pajonal 46 25 3582007 Barrio el Pajonal
Salud
Centro de Av. Radial 10
C.S. Maria Cecilia 102 27 3621699
Salud Final
Centro de
C.S. 18 de Marzo 87 - 3493919 Av. Cumavi Final
Salud
RED DE SALUD ESTE

C.S. 12 de
- - - - -
Diciembre
C.S. 25 de Centro de Escuela 25 de
104 Area Verde 3622308
Diciembre Salud Diciembre
C.S. Preventiva Centro de
160 12 3620313 Av. Internacional
Sud Salud
Centro de
C.S. Mi Salud - - - -
Salud
Centro de
C.S. San Agustin 163 4 3223300 Av. Paurito
Salud
Centro de Las Paurito- Las
C.S. San Pantaleón - 3884207
Salud Brechas Brechas
Parada Micro
C.S. Vida y Centro de
156A 135 3621508 linea 4 (barrio
Esperanza Salud
Esperanza)
Centro de Comunida Normandia (Zona
C.S. Pueblo Nuevo - -
Salud d Rural)
MZ.
ESTABLECIMIENTO TIPO U.V. TELF. DIRECCION
UBICACIÓN

Centro de Alto Bajo Olivo

C.S. Los Olivos 107 32 3563670
Salud Calle 2
Palmar del
C.S. Palmar del Centro de Frente a la
247 - Oratorio Frente a
Oratorio Salud Plaza
la Plaza
RED DE SALUD SUR

C.S. Centro de
- - 3560844 -
CarcelPalmasola Salud
Centro de Barrio La
C.S. La Colorada 106 - 3525455
Salud Colorada Calle 5
Centro de
C.S. La Fortaleza 178 85 3431010 Barrio El Recreo
Salud
C.S. Sante Sud Centro de
115 - 3560379 B. Bajo Olivo
(Alto Olivo) Salud
Centro de Barrio Tierra
C.S. Antofagasta 118 19 3540738
Salud Nueva Calle B
Centro de Barrio Tierra
C.S. Tierra Nuevas 135 Area Verde 3535245
Salud Nueva Calle B
Centro de
C.S. Las Americas 131 27.28 3569332 Av. Las Americas
Salud
C.S. Sagrada Centro de
126 11 3553341 Calle 24 de Junio
Familia Salud

42
 MZ.
ESTABLECIMIENTO TIPO U.V. TELF. DIRECCION
UBICACIÓN

3er anillo externo

Hospital entre Av.
H.M.U.J. - - 3462031
Japonés Paragua y
Canal Cotoca
Centro de Barrio 10 de
C.S. 10 de Octubre 144 28 3498785
Salud Octubre
[Link] calle
Centro de
C.S. Hamacas 38 Area Verde 3427473 N˚ 11 entre 3er y
Salud
4to Anillo
RED DE SALUD NORTE

Localidad de
C.S. Montero Centro de
0 0 3225064 Montero Hoyos a
Hoyos Salud
un lado de Pailas
C.S. Pochola Centro de
74 12 3442168 Barrio Claracuta
Trapero Salud
Centro de
C.S. Norte - - 3442361 -
Salud
Barrio CONAVI
Centro de cerca de la
C.S. Santa Isabel 41 7 3475090
Salud Iglesia Espiritu
Santo
C.S. San Antonio Centro de
141 24 3491199 Av. Matadero
P. Isla Salud
Centro de
C.S. Bolinter - - - -
Salud
C.S. Anita Suares Centro de
68 200 3438531 Km.4½ al norte
De Leigue Salud
Barrio Lazareto
Centro de
C.S. Lazareto - - 3461151 cerca del
Salud
Mercado

Fuente: Gobierno Municipal Autónomo de Santa Cruz de La Sierra – Dirección de Informática y

Sistemas

De acuerdo al listado de Hospitales del Municipio, el Hospital de la Mujer Dr. Percy

Boland Rodriguez, pertenece a la Red Centro de Hospitales de Referencia
Departamental de Tercer Nivel.

43
2.3. ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN

La Maternidad fue fundada el 31 de Octubre de 1954 con el nombre de Maternidad

Eva Perón, gracias a la cooperación del Gobierno Argentino de esa época,
corresponde a la parte antigua, que comenzó con la atención de Obstetricia.

A partir de 1980 comienza a funcionar la parte nueva de la Maternidad y se le

cambia el nombre a Maternidad Dr. Percy Boland Rodríguez, en honor a su
fundador, notable Ginecólogo-Obstetra.

A raíz de la promulgación de la Ley Nº 1551 (abrogada por Ley 031) los Hospitales
(actualmente Ministerio de Salud y Deportes), pasan a ser administrados por los
Gobiernos Municipales, por lo que todo el personal dependiente de dichos
establecimientos de salud, pagados con fondos propios, pasa a ser dependientes
del Gobierno Municipal, estableciendo lo siguiente:

Ley Nº 1551 Artículo 13°. - Transferencia de Infraestructura Física.- Se

transfiere a título gratuito a favor de los Gobiernos Municipales, el derecho de
propiedad sobre los bienes muebles e inmuebles afectados a la infraestructura
física de los servicios públicos de salud, educación, cultura, deportes, caminos
vecinales y micro-riego, consistentes en: Hospitales de Segundo y Tercer Nivel,
Hospitales de Distrito, Centros de Salud de área y puestos sanitarios dependientes
de la Secretaría correspondiente del Ministerio de Desarrollo Humano.

Sin embargo, la Ley Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés

Ibáñez” Ley N° 031 del 19 de Julio de 2010 en su Artículo 81. (SALUD) .III,
establece lo siguiente: De acuerdo a la competencia concurrente del Numeral 2
del Parágrafo II del Artículo 299 de la Constitución Política del Estado se
distribuyen las competencias de la siguiente manera: 1. Gobiernos
Departamentales Autónomos: propiamente en los incisos c) Proporcionar la
infraestructura sanitaria y el mantenimiento adecuado del tercer nivel y d) Proveer

44
a los establecimientos de salud del tercer nivel, servicios básicos, equipos,
mobiliario, medicamentos, insumos y demás suministros, así como supervisar y
controlar su uso.

Es así que, a partir del 1 de enero de 2013 el Gobierno Autónomo

Departamental de Santa Cruz, se hace cargo de los Establecimientos de
Salud de Tercer Nivel, en virtud del Decreto Departamental N° 185 de fecha 21
de Diciembre de 2012 modificado por el Decreto Departamental N°204 del 5 de
Agosto de 2014 estos migran y se convierten en Instancias Desconcentradas del
Ejecutivo Departamental, a tal efecto se establece una nueva estructura
administrativa. Artículo 4.- Los Establecimientos de Salud del Tercer Nivel de
Atención son instancias desconcentradas del Ejecutivo Departamental, tienen
autonomía de gestión técnica y administrativa, pueden ejecutar programas y
proyectos, procurando la generación de recursos económicos para ser
autosostenibles. Se rigen por las directrices, normas internas y procedimientos del
Ejecutivo Departamental, que se encuentran bajo dependencia directa de la
Secretaria Departamental de Salud y Políticas Sociales y dentro de esta
Secretaria, dependerá funcionalmente del área médica del Servicio Departamental
de Salud (SEDES) y en el área administrativa de la Dirección de Gestión
Hospitalaria.

Recalcando que el Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodríguez presta

servicios en cuanto a atención diferenciada e integral a la mujer y al recién nacido,
con la única finalidad de lograr el bienestar de éstos, quienes acuden a este centro
hospitalario por que cuenta con el servicio de especialidades inherentes al grupo
social más vulnerable de sociedad, binomio Madre- Niño, y por ende, es una
Función Suprema y Primera responsabilidad Financiera de la Administración
Pública la protección de la Supremacía de la Salud.

45
• Visión Institucional

Ser un Hospital de Tercer Nivel - Universitario, de referencia departamental y

nacional, acreditado y reconocido internacionalmente por la calidad,
científica, técnica y humana, que ofrece la atención diferenciada e integral a
la mujer y al neonato, con infraestructura y equipamiento moderno,
cumpliendo con normas vigentes.

• Misión Institucional

Somos un Hospital Universitario de Tercer Nivel, que garantiza una atención

integral de salud especializada, curativa y reparadora, con calidad, y calidez
a todas las mujeres y neonatos, reduciendo la morbi-mortalidad materna y
neonatal, además de contribuir en la formación de Recursos Humanos
especializados.

• Objetivo Estratégico

Brindar atención en salud de calidad, eficiente logrando disminuir la

morbimortalidad materno neonatal; garantizando y fortaleciendo la confianza
de todas las mujeres en edad fértil y no fértil, dotándoles servicios de salud
de III Nivel, con profesionales especializados en el Hospital de la Mujer Dr.
Percy Boland Rodríguez.

• Valores

De manera participativa los funcionarios del hospital definieron los valores del
Hospital Municipal de la Mujer como pilares fundamentales que guían el
desarrollo del Hospital y que convirtiéndose en convicción, y hábito de vida
de los funcionarios y en virtudes de la institución, particularizan y marcan su
existencia dentro de la sociedad y determinan su excelencia.

Los siguientes son los valores del Hospital:

46
  Honestidad.  Responsabilidad.
 Solidaridad.  Trabajo en Equipo.
 Confianza.  Puntualidad.
 Equidad.  Excelencia.
 Respeto.  Cooperación
 Integridad.  Amabilidad

• Servicios que presta el Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodriguez.

Los servicios que se prestan en el Hospital son:

Obstetricia Consulta Externa:

Ginecología - Control prenatal a las adolescentes.
Neonatología - Pediatria
Emergencias 24 horas - Ginecobstetricia
Quirófano - Planificación Familiar
Cardiología - Colpocitologia
Hospitalización - Imágenes de diagnóstico (Monitoreo
Psicología fetal, Mamografía y Radiología).
Cirugía general y laparoscópica Área de Diagnóstico:
Sala de Partos - Laboratorio Clínico
Unidad de Cuidados Intensivos: - Electrocardiograma Neonatal
Adulto y Neonatal

47
 FIGURA NO. 1

Organigrama del Hospital

• Organigrama del Hospital SECRETARIO DE SALUD

Y POLITICAS SOCIALES

DIRECCION DIRECCION
DEPARTAMENTAL DE GESTION
DE SALUD (SEDES) HOSPITALARIA

DIRECTORIO
(DIRECTOR MEDICO
Y GERENTE)

PUL DE
COMITES DE
SECRETARIAS
ASESORAMIENTO

UNIDAD DE
ASESORIA LEGAL
SISTEMAS

PLANIFICACIÓN

ESTADISTICAS

SUB DIRECCION
SUB DIRECCIÓN
ENFERMERIA SUB DIRECCIÓN
MEDICA
ADMINISTRATIVA

DPTO. DE DPTO. DE SERVICIOS

DPTO. DE DPTO. DE DPTO. DE DEPARTAMENTO JEFATURA DE
DOCENCIA E TRANSVERSALES Y JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA DE
OBSTETRICIA GINECOLOGIA NEONATOLOGIA DE ENFERMERIA COMUNICACIÓN Y
INVESTIGACIÓN DE APOYO RECURSOS FINANZAS Y ADQUISICIÓN BIENES Y
RELACIONES
HUMANOS CONTABILIDAD SERVICIOS
PÚBLICAS

SERVICIO UNID. SERVICIO DE

SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO DE SERVICIO DE UNIDAD DE
TERAPIA SEGURO PUBLICO CONSULTA
AMBULATORIAL HOSPITALIZACION CIRUGIA EMERGENCIA ADOLESCENCIA HOSPITALIZACIÓN PRE ALTA INVESTIGACIÓN UNID. DE INFORMACIÓN ENCARGADO ENCARGADO DE ENCARGADO DE
INTENSIVA INTEGRAL EXTERNA
Y ORIENTACIÓN DE PLANILLA CONTABILIDAD ALMACEN

SERVICIO DE SERVICIO DE UNIDAD DE

SERVICIO DE SERVICIO DE
CIRUGIA CUIDADOS RESIDENCIA ENCARGADO DE
UNIDAD NUTRICIÓN HOSPITALIZACIÓN UNID. DE RELACIONES ENCARGADO ENCARGADO DE
UNIDAD UNIDAD UNIDAD GINECOLÓGICA INTERMEDIOS I, II Y III. COMPRAS Y
AMBULATORIAL UNIDAD SALA DE PÚBLICAS DE ASISTENCIA PRESUPUESTOS
DE ALTO RIESGO DE CONSULTA DE TERAPIA SUMINISTROS
DE OBSTETRICIA DE QUIROFANO EMERGENCIA
EXTERNA INTERMEDIA

SERVICIO DE SERVICIO DE
UNIDAD INTERNADO SERVICIO SERVICIO DE
CONSULTA TERAPIA
ROTATORIO TRANSFUCIONAL QUIROFANO ENCARGADO ENCARGADO DE ENCARGADO DE
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD EXTERNA NEONATAL
UNIDAD DE MENSAJERÍA TESORERÍA ACTIVO FIJO
PRENATAL DE DE PUERPERIO QUIROFANO DE MONITOREO
DE PSICOLOGIA
ALTO RIESGO QUIRURGICO PEDIATRIA FETAL

UNIDAD DE SEGUIMIENTO RECIEN UNIDAD DE

SERVICIO DE SERVICIO DE
PATOLOGIA NACIDO Y ESTUDIANTE ADMISIONES Y
UNIDAD LABORATORIO NEONATOLOGÍA ENCARGADO DE
UNIDAD UNIDAD UNIDAD SERVICAL AMBULATORIO UNIVERSITARIO CAJAS
PUERPERIO UNIDAD BIOMEDICA
DE PUERPERIO DE ANESTESIOLOGIA DE ATENCIÓN
QUIRURGICO DE TRABAJO SOCIAL
NORMAL Y RECUPERACIÓN POST PARTO
PSICOLOGICO
SERVICIO DE
UNIDAD DE SERVICIO DE SERVICIO DE
OFTALMOLOGIA ENCARGADO DE
UNIDAD DE MAMA FARMACIA EMERGENCIA
UNIDAD NEONATAL SERVICIOS
ORIENTACION UNIDAD
DE ORIENTACION GENERALES
Y SALUD REPRODUCTIVA DE INFECTOLOGIA
INFANTO JUVENIL
E ITS
UNIDAD DE SERVICIO DE
SERVICIO DE SERVICIO DE
PATOLOGIA CIRUGIA
TRABAJO SOCIAL ESTERILIZACIÓN
INFANTO JUVENIL NEONATAL ENCARGADO DE
UNIDAD
UNIDAD UNIDAD MANTENIMIENTO
DE CIRUGIA
DE PEDIATRIA DE ODONTOLOGIA
PROGRAMADA
UNIDAD DE SERVICIO DE
SERVICIO DE
SALUD SEXUAL Y CARDIOLOGIA
PSICOLOGIA ENCARGADO DE
REPRODUCTIVA NEONATAL
LIMPIEZA Y JARDINERIA
UNIDAD
OFTALMOLOGICA

UNIDAD DE SERVICIO DE SERVICIO DE

INFERTILIDAD RAYOS X ANATOMIA ENCARGADO DE
PATOLOGICA LAVANDERIA Y
UNIDAD ROPERIA
DE CARDIOLOGIA
UNIDAD DE
CLIMATERIO Y SERVICIO DE
MENOPAUSIA IMAGENOLOGIA
ENCARGADO DE
TRANSPORTE
UNIDAD DE
ECOGRAFIA
GINECOLOGICA Y SERVICIO DE
MAMARIA FISIOTERAPIA ENCARGADO DE
PORTERIA Y
VIGILANCIA

Fuente: Jefatura de Planificación Hospital de la Mujer - 2015

48
2.3.1. Análisis de la Ubicación del Hospital.

El Hospital de la Mujer cuenta con dos ingresos para los usuarios, el primero
por la Calle Rafael Peña colindando con la Clínica Niño Jesús y el Hospital
San juan de Dios, es el Ingreso de [Link] segundo, es la calle Cuéllar
colindando con el Banco de sangre, es el ingreso de Consulta Externa.

FIGURA No. 2
Ingresos Hospital de la Mujer

Calle Rafael Peña Calle Cuellar

El Hospital se halla situado en la ciudad Santa Cruz, Zona central dentro del
1er anillo de circunvalación.
FIGURA No. 3 – Ubicación geográfica

54
 FIGURA No. 4 – Colindancias
Colindando con:

FIGURA No. 5
Planta General – Infraestructura

55
 FIGURA No. 6
Modulo Administrativo y de Hospitalización

FIGURA No. 7
Planta Baja – Área Administrativa

56
 FIGURA No. 8
Primer Piso – Área de Hospitalización
Cirugía Programada, Puerperio Normal y Puerperio Quirúrgico

Segundo Piso – Area de Hospitalización y Ginecologia

FIGURA No. 9
Segundo Piso – Área de Hospitalización
Alto Riesgo e Infectología

57
2.4. SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

El servicio de Hospitalización, presta servicios médicos relacionados con las

siguientes áreas:

2.4.1. UNIDAD DE ALTO RIESGO

Esta unidad realiza el seguimiento de la mujer y su hijo en situaciones especiales

durante el embarazo, que requieren una atención exhaustiva y multidisciplinar,
facilitando la mejor atención prenatal y neonatal posible.

[Link]. Situaciones especiales

Existen una serie de condiciones que incrementan la posibilidad de resultados

obstétricos desfavorables, como la edad, la presencia de enfermedades maternas
previas o coincidentes con el embarazo, los antecedentes reproductivos y que
requieren una vigilancia estrecha por profesionales especializados.

[Link]. Equipo multidisciplinar

La Unidad de Alto Riesgo está integrada por profesionales cualificados de distintas

especialidades médicas que trabajan conjuntamente para ofrecer la mejor atención a
la embarazada y su hijo, e incluye tocólogos, ecografistas, endocrinólogos,
neonatólogos, especialistas pediátricos para poder realizar las técnicas de cirugía
mayor ambulatoria.

2.4.2. UNIDAD DE PUERPERIO NORMAL

Esta unidad atiende los partos normales y que necesitan cuidados en las primeras
horas después del parto normal, en casos que sea necesaria una vigilancia de la
madre controlando sus constantes signos vitales, como la tensión arterial, el pulso y
la temperatura.

58
2.4.3. UNIDAD DE PUERPERIO QUIRÚRGICO

Esta unidad atiende partos realizados bajo el método de cesárea y que necesitan
cuidados especiales después del parto asistido, como ser curaciones y análisis de
signos vitales.

2.4.4. UNIDAD DE INFECTOLOGÍA

Unidad pensada en atender dificultades en el diagnóstico, infecciones con riesgo

(fiebre alta u otras condiciones médicas que hacen más vulnerable al paciente).

2.4.5. UNIDAD DE CIRUGÍA PROGRAMADA

Unidad que realiza la atención de pacientes programados de acuerdo a su

complejidad para hacer una intervención gineco-obstétrica.

2.5. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE HOSPITALIZACIÓN.

FIGURA No. 10
Organigrama – Area de Hospitalización

DIRECCIÓN MÉDICA Y
GERENCIA

SUBDIRECCIÓN
MÉDICA

JEFE DPTO.
OBSTETRICIA

JEFE DE
HOSPITALIZACION

UNIDAD DE ALTO UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE

RIESGO PUERPERIO PUERPERIO INFECTOLOGIA CIRUGIA
QUIRURGICO NORMAL PROGRAMADA
Fuente: Jefatura de Hospitalización Dr. Gorena, 2015.

59
 La actual estructura del área de Hospitalización, muestra debilidades en la cantidad
de recursos humanos a disposición, pues el personal no abastece para cumplir con
la demanda de atención en salud, cada Unidad dependiente de la Jefatura de
Hospitalización debería contar con una mayor cantidad de enfermeras por turno,
optimizando de este modo la calidad de atención a las pacientes.

El Servicio de Hospitalización, cuenta con el siguiente personal por unidad y de

manera compartida:

CUADRO N° 2
DISTRIBUCION DE PERSONAL – SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN
Sabado -
Lunes - Viernes
Lic. Aux. Domingo Lic.
UNIDAD Pac. Med.
Enf. Enf. M T N M/T N Enf.*
Lic Aux Lic Aux Lic Aux Lic Aux Lic Aux
Subdirección 1 1
Jefatura 1
Alto Riesgo 24 1 1 1 1
Puerperio 36 1 7 8 1 2 2 1 1 1 1 1
1 1 1
Quirúrgico
Puerperio 24 1
Normal
1 1 1
Cirugía 12 1 7 8 1 2 2 1 1 1 1 1
Programada
Infectología 24 1 1 1 1
Totales 120 6 16 16 4 4 2 4 4 4 2 2 2 2
*Cantidad promedio de Licenciadas en Enfermería trabajando en cada turno.
Fuente: Elaboración propia, con datos proporcionados por la Jefatura de Personal

Conforme al Cuadro No. 2, se puede evidenciar que las Unidades de Alto Riesgo y
Puerperio Quirúrgico ubicadas en el 1er Piso del Hospital y consideradas con mayor
nivel de complejidad, cuentan con 7 Licenciadas en Enfermería y 8 Auxiliares en
Enfermería. Por su parte, las Unidades de Puerperio Normal, Infectología y Cirugía
Programada, ubicadas en el 2do. Piso, cuentan con 7 Licenciadas en Enfermería y 8
Auxiliares respectivamente; existiéndo en total más Auxiliares que Licenciadas,
cuando en las Unidades con mayor nivel de complejidad se debe contar con Lic.

60
Enfermeras y no sólo Auxiliares de Enfermería, pues éstas últimas por su nivel de
preparación no pueden asumir funciones ni resposabilidades de una Licenciada
Profesional. Asimismo, es importante resaltar que las cinco Unidades comparten
constantemente entre ellas el personal asignado según prioridad de atención.

Esto se debe en gran parte al reducido personal con el que se cuenta, pues de
acuerdo a la distribución programática del personal desglosada en el Cuadro No. 2,
se observa que según los turnos existentes y las horas trabajadas (120 Hrs. al mes
para cada funcionario en salud según establece la Ley), el personal de enfermería
solo alcanza a cubrir cada turno con una Licenciada en Enfermería y una Enfermera
Auxiliar, las mismas que deben atender a las 60 pacientes por piso dentro de las
diferentes Unidades de Hospitalización en cada turno.

Al respecto, las normas de la Organización Mundial de la Salud y la Organización

Panamericana de la Salud (OMS / OPS) establecen que en los servicios de cuidados
intermedio como Alto Riesgo Obstétrico, una Enfermera Profesional debe atender de
6 a 8 pacientes, mientras que en el servicio de Puerperio Quirúrgico y Cirugía
Programada (Ginecología), la Enfermera Profesional debe atender de 12 a 15
pacientes 28.

Considerando estos parámetros como indicadores base para la distribución del

personal del Hospital en lo que se refiere principalmente a la distribución de
Enfermeras Profesionales, se ha elaborado el siguiente Cuadro:

28
Balderas Pedrero, María de la Luz. “Administración de los Servicios de Enfermería”. Editorial Mc Graw Hill. 6ta.
Edición México 2012.

61
 CUADRO N° 3
PERSONAL ADICIONAL NECESARIO SEGUN ESTANDARES O.M.S. / O.P.S.
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN
Requerimiento
Cant. de
Promedio Adicional de Lic. en
Pacientes a
de Lic. Indicador Enfermería
UNIDAD Pac. cargo de la
Enf. por OMS/OPS Pac.
Lic. Enf. de Indicador
Turno Req. /Lic.
Turno OMS
Enf.
Alto Riesgo 24 6-8 2 8 Cumple
Puerperio 1 60
36 12 - 15 3 12 Cumple
Quirúrgico
Puerperio
24 1 12 Cumple
Normal
Infectología 24 1 60 12 - 15 2 12 Cumple
Cirugía
12 1 12 Cumple
Programada
Requerimiento adicional de Personal Profesional
9
en Enfermería:
Fuente: Elaboración propia, con datos proporcionados por la Jefatura de Personal

De acuerdo a lo expuesto en el Cuadro No. 3, se estima que el Hospital de la Mujer

para cubrir adecuadamente sus Unidades, requiere 9 Licenciadas en Enfermería
adicionales a las ya existentes; la distribución de las mismas varía según el número
de pacientes en cada Unidad y el nivel de complejidad en la atención.

Por ejemplo, en las Unidades de Alto Riesgo y Puerperio Quirúrgico; se pueden

contratar adicionalmente 5 Licenciadas Enfermeras que sumadas a la ya existente,
cubrirán las unidades de Alto Riesgo y de Puerperio Quirúrgico a razón de 3 por
Unidad, conforme a los estándares de la OMS/OPS. Del mismo modo, para las
Unidades de Puerperio Normal, Infectología y Cirugía Programada, se pueden
contratar 4 Licenciadas en Enfermería adicionales a la existente, quienes brindarán
atención a razón de 2 en Puerperio Normal, 2 en Infectología y 1 en Cirugía
Programada, cumpliendo también con los estándares exigidos.

62
Con esta medida, se evitará recurrir a compartir el personal por unidad de cuidado
ginecológico y obstétrico. Asimismo, es importante considerar que para la atención
de Alto riesgo y Puerperio quirúrgico es necesario contar con Lic. Enfermeras y no
Auxiliares ya que estas ultimas por su nivel de preparación no pueden cumplir
funciones de una Licenciada profesional.

2.6. PROCESOS Y PROTOCOLOS.

No se tiene desarrollado un mapa de procesos en lo referente al Servicio de

Hospitalización, solo se ha podido identificar la siguiente estandarización de
procesos de manera general.
ESQUEMA N° 1
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE HOSPITALIZACION

Fuente: Jefatura de Hospitalización, HMPBR., año 2015

63
En esta área se ha podido detectar una ausencia de procesos internos
administrativos, que permitan tener mejor orden en el servicio y mayor control para el
beneficio a la buena atención del paciente.

2.7. ENCUESTA DE OPINIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO

DE HOSPITALIZACIÓN.

Considerando que el servicio de hospitalización dispone de 120 camas habilitadas

para la atención de pacientes, se procedió al levantamiento de las encuestas a las
120 pacientes que ocupan dichas camas cuyas condiciones de salud permitían
aceptar de forma voluntaria llenar el formulario de la encuesta de satisfacción; en su
defecto, también se encuestaron a los familiares acompañantes. La encuesta consta
de 10 preguntas, que buscan obtener una información preliminar de la percepción de
las pacientes hospitalizadas en un determinado momento.

Las preguntas miden la percepción del paciente con relación al tiempo empleado en
trámites administrativos para el ingreso al hospital, información recibida (general y
médica), trato y amabilidad, derecho a la intimidad del paciente, limpieza,
instalaciones en general, comida durante la hospitalización y satisfacción global.

Pregunta 1.- Se preguntó a las encuestadas por el grado de satisfacción en el

tiempo empleado en trámites administrativos para su ingreso al hospital, tomando en
cuenta que la mayoría de las pacientes pertenecen al seguro integral y se requieren
determinados trámites para poder ingresar a través de éste, tanto en caja como al
momento de su ingreso en sala de internación, obtención de medicación, etc.; motivo
por el cual, los trámites administrativos pueden influir de alguna manera en la rapidez
del proceso de atención médica. Los resultados ilustrados son los siguientes:

64
 GRÁFICO N°1
TIEMPO EMPLEADO EN TRAMITES ADMINISTRATIVOS
PARA SU INGRESO AL HOSPITAL

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Del gráfico anterior, se deduce que al menos 74 pacientes de cada 100 recibidas en
el Hospital de la Mujer, se encuentan satisfechas con el tiempo que emplean en los
diferentes trámites administrativos para su posterior atención médica, considerando
que el tiempo promedio que un paciente emplea en realizar los trámites
administrativos previos a la atención es de 20 minutos.

Pregunta 2.- El grado de satisfacción en relación a la información general

proporcionada al paciente, o familiares en relación a normativas, horarios o entrega
de algún folleto informativo fue de un 66.77%, lo cual indica un buen nivel en el
proceso de brindar información en general a los pacientes que visitan el Hospital.

65
 GRÁFICO N°2
INFORMACION GENERAL PROPORCIONADA AL
PACIENTE (HORARIOS, FOLLETOS, NORMAS, ETC.)

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Sobre este punto, en entrevista con la Lic. Padilla Responsable de Comunicación del
nosocomio se obtuvo la información que en el transcurso del 2015, se elaboraron 4
folletos informativos sobre información general, lactancia materna, laboratorios y
servicio de adolescencia, documentos que facilitan una mayor información al
paciente y a su familia; contemplando también aquella información verbal que puede
proporcionar el personal de salud, como normativas internas como lavado de manos,
uso de alcohol en gel, cuidados específicos, etc.

Pregunta 3.- De acuerdo al Gráfico No. 3, se ha evaluado el nivel de satisfacción de

la información médica proporcionada al paciente y/o familiares sobre los motivos de
la internación, cirugía y tratamiento recibido, obteniendo un alto nivel de satisfacción
igual al 71,43% situación que muestra un óptimo nivel en la calidad de la información
proporcionada por los médicos, aspecto importante desde el punto de vista clínico,
ético y legal.

66
 Gráfico N°3
INFORMACION MÉDICA SOBRE SU MOTIVO DE
INTERNACIÓN, CIRUGIA, TRATAMIENTO, ETC.

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Pregunta 4.- El Gráfico No. 4 muestra, el trato y amabilidad del personal médico que
involucra a médicos y enfermeras del Nosocomio, aspecto que fue calificado por los
pacientes encuestados con unporcentaje del 66.67%, destacándo el factor humano
como valor fundamental en la relación médico paciente.

67
 GRÁFICO N°4
TRATO Y AMABILIDAD DEL PERSONAL DE SALUD
(MÉDICOS YENFERMERAS)

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Pregunta 5.- Por otro lado, con relación al trato y amabilidad del personal
administrativo del Hospital, el 69.84% de los pacientes consideran que se sienten
satisfechos con la atención de los administrativos que se encuentran en las
ventanillas de caja, secretaría, ventanilla de informaciones, etc. de acuerdo a lo
mostrado en el Gráfico No. 5:

68
 GRÁFICO N°5
TRATO Y AMABILIDAD DEL PERSONALADMINISTRATIVO
(CAJA, SECRETARIA, INFORMACIONES,
ADMINISTRATIVOS EN GENERAL)

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Pregunta 6.-Se analizó también el concepto del respeto al pudor del paciente,
mediante la percepción del respeto a la intimidad durante las curaciones, aseos y
examen físico con 74.60% de aceptación, lo cual indica que el Hospital cumple con el
respeto a la intimidad, aspecto que forma parte de los derechos del paciente.

69
 GRÁFICO N°6
RESPETO A SU INTIMIDAD DURANTE LAS CURACIONES,
ASEOS Y EXAMEN FISICO.

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo

Pregunta 7.-La limpieza en general fue calificada con 77.78% de satisfacción, tal
como se muestra en el Gráfico 7:

GRÁFICO N°7
LIMPIEZA

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

70
Pregunta 8.- El grado de satisfacción de las instalaciones en general es del
68.25%, se prevé que este porcentaje aumentará con las refacciones que se
tienen planificadas para el 2016.

Gráfico N°8
INSTALACIONES EN GENERAL

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo

Pregunta 9.- La comida recibida durante la internación obtuvo un 68.25% de

satisfacción, considerando que en el Hospital se cuenta con el servicio de
nutrición y las dietas son realizadas de acuerdo a las características de cada
una de las pacientes, sobre la base de sus requerimientos nutricionales y el
diagnóstico médico realizado por el personal encargado.

71
 GRÁFICO N°9
COMIDA RECIBIDA DURANTE LA INTERNACIÓN

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

Pregunta 10.- La última pregunta fue acerca del grado de satisfacción global
durante su internación, con 61.90% de satisfacción.

GRÁFICO N°10
GRADO DE SATISFACCIÓN GLOBAL DURANTE SU
INTERNACIÓN

Fuente: Elaboración propia, con datos tomados del sondeo en el HMPBR.

72
 Con respecto al grado de satisfacción durante el proceso de internación en
general, se puede afirmar en base a los resultados que el 61,90% de las
pacientes se sienten satisfechas durante la internación, mientras que el
34,92% no indican estar satisfechos ni instatisfechos, apenas el 3,17%
demuestra sentirse insatisfecho durante la internación. En términos generales
se puede decir que el servicio de Hospitalización tiene un nivel de satisfacción
aceptable.

2.7.1. Estadísticas de Atención en el Servicio de Hospitalización

La Dotación de camas en el servicio de Hospitalización se basa en la cantidad

de camas asignadas de acuerdo a las unidades definidas en su estructura,
conforme al siguiente detalle:

CUADRO N° 3
SERVICIO DE HOSPITALIZACION
DOTACION DE CAMAS POR SERVICIO, GESTION 2.014 – 2.015

SERVICIOS DE DOTACION
HOSPITALIZACIÓN DE CAMAS
ALTO RIESGO 28
CIRUJIAS
PROGRAMADAS 12
GINECOLOGIA
INFECTOLOGIA 26
P. NORMAL 18
P. QUIRURGICO 36
TOTAL CAMAS 120

Fuente: Elaboración Propia, con datos del Hospital.

En el servicio de Hospitalización, 1er y 2do piso, se evidencia un total de

120 camas disponibles en sus diversos servicios dentro de cada unidad.

73
 GRÁFICO N° 11
INGRESOS HOSPITALARIOS POR SERVICIO
GESTION 2014 – 2015
(Expresado en Cantidad de Pacientes)

315
UTI
305

2971
P. QUIRURGICO
2821

2097
P. NORMAL
2148

1547
NEONATOLOGIA
1277
2015
1559 2014
INFECTOLOGIA
1566

485
GINECOLOGIA
527

1189
EMERGENCIA
1616

919
ALTO RIESGO
946

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

El Gráfico No. 11 evidencia que en la Gestión 2015 se ha tenido una

disminución de las intervenciones en cantidad de pacientes en Puerperio
Normal, en comparación al Puerperio Quirúrgico. Sin embargo, los partos
normales si bien disminuyeron en cierto modo, los partos quirúrgicos se
incrementaron considerablemente, pues se atienden patologías de mayor
complejidad con el Seguro Integral de Salud amparado en la Ley 475 (Ley de

74
Prestaciones de Servicios de Salud Integral del Estado Plurinacional de Bolivia
– 30/12/2013), manteniendo la misma cantidad de capital humano y financiero.

GRÁFICO N° 12
SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PORCENTAJE OCUPACIONAL POR SERVICIO
GESTION 2.014 – 2.015

66,9
UTI
92,8

105,3
P. QUIRURGICO
145,8

91,8
P. NORMAL
86,4

113,8
NEONATOLOGIA
100,4

2015
100,1 2014
INFECTOLOGIA
105,5

56,3
GINECOLOGIA
53,4

128
EMERGENCIA
162,6

80
ALTO RIESGO
89,09

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

75
De acuerdo al Gráfico No. 12, en la gestión 2015, el porcentaje ocupacional
bajó con relación al año anterior, esto se puede sustentar en que la
implementación de la ley 475, hace que se atiendan patologias más
complicadas y por ende se obtengan referencias de casos de mayor
delicadeza para su atención en el nosocomio, de todas maneras se evidencia
una sobresaturación de pacientes, lo que implica que incluso se habilitan
camillas para poder atender a las mismas, o se toman medidas extremas para
precautelar su estado de salud.

GRAFICO N° 13
SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PRODUCCION DE PARTO
(Expresado en Cantidad de Pacientes)
GESTION 2.014 – 2.015

Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

En el Gráfico No. 13, se puede evidenciar que el porcentaje de cesáreas

realizadas en el nosocomio aumento con relación al año anterior, esto
generado por la aplicación extricta a patologías de urgencia de tercer nivel de
complejidad.

76
 CUADRO N° 4
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD
POR SERVICIO DE HOSPITALIZACION – GINECOLOGIA GESTION 2015
(Expresado en Cantidad de Pacientes y Porcentaje)

CAUSAS TOTAL PORCENTAJE

Embarazo ectopico 128 20.5
Leimioma uterino 47 7.5
Amenaza de aborto 37 5.9
Hemorragia vaginal anormal 31 3.5
Mola hidatirforme 22 3.5
Hiperplasia de glandula del 22 3.3
endometrio
Cistocele 21 3.3
Otras anemias 20 3.2
Leiomioma del utero 17 2.7
Quiste en desarrollo del ovario 16 2.5
Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

Se puede evidenciar en el Cuadro No. 3, que el Embarazo ectópico o

embarazo extrauterino, es la principal causa de morbilidad para las pacientes
hospitalizadas por patologías ginecológicas con el 20% de participación en el
total de las causas analizadas.

CUADRO N° 5
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD
POR SERVICIO DE HOSPITALIZACION DE ALTO RIESGO GESTION 2015
(Expresado en Cantidad de Pacientes y Porcentaje)

CAUSAS TOTAL PORCENTAJE

Falso trabajo de parto 309 20.3

Infeccion urinaria 268 17.6
Ruptura prematura de membranas 103 6.7
Vaginitis - vulvaginitis 68 4.4
Placenta previa 65 4.2
Candidiasis 59 3.8
Amenaza de aborto 58 3.8
R.p.m. Dentro las 24 horas 49 3.2
Tricomoniasis 44 2.9
Oligohidramnios 35 2.3
Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

77
 El falso trabajo de parto, es la principal causa de Morbilidad para pacientes
hospitalizadas en alto riesgo, de acuerdo a lo expresado en el Cuadro No. 4,
con un porcentaje del 20%, mientras que la segunda causa de morbilidad en
las pacientes hospitalizadas en alto riesgo corresponde a infecciones
urinarias.

CUADRO N° 6
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD
POR SERVICIO DE HOSPITALIZACION – INFECTOLOGIA GESTION 2.015
(Expresado en Cantidad de Pacientes y Porcentaje)
CAUSAS TOTAL PORCENTAJE
Ruptura prematura de membranas 143 4.5
Complicacion puerperal 135 4.2
Otras infeciones puerperales 78 2.4
Muerte fetal no especificada 77 2.4
R.p.m. dentro las 24 horas 77 2.4
Rpm sin especificar 61 1.9
Otras anemias 56 1.7
Infeccion de bolsa amniotica 51 1.6
Enfermedad del virus inmudeficiencia 47 1.4
(vih)
Infeccion urinaria 38 1.1
Fuente: Sistema Clínico Estadístico (SICE)

Para pacientes hospitalizadas en infectología, la ruptura prematura de la

membrana es el principal caso de morbilidad, de acuerdo al Cuadro No. 5.

2.8. FODA DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

A continuación el análisis FODA respecto al servicio de Hospitalización:

2.8.1. Fortalezas

• Personal capacitado e idóneo especialista, para desempeñar la gestión

hospitalaria.
• Actualización de recursos humanos en forma periódica, a través de congresos
talleres y educación continua.

78
 • Se forman recursos humanos en el área de ginecología y obstetricia.
• Experiencia y buena comunicación del equipo de trabajo.
• El personal cuenta con capacidades de formación y asesoramiento en
materia de ginecología y obstetricia durante en los cambios de turno.

2.8.2. Oportunidades

• Proceso de acreditación institucional en marcha.

• Participación en cursos de actualización internacional.
• Plan de refacción del servicio de Hispitalización.

2.8.3. Debilidades

• No se cuentan con un manual actualizado de procedimientos y procesos

del servicio de Hospitalización.
• Escaso presupuesto para la contratación de enfermeras por servicio.
• Recursos Humanos poco comprometidos con la institución, falta de
sentimiento de pertenencia y trabajo en equipo.
• Falta mayor confort en el servicio de Hospitalización con relación a la
infraestructura.
• Sobresaturación en el servicio por excesiva demanda.

2.8.4. Amenazas

• Los paros decretados por los sindicatos.

• Pacientes sin referencia corresponde a un elevado porcentaje de
asistencia hospitalaria y de escasos recursos, mismos que no pueden ser
atendidos por reglamentaciones de referencia propias de la Ley de
Prestaciones de Servicios de Salud Integral del Estado Plurinacional de
Bolivia, Ley 475 del 30 de Diciembre de 2013.
• Recortes en presupuestos asignados por parte de la Gobernación y
Estado Central.

79
2.9. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO SITUACIONAL.

• El diagnóstico realizado refleja una falta de organización en la definición de

procesos en el servicio de Hospitalización, situación que empuja hacia la
desorganización en la atención así como también en la mayor inversión de
tiempo de formación cuando se incorpora a un personal nuevo en el área.

• Necesidad de la contratación de 9 Enfermeras para las cinco Unidades del

servicio de Hospitalización de forma exclusiva, a fin de brindar mejor atención
al paciente.

• Necesidad de proponer un plan de motivación para el servicio de

hospitalización, con la finalidad de lograr mayor compromiso en el desempeño
de funciones de los funcionarios del servicio de Hospitalización.

• Necesidad de mejorar el confort mediante refacciones realizadas en el 1er y

2do piso del servicio de Hospitalización.

• Se evidencia que para el 2015, el porcentaje ocupacional bajó con relación al

año anterior, esto se puede sustentar en que la implementación de la ley de
prestaciones de salud integral N°475, hace que se atiendan patologías más
complicadas y por ende se obtengan referencias de casos de mayor
delicadeza para su atención en el nosocomio, dejando la tarea de partos
normales a los hospitales de primer y segundo nivel, de todas maneras se
evidencia una sobresaturación de pacientes al no funcionar en toda la
capacidad instalada tanto el primer como segundo nivel que son competencia
del Gobierno municipal, lo que implica que en el hospital de la Mujer en
algunos meses como los de septiembre a diciembre donde existe sobre
saturación, deba incluso habilitar camillas para poder atender a las pacientes
o tomar medidas extremas para precautelar el estado de salud.

80
 CAPITULO III

PROPUESTA DE PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD PARA EL

SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN DEL HOSPITAL DE LA MUJER DR. PERCY
BOLAND RODRIGUEZ

En el presente capitulo se pretende proponer procesos de gestión y toma de

decisiones que configuren el Plan de Calidad del servicio de Hospitalización del
Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodriguez, considerando los siguientes
factores:

• La estructura: Proponer el diseño de una estructura adecuada al servicio, que

muestre la realidad del mismo.

• Los procesos: Asegurar una adecuada administración al paciente del

tratamiento específico indicado y con los cuidados pertinentes de acuerdo a la
patología que presenta.

• El paciente: Conocer las necesidades actuales y futuras del destinatario final

de los servicios mediante encuestas de satisfacción, formulario de sugerencias
y reclamos.

• Los profesionales en salud: Atender las necesidades de desarrollo de los

principales ejecutores de la actividad, enfocados al trabajo en equipo,
humanizado y comprometido con la institución.

• La seguridad del servicio de Hospitalización del nosocomio: Evitar los

acontecimientos adversos que afecten a la seguridad de todos respecto al
confort de la infraestructura.

• La gestión de la calidad en el servicio de Hospitalización: Garantizar una

cultura de evaluación continua en el Hospital.

81
• Los resultados: Evaluar el producto del Hospital, entendiendo como tal, la
efectividad de servicios de las unidades de Hospitalización y las buenas
prácticas que puedan ser replicables.

3.1. Propuesta de Nueva Estructura para el servicio de Hospitalización

Conforme a lo explicado en el Capítulo II del Diagnóstico, el servicio se compone de

las siguientes unidades:

 Unidad de Alto Riesgo

 Unidad de Puerperio Quirúrgico
 Unidad de Puerperio Normal
 Unidad de Infectología
 Unidad de cirugía programada

El análisis efectuado ha evidenciado la necesidad de personal humano en cada una

de las unidades que componen el área de Hospitalización; para lo cual en
coordinación con las Unidades y Jefaturas involucradas al interior del Hospital, se
propone una reformulación de la estructura, en la cual básicamente se plantea la
contratación de un total de 10 Licenciadas en Enfermería, 9 de las cuales tal como
expuesto en el punto 2.5 Estructura del Servicio de Hospitalización – Cuadro No. 3,
Pag. 59, reforzarán cada una de las Unidades del Servicio de Hospitalización según
los parámetros establecidos por la OMS.

Para el control del personal de Enfermería que se verá incrementado producto de la

contratación adicional, se propone contar con una Supervisora de Enfemería
dependiente de la Jefatura de Hospitalización y con formación profesional en
Enfermería.

Por todo lo mencionado, se elabora el siguiente Organigrama Propuesto:

82
 FIGURA No. 11
ORGANIGRAMA PROPUESTO – SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN

Dirección Médica

Sub Dirección Médica

Dpto. Obstetricia

Jefatura Médica
HOSPITALIZACION

UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD Cirugía Supervisora de

Infectología Enfermería
Alto Riesgo [Link]úrgico P. Normal Programada HOSPITALIZACION

Médico (1) Médico (1) Médico (1) Médico (1) Médico (1) Lic. Enf. VAC. (1)
Aux. Enf. VAC. (1)

LIC. ENF. (2)(2) LIC. ENF. (4)(3) LIC. ENF. (3)(2) LIC. ENF. (2)(1 ) LIC. ENF. (1)(1)

Aux. Enf. (4) Aux. Enf. (4) Aux. Enf. (3) Aux. Enf. (3) Aux. Enf. (2)

* Los cargos propuestos se encuentran señalados con fuente de color.

Fuente: Elaboración Propia con datos del Hospital.

83
 3.2. Propuesta de Mapa de Procesos y Procedimientos del Servicio de
Hospitalización.

Se propone la elaboración de un mapa de procesos donde se identifiquen procesos

operativos, de gestión, de planificación y de decisión, identificando las
interconexiones entre los mismos.

Los procedimientos que se propone se realicen, tienen el objetivo de administrar al

paciente el tratamiento específico indicado y con los cuidados pertinentes de acuerdo
a la patología que presenta, estos procedimientos interrelacionan la:

 Atención de Emergencia obstétrica

 Hospitalización de tránsito en la Unidad
 Paciente con alta médica

Los insumos (input) que se analizan son: los pacientes con problemas de salud,
historia Clínica (HC), Diagnostico presuntivo, Tratamiento Sintomático, Orden para
exámenes complementarios de Diagnostico, Orden de Internación, Tratamiento
específico, recibo recetario.

Las unidades que intervienen o de algún modo están interrelacionadas con el

proceso son:

 Departamento Médico
 Departamento de Servicios Complementarios de diagnóstico y tratamiento
 Departamento de Enfermería y Proyección a la Comunidad

Las salidas (output) que genera en cuanto a documentación y respaldo de la

atención para luego presentar en el cobro de la prestación del servicio de salud son:
 Historia Clínica
 Diagnóstico presuntivo

84
  Tratamiento sintomático
 Orden para exámenes complementarios de diagnóstico
 Tratamiento específico
 Orden de internación
 Recibo recetario
 Hoja de evolución
 Alta Médica
 Epicrisis 29
 Factura

3.2.1. Descripción propuesta del Procedimiento, Programación y Organización

de Actividades del servicio de Hospitalización:

1. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización conduce la elaboración del

Programa Operativo Anual del área bajo su cargo.

2. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización debe planificar, integrar,

dirigir, organizar y controlar las actividades asistenciales académicas y
administrativas del Servicio de Hospitalización en base a su POA.

3. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización organiza las actividades de

atención medica en las áreas de urgencias, consulta externa y hospitalización
para la atención integral del paciente con problemas de ginecología y
obstetricia, programando los roles de turno de cada médico dependiente.
4. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización supervisa la elaboración y
aplicación de las normas técnicas para que la atención a pacientes con

Epicrisis (del griego επί = posterior y κρίσις = apreciación, juicio) es el período posterior a la crisis de una
29

enfermedad. Se refiere a la segunda crisis o crisis ulterior en el transcurso de una enfermedad; y al análisis o
juicio crítico de un caso clínico, una vez completado. En general, es un fenómeno importante acaecido después
de la crisis inicial de una enfermedad y que la completa. Fuente: Diccionario de Términos Médicos. Madrid,
Editorial Panamericana; 2012.

85
 problemas ginecológicos u obstetras sean de excelencia, considerando
aspectos preventivos, curativos y de rehabilitación.

5. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización supervisar la calidad de la

atención médica, que brindan los servicios a su cargo.

6. Jefe/Responsable de los indicadores de eficiencia, eficacia y productividad de

los servicios a su cargo.

7. Jefe/Responsable del Servicio de Hospitalización regular, coordinar y

supervisar las actividades de investigación de patologías prevalentes en el
Servicio y efectúa las actividades de promoción del Servicio de
Hospitalización.

86
 GRÁFICO No. 14
DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROGRAMACION Y ORGANIZACION DE ACTIVIDADES

PROPUESTA DE PROCESO ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACION

PROCEDIMIENTO PROGRAMACION Y ORGANIZACIÓN DE ACTIVIDADES
INSUMO (input) PROCEDIMIENTO RESULTADO (output) RESPONSABLE
Inicio

Conduce la elaboración del

Programa Operativo Anual del Programa Operativo
área a su cargo Anual del Servicio JEFE/RESPONSABLE DEL
Vigente SERVICIO

Planifica, integra, dirige, organiza

y controla las actividades JEFE/RESPONSABLE DEL
SERVICIO
asistenciales académicas y
administrativas del Servicio en
Programa Operativo
Base a su POA
Anual del Servicio
Precedente
Organiza las actividades de JEFE/RESPONSABLE DEL
atención médica en las áreas de SERVICIO
urgencias, consulta externa y
gineología para la atención del
paciente.

Supervisa la elaboración y
aplicación de normas técnicas, Normas para la atención JEFE/RESPONSABLE DEL
para que la atención de salud del paciente SERVICIO
preventiva, curativa y de
rehabilitación sea de excelencia.

Supervisar la calidad de la
JEFE/RESPONSABLE DEL
atención médica que brindan los
SERVICIO
servicios bajo su cargo.

Evalúa y proporciona
mensualmente a la Dirección los Informes
informes de indicadores de JEFE/RESPONSABLE DEL
eficiencia, eficacia y productividad SERVICIO
de los servicios a su cargo.

Regula, coordina y supervisa las

actividades de investigación de
patologías prevalentes y efectúa
actividades de promoción del
Departamento.

Fin JEFE/RESPONSABLE DEL

SERVICIO

Fuente: Elaboración Propia con datos del Hospital

87
3.2.2. Descripción propuesta del Procedimiento de Atención de
Emergencia Obstétrica.

1. Paciente ingresa a emergencias y Médico realiza un examen obstétrico.

2. Médico Ginecólogo Obstetra concluye que paciente requiere de

internación, elabora Historia Clínica Peri natal Básica, deriva a internación
y se prescribe orden médica a la paciente.

3. Enfermera recibe a la Paciente y registra en sala de pre partos (Servicio de

Obstetricia). Si la paciente se encuentra en trabajo de parto se llena un
parto grama.

4. Médico Ginecólogo Obstetra y Residentes registran en la hoja de evolución

el estado de la paciente y se la observa cada hora o cada dos horas según
amerite el estado de la misma.

5. Médico Ginecólogo Obstetra en caso de que sea un parto normal se llena

un protocolo de partos. En caso de que sea una cesárea se efectúa el
proceso de referencia.

6. Médico Pediatra Neonatólogo cuando nace el bebe llena la Historia Clínica

del recién nacido con datos como: el peso, talla, estado físico.

7. Médico Ginecólogo Obstetra una vez resuelto el problema de la paciente

por el cual fue internada es dada de alta junto al recién nacido en caso de
parto exitoso.

8. Médico Ginecólogo Obstetra realiza la Epicrisis en doble ejemplar, que

quedan en la Historia Clínica.

88
 GRÁFICO No. 15
DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO ATENCION DE EMERGENCIA OBSTETRICA
PROPUESTA DE PROCESO DE ORGANIZACIÓN EN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO ATENCION DE EMERGENCIA OBSTETRICA
INSUMO PROCEDIMIENTO RESULTADO RESPONSABLE
Inicio

Ingresa a emergencias y médico

realiza un examen obstétrico.
PACIENTE

Concluye qué paciente requiere Historia Clínica Peri-

de internación, elabora HC Peri Natal
natal básica, la nota de ingreso a MEDICO GINECOLOGO
internación. OBSTETRA

Paciente con problema

crítico de salud Recibe a paciente y registra en
sala de pre partos. Si la paciente Partograma
se encuentra en trabajo de parto ENFERMERA
se llena un partograma.

Paciente con orden de Registran en la hoja de evolución

internación el estado de la paciente y se la Hoja de evolución
MEDICO GINECOLOGO
observa cada hora o cada dos OBSTETRA
horas según amerite el estado de
la misma.

Protocolo de Partos
MEDICO GINECOLOGO
Aborto Tipo de Normal OBSTETRA
Parto Cesárea Proceso de Referencia

Nacimiento
Historia clínica del niño, con
Cuando nace el bebé, se llena la MEDICO PEDIATRA
datos como: peso, talla, estado
Historia Clínica del recién nacido. NNEONATOLOGO
físico.

Una vez resuelto el problema de Alta Médica MEDICO GINECOLOGO

la paciente por el cual fue OBSTETRA
internada es dada de alta.

Realiza la epicrisis en doble Epicrisis

ejemplar, que quedan en la Historia
MEDICO GINECOLOGO
Clínica. OBSTETRA

Fin

Fuente: Elaboración Propia con datos del Hospital

89
3.2.3. Descripcion propuesta del procedimiento de atención del paciente en
transito.

1. Paciente ingresado por emergencia o consulta externa es derivada al

Servicio de Hospitalización con orden de internación y consentimiento
informado

2. Enfermera de sala recibe al paciente en el Servicio, para su posterior

internación, en la sala y cama asignada por Admisión y Estadística.

3. Enfermera de sala solicita Historia Clínica del paciente a ser internado que
deberá contener:

• Consentimiento informado.
• Informes de procedimientos auxiliares de diagnóstico y tratamiento.
• Certificado médico.
• Informes médicos.
• Ínter consultas.
• Recetas médicas.

4. Auxiliar de Enfermería se encarga del confort del paciente al ingresar a

sala

5. Médico de Especialidad examina al paciente y solicita exámenes

complementarios que anota en la Historia Clínica.

6. Médico de Especialidad analiza los exámenes complementarios y

diagnostica.

7. Médico de Especialidad comienza con el tratamiento elaborando el

protocolo de evolución y tratamiento para tratar la patología que presenta
el paciente.

8. Enfermera registra el tratamiento indicado, el cual es suministrado de

acuerdo a indicaciones médicas.

90
9. Médico de Especialidad evoluciona al paciente.

10. Médico de Especialidad una vez resuelto el problema por el cual fue
internada la paciente, se procede a dar de alta.

11. Médico de Especialidad realiza la Epicrisis, la que queda en la Historia Clínica.

La Historia Clínica deberá contener al egreso del Paciente:

• Informe de ingreso y egreso

• Epicrisis
• Historia y examen físico
• Evolución
• Ordenes Médicas
• Informes de Laboratorio
• Informe de Anestesia
• Informe Quirúrgico
• Informe de anatomía Patológica
• Grafica de temperatura
• Medicamentos
• Notas de Enfermería
• Informe de Ingreso y Egreso.

12. Si la Paciente no es beneficiaria de algún Programa de Salud, debe

cancelar por el servicio prestado en caja, para poder egresar de sala.

91
 GRÁFICO No. 16
DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO HOSPITALIZACION DE TRANSITO

PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIONEN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACION

PROCEDIMIENTO HOSPITALIZACION DE TRANSITO
INSUMO PROCEDIMIENTO RESULTADO RESPONSABLE
Inicio

Ingresado por emergencia o

consulta externa es derivada al Orden de internación
PACIENTE
Servicio de Hospitalización

Recibe al paciente, para su

internación, en la sala y cama
Paciente con orden de asignada por Admisión y Estadística ENFERMERA
internación

Solicita Historia Clínica del

paciente a ser internado ENFERMERA

Se encarga del confort del paciente al

ingresar a sala asignada AUXILIAR DE ENFERMERIA

Examina al paciente y solicita Exámenes

exámenes complementarios que complementarios de MEDICO DE ESPECIALIDAD
anota en la Historia Clínica diagnóstico

Historia Clínica
Analiza los exámenes
complementarios diagnóstico y
MEDICO DE ESPECIALIDAD
diagnostica

Comienza con el tratamiento Tratamiento

Exámenes
complementarios de elaborando el protocolo de MEDICO DE ESPECIALIDAD
evolución y tratamiento para Protocolo de evaluación
diagnóstico
tratar la patología que presenta
el paciente.

Registra el tratamiento indicado, Tratamiento registrado y

el cual es suministrado de ENFERMERA
administrado
acuerdo a indicaciones médicas

Tratamiento Diariamente pasa visita médica y

ve la evolución de la paciente MEDICO DE ESPECIALIDAD

Una vez resuelto el problema Alta Médica

por el cual fue internada de la MEDICO DE ESPECIALIDAD
paciente se da de alta.

92
 PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIONEN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO HOSPITALIZACION DEL PACIENTE EN TRANSITO
INSUMO PROCEDIMIENTO RESULTADO RESPONSABLE

Realiza la Epicrisis, la que queda

en la Historia Clínica Epicrisis
MEDICO DE ESPECIALIDAD

Si no es beneficiario de algún
Programa de Salud, debe
cancelar por el servicio prestado
en caja, para poder egresar de PACIENTE
sala de especialidad

Fin

Fuente: Elaboración Propia con datos del Hospital

93
3.2.4. Descripcion propuesta del procedimiento de atención de alta médica.

1. Paciente que es dado de alta por médico tratante si no es beneficiario de

algún Programa de Salud, se presenta en caja para proceder a realizar la
cancelación por el servicio médico prestado.

2. Cajero, solicita a la responsable de piso le proporcione la HC del paciente.

3. Cajero recibe la HC correctamente documentada y con todos los descargos

emergentes de todas las prestaciones que se le brindaron al paciente.

4. Cajero, verifica los documentos presentados en la HC del paciente con los

datos del sistema SIAF los cuales deben ser concordantes entre si,
efectuando la liquidación de los gastos emergentes del servicio de salud.

5. Cajero, mostrará los documentos a los familiares del paciente, los cuales
respaldan el importe global, de todos los servicios y/o exámenes que se le
presto al paciente, durante su estancia en el Hospital.

6. Cajero procede a efectuar el cobro en base a la liquidación efectuada y

emite la factura correspondiente. Si el paciente no se encuentran en
posibilidad de solventar esa cantidad de dinero lo deriva a Trabajo Social.

7. Cajero luego de realizar el cobro respectivo remite la Historia Clínica a

Unidad de Estadística.

8. Responsable de Estadística recibe la Historia Clínica y registra el alta del

paciente en el SIAF con la siguiente opción:

• Internado.
• Historia clínica. Donde selecciona la HC del paciente.
• Botón Modificar mostrando una pantalla en la que completa los siguientes
datos:
• Referido a: Si el paciente requiere seguimiento en un centro que no sea
el hospital, entonces se debe registrar el centro de salud.

94
 • Observaciones de salida. Se registra todas las observaciones que se
tenga de la salida del paciente.

• Tipo de Alta. Se registra el tipo de alta con la cual sale el paciente. Las
opciones son las siguientes:

• Médica
• Solicitada
• Defunción
• Fuga

• Condición del Alta. Se registra la condición con la que es dado de alta el

paciente. Las opciones que se puede elegir son las siguientes:

• Buena
• Regular
• Mala

• En la parte inferior se puede observar el detalle de la orden de internación,

entonces para dar de alta al paciente se debe presionar el botón Modificar
donde se debe cambiar el estado a “De Alta”, presionando el “2” Se
registrará:

• Fecha del alta de orden la de internación

• El nombre del doctor que extiende el alta,
• Enfermera de alta,
• Diagnóstico de salida (Epicrisis).

9. Responsable de Estadística una vez ingresados los datos al sistema procede

a ensobrar la HC bien documentada y archivarla.

95
 GRÁFICO No. 17
DIAGRAMA DE FLUJO SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO PACIENTE CON ALTA MEDICA
PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCION EN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO PACIENTE CON ALTA MEDICA
INSUMO PROCEDIMIENTO RESULTADO RESPONSABLE
Inicio

Dado de alta por médico si no es

beneficiario de algún Programa
Alta Médica de Salud, se presenta en caja
para cancelar por el servicio
médico prestado

PACIENTE
Solicita a la responsable de piso
le proporcione la HC del paciente

Recibe la HC documentada y con CAJERO

Historia Clínica todos los descargos emergentes

Documentada de las prestaciones que se le
brindaron a la paciente

CAJERO
Verifica los documentos de la HC
con los datos del SIAF los que Liquidación
Historia Clínica SIAF –
deben ser concordantes entre sí,
módulo cobranzas
efectuando la liquidación de los
gastos del servicio

CAJERO
Mostrará los documentos a
pacientes, los cuales respaldan el
importe global, de todos los
servicios y/o exámenes que se le
prestó
CAJERO
Procede a efectuar el cobro en
base a la liquidación efectuada y Factura
Liquidación
emite la factura. Si el paciente
no puede pagar lo deriva a
Trabajo Social.

CAJERO
Si No
Puede pagar Oficina de Trabajo Social

TRABAJADOR SOCIAL
Registra el alta del paciente en el
SIAF

Una vez ingresados los datos al Historia Clínica

Historia Clínica
sistema procede a ensobrar la Documentada Archivada RESPONSABLE DE ADMISION Y
Documentada
HC y archivarla ESTADISTICA

2 RESPONSABLE DE ADMISION Y
ESTADISTICA

96
 PROPUESTA DEL PROCESO DE ATENCIONEN EL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
PROCEDIMIENTO DEL PACIENTE CON ALTA MEDICA
INSUMO PROCEDIMIENTO RESULTADO RESPONSABLE

Realiza la Epicrisis, la que queda

en la Historia Clínica Epicrisis
MEDICO DE ESPECIALIDAD

Si no es beneficiario de algún
Programa de Salud, debe
cancelar por el servicio prestado
en caja, para poder egresar de PACIENTE
sala de especialidad

Fin

Fuente: Elaboración Propia con datos del Hospital

97
De acuerdo a lo desarrollado en la propuesta, es recomendable evaluar la efectividad
de los procesos implantados comparando con los recientemente propuestos y
evaluar sus resultados.

• Periodicidad. Según plan de evaluación de cada unidad de hospitalización.

• Metodología: evaluación de indicadores recogidos en planes de evaluación de
resultados de las unidades de hospitalización.

3.2.5. Realizar las encuestas de evaluación y satisfacción al usuario

propuestas.

Elaborar “Informe sobre la calidad percibida de los Usuarios del servicio de

Hospitalización”, a partir de las encuestas de satisfacción de usuarios propuestas en
el Capítulo 2 de Diagnostico Situacional (Ver anexo 1 – Formulario de Encuesta).

• Periodicidad: anual
• Metodología: análisis global de resultados, para disponer de una visión
global de la calidad que perciben nuestros ciudadanos de la atención que
reciben en cualquier circunstancia.
• Fuente de información: encuestas de satisfacción de usuarios.

Elaborar el “Informe sobre el impacto de las acciones correctivas implantadas a partir

de las quejas y reclamaciones de los usuarios del servicio de Hospitalización”. (Ver
Anexo 2 – Propuesta de formulario de reclamaciones y sugerencias).

• Periodicidad: trimestral.
• Metodología: análisis de los motivos de reclamación más frecuente y el
impacto de las acciones correctoras implantadas.
• Fuente de información: base de datos centralizada de reclamaciones e
información agregada tras explotación de base de datos.

98
3.2.6. Conocer las necesidades formativas y de desarrollo de los profesionales
en salud, del servicio de Hospitalización.

Colaborar con el servicio de Docencia en la evaluación de la “Encuesta de

necesidades formativas”, con el fin de que este servicio pueda planificar la formación
continua pertinente que atienda las demandas de todos los profesionales del servicio
de Hospitalización.

• Periodicidad: anual
• Metodología: elaboración y análisis de cuestionario
• Fuente de datos: cuestionarios.

En colaboración con la Jefatura de Recursos Humanos, elaborar las “Encuestas de

Desempeño Profesional” para las Unidades de Hospitalización, con el fin de realizar
evaluaciones periódicas de algunas de las competencias más relevantes en el
desempeño del puesto de trabajo de los profesionales, y así detectar cuáles son los
puntos fuertes de cada profesional a potenciar y cuáles serían los espacios de
mejora profesional a desarrollar.

• Periodicidad: anual
• Metodología: elaboración y análisis de cuestionario.
• Fuente de datos: cuestionarios.

3.2.7. Evaluar la salud de los trabajadores del servicio de Hospitalización para

su correcto desempeño.

Colaborar con la Jefatura de Recursos Humanos para introducir la metodología de la

evaluación continua y la prevención de riesgos laborales en la evaluación de la salud
de los trabajadores.

99
 • Periodicidad: anual
• Metodología: elaboración y análisis de cuestionario.
• Fuente de datos: cuestionarios.

3.2.8. Identificar los puntos críticos que pueden ocasionar riesgo en el Hospital

Junto con Servicios Generales se identificarán aquellos puntos críticos en el servicio

de Hospitalización que puedan afectar a la seguridad elaborándose el “Mapa de
Puntos Críticos y Riesgos” del Hospital, con el fin de que el área de servicios
generales pueda prevenir los eventos adversos asociados a ellos, tales como
limpieza del servicio, apertura de goteras, baños en mal estado o sin funcionamiento,
drenaje atascado y sin flujo, otros.

Colaborar en la definición y elaboración de un “Sistema de notificación de eventos

adversos”, para investigar las causas, identificar los motivos más frecuentes y
difundirlos.

[Link]. Promover una cultura de seguridad en el servicio de Hospitalización.

Difundir “Formación sobre gestión del riesgo clínico y seguridad del paciente” en el
servicio de Hospitalización.

Colaborar en la elaboración y difusión de “Información a pacientes y familiares sobre

prevención de riesgos potenciales en el Hospital y uso seguro de dispositivos
médicos”, con el fin de sensibilizar de forma activa a pacientes y familiares en crear
un entorno seguro en el Hospital y en el domicilio.

Dar soporte metodológico respecto al servicio de Hospitalización al “Comité de

Riesgos del Hospital”, ya que en la actualidad no se evidenció ninguna acción
realizada al respecto por parte de este Comité.

100
3.2.9. Fomentar la cultura de mejora continua en el servicio de
Hospitalización.

Promover la organización de “Grupos de mejora de la calidad” en las distintas

unidades que componen el servicio de hospitalización y colaborar con ellos en la
elaboración e implantación de “Planes de evaluación y mejora”. Del mismo modo,
promocionar los “Modelos de gestión de la calidad” y los “Sistemas de certificación
y/o acreditación de la calidad”, dando apoyo formativo y metodológico a las unidades
de hospitalización que los soliciten voluntariamente.

3.2.10. Evaluar la efectividad de los procesos asistenciales en el servicio de

Hospitalización.

Evaluar los “Indicadores Claves de los Procesos de Hospitalización, identificados en

los Comités de Análisis de Información Hospitalaria (CAIH), que se realizan
trimestralmente.

• Periodicidad: trimestral.
• Metodología: evaluación de indicadores de efectividad de Hospitalización
respecto a los de procesos asistenciales, priorizados en el CAIH.
• Fuente de datos: sistema de información hospitalaria e historias clínicas.

Detectar la variabilidad no deseada y que provoca distorsión en los resultados; es

decir, las fallas en los procesos, mediante la realización de un “Análisis de las
Causas de Variabilidad no deseada a partir de la vías clínicas implantadas”,
que permita a los gestores planificar anticipándose a ellas.

• Periodicidad: trimestral.
• Metodología: evaluación de indicadores de variabilidad de procesos de
hospitalización priorizados en el CAIH.
• Fuente de datos: sistema de información hospitalaria e historias clínicas.

101
3.2.11. Difundir el conocimiento y experiencia en el servicio de Hospitalización.

Reconocer las buenas prácticas hospitalarias para elaborar conjuntamente con el

Servicio de Comunicación y Relaciones Publicas del Hospital, un “Catálogo de
Buenas Prácticas del servicio de Hospitalización”, con el objeto de difundirlo entre los
profesionales y promover así cambios de actitud en los servidores públicos.

3.3. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

A continuación se muestra el cronograma de implementación donde se menciona los

responsables propuestos para cada una de las actividades.

102
 CUADRO N° 7
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AÑO 2016
MEDIDAS OBJETIVOS ACTIVIDADES Y PRIORIDADES RESPONSABLE INDICADOR DE MEDICIÓN
E F M A M J J A S O N D

Dirección, Gerencia,
Actualizar la estructura del servicio de
Jefatura de Personal y
Hospitalización
Jefes de servicio. Estructura Actualizada
Variable Proponer el diseño de una Socializar la nueva estructura con todos los
Jefe de Servicio
Estructura estructura adecuada al involucrados
Organizacional servicio.
Jefe de Servicio y Jefes de Manuales diseñados e
Desarrollar Manual de Funciones para nuevos cargos
Unidad implementados

Asegurar una adecuada

administración al paciente Socializar con todo el personal de la Unidades de
Variable del tratamiento específico Hospitalización los procesos de: Atención de Jefe de Servicio y Jefes de Procesos socializados e
Procesos indicado y con los cuidados Emergencia Obstetrica, Hospitalización en Transito y Unidad implementados
pertinentes de acuerdo a la Paciente con alta medica.
patología que presenta.

Conocer las necesidades Elaborar un informe sobre la calidad percibida de los Jefe de Servicio apoyado
Resultados de encuesta
actuales y futuras del Usuarios del servicio de Hospitalización mediante con el Comité de
evaluados y analizados
Variable Cliente destinatario final de los encuestas en el servicio de Hospitalización. Acreditación y Calidad.
Externo servicios mediante
(Paciente) encuestas de satisfacción,
formulario de sugerencias y Elaborar un Informe sobre el impacto de las acciones
reclamos. correctivas implantadas a partir de las quejas y Jefe de Servicio y Jefes de Seguimiento a reclamaciones
reclamaciones de los usuarios del servicio de Unidad realizada
Hospitalización
Atender las necesidades de Colaborar con el servicio de Docencia en la
Variable Cliente desarrollo de los principales evaluación de la “Encuesta de necesidades
Encuestas tabuladas y
Interno ejecutores de la actividad, formativas”, con el fin de que este servicio pueda Jefe de Docencia, Jefe de
analizadas para toma de
(Profesionales enfocados al trabajo en planificar la formación continua pertinente que Servicio y Jefes de Unidad
decisiones
en salud). equipo, humanizado y atienda las demandas de todos los profesionales del
comprometido con la servicio de Hospitalización.

103
 institución.
Elaborar las “Encuestas de Desempeño Profesional”
para las Unidades de Hospitalización, con el fin de
realizar evaluaciones periódicas de algunas de las
Encuestas tabuladas y
competencias más relevantes en el desempeño del Jefe de Personal, Jefe de
analizadas para toma de
puesto de trabajo de los profesionales, y así detectar Servicio y Jefes de Unidad
decisiones
cuáles son los puntos fuertes de cada profesional a
potenciar y cuáles serían los espacios de mejora
profesional a desarrollar.

Elaborar los “Planes de Desarrollo Individual”, con el

doble fin de planificar qué aspectos formativos
tendría que desarrollar el profesional para mejorar
las áreas detectadas en la entrevista de desempeño, Planes de desarrollo individual
Jefe de Personal, Jefe de
para así alcanzar plenas competencias dentro de su para cada funcionario y jefe
Servicio y Jefes de Unidad
categoría y puesto de trabajo, y por otro lado, de servicio
planificar objetivos de desarrollo profesional que
permitan evaluar la adquisición y mantenimiento
pleno de estas competencias.

Colaborar con la Jefatura de Personal para introducir

la metodología de la evaluación continua y la Jefe de Personal, Jefe de
Metodologia elaborada
prevención de riesgos laborales en la evaluación de Servicio y Jefes de Unidad
la salud de los trabajadores.

Elaborar el Mapa de Puntos Críticos y Riesgos de

Hospitalización, con el fin de que el área de servicios
Jefe de Servicios
generales pueda prevenir los eventos adversos Mapa de puntos criticos y
Generales y Jefes de
Evitar los acontecimientos asociados a ellos, tales como limpieza del servicio, riesgos elaborados
Unidad
Variable adversos que afecten a la apertura de goteras, baños en mal estado o sin
Seguridad e seguridad de todos funcionamiento, drenaje atascado y sin flujo, otros.
Infraestructura respecto al confort de la
infraestructura.
Difundir información sobre gestión del riesgo clínico
Jefe de Bioseguridad y
y seguridad del paciente” en el servicio de Folletos entregados
Jefes de unidad
Hospitalización.

104
 Colaborar en la elaboración y difusión de
Información a pacientes y familiares sobre
prevención de riesgos potenciales en el Hospital y
Jefe de Servicio y Jefes de
uso seguro de dispositivos médicos, con el fin de Folletos entregados
Unidad
sensibilizar de forma activa a pacientes y familiares
en crear un entorno seguro en el Hospital y en el
domicilio.

Continuar con la actualización de las actividades de Dirección, Gerencia y

Cursos realizados
promoción y prevención de salud ocupacional. Jefatura de Personal.

Actualizar permanentemente los riesgos nocivos

para la salud relacionados con agentes físicos,
Realizar un trabajo químicos, biológicos, psico-sociales, mecánicos, Dirección, Gerencia y Folletos entregados y cursos
Variable encaminado al eléctricos y otros derivados de la organización Jefatura de Personal. realizados
Ambiente Físico mejoramiento de las laboral que puedan afectar la salud individual o
condiciones de Trabajo, colectiva en los lugares de trabajo para disminuirlos.

Proteger la salud de los empleados contra los

riesgos derivados de las condiciones de la prestación
Dirección, Gerencia y Dotación de indumentaria
del servicio de salud y del almacenamiento,
Jefatura de Personal. pertinente
transporte, manejo y disposición de sustancias
peligrosas.
Promover la organización de Grupos de mejora de la
calidad en las distintas unidades que componen el
Dirección, Gerencia y Reuniones realizadas con jefes
servicio de hospitalización y colaborar con ellos en la
Jefatura de Personal. de unidad
elaboración e implantación de “Planes de evaluación
y mejora”.
Variable Garantizar una cultura de
Gestión de evaluación continua en el
Calidad Hospital. Promocionar los “Modelos de gestión de la calidad” y
los “Sistemas de certificación y/o acreditación de la
Dirección, Gerencia y Reuniones realizadas con jefes
calidad”, dando apoyo formativo y metodológico a
Jefatura de Personal. de unidad
las unidades de hospitalización que los soliciten
voluntariamente.

105
 Evaluar los “Indicadores Claves de los Procesos de
Hospitalización, identificados en los Comités de Dirección, Gerencia y
Reuniones de CAIH realizadas
Análisis de Información Hospitalaria (CAIH), que se Jefes de servicio y Unidad
realizan trimestralmente.

Detectar la variabilidad no deseada y que provoca

distorsión en los resultados; es decir, las fallas en los
procesos, mediante la realización de un “Análisis de Dirección, Gerencia y
Reuniones de CAIH realizadas
las Causas de Variabilidad no deseada a partir de Jefes de servicio y Unidad
la vías clínicas implantadas”, que permita a los
gestores planificar anticipándose a ellas.

Reconocer las buenas prácticas hospitalarias para

elaborar conjuntamente con el Servicio de
Comunicación y Relaciones Publicas del Hospital, un
Dirección, Gerencia y Catalogo de Buenas practicas
“Catálogo de Buenas Prácticas del servicio de
Jefes de servicio y Unidad socializado.
Hospitalización”, con el objeto de difundirlo entre los
profesionales y promover así cambios de actitud en
los servidores públicos.

Fuente: Elaboración Propia

106
CONCLUSIONES

El presente trabajo se realizó considerando enfoques de gestión administrativa y de

gestión hospitalaria, desarrollando un estudio que demandó intensa actividad tanto
de investigación documental como de investigación de campo, a fin de lograr
conformar el contenido descriptivo presente en las diferentes secciones que
conforman este documento.

En este sentido y cumpliendo con los objetivos planteados, se elaboró un

diagnóstico sectorializado del Servicio de Hospitalización identificando su
estructura, funciones y situación actual mediante un análisis FODA, el mismo que
permitió conocer que el personal de área se encuentra adecuadamente capacitado y
existe buena comunicación del equipo de trabajo. Sin embargo, se pudo apreciar que
existen necesidades insatisfechas en materia de dotación personal, situación que
genera desorganización, no se cuenta con la comodidad y confort necesario respecto
a la infraestructura y seguridad ocupacional. El diagnóstico realizado, evidenció
además una falta de organización en la definición de procesos en el Servicio de
Hospitalización, situación que genera desorganización y no permite la
estandarización y consecuente evaluación de procesos, aspecto importante en el
ámbito de la medición de la calidad de los servicios de salud.

Asimismo, se realizaron encuestas de opinión para conocer el nivel de satisfacción

en el servicio de Hospitalización y en diversas áreas evaluadas del Nosocomio que
pueden influir en el nivel de atención hospitalaria en el servicio en cuestión;
deduciendo que, en el nivel de trato del personal médico y enfermeras hacia las
pacientes por ejemplo, el 66% las pacientes encuestadas afirman sentirse
satisfechas, lo cual resalta el valor humano en la relación médico paciente, factor
fundamental a la hora de evaluar la calidad del servicio de salud. Asimismo, el 69%
de las encuestadas afirmaron sentirse también satisfechas con el trato del personal
administrativo, el 77% se encuentra de acuerdo con el nivel de limpieza del área de

107
Hospitalización, mientras que el 68% indica sentirse a gusto con la alimentación
recibida. En resumen, el 70% de las pacientes se encuentran satisfechas según las
preguntas realizadas con la atención en el Servicio de Hospitalización.

La estructura orgánica de Hospitalización, evidenciaba carencias de personal en lo

que respecta a personal de enfermería y el poco personal existente no contaba con
la supervisión de un superior que evalúe su trabajo, generando mala calidad en el
servicio de salud.

En este contexto, se planteó un Plan de Mejoramiento de la Calidad para el

Servicio de Hospitalización del Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland
Rodríguez, integrando la opinión de los usuarios entorno a la atención recibida junto
al diseño, esquematización y diagramación interna que puede hacer el Servicio de
Hospitalización en los procesos claves de su área, proponiéndo además la
realización de un informe sobre la calidad percibida en el servicio, el mismo que
incluya encuestas sobre quejas y reclamos de los pacientes, como parte del Plan
propuesto para el mejoramiento continuo de la calidad.

Otro aspecto importante del Plan propuesto, es la identificación de las necesidades

formativas de los profesionales en salud en el área de Hospitalización, mediante
técnicas como los Planes de Desarrollo Individual. De igual forma en el ámbito de
recursos humanos, parte del Plan plantea la evaluación de la salud de los
funcionarios del área de Hospitalización a fin de garantizar un correcto desempeño.
Como aspecto transversal, se propone también la realización de un mapeo de puntos
críticos en el Hospital en general y sensibilizar a los usuarios (pacientes) sobre
prevención de riesgos en Hospitales.

La mejora continua como cultura organizacional en una Institución de salud debe ser
considerada con una estrategia a seguir en el Hospital de la Mujer, así como también
es un buen factor motivador el destacar las buenas prácticas hospitalarias por
servicio, socializando y porque no decirlo, premiando a aquellos que demuestren

108
mayor cantidad de buenas prácticas en la Institución.

A modo de conclusión, se puede afirmar que es un importante reto para cualquier

institución de salud, identificar y satisfacer las necesidades de sus pacientes
(usuarios) buscando mejorar constantemente la calidad, pues los servicios de salud a
diferencia de otros servicios, tratan a diario con la vida de los pacientes y de la
calidad, eficiencia y efectividad en la prestación de dichos servicios, depende en gran
parte la vida de las personas, la vida materno infantil en el caso de este nosocomio;
por tanto, con la propuesta desarrollada en este trabajo final de Master denominado:
Plan de Mejoramiento de la Calidad para el Servicio de Hospitalización del
Hospital de la Mujer Dr. Percy Boland Rodríguez, se cumple con el objetivo
general de la investigación, pero se cumple también con el objetivo estratégico de la
Institución, el mismo que persigue brindar atención en salud de calidad y eficiente
buscando disminuir la morbimortalidad materno neonatal en la Ciudad de Santa Cruz
de la Sierra.

RECOMENDACIONES

Se recomienda diseñar un manual de calidad o incluir en el ya existente, la

estandarización de los procesos de las Unidades de Hospitalización planteados,
pues esto facilitará la ejecución de un seguimiento continuo a las variaciones en la
calidad de los procesos del servicio de Hospitalización, además se constituyen en un
insumo base para la aplicación y obtención de la Certificación de Calidad ISO en
Entidades Hospitalarias.

Asimismo, se recomienda socializar y poner en practica la estandarización de los

procesos planteada en el Servicio de Hospitalización, lo cual ayudará a identificar
eventuales cuellos de botella así como también, permitirá responder a las
necesidades de los usuarios (pacientes) con mayor efectividad y en el menor tiempo
posible.

109
Se recomienda también implementar la parte del Plan referida a los recursos
humanos la estructura propuesta y las necesidades formativas del personal, así
como también se considera importante la evaluación de su salud junto a su nivel de
satisfacción en el trabajo, se debe despertar en ellos la cultura del mejoramiento y
promover las buenas prácticas hospitalarias, recordemos que un funcionario
satisfecho genera usuarios satisfechos.

Se propone considerar la evaluación de los aspectos trasversales propuestos que

involucran a todo el Hospital, como las medidas de prevención de riesgos y de
seguridad en el Hospital, al igual que la sensibilización a los usuarios en temas de
riesgos hospitalarios, proporcionando material informativo y charlas explicativas.

Por otro lado, se recomienda que todos los integrantes del equipo de salud no sólo
en el Servicio de Hospitalización sino en toda la Institución, conozcan el contenido de
este Plan de Calidad, por lo cual se recomienda su socialización en todos los niveles
y de manera clara.

Finalmente, las acciones planteadas en el presente trabajo una vez implementadas,

permitirán mejorar la calidad en el servicio de Hospitalización, puesto que dichas
acciones a desarrollar no son complejas para ser implementadas, además el Hospital
de la Mujer cuenta de los recursos humanos y financieros para poner en práctica lo
planteado, pero por sobretodas las cosas, cuenta con un insumo vital: “la voluntad de
mejora”.

110
BIBLIOGRAFÍA

- Alvarez Heredia, Francisco, MD. "Calidad y Auditoría en Salud" Segunda Edición.

Editorial ECOE. Colombia 2003.
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Colombia" Editorial Scripto Ltda. Bogotá, Marzo 2008.
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Oficial 02 de Febrero de 2009.
- Crosby, Philip B. "La calidad no cuesta nada". El Arte de cerciorarse de la
Calidad. Grupo Editorial Patria, Mexico 2009.
- Decreto Departamental Nº 204 del 05 de Agosto de 2014, Reglamento de
Organización y Funcionamiento de Establecimientos de Salud de Tercer Nivel.
- Diagnóstico de los Establecimientos de Salud de Tercer nivel para el traspaso de
Responsabilidades a los Gobiernos Autónomos Departamentales. Servicio Estatal
de Autonomías (SEA) Modelos de Atención. Bolivia - Agosto de 2012.
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2012.
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- Gabaldón Roncajolo Fernando. "Gerencia de Organizaciones de Servicio" 1ª
Edición, Editorial Minerva C.A. 2003, Venezuela.
- Gutiérrez, Mario "Administrar para la Calidad" Conceptos Administrativos del
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- Haemoon Oh, Abraham Pizam. "Manual de Gestión de Marketing Hospitalario".
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111
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México, Mayo 2006.
- Ley Marco de Autonomías Ley N° 031 Publicación en Gaceta Oficial del 19 de
Julio de 2010.
- Ley N° 475, de 30 de Diciembre de 2013 "Prestaciones de Servicios de Salud
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- Malagón Gustavo, Galán Ricardo, Pontón Gabriel. "Auditoría en Salud. Para una
Gestión Eficiente". 3a. Edición. Editorial Médica Panamericana, México 2014.
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"Garantía de Calidad en Salud". Editorial Médica Panamericana. Buenos Aires
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- Malagón-Londoño G, Galán Morera R, Pontón Laverde G. "Administración
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- Norma Internacional ISO 9000-2005. Traducción Certificada. Publicación Ginebra
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- Organización Mundial de la Salud (OMS), "Marco Conceptual de la Clasificación
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- Ramírez Ramos Alberto, Artículo "La Faceta Humana del Médico". Revista Virtual
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- Revista de Calidad Asistencial, Suplemento No. 1 2001, Vol. 16. Sociedad
Española de Calidad Asistencial. Publicación Asociación Prensa Profesional.
Barcelona - España.

112
 ANEXOS

ANEXO 1

PROPUESTA FORMULARIO DE SATISFACCION DEL PACIENTE

EN CU EST A DE SAT I SFACCI ON EN H OSPI T ALI Z ACI ON

113
ANEXO 2

PROPUESTA FORMULARIO DE RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS

PROPUESTA ANVERSO

HOJA DE RECLAMACION O SUGERENCIA

Nº… REF:…….../……….

1.- IDENTIFICACIÓN DEL INTERESADO

Nombre y Apellidos………………………………………Cédula de Identidad: …………………………………………

Domicilio……………………………………………..……… Nº. ….…Localidad……………………………………………..

Código Postal………………….

Provincia……………………………Teléfono……………………………. Correo electrónico……………………………

PACIENTE FAMILIAR / OTROS

Nombre del paciente, en su caso…………………………………………………………………………

2.- SEÑALE DE QUÉ FORMA DESEA QUE LA ADMINISTRACIÓN SE PONGA EN CONTACTO CON USTED
(Normalmente, si no indica otra cosa, la Administración le contestará por escrito)

TELEFONO WHATSAPP CORREO ELECTRÓNICO

3.- IDENTIFIQUE EL SERVICIO QUE RECIBIO Y SOBRE EL/ LA QUE PRESENTA SU RECLAMACIÓN O
SUGERENCIA

4.-TEXTO DE LA RECLAMACIÓN O SUGERENCIA

5.- LUGAR, FECHA Y FIRMA

…………………………………a…………………de……………………………..de 20……………

(FIRMA DEL INTERESADO)

114
PROPUESTA REVERSO

MUY IMPORTANTE

SU OPINIÓN Y SU SATISFACCIÓN POR EL TRATO Y LOS SERVICIOS

RECIBIDOS SON LO MÁS IMPORTANTE PARA NOSOTROS

UNA RECLAMACIÓN O UNA SUGERENCIA SON UNA OPORTUNIDAD DE

MEJORA PARA EL SERVICIO QUE PRÉSTAMOS

CON ESTA RECLAMACIÓN O SUGERENCIA, ESTÁ UD. COLABORANDO CON

NOSOTROS, YA QUE NOS PERMITE IDENTIFICAR PROBLEMAS Y
EFECTUAR PROPUESTAS DE MEJORA PARA NUESTROS SERVICIOS

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN. TOMAREMOS LAS MEDIDAS

NECESARIAS PARA EVITAR QUE SE REPITA LA SITUACIÓN
NOTAS A TENER EN CUENTA

- Las reclamaciones que se formulan conforme al presente modelo no tienen

naturaleza de recursos administrativos, reclamaciones previas al ejercicio de
acciones judiciales, reclamaciones por responsabilidad patrimonial de la
Administración ni reclamaciones económico-administrativas, por lo que su
interposición no paralizará los plazos establecidos para los citados recursos y
reclamaciones en la normativa vigente.
- La entrega del presente ejemplar de hoja reclamaciones o sugerencias es
gratuita.
- El usuario o, en su caso, su representante, completarán los datos solicitados
en
- Esta hoja y expondrán de la forma más clara que les sea posible el contenido
de su reclamación o sugerencia, pudiendo adjuntar tantos folios en blanco
como sean precisos en el caso de no disponer de espacio suficiente.
- Una vez formulada la reclamación o sugerencia, el usuario o su representante
la entregarán a la unidad o persona responsable, que l es entregará un
resguardo o copia de la misma, una vez diligenciada.
- En el supuesto en que el usuario o su representante no recibieran
contestación en el plazo de treinta días naturales, o habiéndola recibido no la
estimara satisfactoria, podrá reproducir la reclamación o sugerencia ante la
Secretaria de Salud de la Gobernación.

115