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CRUZANDO EL ABISMO. Copyright © 1991 por Geoffrey A. Moore. Todos los derechos reservados bajo
Convenciones Internacionales y Panamericanas de Derechos de Autor. Mediante el pago de las tasas requeridas,
se le ha concedido el derecho no exclusivo e intransferible de acceder y leer el texto
de este libro electrónico en pantalla. Ninguna parte de este texto puede ser reproducida, transmitida,
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Adobe Acrobat E-Book Reader edición v 1. Octubre de 2001 ISBN

0-06-018987-8

La edición original de tapa dura de este libro fue publicada en 1991 por HarperBusiness, una
división de HarperCollins Publishers.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
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Contenido

PREFACIO A LA EDICIÓN REVISADA

PREFACIO
EXPRESIONES DE GRATITUD

PARTE I

Descubriendo el abismo

INTRODUCCIÓN
Si Bill Gates puede ser multimillonario

1 Ilusión de marketing de alta tecnología

2 Ilustración de marketing de alta tecnología

PARTE II

Cruzando el abismo

3 La analogía del día D

v
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vi Contenido

4 Apunta al punto de ataque

5 Reúna la fuerza de invasión

6 Definir la batalla

7 Lanzar la invasión

CONCLUSIÓN
Ir más allá del abismo

Sobre el Autor
Créditos

Sobre el editor
Portada
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Prefacio a la edición revisada

“ Obiwan Kenobi”, dice Sir Alec Guinness en la película original de Star Wars :
“Ahora hay un nombre que no he escuchado en mucho, mucho tiempo”.
Lo mismo bien podría decirse de varias de las empresas que sirvieron como ejemplos en la edición
original de Crossing the Chasm. Leer su índice trae a la mente el lamento medieval, "¿Dónde están
las nieves de antaño?" ¿Dónde están realmente Aldus, Apollo, Ashton-Tate, Ask, Burroughs,

¿Businessland y Byte Shop? ¿Dónde están Wang, Weitek y Zilog? "Vaya

perdido y por los fantasmas afligidos por el viento, ¡vuelve de nuevo!”
Pero no debemos desesperarnos. En alta tecnología, la buena noticia es que, aunque perdemos
nuestras empresas con una frecuencia alarmante, mantenemos a la gente
con las ideas, por lo que la industria en su conjunto avanza de manera vibrante, incluso cuando
los nombres en nuestros cheques de pago se deslizan en otro sin problemas (OK, como sin problemas
como nuestros sistemas interoperan, lo cual, como afirma el marketing, es... bueno, eso es otro
asunto).
Crossing the Chasm se escribió en 1990 y se publicó en 1991. Originalmente se pronosticó que
vendería 5000 copias, ha vendido durante un período de siete años en el mercado.
más de 175.000. En el marketing de alta tecnología, llamamos a esto una "pérdida al alza".
El atractivo del libro, creo, es que pone un vocabulario a un mercado
problema de desarrollo que ha causado un dolor indecible a cualquier número de empresas de alta tecnología
empresas Ver el problema externalizado en forma impresa tiene una especie de redención
efecto en las personas que han sido víctimas de él en el pasado, ¡no todo fue culpa mía!
Además, como un buen libro sobre golf, sus recetas dan una gran esperanza de que sólo
al hacer este o aquel ajuste menor, los resultados perfectos están obligados a seguir:
esta vez lo haremos funcionar! Y así cualquier número de personas tienen alegremente
me dijo que el libro se ha convertido en la Biblia en su empresa. Tanto por
la salud espiritual de nuestra generación.
Al editar esta edición revisada, he tratado de tocar lo menos posible la lógica del original. Esto es
más difícil de lo que piensas porque en el pasado
década mis puntos de vista han cambiado (está bien, me he hecho mayor), y tengo una
inveterada tendencia a entrometerse, como muchos de mis clientes y colegas
testificará. El problema es que cuando te entrometes, te metes más y más profundo.
hasta Dios sabe lo que tienes, pero no era lo que empezaste. tengo
suficiente oportunidad para hacer eso con futuros libros, y tengo suficiente
respeto por este para tratar de pararse un poco.
Dicho esto, hice algunas excepciones significativas. eliminé el

viii
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viii Prefacio a la edición revisada

sección sobre el uso de “nichos temáticos” como táctica legítima para cruzar el
abismo. En cambio, resultó que eran un marcador de posición para las tácticas de mercado utilizadas.
durante un mercado de hipercrecimiento fusionado, un desafío cubierto en un subsiguiente
libro, Dentro del Tornado. También he sustituido un proceso de escenario revisado por el original para
incorporar mejoras que han evolucionado durante los últimos años de consultoría en The Chasm
Group. En otros lugares, tomé un poco nuevo
ángulo en la creación de la competencia y, en lo que respecta a la sección de distribución, he hecho
todo lo posible para incorporar la influencia emergente de la
Internet.
Pero la gran mayoría de los cambios en esta nueva edición, que representan alrededor de un
tercio del texto total, simplemente reemplazan los ejemplos originales.
de la década de 1980 con otros nuevos de la década de 1990. Sorprendentemente, en la mayoría
de los casos este intercambio funciona muy bien. Pero en otros casos, ha habido un pequeño ajuste
forzado, y quiero rogarle su indulgencia desde el principio. El mundo ha cambiado.
La comunidad de alta tecnología ahora está cruzando el abismo intencionalmente en lugar de
sin querer, y ahora hay competidores que han leído el mismo libro
y crear planes para bloquear el cruce del abismo. Las fuerzas básicas no cambian, pero
las tácticas se han vuelto más complicadas.
Además, estamos viendo un nuevo efecto que era apenas visible en la década anterior, el llevar a
cuestas la oferta de una empresa a otra para saltarse la
abismo por completo y saltar directamente al hipercrecimiento. En la década de 1980, Lotus pig se
apoyó en VisiCalc para lograr esta hazaña en la categoría de hojas de cálculo. En
la década de 1990 Microsoft ha hecho lo mismo con Netscape en los navegadores. los
La idea clave aquí es que siempre debemos seguir la evolución de una tecnología en lugar de la línea
de productos de una empresa determinada: es la tecnología.
Ciclo de vida de adopción, después de todo. Por lo tanto, son las hojas de cálculo, no VisiCalc, Lotus o
Excel, esa es la categoría de adopción, al igual que los navegadores, no Navigator o
Explorador. Al principio, los productos y las categorías eran sinónimos porque
las tecnologías estaban en sus primeros ciclos. Pero hoy tenemos múltiples décadas de
invento sobre el que construir, y una nueva oferta ya no es tan nueva o sin precedentes como solía
ser. Por lo tanto, el mercado es capaz de absorber esta tecnología no tan nueva de golpe, dejando
que una empresa venga a
la delantera, pero sustituyéndola por otra en caso de que la primera compañía tropezara.
Finalmente, permítanme cerrar señalando que los cambios tecnológicos no viven aislados, sino
que también están bajo la influencia de los cambios en las tecnologías circundantes. A principios de
los 90, fue el cambio radical a las interfaces gráficas de usuario y las topologías cliente-servidor lo que
creó el contexto principal. Como nosotros
llegar al final del siglo es el cambio completo de las comunicaciones
infraestructura a Internet. Estos importantes cambios tecnológicos crean enormes
ondas de cambio que interactúan con las ondas sinusoidales más pequeñas de cambios tecnológicos
más locales, sintetizando ocasionalmente armónicamente, reproduciendo con mayor frecuencia
una mezcla discordante que tiene a los clientes gruñendo y a los inversores aullando.
Navegar en aguas tan desconocidas requiere balizas que se puedan ver por encima de las olas,
y eso es lo que modela en general, y el abismo modela en
particular, son para. Los modelos son como constelaciones: no están destinados a
cambian en sí mismos, pero su valor está en dar perspectiva sobre un tema altamente
cambiando el mundo. El modelo del abismo representa un patrón en el desarrollo del mercado que
se basa en la tendencia de las personas pragmáticas a adoptar nuevas tecnologías.
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Prefacio a la edición revisada ix

tecnología cuando ven que otras personas como ellos hacen lo mismo. Esto causa
que se mantengan juntos como grupo, y la reacción inicial del grupo, como
adolescentes en un baile de secundaria, es vacilar y observar. este es el abismo
efecto. La tendencia está muy arraigada, por lo que el patrón es muy persistente.
Como resultado, los especialistas en marketing pueden predecir su apariencia y crear estrategias para hacerle frente.
con él, y el propósito de este libro es ayudar en ese proceso.
Pero fijar su posición en relación con la Estrella Polar no evita que el agua entre en el barco.
Como dice el proverbio francés, “Dios ama al marinero, pero tiene que remar
para el mismo." Y en ese acto de remar el trabajo es enorme y los riesgos altos,
y cada lector de este libro que también sea un practicante del mercado de alta tecnología
desarrollo tiene mi más profundo respeto.
Con ese pensamiento en mente, déjame pasarte ahora a Regis McKenna, autor del Prólogo
original allá por 1991, y luego a un autor novato.
escribiendo sus primeros agradecimientos.
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Prefacio

Dentro de una sociedad en constante cambio, el marketing representa el esfuerzo continuo para
mantener los medios de producción, nuestros productos y servicios, en contacto con
evolución de las condiciones sociales y personales. Que “mantenerse en contacto” se ha convertido
nuestro mayor desafío.
En una era en la que el ritmo del cambio era más lento, la variedad de productos y servicios era
menor, los canales de comunicación y distribución menos penetrantes,
y el consumidor menos sofisticado, el marketing podría disfrutar de periodos prolongados
de relativa estabilidad, obteniendo beneficios de "mantener constante al cliente" y
optimizando las otras variables. Ese ya no es el caso.
Vivimos en una era de elección. Estamos continuamente bombardeados con alternativas de compra
en todos los aspectos de nuestras vidas. Esto a su vez nos ha llevado a desarrollar
un conjunto cada vez más sofisticado de defensas, de modo que cualquier empresa que busque
establecer una "lealtad a la marca" en nosotros va a ser difícil de lograr. Nosotros
exigir cada vez más de nuestras compras y nuestros proveedores, lo que lleva a
Mercados cada vez más fragmentados atendidos por productos que pueden ser personalizados por
diseño, programabilidad, servicio o variedad.
Existe una maravillosa analogía con todo esto en el mundo de la alta tecnología.
Detrás de la asombrosa proliferación de sistemas electrónicos, infiltrándose en nuestro
centros de entretenimiento, nuestros teléfonos, nuestros cuidados y nuestras cocinas, se encuentra una
tecnología llamada circuitos integrados de aplicación específica, o ASIC. Estos son pequeños
microprocesadores que se pueden producir en gran volumen hasta la última capa, que
Luego , los clientes lo diseñan para agregar el barniz final de personalidad necesario para su producto
específico. Los ASIC incorporan muchos de los elementos fundamentales
del marketing moderno: personalización radical superpuesta a un constante y
base confiable, tiempos de comercialización dramáticamente reducidos, relativamente pequeño
ciclos de producción y un intenso enfoque en el servicio al cliente. ellos ejemplifican
la reconstrucción de nuestros medios de producción para adaptarse a nuestros cambios
necesidades sociales y personales.
Tan edificante como todo esto suena en teoría, en la práctica representa un gran desafío no solo para
nuestras instituciones económicas sino también para el espíritu humano mismo.
Podemos celebrar el cambio y el crecimiento, pero eso no convierte a ninguno de los dos en el
menos exigente o doloroso. Nuestros mercados emergentes y en evolución exigen una adaptación y
renovación continuas, no solo en tiempos de dificultad, sino también en
los talones de nuestros mayores éxitos también. ¿Quién de nosotros no preferiría un poco más de
tiempo para saborear ese éxito, para cosechar un poco más lo que no podemos evitar?

X
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Prefacio xi

pero sentir son nuestras justas recompensas? Es natural aferrarse al pasado cuando el
pasado representa mucho de lo que nos hemos esforzado por lograr.
Esta es la clave para cruzar el abismo. El abismo representa el abismo entre dos mercados distintos
para productos tecnológicos: el primero, un
mercado inicial dominado por los primeros usuarios y personas internas que aprecian rápidamente la
naturaleza y los beneficios del nuevo desarrollo, y el segundo es un mercado principal que representa
a "el resto de nosotros", personas que desean los beneficios de
nueva tecnología pero que no quieren “experimentarla” en todos sus detalles sangrientos.
La transición entre estos dos mercados es cualquier cosa menos suave.
De hecho, lo que Geoff Moore ha puesto de relieve es que, en el momento en que uno acaba de
lograr un gran éxito inicial en el lanzamiento de un nuevo producto de tecnología, creando lo que él
llama victorias tempranas en el mercado, uno debe emprender un esfuerzo inmenso.
esfuerzo y transformación radical para hacer la transición y servir al mercado principal. Esta transición
implica desprenderse de los hábitos empresariales familiares.
hábitos de marketing y adoptando otros nuevos que al principio se sienten extrañamente contrarios a
la intuición. Es un momento exigente en el mejor de los casos, y dejaré el diagnóstico de su
dolencias y la prescripción de sus remedios a los perspicaces capítulos que
seguir.
Si nos alejamos de este problema del abismo, podemos verlo como un ejemplo del problema más
amplio de cómo el mercado puede hacer frente al cambio en general.
Tanto para el cliente como para el proveedor, el cambio continuo de productos y
servicios desafían la capacidad de su institución para absorber y hacer uso de la nueva
elementos. ¿Qué puede hacer el marketing para amortiguar estos impactos?
Fundamentalmente, el marketing debe volver a centrarse en la venta de productos y
hacia la creación de relaciones. La relación amortigua el impacto del cambio. Sin duda, el producto o
servicio específico proporcionado sigue siendo la base fundamental
para el intercambio económico, pero no debe ser tratado como el evento principal. Hay
simplemente demasiado cambio en este dominio para que cualquiera lo tolere a largo
transportar. En su lugar, debemos dirigir nuestra atención hacia la creación y el mantenimiento
una relación continua con el cliente, de modo que a medida que las cosas cambian y se mueven en nuestro
campo inmediato de actividad, podemos mirar por encima del humo y el polvo y ver
un socio permanente, dispuesto a cooperar y ajustarse con nosotros a medida que asumimos nuestras
desafíos del día a día. El primer producto de marketing es esa asociación.
A esto nos referimos cuando hablamos de “poseer un mercado”. A los clientes no les gusta que los
“posean”, si eso implica falta de elección o libertad. La apertura
El movimiento de sistemas en alta tecnología es un claro ejemplo de ello. pero les gusta
ser "propiedad" si lo que eso significa es que un proveedor asume la responsabilidad continua de
el éxito de sus empresas conjuntas. La propiedad en este sentido significa permanecer
compromiso y un fuerte sentido de reciprocidad en el desarrollo del mercado. Cuando los clientes
encuentran este tipo de propiedad, tienden a
volverse fanáticamente leales a su proveedor, lo que a su vez construye una base económica estable
para la rentabilidad y el crecimiento.
¿Cómo puede el marketing fomentar tales relaciones? Esa pregunta ha impulsado el desarrollo de
Regis McKenna Inc. desde sus inicios. empezamos en el
1970 en nuestro trabajo con Intel y Apple donde tratamos de establecer un nuevo tono
en torno a la adopción de productos tecnológicos, para capturar la imaginación de un
mercado cuyas atenciones se dirigían a otra parte. Trabajando con Intel,
Apple, Genentech y muchas otras empresas de nueva tecnología, se convirtió en
Machine Translated by Google

xi Prefacio

claro que los enfoques de marketing tradicionales no funcionarían. escuelas de negocios

en Estados Unidos estaban educando a sus estudiantes en las formas de marketing de consumo,
y estos graduados asumieron que el marketing era genérico. Publicidad y
el conocimiento de la marca se convirtió en sinónimo de marketing.
En la década de 1980, la intensa competencia, incluso dentro de pequeños nichos, creó un
nuevo entorno. Con todos compitiendo por la atención del cliente, el cliente se convirtió en el rey y
exigió más sustancia que imagen. Publicidad,
como medio de comunicación, no podía sostener el tipo de relación
que era necesario para el éxito continuo. Dos razones en particular se destacaron.
Primero, como Vance Packard, en The Hidden Persuaders, y otros educaron a los
populacho estadounidense a la manipulabilidad de la publicidad, su credibilidad como
medios de comunicación deteriorados. Esta fue una pérdida extremadamente grave.
cuando se trataba de decisiones de compra de alta tecnología, debido a lo que IBM solía
llamar el "factor FUD": el miedo, la incertidumbre y la duda que pueden afectar a los tomadores de
decisiones cuando se enfrentan a un conjunto de productos y servicios tan desconocidos.
servicios. Justo cuando más quieren confiar en el proceso de comunicación,
se enfrentan a un anuncio que creen que puede estar desviándolos.
El segundo problema con la publicidad es que es un mecanismo de comunicación unidireccional.
A medida que el énfasis cambia cada vez más de vender productos
a la creación de relaciones, la demanda de un medio de comunicación bidireccional
aumenta Las empresas no lo hacen bien la primera vez. Para elegir dos actuales
ejemplos líderes en el mercado, el primer Macintosh y la primera versión de Windows
simplemente no estaban bien, ambos necesitaban revisiones importantes antes de que pudieran
convertirse en los éxitos desbocados que representan hoy. Esto solo fue posible por
Apple y Microsoft se mantienen en estrecho contacto con sus clientes y el
otros participantes que conforman el mercado de PC.
El estándar que tratamos de establecer en RMI fue uno de educación, no de promoción, el
objetivo era comunicar en lugar de manipular, el mecanismo
siendo diálogo, no monólogo. El requisito fundamental para la interoperabilidad continua necesaria
para mantener la alta tecnología es precisa y honesta.
intercambio de información. Tus partners lo necesitan, tu canal de distribución
lo necesita y debe apoyarlo, y sus clientes lo exigen. gente en el
La década de 1990 simplemente no aguantará los canales de comunicación no creíbles.
Llevarán sus negocios a otra parte.
En RMI llamamos a la construcción de relaciones de mercado relaciones de mercado. los
La base fundamental de las relaciones de mercado es construir y gestionar relaciones
con todos los miembros que conforman un mercado de alta tecnología, no solo los más
los visibles. En particular, significa establecer comunicaciones formales e informales no solo con
los clientes, la prensa y los analistas, sino también con el hardware.
y socios de software, distribuidores, comerciantes, VAR, sistemas e integradores,
grupos de usuarios, organizaciones industriales orientadas verticalmente, universidades, estándares
organismos y socios internacionales. Significa mejorar no solo su exterior
comunicaciones, sino también su intercambio interno de información entre los
fuerza de ventas, los gerentes de producto, planificadores estratégicos, servicio al cliente y
soporte, ingeniería, fabricación y finanzas.
Facilitar tales relaciones implica un tipo completamente nuevo de experiencia de una organización
de consultoría. Además de mantener sus disciplinas de comunicación, también debe brindar asesoría
y liderazgo experimentados en la toma de decisiones.
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Prefacio XIII

decisiones fundamentales de marketing. La entrada al mercado, la segmentación del mercado, el

análisis competitivo, el posicionamiento, la distribución, la fijación de precios: todos estos son problemas con
que un esfuerzo de marketing exitoso debe afrontar. Y así nosotros de nuevo
nos rehicimos, agregando a las relaciones de mercado una segunda práctica: consultoría de
marketing de alta tecnología.
Hoy, nuestras prácticas de consultoría de marketing y relaciones de mercado juntas están
abordando el desafío fundamental de la década de 1990: ayudar a múltiples
Los jugadores en el mercado construyen lo que llamamos soluciones de "producto completo" para
necesidades del mercado. Los productos completos representan soluciones completamente configuradas.
Hoy, a diferencia de principios de la década de 1980, ningún proveedor único, ni siquiera IBM, puede
proporcionar de manera uni lateral todos los productos necesarios. Un nuevo nivel de cooperación y
la comunicación debe definirse e implementarse para que las empresas, no
solo productos— pueden “interoperar” para crear estas soluciones.
Crossing the Chasm refleja mucho de este énfasis. Moore es un miembro sénior del personal
de RMI y se ha convertido en un contribuyente integral para el desarrollo de nuestra práctica.
Exprofesor y maestro de oficio, no se achica
de subir al escenario a evangelizar una nueva agenda. Parte de esa agenda es
hacer contribuciones originales a la disciplina de marketing, y como verá en
los próximos capítulos, Geoff ha hecho precisamente eso. Al mismo tiempo, como él mismo se
apresura a reconocer, sus colegas y sus clientes han hecho grandes
contribuciones también, y debe ser elogiado por sus esfuerzos para integrar estos componentes
en este trabajo.
Finalmente, solo me gustaría decir que este trabajo los va a hacer pensar.
Y la mejor manera de prepararse para el mundo competitivo del marketing, en constante cambio y
vertiginoso, es prepararse para pensar. Este libro agrega la
dimensión del pensamiento creativo como antesala a la acción. Cambiará la forma
piensas en marketing. Cambiará tu forma de pensar sobre el mercado.
relaciones

regis mckenna
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Expresiones de gratitud

El libro que sigue representa dos años de escritura. También representa mi

últimos 13 años de empleo en uno u otro segmento de ventas de alta tecnología y
marketing. Y lo más importante, refleja los últimos cuatro años que he pasado como
consultor en Regis McKenna Inc. Durante este período he trabajado con
decenas de colegas, asistieron a innumerables reuniones con clientes y trataron con
multitud de problemas de marketing. Estas son las "cosas" de las que ha salido este libro.
venir.
Antes de ingresar al mundo de la alta tecnología, fui profesor de inglés. Una de las cosas que
aprendí durante este período más académico de mi vida fue la
importancia de la evidencia y la necesidad de documentar sus fuentes. se disgusta
tengo que decir, por lo tanto, que no hay fuentes documentadas de evidencia
en cualquier parte del libro que sigue. Aunque habitualmente cito numerosos ejemplos, no tengo
estudios que los respalden, ni testigos que los corroboren, nada.
Menciono esto porque creo que es fundamental en la forma en que se transmiten las
enseñanzas en las universidades y en la forma en que se transmiten en los
lugar de trabajo. Toda la información que utilizo en la consultoría del día a día me llega
a modo de boca a boca. El proceso de investigación fundamental para cualquier
el tema es "preguntar". Rara vez hay hechos reales con los que lidiar, no
en cuanto a las cuestiones realmente importantes, de todos modos. Parte de la información puede
provienen de la lectura, pero dado que las fuentes citadas en los artículos son las mismas
como aquellos con los que uno habla, no hay razón para creer que la palabra impresa ha
más credibilidad que la hablada. En otras palabras, no hay esperanza.
de una respuesta definitiva. Uno está comprometido en cambio con un proceso continuo de
actualización y revisión, siempre en busca de la explicación que mejor encaje.
Dado ese tipo de mundo, la variable más importante se convierte en con quién hablas. El
mayor placer de mis últimos cuatro años en RMI ha sido la
calidad de las personas con las que me he encontrado como mis colegas y mis clientes. En el
próximos párrafos quiero reconocer algunos de ellos específicamente por
nombre, pero sé que al hacerlo estoy obligado a cometer más de un pecado
de omisión. De aquellos que no se mencionan pero que deberían haberlo hecho,
Pido perdón de antemano.
Varios de mis colegas actuales han ofrecido aportes y críticas constantes a este esfuerzo en
sus diversas formas conversacionales y manuscritas. Estas
incluyen a Paul Hodges, Randy Nickel, Elizabeth Chaney, Ellen Hipschman,
Rosemary rehecha, Page Alloo, Karen Kang, Karen Lippe, Greg Ruff, Chris

xiv
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Expresiones de gratitud XV

Halliwell, Patty Burke, Joan Naidish, Sharon Colby y Patrick Corman.

Otros colegas que desde entonces se trasladaron a otras empresas también brindaron
sabiduría, ejemplos y apoyo. Estos incluyen a Jennifer Jones, Lee James,
Lynn Amato, Bob Pearson, Mary Jane Reiter, Nancy Blake, Wendy Grubow,
Jean Murphy, John Fess, Kathy Lockton, Andy Rothman, Rick Redding,
Jennifer Little y Wink Grellis. Luego está ese colega que tiene
alegremente brindó su arduo trabajo en el copiado, envío por correo, fax, teléfono,
coordinación y todo lo demás que implica sacar un libro. Gracias, Breta
Wirth
Clientes y amigos, grupos que no se excluyen mutuamente, me complace decirlo,
también han brindado un gran apoyo a este esfuerzo, tanto al criticar los borradores de
el manuscrito y en contribuir con las ideas y ejemplos. A este respecto,
Me gustaría agradecer especialmente a John Rizzo, Sam Darcie, David Taylor,
Brett Bullington, Tom Quinn, Tom Loeb, Phil Vertin, Mike Whitfield, Bill
Leavy, Ed Sterbenc, Bob Jolls, Bob Healy, Paul Wiefels, Mark y Chuck
Dehner, Doug Edwards, Corinne Smith, John Zeisler, Jane Gaynor, Bob
Lefkowits, Camillo Wilson, Ed Sattizahn, Jon Rant, John Oxaal, Isadore Katz,
y Tony Zingale.
Del tesoro de comentarios interesantes de consultores independientes y competidores
ocasionales, muchos de los cuales también son buenos amigos, he saqueado
alegremente cada vez que podía. Estos incluyen Roberta Graves, Tony Morris, Sy
Merrin, Kathy Lane, Leigh Marriner, Dick Shaffer, Esther Dyson, Jeff Tarter,
y Stewart Alsop.
Luego llegamos a ese grupo central de amigos cuya importancia va más allá de las
contribuciones específicas a esta o aquella idea o capítulo y alberga en su lugar
en algún lugar cerca del apoyo del alma. Estas personas excepcionalmente especiales incluyen
Doug Molitor, Glenn Helton, Peter Schireson, Skye Hallberg y Steve Flint.
Más allá de eso, hay tres personas más sin las cuales este libro no sería posible. El
primero de ellos es Regis McKenna, mi jefe, fundador de mi
compañía y patrocinador de mi sustento, y en muchos sentidos el inventor de la
práctica de marketing de alta tecnología que ahora estoy tratando de extender. el segundo es jim
Levine, mi agente literario, el hombre que echó un vistazo a unas 200 páginas del
manuscrito hace un año más o menos y admitió que, aunque no era un libro, podría ser
tener posibilidades. Y la tercera es Virginia Smith, mi editora, que ha sido
guiándome el año pasado a través de las extrañas complejidades del negocio de la
publicación de libros.
Queda un último grupo de personas por nombrar, aquellos que han estado en el centro
de casi todo lo que he emprendido: mis padres, George y
Empanada; mi hermano Pedro; mis hijos, Margaret, Michael y Anna; y mi
esposa, María. Estoy particularmente en deuda con Marie, por muchas razones que van
mucho más allá de este libro, pero específicamente en este caso por hacer los incontables
sacrificios y brindar el tipo de apoyo emocional y práctico en el día a día que hace posible
escribir un libro, y por ser el tipo de persona que
me inspira a emprender tales desafíos.
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PARTE I

DESCUBRIENDO
EL ABISMO
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Introducción

Si Bill Gates Puede

ser un multimillonario

Hay una línea de una canción en el musical A Chorus Line: "Si Troy Donahue puede ser una estrella de
cine, entonces yo puedo ser una estrella de cine". Cada año, uno se imagina escuchar una versión de
esta línea repetida en empresas emergentes de alta tecnología en todo el país: “Si
Bill Gates puede ser multimillonario. . .” De hecho, lo bueno de la alta tecnología
es que, a pesar de las numerosas decepciones, todavía mantiene el atractivo de la sirena de
una oportunidad legítima para hacerse rico rápidamente.
Pero fijemos nuestra mirada un poco más modestamente. Digamos: "Si en la década de 1980 dos
tipos, cada uno llamado Mike Brown (uno de Portland, Oregón, y el otro
otro de Lenexa, Kansas), puede en 10 años fundar dos empresas que nadie tiene
nunca oído hablar (Software de Punto Central y Software Innovador), y llevar a
comercializar dos productos de software que apenas se han convertido en nombres familiares (PC
Tools Deluxe y Smartware) y aún podrá cobrar en siete cifras,
entonces, por Dios, deberíamos poder hacerlo también”.
Este es el gran señuelo. Y, sin embargo, como incluso la Biblia nos ha advertido, mientras muchos
son llamados, pocos son los elegidos. Cada año millones de dólares, sin mencionar
incontables horas de trabajo del mejor talento técnico de nuestra nación—se pierden en fallas
intentos de unirse a este reino de los elegidos. Y oh qué lamentos entonces, qué
rechinar de dientes! "¿Por qué yo?" grita el empresario fracasado. O
más bien, "¿Por qué no yo?" "¿Por qué no nosotros?" coro de sus igualmente fracasados inversores.
“Mira nuestro producto. ¿No es tan bueno, mejor dicho, mejor que el producto que nos ganó? ¿Cómo
puedes decir que Oracle es mejor que Sybase,
Microsoft Word es mejor que WordPerfect, los enrutadores de Cisco son mejores que Bay
Networks', o que el Pentium es mejor que el Power PC?” ¿Cómo, de hecho? para en
De hecho, característica por característica, el producto menos exitoso suele ser posiblemente superior.
No contentos con escabullirse del escenario sin vengarse, este equipo hosco y resentido busca
entre ellos un chivo expiatorio, y a quién
se encienden? Con una coherencia infalible y una precisión infalible, todos los dedos apuntan al
vicepresidente de marketing. ¡Es culpa del marketing! Oracle superó a Sybase, Microsoft superó a
WordPerfect, Cisco superó a ed Bay e Intel superó a Motorola. Ahora nosotros también hemos sido
marginados.
Disparar es demasiado bueno para este monstruo. ¡Cuelgalo!
Si bien este tipo de cosas pasa factura a la profesión de marketing, hay más en juego en estos
fracasos que una carrera profesional llena de baches. Cuando una
La empresa de alta tecnología falla, todos se hundirán con el barco, no solo el
inversores, sino también los ingenieros, los fabricantes, el presidente y el

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4 CRUZANDO EL ABISMO

recepcionista. Todas esas horas extra trabajadas con la esperanza de sacar provecho de una opción de
acciones, todo se esfumó.
Peor aún, porque no hay una razón clara por la que una empresa tenga éxito y la siguiente fracase,
las fuentes de capital para financiar nuevos productos y empresas.
ser cada vez más cautelosos a la hora de invertir. Las tasas de interés suben y la disposición a asumir
riesgos de riesgo disminuye. Wall Street ha estado durante mucho tiempo en el ingenio
cuando se trata de acciones de alta tecnología. A pesar de los esfuerzos de algunos de sus mejores
Según los analistas, estas acciones están tradicionalmente infravaloradas y son extremadamente volátiles.
No es raro que una empresa de alta tecnología anuncie incluso una modesta
déficit en sus proyecciones trimestrales e incurrir en una devaluación del 20 al 30 por ciento
en el precio de las acciones al siguiente día de negociación.
Hay una ramificación aún más seria. La inventiva de alta tecnología y la experiencia en marketing son
dos piedras angulares de la estrategia estadounidense para la competitividad global. Nunca tendremos el
costo más bajo de mano de obra o materias primas, por lo que
debemos continuar explotando las ventajas más abajo en la cadena de valor. Si nosotros
no puede al menos aprender a traer productos de alta tecnología de manera predecible y exitosa
al mercado, nuestro contraataque fallará, poniendo todo nuestro nivel de vida
en peligro.
Con tanto en juego, los resultados erráticos del marketing de alta tecnología son particularmente
frustrantes, especialmente en una sociedad donde otras formas de marketing
parecen estar tan bien bajo control. En otros lugares, en automóviles, televisores o
microondas: podemos vernos superados en la fabricación, pero no en el mercado. De hecho, incluso
después de haber perdido toda una categoría de productos en el extranjero
competencia, seguimos siendo los expertos en la comercialización de estos productos a los consumidores
estadounidenses. ¿Por qué no hemos podido aplicar estas mismas habilidades a la alta tecnología? Y
¿Qué nos va a costar finalmente hacerlo bien?
El propósito de este libro es responder a estas dos preguntas con considerable detalle. Pero la
respuesta breve es la siguiente: nuestro modelo actual sobre cómo desarrollar un mercado de alta
tecnología es casi, pero no del todo, correcto. Como resultado, nuestras empresas de marketing, a pesar
de los comienzos normalmente prometedores, se desvían de su curso en desconcertantes
maneras, eventualmente causando brechas inesperadas y desconcertantes en los ingresos por ventas,
y tarde o temprano llevar a la gerencia a emprender algún remedio desesperado. Ocasionalmente, estos
remedios funcionan y el resultado es un éxito de marketing de alta tecnología. (Por supuesto, cuando
estos se escriben en retrospectiva, lo que fue
aprendido en retrospectiva no pocas veces se presenta como previsión, con el resultado
que nadie ve cuán peligrosamente cerca del borde viró la empresa.) Más
a menudo, sin embargo, los remedios fallan rotundamente y un producto o una empresa
va panza arriba, o progresan de alguna manera a una especie de vida media fláccida pero respirante, en
la que la empresa ha abandonado hace mucho tiempo sus sueños de
éxito y se contenta con volver a cobrar la nómina.
Nada de ésto es necesario. Ahora tenemos suficiente historial de marketing de alta tecnología para
ver dónde ha fallado nuestro modelo y cómo solucionarlo. Para ser específicos, el punto de mayor peligro
en el desarrollo de un mercado de alta tecnología radica en
hacer la transición de un mercado temprano dominado por unos pocos clientes visionarios a un mercado
principal dominado por un gran bloque de clientes que son predominantemente de orientación pragmática .
La brecha entre estos dos mercados, hasta ahora ignorada, es de hecho tan significativa como para
justificar que se le llame mercado.
abismo, y cruzar este abismo debe ser el foco principal de cualquier a largo plazo
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Si Bill Gates puede ser multimillonario 5

plan de marketing de alta tecnología. Un cruce exitoso así son las fortunas de alta tecnología
hecha; el fracaso en el intento es como se pierden.
Durante la última década y más, yo, junto con mis colegas de The Chasm Group, he visto
a innumerables empresas luchar por mantener su equilibrio.
durante este difícil período. Es una transición extremadamente difícil por razones
que se resumirán en los primeros capítulos del libro. Las buenas noticias
es que existen principios rectores fiables. El material de este libro nació
de cientos de compromisos de consultoría enfocados en traer productos y
empresas en mercados principales rentables y sostenibles. Los modelos
presentados aquí han sido probados una y otra vez y han resultado efectivos. El abismo, en
suma, se puede cruzar.
Como un cangrejo ermitaño al que se le ha quedado pequeño su caparazón, la compañía que
cruza el abismo debe apresurarse para encontrar su nuevo hogar. Hasta que lo haga, será presa de todos.
tipos de depredadores. Esta urgencia significa que todos en la empresa, no
solo el personal de marketing y ventas debe centrar todos sus esfuerzos en este
terminar hasta que se cumpla. Los capítulos 3 a 7 establecen los principios
necesaria para guiar las empresas de alta tecnología durante este período de gran riesgo.
Esta sección se enfoca en el marketing, porque es ahí donde debe venir el liderazgo.
pero finalmente argumento en la Conclusión que dejar atrás el abismo
requiere cambios significativos en toda la empresa de alta tecnología. El libro
cierra, por lo tanto, con un llamado a nuevas estrategias en las áreas de finanzas, desarrollo
organizacional e I+D.
Este libro trata descaradamente sobre y para el marketing dentro de las empresas de alta
tecnología. Pero la alta tecnología puede verse como un microcosmos de tendencias industriales más grandes.
En particular, la relación entre un mercado temprano y un mercado principal no es diferente
de la relación entre una moda pasajera y una tendencia. El marketing tiene
sabe desde hace mucho tiempo cómo explotar las modas pasajeras y cómo desarrollar tendencias. El problema,
Dado que estas técnicas son antitéticas entre sí, es necesario decidir
con cuál (moda o tendencia) está lidiando antes de comenzar. Podría ser
mucho mejor si pudieras empezar con una moda pasajera, explotarla al máximo y
luego conviértelo en una tendencia.
Eso puede parecer un milagro, pero eso es, en esencia, de lo que se trata el marketing de
alta tecnología. Cada producto de alta tecnología verdaderamente innovador comienza como un
moda pasajera—algo sin valor o propósito de mercado conocido pero con “gran
propiedades” que generan mucho entusiasmo dentro de una “multitud”. Eso es
mercado temprano. Luego viene un período durante el cual el resto del mundo observa para
ver si se puede hacer algo con esto; ese es el abismo. Si de hecho surge algo, si se descubre
una propuesta de valor que se puede entregar de manera predecible a un conjunto objetivo
de clientes a un precio razonable, entonces
se forma un nuevo mercado principal, normalmente con una rapidez que permite a sus líderes
iniciales tener mucho, mucho éxito.
La clave en todo esto es cruzar el abismo, hacer que emerja ese mercado principal. Esta
es una propuesta de vida o muerte para las empresas de alta tecnología; por lo tanto, es
lógico que sean el crisol en el que se forme la “teoría del abismo”. Pero el
principios se pueden generalizar a otras formas de marketing, por lo que para el general
lector que pueda soportar todos los ejemplos de alta tecnología de este libro, se pueden
aprender lecciones útiles.
Una de las lecciones más importantes sobre cruzar el abismo es que el
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6 CRUZANDO EL ABISMO

La tarea en última instancia requiere lograr un grado inusual de unidad de la empresa durante
el período de cruce. Este es un momento en el que uno debe renunciar a la búsqueda de un genio
de marketing excéntrico, a favor de lograr un consenso informado entre
Simples mortales. No es un tiempo para gestos gallardos y costosos, sino más bien para
planes cuidadosos y recursos racionados con cautela: un momento para no apostar todo en
algún golpe brillante, sino más bien enfocar a todos en cometer la menor cantidad de errores posible.
posible.
Una de las funciones de este libro, por lo tanto, y quizás la más importante, es abrir la lógica de
la toma de decisiones de marketing durante este período.
para que todos los miembros del equipo directivo puedan participar en el proceso de marketing. Si
la prudencia en lugar de la brillantez ha de ser nuestro principio rector, entonces muchas cabezas
piensan mejor que una. Si el marketing va a ser la fuerza impulsora, y la mayoría de las
organizaciones insisten en que ese es su objetivo, entonces sus principios
debe ser accesible a todos los jugadores y no, como a veces ocurre, ser
reservado a unos pocos elegidos que han logrado penetrar en sus misterios.
Crossing the Chasm, por lo tanto, está escrito para toda la comunidad de alta tecnología, para
todos los que son parte interesada en la empresa, tanto ingenieros como técnicos.
comerciantes y financieros también. Todos deben llegar a un acuerdo común si el
el abismo es para ser negociado con seguridad. Y con ese pensamiento en mente, volvamos
al Capítulo 1.
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Mercadotecnia de alta tecnología

Espejismo

Mientras se escribe la edición revisada de este libro, es 1998, y para este

tiempo hemos visto un lanzamiento comercial del coche eléctrico. Motores generales
hace uno, y Ford y Chrysler seguramente lo seguirán. Supongamos que los coches
funcionan como cualquier otro, excepto que son más silenciosos y mejores para el medio ambiente.
Ahora la pregunta es: ¿Cuándo vas a comprar uno?

El ciclo de vida de adopción de tecnología

Tu respuesta a la pregunta anterior dirá mucho sobre cómo te relacionas con

el ciclo de vida de adopción de tecnología, un modelo para comprender la aceptación de nuevos
productos. Si su respuesta es: "No hasta que el infierno se congele", probablemente sea un adoptador
de tecnología muy tardío, lo que llamamos en el modelo un rezagado. Si
su respuesta es: "Cuando he visto a los coches eléctricos demostrar su valía y cuando
hay suficientes estaciones de servicio en el camino”, es posible que sea un adoptador intermedio o,
en el modelo, la mayoría temprana. Si dice: "No hasta que la mayoría de la gente haya hecho el cambio
y se vuelva realmente inconveniente conducir un
coche de gasolina”, es probable que usted sea más un seguidor, un miembro de la última mayoría. Si,
por otro lado, desea ser el primero en su cuadra con un automóvil eléctrico, es probable que sea un
innovador o uno de los primeros en adoptar.
En un momento vamos a echar un vistazo a estas etiquetas con más detalle, pero primero tenemos
que entender su significado. Resulta que nuestra actitud
hacia la adopción de tecnología se vuelve significativo, al menos en un marketing
sentido: cada vez que nos presentan productos que requieren que cambiemos nuestro
modo actual de comportamiento o para modificar otros productos y servicios en los que confiamos.
En términos académicos, estos productos sensibles al cambio se denominan productos discontinuos .
innovaciones El término contrastante, innovaciones continuas, se refiere a la normal
actualización de productos que no requiere que cambiemos el comportamiento.
Por ejemplo, cuando Crest le promete dientes más blancos, eso es una innovación continua.
Todavía estás cepillando los mismos dientes de la misma manera con el
mismo cepillo de dientes. Cuando el nuevo Taurus de Ford promete un mejor kilometraje, cuando
La última computadora de Dell promete tiempos de procesamiento más rápidos y más almacenamiento
espacio, o cuando Sony promete imágenes de TV más nítidas y brillantes, todos estos son
innovaciones continuas. Como consumidor, no tienes que cambiar tus formas

7
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8 CRUZANDO EL ABISMO

para aprovechar estas mejoras.

Por otro lado, si Sony fuera un televisor de alta definición, sería incompatible con los estándares
de transmisión actuales, lo que requeriría que
buscar fuentes especiales de programación. Esta sería una innovación discontinua porque tendría
que cambiar su comportamiento normal de ver televisión.
De manera similar, si la nueva computadora Dell viniera con el sistema operativo Be, sería
incompatible con la base de software actual. De nuevo, lo harías
se le pedirá que busque un conjunto completamente nuevo de software, clasificando así este
también como una innovación discontinua. O si el nuevo automóvil Ford, como acabamos de señalar,
requiriera electricidad en lugar de gasolina, o si la nueva pasta de dientes fuera un enjuague bucal
que no usara un cepillo de dientes, entonces nuevamente tendría un producto incompatible con su
infraestructura actual de componentes de soporte.
En todos estos casos, la innovación exige cambios significativos no sólo por parte de los
consumidor sino también la infraestructura. Así es como y por qué tales innovaciones
llegado a llamarse discontinuo.
Entre continuo y discontinuo se encuentra un espectro de demandas de cambio. Las cenas de
TV, a diferencia de las cenas de microondas, no requerían la compra.
de un nuevo horno, pero requirieron la compra de más espacio en el congelador. La programación
de televisión en color no requería, como las videograbadoras, invertir y dominar un
nueva tecnología, pero requerían comprar. un televisor nuevo y aprender más
sobre sintonización y antenas que muchos de nosotros queríamos aprender. El especial
instrucciones de lavado para ciertos tejidos, los carriles especiales reservados para
ciclistas, las instrucciones especiales de marcación para llamar al extranjero, todo representa un
nuevo nivel de demanda en el consumidor para absorber un cambio en el comportamiento. Tarde o
temprano, todas las empresas deben hacer estas demandas. Y así es que
todas las empresas pueden beneficiarse de las lecciones de las industrias de alta tecnología.
Mientras que otras industrias introducen innovaciones discontinuas solo ocasionalmente y con
mucha inquietud, las empresas de alta tecnología lo hacen de manera rutinaria y constante.
con tanta confianza como un cristiano nacido de nuevo con cuatro ases. Desde sus inicios, por lo
tanto, las industrias de alta tecnología necesitaban un modelo de marketing que hiciera frente a
efectivamente con este tipo de introducción de productos. Así la Tecnología
El ciclo de vida de la adopción se convirtió en el centro del enfoque de marketing de todo el sector.
(La gente generalmente se divierte al saber que la investigación original que dio origen
a este modelo se hizo sobre la adopción de nuevas cepas de semilla de papa entre
granjeros americanos. Sin embargo, a pesar de estas raíces agrarias, el modelo se ha trasplantado
completamente al suelo de Silicon Valley.)
El modelo describe la penetración en el mercado de cualquier producto de nueva tecnología en
términos de una progresión en los tipos de consumidores que atrae a lo largo del tiempo.
su vida util:
Como puede ver, tenemos una curva de campana. Las divisiones en la curva son aproximadamente
equivalentes a donde caerían las desviaciones estándar. Es decir, la mayoría temprana y la mayoría
tardía caen dentro de una desviación estándar de la media, la
primeros adoptantes y los rezagados dentro de dos, y muy por ahí, en el mismo
inicio de una nueva tecnología, alrededor de tres desviaciones estándar de la norma, son
los innovadores
Los grupos se distinguen entre sí por su característica respuesta a una innovación discontinua
basada en una nueva tecnología. Cada
grupo representa un perfil psicográfico único , una combinación de psicología
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Ilustración de marketing de alta tecnología 9

y datos demográficos que hacen que sus respuestas de marketing sean diferentes de las de
los otros grupos. Comprender cada perfil y su relación con sus vecinos es un componente fundamental
de la tradición del marketing de alta tecnología.
Los innovadores buscan agresivamente nuevos productos tecnológicos. A veces los buscan incluso
antes de que se haya lanzado un programa de marketing formal.
Esto se debe a que la tecnología es un interés central en su vida, independientemente de lo que
función que está realizando. En la raíz están intrigados con cualquier fundamental
avanzar y a menudo hacer una compra de tecnología simplemente por el placer de
explorando las propiedades del nuevo dispositivo. No hay muchos innovadores en
cualquier segmento de mercado dado, pero conquistarlos desde el comienzo de una campaña de
marketing es clave, no obstante, porque -su respaldo tranquiliza al
otros jugadores en el mercado que el producto realmente funciona.
Los primeros usuarios, como los innovadores, compran nuevos conceptos de productos muy
temprano en su ciclo de vida, pero a diferencia de los innovadores, no son tecnólogos. más bien ellos
son personas a las que les resulta fácil imaginar, comprender y apreciar los beneficios de una nueva
tecnología y relacionar estos beneficios potenciales con sus otros
preocupaciones. Cada vez que encuentran una buena combinación, los primeros usuarios están dispuestos a
basan sus decisiones de compra en él. Porque los primeros usuarios no confían en
referencias bien establecidas en la toma de estas decisiones de compra, prefiriendo
en lugar de confiar en su propia intuición y visión, son clave para abrirse
cualquier segmento del mercado de alta tecnología.
La mayoría temprana comparte parte de la capacidad de los primeros usuarios para relacionarse
con la tecnología, pero en última instancia están impulsados por un fuerte sentido práctico. Ellos
Sé que muchos de estos inventos novedosos terminan siendo modas pasajeras, por lo que
están contentos de esperar y ver cómo les va a otras personas antes de
comprar en sí mismos. Quieren ver referencias bien establecidas antes de invertir sustancialmente.
Debido a que hay tanta gente en este segmento, aproximadamente
un tercio de todo el ciclo de vida de la adopción: ganar su negocio es clave para cualquier
ganancias y crecimiento sustanciales.
La mayoría tardía comparte todas las preocupaciones de la mayoría temprana, más una importante
adicional: mientras que las personas de la mayoría temprana se sienten cómodas
con su capacidad para manejar un producto tecnológico, en caso de que finalmente decidan
para comprarlo, los miembros de la mayoría tardía no lo son. Como resultado, esperan hasta
algo se ha convertido en un estándar establecido, e incluso entonces quieren
ven mucho apoyo y tienden a comprar, por lo tanto, de grandes, bien establecidos
compañías. Al igual que la mayoría temprana, este grupo comprende alrededor de un tercio de
la población compradora total en cualquier segmento dado. Cortejar su favor es muy rentable, ya que
mientras los márgenes de beneficio disminuyen a medida que maduran los productos,
también lo hacen los costes de venta, y prácticamente todos los costes de I+D se han amortizado.
Finalmente están los rezagados. Estas personas simplemente no quieren tener nada que ver con la
nueva tecnología, por una variedad de razones, algunas personales y
algunos económicos. La única vez que compran un producto tecnológico es cuando
está enterrado tan profundamente dentro de otro producto, de la misma manera, digamos, que un
microprocesador está diseñado en el sistema de frenos de un automóvil nuevo, que ni siquiera
saber que está ahí. Generalmente se considera que no vale la pena perseguir a los rezagados en ningún
otra base.
Para recapitular la lógica del Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología, su tesis subyacente es que
la tecnología se absorbe en cualquier comunidad dada en etapas cor
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10 CRUZANDO EL ABISMO

respondiendo a los perfiles psicológicos y sociales de varios segmentos dentro de esa comunidad. Este
proceso se puede considerar como un continuo con etapas definibles, cada una asociada con un grupo
definible, y cada grupo formando
una porción predecible del todo.

El modelo de marketing de alta tecnología

Este perfil, es a su vez, la base misma del High-Tech Marketing

Modelo. Ese modelo dice que la forma de desarrollar un mercado de alta tecnología es trabajar
la curva de izquierda a derecha, enfocándose primero en los innovadores, haciendo crecer ese mercado,
luego pasar a los primeros usuarios, hacer crecer ese mercado, y así sucesivamente, hasta el
mayoría temprana, mayoría tardía, e incluso a los rezagados. En este esfuerzo, las empresas deben
utilizar cada grupo “capturado” como base de referencia para pasar al mercado al siguiente grupo. Así,
el respaldo de los innovadores se convierte en un
herramienta importante para desarrollar un discurso creíble para los primeros usuarios, el de la
adoptantes tempranos a la mayoría temprana, y así sucesivamente.
La idea es mantener este proceso en marcha sin problemas, procediendo algo así como pasar el
testigo en una carrera de relevos o imitar a Tarzán columpiándose en una liana.
a la vid bien colocada. Es importante mantener el impulso para crear
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Ilustración de marketing de alta tecnología 11

un efecto de avance que hace que sea natural que el siguiente grupo quiera participar.
Demasiado retraso y el efecto sería algo así como colgarse de un
vid inmóvil, sin lugar a donde ir sino hacia abajo. (En realidad, bajar es el
elegante alternativa. Lo que sucede más a menudo es un intento desesperado de recrear el
impulso, generalmente a través de alguna forma muy visible de promoción.
lo que termina haciendo que la compañía parezca un Tarzán frenéticamente
y adelante, tratando de hacer que una vid se mueva sin apalancamiento. Esto normalmente lleva
los otros animales en la jungla solo para sentarse y esperar a que se caiga.)
Hay un motivo adicional para mantener el impulso: mantenerse a la vanguardia de la próxima
tecnología emergente. Las máquinas de escribir eléctricas portátiles fueron desplazadas
por PC portátiles, que a su vez algún día pueden ser desplazadas por terminales de Internet.
Necesitas aprovechar tu día de sol antes del día siguiente
te vuelve obsoleto. De esta noción surge la idea de una ventana de oportunidad. Si se pierde el
impulso, entonces podemos ser superados por un competidor, perdiendo así las ventajas exclusivas
de una posición de liderazgo tecnológico, específicamente, la ventaja del margen de ganancias
durante las etapas intermedias y finales, que es
la fuente principal a partir de la cual se hacen las fortunas de alta tecnología.
Esto, en esencia, es el modelo de marketing de alta tecnología: una visión de un desarrollo
fluido a través de todas las etapas del ciclo de vida de adopción de tecnología. Qué
Lo deslumbrante de este concepto, particularmente para aquellos que poseen acciones en una
empresa de alta tecnología, es su promesa de monopolio virtual sobre un nuevo mercado importante.
desarrollo. Si puede llegar primero, "tome la curva" y súbalo
a través del segmento de mayoría temprana, estableciendo así el estándar de facto, puede
enriquecerse muy rápidamente y "poseer" un mercado altamente rentable para
mucho tiempo por venir.

Testimonios

Lotus 1-2-3 es un excelente ejemplo de optimización del marketing de alta tecnología

Modelo. Nadie ha argumentado nunca que era el mejor programa de hojas de cálculo de todos los tiempos.
escrito. Ciertamente no fue el primero, y muchas de las funciones que la gente aprecia más se
derivaron directamente de VisiCalc, su predecesor.
que se ejecutó en el Apple II. Pero Lotus 1-2-3 fue la primera hoja de cálculo para IBM
PC, y sus diseñadores tuvieron cuidado de ajustar su rendimiento específicamente para ese
plataforma. Como resultado, a los innovadores les gustó Lotus 1-2-3 porque era elegante y
rápido. Luego, a los primeros usuarios les gustó porque les permitía hacer algo
nunca habían podido hacer antes, lo que más tarde se popularizó como
"Y si el análisis. A la primera mayoría le gustó la hoja de cálculo porque cayó en
en línea con algunas operaciones comerciales muy comunes, como la elaboración de presupuestos, la
previsión de ventas y el seguimiento de proyectos. A medida que más y más personas comenzaron a usarlo, se
se volvió más y más difícil usar cualquier otra cosa, incluyendo papel y lápiz, así que
la mayoría tardía se alineó gradualmente. Esta era la herramienta que la gente sabía cómo
usar. Si quería compartir una hoja de cálculo, tenía que estar en formato Lotus. De este modo
se arraigó tanto que a fines de la década de 1980 más de la mitad de IBM
Las PC y las PC compatibles con hojas de cálculo tenían Lotus 1-2-3, a pesar del hecho
que había numerosos competidores, muchos de los cuales eran, función para fea
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12 CRUZANDO EL ABISMO

tura, productos superiores.

Por asombroso que sea este logro, muchas otras empresas han alcanzado un estado
comparable. Esto es lo que Oracle ha logrado en el área de
bases de datos relacionales, Microsoft en sistemas operativos para PC, Hewlett-Packard en
Impresoras láser y de inyección de tinta para PC, e IBM en computadoras centrales. Es la posición
a la que se aferra Netscape en los navegadores de Internet, Autodesk la mantiene en PC.
CAD, ESRI tiene software GIS, Cisco tiene enrutadores e Intel tiene microprocesadores.

Cada una de estas empresas tiene una participación de mercado superior al 50 por ciento en
su mercado principal. Todos ellos han podido establecer fortalezas a principios de
segmento mayoritario, si no más allá, y mirar hacia adelante desde esa posición para
crecimiento continuo, márgenes de beneficio extraordinariamente sólidos y relaciones cada vez
más preferidas como proveedores de sus clientes. Sin duda, a algunos les gusta
Oracle y, más dramáticamente, Netscape han atravesado tiempos difíciles, pero incluso
entonces los clientes a menudo hacen todo lo posible para dar a los líderes de cuota de mercado un segundo lugar
y terceras oportunidades, trayendo gritos de angustia de sus competidores que
nunca se le concedería tal gracia.
No debería sorprender que la historia de estos productos insignia se ajuste al modelo de
marketing de alta tecnología. En verdad, el modelo se derivó esencialmente de una abstracción de
estas historias. Y así, el marketing de alta tecnología, al entrar en el próximo milenio, mantiene ante
sí el ejemplo de estos
empresas y la abstracción del modelo de marketing de alta tecnología, y
marcha con confianza hacia adelante.
Por supuesto, si esa fuera una fórmula suficiente para el éxito, no necesitaría seguir leyendo.

Ilusión y desilusión:
Grietas en la curva de campana

Ahora es el momento de informarle que hay muchos de nosotros en Silicon Valley.

que están dispuestos a testificar que hay algo mal con la alta tecnología
modelo de comercialización. Creemos que esto es cierto porque todos poseemos lo que una vez
eran participaciones de capital significativas en corporaciones que ya no existen o
cuya valoración actual está tan diluida que nuestras acciones, si hubiera un mercado para
éste, que no lo hay, ha perdido todo significado monetario.
Aunque todos experimentamos nuestros destinos de manera única, gran parte de nuestra
experiencia compartida se puede resumir reformulando el ciclo de vida de adopción de tecnología en
de la siguiente manera:
Como puede ver, los componentes del ciclo de vida no cambian, pero entre dos grupos
psicográficos cualesquiera se ha introducido una brecha. Esto simboliza la disociación entre los dos
grupos, es decir, la dificultad de cualquier
grupo tendrá en aceptar un nuevo producto si se presenta de la misma manera
como lo fue para el grupo a su izquierda inmediata. Cada uno de estos espacios representa un
oportunidad para que el marketing pierda impulso, se pierda la transición a la
siguiente segmento, para no ganar nunca la tierra prometida del liderazgo en el margen de
beneficio en el medio de la curva de campana.
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Ilustración de marketing de alta tecnología 13

la primera grieta

Dos de las brechas en el modelo de marketing de alta tecnología son relativamente menores:
lo que uno podría llamar "grietas en la curva de campana", sin embargo, incluso aquí las aventuras incautas
han resbalado y caído. La primera es entre los innovadores y los primeros
adoptantes Es una brecha que se produce cuando un producto de alta tecnología no puede ser
se tradujo fácilmente en un nuevo beneficio importante, algo así como esperanto. los
entusiasta lo ama por su arquitectura, pero nadie más puede siquiera imaginar cómo
para empezar a usarlo.
En la actualidad, el software de redes neuronales entra en esta categoría. Disponible desde
la década de 1980, este software imita la estructura del cerebro y, de hecho, se programa a sí
mismo mediante el uso de comentarios y reglas para mejorar su rendimiento frente a una tarea
determinada. Es una tecnología terriblemente emocionante porque, para
la primera vez, ofrece la posibilidad de que las computadoras puedan aprender por sí mismas
y desarrollar soluciones que ningún programador humano podría diseñar desde cero.
No obstante, el software ha mostrado poco éxito comercial porque no
aún no ha surgido una aplicación única y convincente que impulsaría su
aceptación frente a otras alternativas más establecidas.
Otro ejemplo de un producto que fracasó entre los innovadores y los primeros en adoptar
es la videoconferencia de escritorio. En numerosas I+D
laboratorios de Xerox a Intel a PictureTel a IBM, las versiones de esta capacidad tienen
surgió a lo largo de la década de 1990, y los inventores que lo desarrollan juran por él.
Pero nadie más lo hace. No es un problema de ancho de banda. es un proceso comercial
problema. Los grupos de marketing siguen pronosticando situaciones comerciales en las que el
la solicitud sería convincente (procesamiento de solicitudes de préstamo, servicio al cliente en
general, comunicaciones ejecutivas), pero los perros siguen negándose a comer
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14 CRUZANDO EL ABISMO

la comida para perros y los equipos de marketing siguen siendo, bueno, "reciclados".
El problema del desarrollo del mercado en el caso tanto del software de redes neuronales como
de las videoconferencias de escritorio es el siguiente: con cada uno de estos emocionantes,
tecnologías funcionales ha sido posible establecer un sistema de trabajo y
conseguir que los innovadores lo adopten. Pero todavía no ha sido posible llevar ese
éxito a los primeros usuarios. Como veremos en el próximo capítulo, la clave
conquistar este segmento es mostrar que la nueva tecnología permite algunos
salto estratégico hacia adelante, algo nunca antes posible, que tiene un valor intrínseco y un atractivo
para los no tecnólogos. Este beneficio suele estar simbolizado por una aplicación única y convincente,
la única cosa que captura mejor el
potencia y valor del nuevo producto. Si el esfuerzo de marketing no puede encontrar
esa aplicación convincente, entonces el desarrollo del mercado se estanca con los innovadores, y el
futuro del producto se cae por la borda.

La otra grieta

Hay otra fisura en la curva de campana, de aproximadamente igual magnitud,

que se encuentra entre la mayoría temprana y la mayoría tardía. A estas alturas de la
Ciclo de vida de adopción de tecnología, el mercado ya está bien desarrollado y
el producto tecnológico ha sido absorbido por la corriente principal. La cuestión clave
ahora, la transición de la mayoría temprana a la tardía tiene que ver con demandas
en el usuario final para ser tecnológicamente competente.
En pocas palabras, la mayoría temprana está dispuesta y es capaz de volverse tecnológicamente
competente, cuando sea necesario; la mayoría tardía, mucho menos. Cuando una
producto llega a este punto en el desarrollo del mercado, debe hacerse
cada vez más fácil de adoptar para seguir teniendo éxito. si esto hace
Si no ocurre, la transición a la mayoría tardía bien puede estancarse o nunca ocurrir.
Las videograbadoras programables se encuentran actualmente en esta situación, al igual que los sistemas
de fotocopiadoras de oficina de gama alta y una gran cantidad de teléfonos que ofrecen transferencia de llamadas,
conferencias de tres vías, o incluso simplemente transferencia de llamadas. Cuantas veces ha
ha estado hablando por teléfono y escuchó, o dijo: "Ahora puedo perderte cuando golpee
el botón de transferencia, así que asegúrese de volver a llamar si lo hago”. El problema es que para
personas que no son usuarios frecuentes del sistema, los protocolos son simplemente demasiado
difícil de recordar. Como resultado, los usuarios no utilizan las funciones, por lo que las empresas
en los mercados maduros les resulta cada vez más difícil que les paguen por la I+D que tienen
hecho porque el usuario final no puede capturar el beneficio. En cambio, se lamentan
que el producto se ha convertido en mercancía cuando en realidad es la experiencia de
el producto que ha sido mercantilizado. Esto realmente es culpa del marketing, particularmente
cuando las empresas han cedido al marketing el derecho de rediseñar el usuario.
interfaz y así controlar la experiencia del usuario.
Otros ejemplos de productos que corren el riesgo de pasar desapercibidos entre la mayoría
temprana y tardía son los escáneres para agregar imágenes a las presentaciones de PC.
y software de autoedición. Los líderes del mercado en estas dos áreas,
Hewlett-Packard y Adobe, respectivamente, han tenido bastante éxito en capturar a la mayoría inicial,
pero sus productos todavía les dan a los conservadores a finales
pausa mayoritaria. Y así estas categorías corren peligro de estancarse aunque
ninguno de los dos mercados está de hecho saturado.
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Ilustración de marketing de alta tecnología 15

Descubriendo el abismo

La verdadera noticia, sin embargo, no son las dos grietas en la curva de campana, la única
entre los innovadores y los primeros en adoptar, el otro entre los primeros
y mayoría tardía. No, la verdadera noticia es el abismo profundo y divisorio que separa a los primeros
usuarios de la mayoría temprana. Esta es, con mucho, la transición más formidable e implacable en
el ciclo de vida de adopción de tecnología, y
es aún más peligroso porque normalmente no se reconoce.
La razón por la que la transición puede pasar desapercibida es que, con ambos grupos, la lista
de clientes y el tamaño del pedido pueden tener el mismo aspecto. Típicamente, en cualquiera
segmento, vería una lista de clientes de Fortune 500 a Fortune 2000 que hacen pedidos
relativamente grandes: cinco cifras con seguridad, más a menudo seis cifras o incluso
más alto. Pero, de hecho, la base para la venta, lo que se ha prometido, implícitamente
o explícitamente, y lo que debe ser entregado—es radicalmente diferente.
Lo que está comprando el adoptante temprano, como veremos con mayor detalle en el Capítulo
2, es algún tipo de agente de cambio. Al ser los primeros en implementar este cambio en su
industria, los primeros en adoptar esperan adelantarse a la competencia, ya sea por costos más
bajos del producto, tiempo de comercialización más rápido, servicio al cliente más completo o alguna
otra ventaja comercial comparable. Ellos
esperar una discontinuidad radical entre las viejas formas y las nuevas, y son
preparado para defender esta causa contra la resistencia arraigada. Siendo el primero,
también están preparados para soportar los errores y fallas inevitables que
acompañar cualquier innovación que acaba de llegar al mercado.
Por el contrario, la primera mayoría quiere comprar una mejora de la productividad para
operaciones existentes. Buscan minimizar la discontinuidad con el
maneras viejas. Quieren evolución, no revolución. Quieren tecnología para
mejorar, no derrocar, las formas establecidas de hacer negocios. Y sobre todo,
no quieren depurar el producto de otra persona. En el momento en que adopten
quieren que funcione correctamente y que se integre adecuadamente con sus
base tecnológica existente.
Este contraste solo toca la superficie en relación con las diferencias e incompatibilidades entre
los primeros usuarios y la mayoría temprana. Déjame solamente
hacer dos puntos clave por ahora: debido a estas incompatibilidades, los primeros
los adoptantes no son buenas referencias para la mayoría temprana. y debido a
la preocupación de la mayoría temprana de no desbaratar sus organizaciones, buenas referencias
son fundamentales para sus decisiones de compra. Así que lo que tenemos aquí es un catch-22. los
Resulta que la única referencia adecuada para un cliente de la mayoría temprana es otra
miembro de la mayoría temprana, pero ningún miembro destacado de la mayoría temprana
comprará sin antes haber consultado con varias referencias adecuadas.

Cuerpos en el abismo

¿Qué sucede en esta situación catch-22? Primero, porque el producto tiene

Machine Translated by Google

dieciséis
CRUZANDO EL ABISMO

atrapado entre los primeros usuarios, ha recibido mucha publicidad. En el trabajo en red, considere
gigabit Ethernet, conmutación óptica, módems de cable y
bucles de suscriptores digitales; en PC procesamiento de voz para dictado, interoperabilidad con la
televisión y dispositivos especializados como el libro electrónico; en periféricos, asistentes digitales
personales para correo electrónico y acceso a Internet, teclados con
escáneres incorporados y ratones giroscópicos "sin mesa" que operan en el espacio libre;
en software empresarial, aplicaciones para minería de datos, marketing objetivo y visibilidad de la
cadena de suministro de extremo a extremo; y en la propia Internet, se generaron mundos 3D
de VRML, telefonía IP y, posteriormente, videoconferencia IP. Tenemos
todos leen mucho sobre este tipo de productos, pero ninguno ha logrado hasta la fecha un
posición de liderazgo en el mercado principal, a pesar de que los productos
realmente funcionan razonablemente bien. En gran parte esto se debe a la alta
grado de discontinuidad implícito en su adopción por parte de las organizaciones, y el
incapacidad del esfuerzo de marketing, hasta la fecha, para bajar esta barrera a los primeros
mayoría. Entonces, los productos languidecen y continúan alimentándose de los primeros usuarios.
segmento del mercado, pero incapaz de despegar realmente y abrirse camino hacia el
oportunidades de alto volumen.
El ejemplo clásico de este escenario para la década de 1990 fue la computación cliente-servidor
para aplicaciones empresariales. En 1987 fue proclamado por The Gartner
Group como la arquitectura empresarial para la próxima década, y de hecho cada
El departamento de TI hizo una genuflexión de acuerdo. Cada año a partir de entonces habría
artículos sobre avances en hardware cliente-servidor, la llegada de software RDBMS de misión
crítica, nuevas herramientas para interfaces gráficas de usuario, pero al final del
día, todo lo que se vendía eran paquetes de mainframe y minicomputadora centrados en servidor. Eso
No fue sino hasta 1992, cinco años después de la creación, que el cliente-servidor finalmente
surgió como una categoría de software viable, y no fue hasta 1995, ocho años
más tarde, que finalmente superó a su antecesor centrado en el servidor.
¿Porque tan largo? La computación cliente-servidor requería, entre otras cosas, un cliente estándar
con capacidades GUI. En 1987 el cliente estándar era un DOS
computadora. Había cuatro alternativas gráficas: Unix, Macintosh, OS/2,
y ventanas. La intención anunciada de IBM y Microsoft era hacer
OS/2 la plataforma de reemplazo. Pero eso fracasó, y tanto Unix como
Macintosh prosperó, mientras que Windows se retrasó, por lo que todo el mercado se retrasó.
hasta que finalmente surgió Windows 3.0 como el nuevo estándar de facto. En ese tiempo
PeopleSoft presentó su paquete cliente-servidor para Relaciones Humanas con
Clientes de Windows, y se lanzó el mercado.
Veamos otro ejemplo. Una de las grandes historias de portada de principios de la década de 1980
fue la inteligencia artificial (IA): cerebros en una caja. todo el mundo estaba escribiendo
al respecto, y muchas prestigiosas organizaciones de clientes estaban saltando en el
carro de empresas como Teknowledge, Symbolics e Intellicorp.
De hecho, la lista de clientes de cualquiera de estas empresas parecía un Who's
¿Quién de los 100 de Fortune? Los primeros pioneros de la IA, como Tom Kehler, presidente de
Intellicorp, habitualmente obtuvo cobertura en todas partes de Inc. y High Technology
a la revista Time , a la portada del Wall Street Journal y, entre otras cosas, pudieron aprovechar esa
ola de entusiasmo para hacer públicas sus empresas.

Hoy, sin embargo, la IA ha sido relegada al basurero. A pesar del hecho de que era, y es, una
tecnología muy caliente, y que obtuvo un fuerte apoyo
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Ilustración de marketing de alta tecnología 17

puerto de los primeros usuarios, que vieron su potencial para usar computadoras para ayudar
toma de decisiones humanas, simplemente nunca se ha popularizado como un producto para el
mercado principal. ¿Por qué? Cuando llegó el momento de que la mayoría temprana absorbiera
en la corriente principal, había demasiados obstáculos para su adopción: falta de
soporte para hardware convencional, incapacidad para integrarlo fácilmente en el existente
sistemas, no hay una metodología de diseño establecida y falta de personas capacitadas en
cómo implementarlo. Así que AI languideció a la entrada de la corriente principal, por
falta de un esfuerzo de marketing sostenido para reducir las barreras a la adopción, y después
un tiempo se ganó la reputación de un intento fallido. Y tan pronto como eso sucedió,
el término en sí se convirtió en tabú.
Así que hoy, aunque la tecnología de la IA está viva y coleando, y es la base de manifestaciones tan
populares como los llamados sistemas expertos y la programación orientada a objetos, nadie usa la frase
inteligencia artificial en su
Esfuerzos de mercadeo. Y una empresa como Intellicorp, que había luchado desesperadamente por
ser rentable como empresa de IA, se ha alejado por completo de esa
identidad.
En resumen, cuando los promotores de productos de alta tecnología intentan hacer la transición
desde una base de mercado compuesta por visionarios pioneros en la adopción para penetrar en el siguiente
segmento de adopción, la mayoría temprana pragmática, están operando efectivamente
sin base de referencia y sin base de apoyo dentro de un mercado altamente orientado a la referencia y
altamente orientado al apoyo.
De hecho, esto es un abismo, y en este abismo han caído muchos emprendimientos incautos. Sin
embargo, a pesar de los repetidos casos del efecto del abismo, el marketing de alta tecnología todavía
tiene que enfocarse adecuadamente en este problema. De hecho, eso es
la función de este libro. Como preludio final de ese esfuerzo, por lo tanto, a modo de
de evocar destellos adicionales de reconocimiento y comprensión de este
situación del abismo, ofrezco la siguiente parábola como una especie de condensación de
la experiencia empresarial salió mal.

Una parábola de alta tecnología

En el primer año de venta de un producto, la mayor parte de la versión alfa y beta, el

empresa emergente de alta tecnología amplía su lista de clientes para incluir algunos innovadores
entusiastas de la tecnología y uno o dos pioneros visionarios.
Todos están complacidos, y en la primera fiesta anual de Navidad, que se lleva a cabo en las
instalaciones de la empresa, los vasos de plástico y los canapés se llevan a cabo en alto.
En el segundo año, el primer año de verdadero producto, la empresa gana a varios adoptantes
tempranos más visionarios, incluidos un puñado de acuerdos realmente importantes.
Los ingresos cumplen con el plan, y todos están convencidos de que es hora de aumentar, especialmente
los capitalistas de riesgo que notan que el plan del próximo año exige un aumento del 300 por ciento en
los ingresos. (¿Qué podría justificar tal número? La tecnología
perfil de adopción, por supuesto! Porque no estamos justo en ese punto en el perfil
donde la pendiente aumenta en su punto más rápido? No queremos perder mercado
compartir en este momento crítico con algún competidor. Debemos actuar mientras estamos
todavía dentro de nuestra ventana de oportunidad. ¡Golpea mientras el hierro está caliente!) Este año
la fiesta de Navidad de la empresa se lleva a cabo en un buen hotel, los vasos son de cristal, el
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18 Prefacio a la edición revisada

cosecha de vino, y el tema, a lo Dickens, es “Grandes esperanzas”.

Al comienzo del tercer año, se lleva a cabo una importante expansión de la fuerza de ventas, se
suscriben impresionantes garantías de ventas y publicidad, distrito
se abren oficinas y se fortalece la atención al cliente. A medio camino
el año, sin embargo, los ingresos por ventas son decepcionantes. Algunas empresas más
han subido a bordo, pero sólo después de una prolongada lucha de ventas y significativa
compromiso en el precio. El número de ventas en general es mucho menor de lo esperado,
y el crecimiento de los gastos está superando con creces el crecimiento de los ingresos. En el
Mientras tanto, I+D está muy empantanado con varios proyectos especiales comprometidos en los
primeros contratos con los clientes originales.
Se llevan a cabo reuniones (pues la joven organización no es más que participativa en su estilo de
gestión). Los vendedores se quejan de que hay grandes
agujeros en la línea de productos y que lo que está disponible hoy en día es demasiado caro, lleno de
errores, y no lo que el cliente quiere. Los ingenieros afirman que se han reunido
especificación y cronograma para cada lanzamiento principal, momento en el cual el personal de atención
al cliente simplemente se queja. Los gerentes ejecutivos lamentan que la fuerza de ventas no llama lo
suficientemente alto en la organización de prospectos, carece de la capacidad de comunicar la visión y
simplemente no es lo suficientemente agresiva. Nada se resuelve, y,
fuera de línea, comienzan a formarse enclaves políticos.
Los resultados de los ingresos del tercer trimestre están disponibles, y son absolutamente pésimos.
Es hora de azotar a los esclavos. La junta y el capitalista de riesgo comienzan en el
fundadores y el presidente, quienes a su vez le pusieron las tuercas al vicepresidente
de ventas, que lo transmite a las tropas en las trincheras. Sigue la facturación. los
el vicepresidente de marketing es despedido. Es hora de incorporar la "administración real".
Se requiere más financiamiento, con una dilución horrenda para el cuadro inicial de
inversores, especialmente los fundadores y el personal técnico clave. Uno o mas
los fundadores se oponen pero son desviados a un lado. Pasan seis meses. Gestión real
no hace nada mejor. Se producen deserciones clave. Es hora de traer consultores.
Más facturación. Lo que realmente necesitamos ahora, deciden los inversores, es un cambio
artista. Despidos seguidos de más rotación. Y así continúa. cuando la pantalla
se desvanece hasta quedar en los créditos, otra aventura se va para unirse a las compañías crepusculares
de Silicon Valley: empresas con soporte vital, no realmente vivas y, sin embargo, debido
en parte a los caprichos de la contabilidad de capital de riesgo, incapaz de elegir la muerte
con dignidad.
Ahora, es posible que esta parábola exagere el caso: he sido acusado de tales cosas en el pasado.
Pero no hay exageración en el caso de ese año.
entran y salen cientos de nuevas empresas de alta tecnología, a pesar de tener buena tecnología y
productos interesantes, y a pesar de los prometedores rendimientos iniciales de la
mercado, flaquear y luego fracasar. Este es el por qué.
Lo que el personal de la empresa interpretó como una rampa en las ventas que condujo sin problemas
a la “curva ascendente” fue, de hecho, un problema inicial, lo que llamaremos el mercado temprano, y no
los primeros indicios de un mercado principal emergente . los
empresa fracasó porque sus gerentes fueron incapaces de reconocer que había
algo fundamentalmente diferente entre una venta a un adoptante temprano y un
venta a la mayoría anticipada, incluso cuando el nombre de la empresa en el cheque dice
lo mismo. Por lo tanto, en el momento de mayor peligro, cuando la empresa estaba entrando en el
abismo, sus líderes tenían altas expectativas en lugar de modestas, y
gastó mucho en proyectos de expansión en lugar de administrar recursos.
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Prefacio a la edición revisada 19

Todo esto es el resultado de la ilusión del marketing de alta tecnología: la creencia inducida por el
modelo de marketing de alta tecnología de que los nuevos mercados se desarrollan de forma continua.
y manera suave. Para evitar los peligros del abismo, necesitamos lograr
una nueva ilustración de marketing estatal de alta tecnología, al profundizar en el
dinámica del Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología para corregir las fallas en el
modelar y proporcionar una base segura para el desarrollo de la estrategia de marketing.
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Mercadotecnia de alta tecnología

Iluminación

Primero hay una montaña,

Entonces no hay montaña,
Entonces no hay.
—proverbio zen

¿Qué tiene California? ¿Cómo puede un estado ser tan exitoso económicamente?
y sin embargo tan raro? Yo mismo soy de Oregón, un estado perfectamente normal, con un
economía agradablemente próspera y un montón de pescadores y leñadores y
tal para equilibrar los locos de alta tecnología. Nunca tuve la intención de mudarme al sur y
escribir un libro que diga, en el prximo prrafo, ten en cuenta, que debes
apuesta tu próximo millón en un proverbio zen. California es una mala influencia.
Sin embargo, si va a arriesgar tiempo y dinero en alta tecnología, entonces realmente
necesita recordar cómo se desarrollan los mercados de alta tecnología, y el siguiente proverbio
es una manera tan buena como cualquier otra:
Primero hay un mercado... Compuesto por innovadores y adoptadores tempranos, es un
mercado temprano, rebosante de entusiasmo y visión y, a menudo, financiado por una
un montón de dólares destinados a lograr algún gran objetivo estratégico.
Entonces no hay mercado... Este es el período del abismo, durante el cual el mercado
inicial todavía está tratando de digerir sus ambiciosos proyectos, y el mercado principal espera
a ver si sale algo bueno de ellos.
Entonces hay. Si todo va bien, y el producto y su empresa pasan intactos por el
período del abismo, entonces emerge un mercado principal,
compuesto por la mayoría temprana y la tardía. Con ellos viene la verdadera oportunidad de
riqueza y crecimiento.
Para cosechar las recompensas del mercado principal, su estrategia de marketing debe
responder con éxito a estas tres etapas. En cada caso, la clave para
El éxito es centrarse en el "tipo de adopción" dominante en la fase actual de
el mercado, aprender a apreciar la psicografía de ese tipo de persona, y luego
ajuste su estrategia y tácticas de marketing en consecuencia. ilustrando como hacer
ese es el objetivo de este capítulo.

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Iluminación de marketing de alta tecnología 21

Primeros principios

Sin embargo, antes de comenzar, debemos establecer algunas reglas básicas. los
El primer paso hacia la iluminación es comprender firmemente lo obvio. En nuestro
caso, eso significa obtener una definición de trabajo útil de la palabra marketing.
Útil en este contexto significa procesable: ¿podemos encontrar en el concepto de marketing una base
razonable para tomar acciones que afectarán de manera predecible y positiva los ingresos de la
empresa? Ese, después de todo, es el propósito de este libro.
En realidad, en este contexto, definir marketing no es particularmente difícil: simplemente significa
tomar medidas para crear, hacer crecer, mantener o defender mercados.
Llegaremos a lo que es un mercado en un momento, pero es, primero, una cosa real, independiente
de las acciones de cualquier individuo. El propósito del marketing, por lo tanto, es
desarrollar y dar forma a algo que es real, y no, como la gente a veces quiere
creer, crear ilusiones. En otras palabras, estamos ante una disciplina
más parecido a la jardinería o la escultura que, digamos, a la pintura con aerosol o al hipnotismo.
Por supuesto, hablar de esta manera sobre marketing simplemente arroja la carga de la definición
sobre el mercado, que definiremos, a los efectos de la alta tecnología, como

•
un conjunto de clientes reales o potenciales
• para un conjunto dado de productos o servicios
• que tienen un conjunto común de necesidades o deseos, y
• que se refieren entre sí al tomar una decisión de compra.

Las personas entienden intuitivamente cada parte de esta definición excepto la última.
Desafortunadamente, obtener la última parte, la noción de que parte de lo que define a un
mercado de alta tecnología es la tendencia de sus miembros a referenciarse unos a otros cuando
tomar decisiones de compra—es absolutamente clave para el éxito del marketing de alta tecnología.
Así que dejemos esto lo más claro posible.
Si dos personas compran el mismo producto por la misma razón pero no tienen forma de
referenciarse entre sí, no forman parte del mismo mercado. Eso es,
si vendo un osciloscopio para monitorear los latidos del corazón a un médico en Boston y
el mismo producto para el mismo propósito a un médico en Zaire, y estos dos
los médicos no tienen una base razonable para comunicarse entre sí, entonces
Estoy operando en dos mercados diferentes. De manera similar, si vendo un osciloscopio a un
médico en Boston y luego voy a la puerta de al lado y vendo el mismo producto a un ingeniero que
trabaja en un dispositivo de sonar, también estoy negociando en dos mercados diferentes. En
ambos casos, la razón por la que tenemos mercados separados es porque los clientes podrían
no se han referenciado entre sí.
Dependiendo del día de la semana que sea, esta idea parece ser deslumbrantemente obvia o, en
el mejor de los casos, dudosa. Siguiendo con el ejemplo que nos ocupa, ¿no se puede
argumentar que, después de todo, existe algo así como el mercado de los osciloscopios? Bueno, sí
y no. Si quiere usar la palabra mercado en este sentido, significa el
ventas agregadas, pasadas y previstas, de osciloscopios. si asi es como tu
quiere usar la palabra, digamos, si es un analista financiero, está bien, pero
será mejor que se dé cuenta de que está agregando manzanas y naranjas (es decir, ventas médicas +
ventas de ingenieros) para obtener sus totales finales, y al hacerlo, está dejando su
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22 CRUZANDO EL ABISMO

abierto a malinterpretar los datos. Lo más importante, el mercado, cuando

se define en este sentido, deja de ser un objeto de acción único y aislable;
ya no se refiere a cualquier entidad única sobre la que se puede actuar y, por lo tanto, no puede
ser el foco del marketing.
La forma de evitar este problema para muchos profesionales de marketing es dividir "el mercado" en
"segmentos de mercado" aislables. Segmentos de mercado, en este
vocabulario, cumple con nuestra definición de mercados, incluida la autorreferencia
aspecto. Cuando los consultores de marketing venden estudios de segmentación de mercado, todo lo que
lo que realmente estamos haciendo es romper los límites naturales del mercado dentro de un
conjunto de ventas actuales y potenciales.
Los profesionales de marketing insisten en la segmentación del mercado porque saben que no se
puede implementar ningún programa de marketing significativo en un conjunto de clientes que no se
referencian entre sí. La razón de esto es simplemente la edad del apalancamiento. Ninguna empresa
puede permitirse pagar por cada contacto de marketing realizado. Cada
El programa debe basarse en algunos efectos de reacción en cadena en curso, lo que generalmente es
llamado boca a boca. Cuanto más autorreferencial sea el mercado y más
estrechamente delimitados sus canales de comunicación, mayor será la oportunidad para
tales efectos.
Hasta aquí los primeros principios. Hay elementos adicionales a nuestra definición final de mercado—
principalmente, un concepto llamado “el producto completo”—pero
llegará a eso más adelante en el libro. Por ahora, apliquemos lo que tenemos a los tres
fases del marketing de alta tecnología. El primero de ellos es el mercado temprano.

Primeros Mercados

El conjunto inicial de clientes para un producto de nueva tecnología se compone principalmente

de innovadores y primeros adoptantes. En la industria de alta tecnología, los innovadores son
más conocidos como entusiastas de la tecnología o simplemente expertos en tecnología, mientras que
los primeros en adoptar son los visionarios. Son los últimos, los visionarios, los que dominan las decisiones
de compra en este mercado, pero son los entusiastas de la tecnología los que...
primeros en darse cuenta del potencial del nuevo producto. El marketing de alta tecnología, por lo tanto,
comienza con los expertos en tecnología.

Innovadores: los entusiastas de la tecnología

Clásicamente, las primeras personas en adoptar cualquier tecnología nueva son aquellas que aprecian
la tecnología por sí misma. Para los lectores lo suficientemente mayores como para haber sido
criado en los cómics del Pato Donald de Walt Disney, Gyro Gearloose puede
Bien ha sido tu primer encuentro con un entusiasta de la tecnología. O, si tu
tenían una educación más clásica, tal vez fue Arquímedes gritando: "¡Eureka!"
al descubrir el concepto de medir la gravedad específica a través del desplazamiento del agua, o Dédalo,
inventando un laberinto y luego las alas de las que uno podía salir volando (si no volaba demasiado
cerca del sol). O, para aquellos
que se vuelven más hacia el cine y la televisión, ejemplos más familiares del tipo
incluyen al Doc Brown de Regreso al Futuro o al Profesor de “Gilligan's
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Iluminación de marketing de alta tecnología 23

Isla." "Inventores", "cabezas de hélice", "nerds", "técnicos": tenemos muchos

etiquetas para un grupo de personas que son, por regla general y a pesar de una tendencia hacia
introversión, compañeros encantadores, siempre que le guste hablar de temas técnicos.

Ellos son los primeros en apreciar la arquitectura de su producto y por qué, por lo tanto, tiene una
ventaja competitiva sobre la actual cosecha de productos.
establecido en el mercado. Ellos son los que pasarán horas intentando
para hacer que productos funcionen que, en conciencia, nunca deberían haber sido
enviado en primer lugar. Perdonarán la documentación espantosa, el rendimiento terriblemente lento, las
omisiones ridículas en la funcionalidad y las
métodos obtusos para invocar alguna función necesaria, todo en nombre de hacer avanzar la tecnología.
Hacen grandes críticas porque realmente les importa.
Para dar algunos ejemplos de alta tecnología, los entusiastas de la tecnología son los que compran
HDTV, reproductores de DVD y cámaras digitales cuando cada uno cuesta mucho más
mil dolares Están interesados en la síntesis de voz y el reconocimiento de voz, los sistemas multimedia
interactivos, las redes neuronales, el modelado del caos.
en los conjuntos de Mandelbrot y la noción de una vida artificial basada en el silicio. En el
En el momento en que escribo esta oración, están en Internet en un sitio de mp3.
descargar canciones para reproducirlas en una máquina de reproducción Diamond R10.
A veces, un entusiasta de la tecnología se vuelve famoso, generalmente como el inventor de un
producto lucrativo. En el mundo de las PC, Bill Gates inició su vida empresarial
de esta manera, pero es posible que haya perdido un poco su estatus a medida que se volvió más
Maquiavélico. Marc Andressen, por su parte, ha intentado quedarse más en
papel, aunque él también se ve cada vez más corporativo. eso no podria ser
dicho, por otro lado, de tales fundadores incondicionales de Internet como Larry Wall, el
inventor de Pen, el cofundador de Apache Brian Behlendorf o el creador de Linux Linus
Torvolds. Birkenstocks para siempre, hombre, poder para la gente (ups, lo siento, estoy
teniendo un flashback de los años 60).
Sin embargo, mi favorito personal es un tipo llamado David Lichtman con quien trabajé en Rand
Information Systems a finales de los 70 y principios de los 80.
Mucho antes de que alguien se tomara en serio las PC, David me mostró una que tenía
armó él mismo, incluido, como periférico, un sintetizador de voz. Esto era
sentado en su escritorio en el trabajo justo al lado de una pequeña caja impulsada por microprocesador que
había inventado para llenar su hoja de tiempo para él. Si seguiste a David a casa,
encontraría una casa llena de cámaras, equipos de sonido y juguetes electrónicos variados. Y en el trabajo,
cada vez que había alguna duda sobre cómo
una herramienta particularmente arcana o intrincada realmente funcionaba, David era el hombre
preguntar. Era el entusiasta de la tecnología arquetípico.
En los negocios, los entusiastas de la tecnología son los guardianes de cualquier nueva tecnología.
Ellos son los que tienen el interés de aprender sobre el tema y los que
todos los demás consideren competentes para hacer la evaluación temprana. Como tales, son
la primera clave para cualquier esfuerzo de marketing de alta tecnología.
Como población compradora, o como influencias clave en las decisiones de compra corporativas, los
entusiastas de la tecnología plantean menos requisitos que cualquier otro grupo en el mercado.
perfil de adopción, pero no debe ignorar los problemas que son importantes para
a ellos. En primer lugar, y lo más importante, quieren la verdad y sin trucos.
En segundo lugar, siempre que sea posible, cada vez que tengan un problema técnico,
quiere acceso a la persona con más conocimientos técnicos para responderla. Con frecuencia
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24 CRUZANDO EL ABISMO

esto puede no ser sensato desde el punto de vista de la gestión, y tendrá

para denegar o restringir dicho acceso, pero nunca debe olvidar que lo desea.
En tercer lugar, quieren ser los primeros en obtener las cosas nuevas. Al trabajar con ellos bajo la
confidencialidad, un compromiso al que normalmente se adhieren escrupulosamente, puede obtener
excelentes comentarios al principio del ciclo de diseño y comenzar a construir un partidario que influirá
en los compradores no solo en su propia empresa sino
en otras partes del mercado también. Finalmente, quieren todo barato. Este
es a veces una cuestión de presupuestos, pero es más fundamentalmente un problema de
percepción: piensan que toda la tecnología debería ser gratuita o estar disponible a un costo, y
no tienen ningún uso para los argumentos de "valor agregado". La consecuencia clave aquí es,
si es su dinero, hay que ponerlo barato a su disposición, y si no lo es,
tienen que asegurarse de que el precio no sea su preocupación.
En las grandes empresas, los entusiastas de la tecnología se pueden encontrar con mayor frecuencia
en el grupo de tecnología avanzada, o en alguna congregación similar, encargada de mantener a la
empresa al tanto de los últimos desarrollos en alta tecnología. Ellos allí
están facultados para comprar uno de casi cualquier cosa, simplemente para explorar sus vínculos
propios y examinar su utilidad para la corporación. En las empresas más pequeñas,
que no tienen tales lujos presupuestarios, el entusiasta de la tecnología puede
bien ser el "técnico designado" en el grupo MIS o un miembro de un producto
equipo de diseño que diseñará su producto o lo suministrará al resto de
el equipo como una ayuda o herramienta tecnológica.
Para llegar a los entusiastas de la tecnología, debe colocar su mensaje en uno de sus varios sitios
favoritos, en la Web, por supuesto. publicidad de respuesta directa
funciona bien con este grupo, ya que es el segmento con más probabilidades de solicitar literatura, una
demostración gratuita o lo que sea que usted ofrezca. Por último, no pierdas tu tiempo.
con una gran cantidad de publicidad de imágenes sofisticadas: leen todo eso como solo marketing
bombo publicitario. Les llegará el correo electrónico directo, y siempre que se trate de información real
y nueva, leerán de cabo a rabo.
En resumen, es fácil hacer negocios con los entusiastas de la tecnología, siempre que (1) tenga la
última y mejor tecnología, y (2) no necesite ganar mucho
dinero. Para cualquier innovación, siempre habrá una pequeña clase de estos entusiastas que querrán
probarla solo para ver si funciona. En su mayor parte, estas personas no son lo suficientemente
poderosas para dictar las decisiones de compra de otros, ni
representan un mercado significativo en sí mismos. lo que representan
en cambio, es una cabeza de playa, una fuente de referencias iniciales de productos o servicios, y una
banco de pruebas para introducir modificaciones en el producto o servicio hasta que esté completamente
“depurado”.
En En busca de la excelencia, por ejemplo, Peters y Waterman cuentan la historia del tipo que
inventó las notas Post-It. Simplemente los puso sobre el escritorio de los secretarios, y algunos de esos
secretarios los probaron para ver si funcionaban o cómo.
trabajar. Esas secretarias se convirtieron en entusiastas de las notas Post-It y fueron una de las primeras
en la campaña para mantener viva la idea del producto. Los entusiastas son como leña:
Ayudan a iniciar el fuego. Necesitan ser apreciados por eso. La forma de apreciarlos es dejarles saber
el secreto, dejarles jugar con el producto y
brindarle la retroalimentación y, cuando corresponda, implementar las mejoras que sugieran y hacerles
saber que usted las implementó.
La otra clave para trabajar con entusiastas hacia una campaña de marketing exitosa es encontrar a
los que están cerca o tienen acceso al gran jefe. Grande
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Iluminación de marketing de alta tecnología 25

los jefes son personas que pueden dictar las compras y que representan una importante oportunidad
de marketing en sí mismos. Para ser más específico sobre
el tipo de gran jefe que estamos buscando, pasemos ahora al siguiente grupo en
el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología, los primeros en adoptar, o como se les suele llamar en
la industria de alta tecnología, los visionarios.

Primeros usuarios: los visionarios

Los visionarios son esa rara raza de personas que tienen la perspicacia para igualar un
tecnología emergente a una oportunidad estratégica, el temperamento para traducir
esa visión de un proyecto de alta visibilidad y alto riesgo, y el carisma para obtener el
resto de su organización para comprar en ese proyecto. Ellos son los primeros en adoptar
de productos de alta tecnología. Trabajando a menudo con presupuestos de varios millones
de dólares, representan una fuente oculta de capital de riesgo que financia negocios de alta
tecnología.
Cuando John F. Kennedy lanzó el programa espacial de EE. UU., demostró ser algo que nosotros
en Estados Unidos no conocíamos desde hacía tiempo: un presidente visionario. Cuando Henry T.
Ford implementó la producción en masa de automóviles en línea de fábrica para que cada familia en
Estados Unidos pudiera comprar uno, él
se convirtió en uno de nuestros visionarios empresariales más conocidos. Cuando Steve Jobs tomó la
interfaz Xerox PARC fuera del laboratorio y lo puso en una computadora personal "para el resto de
nosotros", luego llevó al resto de la industria de PC a aceptar esto
computadora casi a su pesar, se mostró como un visionario para ser
contado con
Como clase, los visionarios tienden a ser recién llegados a las filas ejecutivas,
altamente motivado e impulsado por un "sueño". El núcleo del sueño es un objetivo comercial, no un
objetivo tecnológico, e implica dar un salto cuántico hacia adelante en la forma en que se llevan a
cabo los negocios en su industria o por parte de sus clientes. Eso
también implica un alto grado de reconocimiento y recompensa personal. Entender
su sueño, y entenderá cómo comercializar con ellos.
Para dar ejemplos adicionales específicos de la alta tecnología, cuando Sheldon Laube de Price
Waterhouse se comprometió a comprar e instalar diez mil copias de
Notes, el producto nuevo y totalmente no probado de Lotus, estaba actuando como un visionario.
Cuando Pete Solvik, CIO de Cisco, trasladó todos los sistemas de servicio al cliente y procesamiento
de pedidos a Internet, abandonando incluso la computación cliente-servidor.
antes de que alcanzara su punto máximo, estaba actuando como un visionario. cuando jim
Barksdale en Federal Express abrió sus sistemas de servicio al cliente al autoservicio, primero a
través de una PC y luego a través de la Web, estaba actuando como un visionario. En cada
caso, estas personas asumieron importantes riesgos comerciales con lo que en ese momento era
tecnología no probada para lograr mejoras revolucionarias en la productividad y el servicio al cliente.

Y ese es el punto clave. Los visionarios no buscan una mejora; están buscando un avance
fundamental. La tecnología es importante solo en la medida en que promete cumplir este sueño. Si el
sueño es celular
el uso del teléfono en cualquier lugar, entonces el sistema involucrará una matriz de satélites de
órbita terrestre baja como Iridium o Teledesic. Si se trata de marketing uno a uno,
luego, la tecnología incluirá la extracción de datos de bases de datos de procesamiento de
transacciones como la proporcionada por Intelligent Miner de BM. Si es sin inventario
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26 CRUZANDO EL ABISMO

la cadena de suministro incluirá algoritmos avanzados de planificación, previsión y reabastecimiento

combinados con la integración de sistemas intercompañía a medida que compañías como
Manugistics e I2 lo lleven al mercado. Si está eliminando la pesadilla del papeleo de las ventas de
seguros basadas en agentes, entonces incluirá la tecnología de autoservicio de Internet y la
integración de sistemas heredados como
Channelpoint se presenta. El punto clave es que, en contraste con el entusiasta de la tecnología,
un visionario obtiene valor no de la tecnología de un sistema.
sino del salto estratégico que posibilita.
Los visionarios impulsan la industria de alta tecnología porque ven el potencial de un retorno de
la inversión de “orden de magnitud” y están dispuestos a asumir grandes riesgos para
perseguir ese objetivo. Trabajarán con proveedores que tienen poca o ninguna financiación,
con productos que comienzan su vida como poco más que un diagrama en una pizarra, y
con gurús de la tecnología que tienen un parecido desconcertante con Rasputín.
Saben que se están saliendo de la corriente principal y lo aceptan como
parte del precio que paga cuando intenta superar a la competencia.
Debido a que ven un gran potencial para la tecnología que tienen en mente, son los menos
sensibles al precio de cualquier segmento de la adopción de tecnología.
perfil. Por lo general, tienen presupuestos que les permiten asignar cantidades generosas
hacia la implementación de una iniciativa estratégica. Esto significa que por lo general pueden
proporcionar dinero por adelantado para sembrar un desarrollo adicional que respalde sus necesidades.
proyecto, de ahí su importancia como fuente de capital de desarrollo de alta tecnología.
Finalmente, más allá de alimentar la industria con dólares, los visionarios también son eficaces
para alertar a la comunidad empresarial sobre los avances tecnológicos pertinentes.
Extrovertidos y ambiciosos como grupo, por lo general están más que dispuestos a
servir como referencias muy visibles, llamando así la atención de la empresa
prensa y clientes adicionales a pequeñas empresas incipientes.
Como grupo de compra, los visionarios son fáciles de vender pero muy difíciles de complacer.
Esto se debe a que están comprando un sueño que, hasta cierto punto, siempre será un sueño.
sueño. La "encarnación" de este sueño requerirá la fusión de numerosos
tecnologías, muchas de las cuales serán inmaduras o incluso inexistentes en el
comienzo del proyecto. Las probabilidades de que todo encaje en su lugar sin problemas son
astronómicas. No obstante, tanto el comprador como el vendedor pueden
construir con éxito sobre dos principios clave.
En primer lugar, a los visionarios les gusta la orientación por proyectos. Quieren comenzar con
un proyecto piloto, lo cual tiene sentido porque están "yendo a donde ningún hombre ha llegado".
ido antes” y te vas con ellos. Esto es seguido por más proyectos
trabajo, realizado en fases, con hitos, y similares. La idea de los visionarios
es poder permanecer muy cerca del tren de desarrollo para asegurarse de que va
en la dirección correcta y poder bajarse si descubren que no va
donde pensaron.
Si bien es razonable desde el punto de vista del cliente, esta orientación de proyecto suele estar
en desacuerdo con los vendedores emprendedores que intentan crear un
producto de aplicación más universal en torno al cual pueden construir un negocio multicliente.
Esta situación potencialmente perder/perder, que amenaza tanto al
la calidad del trabajo del proveedor y el tejido de la relación—requiere una gestión cuidadosa de la
cuenta, incluido el contacto frecuente a nivel ejecutivo.
La estrategia ganadora se basa en que el emprendedor sea capaz de “productificar” los
entregables de cada fase del proyecto visionario. Eso es,
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Iluminación de marketing de alta tecnología 27

mientras que para el visionario los entregables de la fase uno son solo marginales
interés: prueba de concepto con alguna mejora en la productividad obtenida, pero
no “la visión”: estos mismos entregables, reempaquetados, pueden ser un producto completo para
alguien con metas menos ambiciosas. Por ejemplo, una empresa puede ser
desarrollo de un completo juego de herramientas de software orientado a objetos, capaz de
sistemas de construcción que podrían modelar todo el funcionamiento de una fábrica
planta, creando así una mejora de orden de magnitud en la programación
y eficiencia de procesamiento. El primer entregable del conjunto de herramientas podría ser un modelo
de las operaciones de una sola fresadora y su entorno. el visionario
ve ese modelo como un hito. Pero el vendedor de esa fresadora
podría mirar el mismo modelo como un producto muy deseable alteraciones y querer
licenciarlo con modificaciones modestas. Es importante, por lo tanto, en la creación de las fases del
proyecto del visionario construir hitos que se presten a este tipo de producto derivado.

La otra cualidad clave de los visionarios es que tienen prisa. Ven el futuro en términos de ventanas
de oportunidad y ven que esas ventanas se cierran. Como resultado, tienden a ejercer presión sobre
los plazos (la zanahoria de un gran pago o el garrote de una cláusula de penalización) para acelerar el
proyecto. esto juega
en las debilidades clásicas de los empresarios: lujuria por el gran puntaje y exceso de confianza en
su capacidad para ejecutar dentro de un marco de tiempo determinado.
Una vez más, la gestión de cuentas y la moderación ejecutiva son cruciales. los
El objetivo debe ser empaquetar cada una de las fases de manera que cada fase

1. es alcanzable por meros mortales que trabajan en el tiempo terrestre

2. proporciona al vendedor un producto comercializable
3. proporciona al cliente un retorno de la inversión concreto que puede celebrarse como un
gran paso adelante.

El último punto es crucial. Lograr un cierre con los visionarios es casi imposible. Las expectativas
derivadas de los sueños simplemente no se pueden cumplir. esto no es para
devaluar el sueño, porque sin él no habría fuerza directriz para conducir
progreso de cualquier tipo. Lo importante es celebrar continuamente lo tangible y lo parcial como
cosas útiles por derecho propio y como heraldos del
nuevo orden por venir.
El principio más importante que se deriva de todo esto es el énfasis en la gestión de las
expectativas. Debido a que controlar las expectativas es tan crucial,
la única forma práctica de hacer negocios con visionarios es a través de una pequeña fuerza de
ventas directas de alto nivel. Al principio del ciclo de ventas, necesita tal
grupo para entender las metas de los visionarios y darles la confianza de que su
la empresa puede acercarse a ellos. En medio del ciclo de ventas, debe estar
extremadamente flexible con respecto a los compromisos a medida que comienza a adaptarse a la
agenda de los visionarios. Al final, debe tener mucho cuidado en las negociaciones, manteniendo
la chispa de la visión viva sin comprometerse con tareas que son inalcanzables
dentro del plazo asignado. Todo esto implica un representante maduro y sofisticado trabajando en su
nombre.
En términos de prospección de visionarios, no es probable que tengan un título de trabajo en
particular, excepto que, para ser realmente útiles, deben haber logrado al menos
un nivel de vicepresidencia con el fin de tener la influencia para financiar sus visiones. En realidad,
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28 CRUZANDO EL ABISMO

en términos de comunicación, normalmente no los encuentras, te encuentran a ti. los

La forma en que te encuentran, curiosamente, es manteniendo relaciones con
entusiastas de la tecnología. Esa es una de las razones por las que es tan importante
captar el segmento de entusiastas de la tecnología.
En resumen, los visionarios representan una oportunidad temprana en el ciclo de vida de un producto
para generar una explosión de ingresos y obtener una visibilidad excepcional. La oportunidad viene con
una etiqueta de precio: un cliente muy exigente que buscará
influir directamente en las prioridades de su empresa y un proyecto de alto riesgo que podría
terminará en desilusión para todos. Pero sin este impulso, muchos productos de alta tecnología no
pueden llegar al mercado, incapaces de obtener la visibilidad que necesitan dentro
su ventana de oportunidad, o incapaz de sostener sus obligaciones financieras
mientras esperan que su mercado se desarrolle más lentamente. Los visionarios son los
los que dan a las empresas de alta tecnología su primera gran oportunidad. Es difícil planificar para
en los programas de marketing, pero es aún más difícil planificar sin ellos.

La dinámica de los primeros mercados

Para iniciar un mercado temprano se requiere una empresa emprendedora con un

producto tecnológico innovador que permite una aplicación nueva y convincente, un entusiasta de la
tecnología que puede evaluar y apreciar la superioridad
del producto sobre las alternativas actuales, y un visionario adinerado que puede
prever una mejora de orden de magnitud a partir de la implementación del nuevo
solicitud. Cuando el mercado se está desarrollando como debería, el emprendedor
compañía siembra la comunidad de entusiastas de la tecnología con las primeras copias de su
producto mientras que al mismo tiempo comparte su visión con los ejecutivos visionarios.
Luego invita a los ejecutivos visionarios a consultar con el entusiasta de la tecnología de su elección
para verificar que la visión es realmente alcanzable. fuera de estos
conversaciones, llega una serie de negociaciones en las que, por lo que parece una
gran cantidad de dinero en ese momento, pero que luego será reconocido como
solo la punta del iceberg, los entusiastas de la tecnología pueden comprar más juguetes
de lo que nunca han soñado, la empresa emprendedora se compromete
a modificaciones de productos y servicios de integración de sistemas que nunca tuvo la intención,
y el visionario tiene lo que en el papel parece ser un proyecto realizable, pero
que es de hecho un sueño altamente improbable.
Ahí es cuando el mercado se desarrolla como debería. Ese es el buen escenario, bueno porque,
aunque está plagado de problemas, son los que se resolverán.
resuelto de una forma u otra, y se logrará cierto nivel de valor en todos lados.
Hay muchos otros escenarios en los que el mercado temprano ni siquiera llega
un comienzo adecuado. Éstos son algunos de ellos:

• Primer problema: la empresa simplemente no tiene experiencia en llevar un producto al mercado.

Recauda capital insuficiente para el esfuerzo, contrata a personas sin experiencia
personal de ventas y marketing, trata de vender el producto a través de un canal de distribución
inapropiado, lo promociona en los lugares equivocados y en el
caminos equivocados y, en general, estropea las cosas.
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Iluminación de marketing de alta tecnología 29

Remediar este tipo de situaciones no es tan difícil como parece, siempre y cuando
los participantes en la empresa siguen comunicándose y cooperando
entre sí, y todos están dispuestos a reducir sus expectativas varios niveles.

La base de la reforma es el principio de que ganar en marketing con más frecuencia

que no significa ser el pez más grande del estanque. Si somos muy pequeños,
entonces debemos buscar un estanque muy pequeño. Para calificar como un “verdadero
estanque”, como también señalamos antes, sus miembros deben ser conscientes de sí mismos
como grupo, es decir, debe constituir un segmento de mercado autorreferencial, por lo que
que cuando establezcamos una posición de liderazgo con algunos de sus miembros,
correrán la voz —rápida y económicamente— al resto.

Por supuesto, ningún estanque de un tamaño que podamos dominar a corto plazo es
lo suficientemente grande como para proporcionar un mercado sostenible a largo plazo. Tarde o temprano
más tarde, tenemos que ir a "saltar estanques". O, para cambiar la metáfora, necesitamos
reformular nuestras tácticas de “estanque” en el contexto de una estrategia de “bolo”, donde
uno apunta a un segmento dado no solo porque uno puede "derribarlo", sino
porque, al hacerlo, ayudará a derribar el siguiente segmento objetivo, y
por lo tanto conducen a la expansión del mercado. Con el tipo correcto de ángulo de ataque, es
increíble lo grande y rápida que puede ser la reacción en cadena. Así que uno nunca está
necesariamente fuera del juego, incluso cuando las cosas son bastante sombrías.

• Un segundo problema: La empresa vende el visionario antes de tener el producto. Esta es una
versión del famoso problema del vaporware , basado en el anuncio previo y la comercialización
previa de un producto que aún tiene importantes obstáculos de desarrollo que superar. En el
mejor de los casos, la empresa emprendedora asegura una
pocos proyectos piloto, pero a medida que los cronogramas continúan deslizándose, la posición del visionario
en la organización se debilita, y el apoyo para el proyecto finalmente se retira, a pesar de
mucho trabajo personalizado, sin referencia útil del cliente
ganado

Atrapada en esta situación, la empresa emprendedora sólo tiene una respuesta adecuada,
verdaderamente infeliz: cerrar sus esfuerzos de marketing, admitir
sus errores a sus inversores, y concentrar todas sus energías en convertir su piloto
proyectos en algo útil, primero en términos de entrega al cliente y, finalmente, en términos de un
producto comercializable. Dado que la mayoría de las empresas emprendedoras se alimentan,
más que nada, del ego de sus
fundadores, este es con demasiada frecuencia el camino que no se toma, manteniendo así la bancarrota
abogados —y, lo que es más triste aún, con frecuencia abogados de divorcio— en pleno empleo.

• Problema número tres: el marketing cae presa de la brecha entre el entusiasta de la tecnología y
el visionario al no descubrir, o al menos no
para articular, la aplicación convincente que proporciona el salto de orden de magnitud en los
beneficios. Varias empresas compran el producto para probarlo,
pero nunca se incorpora a un despliegue importante del sistema, porque el
las recompensas nunca están a la altura de los riesgos. La consiguiente falta de ingresos
lleva a retirar el esfuerzo, ya sea cerrándolo por completo o vendiéndolo
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30 CRUZANDO EL ABISMO

fuera "para chatarra" a otra empresa.

La respuesta correctiva aquí comienza con la reevaluación de lo que tenemos. Si esto es

no es, de hecho, un producto innovador, entonces nunca va a crear un
mercado temprano. Pero tal vez podría servir como un producto complementario en un
mercado principal existente. Si ese es realmente el caso, entonces el derecho
La respuesta es tragarnos nuestro orgullo, reducir nuestras expectativas financieras y subordinarnos
a una empresa existente en el mercado principal, que puede poner
nuestro producto en juego a través de sus canales existentes. Asociados informáticos, uno
de las compañías de software más grandes del mundo, se construyó casi en su totalidad
en este principio de volver a comercializar los productos a menudo descartados de otras empresas.

Alternativamente, si realmente tenemos un producto innovador, pero estamos estancados en

haciendo que el mercado inicial se mueva, entonces tenemos que bajar del elevado
meseta teórica en la que hemos establecido que este producto puede ser
parte de cualquier número de emocionantes aplicaciones. Luego, debemos ser muy prácticos para
centrarnos en una aplicación, asegurándonos de que sea realmente convincente para al menos un
visionario que ya esté familiarizado con nosotros, y
luego comprometerse con ese visionario, a cambio de su apoyo, para
eliminando todos los obstáculos para lograr que se adopte esa aplicación.

Estas son algunas de las formas más comunes en las que un esfuerzo inicial de desarrollo de
mercado puede desviarse y volver a encarrilarse. En su mayor parte, el
los problemas se pueden resolver porque siempre hay múltiples opciones desde el principio
de nada. El mayor problema suelen ser las expectativas demasiado ambiciosas
combinado con descapitalización o, como solía decir mi abuela,
cuando tus ojos son más grandes que tu estómago. Las cosas se vuelven mucho más complejas
cuando nos enfrentamos a la dinámica de los principales mercados, a los que
ahora girará.

Mercados principales

Los principales mercados de alta tecnología se parecen mucho a los principales mercados en cualquier
otra industria, particularmente aquellas que venden de empresa a empresa. Están dominados por la
mayoría inicial, que en alta tecnología se entiende mejor como pragmáticos, quienes, a su vez, tienden
a ser aceptados como líderes por la mayoría tardía, considerados conservadores y rechazados como
líderes por los rezagados. o escépticos.
Al igual que en el capítulo anterior, vamos a ver de cerca cómo la psicografía de cada uno de estos
grupos influye en el desarrollo y la dinámica de
un mercado de alta tecnología.

Mayoría temprana: los pragmáticos

A lo largo de la década de 1980, la primera mayoría, o pragmáticos, han representado

la mayor parte del volumen de mercado de cualquier producto tecnológico. puedes tener éxito
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Iluminación de marketing de alta tecnología 31

con los visionarios, y por lo tanto puede obtener una reputación de ser un alto
folleto con un producto de moda, pero no es en última instancia donde están los dólares.
En cambio, esos fondos están en manos de almas más prudentes, que no quieren
ser pioneros (“Los pioneros son personas con flechas en la espalda”), que nunca
Ofrézcase como voluntario para ser uno de los primeros sitios de prueba ("Deje que otra persona depure su producto"),
y que han aprendido por las malas que la "vanguardia" de la tecnología es
con demasiada frecuencia el "borde sangrante".
¿Quiénes son los pragmáticos? En realidad, por importantes que sean, son difíciles de
caracterizar porque no tienen la inclinación del visionario por el dibujo.
atención a ellos mismos. No son los Hamlet sino los Horatios, no los
Don Quijotes sino los Sancho Panzas, un personaje más parecido a la Dana de Expediente X
Scully que Fox Mulder, más como el sargento Murtaugh de Lethal Weapon que como Martin Riggs:
personas que no afirman una posición en la vida tanto como derivan
uno de lo que la vida proporciona. Nunca se destacan, son lo que hace que el
continuidad, de modo que después de que la estrella muera (tragedia) o cabalgue hacia la puesta
de sol (romance heroico, comedia), se les deja limpiar y responder a las preguntas.
inevitable pregunta final: ¿Quién era ese hombre enmascarado?
En el ámbito de la alta tecnología, los CEO pragmáticos no son comunes, y los que existen,
fieles a su tipo, tienden a mantener un perfil relativamente bajo. Ray carril de
Oracle (a diferencia de Larry Ellison), Craig Barrett de Intel (a diferencia de
Andy Grove), Lew Platt de Hewlett-Packard (a diferencia de Scott McNealy en
Sun) y Carol Bartz en Autodesk vienen a la mente. Tienden a ser mejores
conocido por sus colegas más cercanos, de quienes normalmente se han ganado la
el mayor respeto, y por sus pares dentro de su industria, donde aparecen
cerca de la parte superior de la tabla de clasificación año tras año.
Por supuesto, para comercializar con éxito a los pragmáticos, uno no tiene que serlo, solo
comprender sus valores y trabajar para servirlos. para mirar más
de cerca en estos valores, si el objetivo de los visionarios es dar un salto cuántico
adelante, el objetivo de los pragmáticos es lograr un porcentaje de mejora: un progreso gradual,
medible y predecible. Si están instalando un nuevo producto,
quieren saber cómo les ha ido a otras personas. La palabra riesgo es una palabra negativa en su
vocabulario: no connota oportunidad o emoción, sino más bien la oportunidad de perder dinero y
tiempo. ellos emprenderán
riesgos cuando sea necesario, pero primero establecerán redes de seguridad y gestionarán el
riesgos muy de cerca.
La comunidad MIS de Fortune 2000, como grupo, está dirigida por personas que tienen una
orientación mayoritariamente pragmática. Las demandas comerciales de mayor productividad las
empujan hacia el frente del ciclo de vida de adopción, pero la prudencia natural
y las restricciones presupuestarias los mantienen cautelosos. Como individuos, los pragmáticos sostenían
retrasó la compra de Windows hasta la versión 3.0, retuvo del cliente/servidor
aplicaciones hasta que PeopleSoft, Oracle y SAP ofrecieron tres opciones seguras y están
todavía tratando de averiguar hasta qué punto permitir que Internet entre en su empresa
entornos.
Si los pragmáticos son difíciles de ganar, son leales una vez ganados, a menudo haciendo
cumplir un estándar de la empresa que requiere la compra de su producto, y solo su
producto, para un requerimiento dado. Este enfoque en la estandarización es, bueno, pragmático,
ya que simplifica las demandas de servicios internos. Pero los efectos secundarios
de esta estandarización—aumentando los volúmenes de ventas y reduciendo el costo de
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32 CRUZANDO EL ABISMO

ventas—es espectacular. De ahí la importancia de los pragmáticos como segmento de mercado.

El ejemplo más celebrado y beneficiario de este efecto en la última década ha sido Microsoft.
Tendemos a pensar en el dominio de Microsoft en
sistemas operativos como exclusivos hoy en día, pero en realidad, a medida que se desarrollaban los
mercados de servidores de escritorio y grupos de trabajo, admitían una variedad de proveedores,
cada uno con su propio enclave pragmático. En la comunidad de ingenieros, ellos
gravitó hacia el Solaris del Sol; en la comunidad gráfica, al Macintosh de Apple
sistema operativo; en el grupo de trabajo, a Novell Netware; en el sitio replicado de Fortune 500
entornos de sucursales bancarias y minoristas, hasta OS/2; en el VAR dominado
sistemas de servicios profesionales para médicos y dentistas, hasta SCO Unix. Cada uno
de estas empresas montaron una ola pragmatista dentro de un mercado específico para impulsar
sus ventas un salto cuántico hacia arriba. Es crucial, por lo tanto, para cualquier largo plazo
plan de marketing estratégico para comprender a los compradores pragmáticos y centrarse en
ganando su confianza.
Cuando los pragmáticos compran, se preocupan por la empresa a la que compran, la calidad del
producto que compran, la infraestructura de apoyo
productos e interfaces del sistema, y la confiabilidad del servicio al que van
Llegar. En otras palabras, planean vivir con esta decisión personalmente durante mucho tiempo. (Por el
contrario, es más probable que los visionarios sean
planeando implementar el gran nuevo orden y luego usarlo como un
trampolín hacia su próximo gran paso hacia arriba en su carrera.) Debido a que los pragmáticos están en
a largo plazo, y porque controlan la mayor parte de los dólares en el
mercado, las recompensas por construir relaciones de confianza con ellos son muy
mucho vale la pena el esfuerzo.
Los pragmáticos tienden a estar orientados “verticalmente”, lo que significa que se comunican más
con otros como ellos dentro de su propia industria que los entusiastas de la tecnología y los primeros en
adoptar, quienes son más propensos a comunicarse.
“horizontalmente” a través de los límites de la industria en busca de espíritus afines. Este
significa que es muy difícil entrar en una nueva industria vendiendo a los pragmáticos.
Las referencias y las relaciones son muy importantes para estas personas, y hay
una especie de catch-22 operativo: los pragmáticos no te comprarán hasta que estés
establecido, pero no puedes establecerte hasta que te compren. Obviamente,
esto funciona en desventaja para las empresas emergentes y, por el contrario, en gran ventaja para las
empresas con un historial establecido. Por otro lado, una vez que
La puesta en marcha se ha ganado el aliciente de los compradores pragmáticos dentro de un mercado
vertical determinado, tienden a ser muy leales e incluso se desviven por
ayúdalo a tener éxito. Cuando esto sucede, el costo de ventas baja mucho y el
el apalancamiento en I+D incremental para apoyar a cualquier cliente aumenta considerablemente.
Esa es una de las razones por las que los pragmáticos crean un gran mercado.
No existe un canal de distribución preferido por los pragmáticos, pero sí quieren mantener la suma
total de sus relaciones de distribución al mínimo.
Esto les permite maximizar su apalancamiento de compra y mantener algunos claros
puntos de control, en caso de que algo salga mal. En algunos casos este prejuicio puede
puede superarse si el comprador pragmático conoce a un vendedor en particular de una relación
anterior. Sin embargo, por regla general, el camino hacia la comunidad pragmatista es más fácil si un
pequeño vendedor empresarial puede desarrollar una alianza.
con uno de los vendedores ya aceptados o si puede establecer una base de ventas de revendedor de
valor agregado (VAR). Los VAR, si de verdad se especializan en el par del pragmático
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Iluminación de marketing de alta tecnología 33

industria particular, y si tienen una reputación de entregar un trabajo de calidad en

tiempo y dentro del presupuesto, representan un tipo de solución extremadamente atractivo para
un pragmático. Pueden proporcionar una respuesta "llave en mano" a un problema, sin
impactando los recursos internos ya sobrecargados con las cargas de los continuos
mantenimiento del sistema. Lo que más le gusta al pragmático de los VAR es que
representan un único punto de control, una única empresa a la que llamar si algo va bien
equivocado.
Una característica final de los compradores pragmáticos es que les gusta ver competencia, en
parte para reducir los costos, en parte para tener la seguridad de más de
una alternativa a la que recurrir, en caso de que algo salga mal, y en parte para
asegurarse de que están comprando a un líder comprobado del mercado. Este último punto
es crucial: los pragmáticos quieren comprar de los líderes del mercado probados porque
sepa que terceros diseñarán productos de apoyo en torno a un producto líder en el mercado. Es
decir, los productos líderes en el mercado crean un mercado secundario que otros
servicio de vendedores. Esto reduce radicalmente la carga de soporte de los clientes pragmáticos.
Por el contrario, si elige por error un producto que no se convierte en
el líder del mercado, sino más bien uno de los que también corren, entonces este altamente valorado
el soporte del mercado de accesorios no se desarrolla, y se quedarán atascados haciendo todo el
mejoras por sí mismos. El liderazgo en el mercado es crucial, por lo tanto, para ganar clientes
pragmáticos.
Los pragmáticos son razonablemente sensibles a los precios. Están dispuestos a pagar una
prima modesta por la mejor calidad o servicios especiales, pero en ausencia de cualquier
diferenciación especial, quieren el mejor trato. Eso es porque, habiendo típicamente
hicieron un compromiso profesional con su trabajo y/o su empresa, se miden año tras año lo que ha
gastado su operación en comparación con lo que ha
volvió a la corporación.
En general, para comercializar a los pragmáticos, debe ser paciente. Debe estar familiarizado
con los temas que dominan su negocio en particular. Necesitas
presentarse en las conferencias y ferias comerciales específicas de la industria a las que asisten.
Debe ser mencionado en los artículos que se publican en las revistas que leen. Tú
necesitan ser instalados en otras empresas de su industria. Necesitas tener
aplicaciones desarrolladas para su producto que son específicas para la industria. Tú
necesitan tener asociaciones y alianzas con los otros proveedores que atienden a sus
industria. Debe haberse ganado una reputación de calidad y servicio. En
En resumen, debe convertirse en el proveedor obvio de su elección.
Esta es una agenda a largo plazo, que requiere un ritmo cuidadoso, inversiones recurrentes y un
equipo de gestión maduro. Uno de sus mayores beneficios, por otro
lado, es que no solo entrega el elemento pragmático de la Tecnología
Ciclo de vida de adopción, pero también pone en juego el elemento conservador. Lamentablemente, sin
embargo, la industria de alta tecnología, en su mayor parte, no ha considerado adecuado cosechar las recompensas.
ha sembrado tan cuidadosamente. Para ver cómo se ha producido esto, tomemos ahora un
Mirar más de cerca a los conservadores.

Mayoría tardía: los conservadores

Las matemáticas del modelo de ciclo de vida de adopción de tecnología dicen que para
cada pragmático hay un conservador. Dicho de otra manera, los conservadores representan
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34 CRUZANDO EL ABISMO

envió aproximadamente un tercio del total de clientes disponibles dentro de cualquier

Ciclo de vida de adopción de tecnología. Sin embargo, como segmento comercializable, son
rara vez se desarrollan de la forma más rentable posible, en gran parte porque las empresas de alta
tecnología, por regla general, no simpatizan con ellos.
Los conservadores, en esencia, están en contra de las innovaciones discontinuas. Creen mucho
más en la tradición que en el progreso. Y cuando encuentran algo
que funciona para ellos, les gusta seguir con eso. La mayoría de la gente en alta tecnología piensa
de Esther Dyson, por ejemplo, como una visionaria, pero cuando se trata de procesamiento de textos,
ella es conservadora, aferrándose a usar Xywrite, su palabra original
procesador de principios de la década de 1980, mucho después de que el resto de nosotros estuviéramos en Microsoft
Palabra. Funciona para ella, y ese es el criterio clave. yo personalmente siento lo mismo
acerca de America Online. Entre los technochic, AOL es muy unchic, pero
esto funciona para mi.
En este sentido, los conservadores tienen más en común con los primeros usuarios de lo que se
podría pensar. Ambos pueden ser obstinados en su resistencia al llamado a la conformidad que une a
la manada pragmatista. Sin duda, en muchos casos ambos sucumben al nuevo paradigma, mucho
después de que era realmente nuevo, solo para mantenerse a la par.
con el resto del mundo. Pero solo porque los conservadores usan tales productos,
no necesariamente tienen que gustarles.
La verdad es que los conservadores a menudo temen un poco la alta tecnología. Por lo tanto,
tienden a invertir solo al final del ciclo de vida de una tecnología, cuando los productos están
extremadamente madura, la competencia de cuota de mercado está impulsando los precios bajos, y la
los propios productos pueden ser tratados como mercancías. A menudo, su verdadero objetivo en
comprar productos de alta tecnología es simplemente no dejarse picar. Desafortunadamente, porque
están trabajando en el extremo del mercado de bajo margen, donde hay poco
motivo para que el vendedor construya una relación de alta integridad con el comprador, ellos
a menudo se pican. Esto solo refuerza su desilusión con la alta tecnología y
restablece el ciclo de compra a un nivel aún más cínico.
Si las empresas de alta tecnología van a tener éxito a largo plazo, deben aprender a romper este
círculo vicioso y establecer una base razonable para que los conservadores quieran hacer negocios
con ellas. Deben entender que los conservadores no tienen grandes aspiraciones sobre sus inversiones
en alta tecnología y
por lo tanto, no admitirá márgenes de precios elevados. No obstante, por puro volumen,
pueden ofrecer grandes recompensas a las empresas que los atienden adecuadamente.
Es fácil entender a los conservadores si puedes observar algún aspecto de su comportamiento de
compra dentro de ti mismo. En mi caso, soy un adoptador tardío de muchos
tipos de productos de consumo. No compré mi primer CD hasta 1998. Llevo una
localizador pero no dé el número. Llevo un celular pero nunca lo enciendo
en. Cuando me ofrecieron una opción de navegación GPS en mi automóvil, la rechacé. En general,
odio “estar conectado”, lo cual asocio con ser interrumpido
o confundido, no estar en contacto. Y, por lo tanto, hay fragmentos enteros de tecnología de consumo
de los que no quiero formar parte. Me siento incómodo con la mayoría de los tipos
de transacciones de finanzas personales, y soy un adoptador muy tardío de cualquier tipo nuevo
de oportunidad de inversión. Ponerse en contacto con sentimientos como estos ayuda a uno
mercado a los conservadores.
A los conservadores les gusta comprar paquetes preensamblados, con todo incluido, a un precio
muy reducido. Lo último que quieren oír es que el software que acaban de comprar no es compatible
con la impresora que han instalado. Ellos
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Iluminación de marketing de alta tecnología 35

quieres que los productos de alta tecnología sean como refrigeradores: abres la puerta, la luz
se enciende automáticamente, tu comida se mantiene fría y no tienes que pensar
sobre eso Los productos que mejor entienden son los dedicados a un solo
función: procesadores de texto, calculadoras, fotocopiadoras y máquinas de fax. los
la noción de que una sola computadora podría hacer las cuatro funciones no
excitarlos; en cambio, es algo que encuentran vagamente nauseabundo.
El mercado conservador brinda una gran oportunidad, en este sentido, para tomar componentes de
tecnología punta de bajo costo y reempaquetarlos.
en sistemas de una sola función para necesidades comerciales específicas. la calidad de la
el paquete debe ser bastante alto porque no hay nada en él que no haya
ya ha sido completamente depurado. El precio debe ser bastante bajo porque todos
la I + D se ha amortizado hace mucho tiempo, y cada parte de la fabricación
Se ha aprovechado la curva de aprendizaje. En resumen, no es solo una estrategia de marketing pura,
sino una verdadera solución para una nueva clase de cliente.
Hay dos claves para el éxito aquí. La primera es haber pensado detenidamente en la "solución
completa" para las necesidades de un mercado de usuarios finales objetivo en particular,
y haber previsto todos los elementos de esa solución dentro del paquete.
Esto es fundamental porque no hay margen de beneficio para respaldar una compra posterior.
sistema de apoyo. La otra clave es haber alineado una distribución de gastos generales bajos
canal que puede llevar este paquete al mercado objetivo de manera efectiva.
Los conservadores tienen un enorme valor para la industria de alta tecnología, ya que amplían en
gran medida el mercado de componentes de alta tecnología que ya no son lo último en tecnología. El
hecho de que Estados Unidos casi haya concedido grandes cantidades de
este mercado al Lejano Oriente es testimonio no tanto de las ventajas de costos de
fabricación en alta mar en cuanto a la falla de la planificación de productos en tierra y
imaginación de mercadotecnia. Hoy en día, muchas soluciones del Lejano Oriente todavía traen solo una
valor a la mesa: bajo costo. Es decir, no están ni cerca del objetivo de ser
una “solución de producto completo”. Por lo tanto, normalmente tienen que pasar por un VAR.
canal para ser actualizado al tipo de sistema completo que un conservador puede comprar. La dificultad
de esta estrategia de distribución es que pocos
Los VAR son lo suficientemente grandes como para alcanzar el volumen necesario para aprovechar un
mercado conservador. Se podrían extraer muchos más dólares de este segmento del mercado de alta
tecnología si los fabricantes y comercializadores estadounidenses de vanguardia, con
sus canales de alto volumen y vastos recursos de compra, simplemente pagaron más
atención a ello.
Entonces, el mercado conservador todavía es algo que la alta tecnología tiene en su futuro más que
en su pasado. Sin duda, algunas empresas han apostado sus
reclamación (es. Xerox y el resto de la industria de las fotocopiadoras, a pesar de sus
énfasis en "volverse digital", todavía usar servicios de canales de distribución sólidos para
mantenerse cerca de los clientes conservadores, ofreciendo subcontratar las operaciones de
cualquier cosa que parezca demasiado desalentadora para manejar en casa. Los teléfonos celulares tienen ahora
Alcanzó una saturación suficiente del mercado pragmático para llegar a los conservadores con ofertas
populares, como un teléfono AAA que tiene un botón dedicado para llamar al servicio en la carretera,
una oferta que atraviesa a los conservadores.
tecnoansiedad para disipar otro conjunto de miedos. Y proveedores para la PC doméstica
han recorrido un largo camino en la orquestación de la experiencia "lista para usar"
de tal manera que una persona sin conocimientos técnicos pueda ponerse en marcha y tener una
primera experiencia exitosa en 20 minutos. Sea testigo de nuestra reciente compra de
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36 CRUZANDO EL ABISMO

un iMac donde la decisión más difícil fue elegir el color (uva).

Sin embargo, a pesar de tales éxitos, se tiene la sensación de que el mercado conservador se
percibe más como una carga que como una oportunidad. negocio de alta tecnología
el éxito dentro de él requerirá un nuevo tipo de imaginación de marketing vinculada a un
modelo financiero menos arriesgado. Los dólares están ahí para hacer si
puede enfrentar nuevos desafíos que hasta ahora solo le son parcialmente familiares. Sin embargo, como el
el costo de I+D aumenta radicalmente, las empresas van a tener que amortizar eso
costo en mercados cada vez más grandes, y esto inevitablemente debe conducir a la larga
ignoró la "mitad posterior" de la curva de adopción de tecnología.

La dinámica de los mercados principales

Así como los visionarios impulsan el desarrollo del mercado inicial, también lo hacen los
los pragmáticos impulsan el desarrollo del mercado principal. ganando su
el apoyo no es solo el punto de entrada, sino la clave para el dominio a largo plazo.
Pero una vez hecho esto, no puede dar por sentado el mercado.
Para mantener el liderazgo en un mercado principal, al menos debe mantener el ritmo de la
competencia. Ya no es necesario ser la tecnología
líder, ni es necesario tener el mejor producto. Pero el producto debe
ser lo suficientemente bueno, y si un competidor hace un gran avance, debe dar al menos una
respuesta de recuperación.
Nadie es mejor en este juego que Oracle Corporation y su presidente, Larry Ellison. Oracle
ganó el mercado pragmático lejos de relacional
Technology Inc. (ahora llamado ASK Ingres) en virtud de un solo brillante
move: estandarizando en SQL como su lenguaje de interfaz. Porque IBM era
impulsando a SQL a convertirse en un estándar, Oracle podría aprovecharse de ellos. Pero entonces
fue un paso más allá. Portó Oracle, y la interfaz SQL, a todos los
pieza de hardware que pudiera encontrar, algo que IBM no podría, o al menos ciertamente no
consideraría hacer. Esto pareció resolver lo que rápidamente se estaba convirtiendo en el mayor
dolor de cabeza de los pragmáticos: la proliferación de sistemas incompatibles que, tarde o
temprano, tendrían que hacerse para comunicarse.
juntos. Todos y su madre querían ser el pegamento para sostener estos
sistemas juntos; Oracle ganó el trabajo.
Habiendo hecho eso, sin embargo, Oracle no se quedó atrás y dio por sentado el mercado.
Los proveedores de software independientes de Ingres, Informix y Sybase,
sin mencionar los grupos de base de datos internos en IBM, DEC, Tandem y
Hewlett-Packard, venían tras ellos. Ingres salió con Ingres/Net
e Ingres/Star para proporcionar las puertas de enlace de comunicaciones de datos para vincular el
sistemas incompatibles. Oracle respondió con SQL*Star y SQL*Net. Hizo
¿Realmente tienen productos comparables? No, pero Ingres tampoco lo hizo.
habían anunciado. Cuando el producto real comenzó a llegar a los clientes reales, Oracle ya
estaba en camino de cerrar la brecha tecnológica. Además,
la mayoría de los pragmáticos no querían emprender todos estos vínculos de inmediato;
solo quería saber que había un camino de crecimiento en proceso. Mientras Oráculo
pudieran demostrar eso, podrían mantener la posición de liderazgo.
Llegó Sybase y asumió una posición de liderazgo tecnológico en algunos
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Iluminación de marketing de alta tecnología 37

cosa llamada procesamiento de transacciones en línea distribuido basado en cliente/servidor

arquitectura. No importa que en la actualidad este sea un nicho de mercado relativamente pequeño:
Es tecnológicamente hacia donde se dirige el futuro de los sistemas de bases de datos. Una vez
nuevamente, Oracle no ignoró esta amenaza potencial. Anunció lo suyo
arquitectura cliente/servidor, de hecho, afirmó que la había tenido todo el tiempo, y de nuevo,
solo el plan para tal topología ha sido suficiente para mantener el mercado principal razonablemente
bien bajo control.
Por supuesto, Oracle no inventó este tipo de estrategia. El crédito allí, en
menos para la alta tecnología, tiene que ir a su mejor practicante, IBM.
Sin embargo, pocas empresas han sido tan competitivas como Oracle. De hecho, varios han
demostrado cómo se puede perder un mercado mayoritario, a pesar de la opinión de todos.
esfuerzos, incluidos los de sus propios clientes, para evitarlo. Aquí están algunos de los
formas más comunes:

• Deje de invertir en el mercado, deje de financiar I+D para igualar a la competencia y ordéñelo
para obtener dinero para invertir en otros lugares. Esto es lo que hizo Novell con su
negocio central de Netware en el mercado de redes de área local. una vez que tuvo
Allí estableció el liderazgo del mercado, cambió su enfoque a la migración a
mainframe y minicomputadoras, hasta comprar otras aplicaciones
(especialmente WordPerfect) y otros sistemas operativos (Unix), y hasta sueños futuristas
como NEST para redes de electrodomésticos. Todo el rato
Microsoft NT se perfilaba como una alternativa para grupos de trabajo. La clave para
defender este mercado era que Novell mejorara el soporte de Netware para
aplicaciones de base de datos, una tecnología llamada Netware Loadable Modules,
que durante años había ido cojeando y realmente necesitaba una reforma. Pero
Novell nunca encontró tiempo para eso, mientras que Microsoft, al vincular su SQL
Servidor a su oferta NT, lo hizo. Cuando el NT finalmente comenzó a desplazar al
servidor Netware, Novell se despertó, pero para entonces ya era demasiado tarde. A
medida que el siglo llega a su fin, la compañía está tratando de reconstruir una franquicia
en torno a algunas ofertas excelentes en servicios de directorio, pero está funcionando
desde una posición de debilidad de la que sólo puede culparse a sí mismo. •
Dispárate en el producto estrella. Esto es lo que hizo Autodesk con
Versión 13 de AutoCad, el estándar de la industria para mecánica basada en PC
y diseño industrial. La empresa se había retrasado en el desarrollo de tecnología en
versiones anteriores y apuntó a esta para compensar el terreno perdido.
mediante la introducción de CAD 3D junto con una serie de otros cambios y adiciones. El
producto era confuso, su desempeño era vergonzosamente
lento, los clientes se mantuvieron alejados en masa, y la distribución de Autodesk
socios golpean el techo.

Pero aquí es donde vale la pena el compromiso con el liderazgo del mercado. A pesar de
todas las críticas que recibió Autodesk, nadie desertó de su campo. Ellos
simplemente los golpeó y retuvo sus dólares. Y así, la empresa se agachó, obtuvo una
versión provisional de rendimiento y luego lanzó
Release 14, que obtuvo estrellas doradas. Desde ese lanzamiento ha estado disfrutando
un aumento en las ventas (esencialmente recuperando gran parte de lo que había dejado previamente
sobre la mesa), y vuelve a la normalidad.
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38 CRUZANDO EL ABISMO

El punto clave aquí es que los clientes principales realmente aborrecen las innovaciones
discontinuas. Cambiar a otro sistema CAD para PC será increíblemente disruptivo para
sus operaciones, ya sea una operación interna o un VAP de sistemas que incorporan
AutoCad. Enderezando su nave
y manteniendo su curso, Autodesk pudo aprovechar estos costos de cambio
en su beneficio y reafirmar su posición en el mercado.

Tanto Novell como Autodesk cometieron graves errores de marketing que pusieron en peligro
sus posiciones de liderazgo en el mercado principal. ¿Por qué? Parte de la respuesta tiene que
ser que estaban pensando con el modelo de marketing equivocado. sus decisiones
mostró que estaban demasiado centrados en lo que estaba pasando en los primeros mercados y
demasiado desatento a los elementos subdesarrollados en la corriente principal. En particular,
no prestaban atención alguna a ampliar su cuota de mercado
incorporar más conservadores.
Ha habido alguna mejora en el marketing convencional para los conservadores durante la
última década, pero sigue siendo más la excepción que la regla. A
seamos justos, en muchas partes de la alta tecnología, los ciclos de vida de adopción de tecnología vienen rodando
en uno tras otro tan rápido que parece que no hay tiempo para Main Street. Pero
eso es más percepción que realidad. Tomemos el caso de la mini computadora propietaria.
Seguramente, con la llegada de Unix y NT, estos productos deberían ser
muertos como clavos. Y, de hecho, algunos muy buenos son: Wang, Prime,
Apollo, Convex, Data General e incluso Digital están básicamente disponibles.
Pero en medio de esto, cuando el siglo llega a su fin, dos franquicias: la
AS/400 y HP 3000: ¡están resurgiendo! Ambos han hecho esfuerzos concertados para
mercado directamente a los conservadores. Ambos han tomado tecnología desarrollada
por otras divisiones (manteniendo así sus costos incrementales bajos) para mantener su
plataformas hasta los estándares de rendimiento actuales. Al mismo tiempo, tienen
aprovechó su base instalada de aplicaciones para nutrir a los clientes leales y
incluso obtener algunos nuevos. El servicio al cliente es clave para su negocio, al igual que la
capacidad de hacer ofertas complementarias que mejoren gradualmente las capacidades sin
riesgo tecnológico: más espacio en disco, más memoria, enlaces a sistemas cliente-servidor,
enlaces a Internet, todo fuera del sistema central que se encuentra relativamente intacto,
avanzando a trompicones, confiable y completamente pagado.
La clave para hacer una transición fluida de los segmentos de mercado pragmático a
conservador es mantener una relación sólida con el primero.
siempre dándoles una puerta abierta para ir al nuevo paradigma, manteniendo contentos a
estos últimos agregando valor a la vieja infraestructura. es un equilibrio
actuar por decir lo menos, pero administró adecuadamente el potencial de ganancias en leal
segmentos de mercado maduros es muy alto.
En este sentido, si ahora repasamos los primeros cuatro perfiles del Ciclo de Vida de
Adopción de Tecnología, vemos una tendencia interesante. La importancia
del producto en sí, su funcionalidad única, en comparación con la importancia de los servicios
auxiliares para el cliente, está en su punto más alto con el entusiasta de la tecnología, y en su
punto más bajo con el conservador. Esto no es una sorpresa,
ya que el nivel de participación y competencia de uno con un producto de alta tecnología son
un indicador principal de cuándo se entrará en el ciclo de vida de adopción de tecnología.
La lección clave es que cuanto más tiempo esté su producto en el mercado, más
madura se vuelve, y cuanto más importante es el elemento de servicio para el cliente
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Iluminación de marketing de alta tecnología 39

tomero Los conservadores, en particular, están extremadamente orientados al servicio.

Ahora, sería un mundo mucho más simple si los conservadores estuvieran dispuestos a pagar por
todo este servicio que requieren. Pero no lo son. Así que la lección corolario es, nosotros
debemos usar nuestra experiencia con el segmento de clientes pragmáticos para identificar todos
los problemas que requieren servicio y luego diseñar soluciones a estos problemas
directamente en el producto. Este debe ser el enfoque de I+D de mercados maduros—
no la extensión de la funcionalidad, no la reescritura masiva desde el suelo
sino la incorporación paulatina al producto de todas las pequeñas ayudas que
las personas desarrollan, a menudo por su cuenta, para ayudarles a hacer frente a sus limitaciones.
De hecho, esto es servicio, porque el mejor servicio, tanto desde el punto de vista de la comodidad
para el cliente como del bajo costo para el proveedor, no es servicio en absoluto.
No seguir este camino nos hace vulnerables a la grieta en la curva de campana que separa a los
pragmáticos de los conservadores. Estos últimos no están ansiosos por
admitir ante sus amigos pragmáticos que no están dispuestos o no pueden dar un paso al frente
al mismo nivel de autosuficiencia tecnológica, pero ese es de hecho uno de los
factores diferenciadores clave entre los dos grupos. Hasta la fecha, la alta tecnología no ha
ampliamente reconocida esta brecha, con el resultado de que la industria ha experimentado ciclos
de vida del producto que son mucho más cortos de lo necesario, y los flujos de ingresos
mucho más dependientes del éxito de nuevos productos y, por lo tanto, mucho más
más volátil, que en otras industrias.
Dicho todo esto, es la incapacidad de la alta tecnología para hacer una transición efectiva de sus
esfuerzos de marketing entre los pragmáticos y los conservadores lo que plantea el problema.
mayor amenaza para su bienestar. Ese honor, como veremos en el próximo capítulo, corresponde a
otra transición en el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología, el
lugar donde las fortunas de alta tecnología realmente se hacen o se pierden, cruzando el abismo
entre el mercado temprano con sus visionarios y el mercado principal con
sus pragmáticos. Sin embargo, antes de pasar a nuestro tema principal, hay una
último elemento en el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología que merece al menos un
comentario de paso.

Rezagados: los escépticos

Escépticos: el grupo que constituye la última sexta parte de la Tecnología

Ciclo de vida de adopción: no participe en el mercado de alta tecnología, excepto
para bloquear compras. Por lo tanto, la función principal del marketing de alta tecnología en
La relación con los escépticos es neutralizar su influencia. En cierto sentido, esto es una lástima.
porque los escépticos pueden enseñarnos mucho sobre lo que estamos haciendo mal, por lo tanto
esta posdata.
Uno de los argumentos favoritos de los escépticos es que los miles de millones de dólares
invertidos en ofimática no han mejorado la productividad de la oficina.
coloque un ápice. En realidad, existen algunos datos bastante buenos para apoyar esta noción.
No obstante, como era de esperar, este argumento indigna a los partidarios de la alta tecnología,
que pueden señalar una serie de formas obvias en las que la industria elimina o facilita las tareas de
oficina rutinarias, o incluso no rutinarias. Pero que si,
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40 CRUZANDO EL ABISMO

en lugar de apresurarse a refutar, el marketing debía explorar los méritos de la

el argumento del escéptico?
Lo que podríamos encontrar, por ejemplo, es que mientras que los productos de alta tecnología
le devuelven tiempo al individuo, el individuo no necesariamente le da ese tiempo.
volver a la corporación. O podemos encontrar que las capacidades diseñadas y
fabricados en el sistema a un gran costo permanecen enterrados en el sistema
porque el usuario nunca se entera de ellos. O podríamos encontrar que para cada
persona que puede transformar las horas invertidas en formación en competencia
en un producto de alta tecnología, puede haber otro que no pueda. La pérdida asociada con estas
personas es alta, teniendo en cuenta no solo el tiempo que dedican a la capacitación, junto con el
tiempo del capacitador, sino también el costo del sistema comprado para apoyarlos, el sistema que
no pueden usar de manera efectiva.
El punto es que, como puede decirle cualquier vendedor experimentado de productos de alta tecnología, la
justificación de costos de las compras de alta tecnología es, en el mejor de los casos, una empresa inestable. Hay
siempre existe el potencial de devolver dólares significativos, pero siempre depende de factores
que van más allá del propio sistema. Dicho de otra manera, esto simplemente significa que el
afirmaciones que los vendedores hacen para productos de alta tecnología son en realidad afirmaciones hechas para
“soluciones de productos completos” que incorporan elementos mucho más allá de cualquier
los fabricantes de alta tecnología envían dentro de sus cajas. Si los especialistas en marketing de alta tecnología no
asumen la responsabilidad de ver que se entregue la solución completa del producto, entonces le
están dando al escéptico una oportunidad para bloquear la venta. (Para todos los
razones recién citadas, la importancia de las soluciones de productos completos se analiza en
longitud más tarde como el componente clave para cruzar con éxito el abismo y
entrando en la corriente principal).
Lo que los escépticos se esfuerzan por señalar es que los nuevos sistemas, en su mayor parte,
no cumplen las promesas que se hicieron en el momento de su compra. Esto no quiere decir que
no terminen entregando valor, sino que
el valor que realmente entregan a menudo no se anticipa en el momento de la compra.
Si esto es cierto, y hasta cierto punto creo que lo es, significa que cometer
a un nuevo sistema es un acto de fe mucho mayor de lo que normalmente se imagina. Eso
significa que el valor primario en el acto se deriva más de nociones tales como
apoyando un sesgo hacia la acción que cualquier paquete cuantificable de beneficios justificados
por costos. La idea de que el valor del sistema se descubrirá más bien
que la conocida en el momento de la instalación implica, a su vez, que la flexibilidad y adaptabilidad
del producto, así como el servicio continuo de la cuenta, deben ser componentes críticos de la lista
de verificación de evaluación de cualquier comprador.
En última instancia, el servicio que los escépticos brindan a los especialistas en marketing de
alta tecnología es señalar continuamente las discrepancias entre las declaraciones de ventas y el
producto entregado. Estas discrepancias, a su vez, crean oportunidades para que el cliente falle, y
tales fallas, a través del boca a boca, finalmente llegarán.
volver a atormentarnos como cuota de mercado perdida. Arrollando a los escépticos, en otros
palabras, puede ser una gran táctica de ventas, pero es una mala estrategia de marketing. Desde
el punto de vista del marketing, todos estamos sujetos al síndrome del “Traje Nuevo del Emperador”,
pero particularmente en la alta tecnología, donde todos los actores del mercado tienen
un interés creado en impulsar la percepción general de la industria. escépticos
no compre nuestro acto. Deberíamos aprovechar ese hecho.
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Iluminación de marketing de alta tecnología 41

De vuelta al abismo

Como indican las páginas anteriores, claramente hay mucho valor en la

Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología como modelo de marketing. Al aislar la psicografía de los
clientes en función de cuándo tienden a ingresar al mercado,
da una guía clara sobre cómo desarrollar un programa de marketing para un producto innovador.

El defecto básico del modelo, como hemos dicho, es que implica una progresión suave y continua a
través de los segmentos durante la vida de un producto, mientras que la experiencia enseña todo lo
contrario. De hecho, hacer que la comercialización y
la transición de comunicaciones entre dos segmentos de adopción es normalmente
insoportablemente incómodo porque debe adoptar nuevas estrategias justo en el momento
te has vuelto más cómodo con los viejos.
El mayor problema durante este período de transición es la falta de una base de clientes a la que se
pueda hacer referencia al momento de hacer la transición a un nuevo segmento. Como vimos cuando
volvimos a dibujar el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología, los espacios
entre segmentos indican la brecha de credibilidad que surge de tratar de utilizar el
grupo de la izquierda como base de referencia para penetrar el segmento de la derecha.
En algunos casos, las afinidades básicas del mercado mantienen a los grupos relativamente juntos.
Los primeros visionarios, por ejemplo, tienden a mantenerse en contacto con
y respetar las opiniones de los entusiastas de la tecnología; esto se debe a que necesitan la
último para servir como una verificación de la realidad sobre la viabilidad técnica de su visión y
para ayudar a evaluar productos específicos. Como resultado, los entusiastas pueden hablar con al menos
algunas de las preocupaciones de los videntes.
De manera similar, los conservadores recurren a los pragmáticos para que los guíen en sus compras
de tecnología. A ambos grupos les gusta verse a sí mismos como miembros.
primero de una industria en particular, segundo de los empresarios y tercero de los compradores de
tecnología. Los pragmáticos, sin embargo, tienen más confianza en la tecnología como
beneficio potencial y en su capacidad para realizar compras de tecnología sólida.
Los conservadores están considerablemente más nerviosos acerca de ambos. ellos están dispuestos a
aceptan, hasta cierto punto, a los pragmáticos que respetan, pero todavía están un poco desconcertados
por la autoconfianza general de los pragmáticos. Entonces, una vez más, la base de referencia tiene un
valor parcial en la transición entre segmentos de adopción.
La importancia de este debilitamiento en la base de referencia se remonta al punto fundamental que
se hizo sobre los mercados en la introducción: a saber, que
Los mercados, en particular los mercados de alta tecnología, están formados por personas que se refieren
entre sí durante la decisión de compra. A medida que avanzamos de un segmento a otro en el ciclo de
vida de la adopción de tecnología, es posible que tengamos un gran número de referencias acumuladas,
pero es posible que no sean del tipo correcto.
En ninguna parte se ve esto mejor que en la transición entre visionarios y
pragmáticos Si en cierta medida existen brechas menores entre los otros grupos de adopción, entre los
visionarios y los pragmáticos, existe una gran, y hasta cierto punto, diferencia.
en gran medida, muy ignorado—abismo.
Si miramos profundamente en ese abismo, vemos cuatro características fundamentales de
visionarios que alienan a los pragmáticos.

1. Falta de respeto por el valor de las experiencias de los compañeros. Los visionarios son
las primeras personas en su segmento de la industria en ver el potencial de la
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42 CRUZANDO EL ABISMO

nueva tecnología. Fundamentalmente, se ven a sí mismos como más inteligentes.

que sus homólogos en empresas competitivas y,
muy a menudo, lo son. De hecho, es su capacidad de ver las cosas primero
que quieren aprovechar en una ventaja competitiva. Que
la ventaja sólo puede surgir si nadie más la ha descubierto.
No esperan, por lo tanto, estar comprando un producto bien probado con una
extensa lista de referencias de la industria. En efecto, si tal
existe una base de referencia, en realidad puede apagarlos, lo que indica que
para esta tecnología, en cualquier caso, ya es demasiado tarde.

Los pragmáticos, por otro lado, valoran profundamente la experiencia de sus

compañeros de otras empresas. Cuando compran, esperan referencias extensas
y quieren que un buen número provenga de empresas en su propio segmento
de la industria. Esto, como ya hemos
señaló, crea una situación catch-22; ya que normalmente solo hay uno
o dos visionarios por segmento de la industria, ¿cómo puedes acumular
el número de referencias que requiere un pragmático, cuando prácticamente
¿Todos los que quedan por llamar también son pragmáticos?
2. Interesarse más por la tecnología que por su industria.
Los visionarios están definiendo el futuro. Los conoces en tecnología.
conferencias y otros foros futuristas donde la gente se reúne para pronosticar
tendencias y buscar nuevas oportunidades de mercado. Son fáciles
para entablar una conversación, y entienden y aprecian lo que las empresas de
alta tecnología y los productos de alta tecnología están intentando
que hacer. Quieren hablar de ideas con gente brillante. Están aburridos
con los detalles mundanos de sus propias industrias. les gusta hablar
y pensar en alta tecnología.

Los pragmáticos, por otro lado, no ponen mucho interés en cosas futuristas. Se
ven a sí mismos más en términos actuales, como el
personas dedicadas a hacer girar las ruedas de su industria.
Por lo tanto, tienden a invertir su tiempo de convención en foros específicos de
la industria que discuten temas específicos de la industria. En lo que respecta a
los pragmáticos, los cambios radicales y las ventajas globales pueden
hacer buenos discursos, pero no mucho más.
3. No reconocer la importancia de la infraestructura de productos existente.
Los visionarios están construyendo sistemas desde cero. Están
encarnando su visión. No esperan encontrar componentes
para estos sistemas por ahí. No esperan que las normas
se han establecido; de hecho, están planeando establecer nuevos estándares.
No esperan que existan grupos de apoyo, que se hayan establecido
procedimientos o que haya terceros disponibles para ayudar.
compartir la carga de trabajo y la responsabilidad.

Los pragmáticos esperan todas estas cosas. Cuando ven a los visionarios yendo
su propia ruta con poca o ninguna idea de conectarse con el
prácticas principales en su industria, se estremecen. pragmáticos
han basado sus carreras en tales conexiones: Una vez más, es
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Iluminación de marketing de alta tecnología 43

dolorosamente obvio que los visionarios, como grupo, son una base de referencia muy pobre
para los pragmáticos.
4. Disrupción general. Desde el punto de vista de un pragmático, los visionarios son las personas
que vienen y absorben todo el presupuesto para su
proyectos de mascotas. Si el proyecto es un éxito, se llevan todo el crédito,
mientras que los pragmáticos se atascan tratando de mantener un sistema que es
tan “vanguardista” nadie está muy seguro de cómo mantenerlo funcionando. Si
el proyecto fracasa, los visionarios siempre parecen estar un paso por delante del
desastre, salir de la ciudad mientras puedan y dejar que los pragmáticos limpien el desastre.

Los visionarios, exitosos o no, no planean quedarse mucho tiempo. Ellos

se ven a sí mismos en una vía rápida que los hace saltar por la
escalera corporativa y entre corporaciones. Los pragmáticos, por el contrario.
lado, tienden a estar comprometidos a largo plazo con su profesión y la
empresa en la que trabajan. Son muy cautelosos con
esquemas grandiosos porque saben que tendrán que vivir con
Los resultados.

Con todo, es fácil ver por qué los pragmáticos no están ansiosos por hacer referencia a los visionarios
en sus decisiones de compra. De ahí el abismo. Esta situación puede ser
se complica aún más si la empresa de alta tecnología, recién llegada de sus éxitos de marketing con
visionarios, se niega a cambiar su argumento de venta. Así, la empresa
puede estar pregonando su éxito reciente en los primeros sitios de prueba cuando lo que el pragmático
realmente quiere escuchar es sobre instalaciones de producción en funcionamiento.
O la empresa puede estar diciendo "lo último en tecnología" cuando el pragmático quiere
escuchar "estándar de la industria".
Sin embargo, el problema va más allá de los lanzamientos y el posicionamiento. Es fundamentalmente
un problema de tiempo. El proveedor de alta tecnología quiere (de hecho, necesita)
el pragmático comprar ahora, y el pragmático necesita, o al menos quiere, comprar
Espere. Ambos tienen posiciones absolutamente legítimas. El hecho permanece, sin embargo,
que en algún lugar se ha puesto en marcha un reloj, y la pregunta es, ¿quién va a
parpadear primero?

Por el bien de todos, más vale que sea el pragmático. Cómo asegurarse de este resultado es el tema de
la siguiente sección.
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PARTE II

CRUZANDO EL ABISMO
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La analogía del día D

El abismo es, desde cualquier punto de vista, un lugar muy malo para estar. Promete pocos, si es que alguno,
nuevos clientes, solo aquellos que de alguna manera se han bajado de las tarifas seguras. Pero
alberga todo tipo de gente desagradable, desde corrientes desencantadas
clientes a competidores desagradables a inversionistas desagradables. Sus esfuerzos conspiran
gravar las reservas de la incipiente empresa que busca pasar a la
convencional. Necesitamos mirar brevemente estos desafíos para que podamos estar alerta en
nuestras defensas contra ellos.

Los peligros del abismo

Comencemos con la falta de nuevos clientes. Como oportunidades desde temprano

El mercado de los visionarios se satura cada vez más (con productos caros).
esto puede ser después de tan solo 5 a 10 contratos), y con el mercado principal
de pragmáticos que no se acercan al nivel de comodidad que necesitan para comprar, hay
es simplemente un mercado insuficiente de dólares disponibles para sostener la empresa.
Habiendo coqueteado con tener un flujo de caja positivo (especialmente durante los meses
posteriores a uno de los primeros grandes pedidos del mercado), la tendencia ahora se invierte y el
la empresa se está acelerando hacia un flujo de efectivo cada vez más negativo. Peor aún, los
competidores de la corriente principal, que hasta este momento no habían prestado atención al incipiente
entrada en su mercado, ahora han visto un nuevo objetivo, experimentado uno
o dos grandes pérdidas, y pusieron sus fuerzas de ventas en movimiento para contraatacar.
Hay pocas oportunidades de refugio. A los gerentes les gustaría retirarse a sus relaciones de
cuentas principales existentes, atenderlas de manera excepcional,
y aprovechar esa inversión de un año adicional para desarrollar el mayor
parte del plan del visionario. Esto no solo garantizaría una referencia segura
pero también comienzan a crear la infraestructura de productos auxiliares e interfaces necesarios
para convertir una innovación discontinua en la idea pragmatista de
una solución del mundo real. Desafortunadamente, no hay dólares extra en estos
cuentas a pagar este año. De hecho, es mucho más probable que este año de trabajo sea
necesario solo para ponerse al día con las promesas hechas para asegurar el trato en el primer
lugar. Entonces, si bien hay mucho trabajo bueno que hacer, aquí no hay dinero.
Los gerentes tampoco pueden encontrar seguridad si continúan atendiendo solo al mercado
inicial. Sin duda, todavía hay oportunidades de ventas aquí: otros visionarios

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48 CRUZANDO EL ABISMO

a quien se le puede vender. Pero cada uno va a tener un sueño único, que lo llevará a
demandas únicas de personalización, que a su vez sobrecargarán a un grupo de desarrollo de
productos ya sobrecargado. Además, tarde o temprano en esta temprana
mercado, otro emprendedor con una tecnología aún más innovadora, y
con una historia aún mejor que contar, llegará. Para entonces tienes que estar al otro lado
el abismo y establecido en la corriente principal, o usted no tiene suerte.
Todavía hay más peligro. Los esfuerzos de marketing hasta la fecha han sido financiados por
inversionistas, ya sea formalmente, como en el caso de las empresas financiadas por capital de riesgo, o
informalmente, como es el caso de los nuevos productos desarrollados dentro de las corporaciones
más grandes. Estos inversores han visto algunos éxitos iniciales y ahora esperan ver
progreso real frente a los objetivos de crecimiento de ingresos a largo plazo del plan de negocios.
Como sabemos ahora, buscar este tipo de crecimiento durante el período del abismo es
fútil. No obstante, es el compromiso en el plan (si el compromiso hubiera
no se ha hecho, la financiación no habría estado disponible) y el reloj está
tictac.
De hecho, un tipo de inversionista verdaderamente depredador, a veces denominado capitalista
buitre, busca usar el período del abismo de lucha y fracaso como un medio para desacreditar a la
administración actual, reduciendo así el capital.
valor en la empresa, para que en la próxima ronda de financiación, él o ella tenga un
oportunidad de asegurar el control dominante de la empresa, instalar un nuevo equipo de gestión y,
en el peor de los casos, convertirse en propietario de un importante activo tecnológico,
muy barato. Este es un ejercicio increíblemente destructivo durante el cual no sólo el
bebé y el agua del baño, pero todos los valores humanos y las oportunidades de ganar son
tirado por la ventana. Sin embargo, sucede.
Sin embargo, incluso los inversores con demandas razonables y una actitud de apoyo pueden
verse afectados por el abismo. En el mejor de los casos, usted está preguntando
que refrenen sus expectativas justo cuando parece más natural dejar que
ellos vuelan Hay un sentimiento subyacente de que de alguna manera, en algún lugar, alguien
ha fallado. Es posible que estén dispuestos a darle el beneficio de la duda por un tiempo,
pero no tienes tiempo que perder. Debe ingresar a un mercado convencional
segmento pronto, estableciendo relaciones a largo plazo con compradores pragmáticos, por
sólo a través de estos puedes controlar tu propio destino.

Luchando por su camino hacia la corriente principal

Entrar en el mercado principal es un acto de agresión. Las empresas que

ya ha establecido relaciones con su cliente objetivo se resentirá
su intrusión y hacer todo lo posible para excluirlo. Los clientes
ellos mismos sospecharán de usted como un jugador nuevo y sin experiencia en su mercado. Nadie
quiere tu presencia. Eres un invasor.
Este no es un momento para concentrarse en ser amable. Como ya hemos dicho, los peligros del
abismo hacen que esta sea una situación de vida o muerte para ti. debes ganar
entrada a la corriente principal, a pesar de cualquier resistencia que se presente. Entonces, si estamos
vamos a ser bélicos, bien podríamos ser tan explícitamente. Para orientación, estamos
Voy a mirar hacia atrás a un evento de la primera mitad de este siglo, la invasión aliada de
Normandía el día D, 6 de junio de 1944. Sin duda, hay más ejemplos actuales de éxito militar, pero
esta analogía en particular se relaciona con nuestra especialidad
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La analogía del día D 49

preocupaciones específicas muy bien.

La comparación es bastante sencilla. Nuestro objetivo a largo plazo es ingresar y tomar el control
de un mercado principal (la Europa de Eisenhower) que actualmente está dominado por un competidor
arraigado (el Eje). Para que nuestro producto
Para arrebatarle el mercado principal a este competidor, debemos reunir una fuerza de invasión que
comprenda otros productos y empresas (los Aliados). Por medio de
entrada en este mercado, nuestro objetivo inmediato es hacer la transición de una base de mercado
temprana (Inglaterra) a un segmento de mercado objetivo estratégico en la corriente principal (el
playas de Normandía). Separarnos de nuestra meta es el abismo (el inglés
Canal). Vamos a cruzar ese abismo lo más rápido que podamos con una invasión.
fuerza enfocada directa y exclusivamente en el punto de ataque (Día D). Una vez
forzamos al competidor a salir de nuestros nichos de mercado objetivo (asegurar la cabeza de playa),
luego saldremos para tomar segmentos de mercado adicionales (distritos de Francia) en el camino
hacia el dominio general del mercado (la liberación
de Europa).
Eso es todo. Esa es la estrategia. Replique el Día D y gane la entrada a la corriente principal.
Cruza el abismo dirigiéndote a un nicho de mercado muy específico donde
puede dominar desde el principio, expulsar a sus competidores de ese mercado
nicho, y luego usarlo como base para operaciones más amplias. Concentre una fuerza
abrumadoramente superior en un objetivo altamente enfocado. Funcionó en 1944 para
los Aliados, y ha funcionado desde entonces para un gran número de empresas de alta tecnología.
La clave de la ventaja de Normandía, lo que le permite a la incipiente empresa ganarse a los
clientes pragmáticos antes de una mayor aceptación en el mercado, es
concentrar una sobreabundancia de apoyo en un nicho de mercado limitado. Simplificando el desafío
inicial, la empresa puede desarrollar eficientemente una base sólida
de referencias, garantías y procedimientos internos y documentación en virtud
de un conjunto restringido de variables de mercado. La eficiencia del proceso de marketing,
en este punto, es una función de la "limitación" del segmento de mercado que se está
dirigido. Cuanto más estrechamente ligado esté, más fácil será crearlo e introducirlo.
mensajes en él, y más rápido estos mensajes viajan de boca en boca.
Las empresas que acaban de empezar, así como cualquier programa de marketing que opere con
recursos escasos, deben operar en un mercado estrechamente ligado para ser competitivos. De lo
contrario, sus mensajes de marketing "calientes" se difunden demasiado pronto, la cadena
la reacción de comunicación de boca en boca se extingue y la fuerza de ventas está de regreso
a vender "frío". Este es un síntoma clásico del abismo, ya que la empresa se va
detrás del nicho representado por el mercado temprano. Suele interpretarse como un
decepción en la fuerza de ventas o un enfriamiento en la demanda cuando, de hecho, es simplemente
la consecuencia de tratar de expandirse en un mercado delimitado demasiado holgadamente.
La estrategia del Día D evita este error. Tiene la capacidad de impulsar a toda una empresa
enfocándola en un objetivo muy específico que (1) es fácilmente
alcanzable y (2) capaz de ser aprovechado directamente para el éxito a largo plazo.
La mayoría de las empresas no logran cruzar el abismo porque, ante la inmensidad de oportunidades
que representa un mercado mayoritario, pierden su enfoque.
persiguiendo cada oportunidad que se presenta, pero encontrándose incapaces
para entregar una proposición vendible a cualquier comprador pragmático verdadero. La estrategia
del Día D mantiene a todos en el punto: si no tomamos Normandía, no tenemos que hacerlo.
preocuparse por cómo vamos a tomar París. Y al enfocar todo nuestro poder
en un territorio tan pequeño, aumentamos enormemente nuestras probabilidades de éxito inmediato.
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50 CRUZANDO EL ABISMO

Desafortunadamente, a pesar de lo sólida que es esta estrategia, es contraria a la intuición para la

gestión de empresas que recién comienzan y, por lo tanto, aunque ampliamente reconocida en
teoría, rara vez se pone en práctica. Este es el escenario más común.

Cómo iniciar un incendio

Iniciar un incendio es un problema que cualquier Boy Scout o Girl Scout puede resolver. Te acuestas
abajo un poco de periódico amontonado, poner un poco de leña y algunos troncos, y
luego enciende el papel. Nada podría ser más fácil. Intentar cruzar el abismo sin adoptar un enfoque de
nicho de mercado es como tratar de encender un fuego sin encenderlo.
El papel amontonado representa su presupuesto promocional, y la bitácora, una gran oportunidad de
mercado. No importa cuánto papel pongas debajo de eso
log, si no tiene ningún segmento de mercado objetivo para actuar como leña, tarde o temprano
más tarde, el papel se agotará y el registro aún no se quemará. Cuando
salió la computadora basada en pluma, empresas como Go y Momenta se quemaron
su camino a través de decenas de millones de dólares en marketing a absolutamente ningún
aprovechar. Esta fue una lección muy costosa en el escultismo.
Esto no es ciencia espacial, pero representa un tipo de disciplina. Y es aquí donde la gestión de alta
tecnología se muestra más deficiente. La más alta tecnología
los líderes, cuando se trata de tomar decisiones de marketing, continuarán
evitar hacer compromisos de nicho, a pesar de todo. Como aversión al matrimonio
solteros, pueden asentir en todos los lugares correctos y decir todas las cosas correctas, pero
no aparecerán cuando suenen las campanas de boda. ¿Por que no?
Primero, entendamos que esto es un fracaso de la voluntad, no del entendimiento.
Es decir, no es que estos líderes necesiten aprender sobre marketing de nicho. Maestría en Administración de Empresas
Los planes de estudios de marketing de los últimos 25 años han sido inflexibles sobre la necesidad de
segmentos de mercado y las ventajas obtenidas de ese modo. Nadie, por lo tanto, puede o
alega ignorancia. En cambio, se afirma que, aunque la estrategia de nicho
generalmente es lo mejor, no tenemos tiempo, o no podemos permitirnos, implementar
Es ahora. Esto es una artimaña, por supuesto, la verdadera respuesta es mucho más simple: Nosotros hacemos
no tenemos, ni estamos dispuestos a adoptar, ninguna disciplina que nos requiera alguna vez
dejar de buscar cualquier venta en cualquier momento por cualquier motivo. En otras palabras, no somos un
empresa impulsada por el mercado; somos una empresa impulsada por las ventas.
Ahora, ¿qué tan malo puede ser esto realmente? Quiero decir, las ventas son buenas, ¿verdad?
Seguramente las cosas pueden funcionar solas y descubriremos nuestro mercado, aunque retroactivamente,
guiados por nuestros clientes, ¿no? Las verdaderas respuestas a las tres anteriores.
Las preguntas son: (1) desastroso, (2) no siempre, y (3) nunca en un millón de años.
Las consecuencias de ser impulsado por las ventas durante el período del abismo son, en pocas
palabras, fatales. He aquí por qué: El único objetivo de la empresa durante esta etapa de desarrollo del
mercado debe ser asegurar una cabeza de playa en un mercado principal:
es decir, crear una base de clientes pragmática que sea referenciable, personas que
puede, a su vez, proporcionarnos acceso a otras perspectivas principales. Para capturar esto
base de referencia, debemos asegurarnos de que nuestro primer grupo de clientes satisfaga completamente
sus objetivos de compra. Para hacer eso, debemos asegurarnos de que el cliente obtenga
no solo el producto, sino lo que describiremos en un capítulo posterior como el conjunto
producto: el conjunto completo de productos y servicios necesarios para lograr el
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La analogía del día D 51

resultado deseado. Siempre que se deje algo fuera de este conjunto, la solución es
incompleta, la promesa de venta incumplida y el cliente no disponible para
referenciando Por lo tanto, para asegurar estas referencias tan necesarias, que es nuestro
objetivo principal al cruzar el abismo, debemos comprometernos a proporcionar, o
al menos garantizando la provisión de, la totalidad del producto.
Sin embargo, los compromisos de productos completos son caros. Incluso cuando reclutamos socios
y aliados para ayudar a cumplirlos, requieren muchos recursos.
administración. Y cuando el papel de apoyo recae en nosotros, a menudo requiere la
atención de nuestra gente más clave, las mismas personas que son fundamentales para cada
otro proyecto que tenemos en marcha. Por lo tanto, los compromisos de productos completos deben ser
hecho no solo con moderación sino estratégicamente, es decir, hecho con miras a
apalancándolos en múltiples ventas. Esto sólo puede suceder si el esfuerzo de ventas es
centrado en uno o dos nichos de mercado. Más que eso, y quemas tu
recursos clave, fallan en la calidad de su compromiso de producto completo, y
prolonga tu estancia en el abismo. Estar verdaderamente orientado a las ventas es invitar a una estadía
permanente.
Solo por razones de apalancamiento de todo el producto, se debe evitar la estrategia impulsada por
las ventas. Pero su señuelo de sirena es tan fuerte que la munición adicional
en su contra está justificado. Considera lo siguiente. Una de las claves para romper
en un nuevo mercado es establecer una sólida reputación de boca en boca entre
compradores Numerosos estudios han demostrado que en el proceso de compra de alta tecnología,
El boca a boca es la fuente número uno de referencia de los compradores de información,
tanto al inicio del ciclo de ventas, para establecer sus “listas largas”, como al
al final, cuando se están recortando los cortos. Ahora, para el boca a boca
Para desarrollarse en cualquier mercado en particular, debe haber una masa crítica de
personas informadas que se reúnen de vez en cuando y, al intercambiar puntos de vista,
reforzar el posicionamiento del producto o de la empresa. Así es como la palabra de
la boca se extiende.
Sembrar este proceso de comunicación es costoso, particularmente una vez que abandona el
mercado temprano, al que en general se puede llegar a través de la técnica.
prensa y medios relacionados, y hacer la transición al mercado principal.
Los compradores pragmáticos, como ya hemos señalado, se comunican a lo largo de la industria
líneas oa través de asociaciones profesionales. Los químicos hablan con otros químicos,
abogados a otros abogados, ejecutivos de seguros a otros ejecutivos de seguros,
y así uno. Ganar uno o dos clientes en cada uno de 5 o 10 diferentes
segmentos, la consecuencia de adoptar un enfoque orientado a las ventas, no creará
efecto de boca en boca. Sus clientes pueden intentar iniciar una conversación sobre
usted, pero no habrá nadie allí para reforzarlo. Por el contrario, ganar cuatro
o cinco clientes en un segmento crearán el efecto deseado. Por lo tanto, la empresa dirigida a un
segmento puede esperar un apalancamiento de boca en boca al principio de su esfuerzo de marketing
de cruzar el abismo, mientras que la empresa impulsada por las ventas lo conseguirá.
mucho más tarde, en todo caso. Esta falta de boca a boca, a su vez, hace que vender el producto sea
mucho más difícil, lo que aumenta el costo y la imprevisibilidad de las ventas.
Finalmente, hay una tercera razón de peso para centrarse en un nicho al cruzar el abismo, que tiene
que ver con la necesidad de lograr el liderazgo en el mercado.
Los clientes pragmáticos quieren comprar a los líderes del mercado. Su motivo es simple: los productos
completos crecen alrededor de los productos líderes en el mercado y no
alrededor de los demás. Es decir, hay muchos más libros sobre cómo usar
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52 CRUZANDO EL ABISMO

Quicken de Intuit, muchos más programas compatibles con Quicken, muchos más
Plantillas de Quicken, muchas más fuentes de datos directamente accesibles a través de
Quicken, que con Microsoft's Money. La existencia de este valor añadido
infraestructura no sólo enriquece el valor del producto, sino que también simplifica la
tarea de conseguir apoyo. Los pragmáticos son muy conscientes de este efecto. Ellos
No quiero que me pillen con una 3D0 en lugar de una Sony Playstation, una
servidor OS/2 en lugar de Windows NT, o una base de datos Progress en lugar de una
Oráculo. Por lo tanto, tal vez inconscientemente pero no obstante consistentemente
conspirar para instalar alguna empresa o producto como líder del mercado y luego hacer
todo lo que esté a su alcance para mantenerlos allí. Una de las principales razones por las que
retrasar sus decisiones de compra al comienzo de un mercado, creando así el efecto de abismo, es
ayudarlos a determinar quién será el líder.
No quieren respaldar al equivocado.
Ahora, por definición, cuando estás cruzando el abismo, no eres un líder del mercado. La pregunta es,
¿cómo puedes acelerar el logro de ese estado? Este
es una cuestión de matemáticas simples. Para ser el líder en cualquier mercado dado, usted
necesitan la mayor cuota de mercado, por lo general más del 50 por ciento al comienzo de un
mercado, aunque puede llegar a ser tan solo del 30 al 35 por ciento más adelante. Asi que,
tome las ventas que espera generar durante un período de tiempo dado, digamos el siguiente
dos años: duplique ese número, y ese es el tamaño del mercado que puede esperar
dominar. En realidad, para ser precisos, ese es el tamaño máximo del mercado,
porque el cálculo asume que todas sus ventas provienen de un solo mercado
segmento. Entonces, si queremos liderar el mercado desde el principio, y lo queremos, ya que
sabemos que los pragmáticos tienden a comprar a los líderes del mercado, y nuestro objetivo de
marketing número uno es lograr una base instalada de pragmáticos a la que se pueda hacer referencia:
la única estrategia correcta es adoptar un enfoque de "pez grande, estanque pequeño".
Segmento. Segmento. Segmento. Uno de los otros beneficios de este enfoque es que lo lleva
directamente a "poseer" un mercado. Es decir, te instalan
los pragmáticos como líder, y desde entonces, conspiran para ayudar a mantener
tú allí. Esto significa que existen importantes barreras de entrada para cualquier competidor,
independientemente de su tamaño o de las características adicionales que tengan en su producto. Sin
duda, los clientes principales se quejarán de la falta de funciones e insistirán en que actualice para estar
a la altura de la competencia. Pero, en verdad, a los clientes de la corriente principal les gusta ser
"propietarios": simplifica sus decisiones de compra,
mejora la calidad y reduce el costo de propiedad total del producto, y
proporciona la seguridad de que el proveedor está aquí para quedarse. Exigen atención, pero
ellos están de tu lado. Como resultado, un mercado propio puede asumir algunos de los
características de una anualidad: un bloque de construcción en los buenos tiempos y un lugar de
refugiarse en lo malo, con ingresos mucho más predecibles y costos de ventas mucho más bajos
de lo que se puede lograr de otro modo.
Por todas estas razones, para aprovechar todo el producto, para la efectividad del boca a boca y para
el liderazgo percibido en el mercado, es fundamental que, cuando
cruzando el abismo, te enfocas exclusivamente en lograr una posición dominante en
uno o dos segmentos de mercado estrechamente delimitados. Si no te comprometes completamente
a este objetivo, las probabilidades están abrumadoramente en contra de que alguna vez llegues a la
mercado principal.
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La analogía del día D 53

¿Qué pasa con Microsoft?

Permítanme admitir desde el principio que, hasta donde yo sé, Microsoft

nunca ha seguido la estrategia de nicho que he estado defendiendo con tanta fuerza.
No ha sido un practicante del enfoque del Día D. En cambio, ha tomado continuamente lo que
podría llamarse el “enfoque de Evel Knievel”: Ignorar el
abismo. Entonces, ¿cómo diablos ha tenido tanto éxito y por qué nadie con un poco de sentido
común no seguiría su modelo, Sr. Moore, en lugar del suyo?
Aquí creo que tenemos un ejemplo de la noción de la profesión legal de que los grandes
casos hacen malas leyes. La historia de Microsoft es tan única que la hace virtualmente
inutilizable como precedente para las decisiones estratégicas en otras empresas. Los tres de su
tecnologías primarias—Windows, NT e Internet Explorer—han sido
extensiones directas de una franquicia de sistema operativo para PC que Microsoft heredó
y luego robó de IBM. Ese acto de robo fue prometeico: el robo de
fuego de los dioses y dárselo a los humanos. No fue deshonesto, fue brillante. Pero el punto
clave aquí es que Microsoft desde el primer día estuvo operando en un
contexto de ser un estándar de facto. Nació dentro de un tornado de demanda
que IBM creó, y todos sus actos posteriores de desarrollo de mercado han
se ha basado en ser el rico heredero de esa propiedad.
Ese estado ha permitido a Microsoft cooptar nuevas tecnologías en lugar de tener que
introducirlas directamente. Su éxito, en otras palabras, se ha basado
principalmente en ser un seguidor rápido de tecnologías introducidas primero por otros.
Esto es claramente cierto tanto para Windows, que se derivó directamente de la
Macintosh e Internet Explorer, derivados directamente de Netscape
Navegador. Y creo que se podría argumentar lo mismo para Windows NT, cuya
Su fama no es que impulsa el estado del arte de los sistemas operativos, sino más bien que
es una plataforma estándar verdaderamente común, el cumplimiento real de la promesa vacía
de Unix.
El punto aquí no es ridiculizar las habilidades tecnológicas de Microsoft, sino más bien
celebrar su estrategia de desarrollo de mercado. Como dueño de todos los clientes en un
mundo cliente/servidor, tiene un enclave permanente en el lado pragmático de la
abismo. Controla las puertas de la ciudad. Cuando los bárbaros aparecen con sus
innovaciones discontinuas, puede cerrar las puertas. Cuando aparece con su
propias versiones de la misma, puede abrir las puertas. Son las puertas de Gates, y es una muy
franquicia lucrativa de hecho.
Lo que no es es un buen precedente para el resto de nosotros. Mientras que Microsoft puede
trabajar en ambos lados del abismo, por así decirlo, la mayoría de las demás empresas tienen que cruzar
sin ayuda. De hecho, a menudo tienen que cruzar los dientes de Microsoft
resistencia. Entrar en el mercado principal es un acto de robo, de romper
y entrar, de engaño, a menudo incluso de sigilo. Mapeando un asalto global
plan, atacando en todos los frentes a la vez, puede funcionar para intimidar masivamente
líderes del mercado que ya tienen tropas en todo el mundo, pero
es simplemente una tontería para los retadores jóvenes. En su lugar, tenemos que elegir nuestros lugares
con cuidado, ataca ferozmente y luego cava y aguanta.

Más allá de los nichos

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54 CRUZANDO EL ABISMO

Ahora, habiendo dicho todo eso, también necesitamos reconocer que hay vida después de
nicho. En última instancia, el dominio del mercado principal trasciende el nicho, aunque continúa
renovándose y ampliándose mediante el desarrollo de nuevos segmentos. Y esto es
de hecho, cuando se obtienen los beneficios verdaderamente grandes. Es claramente un
fenómeno posterior al abismo, pero hay que hacer un ejercicio de planificación desde el principio. Tal como
el objetivo del Día D era tomar las playas de Normandía, pero el objetivo era liberar a Francia, por
lo que en nuestra estrategia de marketing queremos establecer un objetivo a más largo plazo.
visión para guiar nuestras elecciones tácticas inmediatas.
La clave para ir más allá del nicho objetivo inicial es seleccionar segmentos de mercado
objetivo estratégicos para empezar. Es decir, dirigirse a un segmento que, en virtud de
sus otras conexiones, crea un punto de entrada a un segmento más grande. Por ejemplo, cuando
Macintosh cruzó el abismo, el nicho objetivo eran los gráficos.
departamento de artes en compañías Fortune 500. Este no era un grupo particularmente grande
mercado objetivo, pero era uno que era responsable de un proceso roto y de misión crítica:
proporcionar presentaciones para ejecutivos y profesionales de marketing. El hecho de que el
segmento fuera relativamente pequeño resultó ser una buena noticia.
porque Apple fue capaz de dominarlo rápidamente y establecer su propiedad
sistema como un estándar legítimo dentro de la corporación (en contra de los deseos de
el departamento MIS que quería a todos en una PC IBM). Sin embargo, lo que es más importante,
habiendo dominado este nicho, la empresa pudo entonces
aprovechar su victoria en departamentos adyacentes dentro de la corporación: primero marketing,
luego ventas. La gente de marketing descubrió que si hacían sus propios
presentaciones podrían actualizarlos en el camino a las ferias comerciales, y el
los vendedores descubrieron que con una Mac no tenían que depender del marketing
gente. Al mismo tiempo, esta cabeza de playa de las artes gráficas también se extendió
en mercados externos que interactuaron con la gente de artes gráficas: creativos
agencias, agencias de publicidad y, eventualmente, editoriales. Todos usaban el
Macintosh para intercambiar una variedad de materiales gráficos, y el resultado fue un
ecosistema completo estandarizado en la plataforma “no estándar”.
Cómo asegurarse de seleccionar un nicho estratégico para el lugar de aterrizaje del Día D es
el tema del próximo capítulo. Sin embargo, antes de pasar a ello, hagamos un
Mire algunas empresas muy visibles que implementaron con éxito un enfoque muy enfocado para
cruzar el abismo.

Cruces exitosos del abismo1

En los párrafos que siguen veremos cuatro cruces de abismo exitosos:

dos por proveedores de aplicaciones (Clarify y Documentum) y dos por proveedores de
plataformas: PalmPilot y NEON (New Era of Networks). Los cuatro

1 Esta es una de las dos secciones de este libro que ha sido significativamente reescrita desde cero. En
En el original, hice una distinción entre dos formas de marketing de nicho: nichos de aplicación y nichos temáticos.
La experiencia posterior demostró que no existía un nicho temático. En cambio, la idea anticipó lo que
Llegué a llamar el tornado, una fase de mercado masivo del ciclo de vida de adopción de tecnología que sigue a los bolos
callejón y que se convirtió en el tema de mi segundo libro, Inside the Tornado.
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La analogía del día D 55

luchó contra la competencia principal para ganar cuotas dominantes del mercado principal
nichos, y cada uno fue capaz de convertir eso en fuertes retornos de capital para sus
inversores Pero los desafíos para las empresas de plataformas, como veremos, son muy diferentes
a los que enfrentan las empresas de aplicaciones.
Las aplicaciones son “naturalmente verticales” porque interactúan directamente con los usuarios
finales y los usuarios finales se organizan por geografía, industria y profesión. Esto los hace
fácilmente adaptables al enfoque de cabeza de playa necesario para
cruzar el abismo. Sin embargo, más adelante en el ciclo de vida, a medida que las soluciones se generalizan,
El marketing masivo recompensa más una oferta única para todos, pero estar atado al final
los usuarios hace que esto sea mucho más difícil de soportar para una oferta de aplicación.
Por el contrario, las plataformas tienen la dinámica opuesta. Son "naturalmente horizontales",
porque interactúan con máquinas y otros programas donde
el valor, en parte, es proporcionar una interfaz estándar estable. ellos no prestan
al marketing vertical porque, como productos, no cambian mucho
mucho de nicho a nicho. Desafortunadamente, sin embargo, los clientes pragmáticos
raramente adoptan cualquier nueva tecnología en masa. Por lo general, estas innovaciones son
absorbidas primero por un solo nicho, uno que tiene problemas tan urgentes que va por delante.
la manada El resto de la manada está encantada con la eventualidad porque recibe una
ver libremente qué tan bien funciona la tecnología sin tener que tomar ninguna
riesgo inmediato. El nicho gana —suponiendo que la estrategia de cabeza de puente se lleve a
cabo correctamente— al obtener una solución para su problema especializado. y el vendedor
gana porque al menos un grupo de pragmáticos certifica que su oferta es convencional. Por lo
tanto, debido a la dinámica de la adopción de la tecnología, y no a las propiedades de nicho en el
producto en sí, las plataformas deben adoptar un enfoque de mercado vertical para cruzar el
abismo, aunque parezca poco natural.
La buena noticia para ellos es que, más adelante, cuando surja un mercado de masas, es
mucho más fácil para el proveedor de la plataforma aprovechar la oportunidad.

Clarify: una aplicación de servicio al cliente

cruza el abismo

A principios de la década de 1990, cuando la arquitectura cliente/servidor cruzaba el abismo, Clarify

desarrolló su aplicación insignia, Clear Support, un sistema de software para
mejorar la productividad de los representantes de servicio al cliente que trabajan en el
teléfono. El producto era inusual porque creaba una imagen de cada cliente.
interacción en torno a la intersección de tres elementos: el cliente que llama,
el producto que provocó la llamada y el conocimiento que se tuvo que extraer
juntos para resolver el problema del cliente. Esto permitió a las empresas que utilizan el
producto para rastrear sus relaciones con los clientes, identificar sus productos problemáticos,
y capturar el aprendizaje de resolución de problemas para reutilizarlo en llamadas futuras. El
problema del cliente se aseguró de alta visibilidad mediante el dispositivo de un ticket de problema o
“caso” que fue enrutado y rastreado a través de la organización hasta que se resolvió la queja.
Era, y de hecho sigue siendo, una gran idea, pero requería
no solo software nuevo y reingeniería de sistemas significativa, sino también nuevos
flujos de trabajo y nuevas descripciones de trabajo, y los pragmáticos desconfiaban de saltar
a bordo.
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56 CRUZANDO EL ABISMO

Sin embargo, hubo visionarios que vieron en el sistema una oportunidad de obtener una ventaja
competitiva a través de transacciones de servicio más receptivas y la
oportunidad de construir relaciones a largo plazo con clientes valiosos. Los primeros en adoptar fueron
los proveedores de sistemas de hardware de red cuyos clientes siempre
tuvo grandes desafíos durante la integración de sistemas. Otro segmento de adopción temprana fue el
de los proveedores de equipos médicos, donde la complejidad de la instalación
nuevamente impulsó las demandas de servicio más allá de lo que un proceso normal podría manejar.
Luego estaban los clientes de servicios financieros, que ofrecían centros de llamadas a sus
clientes de alto valor neto y otros en telecomunicaciones, manejo de quejas y envío de representantes
de servicio de campo, y otros más en alto
tecnología, ayudando a sus clientes y revendedores a superar todas las complejidades
y errores en sus nuevos productos.
Uno de estos últimos era Cisco Systems, que estaba emergiendo en ese momento como un jugador
importante en el mercado de hardware de red. Su implementación atrapó
la atención tanto de sus clientes como de sus competidores. todos en el
industria (proveedores, revendedores y clientes) estaban luchando con la
creciente gravedad del problema de atención al cliente, en parte porque los sistemas
en sí mismos se estaban volviendo más complejos y en parte porque comenzaron
para interoperar cada vez más con otros sistemas, creando aún más complejidad. El mercado estaba
explotando y la falta de atención al cliente amenazaba
convertirse en un cuello de botella para el crecimiento. La gente simplemente no podía contratar
suficientes personas de apoyo o capacitarlas lo suficientemente rápido. Como resultado, surgió un amplio nicho
demanda de tecnología para ayudar a resolver estos problemas.
Este es un ejemplo de cómo un mercado vertical con un proceso de misión crítica roto crea una
atractiva oportunidad de cabeza de playa. El mercado ya no se presenta cliente por cliente, ahora
presenta una oportunidad para
ir tras un segmento completo, como uno solo. Pero hay un precio a pagar aquí. el segmento
tiene necesidades específicas que no fueron priorizadas, y estas prioridades como mínimo
compiten con los deseos de los clientes en otros mercados y, a veces, incluso entran directamente en
conflicto con ellos. ¿Qué debe hacer una empresa en este caso?
La respuesta al cruzar el abismo es clara: Comprométete totalmente con
el nicho, y luego haz tu mejor esfuerzo para satisfacer las necesidades de todos los demás con cualquier
recursos que te sobran. En el caso de Clarify hizo una apuesta total por las empresas de hardware de
red, ganando en poco tiempo otros mercados clave
líderes como Wellfleet, 3Com y Synoptics, que luego le dieron la credibilidad para ganar otras empresas
menos conocidas. Estos clientes, ante todo, querían un enrutamiento de casos que interactuara con las
aplicaciones de informes de errores de sus organizaciones de desarrollo para garantizar que los errores
fueran atrapados, etiquetados y
y seguido hasta la eliminación. También querían bases de conocimiento que
podría capturar para reutilizar conocimientos técnicos de alta complejidad. estos eran dos
de las necesidades clave que Clarify priorizó por encima de todas sus otras solicitudes para garantizar
ayudaron a estos clientes a tener éxito en todo el nicho.
Ganar el nicho de hardware de red permitió a la compañía aprovecharse de un nicho adyacente,
software y sistemas informáticos, donde pudo
para obtener clientes importantes como Microsoft. Los problemas de los clientes aquí eran
no tan complejo, pero los volúmenes de llamadas fueron en muchos casos mucho más altos.
El éxito en las computadoras se aprovechó posteriormente en las telecomunicaciones,
donde surgió una nueva demanda, el deseo de convertir una llamada de atención al cliente en
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La analogía del día D 57

una oportunidad de venta. Esto condujo al surgimiento de una segunda línea de productos,
llamado Claro CaliCenter. Ese producto, a su vez, ha demostrado ser de verdadero interés para
la comunidad de servicios financieros.
Y así continúa. Ganar la cabeza de playa, derribar el alfiler principal, crea una dinámica de
adopción de seguimiento, abriendo nuevas oportunidades de mercado, en
parte de aprovechar una solución de un nicho a otro, en parte de la interacción de boca en boca
entre los clientes en los nichos adyacentes. funcionó para
Aclarar, tal como funcionó para la empresa a la que nos referiremos a continuación.

Documentum: una gestión documental

Aplicación cruza el abismo
En 1993, cuando Jeff Miller tomó las riendas de Documentum, la empresa,
a pesar de haber heredado una gran cantidad de tecnología de gestión de documentos "gratis"
cuando salió de Xerox, había pasado por tres años consecutivos de ingresos planos en el rango de
$ 2 millones. Esta es una actuación clásica para una compañía.
cuyo mercado está en el abismo. En el año posterior a la incorporación de Jeff, pasó a
$ 8 millones, luego a $ 25 millones, luego a $ 45 millones (y una oferta pública inicial), y luego a $ 75
millón. Eso es cruzar el abismo de clase mundial. ¿Qué hicieron Jeff y su equipo?
De hecho, tomaron la edición original de Crossing the Chasm y la hicieron
su plan de desarrollo de mercado. Sabiendo que estaban en el abismo, y
sabiendo que la clave para la primera clave para salir era seleccionar una cabeza de playa
segmento de mercado, encuestaron la experiencia de sus clientes hasta la fecha y se dirigieron a un
nicho de mercado muy pequeño: el departamento de asuntos regulatorios en Fortune 500
compañías farmacéuticas. Ahora sólo hay unos cuarenta de estos en el
todo el mundo, y el más grande es de unas pocas docenas de personas, entonces, ¿cómo podría
una empresa justificar la reducción de su alcance de mercado de "todo el personal que toca complejos
documentos en todas las grandes empresas”, a tal vez mil personas en total en
¿el planeta?
La respuesta es que cuando eliges un objetivo que cruza el abismo, no se trata de la cantidad de
personas involucradas, sino de la cantidad de dolor que sienten.
causando En el caso de la función de asuntos regulatorios de la industria farmacéutica,
el dolor era insoportable. Este es el grupo que tiene que conseguir el Nuevo Medicamento
Solicitudes de aprobación enviadas a los aproximadamente 100 organismos reguladores diferentes
alrededor del mundo. El proceso no comienza hasta que se otorgan las patentes. los
las patentes tienen una vigencia de 17 años, y un fármaco patentado con éxito genera en promedio
unos 400 millones de dólares al año. Sin embargo, una vez que el fármaco pierde la patente, su
los rendimientos económicos se desploman. Cada día que pasa en el proceso de solicitud es un día
de patente-vida desperdiciada. Las compañías farmacéuticas tardaban hasta un año en
presentar su primera solicitud: no un año para que se apruebe, un año para que se apruebe
¡presentada!
Esto se debió a que las solicitudes varían de 250 a 500 mil páginas y provienen de una miríada
de fuentes: estudios de ensayos clínicos, correspondencia, bases de datos de fabricación, la Oficina
de Patentes, cuadernos de laboratorio de investigación,
y similares. Todo este material tiene que ser congelado en el tiempo como una copia maestra, contra
que todos los cambios posteriores en la información se publican y rastrean. Es un
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58 CRUZANDO EL ABISMO

pesadilla de un problema, y le estaba costando mucho dinero a las compañías farmacéuticas.

Al abordar este problema, Documentum se aseguró un cliente fuertemente comprometido. El
compromiso no vino de la organización de TI,
que pragmáticamente se contentó con trabajar con sus proveedores establecidos, realizando
mejoras continuas en la infraestructura de gestión de documentos existente. En cambio, provino de
los altos mandos que, al ver en Documentum un
oportunidad de rediseñar todo el proceso para un nuevo fin muy diferente, anulado
la gente interna y exigió que apoyaran el nuevo paradigma. Este
es un patrón estándar para cruzar el abismo. Normalmente es el departamento
la función que lidera (tienen el problema), la función ejecutiva que prioriza (el problema está
causando dolor en toda la empresa) y la función técnica que sigue (tienen que hacer que las cosas
nuevas funcionen mientras se mantiene todo lo anterior). cosas).

En un año Documentum había demostrado que podía resolver este problema, y una treintena
de las cuarenta principales empresas se habían comprometido con su solución.
Eso es lo que llevó sus ventas a $8 millones y luego a $25 millones. Pero los ingresos desde
entonces provienen del efecto de bolos del marketing de nicho.
Dentro de las compañías farmacéuticas, Documentum se convirtió en el estándar para todas las
tareas de gestión de documentos, por lo que se extendió del grupo de asuntos regulatorios al grupo de
investigadores a la planta de fabricación. Una vez que llegó al piso, los contratistas de construcción
y mantenimiento de la planta, que lo usaban para ensamblar y
mantener la documentación sobre todos los sistemas y procedimientos en la fábrica, reconoció que
las fábricas en las industrias de procesos relacionados tenían las mismas necesidades, y
llevaron el producto a químicos regulados, químicos no regulados y
Refinerías de petroleo. Cuando el producto llegó a las refinerías, lo que la gente en el petróleo
la industria llama la parte descendente de su negocio, la gente de TI reconoció
una herramienta que podría resolver un problema importante en su negocio upstream, exploración
y producción. Allí, una preocupación clave es la gestión de los bienes arrendables.
propiedades, lo que está disponible, lo que está bajo contrato, quién más está involucrado, etc.
cetera. Es un nido de ratas de contingencias interrelacionadas, y sin documento
sistema de gestión, estaba siendo gestionado en gran parte por el boca a boca y
archivos de papel Ingrese a Documentum para otro gran éxito. Y luego ese éxito llamó la atención
de Wall Street, quien vio que las mismas instalaciones
ayudarles a obtener un mejor control sobre sus operaciones de swaps y derivados.
Y esa es básicamente la cadena de eventos que llevó a Documentum a más de $100 millones
en ingresos. Es marketing de nicho en su forma más apalancada.
Hay dos claves para toda esta secuencia. El primero es golpear en la cabeza.
pin, tomando la cabeza de playa, cruzando el abismo. El tamaño del primer pin no es
el problema, pero el valor económico del problema que soluciona sí lo es. Cuanto más grave
el problema, más rápido el nicho objetivo lo sacará del abismo. Una vez
fuera, sus oportunidades para expandirse a otros nichos aumentan inmensamente
porque ahora, teniendo un conjunto de clientes sólidamente detrás de ti, eres mucho
menos arriesgado respaldar como nuevo proveedor.
La segunda clave es haber alineado otros segmentos de mercado en los que pueda aprovechar
su solución de nicho inicial. Esto le permite reinterpretar la
ganancia financiera al cruzar el abismo. No se trata del dinero que ganas con
el primer nicho: Es la suma de ese dinero más las ganancias de todos los subsiguientes
nichos. Es una estimación de bolera, no solo una estimación de alfiler, que debería
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La analogía del día D 59

impulsar el cálculo de la ganancia. Este es un punto particularmente importante para los empresarios
que trabajan dentro de grandes corporaciones que tienen que competir por
financiamiento frente a oportunidades de mercado más grandes y establecidas. Si el ejecutivo
el ayuntamiento no puede ver el mercado ampliado, si solo ven el primer nicho,
no financiará. Por el contrario, si va por el otro lado y les muestra solo un mercado masivo agregado,
el resultado final del mercado se vuelve horizontal y hacia
hipercrecimiento, lo financiarán, pero luego lo despedirán si no logra generar estos números
espectaculares rápidamente. El modelo de bolos te permite
tanto para centrarse en el mercado inmediato, manteniendo la tasa de consumo bajo y el
esfuerzo de desarrollo de mercado objetivo, sin dejar de tener en cuenta la victoria más grande.

3Com PalmPilot: una plataforma independiente

cruza el abismo

Por lo general, cuando las empresas luchan por cruzar el abismo, surge de la
incapacidad para llamar y comprometerse con un solo cliente objetivo. Después de todo, las ventas son
apretado, y restringir el campo parece contrario a la intuición en el mejor de los casos. Pero
ocasionalmente, el cliente objetivo ya ha sido elegido y aún así la industria se tambalea.
sobre. Este fue el caso de la PDA (Personal Digital Assistant)
mercado, que luchó durante varios años en el abismo antes de que saliera Palm Computing
(posteriormente adquirida por US Robotics, más tarde adquirida por 3Com).
con PalmPilot y llevó la categoría al mercado principal.
¿Qué hicieron bien que todos los demás antes que ellos hicieron mal?
El mercado objetivo de cabeza de playa para las PDA era el equipo directivo de las empresas de
alta tecnología, que dedican el 100 % de su tiempo a reuniones o en la oficina.
la carretera. En ambas situaciones necesitan soporte para aplicaciones de contacto (teléfono
y correo electrónico) y para programar más reuniones (calendario). Los sistemas de papel tienen
muchas ventajas aquí, pero una gran desventaja en ser difícil de actualizar y difícil de
coordinar entre los individuos. El software puede resolver el primer problema fácilmente y
el segundo problema con dificultad. Dado que el mercado objetivo está predispuesto a la alta
tecnología, definitivamente hay una razón de peso para comprar.
La primera ola de participantes en este mercado provino del espacio de la electrónica de consumo:
el Sharp Wizard y el Casio Boss. Estos productos fueron
tenían un precio justo pero tenían una funcionalidad demasiado limitada. No tenían calendarios en
todos, y sus directorios telefónicos inicialmente eran solo de entrada manual, sin respaldo.
Solo tenías que perder uno para nunca volver a jugar ese juego. Esto lideró el mercado
mirar hacia una solución más orientada a la PC. El mercado ya había visto
computadoras portátiles de Psion y Poquet, ninguna de las cuales había ganado lo suficiente
adherentes para ser interesante. La próxima ola de ofertas provino de dos importantes PC
reproductores: Hewlett-Packard, con su línea LX de computadoras de bolsillo, y Apple,
con su Newton. Cada uno tenía una oportunidad clara en el mercado, y cada organización
omitido. Cómo fallaron es particularmente instructivo.
HP no podía soltar la PC. El 95LX contaba con una agenda telefónica y un calendario que cumplía
una primera aproximación a los requerimientos del mercado. Su problema era
que también ejecutaba DOS, Lotus 1-2-3 y un procesador de textos. Tenía un teclado completo,
siempre que los dedos no fueran más anchos que un lápiz, y ranuras PCMCIA,
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60 CRUZANDO EL ABISMO

y RAM, y, y, y. Y también costó $695. En suma, no era ni pescado ni

aves, y el mercado, aparte de los empleados de HP, dijo que no, gracias.
Newton nunca fue una PC. El problema de Apple era que no podían dejar de lado la visión. John
Sculley había patrocinado la visión de Knowledge Navigator en un video convincente que contó con la
aceptación entusiasta de todos. Newton fue retenido
rehén de ese video. Sin embargo, no era un navegador de conocimiento, y más
lo que es más importante, nadie estaba pidiendo comprar tal cosa de todos modos. como una computadora de mano
Newton también cumplió con las especificaciones mínimas para las aplicaciones de agenda telefónica y
calendario. Pero su factor de forma simplemente estaba demasiado lejos de las especificaciones (era más como un
ladrillo que una baraja de cartas). Además, la coordinación de calendarios en un Microsoft
el mundo no estaba encendido. Pero lo más importante, había promocionado su reconocimiento de pluma.
software que funcionó tan mal en el mundo real que se convirtió en el tema de
una serie de dibujos animados de Doonesbury.
El equipo PalmPilot, encabezado por Jeff Hawkins en el aspecto técnico y Donna Dublinsky en el
aspecto comercial, tuvo la ventaja de ver muchos
las cosas no funcionan Pero para su crédito tuvieron el valor de elegir un enfoque y
apégate a ello. El resultado fue un producto de consumo verdaderamente atractivo. El factor de forma
cabe en un bolsillo de pecho (lo que hace obsoleto el protector de bolsillo cuyo espacio y función
se adelantó). La interfaz de la aplicación era intuitiva para cualquiera que alguna vez
usaba una PC Mac o Windows (la totalidad del mercado objetivo), tenía una estación de acoplamiento
muy conveniente que facilitaba la carga/descarga para administrar
números de teléfono y ofreció la promesa de coordinar calendarios (el
El mundo necesitaba primero decidir qué sistema de calendario estandarizaría
y luego desarrollar los comportamientos y procesos para apoyar el esfuerzo, un trabajo
que todavía está en progreso). Usó una pluma de una manera que estaba lo suficientemente restringida para
en realidad funciona Y cumplió con el precio de consumo de menos de $400. Y
eso fue todo.
A la gente le encantó esta cosa. Los equipos de gestión de la industria de la tecnología tomaron la
iniciativa, pero rápidamente se pasó al "resto de
nosotros”, y la pasión no disminuyó. Es uno de los pocos productos después del Mac.
que ha sido capaz de crear pasión entre una amplia clase de usuarios. ¿Por qué?
Porque acaba de resolver el problema que tienen estas personas. El éxito a través de la resta es la
lección clave aquí. Y esa resta fue posible gracias a un voto.
de confianza en la estética del diseño y en el target marketing. Por el contrario, el
Las empresas que fracasaron habían diseñado en exceso para el mercado objetivo porque
estaban cubriendo sus apuestas. Irónicamente, en el acto de tratar de reducir su mercado
riesgo, en realidad lo aumentaron.
Las empresas que no pueden comprometerse con un solo objetivo de cruzar el abismo casi siempre
caen presa de este error. Para las empresas de aplicaciones es difícil asumir este compromiso, pero para
las empresas de plataformas lo es aún más. Plataformas por
su propia naturaleza da sus frutos cuando logran la ubicuidad y, por lo general, no antes.
Por lo tanto, los inversores rara vez se entusiasman con una estrategia de nicho. Además, el
La gente de I+D, mirando hacia adelante a la carta completa, comienza a construir marcadores de posición para
la gama completa de funciones admitidas. Y la gente de ventas, encuestando a los primeros
oportunidades y les gusta tener su propio territorio, cada uno se marcha por separado
direcciones. Es un gran reto de gestionar.
Posteriormente, PalmPilot se convirtió de un dispositivo cerrado, como Macintosh, en una plataforma
abierta, como la PC, que la compañía llama
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La analogía del día D 61

la Palma III. Lo está haciendo bajo el ataque implacable de Windows de Microsoft.

Plataforma CE, que ha lanzado un Palm PC directamente en su oferta insignia. los
Palm III, por ejemplo, ha incorporado módems inalámbricos y programas de software para permitir
aplicaciones de correo electrónico y acceso a Internet, y la empresa está
reclutando activamente desarrolladores para extenderlo aún más. Aquí su software Java
Kit de desarrollo y su soporte para una interfaz de puerto serie estándar de PC
debería ayudar mucho. Además, están surgiendo ofertas de “convergencia”
incluyendo la fusión de un Palm III con un teléfono celular. De todos modos, este es un
juego que Microsoft juega excepcionalmente bien, y ganar ubicuidad cuando se juega contra un titular
arraigado es dolorosamente difícil. Es más, aumentó
el enfoque en la plataforma agrega complejidad al sistema entregado, por lo tanto
restando valor a la propuesta de valor original. Esto está bien para avanzados
Usuarios de PalmPilot pero malo para los nuevos.
Y así, la compañía también lanzó una Palm V que celebra la visión inicial al ser aún más delgada y
elegante. Esta joya incluso se ganó a un acérrimo
conservador como yo. Al dividir la línea de productos, Palm puede explorar
dos vías a la vez. Está más allá del alcance de este libro hablar sobre el desarrollo del mercado posterior
al abismo (para eso, se remite al lector a una continuación, Inside
el tornado). Pero tendremos la oportunidad de comentar más sobre sus desafíos después de que
echemos un vistazo a otro juego de plataformas.

SmartCards: una plataforma distribuida

cruza el abismo

¿Recuerdas cuando las videograbadoras salieron al mercado? (Vale, soy mayor que tú.)
De todos modos, el problema entonces era que los fabricantes de videograbadoras se quejaban de que
vendería más máquinas si hubiera más cintas de video para mostrar en ellas.
Y la industria del cine dijo que harían más cintas de video si hubiera
había más máquinas en circulación para verlos. Esto condujo a un período prolongado de incomodidad,
similar a lo que sucedió con la llegada de la tarjeta inteligente.
Las tarjetas inteligentes parecen tarjetas de crédito en las que se han incorporado chips. En el caso
más simple, estos son chips de memoria que pueden registrar valores en efectivo a lo largo
con otra información de identificación. En formas más complejas, incluyen
microprocesadores, permitiéndoles, por ejemplo, participar como clientes en
aplicaciones de seguridad cliente/servidor. Todas las tarjetas inteligentes requieren un lector de tarjetas inteligentes para
estar activado La mayoría se basan en contactos (piense en un cajero automático
en un banco, aunque en Estados Unidos las tarjetas son todas de banda magnética, no
inteligente), pero algunos son sin contacto, como en los sistemas de cobro de peaje en, digamos,
Singapur.
Las tarjetas inteligentes son una plataforma enormemente atractiva para los visionarios. Los
mercadólogos visionarios ven en ellos la oportunidad de crear programas de fidelización (viajero frecuente).
millas, tarjetas de cliente frecuente). Las universidades los ven como una identificación de seguridad y un
tarjeta de débito. Y la comunidad de Internet los ve como parte de un PM universal
(Public Key Infrastructure) sistema de seguridad. Todas estas aplicaciones requieren
lectores de tarjetas inteligentes, y sus usos no tienen fin, si los lectores son ubicuos. Sin embargo, si la
densidad de lectores es escasa, de modo que sea necesario un sistema de respaldo
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62 CRUZANDO EL ABISMO

también se requiere, entonces la mayor parte de la propuesta de valor se evapora. Y eso-

lograr densidad o masa crítica—es la clave para cruzar el abismo de la adopción
con cualquier plataforma.
El líder del mercado en tarjetas inteligentes es Gemplus con, al final del siglo, una participación de
mercado de alrededor del 80% en todo el mundo. Casi nada de esa parte,
curiosamente, proviene de los Estados Unidos. ¿Por qué? Bueno, veamos dónde lo hace.
venir y ver si no podemos ver el patrón. La primera adopción importante de smart
tarjetas estaba en Europa para su uso con teléfonos públicos. Resolvió un problema desagradable en
“cambio de repuesto” para los viajeros de otros países, y simplificó el mantenimiento de los teléfonos
públicos, pero el verdadero golpe fue que le dio al PTT de cada país
(Teléfonos y Telégrafos Públicos) un flotador de efectivo similar a lo que cuenta corriente
los depósitos dan a los bancos. Debido a que el PTT es un sistema cerrado, podría enrollarse
de manera unilateral e impuesta a los consumidores, aunque sea en su beneficio.
De la telefonía, las tarjetas inteligentes han evolucionado hacia otros nichos. Se utilizan para
decodificadores de vídeo en televisión por suscripción distribuida por satélite. También se utilizan
para tarifas de estacionamiento, sistemas de cobro de peaje, identificaciones de bases militares, tarjetas de atención médica
llevando la información del paciente. Obtener el patrón? En todos los casos se trata de una comunidad
cerrada, que permite que una agencia central imponga unilateralmente la estructura. Este
asegura una alta saturación rápidamente, lo que justifica la economía de la nueva
infraestructura.
Ahora, Estados Unidos es la comunidad menos cerrada del planeta, por lo que no debería
sorprender que su adopción de tarjetas inteligentes vaya a la zaga del resto de
dramáticamente el mundo. Y, sin embargo, son los Estados Unidos, tal vez, los que
defender la aplicación revolucionaria que impulsará las tarjetas inteligentes a un nivel completamente nuevo de
implementación: Internet, con sus demandas de un sistema de seguridad universal.
Pero eso representaría la ubicuidad en su forma menos densa, algo que es anatema cuando intentas
cruzar el abismo.
Así que aquí está el dilema. ¿Cómo se llega al despliegue universal más rápidamente? La teoría
del cruce del abismo dice: "Actúa localmente, luego globalmente". Comience, es decir, con aplicaciones
basadas en Internet de alta seguridad dentro de comunidades cerradas:
corporaciones, comercio financiero, inteligencia civil y militar, salud
intercambio de información, y similares. Evita cualquier lector que no esté integrado
en una PC, el resto del mundo liderará en esas aplicaciones. Un factor de forma atractivo es un lector
de tarjetas integrado en una tarjeta PCMC/A, capaz de aprovechar la amplia implementación de las
ranuras PCMC/A. Trabaje de la intranet a la extranet a
Patrón de Internet que está emergiendo con tantas aplicaciones basadas en la Web en todo el mundo.
Es decir, comience con un conjunto interno de empleados, luego incorpore
socios de confianza, luego clientes de élite y luego pasar a audiencias más amplias. No vayas directo
al despliegue masivo: si lo intentas, no pasarás
Ve, y no cobrarás $200.

Aplicaciones vs Plataformas

Como han ilustrado los ejemplos anteriores, existen diferentes compensaciones de riesgo/recompensa
en las estrategias de cruce del abismo, dependiendo de si está comercializando un producto.
aplicación o una plataforma que puede albergar otras aplicaciones. para el real
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La analogía del día D 63

Las aplicaciones de cruce de abismos tienen una gran ventaja. Eso es porque disruptivo
es más probable que las innovaciones sean defendidas por los usuarios finales que por los
profesionales de la tecnología que operan la infraestructura actual. Las aplicaciones son
lo que ve un usuario final. Pueden medir fácilmente los beneficios de ellos. y si el
aplicación corrige un proceso de negocio roto y de misión crítica, pueden insistir en
su implementación a pesar de las reticencias de un departamento de TI.
Las plataformas, por el contrario, son polivalentes por definición. Son infraestructura y, como
tales, son dominio de la comunidad de TI. Acusado de
manteniendo la seguridad, la confiabilidad y el rendimiento de la infraestructura actual, este
grupo no se apresura a adoptar tecnologías disruptivas que
requieren una reingeniería generalizada de los sistemas. Para acelerar la adopción de
plataformas, entonces, los proveedores deben vestirlos con ropa de aplicaciones. Eso es,
deben vincularlos directamente a una aplicación para obtener el usuario final
patrocinio necesario para asegurar una cabeza de playa.
A menudo, esto involucra actos aparentemente antinaturales, particularmente en la mente del
equipo de ingeniería que continúa señalando que una computadora no puede decir si el
transacción es una venta de bienes raíces, una publicación en un periódico o un testamento revisado. Pero
las comunidades que patrocinan la tecnología pueden. Corroboración de boca en boca
de decisiones de compra es el criterio clave en el proceso de adopción del pragmático. Y
ya que la gente de bienes raíces no habla con la gente del periódico, y ninguno de ellos
le importa mucho hablar con los abogados, no puede desarrollar un apoyo de boca en boca
a través de ellos. Debe elegir uno, saturarlo y luego pasar al siguiente.
Las aplicaciones normalmente se prestan muy bien a este tipo de nicho mediante la extensión
del nicho de mercado. Además, en cualquier nicho que hayas saturado, estás
probable que siga siendo el líder del mercado durante mucho tiempo. Los pragmáticos no
gusta cambiar Pero esta progresión del archipiélago tiene un inconveniente. Es mucho
más lenta que la adopción del mercado masivo, por lo que si surge un mercado masivo, mientras
usted está trabajando en su puñado de nichos, algún otro jugador está ganando el resto
del mundo. Esto es lo que le sucedió a Wang con su aplicación de procesador de texto una vez
que surgieron los procesadores de texto basados en PC. Es lo que le pasó a Lotus
Notas cuando surgió Internet. Fue lo que le pasó al Macintosh
cuando apareció Windows. Fue lo que le sucedió a Silicon Graphics en el
cara de Sun e Intel.
Cuando los mercados se vuelven masivos, las plataformas tienen la ventaja. Debido a que
pueden participar abiertamente en muchas cadenas de valor al mismo tiempo, pueden tomarse
en múltiples segmentos simultáneamente. Y cuando se identifican como
simplemente un requisito para hacer negocios, ya que la máquina de fax, correo de voz, láser
impresoras y redes de área local, todas fueron en la década de 1980, y como teléfonos celulares,
Las computadoras portátiles, el correo electrónico e Internet han existido en la década de 1990, luego implementan
como un rayo. Estas son las grandes victorias en alta tecnología. Solo entiéndelo, son
también los tipos de tecnología más difíciles para cruzar el abismo.

De la idea a la implementación

Ahora es el momento de pasar de la idea básica de cruzar el abismo a su real

implementación. En los próximos cuatro capítulos dividiremos ese desafío en
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64 CRUZANDO EL ABISMO

cuatro piezas. Primero veremos cómo seleccionar el punto de ataque, el lugar para
cruz, la cabeza de playa, la cabeza de bolos. Luego veremos qué tipo
de oferta que se necesitará para asegurar ese mercado objetivo inicial, y cómo nosotros,
como una empresa incipiente con recursos limitados, podemos abordar dicha oferta.
Entonces miraremos al enemigo, las fuerzas que buscan derribarnos del
playa y de regreso al abismo, y cómo podemos posicionarnos para el éxito. Y, por último,
veremos los sistemas de venta en sí mismos, la fijación de precios y
distribución, para ayudarnos a elegir el enfoque correcto para el mercado durante este
momento particularmente vulnerable.
La actitud crítica a mantener en estos cuatro desafíos es que cruzar el abismo representa
un momento único en la historia de su empresa. es un lejos
llora tanto de tu pasado, donde vender a los visionarios era la clave del éxito,
y su futuro, que se centrará en programas de expansión de mercado masivo o de nicho. Entre
estas dos etapas hay un singular momento de transición,
la penetración del mercado principal, un acto de robo, de allanamiento de morada
entrar, que requiere técnicas especiales utilizadas en ningún otro momento en el
Ciclo de vida de adopción de tecnología.
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Apunta al punto de ataque

No sé quién lo dijo, suena como el tipo de cosa que se atribuye

a Yogi Berra o a su mentor, Casey Stengel, pero en cualquier caso, cuando se
trata de cruzar el abismo, este dicho es absolutamente cierto: "Si no
sabes a dónde vas, probablemente no llegarás allí”.
El principio fundamental para cruzar el abismo es apuntar a un nicho de mercado
específico como su punto de ataque y concentrar todos sus recursos en lograr
la posición dominante de liderazgo en ese segmento. En cierto sentido, este es un
sencillo problema de entrada al mercado, para el cual el enfoque correcto está bien
conocido. Primero se divide el universo de posibles clientes en segmentos de mercado.
Luego evalúa cada segmento por su atractivo. Después de los objetivos
reducirse a un número muy pequeño, los "finalistas", luego se desarrolla
estimaciones de factores tales como el tamaño de los nichos de mercado, su accesibilidad
a la distribución y el grado en que están bien defendidos por los competidores. Después
eliges uno y vas tras él. ¿Qué es tan difícil?
La respuesta empírica aquí es, no lo sé, pero nadie parece hacerlo muy bien. Es decir,
es extremadamente raro que la gente venga a The Chasm Group con
una estrategia de segmentación de mercado ya en la mano, y cuando tienen una,
por lo general, no es uno en el que tengan mucha confianza. Ahora, estas son personas
inteligentes, y muchas de ellas han ido a la escuela de negocios, y saben todo sobre
segmentación del mercado, por lo que no es por falta de intelecto o conocimiento que sus
las estrategias de segmentación del mercado sufren. Más bien, sufren de una indecisión
y una falta de confianza inherentes relacionadas con los efectos paralizantes de tener que
tomar una decisión de alto riesgo y poca información.

Una decisión de alto riesgo y pocos datos

Piénsalo. Ya sabemos que cruzar el abismo es de alto riesgo

sesenta y cinco
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66 CRUZANDO EL ABISMO

esfuerzo, el esfuerzo de una fuerza invasora desconocida y no comprobada que marcha

en el campo de algún competidor feroz y establecido. o nos vamos
hacerlo bien, o vamos a perder una parte sustancial, tal vez incluso todo,
del valor de las acciones en nuestra empresa. En resumen, hay mucho en juego en este tipo de
decisión y severo castigo por hacerlo mal.
Ahora, con eso en mente, piense en tener que tomar lo que puede ser la decisión de marketing
más importante en la historia de su empresa con poca o ninguna información útil. Dado que
estamos tratando de elegir un segmento de mercado objetivo en el que aún no hemos penetrado
en gran medida, por definición
también nos falta experiencia en ese campo. Además, dado que estamos introduciendo una
innovación discontinua en ese mercado, nadie tiene experiencia directa.
con la que predecir lo que sucederá. El mercado al que entraremos, por definición, no habrá
experimentado antes nuestro tipo de producto. Y la gente
que han experimentado nuestro producto antes, los visionarios, son tan diferentes en
perfil psicográfico de nuestros nuevos clientes objetivo, los pragmáticos, que
debemos tener mucho cuidado al extrapolar nuestros resultados hasta la fecha. Estamos en
en otras palabras, en un estado de alto riesgo y pocos datos.
Si ahora recurre a los estudios de casos establecidos en la segmentación del mercado,
descubrirá que se basarán en el trabajo realizado sobre problemas de cuota de mercado en los
mercados existentes; en otras palabras, el trabajo realizado en situaciones en las que hay
ya hay una cantidad razonable de datos con los que trabajar. Hay unos pocos preciosos
paradigmas sobre cómo proceder cuando no puede examinar los datos de cuota de mercado,
de hecho, ni siquiera puede realizar una entrevista informada con un cliente existente
del tipo que ahora estás tratando de ganar. En resumen, estás solo.
Ahora bien, el mayor error que uno puede cometer en este estado es recurrir a la información
numérica como fuente de refugio o tranquilidad. Todos sabemos de mentiras, maldita sea
mentiras y estadísticas, pero para los datos numéricos de marketing necesitamos abrir un todo
nueva clase de prevaricación. Esto es como una salchicha: tu apetito disminuye
considerablemente una vez que sabes cómo se hace. En particular, el tipo de pronósticos del
tamaño del mercado que surgen incluso de las empresas más respetadas, las que
que se citan en la prensa como muestra de un futuro brillante y prometedor para algunos
nueva tecnología o producto—están, por necesidad, enraizados en múltiples suposiciones.
Cada uno de estos supuestos tiene un enorme impacto en la proyección resultante, cada
representa un juicio experimentado pero no obstante arbitrario de un particular
analista de mercado, y todos suelen estar bien documentados en el informe, pero también suelen
ser ignorados por cualquiera que los cite. Y una vez que se cita un número en
la prensa, entonces Dios nos ayude, porque se ha vuelto real. sabes que es real
porque muy pronto verás que surgen nuevos números, con reclamos por sus
legitimidad basada en que son derivaciones de estos otros números “establecidos”.
Como puede ver, todo esto es un castillo de naipes. En algunos contextos, incluso tiene algunos
usos, particularmente cuando los gerentes financieros deben tratar a nivel macro.
con mercados de alta tecnología. Pero es una locura absoluta usar tales números para desarrollar
estrategias de marketing que crucen el abismo. Eso sería como usar un mapa de
el mundo para encontrar el camino desde el aeropuerto de Newark hasta el World Trade Center.
Y, sin embargo, eso es lo que algunas personas intentan hacer. Tan pronto como los números
aparecen en un gráfico, o mejor aún, en un gráfico, tan pronto como son bendecidos con
cierta autenticidad engañosa, se convierten en los conductores en situaciones de alto riesgo y
escasez de datos porque estas personas están muy ansiosas por tener datos. Ahí es cuando escuchas
Machine Translated by Google

Apunta al punto de ataque 67

ellos diciendo cosas como, "Será un mercado de mil millones de dólares en 1995. Si sólo
obtén el 5 por ciento de ese mercado... Cuando escuches ese tipo de cosas, sal con gracia por
completo, aferrándote a tu billetera.
Ahora, la mayoría de las personas que vienen a The Chasm Group son más sofisticadas que
esto. Saben que los números no dan las respuestas que
necesitar. Pero eso no significa que se sientan mejor por tener que tomar una decisión de alto
riesgo y poca información, lo que significa, en efecto, que están bloqueados. es nuestro trabajo
para sacarlos de ese estado de semiparalización y volver a la acción.
La única respuesta adecuada a esta situación es reconocer la falta de datos como condición
del proceso. Sin duda, puedes luchar contra esto.
ignorancia recopilando datos altamente enfocados usted mismo. Pero no puedes esperar
transformar una situación de datos bajos en una situación de datos altos rápidamente. y dado
que debe actuar con rapidez, debe abordar la decisión desde un punto de vista diferente
punto de vista Necesita comprender que la intuición informada, en lugar de
razón analítica, es la herramienta de toma de decisiones más confiable para usar.

Intuición informada

A pesar de la ansiedad de nuestra cultura por depender de procesos no verbales, hay situaciones
en las que simplemente es más efectivo sustituir las tácticas del cerebro derecho por
los de cerebro izquierdo. Pregúntele a cualquier gran atleta, artista o líder carismático; pregúntele a cualquier
gran tomador de decisiones. Todos ellos describen un proceso similar, en el que
y los medios racionales se utilizan ampliamente tanto en la preparación como en la revisión de
un momento central de la actuación. Pero en el momento mismo, las decisiones reales
se hacen de forma intuitiva. La pregunta es: ¿Cómo podemos usar este testimonio para nuestro
ventaja en cruzar el abismo de una manera razonable y predecible?
La clave es comprender cómo funciona realmente la intuición, específicamente, la intuición
informada . A diferencia del análisis numérico, no se basa en el procesamiento de una muestra
de datos estadísticamente significativa para lograr un determinado nivel de confianza. Más bien,
implica conclusiones basadas en el aislamiento de unos pocos de alta calidad
imágenes, en realidad, fragmentos de datos, que se toman como arquetipos de un
y realidad más compleja. Estas imágenes simplemente se destacan del enjambre de
material mental que traquetea en nuestras cabezas. ellos son los que estan
memorable. Así que la primera regla para trabajar con una imagen es: si no puedes recordarla,
no lo intentes, porque no vale la pena. O, para poner esto en la forma positiva:
Solo trabaja con imágenes memorables.
Ahora bien, al igual que en la literatura, donde personajes memorables como Hamlet o
Heathcliff o incluso Harry el Sucio se destacan y se convierten en símbolos para un segmento
más amplio de la humanidad, en el marketing pueden dirigirse poblaciones enteras de clientes.
ser imaginados como teenyboppers, yuppies, camionetas y bastidores de armas, o el
hombre del traje de franela gris. Todas estas son solo imágenes, sustitutos de una mayor
realidad—seleccionado de un conjunto mucho más grande de imágenes candidatas en el
porque realmente "hacen clic" con la suma total de los datos de una persona informada.
experiencia. Estos fueron, en definitiva, los memorables.
Llamemos a estas imágenes caracterizaciones. Como tales, representan comportamientos
característicos del mercado. Se puede esperar que los Teenyboppers, por ejemplo, compren en un
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68 CRUZANDO EL ABISMO

centro comercial, emular a una estrella de rock, buscar la aprobación de sus compañeros y resistir las restricciones de los padres, todo
de los cuales implican que ciertas tácticas de marketing tendrán más éxito que otras
en ganarse sus dólares. Ahora bien, los visionarios, los pragmáticos y los conservadores representan un
conjunto de imágenes análogas a las de los adolescentes, los yuppies, etc., aunque a un nivel similar.
mayor nivel de abstracción. Para cada una de estas etiquetas también representa característica
comportamientos del mercado —específicamente, en relación con la adopción de una innovación
discontinua— a partir de los cuales podemos predecir el éxito o el fracaso de las tácticas de marketing. los
El problema es que son demasiado abstractos. Necesitan volverse más concretos, más específicos
para el mercado objetivo. Esa es la función de la caracterización del cliente objetivo.

Caracterización del Cliente-Objetivo

El uso de escenarios

Primero, tenga en cuenta que no nos estamos enfocando aquí en la caracterización del mercado
objetivo. El lugar al que llegan la mayoría de los esfuerzos de segmentación de marketing que cruzan el abismo
en problemas es al principio, cuando se enfocan en un mercado objetivo o
segmento en lugar de en un cliente objetivo.
Los mercados son cosas impersonales y abstractas: el mercado de las computadoras personales, el
mercado de RAM de un megabit, el mercado de la automatización de oficinas, etc. ni el
nombres ni las descripciones de los mercados evocan imágenes memorables, no
obtener la cooperación de las propias facultades intuitivas. Tenemos que trabajar con algo.
eso da más pistas sobre cómo proceder. Necesitamos algo que se sienta mucho
más como personas reales. Sin embargo, dado que todavía no tenemos clientes reales,
solo van a tener que inventarlos. Entonces, una vez que tengamos sus imágenes en mente,
podemos dejar que nos guíen para desarrollar un enfoque verdaderamente receptivo a sus necesidades.
La caracterización del cliente objetivo es un proceso formal para crear estas imágenes, sacándolas
de la cabeza de los individuos y poniéndolas frente a un grupo de toma de decisiones de marketing. La
idea es crear tantas caracterizaciones como sea posible,
uno para cada tipo de cliente y aplicación del producto. (Eso
resulta que, a medida que se van acumulando, empiezan a parecerse entre sí, de modo que, entre 20
y 50, te das cuenta de que estás repitiendo
las mismas fórmulas con ajustes menores, y que de hecho ha esbozado 8 a
10 alternativas distintas). Una vez que hemos creado una biblioteca básica de posibles perfiles de
clientes objetivo, podemos aplicar la técnica para reducir estos "datos" en un
lista priorizada de oportunidades deseables del segmento de mercado objetivo. Las comillas alrededor
de los datos son clave, por supuesto, porque todavía estamos operando en una situación de datos bajos.
Simplemente tenemos un mejor conjunto de material con el que trabajar.

Libros electrónicos: un ejemplo ilustrativo2

2 Esta es la otra sección del libro que se revisó significativamente del original. en el interviniente
años The Chasm Group ha utilizado ampliamente la metodología de escenarios, y lo que sigue refleja una mejora
Acercarse.
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Apunta al punto de ataque 69

Con fines ilustrativos, consideremos cómo podríamos comercializar un libro electrónico, en el que el
contenido se descarga a través de Internet en una computadora portátil.
dispositivo, con un peso de tres libras, dedicado exclusivamente a la lectura. Los primeros dos
de estos productos, Softbook y Rocket eBook, se lanzaron en el otoño
de 1998. Su reclamo a la fama es que puedes llevar tantos libros como quieras
con usted, obtenga nuevos libros en cualquier momento y en cualquier lugar, busque libros con el poder de un
computadora y, bueno, ser el primer niño en su bloque en tener un dispositivo electrónico
libro.
Ahora, supongamos que en el primer año más o menos los libros electrónicos conquistan un mercado
temprano de entusiastas de la tecnología ("Oye, ¿quieres ver mi nuevo e interesante libro electrónico?") y
visionarios ("Con los libros electrónicos, podemos cambiar la forma en que se lleva a cabo la educación
superior!”). Amazon.com anunció que admitirá descargas.
Algún autor de libros genial (digamos, el autor antes conocido como Tom Clancy)
anuncia que su próximo libro solo aparecerá en formato electrónico. El Pentágono compra 10.000 unidades
pero no dice para qué. Y Tom Cruise pone un libro electrónico en su
próxima película Ahora es el momento de ir tras el mercado principal, tomando el mercado
compartir lejos de los libros tradicionales en papel. ¿Por dónde empezarías?
Este es un caso clásico de "Tantos segmentos, tan poco tiempo", exactamente el tipo de cosas para las
que son mejores los escenarios de clientes objetivo. Un formato representativo para
cualquier escenario dado se ilustra en la siguiente sección. Un escenario terminado
debe limitarse a una sola página. Como verá en el ejemplo, este es un
ejercicio altamente táctico en el microcosmos, pero tiene importantes implicaciones sobre cómo
La estrategia de marketing se establece en general. Así que a medida que trabajemos con el ejemplo, vamos a
También esté atento a las implicaciones más amplias.

Ejemplo de escenario

1. Información del encabezado. En la parte superior de la página, necesita información en

miniatura sobre el usuario final, el comprador técnico y el comprador económico de la oferta.
Para los mercados empresariales, los datos clave son:
industria, geografía, departamento y cargo. Para los mercados de consumo, son
demográficos: edad, sexo, situación económica, grupo social.

Para nuestro escenario de muestra, nos vamos a centrar en un mantenimiento

aplicación en la industria aeroespacial. Así que nuestra información clave del encabezado es:

Usuario: Aeroespacial, EE. UU., departamento de mantenimiento,

especialista en sistemas de vuelo
Comprador técnico: departamento de TI, director de aplicaciones de gestión de
documentos
Comprador económico: Departamento de mantenimiento, director

En escenarios de consumo, los tres roles de usuario, comprador técnico y

comprador económico tienden a fusionarse en uno o dos. Si el usuario es un
hijo, el comprador económico es el padre, y el comprador técnico es
un zarpazo (en nuestra casa, el niño seguro). Si el usuario es mayor de edad,
Machine Translated by Google

70 CRUZANDO EL ABISMO

el comprador económico a menudo es el otro cónyuge (como en, ¿está bien para
que yo gaste nuestro dinero en esta chuchería?), y el comprador técnico
tiende a ser el usuario. Sin embargo, una advertencia: es extremadamente difícil
cruzar el abismo en el mercado de consumo. Casi todos los cruces exitosos ocurren
en mercados comerciales, donde los recursos económicos y técnicos pueden absorber
los desafíos de un producto inmaduro.
y oferta de servicios.

La idea detrás de la información del encabezado es enfocar el marketing

y equipos de I+D en una instancia específica de cómo sería el producto
ser comprado y usado. No se preocupe por estar demasiado concentrado en
este punto. El diablo siempre está en los detalles, y estos escenarios son
todo sobre tener al diablo a la vista.

2. Un día en la vida (antes)

La idea aquí es describir una situación en la que el usuario está atascado,

con importantes consecuencias para el comprador económico. Los elementos que
necesitas capturar son cinco:

• Escena o situación: Centrarse en el momento de frustración. Que esta pasando

¿en? ¿Qué está a punto de intentar el usuario?
• Resultado deseado: ¿Qué intenta lograr el usuario? Por qué es esto
¿importante?
• Intento de enfoque: Sin el nuevo producto, ¿cómo realiza el usuario la tarea?

• Factores que interfieren: ¿Qué sale mal? ¿Cómo y por qué sale mal? • Consecuencias
económicas: ¿Y qué? ¿Cuál es el impacto de que el usuario no pueda realizar la tarea de manera
productiva?

Usando el mantenimiento de aeronaves como ejemplo, podríamos generar lo siguiente:

Escena o Situación

Ernie ha sido llamado para averiguar por qué la luz shrevostat en el

consola de la aeronave está parpadeando en rojo. El avión ha abordado y, por lo
demás, está listo para partir. Cuando Ernie mira por encima del tablero, se da cuenta de que
nunca antes había trabajado en un shrevostat.

Resultado deseado:

A todo el mundo le gustaría que le diagnosticaran el problema rápidamente. Idealmente,

entonces se arreglaría y el avión podría seguir su camino.

Intento de acercamiento:
Ernie llama a Wally para consultar el manual de shrevostat.
Lamentablemente, las últimas tres revisiones no se han publicado, por lo que
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Apunta al punto de ataque 71

Wally tiene que ir a buscarlos. Cuando los consigue, trata de

describir un diagrama por teléfono a Ernie, que solo confunde
cosas. Entonces Wally se sube a un camión para conducir.

Factores que interfieren:

Los manuales solo pueden estar en un lugar a la vez. Los manuales en papel son
desafiante para actualizar con precisión y en el momento oportuno. El volumen de
materiales es tal que no puedes llevarlos contigo.

Consecuencias económicas:
Vuelo cancelado. Los equipos de mantenimiento se desconectan para arreglar el
problema, lo que resulta en horas extras y otros retrasos.

3. Un día en la vida (después)

Ahora la idea es tomar la misma situación, y el mismo deseado

resultado, sino reproducir el escenario con la nueva tecnología en
lugar. Aquí solo necesitas capturar tres elementos:

• Nuevo enfoque: con el nuevo producto, ¿cómo realiza la tarea el usuario final?

• Factores habilitadores: ¿Qué tiene el nuevo enfoque que permite al usuario despegarse
y ser productivo? • Recompensas económicas: ¿Cuáles son los costos evitados o los
beneficios obtenidos?

Siguiendo con el ejemplo del avión, podríamos generar lo siguiente:

Nuevo enfoque:
Ernie saca su libro electrónico que contiene toda la documentación para
la serie Boeing 737 E, busca shrevostat, encuentra la sección,
incluyendo el diagrama y las últimas revisiones, todo automáticamente
descargado cada noche. Hay un hipervínculo en el texto a una base de conocimiento
donde se rastrean las experiencias reales. Al hacer clic en él, el
e-book se conecta a la base. Ernie detecta el problema en un instante,
aplica la solución y el avión está en camino. (OK, en realidad el avión
todavía está retrasado, y todavía estoy en eso, pero esa es otra historia).

Factores favorables:
los libros electrónicos pueden contener cantidades ilimitadas de material. Ellos
puede actualizarse electrónicamente, automáticamente, a través de Internet.
Pueden albergar herramientas de software para admitir búsquedas de texto y temas y
similares.

Recompensas económicas:

Deja de lado si el avión vuela o no. La evitación de costos radica principalmente en la

productividad del trabajador de mantenimiento. Pero. el sistema puede pagar
por sí mismo en costos de impresión y actualización evitados.
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72 CRUZANDO EL ABISMO

Procesando el Escenario:
La lista de verificación de la estrategia de desarrollo del mercado

La caracterización del cliente objetivo está en el centro de la aplicación de la estrategia de

segmentación del mercado al problema de cruzar el abismo. Proporciona los "datos".
Supongamos que hemos pasado un día con un grupo de diez o más miembros expertos en el campo
de la compañía de libros electrónicos compilando una biblioteca de, digamos, cincuenta o más de
estos escenarios. En esta biblioteca hemos capturado escenarios para cada cliente actual,
cada prospecto interesante ya sea ganado, perdido o en espera, así como otros
perspectivas interesantes que podríamos conocer de vidas pasadas.
Esta no es una encuesta de segmentación formal: toman demasiado tiempo y su resultado es
demasiado seco. En cambio, es aprovechar el fondo de anécdotas que en realidad conlleva
conocimiento empresarial en nuestra cultura. Como mucho de lo anecdótico,
estos escenarios incorporarán ficciones, falsedades, prejuicios y similares.
No obstante, son, con mucho, la forma de datos más útil y precisa.
trabajar en esta etapa del proceso de segmentación. Comparado con SIC
códigos, por ejemplo, son modelos de precisión e integridad. Sin embargo,
todavía están crudos en el mejor de los casos, y ahora es el momento de enviarlos a una refinería.
la lista de verificación de la estrategia de desarrollo del mercado.
Esta lista consta de un conjunto de cuestiones en torno a las cuales se elaboran los planes de comercialización.
construido, cada uno de los cuales incorpora un factor de cruce de abismo, de la siguiente manera:

• Cliente objetivo
• Motivo convincente para comprar
• Producto entero
• Socios y aliados
• Distribución

• Precios
• Competencia
• Posicionamiento
• Próximo cliente objetivo

El procesamiento de los escenarios consiste en calificar cada escenario frente a cada uno de estos
problemas. En realidad, el proceso tiene lugar en dos etapas. En la Etapa 1, todos los escenarios
se clasifican frente a cuatro problemas "espectáculos". Puntuaciones bajas en cualquiera de estos
normalmente elimina el escenario de la consideración futura como la cabeza de playa
segmento. Es decir, el nicho puede ser bueno para perseguir después de cruzar el abismo, pero no
es un buen objetivo para el cruce en sí.
Los escenarios que pasan el primer corte se evalúan frente a los cinco factores restantes. En
ambas etapas se otorgan puntajes para cada factor, y los escenarios se
rango ordenado por puntuación. Al final del proceso, los escenarios mejor clasificados son
tomados como los principales objetivos para cruzar el abismo. Se discuten más hasta
el equipo se compromete con uno, y solo uno, objetivo de cabeza de playa.
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Apunta al punto de ataque 73

Las cursivas inmediatamente arriba están destinadas a responder la pregunta más frecuente de
The Chasm Group: ¿No podemos ir tras más de un objetivo? los
la respuesta simple es no. (La respuesta más compleja también es no, pero lleva más tiempo
para explicar.) Así como no puedes golpear dos pelotas con un golpe de bate, golpea dos pájaros
de un tiro, o cepillarte los dientes y el pelo al mismo tiempo, para que
no puede cruzar el abismo en dos lugares. Ya hemos discutido esto, por supuesto,
pero confía en mí, uno no puede hacer este punto con demasiada frecuencia.
Volviendo a la lista de verificación, los cuatro factores que plantean problemas importantes para
cruzar el abismo son los siguientes:

Cliente objetivo: ¿Existe un único comprador económico identificable para este

oferta, de fácil acceso al canal de ventas que
tiene la intención de utilizar, y suficientemente bien financiado para pagar el
precio de todo el producto?

En ausencia de dicho comprador, las fuerzas de ventas desperdician

tiempo valioso evangelizar a grupos de personas que intentan
generar un patrocinador. Los ciclos de ventas se prolongan para siempre, y
el proyecto se puede cerrar en cualquier momento.

Razón convincente para comprar: ¿Son suficientes las consecuencias económicas para obligar a
cualquier comprador económico razonable a solucionar el problema
planteado en el escenario?

Si los pragmáticos pueden vivir con el problema por otro

año, lo harán. Pero seguirán interesados en aprender más. Entonces
su gente de ventas será
invitados una y otra vez, simplemente no regresarán
con órdenes de compra. En su lugar, informarán que
el cliente dijo: "¡Excelente presentación!" Que
lo que el cliente realmente decía era: "Aprendí un poco más
y no tuve que comprar nada.”

Producto entero: ¿Puede nuestra empresa con la ayuda de socios y aliados

campo una solución completa para el cliente objetivo
razón de peso para comprar en los próximos tres meses
tal que podamos estar en el mercado a finales del próximo
trimestre y dominar el mercado dentro de doce
meses después?

El reloj está corriendo. Tenemos que cruzar ahora, que

significa que necesitamos un problema que podamos resolver ahora. Ningún
el hilo que queda colgando puede ser el que nos haga tropezar.

Competencia: ¿Este problema ya ha sido abordado por otro

compañía tal que han cruzado el abismo
delante de nosotros y ocupaba el espacio al que nos apuntaríamos?
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74 CRUZANDO EL ABISMO

Dick Hackborn, el ejecutivo de HP que lideró el movimiento hacia

las impresoras láser, tenía un dicho favorito: “Nunca ataques una
colina fortificada”. Lo mismo con las cabezas de playa. Si alguna
otra empresa llegó antes que tú, toda la dinámica del mercado
que buscas que funcione a tu favor ya está funcionando a su
favor. No vayas allí.

Cuando los escenarios se califican contra estos cuatro factores, del 1 al 5, el peor puntaje total
que pueden obtener es 4, el mejor 20 y se prefieren los escenarios con calificaciones más altas.
Pero hay una advertencia adicional. Una puntuación muy baja, en relación con las demás, en
cualquiera de estos factores casi siempre es un obstáculo. Por lo tanto, no es solo la puntuación
total lo que importa. En caso de duda, favorezca los escenarios que tengan una razón
convincente de alta calificación para comprar. Si ya han atraído a un competidor, vea si no
puede dejar de ejecutarlos. Espere que los mejores escenarios sean "desafío de todo el
producto"; si fuera fácil, alguien más lo habría hecho. De hecho, el hecho de que sea difícil
creará una barrera de entrada a su favor una vez que haya dado un paso adelante hacia la
solución.
Los factores restantes caen en la categoría "agradable de tener". Es decir, las puntuaciones
bajas generalmente se pueden superar, con inversión y tiempo. Sin embargo, dado que la
inversión y el tiempo son dos de sus recursos más escasos, el abaratamiento y la prontitud son
atributos muy deseables en un escenario de mercado objetivo. Así es como se desarrollan:

Socios y aliados: ¿Ya tenemos relaciones iniciadas con las otras empresas
necesarias para cumplir con todo el producto?

Si lo hace, generalmente es de un solo proyecto de mercado

temprano, o de lo contrario, simplemente tiene suerte. Reunir
esta asociación es un gran desafío para todo el gerente de
producto.

Distribución: ¿Tenemos un canal de ventas que pueda llamar al cliente

objetivo y cumplir con todos los requisitos del producto que se
distribuyen?

Llamar al lado de la línea de negocios de la casa requiere cierta

fluidez en el idioma del nicho objetivo, y las relaciones
establecidas con las personas aceleran este proceso de manera
espectacular. Al carecer de esto, las empresas generalmente
contratan a una persona bien conectada fuera de la industria
objetivo y la contratan para que dirija la fuerza de ventas
nuevamente.

Precios: ¿Es el precio de todo el producto consistente con el presupuesto

del cliente objetivo y con el valor obtenido al arreglar el proceso
roto? ¿Todos los socios, incluido el canal de distribución, son
compensados?
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Apunta al punto de ataque 75

suficiente para mantener su atención y lealtad?

Tenga en cuenta aquí que es el precio total del producto, no el

precio del producto per se, eso importa. Los servicios se
a menudo toman tanto o más de este total como producto.

Posicionamiento: ¿La empresa es creíble como proveedor de productos y

servicios al nicho objetivo?

Al principio, la respuesta suele ser, No mucho. Una

Sin embargo, una de las delicias del marketing de nicho es la
velocidad a la que se puede vencer esta resistencia si sólo
uno realmente se compromete con un producto completo que corrige el
proceso roto.

Próximo cliente objetivo: Si tenemos éxito en dominar este nicho, ¿no

tienen un buen potencial de "bolos"? Es decir, ¿serán estos
clientes y socios facilitan nuestra entrada en nichos adyacentes?

Este es un tema importante de estrategia. Cruzar el abismo no es el

final, sino el comienzo, del desarrollo del mercado principal. es
importante que nosotros
tienen nichos de seguimiento adicionales que pueden abordarse
lucrativamente. De lo contrario, la economía del nicho de mercado
simplemente no se sostiene.

Después de que los escenarios que pasaron la primera ronda de proyección espectacular hayan
puntuado en este segundo conjunto de factores, y luego ordenado por puntuación, el
El equipo ha extraído todos los "datos" que este proceso puede proporcionar. Ahora es el momento de
tome la decisión de alto riesgo y pocos datos y póngase manos a la obra.

Comprometerse con el punto de ataque

Asumir el compromiso con un nicho de mercado puede ser un desafío, especialmente para
emprendedores que son entusiastas de la tecnología o visionarios, porque personalmente no tienen la
respuesta pragmática y por lo tanto tienen problemas para confiar en
la dinámica del mercado descrita en este libro. Este es un momento decisivo para
a ellos. La empresa nueva debe cruzar o morir, pero ¿de qué sirve la vida si
para ganarlo uno tiene que ir en contra de lo mejor de uno mismo? No es una pregunta fácil de responder.
Cuando se enfrenta a decisiones tan desagradables, generalmente es mejor tomarlas rápidamente,
entrar en el nuevo flujo y planificar el rumbo correcto en el futuro. Este
es una estrategia de rafting en aguas bravas, donde vacilar en una decisión dividida es el único
Comportamiento garantizado para volcar el barco. Cuando eliges, eliges duro.
Es decir, vas con fuerza en la dirección elegida, independientemente de las dudas. Así con
cruzando el abismo.
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76 CRUZANDO EL ABISMO

La buena noticia en esto es que no tiene que elegir la cabeza de playa óptima para tener éxito. Lo
que debes hacer es ganar la cabeza de playa que tienes
escogido. Si hay un problema genuino en el segmento, tendrá el objetivo
cliente tirando por ti. Si es un problema difícil y el segmento es razonablemente pequeño, probablemente
no tendrá competencia que lo distraiga. Este
significa que puede centrar toda su atención en el producto completo, que es donde
Necesita ser. Clave eso y usted gana.
¿Qué podría hacer que cambiaras de rumbo? La mayoría de las veces, es que el escenario que
impulsa el esfuerzo se basa en una suposición falsa. Para protegerse contra esto,
debe encargar una investigación de mercado al principio del proceso específicamente
para validar el escenario ganador. Pero no debe esperar a que esta investigación
estar completo antes de empezar a avanzar. El enemigo en el abismo es siempre el tiempo.
Debes forzar el ritmo en todo momento, incluso ante la duda, porque de pie
todavía juega en las manos de los proveedores establecidos y el statu quo.

Y sí, el tamaño importa

Finalmente, cuando estés a punto de hacer el compromiso con el objetivo

segmento, tarde o temprano la cuestión de la cantidad de ingresos que el segmento podría
Aparece generar. En este punto, la gente normalmente piensa que cuanto más grande, mejor.
De hecho, esto casi nunca es el caso. Este es el por qué.
Para convertirse en una empresa en marcha, una entidad persistente en el mercado, necesita un
mercado de clientes que se comprometa con usted como su estándar de facto para permitir
un proceso de negocio crítico. Para convertirse en ese estándar de facto, debe ganar
al menos la mitad, y preferiblemente mucho más, de los nuevos pedidos en el segmento de más de
el próximo año. Ese es el tipo de desempeño de los proveedores que hace que los pragmáticos
clientes a sentarse y tomar nota. Al mismo tiempo, seguirá tomando
pedidos de otros segmentos.. Así que haz los cálculos.
Suponga que puede obtener la mitad de los pedidos del próximo año del segmento objetivo; no es
poca cosa si se tiene en cuenta que, antes de hace un par de días, no se había centrado
en eso en absoluto. Digamos que su objetivo de ingresos es de $ 10 millones en total. Eso significa $5
millones del segmento objetivo. También significa que los mismos $5 millones deben representar al
menos la mitad de los pedidos totales del segmento si desea tener la
impacto de líder de mercado deseado. En otras palabras, si vas a ser un $10-
millones de empresas el próximo año no quiere atacar un segmento más grande que
$10 millones Al mismo tiempo, debe ser lo suficientemente grande como para generar sus $5
millón. Entonces, la regla general para cruzar el abismo es simple: elija un cuerpo de su propio tamaño.

Si encuentra que el segmento objetivo es demasiado grande, subsegméntelo. Pero ten cuidado aquí.
Debes respetar los límites del boca a boca. El objetivo es convertirse en un gran pez.
en un pequeño estanque, ninguno dando vueltas tratando de montar a horcajadas sobre un par de lodo
charcos La mejor subsegmentación se basa en grupos de intereses especiales dentro de la comunidad
general. Por lo general, están estrechamente interconectados y normalmente se forman porque tienen
problemas muy especiales que resolver. En ausencia de
Por lo tanto, la geografía a menudo puede ser una variable de subsegmentación segura, siempre que
afecta la forma en que las comunidades se congregan.
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Apunta al punto de ataque 77

Si el segmento objetivo es demasiado pequeño para generar la mitad de las ventas del próximo año
para el nuevo producto, entonces debe aumentarlo. Una vez más, tenga cuidado de respetar los límites de
segmentación genuinos. Si no hay supersegmento apropiado, entonces
probablemente deberías volver atrás y elegir otro objetivo.

Resumen: el proceso de selección del mercado objetivo

Hemos dicho todo el tiempo que el material de este capítulo y de los siguientes tres capítulos es táctico por
naturaleza, es decir, está compuesto de tareas y ejercicios relativamente específicos que pueden y deben
realizarse de manera recurrente.
a lo largo de una empresa importante. A modo de recapitulación de este material, al final
de cada capítulo habrá una lista de verificación de actividades, adecuada como medio ya sea
para administrar un grupo a través de este proceso o probar el resultado final de un
toma de decisiones de marketing del grupo.
Para seleccionar el segmento de mercado objetivo que servirá como punto de entrada para cruzar el
abismo hacia el mercado principal, la lista de verificación es la siguiente:

1. Desarrolle una biblioteca de escenarios de clientes objetivo. Dibuja de cualquier persona en la

empresa que desee enviar escenarios, pero haz todo lo posible para
obtener información de las personas en trabajos orientados al cliente. Continúe agregando hasta que
las nuevas incorporaciones no son más que variaciones menores de los escenarios existentes.

2.Nombrar un subcomité para realizar la selección del mercado objetivo. mantenerlo como
lo más pequeño posible, pero incluir en él a cualquiera que pueda vetar el resultado.

3.Numerar y publicar los escenarios en forma mecanografiada, una página por escenario.
Junto con el paquete, proporcione una hoja de cálculo con los factores de calificación
asignados a columnas y los escenarios asignados a filas. romper la calificación
factores en dos subtotales, primero los sensacionales y luego los buenos.

4. Haga que cada miembro del subcomité califique en privado cada escenario en
los factores de parada del espectáculo. Reúna las calificaciones individuales en una calificación de grupo.
Durante este proceso discuta cualquier desacuerdo importante sobre las puntuaciones. Este
típicamente emerge diferentes puntos de vista en el mismo escenario y es
fundamental no sólo para enfocar correctamente la oportunidad, sino también para
sentando las bases para un futuro consenso que se mantendrá.

5.Ordenar los resultados y apartar los escenarios que no superen el primero

Corte. Esto suele ser alrededor de dos tercios de las presentaciones.

6. En un horno a 400 grados, hornee.. . (¡Vaya! Libro equivocado. Lo siento.) Repita el

proceso de calificación privada y clasificación pública en los escenarios restantes
con el resto de factores de selección. Aventar la población del escenario
hasta, como mucho, unos pocos favorecidos.

7. Según el resultado, proceda de la siguiente manera:

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78 CRUZANDO EL ABISMO

• Grupo acuerda segmento de cabeza de playa. Adelante sobre esa base.

• El grupo no puede decidir entre unos pocos finales. Asigne a una persona la tarea de
construir un modelo de bolo de bolos de desarrollo de mercado, incorporando tantos de
los últimos como sea razonable y llamando a un bolo de cabeza.
Ataca el alfiler de cabeza.
• Ningún escenario sobrevivió. Esto sucede. En ese caso, no intentes cruzar el abismo.
Además, no intentes crecer. Continúe tomando proyectos de mercado tempranos,
mantenga la tasa de consumo lo más baja posible y continúe con la búsqueda
para una cabeza de playa viable.
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Reúna la fuerza de invasión

“Siempre he encontrado que obtienes mucho más en este mundo con un

una palabra amable y un arma que con una palabra amable”.
—Willie Sutton

Willie solo está reafirmando lo que cualquier líder militar confirmaría: si está cometiendo un acto
de agresión, es mejor que tenga la fuerza para respaldarlo. O para
poner esto en términos más cercanos a nuestro tema inmediato, el marketing es guerra, no
palabra
¿Quién de nosotros, a punto de lanzar una invasión, preferiría un buen juego de consignas a un
buen juego de armas ofensivas y defensivas? quien preferiría comprar
tiempo publicitario en televisión que misiles y municiones? ¿Quién preferiría
publicar un manifiesto que han garantizado tratados con países vecinos?
La mayoría de los ejecutivos de alta tecnología, eso es quién.
Existe una percepción generalizada entre los ejecutivos de alta tecnología de que el marketing
consiste principalmente en un pensamiento estratégico de largo alcance (cuando se puede
permitirse tomarse el tiempo para ello) y luego una gran cantidad de soporte de ventas tácticas, con
nada en el medio. De hecho, la contribución más poderosa del marketing ocurre
justo en el medio. Se llama marketing de producto completo, un término introducido anteriormente,
y es la base fundamental para reunir la fuerza de invasión.
Considere el siguiente escenario. Cuando era vendedor, tuve un sueño.
El sueño era sencillo. Se acercaba una oferta monstruosa, con un mínimo de $ 5 millones, y yo
había enviado la solicitud de propuesta (REP). Tenía, en palabras de los jugadores de todo el
mundo, un bloqueo mortal sobre la cosa. El cliente se había reunido conmigo durante largas horas
de consulta durante las cuales había comprado en cada
argumento de venta a favor de mi producto. Luego había construido el REP
para que solo mi producto pudiera obtener una evaluación del 100 por ciento. el trato fue
mía. Después me desperté.
Bien, entonces eso es una fantasía. Pero una versión de esa fantasía se puede ejecutar en el
mundo real. Podríamos llamarlo cableado del mercado. Una vez más, el concepto es simple. Para
un cliente objetivo determinado y una aplicación determinada, cree un mercado en el que su
producto sea la única propuesta de compra razonable. Que
comienza, como vimos en el último capítulo, con mercados objetivo que tienen una com

79
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80 CRUZANDO EL ABISMO

razón de peso para comprar su producto. El siguiente paso es asegurarse de tener el monopolio
sobre el cumplimiento de esa razón para comprar.
Para asegurar ese monopolio, debe comprender (1) en qué consiste un producto completo y (2)
cómo organizar un mercado para proporcionar un producto completo
incorporando la oferta de su empresa.

El concepto de producto completo

Una de las construcciones de marketing más útiles para integrarse en el marketing de alta
tecnología en los últimos años es el concepto de un producto completo, una idea
descrito en detalle en The Marketing Imagination de Theodore Levitt, y uno
que juega un papel importante en Marketing High Technology de Bill Davidow . los
El concepto es muy sencillo: existe una brecha entre la promesa de marketing hecha al cliente (la
propuesta de valor convincente) y la capacidad del producto enviado para cumplir esa promesa.
Para que esa brecha sea superada,
el producto debe complementarse con una variedad de servicios y productos auxiliares
para convertirse en el producto completo.
El modelo formal está diagramado por Levitt de la siguiente manera:

El modelo identifica cuatro percepciones diferentes del producto, como sigue:

1. Producto genérico: Es lo que se envía en la caja y lo que cubre el contrato de compra.

2. Producto esperado: Este es el producto que el consumidor pensó que estaba

comprando cuando compró el producto genérico. Es la configuración mínima de
productos y servicios necesaria para tener alguna posibilidad de alcanzar el objetivo
de compra.
Por ejemplo, las personas que compran computadoras personales para el
primera vez espera obtener un monitor con su compra, ¿de qué otra manera podría
usar la computadora?, pero de hecho, en la mayoría de los casos, no es
parte del producto genérico.
3. Producto aumentado: este es el producto desarrollado para proporcionar el
máxima probabilidad de lograr el objetivo de compra. En el caso de una computadora
personal, esto incluiría una variedad de productos, como
como software, una unidad de disco duro y una impresora, así como una variedad de
servicios, como una línea directa para clientes, capacitación avanzada y centros de
servicio de fácil acceso.
4. Producto potencial: Esto representa el margen de crecimiento del producto a medida
que más y más productos auxiliares ingresan al mercado y se realizan mejoras
específicas del cliente en el sistema.

Para la categoría de navegador de Internet, por ejemplo, mirando el lado del producto de la
ecuación, el producto genérico sería el conjunto de funciones que se crearon primero.
popular por Mosaic, luego por Netscape Navigator. El producto esperado sería
incluyen la portabilidad a cada una de las plataformas de clientes populares, incluidos Unix y
Macintosh. El producto aumentado incluiría complementos de terceros.
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Reúna la fuerza de invasión 81

lazos para proporcionar características adicionales. Y el producto potencial sería el

redefinición del cliente, potencialmente hasta la exclusión de ver el sistema operativo. (Fue
este último problema el que impulsó la respuesta de Microsoft).
el lado de los servicios, tiene que haber, como mínimo, el producto genérico incluye
un proveedor de servicios de Internet, el producto esperado incluye una página de inicio con
un motor de búsqueda predeterminado, el producto aumentado incluye una variedad de
experiencias preestablecidas presentadas como botones o similares, y el producto potencial
incluye la reconstrucción de las compras del consumidor.
Ahora bien, en la introducción de cualquier nuevo tipo de producto, la batalla de marketing
tiene lugar al nivel del producto genérico: la cosa en el centro, el
producto en sí. Este es el héroe en la batalla por el mercado temprano. Pero a medida que se
desarrollan los mercados, a medida que entramos en el mercado principal, los productos del
centro se vuelven cada vez más parecidos y la batalla se desplaza cada vez más hacia el exterior.
círculos Para entender cómo dominar un mercado convencional, necesitamos
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82 CRUZANDO EL ABISMO

eche un vistazo más de cerca a la importancia de lo que Paul Harvey podría llamar el resto del
producto completo.

El Producto Completo y la Tecnología

Ciclo de vida de adopción

Primero, veamos cómo todo el concepto de producto se relaciona con cruzar el

abismo. Si observamos el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología como un todo, podemos
generalizar que los círculos exteriores de todo el producto aumentan en importancia
a medida que uno se mueve de izquierda a derecha. Es decir, los clientes menos necesitados de todo
soporte de productos son los entusiastas de la tecnología. Están perfectamente acostumbrados a
improvisando partes y piezas de sistemas y descubriendo su propio camino
a un producto completo que les agrada. De hecho, esto es en gran parte el placer
toman de los productos tecnológicos, desconcertantes a través de formas de integrar un
interesante nueva capacidad en algo que realmente podrían usar. Sus
El lema es: los verdaderos expertos en tecnología no necesitan productos completos.
Para los visionarios, no hay placer en armar un producto completo por su cuenta, pero
aceptan que, si van a ser los
primeros en su industria en implementar el nuevo sistema y, por lo tanto, obtener una
ventaja estratégica sobre sus competidores, entonces van a tener que
asumir la responsabilidad de crear todo el producto bajo su propio vapor. los
El aumento del interés en la integración de sistemas es una respuesta directa al creciente interés
visionario en los sistemas de información como fuente de ventaja estratégica. Sistemas
los integradores podrían llamarse fácilmente proveedores de productos completos, esa es su
compromiso con el cliente.
Esto en cuanto al mercado a la izquierda del abismo, el mercado temprano. Para llegar a la
derecha del abismo, para cruzar al mercado principal, debe
primero satisfacer las demandas de los clientes pragmáticos. Estos clientes quieren la
todo el producto esté fácilmente disponible desde el principio. les gusta un producto
como Microsoft porque no sólo hay libros en todas las librerías sobre
cómo utilizarlo, sino también seminarios de formación, asistencia telefónica en la oficina y un
todo un cuadro de oficinistas temporales ya capacitados en el producto. Si
en cambio, a los pragmáticos se les ofrece una "gran oferta" en un producto alternativo:
una suite ofimática de Corel o Lotus, por ejemplo, no están motivados para
cambiar porque el resto del producto completo simplemente no puede coincidir.
La misma lógica se aplica a por qué los pragmáticos prefieren los microprocesadores de Intel
al alfa de Digital, Windows NT a Linux, Oracle a Sybase, SAP a QAD, Lotus
Notas para Groupwise de Novell, impresoras Hewlett-Packard para Lexmark y Sun
estaciones de trabajo a Silicon Graphics. En todos los casos, hay fuertes argumentos
que están prefiriendo un producto inferior, si solo observa el genérico
producto. Pero en todos los casos, prefieren el producto superior, si usted
Mira todo el producto.
Para sacar esto en claro: los pragmáticos evalúan y compran productos completos. El
producto genérico, el producto que envía, es una parte clave de todo el producto, no haga
error. Pero una vez que hay más de uno o dos productos comparables en el
mercado, entonces invertir en I + D adicional a nivel genérico tiene un
Machine Translated by Google

Reúna la fuerza de invasión 83

rendimiento decreciente, mientras que hay un rendimiento creciente de las inversiones de marketing
en los niveles del producto esperado, aumentado o potencial.
Cómo determinar dónde dirigir estas inversiones es el papel de la planificación de todo el producto.

Planificación de todo el producto

Como acabamos de ver, el modelo de producto completo proporciona una visión clave de la
fenómeno del abismo. La diferencia más importante entre los primeros
mercados y los principales mercados es que los primeros están dispuestos a asumir la responsabilidad
de armar todo el producto (a cambio de obtener un salto
sobre su competencia), mientras que estos últimos no lo son. No reconocer esto
ha sido la ruina de muchas empresas de alta tecnología. con demasiada frecuencia
empresas lanzan sus productos al mercado como si estuvieran lanzando pacas
de heno de la parte trasera de un camión. No hay planificación para todo el producto:
solo la esperanza de que su producto sea tan maravilloso que los clientes aumenten
en legiones para exigir que terceros se unan al respecto. Bueno, Dios dividió
el Mar Rojo para Moisés.
Sin embargo, para aquellos que deseen tomar un curso más prudente, la planificación de todo el
producto es la pieza central para desarrollar una estrategia de dominación del mercado.
Los pragmáticos se abstendrán de comprometer su apoyo hasta que vean emerger un fuerte
candidato para el liderazgo. Entonces ellos respaldarán a ese candidato con fuerza en
un esfuerzo por exprimir las otras alternativas, logrando así la estandarización necesaria para
asegurar un buen desarrollo del producto completo en su
mercado.
Un buen producto genérico es un gran activo en esta batalla, pero no es causa necesaria ni
suficiente de victoria. Oracle no tenía el mejor producto
cuando el mercado estandarizó en él. Lo que Oracle ofreció en cambio fue lo mejor
caso de un producto completo viable: estandarización de SQL más portabilidad amplia
a través de plataformas de hardware más una fuerza de ventas agresiva para impulsar el producto en
el mercado rápidamente. Eso es lo que respaldaron los pragmáticos en MIS.
En resumen, ganar toda la batalla del producto significa ganar la guerra. Y, debido a que la
percepción contribuye a esa realidad, parece que estás ganando
toda la batalla del producto es un arma clave para ganar la guerra. En el otro
Por otro lado, pretender que está ganando toda la batalla del producto es una táctica perdida: las
personas se controlan demasiado entre sí en el mercado de alta tecnología. Estas
distinciones se volverán críticamente importantes en nuestro próximo capítulo, donde
lidiar con el posicionamiento.
Por ahora, nuestro enfoque debe estar en el compromiso mínimo con la totalidad
producto necesario para cruzar el abismo. Que se define por todo ese producto.
lo que asegura que los clientes objetivo puedan cumplir con su razón de peso para
comprar. Para calcular cuánto producto completo es esto, solo necesita un simplificado
versión de todo el modelo:
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84 CRUZANDO EL ABISMO

En el modelo simplificado, solo hay dos categorías: (1) lo que enviamos y (2) cualquier otra cosa
que los clientes necesiten para lograr su razón de peso para comprar. Esta última es la promesa de
marketing hecha para ganar la venta. El contrato no requiere que la empresa cumpla con esta
promesa, pero el cliente
la relación lo hace. El incumplimiento de esta promesa en un mercado de empresa a empresa tiene
consecuencias extremadamente graves. Como la mayor parte de las compras en este mercado están
muy orientadas a las referencias, tal falla solo puede crear resultados negativos.
el boca a boca, lo que hace que la productividad de las ventas caiga drásticamente.
Clásicamente, la alta tecnología ha entregado del 80 al 90 por ciento de un producto completo a
cualquier número de posibles clientes objetivo, pero el 100 por ciento a unos pocos, si a alguno.
Desafortunadamente, cualquier valor inferior al 100 por ciento significa que los clientes
o proporcionan el resto ellos mismos o se sienten estafados. Significativamente menos que
100 por ciento significa que el mercado objetivo simplemente no se desarrolla según lo previsto,
incluso si el producto genérico, el producto en la caja que se envía, es
superior a cualquier otra cosa en su clase.
En resumen, si desea rastrear la desilusión con la incapacidad de la alta tecnología para cumplir
su promesa a sus inversores y clientes, la falta de atención a
la comercialización de todo el producto es lo más parecido a una fuente. esto es en realidad
buenas noticias: significa que lo contrario también se aplica. Al resolver el todo
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Reúna la fuerza de invasión 85

ecuación de producto para cualquier conjunto dado de clientes objetivo, la alta tecnología ha
superado su mayor obstáculo para el desarrollo del mercado.
Veamos un ejemplo para ver cómo funciona esto.

El libro electrónico, revisado

Repasemos el escenario “después” del libro electrónico. Aquí está otra vez:

Nuevo enfoque:

Ernie saca su libro electrónico que contiene toda la documentación para

la serie Boeing 737 E, busca shrevostat, encuentra la sección,
incluyendo el diagrama y las últimas revisiones, todo automáticamente
descargado cada noche. Hay un hipervínculo en el texto a un
base de conocimiento donde se rastrean las experiencias reales. haciendo clic en
Ernie detecta el problema en un instante, aplica la solución y el avión
está en camino. (OK, en realidad el avión todavía está retrasado, y todavía estoy
en eso, pero esa es otra historia.)

Ahora, analicemos este escenario a la luz de los compromisos implícitos de todo el producto.
Hay varios:

• “Saca su libro electrónico”. OK, esto es menor, pero ¿de dónde? Pesa 3 libras, recuerda,
y es rompible. ¿Cómo lleva Ernie esto?
cosa alrededor? Como mínimo, probablemente necesitemos un estuche con una correa y
es posible que queramos un mango en el libro mismo. Además, probablemente queramos
un chasis de fuerza industrial, pero sin añadir peso.
• “Que contiene toda la documentación del Boeing 737 E.” ¿Ah, de verdad?
¿Y de dónde salió toda esa documentación? Idealmente sería
todo en un solo electrónico, pero de hecho hay numerosos subcontratistas, presentando
cambios todo el tiempo, en formatos de archivo diferentes entre sí,
y del propio original. Solucionar este problema es algo que abordan software de gestión
documental especializados como Documentum.
Además, es un gran proyecto llenar la base de datos desde el principio y
toma considerables recursos en el futuro para mantenerlo.
• “Todo se descarga automáticamente cada noche”. Esto implica una estación de
acoplamiento para el libro electrónico, o una interfaz para una PC que sirva como tal. Implica un
serie de procedimientos del departamento de TI para garantizar la calidad y la
consistencia continuas. Implica suficiente ancho de banda de red para realizar la descarga.
de una manera oportuna. E implica un puerto de conectividad que puede manejar
volumen alto (quizás no el puerto USB que viene con el libro electrónico estándar, sino
un puerto 1394 "Firewire").
• “Hay un hipervínculo en el texto”. Solo si alguien o algo lo pone ahí. Esto, a su vez, implica
un esfuerzo de indexación, ya sea manual o mediante
algún tipo de motor de inteligencia artificial.
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86 CRUZANDO EL ABISMO

• “A una base de conocimiento donde se rastrean las experiencias reales”. Esto implica un sistema
de atención al cliente como los proporcionados por Clarify, Vantive,
Sibel y otros. También implica una interfaz programada entre ese
sistema y el libro electrónico.
• “Hacer clic en él”. Bueno, si el clic va a hacer algo, simplemente agregamos una especie de
módem inalámbrico al libro electrónico, una gran cantidad de software para
navegar por la conectividad y una interfaz para guiar a Ernie a través del
proceso.

Y así. El punto es que incluso un solo perfil de cliente objetivo inicia una cadena de problemas que
cualquier gerente de producto que se tome en serio el desarrollo de un mercado en particular
oportunidad debe proseguir hasta una conclusión satisfactoria.

Ahora, en el caso de un libro electrónico, puede imaginarse una lista bastante larga
de posibles clientes objetivo y aplicaciones objetivo. Además de la gente de reparación de
mantenimiento como Ernie, uno podría imaginar:

• Médicos que hacen diagnósticos o recetan medicamentos (en cuyo caso debería ser mucho más
pequeño, admitir argumentos de búsqueda booleanos y poder
para mostrar símbolos especiales).
• Abogados, médicos, agentes de bienes raíces y otros que deseen aprobar un examen de
certificación (en cuyo caso debe ser compatible con cuestionarios simples). • Estudiantes
universitarios con mucha carga de lectura (en cuyo caso se debe
respaldado por todos los principales editores, se puede descargar en un tamaño de 56 KB
módem, e incorporar un sistema de gestión de la propiedad intelectual
que permite extractos y regalías parciales).
• Lectores generales en ubicaciones remotas, como topógrafos o científicos de campo (en cuyo
caso, además de la conectividad, debe admitir un sistema de comercio electrónico para buscar
y comprar libros).
• Lectores de exterior (en cuyo caso deberá contar con iluminación especial o pantalla
características para compensar el deslumbramiento).

Como incluso esta lista superficial indica, cada nuevo cliente objetivo adicional pondrá nuevas
demandas adicionales en todo el producto. Es decir, la suma total de
productos y servicios necesarios para obtener el beneficio deseado cambia cualquier
momento de cambiar la propuesta de valor. Pronto queda claro incluso para los más
gerentes de marketing de productos optimistas que no pueden ir tras todos los mercados
a la vez, que como mínimo tienen que secuenciar y priorizar oportunidades,
y que cada oportunidad tiene costos de soporte muy reales.
Ahora, dada la necesidad de un producto completo para cumplir con la razón de compra del cliente,
¿cuál es la responsabilidad del proveedor de hardware de la tableta, y específicamente del gerente de
marketing del producto que tiene la tableta?
PC como su producto, ¿para asegurarse de que este producto completo se entregue de hecho? los
la respuesta es, no tiene nada que ver con la responsabilidad, tiene que ver con el marketing
éxito. Si deja el éxito de su cliente al azar, está renunciando al control de su propio éxito. Por el
contrario, al pensar a través de su cliente
problemas y soluciones en su totalidad, puede definir y trabajar para
asegúrese de que el cliente obtenga el producto completo.
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Reúna la fuerza de invasión 87

En ningún momento esta propuesta de marketing es más cierta que cuando se cruza el abismo.
Antes del abismo, hay alguna esperanza de que los visionarios rellenen todo el producto a través
de sus propios esfuerzos de integración de sistemas. Una vez que el producto se establece en la
corriente principal, existe la esperanza de que algún tercero vea una oportunidad para sí mismo de
ganar dinero desarrollando todo el producto. Pero mientras estás cruzando el abismo, no hay
esperanza de ningún apoyo externo que no hayas reclutado específicamente para este propósito.

Algunos ejemplos del mundo real

Para ver cómo funciona esto en la práctica real, pasemos ahora a algunos ejemplos específicos de
la industria. Básicamente, hay dos tipos de escenarios en los que queremos trabajar: uno donde
hay competencia instalada y otro donde no la hay. En el primer caso, es como si uno estuviera
tratando de invadir Normandía desde Inglaterra, y el líder del mercado instalado estuviera jugando
el papel de las fuerzas nazis.
En este último, es como si uno hubiera desembarcado en un nuevo continente y decidido montar
una tienda de venta de mercancías a los nativos. Ninguna tarea es para los débiles de corazón.

Lawson Software y Cliente-Servidor

Aplicaciones de negocios

Para comenzar con el ejemplo de la competencia, imagínese en 1993 como una empresa de
software de aplicaciones comerciales de $ 40 millones, ubicada en Minneapolis, Minnesota, que
pronto hizo el cambio a la arquitectura cliente-servidor y, por lo tanto, actualmente incluida en la
lista de líderes del mercado. El mercado no ha cruzado el abismo. En cambio, los medios de
comunicación se están dando cuenta del primer estallido de entusiasmo por las aplicaciones cliente-
servidor. Sus compañeros en la lista de favoritos de los medios son PeopleSoft y Oracle, ambos
ya están frente a usted. Oracle, en particular, es más grande que usted en un orden de magnitud,
y PeopleSoft es el favorito de los medios. Ni siquiera ha oído hablar de SAP, el eventual líder
dominante en este mercado, que probablemente sea tan bueno como entonces realmente se le
habría ido el estómago. El punto es que, si se tratara de una carrera de autos, tienen personal de
carreras de Grand Prix y usted y su hermano están inscritos en su auto de calle. ¿Ahora que?

Por extraño que parezca, Lawson decidió que tenía la ventaja (esta es una forma de optimismo
que solo se puede construir en el Medio Oeste, tiene algo que ver con los inviernos). Sabía que
para ser una empresa interesante y viable en el futuro, tenía que convertirse en líder del mercado
en algo. Su ventaja era que sabía que no podía ser el líder general del mercado y que tenía que
concentrarse de inmediato, aunque solo fuera para sobrevivir. El compromiso con el enfoque es el
factor crítico de éxito para cruzar el abismo, algo muy difícil de lograr en instituciones más grandes
que siempre buscan grandes retornos de mercado desde el primer momento. Lawson estaba
bastante seguro de que podría obtener una ventaja de varios años en un nicho de mercado al
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88 CRUZANDO EL ABISMO

enfocándose desde el principio, y eso es precisamente lo que hizo.

Hubo varias áreas en las que la empresa tuvo un impulso de mercado que podría convertirse en un
liderazgo de nicho, las dos más destacadas de las cuales
fueron el cuidado de la salud y el comercio minorista. Decidió centrarse en la atención de la salud por dos
razones clave. Primero, con el advenimiento del seguro de salud capitado que llegó a principios de
la década de 1990, la función financiera en el cuidado de la salud entró en crisis, con
todos sus sistemas informáticos existentes necesitan una revisión radical para proporcionar información
crítica sobre los costos. En segundo lugar, el segmento de atención médica se estaba consolidando en un
número relativamente pequeño de clientes importantes. esto lo hizo
más atractivo porque significaba que una empresa más pequeña podía dominar el
segmento antes. Cuando los segmentos son demasiado grandes o difusos, los primeros líderes pueden ser
desplazados por competidores que siguen rápidamente y que tienen mayores recursos para aplicar a
la oportunidad.
A medida que se puso en marcha la campaña, incluso este enfoque tuvo que afinarse, y el objetivo se
redujo a un segmento de cabeza de puente denominado entrega integrada.
redes o IDN, entidades formadas por la fusión de clínicas, hospitales y
grupos de práctica médica. Este era un segmento emergente, por lo que no estaba en el
pantallas de radar de los equipos de marketing tradicionales, por lo que era más fácil para
Lawson para adelantarse a sus competidores más grandes. Dentro de él, el cliente objetivo era el director
financiero y el personal, y la razón de peso para comprar era la necesidad desesperada de obtener control
de precios sobre un nuevo modelo de negocio, para poder
comprender los ingresos y costos por paciente, por procedimiento, por activo fijo, por
plan de atención médica y cosas por el estilo, porque así era como el resto del mundo proponía pagarles
en el futuro.
Ahora, la definición del producto completo es el conjunto mínimo de productos y servicios necesarios
para cumplir con la razón de peso para comprar para el cliente objetivo. En ese sentido, Lawson construyó
la siguiente oferta:

• Software de aplicación principal, que se ejecuta sobre hardware Unix, para satisfacer las necesidades
estándar de cualquier organización financiera, incluido un libro mayor,
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, activos fijos, y similares. Esto era
el precio de entrada. (Nota: en ese momento, los clientes no tenían interés en el soporte para NT
ni para Internet; estos se agregaron posteriormente, el
último con un impacto particularmente dramático.)
• Un módulo integrado de cálculo de costos basado en actividades diseñado para una máxima
flexibilidad que permitió a la organización analizar y luego capturar los costos y
ingresos por paciente, por procedimiento o por cualquier otra variable del mix de negocio. Esto fue
un regalo del cielo porque operaba fuera de borda del núcleo.
sistema financiero y, por lo tanto, los usuarios podrían ejecutar escenarios hipotéticos con gran
libertad.
• Software de gestión de materiales para minimizar el desperdicio y aumentar el rendimiento
tanto inventarios de alto volumen de artículos de bajo costo (líquidos intravenosos, agujas) como
inventarios de bajo volumen de artículos de muy alto costo (caderas artificiales,
lentes interoculares, y similares). Esto requirió algunos cuidados específicos de la salud.
desarrollo, incluido el apoyo a una unidad de gestión de inventario
llamado carro PAR, algo parecido a un camión de reparto que recorre el
pasillos del hospital reponiendo sus distintas salas. Ningún otro proveedor de finanzas cliente-
servidor admitía carros PAR en ese momento, por lo que Lawson pudo
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Reúna la fuerza de invasión 89

usar esta característica como una señal de su especial nivel de compromiso con
el segmento
• Integración de Internet que permitió a los IDN implementar rápidamente nuevos procesos de
negocios sobre una base común y consistente. Este “sistema nervioso digital” se convirtió en un
prerrequisito crítico para capturar los retornos de la
economías de escala que los IDN buscan deliberadamente lograr. • Software
de flujo de trabajo para garantizar que, a medida que los IDN rediseñaron sus procesos comerciales
para mejorar su rentabilidad, los nuevos procedimientos podrían
integrarse en los sistemas de gestión financiera y de materiales sin
interrupción importante. Esto vino junto con la capacitación no solo en el software
sino en el análisis del flujo de trabajo y la construcción de nuevos procedimientos. •
Interfaces para sistemas de aplicaciones heredados, en particular los de gestión de pacientes. Los
dos proveedores líderes del mercado en esta área son SMS y
HBOC, ninguno de los cuales eligió hacer de Lawson su socio estratégico
(demasiado pequeña). Así que Lawson tuvo que hacer un esfuerzo adicional para asegurarse de que
estas interfaces funcionaran de manera efectiva. (Más adelante sobre el liderazgo de mercado de la compañía
enfoque tendría su recompensa, con SMS terminando una relación que
tenía con PeopleSoft e instalando a Lawson como su socio estratégico, con base
sobre el éxito de la empresa al penetrar en el mercado de IDN).
• Finalmente, las organizaciones financieras de atención médica simplemente necesitaban apoyo,
algo en el sentido de terapia. Todos los proveedores ofrecieron la formación estándar.
y el paquete de instalación, pero Lawson hizo un esfuerzo adicional y se alineó
consultores que podrían asesorar y capacitar en contabilidad de costos basada en activos,
ayudar a configurar y ajustar el sistema para obtener el tipo de respuestas que el director ejecutivo estaba
exigentes y, en algunos casos, ayudar a obtener las respuestas antes del sistema en una crisis.
Estas relaciones eran las más valoradas de todas, y
El papel de Lawson como asesor de confianza que ayuda a acercar a las partes interesadas
juntos, ejemplificaron aún más su compromiso con el nicho.

¿Cuál fue el resultado de todo este enfoque en un solo nicho? Al principio, los resultados
fueron decepcionantes. En el primer año del programa, el cuidado de la salud de Lawson
los ingresos se duplicaron, pero aún eran menos del 10% de los ingresos totales. Revisar
mostró que la fuerza de ventas estaba demasiado dispersa, por lo que la empresa se reorganizó para
respaldar una unidad de atención médica dedicada. En el próximo año los ingresos
aumentado al 15% y los siguientes a más del 20%. A mediados de 1998 al cierre
del año fiscal, el cuidado de la salud representó más del 30% de los ingresos, y la compañía
había crecido en cinco años de $ 40 millones a $ 200 millones. Más importante,
a pesar de un ataque de seguidor rápido por parte de PeopleSoft, Lawson ha emergido como el
reconocido líder del mercado en el cuidado de la salud.
El juego no ha terminado, por supuesto. SAP y Oracle han declarado que la atención médica es
estratégica, y PeopleSoft no ha cerrado su tienda. Pero Lawson logró con éxito
una posición de fuerza, en un juego en el que desde el principio estuvo rodeado de competidores más
grandes, más conocidos y mejor financiados. Además, se está expandiendo más allá de su cabeza de
playa inicial, tanto en otras organizaciones de atención médica como en otros negocios relacionados con
servicios que buscan utilizar la escala y la gestión de procesos para cumplir con las presiones de costos,
en particular las franquicias minoristas en comida rápida. producto entero
Los elementos construidos para el cuidado de la salud resultan tener una aplicabilidad sorprendente en estos nuevos
áreas, y el futuro de Lawson está enfocado en un plan de crecimiento de nicho por nicho de mercado.
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90 CRUZANDO EL ABISMO

Savi y el mercado de seguimiento de inventario en tiempo real

Ahora pasemos al otro escenario para cruzar el abismo, aquel en el que

(buenas noticias) no hay enemigo fortificando la costa contra la invasión porque
(malas noticias) nadie cree que haya algo que defender. Aquí el vendedor
debe crear un mercado de la nada. Aquí los compradores pragmáticos que son
la clave para el mercado principal no rechace el nuevo producto tanto como
simplemente obsérvelo en busca de signos de desarrollo. No dicen que no, en otras palabras;
simplemente no dicen que sí. ¡Hablando de ciclos de ventas extendidos!
Ante esta situación, los empresarios están librando una carrera contrarreloj. Como los intrépidos
exploradores y colonos de los siglos XVI y XVII, han
aterrizaron en terra incognita y tienen una cantidad fija de suministros (capital de trabajo) para
llevarlos a la autosuficiencia. La pregunta no es si algún día alguien hará una colonia exitosa; la
pregunta es si sera
ellos, o si morirán en el intento.
Veamos un ejemplo específico. En 1992, una pequeña empresa emergente en Mountain View
ganó un importante contrato del Pentágono para un sistema de seguimiento de inventario. los
el sistema se basaba en etiquetas de radiofrecuencia adheridas a contenedores de inventario
interactuando con un dispositivo de interrogación de radiofrecuencia que podría sondear las etiquetas
por su ubicación y contenidos asociados. Resultó que en Tormenta del Desierto,
aunque los militares pudieron llevar cantidades récord de inventario a la zona de batalla en un
tiempo récord, no pudieron encontrar fácilmente ningún artículo específico del inventario
una vez que estuvo en el sitio. Esto significó mucha apertura de contenedores para averiguar
lo que era diversión interior, en Navidad, tal vez, pero no en condiciones de combate. Los dispositivos
de Savi permitieron a los gerentes de logística militar realizar estos mismos
búsquedas automáticas, y durante el siguiente despliegue, en el agua bosnia, se cumplieron con
gran éxito. Buen espectáculo, y todo eso. ¿Ahora que?
Cruzar el abismo basado en un producto militar lo compromete a uno a un sistema de
adquisiciones que no se presta a rendimientos financieros superiores, a un sistema de mercadeo que
está completamente divorciado de los mercados comerciales y a un
muchas reuniones muy largas y poco estimulantes. Es prácticamente imposible mantener la atención
y el compromiso de un brillante equipo de I+D en Silicon.
Valley con tal perspectiva, por lo que la gerencia de Savi comenzó a lanzar
a punto de una cabeza de playa comercial para cruzar el abismo. Afortunadamente, fue
listos para usar, ya que el mercado comercial tiene el equivalente a tales zonas de batalla en cada
astillero del mundo.
Es el mismo desafío. Sabes que el inventario está aquí en alguna parte, pero ¿dónde está
exactamente? Si es inventario perecedero, le gustaría encontrarlo antes
lo hueles Si no es perecedero, le gustaría encontrarlo y llevarlo al
lugar correcto en la línea de fabricación correcta antes de que la línea tenga que detenerse por falta
de inventario A medida que el mundo avanza hacia la gestión de inventario Just-In-Time, este
La última necesidad pasa de ser agradable de tener a ser de misión crítica. Savi hizo un
primer proyecto con Toyota Corporation que le enseñó lecciones muy valiosas en las disciplinas de
gestión Just-in-Time, y decidió hacer el
extensión de ese proyecto la base para su ataque de cabeza de playa.
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Reúna la fuerza de invasión 91

En este mercado, el cliente objetivo es el gerente de depósito, y la razón convincente para comprar
es mantener un flujo de inventario justo a tiempo que es de misión crítica para el enfoque de operaciones
de la empresa. Recordando que el producto completo es el conjunto mínimo de productos y servicios
necesarios para cumplir con la razón convincente de compra para el cliente objetivo, Savi construyó el
siguiente conjunto
plano de producto:

Productos Savi

• Gatemaster, un sistema de detección e identificación de tractores/remolques que detecta, recopila,

monitorea e informa sobre la información de etiquetas obtenida de
etiquetas adheridas a tractores y/o remolques de flota que ingresan a un patio dedicado
área.

• Yardmaster, un sistema de comunicaciones inalámbricas que vincula a los mozos (las personas que
trabajan en el patio) con las funciones de despacho, automatizando así
asignaciones de movimiento de remolques y mejora de la utilización de la mano de obra. •
Dockmaster, un sistema en tiempo real que hace que los remolques que llegan a las puertas del
muelle sean inmediatamente visibles para las aplicaciones de software que rigen el envío y
operaciones de recepción. •
Etiquetas RFID pasivas para cada camión o remolque de tractor para llevar identificación
e información de contenidos.
• Terminales de mano RFDC para vehículos y mozos de cuadra para interrogar etiquetas y cargar
información en otros sistemas.
• Asset Manager, una arquitectura de software de middleware, para tomar la información cargada de
los sistemas de patio y muelle e integrarla con los sistemas administrativos existentes.

Servicios Savi

• Estudios de Sitio e Integración de Sistemas. Debido a la complejidad de cada instalación, siempre

se requiere cierto nivel de integración del sistema. Sin embargo, más
tiempo, Savi buscará convertir la mayor parte de esta función en “juegos de herramientas”
para permitir que los requisitos de integración más típicos sean manejados en el sitio por
terceros.
• Software de alarmas e interfaz de usuario personalizada. Actualmente, como parte de cada
instalación, hay una personalización significativa del sistema para manejar
alarmas específicas y otros desarrollos relacionados con la interfaz de usuario. Inicialmente
esto se proporciona como una oferta de servicio profesional. De nuevo, sin embargo, con el tiempo
y, en la medida de lo posible, la empresa buscará equipar estas capacidades para ofrecer
más opciones de entrega a menor costo.

Productos y servicios que no son de Savi

En cualquier producto completo, normalmente hay elementos que la empresa patrocinadora no puede o
no debe proporcionar. Aquí es donde los socios y aliados
entrar. En el caso de Savi, esto incluye lo siguiente:
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92 CRUZANDO EL ABISMO

• Servidor basado en PC Wintel, para mantener los costos bajos y ajustarse a los estándares del mercado.
dardos
• Sistemas de gestión de inventario, que podrían provenir de una amplia variedad de proveedores,
centrados en envío y recepción, programación de fabricación,
planificación de la cadena de suministro, o similares.
• Consultoría de reingeniería de procesos comerciales para ayudar a los equipos de gestión a rediseñar
sus procesos, relaciones comerciales, procedimientos de comunicación y métricas, para garantizar que
puedan enfrentar los desafíos de las operaciones Justo a Tiempo.

• Formación, especialmente en los nuevos procesos y comportamientos. Al comienzo del mercado, Savi
entrenará en sus propios sistemas, pero con el tiempo
tratar de delegar esa tarea a terceros socios. • Ventas y servicios, una
vez que el mercado esté en marcha, para ser entregados a revendedores de valor agregado.

La escuela todavía está pendiente de los resultados finales del esfuerzo de Savi. En el medio de
este esfuerzo la compañía, una subsidiaria de propiedad total de Raytheon, estaba en juego.
Pero la oferta en sí ha sido aceptada por suficientes clientes adicionales como para
garantizar el lugar continuo de la empresa en el mercado, y ese es el principal
objetivo de cruzar el abismo.
En el caso de Lawson y Savi, un compromiso con el producto completo llevó a una lista de compras
ampliada de productos y servicios. No todos cayeron
dentro de la competencia central de las empresas. Por lo tanto, la comercialización de todo el producto
los envió en busca de socios y aliados.

Socios y Aliados

Las asociaciones de marketing y las alianzas estratégicas son elementos muy de moda en el marketing de
alta tecnología en estos días. Uno espera ver anuncios en el Wall Street Journal
cualquier día ahora leyendo:

Empresa grande y adinerada con canales de distribución establecidos

y la línea de productos envejecida busca un líder tecnológico pequeño, emprendedor y hambriento
de efectivo con un nuevo producto atractivo. Fotos disponibles bajo petición.
Escriba el número de casilla....

Sin embargo, por regla general, este tipo de alianzas funcionan mejor en la sala de juntas que en la calle.
Para empezar, las culturas de las empresas suelen ser demasiado antitéticas para cooperar entre sí. Los ciclos
de decisión están muy desincronizados con
entre sí, lo que genera una enorme frustración entre los empresarios y
respuestas condescendientes de la dirección establecida. para hacer las cosas
peor, cada lado probablemente se ha tergiversado de una forma u otra durante
negociaciones, de modo que haya suficiente munición para que cada grupo dispare a
el otro una vez que los ánimos se calientan. Esto es particularmente probable que sea el caso cuando
los empresarios han estado utilizando la adquisición esencialmente como una salida financiera
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Reúna la fuerza de invasión 93

estrategia. Entonces, en su mayor parte, a pesar de la lógica impecable de estas fusiones,

son muy difíciles de sacar.
Por supuesto, algunas alianzas estratégicas han sido extremadamente exitosas.
Considere la relación que se desarrolló entre SAP, Hewlett-Packard y
Andersen Consulting desplazará a IBM como principal proveedor empresarial
llevar al mercado sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) cliente-servidor.
O considere la alianza entre Intel y Microsoft, lo que algunos han llamado
el duopolio de Wintel, que hasta el día de hoy orquesta la industria de las PC. Ambas cosas
estas alianzas han sido enormemente poderosas y movieron montañas de mercado
gorra. Sin embargo, por poderosas que sean estas relaciones, las complejidades de desarrollar
y mantener tales alianzas estratégicas son suficientes para intimidar a todos menos a los
el más megalómano. Ciertamente no son la provincia del mero producto.
gerentes que buscan asegurar que sus clientes logren sus razones de peso para comprar.

Lo que sí funciona para los gerentes de producto, por otro lado, son las alianzas tácticas.
Las alianzas tácticas tienen un solo propósito: acelerar la formación de una infraestructura de
producto completa dentro de un segmento de mercado objetivo específico.
El compromiso básico es desarrollar conjuntamente un producto completo y comercializarlo de
forma conjunta. Esto beneficia al gerente de producto al garantizar la satisfacción del cliente. Eso
beneficia al socio proporcionando distribución ampliada en un hasta ahora
fuente sin explotar de oportunidades de ventas.
En este contexto, no hace falta mirar más allá de Internet para ver tales
alianzas emergentes en el trabajo. Primero comenzó con uno entre Netscape y
Yahoo!, donde el primero enviaba tráfico al segundo, por lo que este último podía ayudar a las
personas a encontrar sitios valiosos o agradables, y así crear más demanda para el producto
del primero. Y como Yahoo! se convirtió en un sitio portal, un punto de partida para
ingresando a Internet, se convirtió en un socio de alianza con sitios de comercio como
Amazon.com y E*Trade desvían el tráfico a sus sitios. Entonces, como empresas
como E*Trade buscaba competir contra marcas establecidas como Charles
Schwab, ofrecieron a los clientes que se comprometían con su sitio un servicio de correo electrónico gratuito
de proveedores como Critical Path. Y mientras otros sitios buscaban atraer y mantener
clientes que compraron servicios de publicidad de empresas como EE.UU.
Servicios interactivos o de intercambio de enlaces y marketing de empresas como Post
y CKM. Todo esto, por supuesto, generó más negocios para las empresas de herramientas
como Microsoft y Symantec, empresas de catálogo como Aspect y
ReQuisite, empresas de servidores como Compaq y Sun, empresas de servicios como
Viant y Scient y una legión de otros, todos entrelazados para traer Internet
comercio en existencia. Internet es lo más alejado del mundo de
un mercado integrado verticalmente. Simplemente no funcionaría sin la web de
alianzas
Estos tipos de alianzas a menudo se pueden iniciar y administrar fácilmente a nivel de
gerente de marketing de productos. Típicamente, la oportunidad inicial es primero
traído a la atención de la compañía ya sea por los vendedores o por el cliente
personal de apoyo, uno de los cuales se ha topado con el aliado potencial en un
sitio del cliente. Pero también se pueden anticipar mediante el ejercicio de pensar en la solución
completa del producto para el objetivo de compra del cliente.
El punto principal, de nuevo, es que se trata de alianzas tácticas que surgen de la totalidad
necesidades del producto, no alianzas estratégicas que surjan de... bueno, sea cual sea la estrategia
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94 CRUZANDO EL ABISMO

alianzas gicas surgen de (mi sentimiento personal es que la causa nmero uno de
alianzas estratégicas es demasiado personal con poco que hacer).
Para ver cómo podría funcionar esto en un solo caso, considere el caso de Pharsight Corporation,
una empresa emergente de software centrada en los productos farmacéuticos.
industria. Se impuso la tarea de crear una categoría completamente nueva, Diseño de prueba asistido
por computadora. El cliente objetivo es el ejecutivo a cargo de los juicios de drogas. La razón de peso
para comprar es que hasta la mitad de los ensayos clínicos actuales de medicamentos, que son
enormemente costosos y tardan mucho en completarse,
entregar resultados no concluyentes. Un mejor diseño de los ensayos es la respuesta a este problema,
pero hasta la fecha eso ha sido más la provincia de estadísticos avanzados
(ciencia especial) o clínicos experimentados (arte negro), y no una disciplina
accesible a los simples mortales.
Pharsight ha lanzado al mercado software para estructurar el diseño de ensayos de forma
sistemática y repetible y aprovechar los aprendizajes de ensayos anteriores para construir
modelos de cómo podrían resultar los ensayos futuros. El mercado todavía está en sus inicios.
fase, lo que significa que los clientes quieren comprar proyectos en lugar de productos, y
Pharsight ha ganado el liderazgo del mercado a través de ofertas basadas en servicios. Esto tiene
lo llevó a adquirir las líneas de productos de sus principales competidores de modo que ahora,
Al combinar las tres líneas, la compañía tiene una rica oferta de productos.
Pero eso no es suficiente.
Para modelar un ensayo, uno necesita tener "datos del modelo", es decir, uno tiene que ingresar
algo para simular resultados basados en experiencias pasadas. Algunos de los modelos
son reutilizables de un ensayo a otro: modelos de población de pacientes que crean puntos de
referencia sobre cómo se puede esperar que responda un grupo de control, por ejemplo, o
modelos de diseño y análisis para controlar las interacciones entre múltiples variables. Otros modelos
serán específicos para una clase de droga o una familia de enfermedades. Estos últimos a menudo
deben generarse no a partir de números o datos recopilados formalmente, sino más bien de capturar
la opinión y la experiencia de expertos.
Lo que hace que todo esto sea tan desafiante es que las compañías farmacéuticas son
intensamente competitivas entre sí y no quieren compartir ningún conocimiento.
que creen que podría ser parte de su ventaja competitiva. Muchos de los modelos, en verdad,
deberían ser, y sin duda lo serán eventualmente, del dominio público.
Eso los haría accesibles a compañías como Pharsight que agregarían
valor para ellos a través de la catalogación, las referencias cruzadas y la verificación cruzada. Pero
nada de esto ayudará al gerente de producto completo de Pharsight a corto plazo,
ni tampoco los clientes de la empresa. Entonces, ¿cómo se puede proceder?
Dado que el problema apenas está surgiendo en el momento de escribir este artículo, lo que sigue
es especulativo pero representa el rango de pensamiento que la empresa está explorando.
Una forma de avanzar es asociarse explícitamente con los clientes. Pharsight bien podría
intercambiar sus propios servicios valiosos a cambio de derechos para producir y distribuir ciertas
partes del modelo de datos. El cliente seguramente querría
para proteger los bits que revelarían sus investigaciones, pero con tales incentivos bien podría
compartir datos genéricos que podrían reutilizarse para métricas comunes. Realmente no hay razón
para reinventar la rueda en un modelo de población,
por ejemplo, dado que hay poca ventaja competitiva en vigilar de cerca
propio modelo y habría un gran beneficio para la industria al iniciar y
continuar contribuyendo a una sólida base de datos de ensayos múltiples. Por lo tanto, la asociación
con los clientes será un componente clave, ya que el principal desafío no será la tecnología.
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Reúna la fuerza de invasión 95

nico, sino cultural.

Otra fuente potencial de asociación son las agencias de salud pública, quienes, por el contrario,
están muy motivadas para reunir y compartir aprendizajes. Además,
sin embargo, se les puede persuadir para que asuman un papel más activo. Ciertas enfermedades
como la malaria, por ejemplo, no están atrayendo inversiones farmacéuticas simplemente por razones
económicas. La muerte, sin embargo, no es un economista, lo que crea
grandes problemas para la salud pública. Si los organismos públicos fueran capaces de construir
modelos de datos en un fondo común, esto podría reducir la inversión para emprender ciertos tipos de
investigación de drogas y atraer más actividad al área sin tener que financiarla directamente.

Una tercera fuente de contribuyentes del modelo podrían ser las organizaciones de investigación por
contrato, las entidades que realmente llevan a cabo las puntuaciones de los ensayos clínicos necesarios.
obtener la aprobación de la FDA. La productividad es su problema número uno y, a cambio,
para el software de mejora de la productividad, bien podrían ser persuadidos para apoyar
construir modelos de datos públicos, particularmente si esos mismos modelos podrían reutilizarse
en ensayos posteriores, aumentando así aún más la productividad.
Un cuarto enfoque, adoptado por numerosas empresas de biotecnología, es reclutar un consejo
asesor de científicos, generalmente de la investigación universitaria.
comunidad. Estas son las personas que realmente dirigen los ensayos clínicos.
La compensación suele ser en forma de opciones sobre acciones, lo que proporciona un apalancamiento
financiero a los científicos, a cambio de lo cual contribuyen con trabajo
productos y relaciones. Este último puede ser extremadamente valioso para empujar a un
cliente potencial para hacer una contribución a una base de conocimientos compartida.
Un quinto enfoque es reclutar organizaciones de atención administrada que puedan brindar datos
tanto de ensayos clínicos como de la práctica médica de la vida real. ellos valorarían
los modelos resultantes como marco para sus propias guías de práctica, y en
hacerlo crearía otra oportunidad de mercado donde Pharsight podría agregar
valor en el futuro.
¿Cuáles de estas asociaciones tienen más probabilidades de éxito? Si bien es demasiado pronto
para llamar, hay una dinámica subyacente alentadora que todo Pharsight
gerente de producto será capaz de explotar. Todos estos distritos electorales se reúnen
en conferencias y ferias todo el tiempo. Esto le permite a la empresa
explorar múltiples vías en paralelo de manera rentable. También le permite evangelizar sus ideas en
foros donde los electores proactivos del sector público podrían ayudar a persuadir a sus colegas del
sector privado para que participen.
En conjunto, esto equivale a crear un mercado. Porque los mercados representan algo más que un
comprador y un vendedor. Son una ecología de intereses interrelacionados que interoperan para crear lo
que las escuelas de negocios llaman cadenas de valor. Para cualquier empresa que cruza el abismo,
fomentar las alianzas iniciales para crear el producto completo es
el equivalente a sembrar la cadena de valor, ponerla en marcha. Una vez que comienza el valor
siendo generado, el sistema de mercado se vuelve auto-reforzante, y todo el
Entonces, el trabajo del gerente de producto es simplemente dejarse llevar y quitarse de en medio.
En resumen, la definición de todo el producto seguida de un fuerte programa de alianzas tácticas
para acelerar el desarrollo de toda la infraestructura del producto es
la esencia de reunir una fuerza de invasión para cruzar el abismo. La fuerza
en sí mismo es una función de cumplir realmente con la razón convincente del cliente
para comprar en su totalidad. Esa fuerza aún es rara en el mercado de alta tecnología, por lo que
raro que, a pesar de la naturaleza general de alto riesgo del período del abismo, cualquier compañía
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96 CRUZANDO EL ABISMO

ny que ejecuta una estrategia de producto completa de manera competente tiene una alta probabilidad de
éxito en el mercado principal.

Resumen: Consejos sobre la gestión integral del producto

Una vez más, de acuerdo con nuestra intención de recapitular las ideas clave al final de cada capítulo.
a través de una lista de verificación táctica, aquí hay ocho consejos sobre la gestión completa del producto:

1. Utilice el diagrama de anillos para definir, y luego comunicar, todo el producto. Sombrea
todas las áreas para las que
pretende que su empresa asuma la responsabilidad principal. Las áreas restantes deben
ser ocupadas por socios o aliados.
2. Revise todo el producto para asegurarse de que se haya reducido a su conjunto de
minerales. Esta es la filosofía KISS (Keep It Simple, Stupid). Está
lo suficientemente difícil como para administrar un producto completo sin sobrecargarlo
con campanas y silbatos innecesarios.
3. Revisar todo el producto desde el punto de vista de cada participante.
Asegúrese de que cada proveedor gane y de que ningún proveedor reciba una compensación injusta.
parte del pastel. Las desigualdades aquí, particularmente cuando te favorecen,
derrotará instantáneamente todo el esfuerzo del producto; de todos modos, las empresas
sospechan naturalmente unas de otras y, si se las anima, interpretarán todo su esquema
como una estafa.
4. Desarrolle las relaciones de todo el producto lentamente, trabajando desde
instancias existentes de cooperación hacia un programa más formalizado. No trate de
institucionalizar la cooperación antes de
ejemplos creíbles de que todos pueden beneficiarse de él, no menos importante
de quién deben ser los clientes.
5. Con socios grandes, intente trabajar de abajo hacia arriba; con los pequeños, de arriba
hacia abajo. El objetivo en cualquier caso es trabajar lo más cerca posible del lugar donde
realmente se toman las decisiones que afectan al cliente.
6. Una vez que las relaciones formalizadas estén en su lugar, utilícelas solo como
oportunidades para la comunicación. No cuente con ellos para impulsar la cooperación.
En última instancia, las asociaciones solo funcionan cuando individuos específicos
de las diferentes empresas involucradas optan por confiar las unas en las otras.
7. Si está trabajando con socios muy grandes, concentre su energía en establecer relaciones
a nivel de oficina de distrito y tenga cuidado
por perder tiempo y esfuerzo con grandes plantillas corporativas. En cambio,
si está trabajando con socios pequeños, tenga en cuenta sus recursos limitados y haga
todo lo posible para aprovechar su empresa
para trabajar en su beneficio.
8. Por último, no se sorprenda al descubrir que el socio más difícil de gestionar es su propia
empresa. Si la asociación realmente es
equitativo, puede contar con alguien dentro de su empresa que insistirá en tomar una
mayor parte del pastel de beneficios. En contraatacar,
mire a sus clientes para que sean sus aliados más verdaderos y poderosos.
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Definir la batalla

En vísperas de nuestra invasión, reagrupémonos. Ya hemos establecido la

punto de ataque, un segmento de mercado objetivo plagado de un problema que les da
una razón verdaderamente convincente para comprar. Ya hemos mapeado todo
producto necesario para eliminar este problema y han contratado a los necesarios
socios y aliados para lograrlo. El principal obstáculo en nuestro camino ahora es la competencia.
Para tener éxito en asegurar nuestra cabeza de playa necesitamos entender quién o
qué es la competencia, en qué consiste su relación actual con nuestro cliente objetivo y cómo
podemos posicionarnos mejor para expulsarlos
de nuestro segmento de mercado objetivo.
Esto es lo que queremos decir con definir la batalla. La regla fundamental del enfrentamiento es
que cualquier fuerza puede derrotar a cualquier otra fuerza, si puede definir la batalla. Si logramos
establecer el terreno, si logramos establecer los criterios competitivos para ganar, ¿por qué
perderíamos alguna vez? La respuesta, bastante deprimente, es porque nosotros
no lo hagas bien A veces es porque malinterpretamos nuestros propios
fortalezas y debilidades, o las de nuestros competidores. Más a menudo, sin embargo,
es porque malinterpretamos lo que nuestros clientes objetivo realmente quieren, o estamos
miedo de asumir la responsabilidad de asegurarse de que lo consigan.
¿Hasta dónde va la mayoría para servir a sus clientes? Bueno, en el caso de cruzar el abismo,
una de las cosas clave que un cliente pragmático quiere
ver es una fuerte competencia. Si acaba de desarrollar un nuevo valor
proposición con visionarios, que la competencia no es probable que exista, al menos
menos no en una forma que un pragmático apreciaría. lo que tienes que
hacer entonces es crearlo.

Creando la Competencia

En la progresión del Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología, la naturaleza de la competencia

cambia dramáticamente. Los cambios son tan radicales que, de forma muy real,
sentido, uno puede decir en más de un punto del ciclo que no tiene una competencia obvia.
Desafortunadamente, donde no hay competencia, no hay
mercado. A modo de introducción, por lo tanto, necesitamos repensar el significado
de la competencia en lo que se refiere a cruzar el abismo.

97
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98 CRUZANDO EL ABISMO

En nuestra experiencia hasta la fecha con el desarrollo de un mercado temprano, la competencia

no proviene tanto de productos competitivos como de productos alternativos.
modos de operacion. La resistencia ha sido una función de la inercia que surge
de compromiso con el statu quo, miedo al riesgo o falta de una razón convincente para comprar.
Nuestro objetivo en el mercado inicial ha sido reclutar patrocinadores visionarios para ayudar a
superar esta resistencia. Su competencia, a su vez, ha venido
de otros dentro de su propia empresa, pragmáticos que están compitiendo con
visionarios por dólares para financiar proyectos. La solución competitiva de los pragmáticos, en
general, es invertir dólares para eliminar los problemas de a poco.
tiempo (mientras que los videntes aspiran, como Alejandro Magno con el
Nudo gordiano, para cortarlos con un solo poderoso, y poderoso
caro—apoplejía). Los pragmáticos trabajan para educar a la empresa sobre los riesgos
y costos involucrados. Los visionarios contraatacan con llamados carismáticos para tomar
acciones audaces y decisivas. La competencia tiene lugar al nivel de la agenda corporativa, no al
nivel de los productos competidores.
Así es como funcionan las competiciones en el mercado temprano. No es en absoluto cómo
funcionan en la corriente principal, en parte porque no hay suficientes visionarios para
dar vueltas, en parte porque a los propios visionarios les gusta jugar no en la corriente principal sino
al frente de ella. Ahora estamos en el verdadero dominio de la
pragmatista. En el dominio del pragmático, la competencia se define mediante evaluaciones
comparativas de productos y proveedores dentro de una categoría común.
Estas evaluaciones comparativas confieren al proceso de compra un aire de racionalidad que es
extremadamente tranquilizador para el pragmático, el tipo de cosas que
se manifiesta en matrices de evaluación de factores ponderados y puntuados. Y el
Las conclusiones extraídas de estas matrices finalmente darán forma a las dimensiones.
y segmentación del mercado principal. PC con Windows, resultará,
son los mejores para la automatización de oficinas, mientras que los Macintosh todavía se aferran a
algunas ventajas para los gráficos. Los HP 9000 son los mejores para la fabricación, Silicon Graphics
estaciones de trabajo para edición de películas y Sun SPARCstations para servidores de Internet.
A los compradores pragmáticos no les gusta comprar hasta que haya una competencia establecida
y un líder establecido, porque eso es una señal de que el mercado ha madurado.
suficiente para soportar una infraestructura razonable de producto completo en torno a un
pieza central identificada.
En resumen, los pragmáticos son reacios a comprar hasta que puedan comparar.
La competencia, por tanto, se convierte en una condición fundamental para la compra. Entonces,
viniendo del mercado temprano, donde normalmente no se perciben competidores
productos, con el objetivo de penetrar en la corriente principal, a menudo tienes que ir
y crea tu competencia.
Crear la competencia es la decisión de marketing más importante que se toma en la batalla para
entrar en la corriente principal. Comienza ubicando su producto dentro de una categoría de compra
que ya tiene cierta credibilidad establecida con
los compradores pragmáticos. Esa categoría debe llenarse con otras opciones de compra razonables,
idealmente aquellas con las que los pragmáticos ya estén familiarizados. Dentro de este universo,
su objetivo es posicionar su producto como la opción de compra indiscutiblemente correcta.

El gran riesgo aquí es manipular la competencia, es decir, crear un universo demasiado egoísta.
Puede tener éxito en la creación de un conjunto competitivo que
claramente dominan, pero este conjunto, desafortunadamente, no es creíble o no
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Definir la batalla 99

atractivo para los compradores pragmáticos. Por ejemplo, podría afirmar que soy el mejor
consultor de marketing de alta tecnología con un doctorado. en la literatura inglesa del
Renacimiento. Esta afirmación puede ser creíble, pero no es particularmente atractiva.
Por otro lado, podría afirmar que soy el mejor consultor de marketing de todos los tiempos,
una afirmación atractiva, quizás (aunque no me resulta obvio cómo se puede ser un gran
consultor y egoísta al mismo tiempo), pero, en cualquier caso, evento, no uno creíble.

En el marketing de alta tecnología, los pecados pueden no ser tan atroces, pero están
muy extendidos. Estoy familiarizado con productos que afirman ser líderes en categorías
como "servidores de procesamiento de transacciones habilitados para Java 100 % puros"
“Servicios de mensajería orientados a objetos compatibles con CORBA” y “puertas de
enlace de acceso a Internet tolerantes a fallas”. Estas “categorías” en realidad tenían
significado y valor durante el desarrollo inicial del mercado para estos productos, porque
en cada caso un visionario podía traducir el componente tecnológico en una oportunidad
para lograr un avance estratégico. Sin embargo, no tienen sentido para los compradores
pragmáticos. Tales categorías no se relacionan con sus preocupaciones ni surgen del
mundo en el que trabajan. Además, estas categorías parecen diseñadas específicamente
para excluir del conjunto competitivo los mismos productos que el pragmático
probablemente considere como alternativas de compra. Como dispositivos de marketing
para cruzar el abismo, por lo tanto, son inútiles.
Entonces, ¿cómo puede evitar seleccionar un conjunto competitivo irrelevante o de
autoservicio? La clave es centrarse en los valores y preocupaciones de los pragmáticos,
no de los visionarios. Ayuda comenzar con el modelo conceptual correcto, en este caso,
la brújula de posicionamiento competitivo. Ese modelo está diseñado para crear un perfil
de valor de los clientes objetivo en cualquier parte del ciclo de vida de adopción de
tecnología, identificar lo que les parecería ser el conjunto competitivo más razonable,
desarrollar clasificaciones comparativas dentro de ese conjunto sobre los atributos de
valor con la clasificación más alta en su perfil, y luego construir nuestro desarrollo de
estrategia de posicionamiento en torno a esas clasificaciones comparativas. Así es como
funciona.

La brújula de posicionamiento competitivo

Hay cuatro dominios de valor en el marketing de alta tecnología: tecnología, producto,

mercado y empresa. A medida que los productos pasan por el ciclo de vida de adopción
de tecnología, cambia el dominio de mayor valor para el cliente. En el mercado inicial,
donde las decisiones están dominadas por los entusiastas de la tecnología y los
visionarios, los dominios de valor clave son la tecnología y el producto. En la corriente
principal, donde las decisiones están dominadas por pragmáticos y conservadores, los
dominios clave son el mercado y la empresa. Cruzar el abismo, en este contexto,
representa una transición de valores basados en el producto a valores basados en el mercado.

La brújula de posicionamiento competitivo ilustra estas dinámicas:

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100 CRUZANDO EL ABISMO

Hay mucha información empaquetada en este modelo, así que vamos a ordenarla por partes.
por pieza

• La direccionalidad proporcionada por la brújula viene en forma de dos ejes etiquetados.

La dimensión horizontal muestra el rango de interés del comprador y su comprensión
de los problemas de alta tecnología. En general, el mercado inicial está dominado por
especialistas que, por su naturaleza, están más interesados en temas de tecnología y
productos que en la posición en el mercado o la estatura de la empresa. Por el
contrario, la corriente principal está dominada por generalistas.
que están más interesados en el liderazgo del mercado y la estabilidad de la empresa
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Definir la batalla 101

que en los bits y bytes o velocidades y alimentaciones de productos particulares. • La

dimensión vertical se superpone a una segunda medida, la actitud del comprador hacia la
propuesta de valor propuesta, que va desde el escepticismo hasta el apoyo.
Los mercados comienzan en un estado de escepticismo y evolucionan a un estado de apoyo.
En el caso del mercado inicial, los entusiastas de la tecnología son los guardianes escépticos;
en el caso del mercado principal, son los pragmáticos. Una vez que han dado sus bendiciones,
entonces sus compañeros—
visionarios y conservadores, respectivamente, siéntase libre de participar. • El
modelo también señala el hecho de que las personas que apoyan su propuesta de valor se
interesan en sus productos y en su empresa. Gente
quienes son escépticos de ti no lo hacen. Esto significa que, al comienzo de un mercado,
cuando el escepticismo es el estado común, basar las comunicaciones
en los puntos fuertes del producto o de la empresa es un error. no tienes permiso
para promocionar estos elementos, porque los jugadores del mercado aún no le creen
estarán presentes el tiempo suficiente para marcar la diferencia. • Sin
embargo, hay formas de ganarse a los escépticos. Incluso los especialistas más escépticos están
siempre en busca de nuevos avances tecnológicos. De este modo,
aunque inicialmente no puede lograr que patrocinen su producto, puede
involúcrelos en la comprensión de su tecnología y, a partir de esa comprensión, obtengan
una apreciación del producto en sí. Cuanto más ellos
aprecian la tecnología, más fácil se vuelve para ellos apoyar la
producto.
• Del mismo modo, es posible que los generalistas escépticos no se interesen en una empresa
no probada, pero siempre están interesados en los nuevos desarrollos del mercado. Si puede
mostrarles a los generalistas que existe un requerimiento de mercado emergente no satisfecho,
uno que ha posicionado específicamente sus productos y su
esfuerzos de marketing para satisfacer, luego de su aprecio por el mercado
oportunidad, pueden aprender a apreciar su compañía.
• Estos son los dos ritmos de marketing "naturales" en alta tecnología: desarrollar el mercado
inicial y desarrollar el mercado principal. Desarrolla un mercado inicial al demostrar una fuerte
ventaja tecnológica y convertirla en credibilidad del producto, y desarrolla un mercado principal

demostrando una ventaja de liderazgo en el mercado y convirtiéndola en

credibilidad de la empresa.
• Por el contrario, la “transición del abismo” representa un ritmo antinatural.
Cruzar el abismo requiere pasar de un entorno de apoyo
entre los visionarios a uno de escepticismo entre los pragmáticos. Significa pasar del terreno
familiar de la orientación al producto
problemas al terreno desconocido de los orientados al mercado, y desde el
audiencia familiar de especialistas de ideas afines a la audiencia desconocida
de generalistas esencialmente desinteresados.

Ahora relacionemos todo esto con la creación de la competencia. Si vamos a tener éxito en
ganarnos al cuadrante inferior derecho, los pragmáticos escépticos,
entonces esa competencia debe basarse en preocupaciones orientadas al mercado. Ese es
lo que les importa a los pragmáticos. En otras palabras, debemos cambiar nuestro marketing
enfoque de celebrar los atributos de valor centrados en el producto a los centrados en el mercado.
Aquí hay una lista representativa de cada uno:
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102 CRUZANDO EL ABISMO

Centrado en el producto Centrado en el mercado

Producto más rápido Mayor base instalada

más fácil de usar La mayoría de los partidarios de terceros
Arquitectura elegante estándar de facto
Precio del producto Coste de propiedad
Funcionalidad única Calidad del soporte

En el capítulo anterior, toda la base del enfoque en el producto completo

y socios y aliados fue mover nuestra premisa de liderazgo de la lista de la izquierda a la derecha.
Es decir, al carecer de una posición de liderazgo en el mercado existente,
queríamos, dentro de los límites de un segmento de mercado manejable, crear
los atributos valiosos de uno, y así crear un estado de verdadero liderazgo en el mercado. Ahora
necesitamos comunicar lo que hemos logrado para ganar el apoyo de los compradores pragmáticos.

En resumen, es el sistema de valor centrado en el mercado, complementado (pero no reemplazado)

por el centrado en el producto, el que debe ser la base para el perfil de valor de
los clientes objetivo al cruzar el abismo. Este perfil de valor, a su vez, modelará cómo es probable que
los clientes objetivo perciban el conjunto competitivo y
qué posición es probable que otorguen a un nuevo jugador que ingrese a ese grupo.
Veamos cómo funciona esto en un ejemplo del mundo real.

Crear la competencia: el ejemplo

de Silicon Graphics

La creación de la competencia implica el uso de dos competidores como balizas para que
el mercado puede localizar la propuesta de valor única de su empresa. El primero de
a estos dos competidores los llamaremos la alternativa de mercado. Esta es una empresa a la que el
cliente objetivo ha estado comprando durante años. el problema que ellos
dirección es la que vamos a abordar, y el presupuesto que se les asigna
representa el dinero que nosotros, como nuevos participantes, vamos a aprovechar. Ganar
el derecho a este presupuesto, vamos a utilizar una innovación de producto discontinuo para abordar
una limitación problemática en la oferta tradicional.
Al segundo competidor de referencia lo llamaremos producto alternativo. Este
es una empresa que también ha aprovechado una innovación discontinua, tal vez,
pero no necesariamente, el mismo que tenemos—y se está posicionando como nosotros como
un líder en tecnología. Su misma existencia da credibilidad a la noción de que
ahora es el momento de abrazar una discontinuidad. Nuestra intención aquí es reconocer
su tecnología sino diferenciarnos de ellos en virtud de nuestro propio nicho
enfoque de mercado.

Así es como se desarrolló en el caso de Silicon Graphics. El mercado al que se dirigían era
Hollywood, específicamente el proceso de edición de películas de posproducción.
La edición tradicional se hacía cortando y empalmando la película—literalmente—de ahí la
frase "el piso de la sala de corte". Pero más allá de cierto desorden, este método
tiene una limitación importante, a saber, si la imagen que desea no se ve en la película,
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Definir la batalla 103

no hay mucho que puedas hacer al respecto ahora, salvo una nueva filmación enormemente costosa.
Silicon Graphics pudo traer a este mercado una innovación radicalmente discontinua: si la imagen
que desea no está en la película, ¡póngala allí! Este es el
la magia de la edición digital, su baza sobre los métodos analógicos tradicionales. Ahí
simplemente no hay forma de que los proveedores tradicionales puedan igualarlo. Como resultado, hicieron
alternativas de mercado perfectas . Hacer referencia a ellos dejó en claro quién era el cliente objetivo
de Silicon Graphics y cuál era la razón de peso para comprar. Hecho
claro cuál tendría que ser todo el producto, a qué ferias comerciales tendría que ir la empresa y qué
tipo de personas tendrían que buscar
como socios y aliados.
Al mismo tiempo, pedirles a los artistas que adopten las computadoras y pedirles a sus productores
que paguen por ellas crea una especie de crisis de credibilidad. ¿Quién es este?
Silicon Graphics y qué es exactamente una estación de trabajo digital. para poder orillar
aumentar su credibilidad, la empresa necesitaba una alternativa de producto de referencia .
Aquí tanto Sun como Hewlett-Packard encajan muy bien. Ambos tenían estaciones de trabajo Unix
que eran alternativas de producto de vanguardia y, por lo tanto, valiosas para Silicon
Gráficos. Ambas eran empresas famosas. Ambos validados Silicon Graphics. Al mismo tiempo, ninguna
de las dos empresas había asumido los compromisos excepcionales que necesita la industria
cinematográfica. Esto podría demostrarse fácilmente a un
cliente potencial simplemente girando las tres estaciones de trabajo y
mirando los puertos que salen por la parte de atrás. Tanto Sun como HP tenían el estándar
Puertos para conectar periféricos y redes informáticas. Pero el silicio
La estación de trabajo de gráficos, además de todos estos, tenía media docena de otros puertos
que lo conectó a dispositivos específicos de la industria de edición de películas. Era obvio
que habían hecho un compromiso de nicho que los otros no tenían.
En resumen, su alternativa de mercado ayuda a las personas a identificar a su cliente objetivo (lo
que tienen en común) y su razón de peso para comprar (dónde
usted diferencia). De manera similar, su alternativa de producto ayuda a las personas a apreciar
su apalancamiento tecnológico (lo que tienen en común) y su compromiso de nicho (donde se
diferencian). Así creas las dos balizas que se triangulan para enseñarle al mercado tu posicionamiento.

Un segundo ejemplo: Quicken

En el caso de Silicon Graphics, había un mercado preexistente de editores de películas

que estaban cargados con un proceso comercial roto de misión crítica. Este es el
condición de mercado ideal para un desembarco en cabeza de playa. Pero no todos son tratados
que buena mano. Considere la difícil situación de cualquier producto de consumo innovador, por
ejemplo. Por lo general, es capaz de captar la atención de los entusiastas de la tecnología, pero una
vez que esa clase de clientes se agota, o más bien cae presa del trastorno por déficit de atención y
se aleja para buscar la próxima "herramienta genial", ¿qué es?
el vendedor a hacer? No hay visionarios en los mercados de consumo para suscribir
importante I+D en curso. Tampoco hay procesos de misión crítica que arreglar.
¿Ahora que? Veamos cómo una empresa llamada Intuit abordó este problema.
con un producto llamado Quicken.
Quicken, desde el punto de vista de un especialista en PC, pertenece a una categoría de software
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104 CRUZANDO EL ABISMO

ware llamado aplicaciones de gestión financiera para uso doméstico. hoy es el

líder de mercado. Sin embargo, hubo un momento en que el éxito del producto—
y la compañía, pendiendo de un hilo. Cómo Intuit, y su presidente Scott
Cook, respondió a esa situación brinda una excelente lección sobre cómo crear el
la competencia adecuada puede acelerar el cruce del abismo.
Cuando Quicken se introdujo por primera vez en el mercado, el programa más vendido fue
Manejar su dinero de Andrew Tobias. Desde un punto de vista centrado en el producto, era mucho
más rico en funcionalidad que Quicken, y ofrecía una cartera
análisis y otras capacidades de modelado financiero. A los “entusiastas financieros”
quienes componían el primer mercado de estos productos, era claramente el preferido
elección, e Intuit estaba condenado si continuaba jugando en ese terreno.
Al buscar alternativas, Intuit dio con una propuesta de valor muy simple para el usuario de la
computadora doméstica: facilitar el pago de las facturas. Esta es una propuesta de valor de tipo
pragmático: no estamos logrando un avance estratégico.
sino más bien una mejora incremental en una operación recurrente. es, en otros
palabras, una oportunidad de marketing para la corriente principal, no para el mercado inicial.
Desafortunadamente para Intuit, no había una categoría convencional establecida llamada pago
de facturas asistido por computadora. Los pragmáticos usaban talonarios de cheques, muchas gracias.
mucho, y funcionaron muy bien. Entonces, ¿cómo podría Intuit penetrar en este mercado?
Primero, tenían que encontrar un segmento de mercado manejable. En este caso, el mundo ya
estaba bastante bien restringido por el calificador, adultos que usan computadoras en su hogar. El
tema clave entonces se convirtió en cheques: si Quicken fuera a
ser más fácil que un sistema manual, tenía que ser fácil obtener los cheques. intuir
decidió manejar ese proceso para su usuario final. (Como resultado, hoy, los ingresos
de proporcionar cheques es un componente clave de la estrategia comercial de la empresa,
siendo los mrgenes excelentes y el costo de ventas prcticamente nulo). Luego, un tercio
surgió un problema: cómo alinear correctamente los cheques con la impresora para que todo se
imprimiera en el lugar correcto. Esto resultó ser un problema técnico importante, que en última
instancia requirió que Intuit inventara una solución patentada posteriormente.
Sin embargo, una vez que se logró eso, se estableció un verdadero producto completo.
Ahora llegamos a la creación de la competencia. ¿Puedes ver cómo se cae? La alternativa de
mercado es el chequeo con papel y bolígrafo. Esa es la alternativa familiar.
Lo que vamos a ofrecer es más rapidez y comodidad durante el pago de facturas.
además de la oportunidad de controlar las finanzas de uno al ver a dónde va el dinero además de un
conjunto de recursos mucho más organizados con los que hacer frente al tiempo de impuestos.
Tenga en cuenta que estos no son procesos realmente rotos, sino más bien doblados.
procesos, de ahí lo resbaladizo de la pendiente que Quicken tuvo que subir para
salir del abismo. Pero eran convincentes, especialmente para los propietarios de PC.
buscando más formas de aprovechar la tecnología en el hogar. Así si fueras
un usuario de PC doméstico y un pagador de facturas, sabía que Intuit lo quería.
La alternativa de producto era Manejar su Dinero. En lugar de luchar en una guerra de funciones,
Intuit ahora podría usarlo como un faro de referencia. Ese producto, podrían decir, es el de los
entusiastas de las finanzas que quieren analizar su
carteras de inversión. Este producto es para los hogares comunes que pagan sus facturas mensuales.
¿Cómo puedes saberlo? Bueno, mira lo simple que lo hemos hecho para
usar. Mire nuestra metáfora de la interfaz de la chequera. Mira la forma en que manejamos
los propios cheques.
Para cerrar este ejemplo, esto es lo que queremos decir con definir la batalla. Tú
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Definir la batalla 105

elige a tu competencia para que te ayude a definir el nicho de mercado que dominarás.
Mientras se comporten bien y se mantengan fuera de tu nicho, sales
de su manera de honrar sus logros en otros lugares. Si se desviaran hacia
tu nicho, por otro lado, debes derrotarlos totalmente. la cabeza de playa
segmento debe ser su nicho y solo suyo, separado de todos los demás por altos
barreras para entrar. Solo recuerda tu Robert Frost: "Las buenas cercas hacen buenas
vecinos.”

Creación de la competencia:
Algunas oportunidades actuales

Demasiado para mirar hacia atrás. La retrospectiva es siempre 20/20. Veamos qué sucede
cuando tratamos de crear cierta competencia para productos que ahora son
cruzando el abismo.
Tres que vale la pena mirar son Channelpoint, Diffusion y VerticalNet. Los tres en el
momento de escribir este artículo son "pre-abismo" con los primeros usuarios,
y todos están contemplando sus estrategias para cruzar el abismo. ninguno de ellos es
algo así como un nombre familiar. Esto presenta un importante desafío de posicionamiento.
Ahora sabemos que el único lugar donde una empresa desconocida puede posicionarse es
en un “espacio vacío”, satisfaciendo una necesidad insatisfecha. El problema es
que nadie quiere escuchar mucho tiempo para oír hablar de ello. Aquí es donde usar dos
balizas de referencia familiares como la alternativa de mercado y la alternativa de producto es
muy útil.

Channelpoint: reingeniería del seguro

Cadena de distribución

Channelpoint de Colorado Springs representa la intersección de un grupo de

Ingenieros expertos en Internet que surgieron de Sun con una gestión visionaria
equipo que vio en el sistema tradicional de distribución de seguros un proceso a gritos
fuera a ser rediseñado. Hoy en los seguros de salud, por ejemplo, hay una
cadena que comienza en el extremo del suministro con 1) aseguradoras suscriptoras, que
desarrollan productos que luego se comunican a 2) agentes generales, que agregan ofertas
de muchas aseguradoras y las presentan a 3) agentes independientes,
que presentan un subconjunto apropiado de 4) clientes potenciales que, con la ayuda del
agente independiente, seleccionan la mejor oferta, lo que lleva de nuevo a 3) el agente
independiente que redacta una solicitud (cada empresa es un poco diferente) y busca
aclaraciones de 2) el agente general que conoce o
tiene que volver a 1) la aseguradora de suscripción para obtener la respuesta. Como a menudo
decir acerca de los primeros productos de software, este sistema puede ser difícil de usar, pero
al menos es lento.
Channelpoint tiene la intención de utilizar Internet para rediseñar este proceso. Inicialmente
se asociará o adquirirá agentes generales que tienen contenido agregado y
convertir ese contenido a formato de Internet. Simultáneamente migrará un por
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106 CRUZANDO EL ABISMO

ción de la mesa de soporte del teléfono a Internet también, con correo electrónico como
el canal de comunicación inicial, pasando a chat y telefonía IP según sea necesario. Al mismo
tiempo, trabajará con los agentes independientes en la relación para que estén listos para Internet
en su extremo; solo requiere un navegador.
y una actitud dispuesta. Más adelante en el proceso, la empresa ayudará a extender
Internet de vuelta al dominio de la aseguradora para facilitar su flujo de trabajo de procesamiento
de solicitudes, pero solo uniendo el agente general y el independiente
los dominios pueden eliminar una gran parte del costo y la demora en el sistema. Luego
todavía se puede imaginar que el cliente final también se involucre, inicialmente para
indagar sobre siniestros o primas, eventualmente presentar uno o ambos.
En definitiva, es una idea de negocio muy interesante, entonces, ¿cómo posicionarla? La
alternativa de mercado es claramente el agente general tradicional. Al mencionar esto
categoría y llamando a dos o tres de las firmas más conocidas, Channelpoint
pueden capturar inmediatamente la atención de su mercado objetivo y, al mismo tiempo, dejar que
el resto de nosotros nos desconectemos. Esta última consecuencia no sólo es buena para
pero bueno para Channelpoint, ya que no quieren obstruir sus ventas y
canales de comunicación de marketing con consultas irrelevantes.
Bien, ahora que hemos llamado a las empresas más sólidas de la industria, ¿cómo puede una
empresa nueva sin nombre esperar competir de manera creíble? Aquí es donde
invocamos nuestra alternativa de producto. Este debería ser un ejemplo bien conocido de un
oferta basada en tecnología que rediseñó la forma en que una industria madura negoció
sus relaciones en la cadena de valor. Uno de los más visibles es el SABRE.
Sistema que rediseñó la forma en que las aerolíneas distribuyen los boletos.
Channelpoint se posiciona, en otras palabras, en la intersección de 1) el agente general de
seguros de propiedad y accidentes con 2) el Sistema SABER para
intermediación en las interacciones de la comunidad. Utiliza su tecnología similar a SABRE para
diferenciarse del agente general tradicional, y utiliza su nicho de seguros
enfoque de la industria para diferenciarse de un competidor de Internet similar a SABRE, como
Yahoo!. En un bar, cuando me preguntan qué hace Channelpoint, ahora puedo decir: "Oh,
son el Sistema SABRE para la industria de seguros”.
Ahora bien, no es que los esté animando a pasar el rato en los bares, ni siquiera sugiriendo
que yo mismo lo hago muy a menudo (aunque soy particularmente susceptible a una
Cabernet fino). Más bien, el punto es que el nivel de atención que uno anticipa
en un bar está a la par de lo que puede esperar una empresa nueva sin nombre, en primer lugar
conocido, de un posible cliente, socio o inversor. Por lo tanto, es crucial que sea capaz de cortar
el ruido con una frase breve que pueda registrarse incluso en las neuronas más desatendidas.

Difusión: Comunicaciones para la Retención de Clientes

Al momento de escribir este artículo, Diffusion es una empresa nueva en Silicon Valley enfocada en
aprovechando la explosión de los canales de comunicación electrónica: Internet, fax,
correo electrónico, teléfono de oficina, buscapersonas, teléfono celular, PDA—para ayudar a empresas como bancos
y las casas de bolsa brindan interacciones cada vez más placenteras para el cliente con
su clientela más apreciada. Su oferta esencial tiene tres dimensiones.
Machine Translated by Google

Definir la batalla 107

1. Para los clientes de sus clientes, es una promesa de comunicarse con ellos a través del
canal que ellos mismos prefieran. Así podría
Pida que le envíen por correo electrónico la mayor parte de la información, pero que lo busquen con urgencia.
artículos, mientras que Marie podría preferir catálogos impresos o una llamada telefónica,
y Michael podría querer recibir un fax.
2. Para los propios clientes, la oferta es para mejorar el cliente
gestión mediante la interconexión de todos los diversos puntos de contacto en
su sistema de contacto con el cliente. Así, hoy mi banco podría haber
varios programas contactándome-correo directo, una página web personal,
una llamada telefónica de un administrador de cuentas; todos funcionan como silos
independientes. La tecnología de Diffusion integra todos estos mecanismos en un único
sistema para la gestión de la relación con el cliente.
3. Además de la proliferación de medios salientes reflejada anteriormente, existe una
proliferación interna paralela de fuentes de contenido, ya sean
sistemas de información del cliente para tomar y confirmar pedidos o
proporcionar servicio o soporte al cliente, sistemas de marketing tales como
catálogos o correo directo, o sistemas de publicación tanto desde el interior
sitios web y a través de la extracción dinámica de bases de datos de front-office.
Por lo tanto, un grupo de marketing que busque proporcionar una relación diferenciada
con clientes valiosos se enfrenta a una serie de tareas de enormes proporciones si
el sistema es escalable a cualquier tamaño. Nuevamente, ingrese Difusión con un
tecnología para mapear todos los "gozintas" a todos los "gozoutas".

Ahora, uno de los desafíos que enfrenta una empresa nueva como Diffusion es que los clientes
no tienen presupuesto reservado para comprar la nueva oferta porque ni siquiera
saber que existía la categoría y mucho menos la empresa o el producto. Una vez más, elegir la alternativa
de mercado adecuada es clave. Básicamente, usted está eligiendo el presupuesto sobre el cual tiene la
intención de cazar furtivamente.
En el caso de Diffusion, un camino sería apuntar a los presupuestos de gestión de cuentas del “Club
de oro” como la alternativa de mercado. Estos presupuestos están bajo la
control del cliente objetivo de Diffusion, y abordan el beneficio clave:
retención de clientes— que Diffusion busca potenciar. El problema hoy es
que los programas Gold Club son demasiado caros para que los utilice cualquier persona que no sea el
banco o los clientes más valiosos de la casa de bolsa. Pero al enfocarse aquí, Diffusion puede brindarles a
los posibles clientes la experiencia de posicionamiento mental de: "Oh, entonces usted es una forma en que yo
¿Puedo ampliar mis programas de gestión de relaciones con los clientes de forma más rentable?” Eso
les da un lugar para estacionar la empresa, en términos de presupuesto y
autoridad para tomar la decisión de compra.
Ahora llega el momento de la alternativa del producto. Aquí Diffusion enfrenta un desafío especial.
No existe una alternativa directa de producto que coincida bien con lo que
ellas hacen. Existe una alternativa de proyecto , es decir, una oferta de mercado temprana, para lograr
los mismos objetivos, construyendo un sistema personalizado con una tecnología
proveedor como Broadvision o un socio de sistemas empresariales como IBM. El problema de elegir
una oferta temprana de mercado como la competencia es que los pragmáticos
los clientes quieren ver algo comparable ya al otro lado del abismo antes
compran. Entonces, ¿qué debe hacer Diffusion?
Un camino es elegir un producto análogo como producto alternativo. Este
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108 CRUZANDO EL ABISMO

no es una opción de compra pero sí proporciona un punto de referencia para apreciar la utilidad y
practicidad de la nueva oferta. En el caso de la difusión,
una posible oferta análoga son los sistemas de perfiles de clientes que las aerolíneas y
ofrecen las agencias de viajes. Si bien no especifican el flujo de información, sí
crear un perfil de cliente para clientes habituales que capture sus preferencias de viaje
para garantizar un mejor servicio de forma automática. Por analogía, la posición de Diffusion podría
ser, "Oh, entonces usted es un sistema de perfil de cliente para administrar nuestras relaciones de
cuenta con clientes Gold Club".
Ahora bien, esto no es un ajuste perfecto de ninguna manera, pero está dentro del rango. La
gestión de clientes de alto valor es el mercado, y el perfil del cliente es una clave
atributo del producto, aunque no el único. Como mínimo, es mejor que comenzar con: “Somos una
instalación de comunicaciones salientes multimedia habilitada para Internet para programas de
marketing uno a uno basados en información proporcionada por el cliente”.
preferencias de canales de comunicación” o alguna otra concatenación aturdidora de abstracciones
que, cuando se le dice a tu madre, hace que sus ojos
nublarse de preocupación por su descendencia mal encaminada.

VerticalNet: Sitios de Internet para Microsegmentos

VerticalNet, en el momento de escribir esto (sigo usando esta frase porque, con
la llegada del tiempo de Internet, Dios sabe lo que será operativo en el mundo por
momento en que estás leyendo este párrafo), es una start-up enfocada en la creación de sitios de
destino para mercados verticales altamente especializados, la mayoría de los cuales tienen una
giro de ingeniería para ellos. La buena noticia es que la competencia no es dura.
¿En qué otro lugar del mundo, por ejemplo, podría encontrar un sitio web completo llamado
www.solidwaste.com? Pero si eres un ingeniero ambiental que busca información especializada de la
industria, esto es una mina de oro. Haga clic en el
Guía del comprador y una verdadera cornucopia de ofertas se despliega. Digamos que se siente
atraído por la recolección de lodos. Haga clic allí y espere, ¡hay más! Quince más o menos
surgen subtemas. Con el corazón palpitante, hace clic en Eliminación (lodos de aguas residuales), y
luego, mirabile dictu, no se enumeran una, ni dos, sino veinte empresas diferentes, todas las cuales
ofrecen este servicio, ¡una en el área cerca de usted!
Pero digamos que fue un día lento. Entonces, en lugar de buscar en las páginas amarillas, podría
contentarse con navegar por las noticias de la industria, ingresar una
chatear en grupo sobre su tema favorito de desechos sólidos, o asistir a una entrevista en vivo
con un gurú de los desechos sólidos (posiblemente un oxímoron). ¿Se podría hacer Dilbert alguna vez?
más feliz? Honestamente, esto es para lo que se hizo Internet. VerticalNet solo tiene
para correr la voz.
La pregunta es, ¿a quién? ¿Quién es el cliente? Resulta que si eres un media play, entonces tu
cliente es un anunciante o un vendedor que vende en tu
sitio. No es con Dilbert con quien necesitas posicionarte sino con las personas que
quiere venderle. Y como el mundo de los residuos sólidos no está bajo ningún mercado
presión para rediseñarse, puede esperar que esté lleno de conservadores,
no visionarios, y que los gastos de publicidad en Internet o el revendedor de Internet
los programas de la comisión no están en su presupuesto actual. ¿Ahora que?
Elegir la competencia es clave aquí, y VerticalNet se ha movido sabiamente.
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Definir la batalla 109

Como su alternativa de mercado, identifica la revista comercial líder que atiende

sea cual sea el mercado objetivo al que se dirige. De hecho, en algunos casos ha ido tan
hasta el punto de reclutar al editor de esa revista para que se una a su equipo. El sitio entonces
se convierte en un foro interactivo basado en las mismas noticias, los mismos temas y los mismos
anunciantes, como la revista comercial. Es un verdadero "zine". Esto hace que sea muy fácil para
los compradores conservadores identificar los dólares que usarían para experimentar con
este nuevo medio.
Como alternativa de producto, VerticalNet apunta a sitios comunitarios de Internet como
America OnLine. Incluso los conservadores han oído hablar de esta empresa, y su
el éxito en la creación de comunidades virtuales comunica exactamente el fenómeno que
VerticalNet quiere resaltar en su propio posicionamiento. “Oh, eres
una especie de AOL para nichos verticales especializados”. ¡Sí!

Para concluir

Let met acaba de cerrar esta sección con una alerta de advertencia. Si intenta este ejercicio de
elegir la competencia y tiene problemas para encontrar una alternativa de mercado única y clara,
esta es una pista. Significa que no estás listo para cruzar el
abismo. El cruce del abismo requiere un solo segmento de cabeza de playa objetivo, y en
ese segmento, es necesario que exista ya el presupuesto de dólares para comprar tu oferta.
Sin duda, el presupuesto será "mal llamado", porque se asignará a
algún enfoque curita ineficaz y con muerte cerebral para resolver lo que se ha convertido
un proceso roto y de misión crítica. Pero debe existir, o de lo contrario perderá un completo
año solo en educar al mercado para que ahorre dinero que podría usarse para
comprar su producto en el año siguiente.
Elegir sabiamente su alternativa de mercado es la solución a este problema.
Pero tiene que ser creíble. Y entiende que, tan pronto como llames a tu
elección, usted está en una pelea. Esa alternativa de mercado, quienquiera que sea, tenía
planes para ese dinero. De hecho, considera ese presupuesto como su presupuesto, y lo hará
no tome amablemente sus acciones.
Ahí es donde entra en juego la alternativa del producto. Debe dejar en claro a todos los
involucrados que aquí se está produciendo un cambio tecnológico y que las soluciones antiguas
simplemente no pueden esperar mantenerse al día. Las revistas comerciales en su mejor día no
pueden ser interactivas. Los programas de correo directo en su mejor día no pueden atraparme en
el campo de golf. Los agentes generales en su mejor día no pueden proporcionar respuestas las
24 horas a las preguntas de los agentes independientes, al menos no de manera rentable.
No es su intención ridiculizar el desempeño de la Vieja Guardia establecida.
De hecho, debe honrarlo, ya que su cliente objetivo tiene relaciones duraderas con estos
proveedores. Más bien, es para sugerir que se avecina una nueva ola y que tiene la intención de
domesticar esa tecnología con los mismos fines que
estos proveedores de soluciones probados y verdaderos.
Entonces, las alternativas de mercado llaman el presupuesto y, por lo tanto, la categoría de
mercado, y las alternativas de producto llaman la diferenciación. Se parece mucho al
posicionamiento, el tema al que nos referiremos ahora.
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110 CRUZANDO EL ABISMO

Posicionamiento

Crear la competencia, más que nada, representa un parteaguas

momento en el posicionamiento. El posicionamiento es el más discutido y el menos bien
componente entendido del marketing de alta tecnología. Puedes evitar
haciendo la mayoría de los errores de posicionamiento si simplemente recuerda lo siguiente
principios:

1. El posicionamiento, ante todo, es un sustantivo, no un verbo. Es decir, es mejor

entendido como un atributo asociado a una empresa o a un producto, y no como las
contorsiones de marketing por las que pasan las personas
para constituir esa asociación.
2. El posicionamiento es la mayor influencia individual en la decisión de compra. Eso
sirve como una especie de taquigrafía de los compradores, dando forma no sólo a su final
elección, sino incluso la forma en que evalúan las alternativas que conducen a
esa elección En otras palabras, las evaluaciones suelen ser simplemente racionalizaciones
de posicionamientos preestablecidos.
3. El posicionamiento existe en la cabeza de las personas, no en tus palabras. Si quieres
hablar inteligentemente sobre posicionamiento, debes enmarcar una posición en
palabras que es probable que realmente existan en la cabeza de otras personas, y
no en palabras que vienen directamente de una copia publicitaria caliente.
4. La gente es muy conservadora a la hora de contemplar cambios de posición. Esta es solo
otra forma de decir que a la gente no le gusta que juegues con las cosas que están dentro
de sus cabezas. En general, el
Las estrategias de posicionamiento más efectivas son aquellas que exigen la
menor cantidad de cambio.

Dado todo lo anterior, es posible entonces hablar de posicionamiento como un

verbo—un conjunto de actividades diseñadas para lograr el posicionamiento como sustantivo. Aquí
hay una clave fundamental para el éxito: cuando la mayoría de las personas piensan en posicionarse de
esta manera, están pensando en cómo hacer que sus productos sean más fáciles de vender. Pero el
objetivo correcto es hacerlos más fáciles de comprar.
Las empresas se enfocan en hacer que los productos sean más fáciles de vender porque eso es lo
que les preocupa: vender. Cargan sus comunicaciones de marketing
con todos los argumentos de venta posibles, siguiendo el viejo axioma de que si
tira mucho barro a una pared, algo se pegará. Los clientes potenciales retroceden ante este aluvión, lo
que a su vez hace que los vendedores los persigan.
después de ellos mucho más difícil. Aunque las palabras parecen dirigirse a la
valores y necesidades de los clientes, la comunicación se centra realmente en el intento del vendedor
de manipularlos, un hecho que es transparentemente obvio para el
consumidor potencial. Es un completo desvío, todo porque la empresa estaba
tratando de hacer que su producto sea fácil de vender en lugar de fácil de comprar.
Piénsalo, la mayoría de la gente se resiste a vender pero disfruta comprando. Al enfocarse en hacer
que un producto sea fácil de comprar, se está enfocando en lo que los clientes realmente
desear. A su vez, lo percibirán y te recompensarán con sus compras. De este modo,
fácil de comprar se convierte en fácil de vender. El objetivo del posicionamiento, por lo tanto, es crear un
espacio dentro de la cabeza del cliente objetivo llamado “mejor compra para este tipo de cliente”.
situación” y lograr la ocupación única e indiscutible de ese espacio. Sólo entonces,
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Definir la batalla 111

cuando la luz verde está encendida y no queda ninguna alternativa competidora,

es un producto fácil de comprar.
Ahora, la naturaleza de ese espacio de mejor compra es una función de quién es el cliente
objetivo. De hecho, este espacio se construye y se expande acumulativamente a medida que el producto
pasa por el ciclo de vida de adopción de tecnología. Hay cuatro etapas fundamentales en este
proceso, correspondientes a los cuatro tipos psicográficos primarios, como sigue:

1. Nómbrelo y enmárquelo. Los clientes potenciales no pueden comprar lo que no pueden

nombrar, ni pueden buscar el producto a menos que sepan
en qué categoría buscar. Esta es la cantidad mínima de
posicionamiento necesario para que el producto sea fácil de comprar para un entusiasta
de la tecnología.

Las innovaciones discontinuas son a menudo difíciles de nombrar y enmarcar.

La categoría de middleware, en gran parte ineficaz, es un intento de nombrar
y enmarcar una nueva clase de software de sistemas que vive entre plataformas
establecidas de tecnología habilitadora: el sistema operativo,
la base de datos y el sistema operativo de red, y estableció
aplicaciones, por ejemplo, finanzas, recursos humanos o fuerza de ventas
automatización. Resulta que las empresas quieren hacer todo
estas aplicaciones interoperan, y para hacerlo se requiere mensajería
software, software de procesamiento de transacciones, software de intermediación de
objetos y similares. Es todo muy complicado técnicamente y da
llegar al fanatismo sectario con el que nadie quiere lidiar, para
una industria en la que hemos acordado colectivamente tirarlo todo en un balde
llamado middleware, y espero que podamos controlarlo. los
El problema de todo esto es que no podemos guardarlo en el balde. los
la necesidad sigue llamándolo. Pero una vez que sale, porque nosotros
no puede nombrarlo y enmarcarlo correctamente, todas las empresas que brindan
están atascados con un desagradable problema de marketing. Los clientes entran
ciclos de revisión prolongados, estallan guerras religiosas y aumentan las ventas.
pospuesto ya que cada situación lucha sobre el mismo terreno cansado.
Recientemente ha habido un gran avance en este espacio con el surgimiento de
una categoría llamada integración de aplicaciones empresariales o EAI. Esta frase
desplaza al middleware, una palabra que
no hace más que hacer referencia a una ubicación en un sistema de software
jerarquía, con una frase que comunica un beneficio crítico. Eso
también enmarca el espacio confinándolo a la integración de aplicaciones,
y aún más específicamente, por la palabra empresa, a high-end
aplicaciones de servidor. Hay una clara alternativa de mercado aquí: todos los
las empresas de dinero pagan a los integradores de sistemas para que hagan este trabajo, y así
el mercado ahora debería ser capaz de seguir adelante.
2. Para quién y para qué. Los clientes no comprarán algo hasta que sepan quién lo va a
usar y con qué propósito. Esta es la extensión mínima de posicionamiento necesaria
para que el producto sea fácil
comprar para el visionario.
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112 CRUZANDO EL ABISMO

Este es el reto del libro electrónico. ha sido nombrado

y enmarcado bastante bien, pero no está claro quién lo va a comprar o
por qué razón. Es el mismo tipo de desafío que las tarjetas inteligentes
cara en los Estados Unidos. A medida que queda claro quién puede beneficiarse más
de estas tecnologías para lograr una ventaja estratégica importante,
entonces habrán asegurado los puestos necesarios para desarrollar su
respectivos primeros mercados.
3. Competencia y diferenciación. Los clientes no pueden saber qué
esperar o qué pagar por un producto hasta que puedan colocarlo en algún
especie de contexto comparativo. Esta es la extensión mínima para
posicionamiento necesario para que un producto sea fácil de comprar para un
programador.

Ejemplos de esta categoría han llenado las páginas precedentes de este

capítulo. La clave es proporcionar la tranquilidad de un conjunto competitivo,
y de una opción líder en el mercado dentro de ese conjunto.
4. Financieros y Futuros. Los clientes no pueden estar completamente seguros de comprar
un producto hasta que saben que proviene de un proveedor con
poder de permanencia que continuará invirtiendo en esta categoría de productos. Esta
es la extensión final del posicionamiento necesario para hacer una
producto fácil de comprar para un conservador.

Microsoft, IBM, Oracle e Intel son todos blue-chip desde hace mucho tiempo
empresas con las que los conservadores se sienten cómodos. emergentes
empresas de primer nivel como SAP y Cisco también crean este factor de comodidad, y
lo mismo pueden hacer las empresas más pequeñas si pueden dominar un nicho de mercado, la
lo ha hecho Documentum en productos farmacéuticos, y Lawson
Software en el cuidado de la salud.

El propósito del posicionamiento es poner en marcha estos conjuntos de percepciones con los
clientes objetivo apropiados en la secuencia adecuada y en el momento oportuno.
momento apropiado en el desarrollo del mercado de un producto.

El proceso de posicionamiento

Cuando el posicionamiento se considera principalmente como un verbo, se refiere a un proceso de

comunicación compuesto por cuatro componentes clave:

1. El reclamo. La clave aquí es reducir la declaración de posición fundamental: una

afirmación de liderazgo indiscutible en el mercado dentro de un
segmento de mercado objetivo dado, en un formato de dos oraciones descrito
más adelante en este capítulo.
2. La evidencia. El reclamo de un liderazgo indiscutible no tiene sentido si, de hecho, puede
ser discutido. La clave aquí es desarrollar suficiente
evidencia como para hacer tal disputa irrazonable.
3. Comunicaciones. Armado con reclamo y evidencia, el objetivo aquí es
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Definir la batalla 113

para identificar y dirigirse a las audiencias correctas en la secuencia correcta

con las versiones correctas del mensaje.
4. Retroalimentación y ajuste. Así como los entrenadores de fútbol tienen que hacer
ajustes de medio tiempo a sus planes de juego, también lo hacen los especialistas en marketing, una vez
el posicionamiento ha sido expuesto a la competencia. Competidores
se puede esperar que haga agujeros en el esfuerzo inicial, y estos necesitan
para ser reparado o respondido de otra manera.

Este último componente hace que el posicionamiento sea un proceso dinámico en lugar de un evento de
una sola vez. Como tal, significa que los especialistas en marketing vuelven a visitar las mismas audiencias muchas
veces durante la vida de un producto. Estableciendo relaciones de confianza,
por lo tanto, en lugar de sorprenderlos una sola vez, es clave para cualquier éxito continuo.

El reclamo: pasar la prueba del ascensor

De los cuatro componentes, el más difícil de acertar con diferencia es la afirmación. No lo es

que nos faltan ideas, por lo general, sino que no podemos expresarlas en ningún
lapso de tiempo razonable. De ahí la prueba del ascensor: ¿Puede explicar su producto en el
tiempo que se tarda en subir en un ascensor? Los capitalistas de riesgo utilizan este
todo el tiempo como una prueba del potencial de inversión. Si no puede pasar la prueba, ellos
no inviertas Este es el por qué. -

1. Cualquiera que sea su reclamo, no se puede transmitir de boca en boca.

En este medio, la unidad de pensamiento es como máximo una oración o dos.
Más allá de eso, la gente no puede retenerlo en la cabeza. Desde que tenemos
ya establecido que el boca a boca es fundamental para el éxito
en marketing de alta tecnología, debes perder.
2. Sus comunicaciones de marketing estarán por todas partes. Cada vez que alguien
escribe un folleto, una presentación o un anuncio, elegirá
hasta el reclamo de algún rincón diferente y llegar a todavía
otra versión del posicionamiento. Independientemente de lo bueno que sea
versión es, no reforzará las versiones anteriores, y el mercado no se sentirá
cómodo sabiendo su posición. A
producto con una posición incierta es muy difícil de comprar.
3. Su I+D estará por todas partes. Nuevamente, dado que hay tantas dimensiones
diferentes para su posicionamiento, ingeniería y producto
marketing puede elegir cualquier número de rutas diferentes hacia adelante que
pueden o no sumarse a una ventaja de mercado real. Usted tendrá
ninguna propuesta ganadora clara, pero sí muchas fuertes perdedoras.
4. No podrá reclutar socios y aliados, porque no estarán lo suficientemente seguros
acerca de sus metas para hacer compromisos significativos. Lo que dirán en
cambio, tanto entre ellos como a
el resto de la industria, es, "Gran tecnología, lástima que no puedan
mercado."
5. No es probable que obtenga financiamiento de alguien con experiencia. Como
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114 CRUZANDO EL ABISMO

Como acabo de señalar, la mayoría de los inversores inteligentes saben que si no puede
pasar la prueba del ascensor, entre otras cosas, no tiene un claro, es decir,
invertible—estrategia de marketing.

Entonces, ¿cómo podemos garantizar pasar la prueba del ascensor? La clave es definir su posición en
función del segmento objetivo que pretende dominar y el
propuesta de valor con la que pretendes dominarlo. Dentro de este contexto, Ud.
luego exponga su competencia y la diferenciación única que le pertenece
usted y que espera impulsar la decisión de compra a su manera.
Aquí hay una fórmula comprobada para resumir todo esto en dos oraciones cortas.
Pruébelo en su propia empresa y en uno de sus productos clave. Solo complete el
espacios en blanco:

• Para (clientes objetivo: solo segmento de cabeza de playa) • Con los

que no están satisfechos (la alternativa de mercado actual) • Nuestro producto es
una (nueva categoría de producto) • Que proporciona (capacidad clave de resolución
de problemas). • A diferencia de (la alternativa del producto), • Hemos ensamblado
(características clave del producto completo para su aplicación específica )

catión).

Probemos esto con algunos ejemplos, comenzando con algunos que ya hemos
visto anteriormente en el capítulo.

Gráficos de silicio en Hollywood

• Para ingenieros de posproducción cinematográfica

• Que no están satisfechos con las limitaciones de los editores de películas tradicionales
• Nuestra estación de trabajo es un editor de películas digitales
• Eso le permite modificar las imágenes de la película de la forma que elija.
• A diferencia de las estaciones de trabajo de Sun, HP o IBM,
• Hemos ensamblado todas las interfaces necesarias para la postproducción cinematográfica.
edición.

intuir

• Para el miembro de la familia que paga las facturas y que también usa una computadora personal
• ¿Quién está cansado de llenar los mismos viejos cheques mes tras mes?
• Quicken es un programa de financiación de viviendas para PC
• Eso crea y rastrea automáticamente todos sus giros de cheques.
• A diferencia de la gestión de su dinero, un paquete de análisis financiero, • Nuestro
sistema está optimizado específicamente para el pago de facturas en el hogar.

Ahora, lo que a menudo es interesante de escribir una declaración como esta no es lo que escribes sino
lo que tienes que dejar. En el caso del silicio
Gráficos, la estación de trabajo se puede utilizar con todo tipo de programas además de películas.
edición per se: los editores de películas podrían ejecutar software de gestión de proyectos en él,
acceder a Internet, enviar correos electrónicos, mantener bases de datos de contactos de clientes y la
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Definir la batalla 115

me gusta. Y en el caso de Intuit, Quicken también le permite presupuestar de manera más efectiva,
y mantiene registros para la temporada de impuestos que se pueden alimentar directamente al Turbo de Intuit
Impuesto para la presentación de la vivienda. ¿No hubiera sido mejor cargar estos valores adicionales
declaraciones para un mayor efecto?
¡ La respuesta aquí es un rotundo no! De hecho, esto es justo lo que derrota a la mayoría de los esfuerzos
de posicionamiento. Recuerde, el objetivo del posicionamiento es crear y ocupar un espacio dentro de la
cabeza de los clientes objetivo. Ahora, como ya notamos, las personas son muy conservadoras acerca de lo
que te dejan hacer dentro de su cabeza. Una de las cosas
lo que no les gusta es que ocupes demasiado espacio. Esto significa que lo harán
use una especie de referencia abreviada: Mercedes ("top-of-the-line, conservador"),
BMW (“sedán de alto rendimiento, yuppie”), Cadillac (“estadounidense de primera línea, cansado”), Lexus
(“chico nuevo en el bloque, la mejor compra actual”). Eso es todo
el espacio que obtiene para su declaración de diferenciación primaria. es como un
telegrama con menos de una línea. Si no eliges llenar el espacio
con un solo atributo, entonces el mercado lo hará por ti. Y como el mercado incluye a tu competencia tratando
de desposicionarte, no cuentes con ella para
se amable.
Probemos con otro ejemplo, este de una de nuestras start-ups:

punto de canal

• Para proveedores de seguros que distribuyen a través de agentes independientes

• Quién ya no puede permitirse el lujo de soportar los gastos generales del sistema de agente general
tiempo

• Channelpoint es un sistema de distribución de seguros basado en Internet

• Que utiliza computadoras para brindar servicio las 24 horas al día para vender
agentes
• A diferencia de Yahoo!, o cualquier otro sitio de servicios de Internet de propósito general,
• Brindamos el conjunto completo de información y servicios necesarios para apoyar a su fuerza de
ventas de campo.

Observe cómo los dos competidores de referencia, la alternativa de mercado y la alternativa de producto,
ayudan a la mente del oyente a triangular para encontrar la nueva posición. El posicionamiento no se trata de
exageraciones. Se trata de una dirección clara y precisa.
Un último punto sobre las afirmaciones antes de pasar a otros temas: la declaración de posición no es el
eslogan del anuncio. Las agencias de publicidad crean eslóganes, no grupos de marketing. La función de la
declaración de posición es controlar el anuncio.
campaña, para garantizar que, por muy “creativa” que se vuelva, se mantenga dentro de la estrategia.
Si el punto del anuncio no es idéntico al punto del reclamo, entonces es el
el anuncio, no el reclamo, eso debe cambiarse, independientemente de cuán bueno sea el anuncio.

La carga cambiante de la prueba

Lo más difícil del marketing de alta tecnología es que justo en el momento en que
acostumbrarse a algo, se vuelve obsoleto. Esto es incluso cierto de algo
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116 CRUZANDO EL ABISMO

tan inocente como aportar pruebas. Es decir, como todo lo demás en alta tecnología,
el tipo de evidencia que se necesita evoluciona a lo largo de la Tecnología
Ciclo de vida de la adopción. Esto se puede resumir en la estructura de la
Brújula de posicionamiento competitivo:
Al avanzar hacia la izquierda y luego hacia la derecha de la brújula, puede rastrear la
evolución de la evidencia deseada a medida que el mercado evoluciona desde el
entusiasta de la tecnología al visionario al pragmático y conservador. los
punto clave a tener en cuenta es la transición del producto al mercado, correspondiente a
cruzando el abismo. Esto es simplemente una corroboración de un punto que hemos estado
haciendo todo el tiempo, que los pragmáticos están más interesados en la respuesta del mercado
a un producto que en el producto mismo.
Lo que es particularmente incómodo para una empresa de alta tecnología que hace esta
transición es que, por primera vez, las principales fuentes de evidencia deseada no son
directamente bajo su control. Esto no es una cuestión de tener las características adecuadas o
ganar la guerra de referencia correcta. Es una cuestión de otras personas —teóricamente
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Definir la batalla 117

terceros totalmente desinteresados: votar para respaldar su producto a través de no

sólo palabras sino hechos. Es la inversión real en la construcción de todo el producto.
eso le demuestra al pragmático que si aún no es el líder del segmento de mercado, está destinado a
serlo.
En suma, para el comprador pragmático, la evidencia más poderosa de liderazgo y probabilidad de
victoria competitiva es la participación de mercado. En ausencia de números definitivos aquí, los
pragmáticos observarán la calidad y el número de socios y aliados.
se han reunido en su campamento, y su grado de compromiso demostrable
a tu causa. El tipo de evidencia que busca este comprador son signos de comercialización conjunta,
como llamadas de ventas conjuntas y referencias cruzadas de los productos de cada uno en
literatura de ventas y apoyo mutuo constante incluso cuando la otra parte está
no presente en la habitación.
Este punto lleva directamente a la estrategia de comunicación para cruzar el abismo. No solo tiene
que desarrollar este tipo de evidencia de apoyo al producto completo; también tienes que asegurarte de
que todo el mundo se entere.

Lanzamientos de productos completos

El concepto de lanzamiento de un producto completo es un derivado de la práctica ampliamente conocida

del lanzamiento de un producto. Es decir, cada vez que se presenta un nuevo producto de alta tecnología
presentado, es costumbre lanzarlo informando primero a los analistas de la industria
y los editores de prensa de largo plazo mucho antes de la fecha de lanzamiento (para que puedan
servir como referencias), y luego llevar a los principales ejecutivos de la compañía en un recorrido para
la prensa comercial semanal la semana anterior al anuncio, con el anuncio mismo coronado por un
evento.
Estos lanzamientos de productos funcionan bien cuando el producto en sí es "nueva noticia".
Entonces, son una herramienta apropiada para el desarrollo de mercados tempranos. Por el
De la misma manera, sin embargo, no son apropiados para cruzar el abismo. En este
punto el producto no es una noticia nueva, al menos es mejor que no lo sea si estamos planeando
ganarnos al comprador pragmático. La prensa comercial no está interesada, por lo tanto, en un gran
artículo de trompetas sobre la versión 3.0 (no a menos que, es decir, usted sea un
Microsoft, pero esa es otra historia). Entonces, si el mensaje no es "Mira mi caliente
nuevo producto”, entonces, ¿qué es y cómo lo va a sacar?
El mensaje ahora es "Mira este nuevo mercado caliente". El mensaje generalmente consiste en una
descripción del nuevo mercado emergente, alimentado por un conjunto emergente
de socios y aliados, cada uno de los cuales aporta una parte del rompecabezas de todo el producto, para
la satisfacción de un conjunto de clientes cada vez más visible y creciente. los
atractivo incrustado en esta historia es que estamos viendo una nueva tendencia en ciernes,
y todos los que tengan un asiento en este carro van a estar en The Big
Victoria. Esta es una gran historia para que las pequeñas empresas emprendedoras puedan
decir, porque les da una credibilidad que no pueden lograr por sí mismos.
Su producto ni siquiera tiene que estar en el centro del rompecabezas, simplemente tiene
ser una pieza indispensable, como lo es la base de datos relacional de Oracle para el ERP,
independientemente del proveedor de aplicaciones que se elija, o la interfaz de memoria de Rambus
estar en las próximas generaciones de PC, independientemente del proveedor de PC elegido.
Ahora bien, ¿cómo pueden las comunicaciones de marketing mejorar sus probabilidades? En primer
lugar, los especialistas en marketing deben elegir el lugar adecuado para las comunicaciones. Hay dos lugares, en
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118 CRUZANDO EL ABISMO

general, que se prestan a historias completas de productos. El primero es el negocio.

prensa. Historias completas de productos, particularmente aquellas provocadas por asociaciones y
alianzas que se unen para lograr algún resultado maravilloso para un particular
compañía, son el pan y la mantequilla de la tarifa de negocios. Empresas que se organizan para
llevar a cabo esta hazaña de manera consistente y, por lo tanto, dominar un segmento particular
del mercado, son particularmente de interés. Si la empresa es nueva, sin duda, la
la prensa empresarial es desconfiada. En este caso, es importante primero construir algunas
referencias en la comunidad de analistas financieros, basadas no en la empresa per se.
pero en la oportunidad de mercado que tiene en la mira. Los analistas financieros suelen estar bastante
abiertos a las sesiones informativas sobre las oportunidades de los mercados emergentes y, en ese sentido,
contexto, puede ser cortejado para que se interese en una empresa empresarial emergente. Una
vez que han comprado en el mercado, pueden ser utilizados como punto de referencia por la
prensa de negocios en el desarrollo de una historia.
Al llevar esta historia a la prensa de negocios, es importante traer consigo a tantos otros
jugadores en el mercado como sea posible. Una táctica efectiva es
celebrar una conferencia de prensa con varios portavoces en el estrado: clientes, analistas,
socios, distribuidores, etc. Una versión más elaborada de
el mismo enfoque es patrocinar una conferencia sobre el tema central que está impulsando
el desarrollo de este mercado. El objetivo clave en cualquier caso es comunicar el efecto de
avance en curso.
Finalmente, la comunicación a través de la prensa económica tiene que hacerse en el marco
de una gran idea. Las historias tecnológicas, contadas al nivel de la tecnología, son
sólo interesantes como viñetas, squibs para la columna que encabeza la segunda sección del
Wall Street Journal. Para que una historia de tecnología sea una historia de negocios ,
tiene que tratarse de algo que trascienda la alta tecnología. Por lo general, la semilla de la
historia es un nuevo tipo de oportunidad o problema que ahora puede ser
abordado con eficacia debido a los avances en la industria. Estos avances se
han sido provocados por los avances tecnológicos, y eso será parte de la
historia, pero ahora se ve que se extienden a toda la infraestructura del producto, y ese será el
eje principal de la historia.
El gran beneficio de la prensa comercial como medio de comunicación es su alto grado de
credibilidad en prácticamente todas las situaciones de compra comercial.
Esta es una espada de dos filos para la empresa emprendedora. Con el fin de preservar su
credibilidad, la prensa de negocios es renuente a respaldar a los emprendedores.
empresas hasta que hayan sido bien probadas. Lleva mucho tiempo, en otros
palabras, para ganar cobertura. Por otro lado, habiendo irrumpido en este
medio una vez, es mucho más fácil volver a hacerlo. Además, la subsiguiente cobertura orientada
al producto en la prensa especializada tiende a volverse más exhaustiva a medida que
empresa adquiere mayor notoriedad en la prensa económica.
Por lo tanto, construir relaciones con los editores de prensa de negocios, inicialmente en torno
a una historia completa del producto, es una táctica clave para cruzar el abismo. Además de
business pres, el otro canal de comunicación para sacar todo un
El mensaje del producto es lo que podría denominarse vagamente "medios verticales", es decir,
medios específicamente dedicados a una industria en particular o una profesión en particular.
Ferias y conferencias de la industria, reuniones de asociaciones profesionales,
y las publicaciones dedicadas a un segmento de mercado específico tienden a atraer
pragmáticos y conservadores, personas que valoran mucho el mantenimiento
relaciones dentro de su grupo. Estas asociaciones son relativamente abiertas a la par.
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Definir la batalla 119

participación de los proveedores de apoyo, siempre que los proveedores no sean demasiado
entrometidos con sus mensajes de venta.
Los temas de productos completos son ideales para este tipo de comunicaciones. La idea es estar
en una sala con varias personas en una industria determinada y delinear el
estado actual de las cosas en el mercado del proveedor en lo que se refiere a su negocio.
Correctamente enmarcadas, estas sesiones ponen al cliente, en lugar del vendedor o
el producto del vendedor, en el centro de las cosas. Se alinean con el
necesidades del cliente y las alternativas disponibles para satisfacer esas necesidades. De este modo,
aunque en un nivel son claramente egoístas para el vendedor, no se sienten egoístas, posicionando al
vendedor más como un consultor que como un vendedor.
El objetivo de toda una campaña de lanzamiento de un producto, en general, es desarrollar
relaciones que respalden una campaña positiva de boca en boca para su empresa y sus productos.
Lo primero que hay que recordar es que desarrollar estas relaciones lleva tiempo: tiempo para
descubrir quiénes son las personas influyentes clave, tiempo para
conocerlos más o menos en pie de igualdad, es hora de ponerse al día
los problemas de la industria para que la relación sea pertinente y valiosa para ambos
fiestas. La otra cosa a recordar es que, una vez que estas relaciones están en
lugar, representan una importante barrera de entrada para cualquier competidor. pragmáticos
y a los conservadores, el núcleo de cualquier mercado principal, les gusta hacer negocios
con gente que conocen.

Resumen: la lista de verificación de posicionamiento competitivo

Para definir la batalla de manera efectiva para que ganes el negocio de un pragmático.
comprador, usted debe:

1. Concentre la competencia dentro del segmento de mercado establecido por su propuesta

de valor imprescindible, es decir, esa combinación de
Cliente objetivo, oferta de productos y razones convincentes para comprar
que establece su principal razón de ser.
2. Crear la competencia en torno a lo que, para un comprador pragmático, representa un
conjunto razonable y razonablemente completo de formas alternativas de lograr esta
propuesta de valor. no manipular
este conjunto excluyendo artificialmente a un competidor razonable, nada
es más probable que aliene a su comprador pragmático.
3. Concentre sus comunicaciones reduciendo su reclamo competitivo fundamental a una
fórmula de dos oraciones y luego gestionando cada
pieza de comunicación de la empresa para garantizar que siempre se mantenga
dentro de los límites establecidos por esa fórmula. En particular, sea siempre
seguro reforzar la segunda oración de esta afirmación, la que
identifica a su principal competencia y cómo se diferencia de ella.

4. Demostrar la validez de su reclamo competitivo a través de la calidad de su solución de

producto completo y la calidad de su
socios y aliados, para que el comprador pragmático lo concluya
son, o deben convertirse en breve, en el líder indiscutible de este com
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Lanzar la invasión

conjunto petitivo.

En este capítulo entran en juego las piezas finales de la estrategia del Día D: distribución y fijación
de precios. A medida que lanzamos nuestra invasión a través del abismo, la distribución
es el vehículo que nos llevará en nuestra misión, y el precio es su combustible. Estas
dos cuestiones son los únicos dos puntos en los que las decisiones de marketing entran en
contacto con el nuevo cliente principal. Decisiones en ambas distribuciones
y los precios, por lo tanto, tienen un enorme impacto estratégico y, con la distribución
en particular, normalmente solo hay una oportunidad de hacerlo bien. Por esta razón,
hemos puesto estos dos últimos en nuestra secuencia de planificación de invasión, para que podamos
tienen la ventaja de clavar todo lo demás primero.
El objetivo corporativo número uno, al cruzar el abismo, es asegurar un canal hacia el mercado
principal con el que el cliente pragmático estará
cómodo. Este objetivo viene antes que los ingresos, antes que las ganancias, antes que la prensa,
incluso antes que la satisfacción del cliente. Todos estos otros factores se pueden corregir más tarde:
pero sólo si el canal está establecido. O, para decirlo al revés, si el
no se establece el canal, no se puede lograr nada más. Finalmente, dado
que establecer el canal es el objetivo número uno, la función fundamental de la fijación de precios
durante este mismo período es lograr este mismo fin. En otra
palabras, durante el período del abismo, la principal preocupación de la fijación de precios es no
satisfacer al cliente o satisfacer a los inversores, sino motivar al canal.
En resumen, al cruzar el abismo, buscamos atraer la distribución orientada al cliente, y uno de
nuestros principales atractivos será la fijación de precios orientada a la distribución. Estas son
palabras algo radicales, y van a requerir una discusión considerable. Sin embargo, para que esta
discusión tenga algún sentido, primero debemos revisar el estado un tanto tumultuoso de la distribución
como
estamos preparados para entrar en el próximo siglo. Hay, en la actualidad, un problema estructural
en la función de distribución de alta tecnología, uno que bien puede funcionar por sí mismo
eventualmente, pero probablemente no a tiempo para resolver ninguno de nuestros problemas
inmediatos. Una vez que comprendamos ese problema, podremos trazar mejor nuestra estrategia
para cruzar el abismo.

La estructura de la distribución de alta tecnología

120
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Lanzar la invasión 121

Actualmente existe una gran variedad de canales de distribución que operan bajo
el paraguas del mercado de alta tecnología. Los más destacados son los siguientes:

• Ventas directas. Por lo general de alcance nacional y centrado en llamar a las principales cuentas,
consiste en una fuerza de ventas dedicada en el empleo directo de
el vendedor, sin ningún otro intermediario entre el cliente y el
empresa. IBM tiene la fuerza de ventas directas más famosa del mundo. • Venta minorista
de dos niveles. En el mercado minorista, esto representa un distribuidor como Merisel, Techdata o
Ingram que desempeña el papel de primer nivel, que está orientado hacia atrás en la cadena de
suministro, y un punto de venta como Compuware.
desempeñar el papel de cara al cliente. Los proveedores envían al primer nivel que
organiza el inventario y administra el crédito para el segundo nivel. Esta estructura,
que alcanzó su punto más poderoso a fines de la década de 1980, es cada vez más
siendo desplazado por los siguientes dos canales.
• Venta al por menor de un solo nivel. Estas son las grandes tiendas, como CompUSA y Fry's, que
para la mayor parte de los productos vendidos cumplen funciones de venta al por mayor y al por menor.
en una sola entidad. Los márgenes de beneficio cada vez más reducidos están forzando esto
reestructuración, especialmente en el mercado de PC donde gran parte de la línea de productos
se ha mercantilizado.
• Comercio minorista por Internet. Es de uno o dos niveles y está optimizado para ofertas de
consumidores que no necesitan una configuración o soporte significativos. (Los
El hecho de que Dell haga ambas cosas no es un testimonio del canal, sino del
empresa: observe la dificultad que tenían sus competidores para igualarse). • Reventa de
valor agregado de dos niveles. Para los productos que son demasiado complejos para la venta al
por menor, el modelo de dos niveles sigue funcionando cuando la cara al cliente
El papel lo juega un VAR. Por lo general, se trata de empresas "sin nombre" que
especializarse en una tecnología en particular (por ejemplo, sitios web) o un mercado vertical
en particular (por ejemplo, CAD o publicación), y operar normalmente dentro del
confines de una sola ciudad. •
Roll-ups nacionales. De vez en cuando, el mercado hace un movimiento para "rodar
up” los VAR locales en una cadena nacional. Se intentaron los primeros intentos
con la red Netware VAR durante la década de 1980, pero cayó en conflicto con
La caída en desgracia de Novell. Más recientemente, US Web está intentando algo similar
estrategia con Web VARs. El más exitoso hasta la fecha, quizás, ha sido
ICON con su lista de puntos de venta y servicio de fotocopiadoras en los que
ahora busca superponer el aprovisionamiento de servicios de PC, LAN y Web. • OEM
(Fabricantes de Equipos Originales). Este es al menos un dos niveles
transacción, comenzando con una fuerza de ventas directa vendiendo a los fabricantes,
quienes luego integran el producto comprado en sus propios sistemas, y
vender los sistemas al cliente. Si se compra el producto OEM
a través de distribuidores industriales y vendidos a través de minoristas o VAR, hay
en realidad puede haber hasta cuatro niveles en este canal. la gran computadora
fabricantes, al igual que los grandes fabricantes de automóviles, todos compran productos en un
Base OEM del resto de la industria.
• Integradores de sistemas. Este no es un canal per se, ya que rara vez vende los mismos productos
dos veces. Más bien es una institución orientada a proyectos para
gestionar proyectos informáticos muy grandes o muy complejos. Dado que, sin embargo
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122 CRUZANDO EL ABISMO

er, dichos proyectos a menudo "diseñan en" estándares que luego se replican
en el resto de las operaciones de la compañía, hay buenas razones
tratar a los integradores de sistemas como un canal.

Pero todo lo anterior, hasta cierto punto, se reduce en comparación con el impacto inminente del
cambio más grande en los métodos de distribución, tal vez jamás, a saber,
La Internet. El desafío que esto plantea para los que cruzan el abismo y se enfrentan al cambio de
siglo es que la mayor parte de este impacto aún no se ha sentido, y la planificación en el
El canal de Internet a corto plazo no es una buena estrategia. Igualmente importante,
sin embargo, es la advertencia opuesta: no planificar Internet como parte de su
estrategia de distribución a largo plazo será fatal. El costo de interactuar en el
Internet con un prospecto o un cliente habitual es mucho menor, y el
capacidad de dar forma a esa experiencia es mucho mayor, que cada comercial
la empresa tendrá que incorporar este medio eventualmente.
Los canales están optimizados para diferentes propósitos, de la siguiente manera:

1. Creadores de demanda versus cumplidores de demanda. Fuerzas de venta directa, para

ejemplo, están optimizados para crear demanda, mientras que las grandes tiendas
minoristas están optimizadas para satisfacerla. Muchos otros canales se comprometen
a hacer ambas cosas, no están optimizados para ninguna y sufren las consecuencias.

Al cruzar el abismo, nuestro objetivo inmediato es crear una demanda generalizada,

pero también debemos mirar hacia adelante para poner
en su lugar un canal que pueda cumplirlo.
2. Rol en la provisión del producto completo. Los integradores de sistemas y los VAR están
optimizados para desempeñar un papel muy importante en la provisión o el desarrollo
de todo el producto, y obtienen gran parte de sus ganancias de esto.
Servicio. Por el contrario, los canales minoristas e Internet tienen un bajo costo
posición, basada en la suposición de que todo el producto es
ya "institucionalizado" y se puede ensamblar completamente a partir de piezas
disponibles en el mercado. Una vez más, hay una serie de canales atrapados en el
medio, el más visible de los cuales en este momento es el centro comercial
escaparate minorista.
En el caso del abismo, el objetivo es quitar la carga del producto completo fuera del
canal para liberarlo y pasar más tiempo creando y satisfaciendo la demanda del producto.

3. Potencial de alto volumen. De alguna manera, esto es simplemente el anverso de la

categoría anterior. Canales optimizados para todo el producto
desarrollo no son eficaces para la entrega de alto volumen. Hay
demasiada mano de obra en su mezcla de negocios, de modo que cuando el negocio es
en auge, tienden a ralentizar sus esfuerzos de venta para trabajar
algunos de los retrasos, aplanando así lo que de otro modo podría ser
crecimiento meteórico. Los canales de bajo costo y bajo servicio son solo los
opuesto. Optimizados para grandes volúmenes, son ideales para boom
veces, pero no les va bien en el modo de inicio y tienden a entrar en pánico
y botan cuando el negocio se ablanda, destrozando así no sólo sus
propios márgenes sino también los tuyos.
En el caso del abismo, es probable que nuestro objetivo final sea un alto vol.
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Lanzar la invasión 123

canal de ume. Esto es algo así como poner un coche en marcha alta.
La pregunta es, ¿cómo lo ponemos al día?

Lo que estamos buscando, en general, mientras cruzamos el abismo, es lo siguiente: En primer

lugar, ¿el canal ya tiene o está optimizado para
crear una relación con nuestro cliente principal objetivo? Si no, entonces es
no es un candidato para ayudarnos a cruzar el abismo. Si, no obstante, es la forma de distribución
preferida de nuestro cliente, entonces vamos a tener que
buscar un proceso de dos pasos, donde tenemos una táctica de distribución intermedia
para crear la relación y una a más largo plazo para cosechar las máximas recompensas.
En segundo lugar, ¿cómo encajará este canal en toda nuestra mezcla de productos, nuestra
estrategia de socios y aliados? Cuanta menos presión ejerzamos sobre el canal para entregar el
producto completo, más se puede enfocar en vender en lugar de apoyar. Sobre el
Por otro lado, es absolutamente crítico que nuestro cliente principal obtenga la
producto completo, y deberíamos estar dispuestos a sacrificar algo de volumen para
Evitar la insatisfacción del cliente por obtener menos que el producto completo.
Con estos factores en mente, echemos un vistazo más de cerca a algunos de los más
canales destacados en funcionamiento hoy en día, y específicamente, cómo se acumulan
contra nuestro objetivo inmediato de cruzar el abismo.

Ventas Directas

Históricamente, el canal más consistentemente exitoso en alta tecnología ha sido el

fuerza de ventas directa. Más que cualquier otra cosa, fue el dominio de IBM de este medio lo que
la llevó a la prominencia, y luego al dominio, en las décadas de 1960 y 1960.
1970 Otras empresas han copiado con éxito este acto, ya sean DEC y
HP para sistemas de gama media, Oracle y Computer Associates para software de sistemas, SAP
y PeopleSoft para software de aplicaciones empresariales o Cisco y
Ascender para hardware de red.
La fuerza de ventas directa está optimizada para crear demanda. En su centro hay un vendedor
consultivo que trabaja con el cliente en el análisis de necesidades y luego,
con el apoyo de un equipo de especialistas en aplicaciones y tecnología, desarrolla y
propone soluciones que, después de una interacción adicional con el cliente, y
una adquisición competitiva, se convierten en órdenes de compra. esto es muy caro
manera de vender, con el costo de ventas incluido en el precio del producto. Funciona razonablemente
bien cuando se cumplen dos condiciones.
Para el cliente, la condición clave es que el proveedor suministre un conjunto de ofertas
ampliamente completo y razonablemente competitivo. Si esta condición es
no se cumple, significa que se necesitan interacciones adicionales con los proveedores. Hay
solo tanto tiempo y esfuerzo el cliente está dispuesto a poner en educar
y negociar con los proveedores, por lo que la amplitud de la línea de productos es crucial aquí.
Para el vendedor, la condición clave es tanto el volumen como la previsibilidad de los ingresos.
Apoyar a un solo vendedor consultivo requiere un ingreso
corriente de cualquier lugar de $ 500.000 a varios millones de dólares, dependiendo de
la cantidad de soporte de preventa y posventa proporcionado. Digamos que nuestra cuota es
$1,200,000. Eso significa que debemos cerrar $100,000 por mes. Si el ciclo de ventas
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124 CRUZANDO EL ABISMO

es de seis a nueve meses, y si podemos cerrar una de cada dos oportunidades, entonces tenemos que
tener de 12 a 18 prospectos de $100,000 en el
tubería en todo momento (no muy probable) o un número menor de tratos significativamente más grandes
en marcha.
Un punto subyacente aquí es que hay un punto de precio por debajo del cual este método de
distribución no puede funcionar. Si tenemos que estar trabajando $500,000
oportunidades, no podemos vender un producto cuyo precio base es de $20,000. Eso
resulta que el límite práctico para el punto de precio del producto base es de alrededor de $ 75,000,
con variaciones según el nivel de soporte de venta requerido y el
velocidad y previsibilidad del ciclo de ventas.
Otro punto subyacente es la importancia de lo que los vendedores llaman control de cuentas, pero que
podría llamarse más exactamente cooperación de cuentas. Las fuerzas de ventas directas pueden brindar
muchos servicios a una cuenta, pero no si pierden el trato durante la adquisición competitiva. Entonces,
básicamente, para que este sistema funcione, tiene que haber una agenda operativa fundamentalmente no
competitiva , un acuerdo de “tú me rascas la espalda y yo te rasco la tuya” bajo el cual los proveedores

se les otorga un monopolio limitado, sujeto a que no lo exploten de manera notoria

y continuar brindando un servicio premium. Esto confiere un alto grado de previsibilidad de los ingresos y
un menor costo de ventas.
Cuando funciona de la mejor manera, dentro de los límites que acabamos de establecer, la venta
directa es el canal óptimo para la alta tecnología. También es el mejor canal para cruzar el abismo.
No obstante, actualmente se encuentra bajo fuego intenso desde varias direcciones diferentes.
En primer lugar, siempre que los proveedores hayan podido lograr el compromiso con los clientes
a través de tecnología propietaria, ha existido la tentación de explotar la
relación a través de acuerdos de mantenimiento injustamente caros coronados por
cobrando por algunos lanzamientos nuevos como si fueran nuevos productos. Este fue uno de
las principales fuerzas detrás de la rebelión de sistemas abiertos que socavó tantos
control de cuentas de los proveedores, lo que, a su vez, reduce la previsibilidad de los ingresos,
poniendo aún más en peligro el sistema.
Una segunda consecuencia de la competencia de los sistemas abiertos ha sido el drástico aumento en
el valor relativo o “precio/desempeño” de las computadoras, y
la consiguiente caída del precio medio de venta. Esto se ha visto exacerbado aún más por el surgimiento
de NT, desplazando a los servidores Unix en el extremo inferior y comenzando
para moverse aguas arriba, comercializando aún más la plataforma y expulsando a los
oportunidad de preservar los márgenes del producto a través de la diferenciación patentada.
A medida que los puntos de precio bajan, se vuelve cada vez más difícil vender a través de un directo
fuerza de ventas. Esto, a su vez, ejerce una fuerte presión sobre las empresas con ventas directas.
fuerzas que ya están en su lugar: las empresas de minicomputadoras en el noreste son un
excelente ejemplo: colocar suficiente producto para generar el tipo de ingresos
volúmenes necesarios para mantener este canal elevado de gastos generales.
En contra del éxito de ese esfuerzo está el hecho de que la complejidad de las soluciones totales ha
aumentado hasta el punto en que ningún proveedor puede cubrir una gran parte.
del pastel Esto socava el principal beneficio para el cliente de la cooperación de cuentas.
con una fuerza de ventas directa: la simplificación de las relaciones con los proveedores y la
responsabilidad mejorada de trabajar con un solo proveedor. Ahora hay demasiados
cocineros involucrados, y las principales cuentas están buscando otros tipos de canales:
en particular, los integradores de sistemas, para este tipo de simplificación general del problema.
Ahora, en este contexto, veamos las ventas directas como una distribución
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Lanzar la invasión 125

alternativa para cruzar el abismo. Para calificar en absoluto, nuestro producto debe tener un
punto de precio apropiado, así que supongamos que lo hace. Nos gusta un enfoque de venta directa.
porque está optimizado para crear demanda, algo que depende mucho de nosotros
mentes ¿Cuáles son entonces los temas a considerar?
Nuestro primer problema es: ¿Podemos hacer que nuestra fuerza de ventas entre en el dominio
restringido del pragmático? Obviamente, si contrata gente lo suficientemente buena y martilla
lo suficientemente fuerte en la puerta, puede ganar cierto nivel de entrada. lo que realmente
decir aquí es, ¿Tenemos un socio o aliado que ya tiene una relación con
nuestro cliente objetivo y quién puede ayudar a abrir la puerta desde adentro?
Sin ese tipo de apalancamiento, una fuerza de ventas directa, particularmente en su primer año
de existencia, puede ser muy costoso, ya que puede terminar pagando muy alto
salarios a personas que esencialmente pasan la mayor parte de su tiempo haciendo bajo
la prospección de calificaciones y el resentimiento de cada minuto.
Una táctica fuerte a considerar aquí es contratar a un alto ejecutivo fuera de la comunidad
objetivo para que vuelva a ser el embajador de su empresa.
ser alguien que tenga un conocimiento profundo de los problemas comerciales en la comunidad y
las relaciones de larga data que puedan aprovecharse para presentar
equipos de ventas a los prospectos apropiados. La alternativa a esto es confiar en un
relaciones de socios estratégicos, pero esto es peligroso porque necesita
acceso a toda la organización del cliente si va a salir de esta
mercado como su líder. No obstante, se puede hacer, y este enfoque se discutirá más adelante en
este capítulo en “Venta de sociedades”.
Nuestro segundo problema es: ¿Tenemos la capacidad de reclutar y hacer crecer una fuerza de
ventas directa apropiada para la oportunidad de mercado? Ciertamente es posible que un
compañía para crear un éxito inicial sobresaliente en el mercado y no tener ningún tipo significativo
de capacidad de gestión de la fuerza de ventas. De hecho, tales capacidades pueden
ser contracultural para la empresa. Si tal es el caso, entonces emprender la construcción de un
la fuerza de ventas directa puede ser una proposición muy peligrosa. Un fracaso demasiado típico
El escenario comienza con la incorporación de uno o más costosos y muy ambiciosos.
ejecutivos de ventas, quienes, al tratar de crear una situación de ventas ganadora, ejecutan
pisotear la cultura existente, politizar el entorno de gestión,
crear divisiones tanto dentro del personal ejecutivo como entre ese grupo y
sus inversionistas y, en general, reducen la efectividad del equipo solo en el
momento en que está siendo más desafiado.
Una alternativa razonable aquí es desplegar una fuerza de ventas directa como una táctica
orientada a la transición, con el objetivo a largo plazo de llevar el producto a un nivel diferente.
canal, a través de una sociedad de venta. Esto representará una importante reducción
en el rendimiento general de la inversión, ya que el propietario del cliente es propietario del
márgenes de beneficio y el futuro del producto, pero también representa un importante
reducción del riesgo y posible duelo. Esta no es la forma machista de alta tecnología, de
supuesto, lo que a mi modo de ver le da un atractivo añadido.
Sin embargo, en igualdad de condiciones, la venta directa es la alternativa preferida porque nos
da el máximo control sobre nuestro propio destino. Y como también notamos, incluso si
no puede pasar estas pruebas, porque la creación de demanda es muy importante al cruzar el
abismo, es posible que deseemos copiar muchas técnicas de ventas directas para complementar,
o hacer la transición a, cualquier canal de distribución que finalmente seleccionemos.
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126 CRUZANDO EL ABISMO

Ventas al por menor

El segundo canal más exitoso en alta tecnología ha sido el de ventas minoristas

organización traída a la existencia por la computadora personal y su entorno de producto completo
altamente institucionalizado y cada vez más amplio. Eso es lo que
la PC que se trajo a la industria por primera vez fue una plataforma abierta con
interfaces estándar de hardware y software. Esto significaba que miles de proveedores podían
crear y suministrar las partes de un producto completo estándar de la industria,
institucionalizando así todo ese producto y abriendo la oportunidad para el comercio minorista.

Desde su aparición inicial en la década de 1980 con tiendas como The Byte Shop, las ventas
minoristas han evolucionado y se han transformado continuamente junto con la industria de las PC.
Hubo un tiempo, por ejemplo, en que las tiendas dedicadas parecían las adecuadas
lugar, y tanto IBM como Xerox experimentaron con lo mismo. Pero pronto se convirtió
Claramente, la selección más que la marca fue la fuerza impulsora, con un énfasis adicional en el
servicio al cliente comercial. En esta etapa Businessland y
Computerland saltó a la fama. Luego, a medida que la PC se volvió cada vez más
Los escaparates mercantilizados, cada vez más grandes obtuvieron una ventaja competitiva,
y vimos el surgimiento de grandes tiendas como CompUSA y Fry's. Al mismo tiempo,
tiendas de catálogo como PC y Mac Warehouse crearon un canal de pedidos por correo. Después
durante un tiempo, los grandes almacenes de consumo como The Price Club y Wal Mart tenían la
pista interna, particularmente para el mercado interno, mientras que en el
lado comercial, surgieron nuevos desafíos en Staples y Office Depot. La mayoría
Recientemente, la distribución directa practicada por Dell Computer se ha convertido en la
canal más efectivo, ya sea que los clientes interactúen por teléfono o
cada vez más ahora, a través de Internet. En general, el comercio minorista ofrece una asombrosa variedad de
alternativas, y si vamos a tener éxito en cruzar el abismo, debemos
necesidad de dar un paso atrás y operar desde los primeros principios.
En primer lugar, el sistema minorista funciona de manera óptima cuando su trabajo es satisfacer
la demanda en lugar de crearla. A diferencia de la venta directa, no admite la venta consultiva. No
puede explicar software complejo ni facilitar la integración compleja de productos. En otras palabras,
no está bien configurado para participar en
desarrollando todo el producto. Más bien, está estructurado para aprovechar un producto completo
institucionalizado mediante el apoyo del acceso conveniente a una amplia selección
de opciones de marca, proporcionando estas opciones a los precios más bajos posibles y, en
el proceso de hacerlo, sirviendo como corredor de crédito entre las partes intermediarias en la
cadena de distribución.
Ahora, en cierto sentido, en lo que se refiere a cruzar el abismo, no necesitamos ir más lejos.
Debido a que no crea demanda y a que no ayuda a desarrollar productos completos, la distribución
minorista es estructuralmente inadecuada para resolver el abismo.
problema. La abrumadora mayoría de las ventas minoristas van a empresas que tienen marcas
sólidamente establecidas; ese siempre ha sido el sesgo del comercio minorista, ya sea que el
los estantes están llenos de hardware o software o con ropa o productos de consumo
paquete de bienes. Si necesita crear demanda, necesita mucho más enfoque y
tiempo cara a cara que la salida tradicional puede proporcionar. Puntos de venta dedicados en el comercio minorista:
piense que Starbucks, The Body Shop o Smith & Hawkins pueden ayudar a impulsar nuevos
marcas en el mercado, particularmente si están respaldadas por ventas por catálogo, pero
hasta la fecha, la única salida comparable que ha surgido en alta tecnología ha sido
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Lanzar la invasión 127

alrededor del celular. En su mayor parte, el comercio minorista simplemente no puede patrocinar
innovaciones discontinuas porque requieren que el canal dedique una cantidad de tiempo
desproporcionada y, en última instancia, improductiva a algo que
da una tasa de rendimiento demasiado baja.
La consecuencia última de esto para el canal minorista es extremadamente grave. En un
supermercado típico, se introducen más de mil productos nuevos en un solo año, y gran parte del
volumen vendido proviene de estos.
promociones Para ser justos, estos productos no son realmente "nuevos", la mayoría son simples
reenvases o una variación menor de un bien ya aceptado, pero no
tener al menos alguna novedad que ofrecer. Los productos de alta tecnología, por el contrario, tienden a
ser "realmente nuevo", como incompatible con la versión anterior y los diversos
productos comercializados conjuntamente que acompañaron a ese lanzamiento. Para introducir este tipo de
novedad requiere la coordinación de una serie de productos colaterales y la dotación de personal de ventas
fuerza que entiende qué va con qué. Es una modificación ruinosa de
la fórmula minorista, y hasta que la industria realmente madure, pone a todos esos canales en un
dilema profundo.
Así que reformulemos nuestro interés en el canal minorista. Digamos que tenemos un producto
que, una vez que se establezca en el mercado principal, será un candidato natural para la distribución
minorista. Ahora bien, ¿cómo debemos proceder?
En pocas palabras, necesitamos algún paso intermedio durante el cual podamos crear la demanda
e institucionalizar todo el producto, y luego entregarlo a
el canal. Algunos enfoques comprobados incluyen los siguientes:

1. Publicidad de respuesta directa. Esto funciona especialmente bien para desarrollar la

demanda de productos de software de bajo precio, como Intuit's.
Quicken, el paquete de emisión de cheques para uso doméstico o pequeño
negocio, donde el riesgo de juicio no es grande y todo el producto
la infraestructura ya está en su lugar. Al variar el tono en los anuncios,
los especialistas en marketing pueden determinar qué razones para comprar son realmente convincentes.
Una vez que se demuestra la demanda en sí misma y se prueba el terreno de juego,
entonces el producto puede ser fácilmente absorbido por el canal.
2. Televentas (y teleservicio). Esto funciona mejor para productos de mayor precio, como la
línea de computadoras compatibles con PC de Dell, donde la empresa pudo dirigirse a
un tipo particular de cliente pragmático:
usuarios avanzados y brindarles un servicio mejor que el minorista
a través de personas altamente capacitadas y motivadas que trabajan en el
teléfono. El bajo costo de ventas se pasó a estos clientes como
precios más bajos, y debido a que los clientes tenían un conocimiento inusual, incluso
las discusiones complejas sobre productos podían llevarse a cabo sin reuniones y
demostraciones cara a cara. y ahora eso
La marca de Dell se ha establecido "voz a voz", se está ramificando
a través de Internet para crear un costo de ventas aún más bajo a medida que los clientes
participar en la primera generación de compras de autoservicio de productos de alta
tecnología.
3. Revendedores de valor agregado. Más adelante vamos a hablar de este canal por
separado, analizando su idoneidad para la participación a largo plazo en el
mercado principal, pero aquí lo vemos simplemente como un vehículo de transición. Es
un excelente vehículo para el desarrollo integral
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128 CRUZANDO EL ABISMO

soporte de productos, aunque no está particularmente motivado para empaquetar o

institucionalizar estas soluciones. Es justo crear
demanda, ya que, aunque utiliza un enfoque consultivo, tiende a
estar dominado por solucionadores de problemas en lugar de vendedores, y así
a veces carece de habilidades básicas de venta. No obstante, para productos completos
que simplemente no pueden comercializarse fácilmente, aquellos que tienen algún
nivel de complejidad irreductible, el canal VAR a menudo puede ser el
elección correcta para cruzar el abismo. Esto lo vimos en los 80
donde Novell triunfó con LAN y Autodesk con PC CAD,
y lo estamos viendo en la década de 1990 donde los VAR de Internet están configurando
la primera generación de sitios web para pequeñas empresas.

Estas tres técnicas, entonces, sirven a la estrategia de cruzar el abismo al tender un puente entre
una necesidad inmediata de crear demanda y/o institucionalizar todo el producto, después de lo cual el
producto puede entregarse al minorista
canal para aprovechar las capacidades de alto volumen de ese canal.
Ahora, debido a que este producto finalmente terminará en la venta al por menor, hay un límite
superior para su punto de precio, generalmente unos pocos miles de dólares para un consumidor de hasta
tal vez $ 10,000 para el propietario de una pequeña empresa. Más allá de ese punto, las demandas de
el servicio y otros elementos del producto completo simplemente exceden la capacidad de suministro
del canal minorista. Esto nos lleva a notar una discontinuidad extremadamente significativa en el
espectro de opciones de canales: el espacio entre el extremo superior
de venta al por menor, digamos $10,000, y el extremo inferior de las ventas directas, digamos $75,000. que va
¿entre?

VAR-¿Tierra o tierra de nadie?

Hoy, el dominio entre $10,000 y $75,000 es donde la estructura

El problema de la distribución de alta tecnología está pasando factura. productos en este
ofrece todos los desafíos de los productos de alto precio y todos los márgenes de
los de bajo precio. Esto crea una presión muy dolorosa sobre el vendedor, y esto
squeeze está impulsando actualmente una sacudida brutal en la industria informática.
La línea de productos más visible atrapada en este apretón es el sistema departamental diseñado
para el mercado comercial. Tradicionalmente basado en Unix, esto tiene
ahora se ha reconfigurado en torno a un servidor basado en NT, pero eso no ha aliviado el problema
de los precios, ya que la inversión total requerida aún cae directamente en
el medio de la brecha estructural. Acercándose desde el extremo inferior, hay
de ninguna manera el canal minorista tradicional puede proporcionar los servicios y soporte
necesarios para instalar y mantener dichos sistemas. Viniendo de la gama alta, hay
de ninguna manera un canal tradicional de venta directa y servicios puede devolver su
costo de dar servicio a negocios tan pequeños. Esto no quiere decir que no haya canal.
para productos en el punto de precio de $ 10,000 a $ 75,000. El canal está ahí, es
es el canal VAR. Tiene la experiencia para resolver todo el problema del producto.
Y tiene los gastos generales bajos para vivir con márgenes de precios ajustados. De hecho, es un
ajuste perfecto. ¿Entonces, cuál es el problema?
El primer problema es que desarrollar este mercado requiere marketing, y pocos
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Lanzar la invasión 129

Los VAR tienen los recursos o la inclinación para hacer cualquier tipo de marketing. Eso es el
El puesto de marketing en una organización de VAR suele contar con personal a tiempo parcial.
Tarea para el asistente administrativo. Los VAR tienden a comercializar basándose en el
Rolodex del presidente y uno o más vendedores senior. Y una vez que esos
Los Rolodex han sido trabajados, estas empresas a menudo cierran.
Sorprendentemente, la solución a este problema es que los proveedores de productos que
buscan aprovechar el canal VAR deben proporcionar al canal su
programas de marketing, a pesar de que el canal conoce bien el mercado objetivo
mejor que el vendedor. Sin embargo, es una cuestión de capital y experiencia en marketing, no de
intimidad con el cliente. Empresas que cuentan con VARs para desarrollar o
hacer un mercado para ellos simplemente perder. No hace falta decir que el costo de desarrollar y
aplicar estos programas debe tenerse en cuenta en el costo del VAR.
canal en general, lo que comienza a disminuir su aparente rentabilidad.
El segundo problema es que no hay suficientes VAR para todos, y su rango geográfico tiende a
ser a nivel de ciudad, por lo que construir un programa nacional es una tarea importante que ofrecerá
resultados irregulares durante años antes de que se cumpla.
se puede poner a la orden. Si el mercado dura lo suficiente, esta inversión puede
recuperarse, a veces dramáticamente, como en el caso de Novell en la década de 1980 y
3Com en la década de 1990. Pero si los VAR van a ser un canal de transición, el
modelo geográfico requiere demasiado trabajo. En esta situación, uno está mucho mejor
con un modelo de industria vertical, donde un solo VAR típicamente tiene regional
rango, y dos o tres buenos VAR pueden cubrir la mayor parte del país.
Un tercer problema con el canal VAR es que, debido a que sus mejores márgenes provienen de
la mano de obra, no del producto, tiende a vender lo suficiente para llenar su plato y luego deja de
vender hasta que vuelve a tener hambre. Es decir, como cualquier negocio intensivo en mano de
obra, una vez que la cartera de pedidos llega a cierto nivel, la gerencia de la empresa tiende a concentrarse en
trabajar con la cartera de pedidos en lugar de obtener más negocios nuevos. Este no es el
forma en que funciona una fuerza de ventas directa o una operación minorista. En ambos
casos, cuanto más vendes, más quieres vender. De un proveedor de productos
punto de vista, en otras palabras, la distribución del VAR es inherentemente ineficiente
mecanismo, uno que resiste su propio impulso.
Hay un corolario a este principio. Los VAR tienden a ser personas que no se perciben a sí mismos
como vendedores, sino como solucionadores de problemas. A menudo de orientación técnica,
perciben la venta como un mal necesario, lo que hay que hacer para
para obtener el "trabajo real". Esta autopercepción más orientada al servicio que a las ventas da
como resultado un canal que no es muy bueno para vender, lo que contribuye aún más a su
ineficiencia.
Por todas estas razones, los VAR son problemáticos como canales de distribución principales. Se
utilizan mejor para respaldar líneas de productos que siempre están dedicadas a nichos de mercado,
idealmente nichos verticales, donde la falta de programas de marketing de los VAR se equilibra, con
el tiempo, con su reputación de boca en boca en el mercado.
nicho. Autodesk ha tenido y sigue teniendo éxito con los VAR en arquitectura, ingeniería y
construcción. Silicon Graphics ha tenido éxito en
Hollywood, Adobe en publicaciones y gráficos, y ESRI en datos geográficos
sistemas También pueden ser útiles durante las rápidas expansiones del mercado en pequeños
sectores comerciales donde los clientes simplemente no pueden hacer ni siquiera la TI más básica
funcionan ellos mismos, siendo la Worldwide Web la corriente más dramática
ejemplo, comenzando con un sitio web y luego avanzando hacia el correo electrónico y más allá.
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130 CRUZANDO EL ABISMO

Pero debido a su inherente inestabilidad como institución, su falta de fuerte

sustentos financieros y su falta de mercadeo, normalmente no son
apropiado como canal principal del mercado.

Adaptaciones y Alternativas

En esta categoría van las alternativas de distribución restantes, que incluyen integradores de
sistemas, super-VAR, afiliados, OEM, sociedades de venta, minoristas salientes y VAD. Desde la
perspectiva del abismo, cada uno es inapropiado o demasiado especializado para merecer mucha
atención.

Integradores de sistemas

Estas empresas tienen una larga trayectoria en el mercado del gobierno federal,
donde el cliente necesitaba todas las ventajas de una relación de venta directa,
pero no podía prometer una relación de adquisición no competitiva de facto.
Esto significaba que no había nadie a quien responsabilizar por el éxito general de los sistemas.
En esta brecha entraron empresas como Electronic Data Systems y Computer
Corporación de Ciencias.
A medida que el concepto de sistemas de misión crítica pasó del mundo de la NASA al mundo de
las salas de juntas de Fortune 500, la América comercial comenzó
asumir proyectos que planteaban una clase similar de problemas. En este punto, ¿qué
solían llamarse las ocho grandes empresas comenzaron a involucrarse, encabezadas por Arthur
Anderson. En general, se centran en dar servicio a las primeras oportunidades de mercado.
patrocinado por clientes visionarios, un lugar en el que brillan los integradores de sistemas.
Es decir, se adelantan a la institucionalización de todo el producto.
y prometen conferir una ventaja estratégica a aquellos clientes lo suficientemente resistentes
para desafiar las nuevas tecnologías. Debido a que no sirven a los clientes pragmáticos, por otro
lado, no son adecuados como canal principal para cruzar el abismo.

Sin embargo, los integradores de sistemas son una parte importante de un programa de
marketing convencional. Esto se debe a que las decisiones de diseño que se toman en los superproyectos
puede establecer la agenda de adquisiciones para los años venideros. Si el Estado de California
externaliza su infraestructura web mundial a EDS, y los diseños de EDS en Sun
Sparcstations como su infraestructura de servidor de intranet, puede contar con mucho
de Sparcstations que se venderán en los próximos cinco a diez años. Cómo se gana
tales diseños?
Los integradores de sistemas dividen sus decisiones de productos en tres categorías.
En el primero están los componentes críticos para la tecnología. Estos a veces pueden ser
ofertas de mercado temprano que son las únicas que pueden permitir que el sistema logre
sus metas En este caso, el integrador asume un gran riesgo, realiza una gran diligencia debida y
busca una relación de socio con el proveedor. En el segundo cubo están las plataformas críticas del
sistema, los elementos que deben ser robustos y venir con fuertes
respaldo y apoyo. Aquí los integradores buscan un importante proveedor de sistemas para
ayudar a soportar esta carga, por lo general un líder del mercado con sólidas calificaciones empresariales
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Lanzar la invasión 131

como un HP, un IBM, un Compaq o un Sun, y están buscando un

fuerte relación de proveedor con este proveedor. Finalmente, cualquier sistema arrastra una enorme
cantidad de compra de genéricos. En este caso, el integrador no busca tanto el precio más bajo como
el factor de molestia más bajo, y busca una relación de proveedor realmente buena.

La clave para ganar negocios con los integradores en general es apreciar en qué cubo se ha
metido y desempeñar ese papel a la perfección. En el
caso de productos que cruzan el abismo, el único balde que tiene sentido es el primero
una. Aquí el integrador te hará pasar un infierno porque la empresa es
miedo de incumplir sus compromisos. Además, el proceso de licitación que quieren que apoyes
agotará el poco ancho de banda que tienes para
"gran apoyo". No obstante, debido a que dichos diseños pueden acelerar drásticamente la aceptación
del mercado principal, es fundamental para las empresas que cruzan el
abismo para trabajar en cooperación con los integradores de sistemas.
Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones de marketing agrupan esta asignación
con las ventas VAR y OEM, y asignan una cuota a toda la combinación, creando así un
grupo de trabajo absolutamente indigerible. Como se dijo anteriormente, los integradores de sistemas son
no un canal. No venden lo mismo dos veces. Se ven mejor como
un agente del cliente, y deben ser atendidos por un esfuerzo de ventas directas en un
proyecto específico por parte de los altos ejecutivos de la empresa proveedora. No son adecuados
para el servicio a través de ventas directas normales, porque la duración de las ventas
El ciclo suele ser demasiado largo, la probabilidad de ganar el trato es demasiado baja, la probabilidad
de mantenerse en el trato después de haberlo ganado es demasiado incierta, el pago final está
demasiado lejano en el futuro y las consideraciones especiales solicitadas son inadecuadas. para
cualquier persona que no sea un alto ejecutivo de la empresa para otorgar.
Resulta que la contribución de marketing más importante para garantizar relaciones de trabajo
efectivas con los integradores de sistemas es la comunicación.
tarea, no de venta. Los integradores de sistemas comerciales suelen estar organizados
en una estructura de sociedad para vender y hacer negocios, apoyada por una
centro centralizado de tecnología avanzada. El papel de la organización de marketing.
debería ser mantener la organización centralizada al día en cualquier avance
productos que está introduciendo en el mercado, y para desarrollar el acceso a las comunicaciones
a nivel de socios para la alerta temprana de oportunidades emergentes para los clientes.

Súper-VAR

Los super-VAR son un canal que se propone cada cierto tiempo para los mercados
que necesitan servicios de valor agregado para ser provistos consistentemente a través de una amplia
geografía en una categoría sensible a los costos. La idea es “enrollar” a través de un
serie de adquisiciones una red VAR que se extiende a nivel nacional, con un
front-end de marketing y una sola back office unificada.
Los clientes objetivo de este canal son los compradores pragmáticos de medianas y grandes
empresas. Estos compradores quieren la seguridad de trabajar con
una organización bien financiada. Además, es posible que tengan un servicio a nivel nacional
problemas, de modo que la LAN que construyen para la primera instalación en Pensilvania
puede ser necesario replicarlo en Alabama y Wisconsin. La mayoría de los VAR simplemente
no puede operar sobre una base de servicio a nivel nacional. Además, en ocasiones pragmático
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132 CRUZANDO EL ABISMO

los compradores querrán tener acceso a conocimientos tecnológicos avanzados. Sin un solo VAR
puede esperar cubrir la amplia gama de tecnologías en juego, pero una red
de muchos VARS, cada uno contribuyendo con su propia experiencia distintiva, podría. Finalmente,
como señalamos, los VAR locales no son, por regla general, muy buenas organizaciones de marketing.
Pero una empresa nacional podría invertir en experiencia en marketing, tomar la demanda
creación “vendiendo” del plato del VAR, y dejar esa organización con la
Cumplimiento de la demanda y roles de servicio para los que es tan adecuado.
Entonces, en general, la idea es abordar algunas de las limitaciones inherentes en el
Canal VAR. Sobre el papel, parece que el canal Super-VAR debería funcionar. La escuela aún no sabe
si funciona en el mercado. Si lo hace, esto podría
convertirse en un nuevo canal extremadamente importante, especialmente para el mercado cliente/
servidor que intenta emerger.

OEM

La lógica de un canal OEM es particularmente atractiva para una pequeña empresa

buscando hacer negocios con clientes pragmáticos inflexibles. ¿Por qué no aprovechar la fuerza de
ventas directa de un jugador establecido en el mercado?
La dificultad aquí está en ganar la atención del OEM con un producto que requiere una venta
creativa. La creación de demanda requiere fuerza de ventas
enfoque. Sin embargo, es probable que la fuerza de ventas de los fabricantes de equipos originales se centre en los productos caros.
productos que salen de los propios laboratorios de I+D de la empresa, no del complemento
producto procedente de otro proveedor. Solo cuando ese producto adicional es
lo suficientemente demandado como para que su inclusión se convierta en un acuerdo ganador, o la falta
de ello un factor decisivo: ¿funcionará el canal en nombre del proveedor? Eso es
nunca va a ser el caso de un producto de abismo. Debido a que no tiene paciencia para las demandas
especiales de un producto de abismo, por lo tanto, el canal OEM no es adecuado
para resolver el problema de distribución del abismo.

Sociedades de venta

Vender sociedades no es realmente un término de la industria, pero es una táctica clave para cruzar el
abismo. La idea es tomar el atractivo del canal OEM: la noción de aprovechar una relación establecida
con un pragmático
cliente principal—mientras se reconoce la atención limitada que uno puede obtener en la fuerza de
ventas de otra persona.
La táctica básica es covender con un socio de producto completo, desplegando una fuerza de ventas
directa usted mismo, compartiendo clientes potenciales con el socio, cada uno atrayendo al otro.
para ayudar a desarrollar propuestas integrales de productos completos. En su forma menos
comprometida, esta no es una relación particularmente poderosa, pero puede ser
altamente apalancado si el socio que cruza el abismo dedica recursos a evangelizar y educar a la fuerza
de ventas del otro socio. La clave es simplificar.
los argumentos de venta para que la fuerza de ventas del socio tenga uno o dos puntos clave
hacer, generando poco debate posterior por parte del cliente, suficiente para
crear un punto de entrada, pero no lo suficiente como para sobrecargar o arriesgar la venta. La derecha
tipo de simplificación no siempre es evidente, y tiende a evolucionar a lo largo de la vida
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Lanzar la invasión 133

del producto, por lo que el éxito en esta táctica requiere un compromiso continuo de
recursos de comercialización.
En general, las sociedades de venta son una estrategia de transición que, en última instancia,
debe convertirse en una u otra de las alternativas estables del canal principal.
La razón de esto tiene que ver con el precio. El socio establecido en esta relación no está dispuesto
a presentar a otro jugador que tenga un producto que
absorber una gran cantidad de dólares en la adquisición. Básicamente, si el otro producto
cuesta más del 15 al 20 por ciento del producto establecido, hay demasiado
un riesgo percibido de que el precio de la solución total se salga de control. Que
pone algún tipo de límite relativo en el precio del producto al que esta táctica puede
se aplicado. Al mismo tiempo, este es un método de venta muy costoso, que consiste esencialmente
no solo en una fuerza de ventas directa sino también en el apoyo de marketing necesario para una
venta indirecta. Esto ejerce más presión sobre los márgenes de precios,
dado el límite de precio relativo, que una empresa puede sostener en el tiempo. Las sociedades de
venta, en otras palabras, son buenas para cebar la bomba, pero no a largo plazo.

Minorista saliente

¿Cómo proporciona los beneficios de un 'canal minorista a alguien que no

quieres ir a la tienda? Bueno, si eres Domino's Pizza, construyes una franquicia.
en base a entrega a domicilio. Eso, en esencia, es de lo que se trata el comercio minorista saliente.
Los clientes pragmáticos, particularmente en una cuenta Fortune 500, quieren comprar ciertos
tipos de productos de alta tecnología en volumen de representantes de ventas directas.
quienes los llaman, al menos inicialmente, y luego pasan a tratar con el departamento de compras.
Para estas decisiones de compra, no necesitan un proceso de venta consultivo, sin embargo, ni
quieren pagar los altos márgenes asociados con este tipo de canal. Fuerzas de ventas salientes de
puntos de venta minorista
cumplir con estos criterios.
Sin embargo, las fuerzas de ventas minoristas salientes no cumplen con los criterios del abismo.
Aunque están organizados y administrados como una fuerza de ventas directa, no son
consultivos, por lo que no son creadores de demanda. son demanda
cumplidores Esa es la forma en que funciona su compensación, y eso es todo lo que el
los márgenes de precio de sus productos pueden sostenerse. Un producto de abismo es una molestia para
a ellos. Genera una cantidad desproporcionadamente grande de explicación para generar una
cantidad desproporcionadamente pequeña de ingresos.

La Internet

Como futuro canal de distribución, Internet representa el cambio más significativo en la informática
hasta la fecha, y tal vez nunca. Promete reingeniería
todas las demás formas de comercio, no eliminándolas, ni siquiera desintermediandolas, sino
simplemente reconstruyéndolas para incorporar su fenomenal
alcance y capacidades de servicio. Además, para las primeras ofertas de mercado dirigidas a
entusiastas de la tecnología, Internet es un canal excelente, ya que da visibilidad
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134 CRUZANDO EL ABISMO

a compañías anónimas a muy bajo costo. Dicho todo esto, ¿qué puede hacer el
Internet para una empresa incipiente que busca cruzar el abismo?
En general, la respuesta es, no mucho como canal de ventas. Cruzar el abismo requiere
reuniones cara a cara con el cliente objetivo para ayudar a diagnosticar su
problema y prescribir una solución hasta ahora no disponible. Hay mucha orientación por la que
pasar, y el diálogo en vivo es el único medio que puede hacer que funcione. Además, los servicios
de posventa son siempre un componente importante de
un producto completo que cruza el abismo, lo que significa que el canal de ventas debe ser capaz
mostrar y supervisar los resultados. Esto socava todo el modelo económico.
de Internet, que es ser “manos libres” en sus ofertas.
Pero si bien Internet no es el canal de ventas preferido, puede ser de gran ayuda para coordinar
todo el equipo de productos y mantenerse en contacto con
el segmento objetivo. Y si el segmento objetivo se une en torno a
Los sitios de Internet, de la manera, por ejemplo, que VerticalNet está tratando de orquestar,
entonces los servicios de preventa también pueden recibir un gran impulso del medio.
En resumen, es difícil imaginar entrar en el mercado de alta tecnología sin hacer que el medio
de Internet forme parte de su mezcla de marketing. Pero para las ventas directas de ofertas que
cruzan el abismo, puede ignorar este canal por completo.

Entonces, ¿cuál es la elección correcta?

La elección correcta del canal de distribución para cruzar el abismo es

1. Utilice las ventas directas y el soporte como un canal de creación de demanda para
penetrar en el segmento objetivo inicial y luego,
2. Una vez que el segmento se haya dado cuenta de su presencia y liderazgo, haga la
transición al canal de cumplimiento más eficiente para su
oferta.

La razón por la que siempre debe comenzar con las ventas directas es el momento de establecer un
posición de mercado sostenible, y no el costo o la amplitud de las ventas, es su crítica
factor de éxito. Simplemente no puede darse el lujo de perder un día de oportunidad, y
el único canal que sería tan sensible a sus necesidades es su
propio. Además, hasta que haya creado un mercado y pueda dejar en claro a los demás que lo ha
hecho, nadie tiene un gran interés en apoyarlo.
tus ventas Tú enciendes el fuego.
Sin embargo, una vez que se enciende el fuego, su trabajo es propagarlo lo más rápido posible.
Este es un problema totalmente diferente y, a menudo, las personas que son buenas en
uno no es bueno en la transición al otro y, de hecho, a menudo se resiste a hacerlo. La clave
aquí está la gestión de canales, comenzando con la selección del canal apropiado, luego
desplegándolo lo suficientemente amplio pero no demasiado, asegurándose de que
los socios de canal están obteniendo buenos negocios y creciendo en consecuencia.
Sin duda, si el mercado pasa a ser un mercado masivo de hipercrecimiento,
tienen que pasar por otro conjunto de decisiones de estrategia de canal, pero para el
momento, siempre que necesite una fuerte cooperación de sus socios de canal
para entregar todo el producto, es mejor ser un poco subdistribuido a pro
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Lanzar la invasión 135

proteger sus márgenes de beneficio, que distribuirlos en exceso y tenerlos

abandonar o comenzar a tomar atajos en su entrega.
Esta última preocupación nos lleva al último elemento de nuestra lista de control de comercialización, la
fijación de precios.

Precios orientados a la distribución

Las decisiones de fijación de precios se encuentran entre las más difíciles para que los grupos de
gestión lleguen a un consenso. El problema es que hay tantas perspectivas compitiendo por
la influencia controladora. En esta sección vamos a clasificar algunos de
esas perspectivas y estableció algunas pautas racionales para la fijación de precios durante el
período del abismo.

Precios orientados al cliente

La primera perspectiva a establecer en la fijación de precios es la de los clientes y, como señalamos en

la sección sobre el descubrimiento del abismo, que varía dramáticamente con su psicografía. Los
visionarios, los clientes que dominan el desarrollo del mercado inicial, son relativamente insensibles a
los precios. Buscando un salto estratégico hacia adelante, con
un retorno de la inversión de orden de magnitud, están convencidos de que cualquier
los costos inmediatos son insignificantes en comparación con el resultado final. Por cierto,
quieren asegurarse de que haya, en todo caso, dinero extra en el precio, porque saben que van a
necesitar un servicio especial y quieren que sus proveedores
tener el dinero para proporcionarlo. Incluso hay una especie de prestigio en comprar el
alternativa de alto precio. Todo esto es pura fijación de precios basada en el valor. Debido al alto valor
que se le da al resultado final, el precio del producto tiene un alto paraguas bajo
que puede desplegarse por sí mismo.
En el otro extremo del mercado están los conservadores. Quieren precios bajos. Han esperado
mucho tiempo antes de comprar el producto, lo suficiente
para la institucionalización completa de todo el producto, y el tiempo suficiente para
los precios cayeron a sólo un pequeño margen por encima del costo. Esta es su recompensa
por comprar tarde. No obtienen una ventaja competitiva, pero mantienen su
los gastos de bolsillo bajan mucho. Esta es la fijación de precios basada en costos, algo que finalmente
surgirá en cualquier mercado principal, una vez que se hayan agotado todos los demás elementos que
justifican el margen.
Entre estos dos tipos se encuentran los pragmáticos, nuestros clientes objetivo para el esfuerzo de
cruzar el abismo. Los pragmáticos, como hemos dicho repetidamente, quieren retroceder
el líder del mercado. Han aprendido que al hacerlo pueden mantener su
costos de todo el producto: los costos no solo de compra sino de propiedad como
bueno, a su nivel más bajo, y aun así obtener algún apalancamiento competitivo de la inversión.
Esperan pagar un precio superior por el líder del mercado en relación con el
competencia, tal vez hasta un 30 por ciento. Este es un precio basado en la competencia.
Aunque los líderes del mercado obtienen una prima, su precio permitido es
sigue siendo una función de comparación con los otros jugadores en el mercado. y si ellos
no es el líder del mercado, tendrá que aplicar lo contrario de esta regla y
descuento en consecuencia.
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136 CRUZANDO EL ABISMO

Entonces, desde la perspectiva del cliente, como argumentamos en el capítulo anterior, el tema clave
es el liderazgo del mercado frente a un conjunto competitivo viable, y el
La estrategia clave de fijación de precios es el margen premium por encima de una norma establecida por comparación.

Precios orientados al proveedor

La fijación de precios orientada al proveedor es una función de problemas internos, comenzando con el costo
de bienes, y se extiende al costo de ventas, costo de gastos generales, costo de capital,
tasa de retorno prometida, y cualquier número de otros factores. Estos factores son
fundamental para poder gestionar una empresa de forma rentable de forma continua.
Sin embargo, ninguno de estos tiene un significado inmediato en el mercado. Ellos
adquieren significado solo en la medida en que impactan otros problemas visibles en el mercado.
Por ejemplo, la fijación de precios orientada al proveedor generalmente establece la decisión del canal
de distribución al establecer un punto de referencia de precio que coloca el producto en el mercado.
Venta directa, venta minorista o campamento VAR. Además, una vez que el producto está en el mercado,
los factores orientados al vendedor pueden tener un gran impacto si, por ejemplo, permiten
una ventaja de precios de bajo costo en un mercado convencional tardío, o si permiten
utilizar los márgenes operativos para financiar nuevas actividades de I+D para el próximo mercado temprano.
Sin embargo, la fijación de precios orientada al proveedor representa la peor base para las decisiones
de fijación de precios durante el período del abismo. Este es un momento en el que debemos estar casi
Totalmente centrado en el exterior, tanto en las nuevas demandas del cliente principal como en la nueva
relación que estamos tratando de construir con un cliente principal.
canal. De hecho, debido a la importancia primordial de asegurar la continuidad
medio de acceso a la corriente principal, este último tema debería ser el número uno
factor para las decisiones de fijación de precios durante este período.

Precios orientados a la distribución

Desde la perspectiva de la distribución, existen dos problemas de fijación de precios que tienen un impacto
significativo en la motivación del canal:

• ¿Tiene un precio de venta?

• ¿Vale la pena vender?

Tener un precio de venta significa que el precio no se convierte en un problema importante durante el
ciclo de ventas. Empresas que cruzan el abismo, provenientes del éxito en el
mercado temprano con clientes visionarios, por lo general sus productos también tienen un precio
alto. El precio se convierte en un problema para el cliente pragmático, pero cuando el
canal retroalimenta la resistencia del prospecto y utiliza productos comparables como evidencia del precio
esperado, las empresas argumentan con demasiada frecuencia que no tienen
tal competencia, y que el canal no sabe cómo vender el producto adecuadamente.

Sin embargo, los productos también pueden tener un precio demasiado bajo para cruzar el abismo. El
problema aquí es que el precio no incorpora un margen suficiente para
premiar al canal por su esfuerzo extra en introducir esta novedad en sus
relación ya establecida con el cliente principal. si el canal
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Lanzar la invasión 137

va a hacer todo lo posible para asumir algo nuevo, la recompensa tiene que ser
significativamente más atractivo que cualquier cosa que esté disponible en los negocios como de costumbre.
Si juntamos todas estas perspectivas y las observamos en un contexto de cruzar el abismo,
el objetivo fundamental de fijación de precios debería ser el siguiente: Fijar precios en el punto de
precio líder del mercado, reforzando así sus afirmaciones de liderazgo en el mercado (o al menos
no socavarlos), y construir un desproporcionadamente alto
recompensa por el canal en el margen de precio, una recompensa que se eliminará a medida que
el producto se establece verdaderamente en la corriente principal, y la competencia por el
aumenta el derecho a distribuirlo.

Resumen: Lanzamiento de la invasión

En resumen, el último paso en la estrategia del Día D para cruzar el abismo es

lanzar la invasión, es decir, poner un precio a su producto y poner
en un canal de ventas. Ninguna de estas acciones se resuelve fácilmente en una
lista de verificación de actividades, pero hay cuatro principios clave para guiarnos:

1. El objetivo principal es asegurar el acceso a un canal de distribución orientado al

cliente. Este es el canal que predices que la corriente principal
los clientes pragmáticos querrían y esperarían comprar su producto
de.
2. El tipo de canal que seleccione para el servicio a largo plazo del mercado es una
función del punto de precio del producto. si esto no es
ventas directas, sin embargo, luego durante el período de transición de cruce
el abismo, es posible que deba adoptar un complemento o incluso un
canal alternativo -uno orientado hacia la creación de demanda- para
estimular la aceptación temprana en la corriente principal.
3. El precio en el mercado principal lleva un mensaje, uno que puede hacer que su
producto sea más fácil, o más difícil, de vender. Dado que el único
mensaje aceptable es uno de liderazgo en el mercado, su precio debe
transmite eso, lo que lo convierte en una función del precio de productos
comparables en su conjunto competitivo identificado.
4. Finalmente, debes recordar que los márgenes son la recompensa del canal.
Dado que cruzar el abismo ejerce una presión adicional sobre el canal, y
ya que a menudo intenta aprovechar la equidad que el canal tiene en
sus relaciones existentes con clientes pragmáticos, debe
pagar un margen premium al canal durante el período del abismo.

Esta lista de principios no solo concluye este capítulo, sino que une los capítulos 3 a 7 sobre
la estrategia de marketing para cruzar el abismo. La meta
de estos capítulos ha sido establecer un marco de ideas de marketing para ayudar
empresas para hacer frente a los desafíos del período del abismo. La estrategia del Día D, en
su conjunto, busca enfatizar tanto el gran peligro como la gran oportunidad que se presenta ante
una empresa en esta situación. El mayor impedimento para
acción en tales situaciones es a menudo una falta de comprensión de la adecuada
alternativas. Con suerte, estos capítulos han avanzado un poco hacia la eliminación.
Machine Translated by Google

138 CRUZANDO EL ABISMO

ing ese impedimento.

Habiendo dicho todo eso, hay, finalmente, un conjunto más amplio de cuestiones que
entran en juego. Porque si el abismo es un gran desafío, y lo es, es uno que está en grandes
parte autoimpuesta. En pocas palabras, nuestra industria hace que el abismo sea peor que
tiene que ser. Hasta que comprendamos cómo lo hacemos y dejemos de hacerlo, seguiremos
nunca dominar realmente el abismo.
Con este pensamiento en mente, pasemos a nuestra conclusión, “Dejando atrás el
abismo”.
Machine Translated by Google

Conclusión

Ir más allá del abismo

Últimamente se ha puesto muy de moda hablar de cómo las empresas de alta tecnología
pueden y deben convertirse en organizaciones impulsadas por el mercado. Mi propia opinión, sin embargo,
es que no hay ningún devenir involucrado. Todas las organizaciones están impulsadas por el mercado, lo
reconozcan o no. El fenómeno del abismo: el rápido
aceleración en el desarrollo del mercado seguida de una pausa dramática, que ocurre
cada vez que se introduce una innovación discontinua, impulsa todos los emergentes
empresas de alta tecnología a un punto de crisis en el que deben dejar el relativo
seguridad de su mercado temprano establecido y salir en busca de un nuevo hogar en
la corriente principal. Estas fuerzas son inexorables: impulsarán a la empresa. La pregunta clave es si la
gerencia puede tomar conciencia de los cambios en
tiempo para aprovechar las oportunidades que confiere tal conciencia.
Hasta ahora hemos tratado el abismo como un problema de desarrollo del mercado y nos hemos
centrado exclusivamente en las estrategias y tácticas de marketing para cruzarlo. Pero el impacto del
abismo se extiende más allá de la organización de marketing a todos los demás aspectos de la empresa
de alta tecnología. En este capítulo final,
por lo tanto, vamos a dar un paso atrás desde el punto de vista de marketing y mirar tres
otras áreas críticas de cambio: finanzas, desarrollo organizacional y
I+D. El objetivo de la discusión en todos los casos es el mismo: mantener a la empresa avanzando hacia
el mercado principal y no, como ocurre con tanta frecuencia.
sucede, para permitir que vuelva a caer en el abismo.
La lección fundamental de este capítulo es simple: la empresa posterior al abismo está sujeta a los
compromisos asumidos por la empresa anterior al abismo. Estas
compromisos previos al abismo, hechos a toda prisa durante la ráfaga de sólo tratar de conseguir
un punto de apoyo en un mercado temprano, con demasiada frecuencia son simplemente inmantenibles en
la nueva situación. Es decir, prometen un nivel de desempeño o recompensa que,
si se entrega, simplemente destruiría la empresa. Esto significa que con demasiada frecuencia
una de las primeras tareas de la era del post-abismo es gestionar nuestra salida de las contradicciones
impuestas por los acuerdos del pre-abismo. Esto, a su vez, puede implicar una
devaluación importante de los activos de la empresa, degradaciones significativas por
personas que no son aptas para las responsabilidades que implican sus títulos, y
cambios marcados en la autoridad sobre el futuro del producto y la tecnología—
todo lo cual probablemente terminará en amargas decepciones y en un resentimiento profundamente
arraigado. En resumen, puede ser un período muy desagradable.
La primera y mejor solución para esta clase de problemas es evitarlos por completo, es decir, evitar
hacer compromisos equivocados durante el período previo .

139
Machine Translated by Google

140 CRUZANDO EL ABISMO

período del abismo. Al mirar hacia adelante desde el principio, mientras todavía estamos en la
fase inicial del mercado, hacia dónde debemos ir para sobrevivir a la crisis del abismo, podemos
podemos vacunarnos contra tomar el tipo de decisiones paralizantes que
condenar a tantas empresas prometedoras de alta tecnología.
Permítanme reconocer que esto es mucho más difícil de lograr de lo que parece. Recuerdo
las muchas veces que, cuando era adolescente, me aconsejaron sabiamente
que estaba en el proceso de tomar muy malas decisiones porque estaba
“pasando por una fase”. Odiaba ese consejo. Primero, me hizo sentir vagamente
inadecuado y más bien inferior a la persona que lo da. Y segundo, incluso
aunque sospechaba que era cierto, era información totalmente inútil. yo podría ser
pasando por una fase, pero como yo estaba en la fase, y por lo tanto estaba condenado
actuar de alguna manera incompetente, ¿de qué servía este conocimiento? Cómo
¿Podría dejar de ser yo mismo?
Eso, sin embargo, es exactamente lo que la empresa de alta tecnología debe lograr para
dejar atrás el abismo. La empresa debe dejar de “ser ella misma”, en el sentido
que debe aceptar que está pasando por una etapa y actuar de manera competente con
ese conocimiento
Para dejar atrás el abismo, debe ocurrir un proceso de muda, un cambio en el yo de la
compañía, en el que nos alejamos de celebrar los sentimientos familiares y las actuaciones
individuales espectaculares y damos un paso hacia la recompensa de la dinámica de grupo
orquestada y predecible. No es momento de dejar de innovar o
sacrificar la creatividad. Pero hay un llamado a redirigir esa energía hacia las preocupaciones
del sistema de valores de un pragmático en lugar del de un visionario. no es tiempo de
renunciar a las amistades e implementar un régimen de gestión autoritario.
De hecho, el estilo de gestión es una de las pocas cosas que pueden permanecer constantes
durante este período de transición. Pero hay un llamado a revisar y revalorizar la
habilidades, instintos y talentos que ayudaron a construir un liderazgo en los primeros
mercado a la luz del nuevo desafío de construir el liderazgo en la corriente principal.
Y esa llamada puede y pondrá a prueba amistades y egos en toda la empresa.
Los principios y las prácticas para una gestión exitosa posterior al abismo de los problemas
financieros, organizacionales y de desarrollo de productos son significativamente
diferentes de sus contrapartes anteriores al abismo, y no todos son adaptables o
susceptibles a los cambios requeridos para operar en el nuevo orden. Las buenas noticias
es que, en cualquier caso, siempre habrá trabajo de sobra. Es decir, mientras el individuo
Las empresas de alta tecnología han mostrado un historial muy errático en los últimos 10
años, la suma total de ingresos y empleo de la industria en su conjunto ha
crecido dramáticamente. Todos debemos recordar esto durante la reorganización del abismo.
No debe ser nuestro objetivo, es decir, tratar de evangelizar un nuevo estilo de
comportamiento, sino más bien para crear un marco para ayudar a las personas a comprender
por sí mismos donde mejor encajen y luego tomen las medidas apropiadas.
Con ese pensamiento en mente, pasemos al primer y más influyente conjunto de decisiones
que las empresas posteriores al abismo heredan de sus yoes previos al abismo:
los financieros.

Decisiones financieras: romper el palo de hockey

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Conclusión: ir más allá del abismo 141

El propósito de la empresa postchasm es hacer dinero. Esto es mucho más

declaración radical de lo que parece. Para empezar, debemos reconocer que este
no es el propósito de la organización anterior al abismo. En el caso de construir una temprana
mercado, el retorno fundamental de la inversión es la conversión de una amalgama de tecnología,
servicios e ideas en un producto replicable y fabricable y la prueba de que existe cierta demanda
de este producto por parte de los clientes.
Los primeros ingresos del mercado son la primera medida de esta demanda, pero por lo general
no son, ni se espera que lo sean, una fuente de ganancias. Como resultado, los primeros
la organización de mercado no está obligada a adoptar la disciplina de la rentabilidad.
La organización anterior al abismo tampoco se motiva a sí misma por la rentabilidad o, por lo
general, por cualquier otra meta financiera. Oh, para estar seguro, están los sueños de hacerse rico
que flotan dentro y fuera de la conversación ociosa. Pero hay recompensas mucho más embriagadoras
más cerca: la libertad de ser su propio jefe y trazar su propio rumbo,
la oportunidad de explorar la vanguardia de alguna tecnología nueva, la oportunidad de apertura
de carrera para asumir mucha más responsabilidad que cualquier otra establecida
organización jamás concedería. Esto es lo que realmente impulsa a las primeras organizaciones
de mercado a trabajar tantas horas por recompensas tan modestas: el sueño de enriquecerse
con acciones es solo una excusa, algo que ofrecer a su familia.
y amigos como justificación de todo este comportamiento de otro modo loco.
Por lo tanto, los primeros empresarios del mercado no están llamados a centrarse en ganar
dinero ni están orientados a ello. Esto tiene una enorme importancia, ya que la mayoría de las
teorías de gestión asumen la presencia de un afán de lucro, que sirve como control correctivo.
contra tácticas que de otro modo serían atractivas. Cuando ese motivo no está presente, la gente
hacer compromisos financieros que tienen consecuencias que no tienen o tienen
no cuidar, prever. Aunque esto viene en muchas y variadas formas, tal vez
el más frecuente es el pronóstico del palo de hockey sobre el crecimiento de los ingresos.
En el actual modelo defectuoso de desarrollo del mercado de alta tecnología, el de dos etapas
sin abismo, se le pide al emprendedor que conduzca la empresa hacia un éxito temprano en el
mercado y luego entregue las riendas a los profesionales.
gerentes que guiarán a la empresa a medida que sus ingresos y ganancias se disparan
hacia el liderazgo del mercado. Este es el modelo tradicionalmente avalado por la comunidad de
capital riesgo, el que utiliza para atraer sus fondos de capital, y el que
se aplica a sus oportunidades de inversión. Si no muestra este tipo de
tasa meteórica de rendimiento tarde o temprano, no está calificado para participar en
su cartera.
Los empresarios pueden ser muchas cosas cuando se trata de cuestiones financieras, pero
por lo general no son lentos en la aceptación. Si los capitalistas de riesgo son los
con el dinero, y estas son las reglas que sigues para conseguir ese dinero, entonces
se asegurarán de seguir las reglas. Y entonces los empresarios levantan capital usando
gráficos de "palo de hockey" de obtención de ingresos. Es decir, adelantan un
plan de negocios que no muestra un desarrollo de ingresos durante un período de tiempo, como
tanto tiempo como puedan diferir, después de lo cual hay una fuerte inflexión en el
curva, y rápido, continuo, y lo que cualquier persona en su sano juicio llamaría milagrosa, el
crecimiento de los ingresos a partir de ahí. Como forma, es tan precisa y convencional como un
soneto de amor, y tiene las mismas probabilidades de causar problemas.
Las curvas de palo de hockey se crean mediante hojas de cálculo, una herramienta de
software que, según muchos, ha impulsado algunas de las peores decisiones de inversión del mundo.
últimas dos décadas. Es tan fácil incrementar un número de ingresos en un porcentaje
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142 CRUZANDO EL ABISMO

y deje que el software tome las riendas desde allí. Ahora, en teoría, esta línea de ingresos
se aproxima a un perfil real de cómo la empresa podría capitalizar una oportunidad de mercado en
desarrollo. Como tal, serviría como la "línea maestra" en el
hoja de cálculo, aquella a la que todos los demás deben dar cuenta. Así de rentable
trabajo de operaciones.
De hecho, sin embargo, la línea de ingresos es esclava, y no solo de uno sino de dos amos. Al
principio, es esclavo de la curva de costos del empresario, y al final
De vuelta, a las expectativas del palo de hockey del capitalista de riesgo. números de ingresos,
bajo esta metodología, son… bueno, lo que tengan que ser. Una vez esa suma
se identifica, luego se revisan los informes de los analistas de mercado en busca de algunas citas
apropiadas, y se alista cualquier otra fuente de evidencia o credibilidad, para justificar lo que
es una proyección fundamentalmente arbitraria e injustificable del crecimiento de los ingresos.
Ahora bien, si el modelo actual de desarrollo del mercado de alta tecnología no tuviera fallas, esto
podría funcionar, o al menos funcionar mejor o con mayor frecuencia. Pero de hecho, el
El desarrollo de ingresos que realmente ocurre se parece más a una escalera que a un
palo de hockey. Es decir, hay un período inicial de rápido crecimiento de los ingresos, que representa
el desarrollo del mercado inicial, seguido de un período de crecimiento lento.
a ningún crecimiento (el período del abismo), seguido de una segunda fase de rápido crecimiento,
que representa el rendimiento del desarrollo inicial del mercado principal. Este
escalera puede continuar indefinidamente, con los períodos planos que representan más lento
crecimiento debido a la transición a segmentos principales más y más amplios,
y los rápidos aumentos que representan la capacidad de capitalizar esos esfuerzos. Como
cada vez se sirven más segmentos, tarde o temprano comienzan los altibajos
para cancelarse entre sí, y uno puede lograr los resultados menos irregulares que Wall
La calle prefiere mucho. (De hecho, sólo las empresas de alta tecnología más exitosas
han alcanzado tal estado; la mayoría continúa fluctuando más dramáticamente que
la comunidad financiera puede entender, con el resultado de que sus acciones rutinariamente reciben
una feroz paliza ante el menor indicio de malas noticias).
Todo esto está muy bien. El modelo de la escalera es perfectamente viable, a menos que haya
hipotecado su participación en la empresa para fabricar el palo de hockey.
escenario hecho realidad. Eso, desafortunadamente, es precisamente lo que la mayoría de las empresas de alta tecnología
planes de financiación se comprometen a. Y cuando el escenario del palo de hockey no llega
cierto, y la hipoteca vence, el patrimonio del fundador se diluye radicalmente,
las cosas se desmoronan y la empresa muere en el abismo. ese es el curso
esbozado en la parábola de alta tecnología en el Capítulo 1 de este libro.
Ahora, la comunidad de riesgo ha sido consciente de este problema durante mucho tiempo. Los
cínicos de la alta tecnología creen que cuentan con ella; así es como lo toman los "buitres capitalistas".
sobre la empresa del empresario involuntario. Pero la verdad es que tal
La estrategia es una propuesta de perder/perder, y la mayoría de los inversores lo saben. pueden llamar
es “el valle de la muerte” en lugar del abismo, pero saben que está allí. Todos ellos
tienen que hacer es mirar sus propias carteras.
La pregunta ahora es, si tenemos el modelo del abismo para trabajar, ¿qué podemos hacer de
manera diferente? Esta pregunta realmente se divide en dos partes: una
dirigida a las comunidades financieras que proveen las fuentes de capital, y
el otro a los ejecutivos de alta tecnología que proporcionan las fuentes de gestión.
Para el primero, la cuestión clave es cómo reformular sus conceptos de valoración y
tasa esperada de rendimiento, y para el último, es cuándo gastar el capital y cuándo
adoptar la disciplina de la rentabilidad. Veamos ambos más de cerca.
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Conclusión: ir más allá del abismo 143

El papel de la comunidad de financiación de empresas

Toda inversión es una apuesta de rendimiento frente a la competencia en el tiempo. Que

Las superficies del modelo de abismo es una necesidad de repensar estas variables. De la inversión
punto de vista, la pregunta más apremiante inicialmente es, ¿Qué tan ancho es el abismo? O,
para poner esto en términos de inversión, ¿cuánto tiempo pasará antes de que pueda lograr
un ROI razonablemente predecible de un mercado principal aceptablemente grande?
La respuesta simple a esta pregunta es el tiempo necesario para crear e instalar un producto
completo sostenible. El modelo del abismo afirma que no puede existir un mercado de corriente
principal hasta que todo el producto esté en su lugar. Un razonable
El corolario, creo, es que una vez que todo el producto está en su lugar, en otras palabras,
se ha institucionalizado—el mercado se desarrollará rápidamente—normalmente,
aunque no necesariamente, en torno a la empresa que impulsó y lideró todo
esfuerzo del producto.
¿Podemos predecir cuánto tiempo llevará esto? Creo que sí. Al analizar el cliente objetivo
y la razón de peso para comprar, y luego diseccionar todos los componentes del producto
completo, podemos reducir este proceso a un conjunto manejable.
de factores de rendimiento, cada uno de los cuales se puede proyectar hacia adelante en el tiempo, con un
punto de convergencia estimado. No es una ciencia, pero no es un arte negro.
O bien: es, en esencia, solo otro tipo de plan de negocios.
Suponiendo que este plan tenga alguna credibilidad, una serie de otras preguntas seguirán
de inmediato. ¿Qué tan grande será este mercado? Una vez más, la respuesta simple es, como
grande como puede estar motivado por la propuesta de valor: la razón convincente para
compre—y servido por el producto completo. Los límites del mercado ocurren, en otros
palabras, en el punto de falla de la propuesta de valor o de la totalidad
producto. Los otros factores de creación de mercado (alianzas, competencia, posicionamiento,
distribución y fijación de precios) no afectan el tamaño del mercado sino más bien
la tasa de penetración en el mercado. Dados los incentivos de la economía de libre mercado,
las soluciones eficientes en estas áreas llegarán tarde o temprano si el mercado es
verdaderamente allí.

Si todas las afirmaciones anteriores son ciertas, y eso es ciertamente algo que justifica una
mayor investigación, entonces todos los factores clave de la inversión
decisión están razonablemente a la vista, y la decisión en sí puede tomarse
sin tener que consultar las entrañas de un animal de sacrificio. Las estimaciones del tamaño
del mercado, la tasa de penetración, el costo para lograr el liderazgo en el mercado y la
participación de mercado anticipada se pueden hacer a la luz del día, sin humo y sin espejos.
Todavía habrá mucho espacio para el desacuerdo sobre la probabilidad de éxito y el grado de
riesgo, pero no debería haber ningún problema fundamental.
acto de fe exigido, no "beber el Kool-Aid" como uno de mis más
macabros colegas lo han dicho.
Por lo tanto, el llamado a la acción para la comunidad inversora es: haga que las empresas
de sus clientes incorporen el cruce del abismo en su planificación comercial.
Exige ver no solo caracterizaciones de mercado amplias y a largo plazo, sino también
clientes objetivo específicos para el ataque del Día D. Impulsarlos a refinar sus
propuestas de valor hasta que sean realmente convincentes, y luego utilícelas para probar
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144 CRUZANDO EL ABISMO

cuántos clientes objetivo hay realmente. Obligarlos a definir el todo.

producto, y luego ayudarlos a construir relaciones con los socios adecuados y
aliados Nuevamente, use los resultados para probar hipótesis sobre el tamaño del mercado. En cuanto al
lance y el posicionamiento competitivos, tenga cuidado de empujar a sus peces pequeños demasiado pronto.
estanques grandes Y en cuanto a la distribución y los precios, no busque “márgenes estándar” hasta que
realmente haya cruzado el abismo. En resumen, utilice la matriz de ideas de cruzar el abismo para
garantizar una gestión adecuada de los activos financieros.

El papel de la comunidad de gestión de empresas

Ahora pasemos a la preocupación clave del emprendedor: ¿Cuánto tiempo debo vivir de
del capital, y cuándo debo adoptar la disciplina de la rentabilidad? los límites
de esta decisión funcionan de la siguiente manera. Hasta que no se logre la rentabilidad, nada es
seguro, y su destino no está bajo su propio control. Esto argumenta a favor de los primeros
adopción. De hecho, en mercados de lento desarrollo, particularmente en el software
industria, que tiene bajos requisitos de capitalización, hay un caso muy fuerte
por adoptar la rentabilidad desde el primer día. Los primeros clientes visionarios pagarán
honorarios de consultoría y regalías de prepago para ayudar a financiar nuevas empresas de baja capitalización.
Desde un punto de vista contable, estas regalías prepagas no se pueden contabilizar de inmediato como
ingresos, pero pueden generar un flujo de caja positivo desde el primer día y
así mantener el 100 por ciento del patrimonio reservado para una fecha posterior.
El gran beneficio de adoptar la disciplina de la rentabilidad desde el principio es que no tienes que
aprenderla más adelante. Con demasiada frecuencia, incluso cuando
están dirigidos por gerentes experimentados, empresas que se financian durante largos períodos
tiempo caen en una “mentalidad de estado de bienestar”, perdiendo su sentido de urgencia, y
buscando que su próximo cheque de pago provenga de otra ronda de financiamiento
en lugar del mercado. Además, la disciplina de la rentabilidad
te enseña a "simplemente decir no" temprano y con frecuencia. Para la mayoría de las ideas simplemente no hay
cualquier dinero para financiarlos. La empresa se ve obligada a centrarse drásticamente solo
debido a las limitaciones de recursos. Esto reduce radicalmente el tiempo de comercialización porque
las personas no están enfocadas en hacer otra cosa y porque entienden
es el mercado el que está pagando sus cheques de pago. Y finalmente, cuando uno va
buscando capital externo, no hay evidencia más fuerte de una alta valuación de la empresa que haber
demostrado no solo la demanda real del mercado sino también
su propia capacidad para procesar esa demanda de manera rentable.
De hecho, el caso de buscar la rentabilidad desde el principio es tan fuerte que comienza a preguntarse
por qué nunca elegiría esta ruta. Esencialmente,
hay dos razones Primero, el precio de entrada es demasiado alto para financiarlo con sudor.
contratos de capital o de consultoría. Este es claramente el caso en cualquier operación de fabricación
intensiva. Hoy, sin embargo, con el paso a la fabricación subcontratada, cuando empresas como Cisco
envían hasta el 45% de sus productos sin siquiera tocarlos, cuando las empresas de semiconductores sin
fábrica utilizan fundiciones para todos sus productos, y cuando existe incluso tal cosa como una empresa
de semiconductores sin chip, Rambus, que simplemente licencia una interfaz de memoria patentada

arquitectura, es más una cuestión de tener el equipo a bordo y la ingeniería en su lugar que poner en
marcha una línea o aumentar el inventario. Todavía,
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Conclusión: ir más allá del abismo 145

aquí hay costos reales que generalmente superan con creces un presupuesto de pago por uso, y
una gran cantidad de fondos de riesgo se destina a apoyar este tipo de empresa.
La otra razón para renunciar a la rentabilidad inicial es cuando se espera que el mercado se desarrolle
tan rápidamente que no puede darse el lujo de marcar el tiempo como un poco.
jugador. La explosión de Internet ha creado una mentalidad de acaparamiento de tierras hasta ahora
desconocida, y todo el mundo está compitiendo para vencer a los competidores en la captura
cuota de mercado. Yahoo! está ocupando la posición número uno en los sitios de búsqueda,
El logro de Amazon.com en la reventa de libros y el servicio en el hogar de America Online
comunicaciones, todos se han traducido en aumentos dramáticos en la capitalización de mercado que
han dejado a sus competidores aparentemente permanentemente atrás. En eso
tipo de juego, la carrera realmente es para el más rápido, y el segundo premio es un largo camino
desde el principio, por lo que gastar pronto y en grandes cantidades se considera la clave del éxito.
(Personalmente, estoy extremadamente nervioso acerca de estos mercados ciegos que guían a los ciegos,
pero entonces soy un adoptador tardío por naturaleza).
Más allá de esto, hay un tercer principio más general que puede ayudar a los empresarios a reflexionar
sobre su gestión del capital. Por lo general, es más intensivo en capital cruzar el abismo que construir el
mercado inicial. Los primeros esfuerzos de desarrollo de mercado por lo general no responden bien a
infusiones masivas de
capital: en la década de 1980 vimos esto con IBM PC Jr. y Prodigy; en el
1990 con computadoras basadas en bolígrafos y video al hogar. simplemente no puedes
ábrase paso en los corazones y las mentes de los entusiastas de la tecnología y
visionarios Sin duda, se requiere un nivel mínimo de capitalización.
Tiene que poder viajar para hacer llamadas de ventas directas y presentarse buscando
presentable, y probablemente debería tener una oficina y un teléfono que sea
respondió de manera profesional. Necesitas invertir en el mercado público temprano
relaciones: el lanzamiento del producto es crucial para construir el éxito temprano en el mercado, pero
no necesita hacer publicidad ni invertir en el desarrollo de asociaciones o en la construcción de relaciones
de canales. Todo esto es prematuro hasta que tengas
estableció alguna credibilidad de mercado temprana por su cuenta.
Sin embargo, una vez que se ha establecido un liderazgo temprano en el mercado, toda la ecuación
cambia. Toda la inversión en el producto: asegurar las asociaciones y
alianzas y luego hacer que funcionen para entregar los bienes finales—requiere un número significativo
de iniciativas financiadas. También lo hace el proceso de desarrollo del canal,
tanto en el lado de atracción como en el de empuje, creando demanda y proporcionando incentivos para
las ventas. Y es fundamental durante este período contar con un programa de comunicaciones efectivo,
que incluya relaciones con la prensa, relaciones con el mercado y publicidad.
En resumen, aquí es cuando quiere gastar su dinero, no antes. Es importante, por lo tanto, que no
comience este proceso hasta después de haber establecido un liderazgo de mercado temprano, y que no
se comprometa a deshacerse de todo.
tipos de efectivo durante el período del abismo. Simplemente aplicando estos dos conceptos a
el plan de negocios puede evitarle muchos problemas.

Decisiones organizacionales: de pioneros a colonos

Pasando de las cuestiones financieras a las cuestiones de las personas, debemos reconocer que la
El abismo separa no sólo a los visionarios de los pragmáticos, también separa a los
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146 CRUZANDO EL ABISMO

empresas que los atienden. Dejar atrás el abismo, cruzarlo y no caer

volver a él, implica una transformación en la empresa que pocos individuos
puede abarcar Es el paso de ser pioneros a convertirse en colonos.
En la organización de desarrollo, los pioneros son los que empujan el límite de la aplicación
tecnológica. No se institucionalizan. Ellas hacen
No les gusta crear infraestructura. Ni siquiera les gusta documentar. Ellos quieren
para hacer grandes obras, y cuando no hay más grandes obras que hacer, ellos
quiero seguir adelante. Su brillantez alimenta el mercado temprano, y sin ellos,
no existiría tal cosa como la alta tecnología.
No obstante, una vez que haya cruzado el abismo, estas personas pueden convertirse en
una responsabilidad potencial. Su interés fundamental es innovar, no administrar.
Cosas como estándares de la industria e interfaces comunes y adaptaciones a
soluciones instaladas, incluso cuando estas soluciones son claramente inferiores técnicamente,
son todos extraños y repugnantes para los pioneros de la alta tecnología. Entonces, a medida
que la infraestructura del mercado comienza a cerrarse a su alrededor, ya están buscando menos
país superpoblado. Mientras tanto, no es probable que cooperen en el
compromisos necesarios, y puede ser muy perjudicial para los grupos que buscan
para llevar a cabo esta agenda. Es crítico, por lo tanto, que a medida que la empresa cambia
del mundo centrado en el producto del mercado inicial al mundo centrado en el mercado
mundo de la corriente principal, que los tecnólogos pioneros sean transferidos a otro lugar—
idealmente, a otro proyecto dentro de la empresa, pero si es necesario, a
otra compañía.
Al mismo tiempo, hay un proceso comparable en la fuerza de ventas.
Aquí, el grupo a la vanguardia son los pioneros de las ventas de alta tecnología. Estas son
personas que tienen el don de vender a los visionarios. son capaces de comprender la
tecnología y producto a un nivel en el que puedan manipularlo fácilmente y
adaptarlo a los sueños de los videntes. Pueden hablar el idioma de los visionarios, entender el
salto cuántico que los visionarios buscan lograr y
envuelven sus productos en esa capa. Pueden traducir ese idioma de nuevo a
manifestaciones concretas del producto, que se ilustrarán a través de la costumbre
demostraciones, por las que hacen demandas insaciables. Pueden pensar en grande y
Puede obtener grandes pedidos. Son los niños mimados del mercado temprano. Sin ellas,
lograr un liderazgo temprano en el mercado es casi imposible.
Estas mismas personas, sin embargo, también se convierten en una carga una vez que has
cruzado el abismo. De hecho, son los principales responsables de arrastrar a las empresas al
abismo. El problema es que no pueden dejar de hacer la venta visionaria, una venta basada en
la entrega de implementaciones personalizadas de todo el
producto. Dichos contratos se cumplen robándole a Peter, la corriente principal
Esfuerzo de I+D—para pagar a Paul—el esfuerzo de I+D personalizado necesario para lograr el
objetivo de compra de los visionarios. Sin embargo, la clave para dejar atrás el abismo es
para detener los desarrollos personalizados e institucionalizar todo el producto, para construir
a un conjunto de estándares que el mercado como un todo puede soportar. Este esfuerzo de la
corriente principal necesariamente ejerce una enorme presión sobre el departamento de I+D, que
por lo tanto, no debe distraerse con otra aventura salvaje y loca. Y entonces
es que un vendedor pionero que no se controla puede ser muy disruptivo y
desmoralizador para una organización de ventas que busca dejar atrás el abismo.
Así que ahora tenemos dos conjuntos de personas, pioneros de alta tecnología y vendedores
pioneros, que son fundamentales para el éxito en el mercado inicial y potencialmente
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Conclusión: ir más allá del abismo 147

una responsabilidad después de que la empresa haya cruzado el abismo. Deben ser desplazados,
pero ¿quién es competente para hacerlo? ¿Y cómo en el mundo su conocimiento
alguna vez ser reemplazado? ¿Y quién se va a hacer cargo de lo que dejan atrás? Y
¿Algo de esto es moral o justo, dadas sus contribuciones hasta la fecha?
No conozco ninguna empresa de alta tecnología que tarde o temprano no haya luchado con
estos problemas. Y la forma en que respondes afecta no solo a los que se van, sino también a los
que se quedan Este es un momento en el que debe desempeñarse impecablemente.
Abordemos primero la cuestión moral. Y tomemos como punto de partida que dejar de lado a
las personas, dislocar sus vidas y amenazar sus medios de subsistencia es inmoral, incluso si las
empresas y los gobiernos lo hacen rutinariamente con
abandonar. Los problemas se convierten entonces en cuestiones de previsión, acuerdo, planificación y
preparación. Los pioneros no quieren establecerse. Eso no está en su mejor momento.
ni en el interés de las empresas que los emplean. si, en el
principio del proceso, todos pueden reconocer este hecho y reconocer que el objetivo mismo de
los pioneros, la manifestación final de su éxito, es
para crear un mercado principal y, por lo tanto, quedarse sin trabajo, entonces
podemos tener una base razonable para seguir adelante. como saldríamos adelante
y bajo qué tipo de programa de compensación es una discusión que debemos
posponer hasta que veamos cómo hacer la transición al otro lado del
ecuación, a los colonos que se espera que entren y tomen su lugar.
La verdad es, por supuesto, que los colonos no toman el lugar de los pioneros. Toman otros
lugares, que los pioneros nunca han ocupado ni elegirían
a. No obstante, los colonos se hacen cargo de la lista de empleados, de los puestos de dirección
y de la autoridad y, en última instancia, del presupuesto. Y ellos
construir vallas y crear leyes (llamados procedimientos) y hacer todas las cosas que crearon
guerras de rango entre pioneros y colonos en el Viejo Oeste. Todo esto
es un buen augurio para el mercado posterior al abismo, poblado de pragmáticos, que
les gusta la gente confiable y predecible y aborrecen las sorpresas. Pero difícilmente sienta bien
con los pioneros. ¿Cómo diablos, entonces, puedes hacer la transición
entre estos dos grupos de manera ordenada?

Dos nuevas descripciones de trabajo

La clave es iniciar la transición introduciendo dos nuevos roles durante el

esfuerzo de cruzar el abismo. El primero de estos podría llamarse el mercado objetivo.
gerente de segmento, y el segundo, el gerente de producto completo. Ambos son puestos
temporales de transición, y cada uno es un trampolín hacia un rol más tradicional. Específicamente,
el primero conduce a ser un gerente de marketing de la industria y el segundo a un gerente de
marketing de productos. Estos son sus "verdaderos
títulos”, aquellos bajo los cuales son contratados, los más apropiados para sus tarjetas de
presentación. Pero durante la transición del abismo deberían ser
asignado responsabilidades únicas, de una sola vez, y mientras están en ese
modo, usaremos sus títulos "interinos".
El gerente del segmento de mercado objetivo tiene un objetivo en su corta vida laboral:
transformar una relación visionaria con el cliente en una cabeza de puente potencial para la entrada.
en el mercado vertical principal en el que participa ese cliente en particular. Si
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148 CRUZANDO EL ABISMO

Citicorp es el cliente, luego es la banca; si es Aetna, seguro; si Dupont, productos químicos; si

Intel, semiconductores. El proceso funciona así.
Una vez que haya cerrado dicha cuenta como parte de un programa de ventas anticipadas en
el mercado, asigne al gerente del segmento de mercado objetivo como su gerente de cuenta con
una carta que le permite el tipo de contacto extenso con el cliente que le permitirá
él realmente aprende cómo funciona su negocio. Debe asistir a las ferias comerciales,
lea la literatura, estudie los sistemas y conozca a las personas primero, justo dentro de
la cuenta uno, y posteriormente, en empresas relacionadas. Al mismo tiempo, él
debe hacerse cargo de la supervisión del proyecto del visionario, asegurarse de que se divida en
fases realizables, supervisar la introducción y puesta en marcha del
primeras fases, obtener retroalimentación y aceptación de los usuarios finales del sistema, y
trabajar con el personal interno para derivar el tipo de implementaciones localizadas
que dan a estos entregables iniciales valor e impacto inmediatos. Al mismo
tiempo, trabajará con todo el gerente de producto para identificar qué
partes del proyecto visionario son adecuadas para un papel continuo en el todo
producto y cuales no lo son. El objetivo es aislar los elementos idiosincráticos como
modificaciones específicas de la cuenta, asegurándose de no sobrecargar al equipo de desarrollo
de productos en curso con la carga de mantenerlas.
No se debe esperar que el gerente del segmento de mercado genere ingresos adicionales de
la cuenta a corto plazo, porque los visionarios
creen que ya han pagado por cada posible modificación que podrían
necesitar. Lo que se puede esperar que haga, sin embargo, es lo siguiente:

• Agilizar la ejecución de la primera instalación del sistema. Esto no

solo contribuye al resultado final, ya que agilizará la compra de
sistemas adicionales, sino que también asegura el comienzo de una base de referencia
en el segmento de mercado objetivo. La mayoría de las empresas fracasan miserablemente en este
tanto es así que incluso varios años después su “gran nombre” inicial
las cuentas no pueden ser referenciadas. La clave aquí es recordar que los pragmáticos
no están interesados en saber a quién le has vendido, pero
más bien quién tiene un sistema completamente
implementado. • Durante la implementación de la primera Instalación, introducir en la cuenta
su propio reemplazo, un verdadero administrador de cuenta, un “setter”, que
servir a este cliente, con suerte, durante muchos años más. Tenga en cuenta que en este
punto el vendedor pionero todavía está en la imagen, todavía tiene la relación
con el visionario, pero que la operación del día a día de la cuenta es
enteramente en manos de otros. Esto normalmente está bien con el pionero, por
reconoce que este es el tipo de trabajo de asentamiento orientado a los detalles para el cual
no tiene gusto. •
Aprovechar el proyecto en curso para crear una o más extensiones de productos completos
que resuelvan algún problema de toda la industria de una manera elegante. la intención es
ya sea para absorber estos elementos en la línea de productos o para distribuir
ellos informalmente como una extensión de producto sin soporte a través de un usuario
grupo. De cualquier manera, dichos complementos aumentan el valor del producto en el
segmento de mercado objetivo y crean una barrera de entrada para cualquier otro.
vendedor.
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Conclusión: ir más allá del abismo 149

El gerente de producto completo

Mientras que el gerente del segmento de mercado objetivo realiza estas tareas en el entorno del
cliente, hay un rol interno correspondiente que debe desempeñar. Aquí el
la transición es de gerente de producto a gerente de marketing de producto a través del rol de breve
duración de gerente de producto completo. Estos títulos son todos lo suficientemente parecidos como para
ser confuso, así que tomemos un minuto para resolver estos tres trabajos muy diferentes.
Un gerente de producto es un miembro de la organización de marketing o de la organización
de desarrollo que es responsable de garantizar que un producto llegue
creado, probado y enviado a tiempo y cumpliendo con las especificaciones. Es un
trabajo altamente enfocado internamente, uniendo las organizaciones de marketing y desarrollo,
y que requiere un alto grado de competencia técnica y proyecto
experiencia administrativa.
Un gerente de marketing de productos siempre es miembro de la organización de marketing,
nunca del grupo de desarrollo, y es responsable de llevar la
producto al mercado y a la organización de distribución. Esto incluye
todos los elementos en la agenda de cruzar el abismo, desde el cliente objetivo
identificación hasta la fijación de precios. Es un trabajo muy enfocado al exterior.
No todas las organizaciones separan a los gerentes de productos de los gerentes de marketing
de productos, pero deberían hacerlo. Combinar los trabajos casi siempre da como resultado uno
o el otro simplemente no se hace. Y el tipo de personas que son buenas en
uno rara vez es bueno en el otro.
Ahora, todo el gerente de producto es un futuro gerente de marketing de producto.
La razón por la que no lo es hoy es que el trabajo en sí es prematuro. Hasta alli
es un cruce exitoso del abismo, no hay relaciones de mercado significativas o entendimientos
para impulsar el futuro del desarrollo de productos. los
el gerente del segmento de mercado objetivo está poniéndolos en marcha, pero no son
allí hoy. Lo que hay hoy, por otro lado, es una lista de informes de errores y
solicitudes de mejora de productos que está creciendo a una velocidad desconcertante. Si esta
lista no se gestiona adecuadamente, llevará a toda la organización de desarrollo
de rodillas.
La táctica, que a la vez asegura la gestión adecuada de la lista e inicia un proceso de
transición de la cultura pionera a la de colonos en el desarrollo
lado de la casa, es quitarle esta lista al gerente de producto y darle
a todo el gerente de producto. Porque quienquiera que se desempeñe como gerente de producto
en este punto es casi seguro que es un pionero; de lo contrario, la organización
no podría haber llegado a donde está hoy. El problema de que esta persona siga dirigiendo el
futuro del producto es que, ante todo, se verá impulsada por sus propios compromisos personales
con los primeros clientes.
Desafortunadamente, estos compromisos a menudo no están en el mejor interés de los
cliente del mercado principal. Sin duda, eventualmente deben cumplirse:
a menos que se negocien, pero en cualquier caso, no deben ser
prioridad automática sobre otras cuestiones. Lo que debería convertirse cada vez más
el factor prioritario para el trabajo de desarrollo de productos en curso es la contribución
a la satisfacción pragmatista del cliente, en otras palabras, la contribución a todo el producto, de
ahí la necesidad de transferir la autoridad.
Una vez que se transfiere esta autoridad, la empresa ha dado un paso clave para pasar de
una organización impulsada por el producto a una impulsada por el mercado. como la forma
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150 CRUZANDO EL ABISMO

del mercado principal emerge, ya que las necesidades de este mercado se pueden identificar
cada vez más a través de estudios de mercado y entrevistas con los clientes, entonces el
gerente de producto completo entra en el título que ha tenido todo el tiempo en su
tarjeta de visita, gerente de marketing de productos. Para intentar dar este paso antes en
el ciclo de desarrollo del mercado es una tontería. Durante el mercado inicial, es importante
orientarse hacia el producto y otorgar fuertes poderes al gerente de producto.
Pero no tomarlo ahora es igualmente tonto, porque cada día que la lista de mejoras está en
manos de los pioneros originales, la compañía corre el riesgo de hacer
compromisos adicionales de desarrollo con fines no estratégicos.
En resumen, al comienzo del período del abismo, la organización está dominada por
pioneros, con fuertes poderes invertidos en unos pocos vendedores de primera.
y gerentes de producto. En el momento en que estemos en el mercado principal, eso
el poder debe distribuirse mucho más ampliamente entre los principales gerentes de cuentas,
gerentes de marketing de la industria y gerentes de marketing de productos. Este
la difusión gradual de la autoridad finalmente frustrará a los contribuyentes pioneros, lo que
obstaculizará su capacidad para tomar decisiones y respuestas rápidas. En última instancia,
hará que quieran irse.

Hacer frente a la compensación

Esto nos lleva de vuelta, al punto de partida, a la cuestión fundamental que subyace a tanta
gran parte de la 'frustración y decepción que se acumula dentro de la alta tecnología
organizaciones—compensación. Pocos programas de compensación reconocen ya sea
las contribuciones fundamentalmente diferentes de pioneros y colonos o sus tenencias
fundamentalmente diferentes con la empresa, y por lo tanto estos programas terminan
hasta discriminar a uno u otro. Y cuando los programas de compensación
discriminan, cuando desalientan los mismos comportamientos que deberían ser
recompensados, o viceversa, entonces las organizaciones fracasan.
Trabajar a través de todas las complejidades del diseño de esquemas de compensación
apropiados está más allá del alcance de este libro y de las capacidades de su autor.
Solo puedo esbozar algunos principios generales que parecen importantes de seguir.
Primero, comencemos por el lado de las ventas. Una venta pionera típica implica un amplio
acuerdo de compra, basado en la implementación exitosa de un proyecto piloto. Incluso cuando
ha habido un pago inicial importante, la forma racional de
reservar este negocio es aplazar el reconocimiento del pedido más grande hasta que haya sido
confirmado. Eso podría estar al menos dentro de un año, y durante ese período, vamos a
han introducido una serie de nuevos jugadores en la cuenta, incluido el gerente del segmento
de mercado objetivo. El vendedor pionero podría incluso haber desaparecido
después. Supongamos que un administrador de cuentas simplemente se une a la empresa, hereda la cuenta y
de repente llega la avalancha de pedidos. ¿Cuál es la forma adecuada de
¿compensar?
La clave es discriminar entre penetración de cuentas y desarrollo de cuentas. Este último
es un logro más predecible y menos notable. también es el
más lucrativo. La compensación aquí debería recompensar cosas como la longevidad de la
relación, la satisfacción del cliente y la previsibilidad del flujo de ingresos. Eso
debe distribuirse a lo largo del tiempo y no agruparse en pagos dramáticos.
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Conclusión: ir más allá del abismo 151

Debido a que existe un alto valor asociado con los intangibles de la relación con el cliente en curso, gran
parte puede basarse en una fórmula MBO en lugar de
pura obtención de ingresos. Si la equidad es parte de la estrategia de compensación para el
empresa en su conjunto, también es un componente razonable aquí, siempre que se distribuya
lentamente, con las porciones más grandes llegando al final del programa, para
recompensar la estabilidad del servicio. En general, sin embargo, dado que este no es un rol de alto riesgo,
tampoco debería ser uno de alta recompensa.
La remuneración del vendedor pionero debe tener las características opuestas. Debería proporcionar
la mayor parte de sus recompensas de inmediato, en reconocimiento de un solo logro clave: ganar la
cuenta. Este es un evento extraordinario, uno que pocos pueden lograr, y es fundamental para determinar
el futuro de la empresa a largo plazo.
futuro. Es un esfuerzo de riesgo extraordinariamente alto, con las probabilidades en contra del vendedor.
Por lo tanto, merece una compensación extraordinaria.
En cambio, si se logró prometiendo más de lo que nadie puede
entregar, tal vez incluso más de lo que nadie realmente sabía, entonces eso no es comportamiento
queremos premiar. Entonces, aunque nos gustaría que la compensación se cargara al principio, también
debe haber una verificación de la realidad incorporada en el proceso. Porque el
vendedor pionero seguirá adelante, no queremos un programa de compensación ampliado y, por lo tanto,
la equidad, por ejemplo, es un vehículo inapropiado.
Tomando todo esto en conjunto, la situación aboga por un programa basado en bonos más
que un enfoque de comisión directa: algo lucrativo para el vendedor, impulsado por eventos y terminado
con relativa rapidez, y no tan estrechamente relacionado con el reconocimiento de ingresos como para
que el pionero tenga que quedarse más tiempo de lo previsto.
bienvenido para cosechar las recompensas o ganar una recompensa extraordinaria en efectivo en
un momento en que la empresa simplemente no puede permitirse ese tipo de desembolso.

Desarrolladores de compensación

Pasando al lado del desarrollo, hay una compensación restante

desafío: el tecnólogo pionero. Estos se dividen en dos campos: verdadero
fundadores de la empresa y empleados muy tempranos. Los primeros han apostado sus vidas
en la apuesta de equidad, y no hay nada más que discutir, excepto esperar
que al leer este libro aprendan a conservar una gran parte de ese patrimonio
a fondo cruzando el abismo. Estos últimos plantean un verdadero problema. pueden señalar
con precisión a la noción de que crearon una gran parte del producto central.
Por lo tanto, si ese producto se convierte en un éxito en el mercado principal, sienten que
debe obtener una parte importante de las ganancias. El hecho es que no lo hacen, y la verdad es que,
sin rodeos, ellos tampoco se lo merecen. El éxito de la corriente principal, como hemos argumentado en
longitud, es una función de todo el producto, no del producto central, y eso es una
esfuerzo de equipo muy grande de hecho.
A lo que sí tiene derecho el tecnólogo pionero es a una gran parte de los primeros rendimientos del
mercado, porque aquí es realmente el producto central el que impulsa el éxito. El problema es que el
efectivo suele ser tan escaso durante este período que no
no hay nada que tirar en forma de recompensa. Entonces, la equidad es el respaldo habitual.
Este es un compromiso, por decir lo menos, ya que la equidad debe reservarse para las personas.
que cruzan el abismo y se quedan—no es el rol ideal del pionero.
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152 CRUZANDO EL ABISMO

La última palabra sobre los tecnólogos pioneros, supongo, es que están en el mismo aprieto
que los autores, un destino con el que me puedo identificar. Al igual que los autores, se ven
obligados a realizar su oficio sin importar si alguien pagará por ello. Como
por lo tanto, su posición negociadora es fundamentalmente débil y su compensación normal lo
refleja.
En resumen, la compensación indebida desperdicia dólares y desmotiva a las personas. Para
ser apropiado para la alta tecnología, los programas de compensación deben tener en cuenta
cuenta las diferencias entre el desempeño deseado en el mercado temprano y
mercado principal, así como los tipos de personas a las que se puede llamar para
lograr estas actuaciones, y la probabilidad de que algunas de estas personas
necesidad de dejar la empresa mucho antes de que logre una rentabilidad significativa. Si
podemos resolver estos problemas y llegar a una distribución adecuada de recompensas,
podemos renunciar a gran parte de la agonía y la pérdida de impulso que
acompañan a la mayoría de los cruces del abismo. Si continuamos operando de la manera en que
hacemos hoy, persistiremos en la construcción de organizaciones autoconflictivas y
pregunto por qué no son más productivos.

Decisiones de I+D: de productos a productos completos

Al comienzo de este libro, establecimos cruzar el abismo como la prioridad fundamental de

marketing en alta tecnología. En el medio establecimos que institucionalizar todo el producto era
la estrategia fundamental para tener éxito en este
empeño. Cabe, por tanto, terminar con una mirada al impacto de
comercialización de todo el producto en I+D a largo plazo.
I+D es alta tecnología. Todo lo demás es secundario. Como sector industrial, ante todo,
estamos impulsados por la tecnología. Eventualmente aprendemos a crear
productos, y luego mercados, y luego empresas para dominar esos mercados.
Pero comienza con la tecnología. “Construye el producto y vendrán”, parafraseando el tema de
la película Field of Dreams. Ese es nuestro fundamental
sueño, la dinámica que impulsa todo lo demás.
El problema es que crecemos más allá del sueño. Los productos, los mercados y las empresas
que creamos crecen para hacer demandas persistentes y legítimas.
nosotros, y no tenemos más remedio que servirles. Y una vez que comienza este escenario, I+D
ya no se centra en el producto genérico. debe volverse completo
I+D de producto.
La I+D de todo el producto no está impulsada por el laboratorio sino por el mercado. No
comienza con la tecnología creativa sino con la segmentación creativa del mercado. Penetra no
en protones y procesos, sino en hábitos y
comportamientos No va, como el capitán de la nave estelar Enterprise, “a donde ningún hombre
ha ido antes”, sino que, como TS Eliot, encuentra que el fin de toda su exploración es “llegar a
donde comenzamos y conocer el lugar para el primera vez." prefiere
ensamblar sus creaciones a partir de tecnologías y productos existentes en lugar de
inventar nuevos desde cero. Sus héroes se parecen menos a Einstein, quien desarrolló un
todo el universo fuera de su propia cabeza, y más como George Washington Carver,
quien descubrió más de trescientos usos diferentes para el maní.
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Conclusión: ir más allá del abismo 153

Cosas no muy embriagadoras. No es de extrañar que a menudo se ignore. De hecho, la palabra que
utiliza la alta tecnología para I+D de productos completos es mantenimiento. Y las personas que le asignan
son... bueno, los tipos de conserjería. Ningún top gun quiere acercarse
estas cosas.
En cambio, los mejores se apresuran a crear más innovaciones discontinuas, inundando el mercado
con mucha más tecnología de la que posiblemente puede absorber, y
quejándose todo el tiempo de cómo los ciclos de vida de los productos se están acortando
y más corto Juegan el juego, en otras palabras, casi completamente a la izquierda de
el abismo, ciclando a través de repeticiones interminables de los primeros mercados que nunca cruzan
a la corriente principal. Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, pero completos
los ciclos de vida del producto son más largos que nunca. Pregunte a Hewlett-Packard sobre
el reciente resurgimiento de su línea de minicomputadoras, no la 9000, la HP
3000, la máquina de los años 70 y 80. Pregúntele a IBM sobre sus ventas de AS/400—
la misma historia ¡Pregunte a Autodesk sobre la versión 14! Es el vendedor más popular de la historia. hay
oro en las colinas.

Una disciplina emergente

La I+D de productos completos es una disciplina emergente. Representa una especie de convergencia
entre el marketing de alta tecnología y el marketing de consumo, donde, por
la primera vez, las herramientas de este último pueden ser de gran utilidad para resolver el
problemas de los primeros. Veamos dos ejemplos: grupos focales y estudios de empaque.

A medida que la innovación se vuelve cada vez más continua, los grupos focales, que son virtualmente
inútiles para guiar el desarrollo de un mercado temprano, se vuelven herramientas efectivas. La razón por
la que ahora son efectivos es que el producto fundamental
propuesta ya está en el mercado y absorbida. Hasta que este sea el caso, los consumidores están muy
por encima de su cabeza al tratar de anticipar el valor y el uso de
un nuevo producto de alta tecnología. Pero una vez que esa proposición está en su lugar, la herramienta
se hace efectivo. Específicamente, se puede usar para dirigir la extensión y modificación de una línea de
productos existente para satisfacer las necesidades especiales de un segmento de mercado objetivo. En
este contexto, todo lo que se les pide a los consumidores que hagan es abordar derivados relativamente
menores de una entidad conocida, algo que esté dentro de sus posibilidades.
pericia. La información que devuelven, por lo tanto, es valiosa.
Considere otra disciplina que hoy en día está mucho más avanzada en marketing de consumo que
en alta tecnología: el empaque. Como industria, hemos considerado
esto de no ser mas que la pintura de la caja, el logo, la tapa. Pero
el empaque ocurre no solo en el exterior sino también en el interior, y el objetivo de
buen empaque es asegurar una experiencia exitosa desde el primer momento, una
área que clama por más atención a la investigación en alta tecnología. Piensa cuantos
podrían desviarse dólares a mejores fines que hoy van a costosos apoyos
servicios, todo porque nuestros productos están empaquetados de manera confusa u obtusa.
Ahora bien, este tipo de esfuerzos (grupos focales y estudios de empaque) se ubican tradicionalmente
en el departamento de marketing. Pero en alta tecnología, marketing
es demasiado ignorante para conducir el autobús. Lo que al generalista le parece ser un simple
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154 CRUZANDO EL ABISMO

cambio puede, de hecho, traspasar algún límite tecnológico fundamental en un

manera radicalmente inadecuada. O por el contrario, lo que parece imposible de lograr
de hecho puede ser un subproducto de un ajuste menor. En cualquier caso, la ingeniería debe
ser un socio directo en el esfuerzo, o se desperdicia. no es mercado
investigación sola, ni es solo desarrollo de productos. Es I+D de todo el producto,
e implica un nuevo tipo de cooperación entre organizaciones tradicionalmente
apartados unos de otros.

Dejando este libro atrás

A modo de despedida, echemos un vistazo al terreno que hemos recorrido en este
y los capítulos anteriores. Comenzamos por aislar un defecto fundamental en el
modelo de marketing de alta tecnología prevaleciente: la noción de que la corriente principal rápida
el crecimiento del mercado podría seguir continuamente los pasos del éxito inicial del mercado.
Al analizar las características de los visionarios y pragmáticos, pudimos
ver que un desarrollo mucho más normal sería un período de abismo de poco a
sin crecimiento. Este período fue identificado como realmente peligroso, dando a las empresas
todos los incentivos para pasar a través de él lo más rápido posible.
Tomando tal paso rápido como nuestra carta, luego nos embarcamos en establecer estrategias
y tácticas para lograrlo. La estrategia fundamental
principio era lanzar un tipo de invasión del Día D, una enfocada en un
segmento objetivo específico dentro de un mercado general. Las tácticas para
implementar esa invasión se establecieron en cuatro grupos.
Para empezar, teníamos que apuntar al punto de ataque, lo que significaba aislar a nuestros
clientes objetivo y su razón de peso para comprar. Entonces tuvimos que
ensamblar la fuerza de invasión, construida alrededor de todo el producto y los socios y aliados
necesarios para hacerlo realidad. El siguiente paso fue definir la batalla, creando nuestra
competencia y posicionándonos, en ese contexto, como fáciles de comprar. Finalmente, tuvimos
que lanzar la invasión, seleccionando nuestro canal de distribución previsto y fijando nuestros
precios para que nos motivaran.
apalancamiento sobre ese canal.
Ahora acabamos de pasar este último capítulo dando un paso atrás de las tácticas inmediatas
de cruzar el abismo, para ver los principales compromisos que se obtienen.
hecho en la fase previa al crecimiento de una organización, para así proteger
en contra de paralizar el éxito de la empresa postchasm. Eso nos lleva a la
final de este camino.
Finalmente, no debería sorprender que no haya garantías, expresas o implícitas, sobre ninguno
de los métodos descritos en este libro. Debes
Usélos bajo su propio riesgo. Pero afirmo que son los mejores que conozco,
y que son representativos de las mejores prácticas realizadas en The Chasm
Grupo. En nombre de mis colegas allí, así como en el mío propio, les deseo lo mejor.
de éxito en todos sus próximos esfuerzos de marketing.
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Sobre el Autor

Geoffrey A. Moore es autor de dos libros superventas sobre el desarrollo de los

mercados de alta tecnología: Crossing the Chasm y Inside the Tornado. Él es
presidente de The Chasm Group, que proporciona servicios de consultoría en estrategia
de marketing a cientos de empresas de alta tecnología. El también es un emprendimiento
socio de Mohr Davidow Ventures, una firma de capital de riesgo. moore fue
recientemente nombrado uno de los "100 Elite que lideran la revolución digital" por Upside
revista.
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Créditos

Diseño de portada por Rick Pracher

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