Gerencia de Capital Humano

• Semana 7, Sesión 1: Tema: Remuneración

 LOGRO DE LA SESIÓN

Presentar una idea amplia y critica de la remuneración

Mostrar como se planea y organiza una estructura salarial
Mostrar las fuerzas internas y externas que influyen en los salarios
Nuevas perspectivas para la remuneración
CONTENIDOS

A. Gestión de sueldo y
salario

B. Estructura y política
salarial
1. GESTIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
 1. GESTIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS
Remuneración

Económico Extraeconómica

Relativa al
Directa Indirecta Relativa al puesto ambiente de
trabajo

• Salario Por ley: • Variedad • Política de recursos

• Premios • Planes de incentivos • Identificación humanos
• Comisiones • Gratificaciones • Significado • Símbolo de estatus
• Bonos • Horas extras • Autonomía • Reconocimiento
• Extra por riesgos • Realimentación • Orgullo
• Extra por insalubridad • Condiciones ambientales
• Descanso semanal • Calidad de vida en el
remunerado trabajo
• CTS • Cafetería
• Vacaciones • Área de descanso
• Seguro de Vida Ley • Seguridad de empleo
Voluntaria: Flexibilidad
• Tiempo no trabajado • Horario flexible
• Ayuda para la vivienda • Semana corta
• Seguro de vida grupal • Puestos compartidos
• Prestaciones sociales • Rotación de puestos
• Servicios sociales
• Premios por producción
 1. GESTIÓN DE SUELDOS Y SALARIO
• Tipos de puestos en la organización
• Política salarial de la empresa
Factores • Capacidad financiera de la empresa
internos • Desempeño general de la organización
• Competitividad de la empresa

Composición
del salario

• Situación del mercado de trabajo

• Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida)
Factores • Poder de los sindicatos y negociaciones colectivas
externos • Legislación laboral
• Situación del mercado de clientes
• Competencia en el mercado
2. POLÍTICA SALARIAL
 2. POLÍTICA SALARIAL

Es el conjunto de principios y directrices que refleja la

Política orientación y filosofía de la organización respecto de los
salarial asuntos de remuneración de sus colaboradores.

El contenido de una política salarial debe incluir:

a) Estructura de puestos y salarios
b) Salarios de admisión (ingreso)
c)Previsión de reajustes salariales
 2. POLÍTICA SALARIAL

Estructura de • Clasificación de los puestos y las bandas salariales para cada clase de puesto

puestos y salarios

Salarios de • Para las diversas escalas salariales, el salario de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior
de la escala salarial
• Cuando el elemento reclutado no cumple por completo con los requisitos que sigue el puesto, el salario
admisión de admisión puede descender 10% o 20% del límite mínimo de la escala salarial y se debe ajustar a ese
valor después del periodo de prueba, si el ocupante responde a las expectativas

Previsión de • Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor real de los salarios ante la
coyuntura económica del país o del poder adquisitivo
• Reajustes individuales: (1) Por ascenso, (2) Para encuadrar y (3) Por méritos
reajustes salariales
 2. POLÍTICA SALARIAL

El objetivo de la remuneración es crear un sistema de premios,

equitativo tanto para la organización como para las personas.
Patton sostiene que una política de remuneración debe cumplir
con 7 criterios para ser eficaz:

Eficaz en
Adecuada Equilibrada Equitativa Segura
costos

Aceptable
Motivadora para los
empleados
 LA COMPENSACIÓN COMO AGENTE DE
INTERACCIÓN DE OBJETIVOS

ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS PERSONALES

COMPENSACIÓN
PERSONA OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
 Estructura de la Compensación

Años de Servicio,
Familia y Otros

Compensación por
Atributos y
Rendimiento
Desempeño de la
Persona Compensación por
Méritos

Exigencias y
Responsabilidades
del Puesto
Remuneración Primaria FIJA
 Cómo se determina?
Diseño de Ley,
Evaluación Evaluación Sistemas de
Estructura Convenio
de Puestos de Méritos Incentivos
Salarial Colectivo

Remuneración
Primaria Compensación
Compensación Años de Servicio,
por Méritos
por Rendimiento Familia y Otros

INGRESO TOTAL
 Retribución total

Retribución
total

Prestaciones
Incentivos Salario retribuciones
salariales base indirectas
 Compensación o Retribución Total:

Evaluación y categorización de Puestos

ADMINISTRACIÓN Equidad salarial interna
SALARIAL Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial

COMPENSACIÓN

POLITICA DE Beneficios laborales y Compensación

BENEFICIOS Y DE emocional adecuados a la diversidad de
COMPENSACION
EMOCIONAL necesidades de los miembros de la
organización
 Remuneración

Consistencia Consistencia
salarial interna salarial externa

Evaluación Estructura de
de Puestos Remuneraciones
PERSONAL PUESTOS GRUPOS
OCUPACIONALES

MANDOS Y
EJECUTIVOS

ADMINISTRATIVOS Y
TECNICOS

OPERATIVOS
Fases de la medición de la Consistencia Salarial
Interna

Determinación
Análisis de Evaluación de
de la Tendencia
Puestos Puestos
Salarial Actual
 Evaluación de Puestos

Es la medición del grado de

importancia relativa entre
los Puestos dentro de un
grupo ocupacional.

El objetivo es determinar la
incidencia real de los
Puestos sobre los resultados
de la organización.
 Usos
Crear una jerarquía de cargos
basado en su valor relativo
dentro de la organización.

Clasificación de cargos con

equidad salarial interna.

Comparar la escala con el

mercado salarial y obtener una
equidad salarial externa.
 Métodos de Evaluación de Puestos
Métodos Cualitativos Métodos Cuantitativos
• Subjetivo

Categoría 1 = 560 pts

Categoría 2 = 340 pts

Categoría 3 = 210 pts

 Métodos Cualitativos

Evalúan al puesto integralmente,

como un todo. Expresa sus resultados
sólo por orden de jerarquía o por
categorías.

Existen dos variantes:

Ordenamiento por Pares
Categorías Predeterminadas
 Métodos Cualitativos
Ordenamiento o Jerarquización
De acuerdo a la información genérica de la empresa y de los puestos a
evaluar

Según criterio personal y/o grupal se ordena o jerarquiza los puestos

de mayor a menor importancia.

Existen las siguientes modalidades:

• Ordenamiento sucesivo por experto o
analista
• Ordenamiento sucesivo por acuerdo de
comité de evaluación
• Comparación por pares de puestos
 Métodos Cualitativos
Comparación por Pares

A B C D E F G H TOTAL
A 0 0 0 0 0 0 1 1
B 1 1 1 1 1 1 1 7
C 1 0 0 0 1 1 1 4
D 1 0 1 0 1 1 1 5
E 1 0 1 1 1 1 1 6
F 1 0 0 0 0 0 1 2
G 1 0 0 0 0 1 1 3
H 0 0 0 0 0 0 0 0
 Métodos Cualitativos
Categorías Predeterminadas
• Un comité de evaluación procede a asignar los puestos en
alguna de las categorías que se han predeterminado,
según la semejanza de las características del puesto con
las características de la categoría.
Las categorías se predeterminan y definen según:
– Niveles máximos, mínimos e intermedios de actividades
– características y responsabilidades de cada grupo
ocupacional
– El léxico y terminologías usuales de la empresa
 Métodos Cualitativos
CATEGORIAS RASGOS CENTRALES
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general. Son
ejemplos de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites administrativos, la
confección de reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la ejecución de trámites
internos y/o externos de alguna complejidad, la redacción de correspondencia externa estandarizada, el
1
acopio, verificación y/o procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas,
redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una
experiencia de uno a dos años.
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por ejemplo:
redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores de palabras,
télex, calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites internos
2
moderadamente complejos; etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción comercial,
sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y
despacho de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de
3 documentos; mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demándase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza los tres
meses.
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples instrucciones.
Ejemplo: distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de reproducción de
4
documentos, llevar registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.
 Métodos Cualitativos

Ejercicio

1. Comparación por Pares

2. Categorías predeterminadas
 Métodos Cuantitativos
Evalúan al puesto separando y comparando
cada una de sus características,
responsabilidades y requerimientos con un
criterio o manual de evaluación.
Expresa sus resultados en forma numérica y
puede ser validado objetivamente en forma
estadística.

Existen los siguientes métodos:

• Método de Comparación de factores

y Puntos
• Una derivación del método de
puntos es el llamado “Método Hay”
Proceso de Evaluación de Puestos

Criterio o Manual
de Evaluación

Análisis de Evaluación de
Puestos Puestos
 Métodos Cuantitativos
Método de Factores y Puntos
Es el más objetivo y usado en grupos ocupacionales con gran
cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:
Conformación del Comité de evaluación

Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su inventario de puestos

Diseño del manual de Evaluación

• Definición del proyecto del manual evaluación
• Identificación, análisis y evaluación de puestos muestra
• Validación estadística y definición del manual de evaluación

Evaluación del resto de puestos

 Ejemplo de
Factores de un Puesto
• Conocimientos
• Experiencia
• Responsabilidad financiera
• Complejidad
• Autonomía
• Responsabilidad por equipos
 Pasos de la Evaluación de Puestos

Formulación del
Selección y Evaluación de
Proyecto del
Análisis de Puestos Muestra
Manual
Puestos
Muestra

Verificación
Designación de Estadística y
Asignación de
Categorías y Reajuste del
Puntos al Manual
Prueba Final Proyecto de
Manual
 1. Selección y Análisis de Puestos
Muestra

Identificar para el grupo ocupacional, una muestra

representativa de puestos, que sean estables y nítidos,
considerando:
Criterio vertical: diferentes niveles de jerarquía
Criterio horizontal: diferentes especialidades, áreas y lugares de
trabajo

Efectuar el análisis de los puestos muestra identificados y

seleccionados
 2. Formulación del Proyecto de
Manual
Identificar y seleccionar Factores (Especificaciones y/o
Requerimientos) de Evaluación, según sean:
Comunes
Discriminantes
Independientes
Importantes

Identificar y definir para cada factor los grados de intensidad

mínimos, máximos e intermedios teniendo en cuenta que los mismos
se presenten realmente en los puestos analizados
 3. Evaluación de Puestos Muestra

Aplicar el proyecto de manual de evaluación formulado

en el paso anterior, a cada uno de los puestos muestra,
asignando para ello el correspondiente grado de
intensidad que le corresponda según cada factor de
evaluación

Ordenar y/o jerarquizar a todos los puestos muestra,

según la correspondiente metodología cualitativa,
usualmente se le asigna la categoría n° 1 al de menor
importancia
 4. Verificación Estadística y
reajuste del Proyecto de Manual
Conforme a la asignación de grados resultante del paso anterior:

Calcular la desviación estándar de los grados obtenidos para cada

uno de los factores de evaluación, es conveniente si este
indicador es mayor a 0.7, para así tener factores discriminatorios

Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados de

cada dos factores, conviene que sea menos de 0.75 para que los
factores comparados sean independientes

Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados de

cada factor y el ordenamiento de los puestos muestra, conviene
que sea mas que 0.2 para verificar la importancia del factor

Suprimir los factores no idóneos

 5. Asignación de Puntos al Manual
Asignar puntajes directos para cada factor. Es habitual asignar al grado mínimo el valor de 10 y al
grado máximo el valor de 100, siendo la razón de crecimiento “r” entre los grados el valor resultante
de: [90/ (n°de grados del factor - 1) ]

Determinar para cada factor, su valor ponderado al 100%

Calcular el puntaje ponderado, multiplicando para cada grado en cada factor, su puntaje directo por
la ponderación del correspondiente factor

Calcular el puntaje total resultante de la suma del puntaje ponderado asignado para cada puesto
muestra según el grado correspondiente y obtenido en el proceso de evaluación de puestos muestra

Calcular el coeficiente de correlación entre el puntaje de los puestos muestra y el ordenamiento

efectuado en el paso 3 acápite (c), este coeficiente debe ser mayor a +0.85, caso contrario hay que
modificar el valor ponderado de los factores
 6. Designación de Categorías y Prueba
Final del Manual de Evaluación

Definir por aproximaciones, los intervalos de puntaje

por categorías y el consecuente número de estas

Ajustar la decisión anterior, calculando el coeficiente

de correlación lineal entre el número de la categoría
resultante para cada puesto y su correspondiente
ordenamiento obtenido en el paso 3.3.; el coeficiente
debe ser muy próximo a +1.00 para tener los ideales
intervalos de puntajes y número de categorías
Métodos de Evaluación de Puestos

Ejemplo: Matriz
de Evaluación
 INSTRUCTIONS:
1 Choose the company name on line 12 (on the blue field, click the arrow to select the name from the list)
IPE EVALUATION TOOL 2 Choose the appropriate benchmark job on line 15 (click on the arrow to select a title from the list);
This spreadsheet was developed based upon Mercer IPE 3 Insert actual or proposed position title on the line 22 column "E"; provide also translations and incumbent name on the line 25;
methodology. It is not intended to substitute the Mercer IPE system,
but just to be a handy tool as a quick view of the evaluation. The final 4 Tweak all dimension degrees you believe need to be adjusted (all factor points will be adjusted automatically);
evaluation will need to be confirmed based upon Mercer IPE system. 5 When finished, save the file with the name of the position you are evaluating;
6 To start again with another position evaluation, please hit this button first. Click Here

1 Company Name: 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
LAT Peru >65 64/63 62/61 60/59 58/57 56/55 54/53 52/51 50/49 48/47 46/45 44/43 42<
>675 650/625 600/575 550/525 500/475 450/425 400/375 350/325 300/275 250/225 200/175 150/125 100<

2 Benchmark title:
HR Manager IMPACT COMMUNICATION INNOVATION KNOWLEDGE

Communication
Contribution
Size Of Org.

Knowledge
Complexity
Innovation

Breadth
Points2

Points3

Points4
Impact

Teams
Points

Frame
Class

Pts
No. Company Name Grade Level

87 BENCHMARK JOBS (SIZE 8) 8 55 409 8 3 2.5 154 3 3 60 3.5 2 58 4.5 2 1 137 SR MGR

POSITION TO BE EVALUATED

3 insert actual or proposed position title 4 tweak dimension degrees based upon your own evaluation (only numbers in red)

Eng Plant HR Manager 7 54 389 6 3 2.5 134 3 3 60 3.5 2 58 4.5 2 1 137 MGR
Enter position title in English Higher degree Lower degree

Incumbent
Spa Gerente de Recursos Humanos - Planta Port
Name
Christian Cigaran
Enter position title in Spanish Enter position title in Portuguese If more than one incumbent, enter the word "several"

Comments:

According to new HR Cluster Structure

 Métodos de Evaluación de Puestos
➔ Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA

1 2 3

➔ Métodos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)

560 PUNTOS = 340 PUNTOS = 210 PUNTOS =

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA
1 2 3
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
Medición de la Consistencia
Salarial Interna

Medición de la Consistencia
Salarial Externa

Determinación de la
Estructura Salarial
MEDICION DE LA CONSISTENCIA SALARIAL INTERNA

Adecuada relación entre

la compensación
asignada a un puesto
con las exigencias,
responsabilidades y
aptitudes que requiere.
Fases de la medición de la Consistencia Salarial
Interna

Determinación
Análisis de Evaluación de
de la Tendencia
Puestos Puestos
Salarial Actual
Determinación de la Tendencia Salarial
Es la representación gráfica del estilo y política de
compensación de una empresa.

Sus fases son:

• Confección del Diagrama de dispersión salarial

• Determinación de la Línea de mejor tendencia
del Diagrama de dispersión salarial
Confección del Diagrama de Dispersión salarial
Es la señalización en un eje coordenado de los
promedios remunerativos por categoría salarial

El procedimiento es:

• Obtener el promedio de las remuneraciones primarias de los

puestos, para cada categoría resultante de la evaluación
• En el eje horizontal colocar simétricamente las categorías de
menor a mayor jerarquía
• En el eje vertical indicar los datos remunerativos a escala
• Interceptar ambos datos y señalizar el respectivo cruce
 Determinar la línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial

Es la mejor representación lineal de la dispersión de datos salariales.

Se verifica obteniendo el más alto coeficiente de correlación lineal entre los

correspondientes valores verticales de la línea de tendencia y los datos
remunerativos de cada categoría

Existen varios tipos de líneas de tendencia como las de:

• Tendencia recta
• Tendencia exponencial
• Tendencia logarítmica
• Tendencia potencial
Determinar la línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial:

Existen los siguientes tipos de líneas de tendencia:

➔ Tendencia recta o lineal
➔ Tendencia exponencial
➔ Tendencia logarítmica
➔ Tendencia potencial
➔ Tendencia polinómica
Diagrama de dispersión salarial
MEDICION DE LA CONSISTENCIA SALARIAL EXTERNA

Es la comparación con el
mercado salarial de
referencia, en cuanto a los
negocios y recursos en
competencia con nuestra
empresa
Fases de la medición de la Consistencia Salarial
Externa

Identificación, determinación y análisis del mercado

salarial comparativo

Análisis de la data salarial y estadígrafos del mercado

para posiciones de similar nivel de importancia

Determinación del posicionamiento salarial objetivo

 Mercado salarial comparativo

Fijar parámetros sobre la dimensión, giro del negocio y

nivel de las empresas que formarán parte de la encuesta

Homologar los niveles de importancia a encuestar. No se

deben necesariamente comparar los títulos de los puestos
y/o el contenido de los mismos, solo se deben considerar
los puestos del mercado que guarden una amplia similitud
con los que existan en nuestra empresa
Análisis de la data salarial y estadígrafos

Estandarización de remuneraciones y beneficios

Depuración de extremos inconsistentes

Ubicación, comparación y análisis de estadígrafos salariales

comparativos como:
• Promedio
• Mediana o 2° Cuartil
• 3° Cuartil
• 1° Cuartil
ENCUESTA SALARIAL
Selección de las empresas:
❑ ¿A qué empresas podría emigrar nuestro
personal sí se le pagara más?

❑ ¿Cuáles tienen similar capacidad de pago?

Mercado
Salarial
Análisis de la data salarial y estadígrafos:

➔ Estandarización de remuneraciones y beneficios

➔ Depuración de extremos inconsistentes – Promedio
acotado
➔ Ubicación, comparación y análisis de estadígrafos
salariales comparativos anuales: Basico, Fijo asegurado y
Total
✓ Minimo
✓ 1° Cuartil
✓ Promedio
✓ Mediana o 2° Cuartil
✓ 3° Cuartil
✓ Maximo
 50%
empre
sas
Mediana
$ 49,000
50%
empre
sas
 Mediana
$ 49,000

1º Cuartil
25%
empre $ 34,000
sas
 3º Cuartil
$ 60,000

Mediana
75%
empre $ 49,000
sas
1º Cuartil
$ 34,000
 Competitividad Salarial Externa
Empresa Promedio Mercado Muestra
Diferencia

Sueldo Basico +
Sueldo Sueldo Mercado Muestra

Categoría

Variable
Promedio Promedio Promedio VS.
Nro Cargo Nombre por Puesto por Monto por Remuneración Trabajador
Categoría Categoria
x Monto % .

1 GERENTE 1 5896412 7 354,111 354,111 334,442 354,111 269,396 -84,716 -24%

2 GERENTE 2 5896413 7 353,835 353,835 334,442 353,835 269,396 -84,440 -24%
3 GERENTE 3 5896414 7 295,380 295,380 334,442 295,380 269,396 -25,985 -9%
4 JEFE 1 258744 6 113,380 119,864 118,179 155,449 110,543 -2,837 -3%
5 JEFE 1 258745 6 142,071 119,864 118,179 113,380 110,543 -31,527 -22%
6 JEFE 1 258746 6 135,514 119,864 118,179 142,071 110,543 -24,971 -18%
7 JEFE 1 258747 6 85,449 119,864 118,179 135,514 110,543 25,094 29%
8 JEFE 1 258748 6 142,554 119,864 118,179 85,449 110,543 -32,010 -22%
9 JEFE 1 258749 6 127,518 119,864 118,179 142,554 110,543 -16,975 -13%

10 JEFE 1 258750 6 114,711 119,864 118,179 127,518 110,543 -4,168 -4%

11 JEFE 1 258751 6 100,209 119,864 118,179 114,711 110,543 10,335 10%
12 JEFE 1 258752 6 117,373 119,864 118,179 100,209 110,543 -6,830 -6%
13 JEFE 10 258753 6 115,550 115,550 118,179 117,373 110,543 -5,007 -4%
14 JEFE 11 258754 6 117,580 117,580 118,179 115,550 110,543 -7,037 -6%
15 JEFE 12 258755 6 114,800 114,800 118,179 117,580 110,543 -4,257 -4%
16 JEFE 13 258756 6 110,373 110,373 118,179 114,800 110,543 170 0%
17 JEFE 14 258757 6 56,049 56,049 118,179 110,373 110,543 54,494 97%
18 JEFE 15 258758 6 107,209 107,209 118,179 56,049 110,543 3,335 3%
19 JEFE 16 258759 6 190,518 190,518 118,179 107,209 110,543 -79,975 -42%
20 JEFE 17 5698421314 5 92,449 80,352 54,982 190,518 45,220 -47,229 -51%
Determinación de la Estructura Salarial

Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, se determina la

nueva línea de tendencia salarial de la empresa, la misma que deberá
guardar la consistencia salarial interna y externa deseadas

Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendrá una mayor o

menor diferencia salarial entre las categorías

Tomando como referencia la nueva línea de tendencia, se fija para cada

categoría, la media con sus respectivos márgenes mínimos y máximos,
que constituyen el “ancho de banda” y límites de los traslapes
 Compensación Variable

La Compensación Variable, es aquella retribución

que se otorga con el objetivo de incentivar a los
trabajadores, en la medida que contribuyan
directamente y/o indirectamente al logro de
resultados sobre lo normal o estándar.
DIFERENCIAS CONCEPTUALES TIPOS DE COMPENSACION
VARIABLE

Destajo: Compensación variable en relación a la cantidad de unidades

producidas por lo general diaria y/o a corto plazo que obtiene un
trabajador del área productiva y/o de operaciones.

Comisión: Compensación variable en relación a la cantidad de unidades

vendidas por lo general diaria y/o a corto plazo que obtiene un
trabajador del área de comercialización, de distribución o de cobranzas.

Bonificación por resultados: Compensación variable en relación a la

obtención de logros (cumplimiento de metas), por lo general a mediano
y/o largo plazo, ya sea de manera individual y/o grupal que obtiene un
trabajador.
 Tendencias
Nivel Estructura de la remuneración
Promedio
Fijo Variable
Gerencia General 68% 32%
Ejecutivos y mandos 75% 25%
medios
Empleados 84% 16%
Obreros 95% 5%

Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.

 Revisión
Criterios para diseñar un sistema de compensaciones

• Equidad interna frente a equidad externa.

• Retribución fija frente a retribución variable.
• Desempeño frente a tiempo en la empresa.
• Retribución en función al cargo o la persona.
• Igualitarismo frente elitismo.
• Inferior a la del mercado vs. superior a la del mercado.
• Recompensas monetarias vs. no monetarias.
INCENTIVOS
Planes de Incentivos

Individuales

De empresa Incentivos Bonus

Grupales
 Sistema de recompensas
• Motivar a los individuos a crear valor en las organizaciones.
• Motivar a los individuos a unirse a ciertas organizaciones.
• Motivar a los individuos a permanecer en las organizaciones
• Lo que se recompense en una empresa atraerá a gente que
guste de esa recompensa y se considere capaz de lograrla.
 Tendencias

Estrategia

Objetivos

Cultura
organizacional

Política de compensaciones
 Tendencias
• Para Deloitte & Touche:
– Perfil del puesto y ajuste de las personas al nivel de exigencia
– Resultados del ejecutivo y el valor agregado que aporta a la
organización
– Políticas salariales internas: escalas salariales
– Empresa en relación al mercado
– Expectativas del trabajador sobre componentes monetarios y no
monetarios de la compensación
– Remuneración mixta: fijo + variable. Identificar necesidades reales de
los trabajadores.
Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.
 Tendencias
• Según Cornerstone Lima:
– Los sueldos se establecen de acuerdo al mercado, tamaño y giro de la
organización.
– Encuesta salarial es importante.
– Individuos trabajan por sueldo y reconocimiento.
– Bonos por resultados, planes de compra de acciones para canjear
después de varios años, autos, viajes, estudios, seguros, entre otros.

Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.

 Tendencias
• Según PricewaterhouseCoopers:
– Equidad interna primero.
– Remuneración fija: importancia del puesto en la organización
– Remuneración variable: desempeño de la persona y es un estímulo
– 74% de empresas cuenta con un plan de remuneración variable, 11%
lo tiene en implantación, 3% lo tiene en consideración, 12% no lo
tiene.

Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.

 Tendencias
• Según PricewaterhouseCoopers:
– Las competencias más valoradas son visión estratégica y de negocios,
trabajo en equipo, motivación al personal, manejo de tiempos,
capacidad de dar respuestas inmediata.
– Incremento en la proporción de remuneración variable.

Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.

 Caso BCP
• Competitividad externa: encuestas salariales nacionales y
extranjeras. Se comparan con empresas del mismo rubro
y con otros sectores.
• Equidad interna: valoración de puestos por nivel de
estudio, impacto del cargo sobre resultados del negocio,
si es jefatura, número de gente a cargo.
• Beneficios: seguros médicos, familiares, ofertas sobre
productos, ofertas sobre servicios como telefonía móvil.
• Intangibles: oportunidades de crecimiento profesional,
retos del negocio, clima laboral, imagen, prestigio.
Tomado de: Revista Leadership. Junio 2011.
 INTERNALIZAMOS….

• •- -Desarrollo del refuerce

Ejemplo que contenidolo de la clase..en la clase…..
aprendido
VERIFICAMOS EL LOGRO DE LA SESIÓN

¿TENEMOS DUDAS?
RETROALIMENTAMOS…..
Y ahora..
 REFERENCIAS

Lectura para la próxima semana:

CHIAVENATO, I. Administración en Recursos Humanos: El

capital humano de las organizaciones. 10ma Edición.
México. McGraw Hill. 2017.

Capítulo 10: Remuneración

p 241 - 268
Capítulo11: Planes de prestaciones
p 271-278