Lean Manufacturing 

tiene como objetivo minimizar las pérdidas y maximizar el

valor añadido al cliente.
La filosofía Lean Manufacturing trata de optimizar el sistema de producción y
reducir o eliminar las tareas que no añadan valor
Una cultura empresarial lean implica colaboración y comunicación de todos los
niveles de la empresa. Los trabajadores están en contacto permanente con el
medio de trabajo, por lo tanto son los primeros en observar y mejorar los
problemas. 
Conceptos clave del Lean Manufacturing
Si tu empresa está interesada en saber más sobre este concepto de estrategia
empresarial, debes saber que hay tres aspectos sobre los que bascula la filosofía
lean:

Efectividad

Una organización que desarrolla con éxito Lean Manufacturing es una empresa
que se enfoca en satisfacer las expectativas del cliente.

Eficiencia

Se utilizan los recursos oportunos, se mejoran los procesos para eliminar aquello
que no aporta valor y por lo tanto se alcanza la máxima eficiencia.

Innovación

Una cultura empresarial donde los trabajadores son capaces de identificar los
problemas y subsanarlos y que cuenta con un liderazgo comprometido que
persigue la mejora constante, es una cultura que apuesta por la innovación.

Filosofía Lean Manufacturing

Son siete los principios que conviene aplicar a una empresa que persigue la
filosofía Lean Manufacturing:
1. Hacerlo bien a la primera
Lo que implica conseguir cero defectos. Para ello hay que detectar el problema y
solucionarlo desde el origen.

2. Excluir actividades que no añaden valor

Se excluye todo lo que suponga un despilfarro o desperdicio y que no agrega valor
añadido a la experiencia de cliente.

3. Mejora continua
Se mantiene la calidad del producto o servicio tratando de reducir costes y
aumentar la productividad.

4. Procesos pull
Se produce según demanda puesto que la clave es evitar stocks.

5. Flexibilidad
Es necesario ser capaz de producir diferentes tipos de productos y ajustarse con
exactitud a las cantidades.

6. Colaborar con los proveedores

Construir relaciones con los proveedores basándose en el largo plazo, con
acuerdos donde compartir riesgo y costes.

7. Cambio de enfoque de venta

Desde el punto de vista Lean Manufacturing, al cliente se le aporta una solución y
no un producto o servicio. Esta filosofía tiene que ser única para toda la
organización.
Sistemas de producción
Es interesante conocer las diferentes herramientas que son utilizadas en esta
estrategia, por lo que vamos a citar cinco sistemas de producción que beben de
esta filosofía:

 TQM (Total Quality Management): gestión de la calidad total aumentando

la eficiencia de la producción y optimizando plazos de entrega.
 JIT (Just in time o justo a tiempo): respetar este sistema será producir
solo a demanda.
 Kaizen: el sistema que asegura la mejora continua.
 TOC (Teoría de las restricciones o de las limitaciones): se basa
en encontrar el cuello de botella para marcar el ritmo productivo de la
cadena.
 Reingeniería de procesos: persigue la mejora a gran escala trabajando
sobre la redundancia de procesos.

Beneficios y ventajas del Lean Manufacturing

Gran variedad de empresas son seducidas por esta técnica, ya que hace que el
flujo de valor se centre en cómo atraer el cliente. Confiar en esta metodología
conlleva muchos beneficios y puede significar la supervivencia de muchas
empresas en el medio y largo plazo. El pensamiento lean implica ventajas como el
incremento de la productividad, mejora de la calidad, aumento de las ventas o del
valor de la empresa, por citar alguno de ellos.

Es una cultura empresarial flexible, abierta a la mejora

constante, que implica lograr en el tiempo justo lo que
quieres con la cantidad y calidad perfectas y con el
mínimo despilfarro
Si tuviéramos que resumir en dos líneas toda la forma de entender la organización
desde la estrategia Lean Manufacturing, diríamos que es una cultura empresarial
flexible, que está abierta a la mejora constante, que implica lograr en el tiempo
justo aquello que quieres obtener con la cantidad y calidad perfectas, y que implica
el mínimo despilfarro.
relación de Lean con el TPM y Six Sigma.

TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Podemos entender el TPM, principalmente, de 2 formas:

 Un sistema de gestión de plantas, conformado (en su modelo más

difundido) por 8 pilares, que tienen como propósito eliminar las
pérdidas (problemas) de la planta, que impiden alcanzar sus
objetivos (Eficiencia, Calidad, Costo, Seguridad, etc.) Esto se
logra, involucrando a todo el personal de la organización.
 Una metodología para incrementar la eficiencia global de la línea
de producción (OEE) En este caso el proceso de implementación se
centra, principalmente, en 2 pilares: Mantenimiento Autónomo y
Mantenimiento Planeado.
En ambos casos, el TPM buscar restaurar las máquinas, para mejorar su funcionamiento, y
mantenerlas en condiciones básicas (limpias, lubricadas y ajustadas), desarrollando e
involucrando al personal de producción y mantenimiento.

En líneas generales y en relación a su integración con Lean, el TPM nos va a ayudar a

generar estabilidad en el proceso productivo, requisito indispensable, antes de implementar
componentes más avanzados del sistema Lean, como, por ejemplo, el Just in Time.

Es muy difícil tratar de generar flujo continuo, fabricar en función a la demanda del cliente,
reducir inventarios, etc., si el proceso productivo presenta constantemente, paradas por
fallas, pérdidas de velocidad y producto no conforme.

SIX SIGMA
Cuando utilizamos el Six Sigma como una metodología de solución de problemas (también
puede ser entendida como un sistema de gestión o un indicador), se enfoca principalmente
en:

 Determinar la variable que queremos mejorar o variable

dependiente Y (que impacta considerablemente en los resultados:
calidad, costo u otro) y luego identificar las variables
 independientes X’s, que influyen de forma crítica, en el
comportamiento de la variable Y.
 Implementar acciones que permiten que las variables X e Y tengan
el desempeño que deseamos (bajo control estadístico y con la
capacidad de poder cumplir con la especificación requerida) de
forma sostenida en el tiempo.
Para lograr esto, los proyectos Six Sigma usan la metodología DMAIC, que se basa en el
uso de diversas herramientas de calidad, gestión de proyectos, estadística y el control
estadístico de procesos.

Es recomendable implementar proyectos Six Sigma, para problemas de variabilidad de

procesos, donde no tenemos claridad de las causas que generan la variación no deseada.

CONCLUSIÓN
Lean Manufacturing es un sistema de gestión de plantas, que requiere de TPM para
estabilizar los procesos productivos, y se apoya en el Six Sigma cuando se busca eliminar
problemas críticos de variabilidad de procesos.
RESUMEN:Todo proceso de mejora continua debe promover que las condiciones de trabajo se
presenten de manera que los retrasos, las pérdidas de operatividad o cualquier fallo se reduzcan
paulatinamente, de modo que el aprovechamiento de los recursos esté lo más cercano a lo óptimo
posible. Es por ello que se ha trazado como objetivo primordial en este estudio establecer una
propuesta de implementación de lean manufacturing por medio del uso de herramientas de
producción esbelta y de confiabilidad de procesos, de modo que se promueva la búsqueda del
beneficio mutuo en el aprovechamiento de oportunidades de mejora y optimización de recursos y
procesos. Para tal hecho, se hicieron mediciones del sistema actual versus el propuesto o mejorado
de manera que se facilitara la operación, el manejo de las rutinas de trabajo, el ambiente físico de
las instalaciones y se elevara la motivación de todos en la empresa. Este tipo de investigación se
presenta de manera descriptiva diseñado con base a las herramientas lean manufacturing como las
cinco eses (5 s) y herramientas de mantenimiento en confiabilidad a través de sus conceptos y del
uso del software Weibull ++6.

Palabras clave:lean manufacturing, mantenimiento productivo total, cinco eses (5

s), mejora continua.

ABSTRACT:Any process of continuous improvement must promote that working conditions are
presented in such a way that delays, operational losses or any failure are gradually reduced, so that
the use of resources is as close as possible to the optimum. For this reason, it has been established
as the primary objective in this study to determine a lean implementation proposal, through the use
of lean production and process reliability tools, so as to promote the pursuit of mutual benefit in the
use of opportunities for resources and processes improvement and optimization. Thus,
measurements of the current system were made versus the proposed or improved one, in order to
facilitate the operation, the work routines management, the facilities physical environment and the
motivation growth of the whole staff in the company. This type of research is presented in a
descriptive way, based on the Lean Manufacturing tools such as the five "S"s (5 s) and reliability
maintenance tools through their concepts and the use of Weibull ++ 6 software.

Keywords:Lean manufacturing, total productive maintenance, 5 s, improvement

continues.

RESUMO:Todo processo de melhora continua deve promover que as condições de trabalho se

apresentem de maneira que os atrasos, as perdas de operabilidade ou qualquer falha se reduzam
paulatinamente, de modo que o aproveitamento dos recursos seja o mais próximo do ótimo possível.
É por isso que se tem traçado como objetivo primordial em este estudo estabelecer uma proposta de
implementação do lean manufacturing por meio do uso de ferramentas de produção esbelta e
confiabilidade de processos, de modo que se promova a procura do beneficio mutuo no
aproveitamento de oportunidades de melhora e otimização dos recursos e processos. Para isso,
fizeram-se medições do sistema atual versus o proposto ou melhorado de maneira que se facilitara a
operação, o manejo das rotinas de trabalho, o ambiente físico das instalações e se elevasse a
motivação de todos na empresa. Este tipo de pesquisa apresenta-se de maneira descritiva desenhada
com base nas ferramentas lean manufacturing como os cinco esses (5 s) e ferramentas de
manutenção em confiabilidade através de seus conceitos e do uso do software Weibull ++6.

Palavras-chave:lean manufacturing, manutenção produtiva total, cinco esses (5 s),

melhora continua.
INTRODUCCIÓN

En la gran mayoría de los países del hemisferio occidental, especialmente los

subdesarrollados o en vía de desarrollo como Colombia, se ha evidenciado la
ausencia de modelos científicos, técnicas y estrategias de trabajo realmente
aplicadas a las pequeñas y medianas empresas, esto debido al poco apoyo
financiero en investigación y desarrollo (I + D). Por ejemplo, en opinión de Jorge
Núñez Jover, director de Posgrado de la Universidad de La Habana, si se
considera el gasto interno bruto en investigación y desarrollo (GIBID) de Estados
Unidos (167.01 miles de millones de dólares), la Unión Europea (117.67) y
Japón (68.31), ese gasto es superior al 80 % del total mundial (428,58). Los más
próximos son China (22.24) y los nuevos países industrializados (10.73); al
mismo tiempo se habla que mientras el promedio mundial del GIBID en relación
con el producto interno bruto (PIB) es de 1.8 %, la Unión Europea alcanza el 1.9,
Estados Unidos el 2.8 y Japón el 2.8, Colombia sigue invirtiendo en I+D lo
mismo que hace 21 años: 0.2 % del PIB (Barrientos Marín, 2016) cuyo valor en
2016 era de $ 12.071 millones de dólares, según informa la Universidad de los
Andes de acuerdo a reportes de la agencia de inversiones Invest In Cartagena,
2017. Esto se debe principalmente a que dichas empresas tienen su génesis en el
aprovechamiento de algunas oportunidades puntuales de trabajo que
desembocaron en una incipiente estructura organizacional, carente en la mayor
parte de las ocasiones de una planeación que lleve a la organización al
aprovechamiento de los espacios, los recursos e incluso los impactos al medio
ambiente. Colombia y en especial Cartagena no han sido ajenas a esta
generalizada problemática que se evidencia con mayor preocupación en el sector
metalmecánico, en donde se suma la presencia de personal laboralmente activo
en condiciones muy bajas de capacitación formal o preparación técnica. Por tal
razón, se hace necesario adaptar e implementar una filosofía desarrollada
alrededor de los años cincuenta por la Toyota en Japón, denominada lean
manufacturing, que conlleve al mejor desarrollo de los procesos, el ahorro de
recursos y la satisfacción final de los usuarios en mejores condiciones de
operatividad empresarial.

La propuesta de lean manufacturing o fabricación esbelta en español, busca la

manera de optimizar el sistema de producción, intentando eliminar o reducir
todas las tareas que no añadan valor dentro del proceso de producción,
convirtiéndose es una filosofía productiva que, al considerar valorar y controlar
el despilfarro o desperdicio, centra su atención en la optimización de los recursos
de la empresa. Según Stone (2012) y Holweg (2007), el desperdicio es todo
aquello que no agrega valor al producto desde la perspectiva del cliente, y de
igual forma comprende un conjunto de prácticas productivas para alcanzar dicho
objetivo.
 La adaptación de las herramientas del lean manufacturing pretende responder a
la necesidad que tiene una empresa del sector metalmecánico automotriz de la
ciudad de Cartagena, para identificar mejores prácticas en la ejecución de los
procesos, comprometer a los trabajadores en los procesos de mejora, y que
además de la satisfacción del cliente, estas prácticas y compromisos lleven al
cumplimiento de los estándares de calidad requeridos. Las empresas muchas
veces no consideran factores de influencia interna como son: la limpieza, el
orden, el aprovechamiento de los espacios y de los recursos, así como el
deterioro de los activos (máquinas, equipos, e instalaciones) por falta de buenas
prácticas, llegando en algunos casos a presentarse incrementos en los costos por
encima de los previstos para operación y entrega de productos o servicios por no
realizar esos análisis.

Uno de los fundamentos del lean es el funcionamiento al 100 % de los equipos

(Cuatrescasas y Torrel, 2010), indispensable para la implementación de este
sistema productivo. Si no existe un sistema de mantenimiento, se podrían
presentar fallas en los activos críticos de la organización lo que afectaría
negativamente la competitividad y rentabilidad de las organizaciones, que podría
llevar incluso al cese de sus actividades. Es por esto la especial importancia del
mantenimiento industrial que lo coloca en la posición de ser considerado como
una unidad de negocio en la organización y ser tratado como tal.

REVISIÓN DE LITERATURA

L EAN MANUFACTURING

Lean manufacturing es una filosofía originaria de Japón, la cual tiene su

génesis en el sistema de fabricación de Toyota, aunque se dice que dicha filosofía
se inició, según Shah y Ward (2007), en el año 1927. Su contraparte americana,
Ford, también planteó su propia filosofía de producción y principios y que en
términos generales no distan una de la otra. Sea americana o japonesa, como
efectivamente se reconoce, la filosofía lean se basa en la mejora continua de los
procesos por lo que los siguientes sistemas de producción prometen allanar el
camino en pro de la consecución de dichos resultados: a) mapa de la cadena de
valor (VSM), b) 5 s (cinco eses), c) JIT: justo a tiempo, d) Kaizen: mejora
continua, e)TQM: calidad total, f) TOC: teoría de las restricciones g) reingeniería
de procesos, h) manufactura flexible e, i) TPM: mantenimiento productivo total,
entre otros. La aplicación de las herramientas del lean manufacturing a través de
la práctica, por ejemplo en la aplicación de la metodología de las cinco eses (5 s)
con consideraciones de mantenimiento y criticidad de equipos, puede resolver
problemas de orden y limpieza de la planta así como el control de maquinarias y
equipos que, por no llevar una adecuada trazabilidad en sus actividades, no
 permita darle estabilidad al proceso y proyectar a la organización a esquemas de
planeación y crecimiento.

El trabajo en mantenimiento es la tarea que le permite a cualquier organización

sostener en el tiempo y estirar de manera positiva la funcionalidad de sus equipos
de modo que estén disponibles para operar en las condiciones para los cuales
fueron diseñados. Estas tareas deben, y se recomienda, estar alineadas con la
misión, visión y objetivos de la organización de manera que estas se cumplan en
función del norte de la empresa.

Sus objetivos son, según Muñoz (2008), los siguientes:

 Asegurar que la fracción de tiempo de la planta en operación sea el adecuado (disponibilidad).

 Garantizar que la planta no tenga fallas inesperadas (confiabilidad).

 Garantizar que cuando ocurra una falla esta sea solucionada lo más rápido posible (mantenibilidad).

 Asegurar que la vida útil de los activos sea lo más larga posible.

 Optimizar los recursos que le asigna la empresa.

Ahora bien, más que tareas de mantenimiento, según (Viveros, 2013), la idea
es realizar la mejora y hacerlo de un modo práctico y moderado, lo cual implica o
abarca todas aquellas actividades técnicas y administrativas cuyo objetivo es
alcanzar la máxima disponibilidad al mínimo costo dentro del marco de la
prevención de accidentes y el respeto al medio ambiente.

C INCO ESES (5 S )

Es una técnica que deriva su nombre de las iniciales de un proceso lógico y por
etapas cuyas palabras (en japonés) comienzan todas por la letra ese (s): seiri,
seiton, seiso, seiketsu, shitsuke, que significan, respectivamente: 1) eliminar lo
innecesario, 2) ordenar (cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa), 3)
limpiar e inspeccionar, 4) estandarizar (fijar la norma de trabajo para respetarla)
y, 5) disciplina (construir autodisciplina y forjar el hábito de comprometerse)
(Rajadell, 2010). La técnica se establece y desarrolla a través de 5 pasos, los
cuales corresponden a una mecánica de invención japonesa que se refiere a 5
estados que llevan a la disciplina o mantenimiento de condiciones idóneas de
trabajo. Las 5 s, como técnica, también implica para su avance asignación de
recursos, mejorar la cultura de la empresa y la consideración de aspectos
humanos. En la literatura encontramos ejemplos claros en donde notamos que el
objetivo o la meta de esta técnica, según Hirano (1996), es la de acrecentar y
mantener las condiciones de trabajo de toda la organización, que permitan
contribuir a la seguridad de los trabajadores, el clima laboral, la motivación
personal y la eficiencia con el fin de mejorar la calidad del producto, la
productividad de la empresa y la competitividad en el mercado.

En la actualidad la herramienta de las 5 s ha llegado a convertirse en una regla

muy importante para las empresas, sin importar cual fuere su fuente de trabajo o
mercado, meta o enfoque, es decir, es una herramienta que ha dado frutos y por
ello puede ser replicada en áreas operativas o administrativas de cualquier
organización empresarial. En la Tabla 1 se identifican y caracterizan las etapas
del proceso, su concepto y objetivo metodológico de acuerdo con Villaseñor
(2007).

Tabla 1
Caracterización de las etapas del proceso 5 s.

Fuente: los autores del artículo basados en Villaseñor (2007).

M ANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Esta estrategia metodológica de trabajo está' encaminada a crear un sistema

operativo que aumente la eficiencia de todos los equipos que intervienen en el
proceso productivo de la empresa para garantizar su correcto funcionamiento,
evitando así despilfarro por pérdidas de tiempo al fallar un equipo, que
conllevarían al incumplimiento ante los clientes y mayores costos para la
empresa. Martínez (2001) y Cuatrescasas y Torrel (2010), sugieren que el TPM
no es responsabilidad solo del personal de mantenimiento sino de todos los que
interviene en el proceso operativo. Los operarios se deben ocupar de algunas
tareas de mantenimiento tales como limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de
tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario
de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo
último el de conseguir cero averías. Por lo tanto, se basa en la formación,
 motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología (Tavares,
2011). La estrategia del TPM presenta un concepto de "eficiencia operacional",
obtenida por el producto y rendimiento de tres indicadores: disponibilidad de
equipos, rendimiento de los encargados de la operación y el
mantenimiento/calidad de los servicios y productos; indicador útil para medir el
rendimiento colectivo del sistema e incluso compararse con las otras empresas
del sector. En la Figura 1 (de acuerdo a Arata, 2009) se muestra el ciclo de
trabajo del mantenimiento.

Figura 1
Ciclo de trabajo del mantenimiento.
Fuente: tomado de Arata, 2009.

En el análisis se definen e identifican las variables dependientes e

independientes que hacen que el problema de investigación sea claramente
manejable a través del cálculo e interpretación de ellas; a saber:
 Variable dependiente (productividad): según Herrera y Gómez (2018), la productividad se conoce como la
relación entre el nivel de producción total y la utilización de los recursos pertinentes para alcanzar el nivel
de producción, en otras palabras, la razón entre las salidas y las entradas. Medina (2010) plantea la
situación como la forma en cómo se utilizan los insumos de producción durante la elaboración de
productos y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad y además establece que es un factor
estratégico en las organizaciones, ya que los bienes y los servicios no pueden ser competitivos si no se
elaboran con estándares altos de productividad. Esta variable es el resultado del producto o servicio que se
da mediante la eficiencia y el uso adecuado de los recursos, siendo uno de ellos el cumplimiento del
tiempo pactado, y mediante la eficacia se logra la producción que se necesita en un determinado tiempo.

 Variable independiente (mantenimiento productivo total). Dentro del análisis de este aspecto es importante
resaltar los conceptos de: a) confiabilidad: es la probabilidad de un óptimo funcionamiento de una
máquina o proceso en ciertas condiciones y durante una etapa determinada, también se puede definir como
el tiempo promedio entre fallas (Cossta, 2015) y, b) eficiencia: es la relación que se guarda entre los
recursos que se usan y los productos o servicios que se obtienen (Kramis, 1994). Así mismo, y según
Allen (2001), este sistema promueve una comunicación efectiva en toda la organización mediante la
creación de un lenguaje visual para todo el lugar de trabajo.

ANTECEDENTES

Cartagena es considerada la primera ciudad industrial del Caribe colombiano,

por ser la primera plataforma exportadora de Colombia, por su infraestructura
portuaria más eficiente, moderna y segura del país, y por tener cuatro importantes
clústeres en su apuesta productiva, entre los cuales está el metalmecánico, entre
otros factores, de acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de los
Andes y la Agencia de Inversiones de Bolívar a finales del 2017 (Universidad de
los Andes, 2017). Así lo indican, por lo que el departamento de Bolívar obtuvo
un crecimiento del 11.4 %, el mayor del país y por encima del promedio
nacional, participando con el 8.6 % de la industria manufacturera de Colombia en
el PIB. Según datos del Dane, en 2016 movilizó la no despreciable suma de suma
de $ 12.071 millones de dólares generando un ingreso per cápita de $ 5.688
dólares, llevando al departamento a participar del 4.2 % del PIB de Colombia;
esto gracias a su industria y a proyectos de gran envergadura como los de la
refinería de Cartagena. En la Figura 2 se muestra la actividad económica en el
PIB de Bolívar de los sectores en los que se generó empleo en el año 2015 en
Cartagena.

Es por lo tanto evidente que en el contexto nacional y local, la actividad

metalmecánica además de presentar una oferta laboral fuerte, es importante por
su aporte a las diferentes industrias a través del diseño y construcción de partes,
estructuras y maquinaria industrial, entre otros, por lo que es pertinente
incorporar estrategias y formas de trabajo que potencialicen el desarrollo de la
industria y apalanquen el progreso de la ciudad, teniendo en cuenta que la cadena
productiva de la metalmecánica en Cartagena presenta niveles de desarrollo
bajos, limitándose a la producción de partes e instalaciones para el sector
industrial de Mamonal y fabricación de partes a talleres de la industria automotriz
(González y Álvarez, 2012).
 Figura 2
Participación de actividades económicas en el PIB de Bolívar (2015).
Fuente: Universidad de los Andes. Tomado
de https://uniandes.edu.co/sites/default/files/asset/document/Cartagena-
2017_0.pdf

En los últimos años se han llevado a cabo varios proyectos para la

implementación en la ciudad y en el país de metodologías de apoyo y ayuda a los
procesos que impacten en la productividad de las empresas, no obstante, en la
mayoría de los casos estos se han limitado principalmente a sectores económicos
como el automotor y a otros como el de la construcción. Según Camacol (2015,
mayo 20), en empresas como Triada, Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax, se
han implementado mejoras a través de la metodología de lean construction o
construcción sin pérdidas, logrando eliminar desperdicios en los procesos
constructivos y el control y planificación de los proyectos.

METODOLOGÍA

La implementación del lean manufacturing en Cartagena, Colombia, no es

nuevo. En los últimos cinco años y como se mencionó anteriormente, se han
elaborado varios estudios para la implantación en la ciudad y en el país de esta
metodología, aunque principalmente en sectores como el automotor y el de la
construcción, Es por ello que se desarrolló una metodología de aplicación con
herramientas lean para una empresa metalmecánica en Cartagena, el cual se
realizó en cuatro fases, las cuales se describen a continuación:
 Fase 0. Autodiagnóstico de la empresa y análisis externo: este se realizó utilizando el modelo de red de
tecnología INTI, lista de chequeo y análisis documental.
 Fase 1. Diagnóstico inicial: revisión de herramientas por observación directa y uso de herramienta de
diagnóstico, entrevistas al personal y recorrido por las instalaciones.

 Fase 2. Aplicación y análisis de las técnicas escogidas de común acuerdo con la dirección: 5 s y TPM.

 Fase 3. Evaluación de la implementación de las herramientas mediante el análisis de resultados y el

contraste con datos de simulación del estado estadístico asociado a la distribución de probabilidad
Weibull.

En primera instancia, se realizó un autodiagnóstico general (Fase 0) sobre las

diferentes áreas de gestión de la empresa utilizando el modelo de la red de
Tecnologías de Gestión del Institutito Nacional de Tecnología Industrial INTI de
Argentina, en octubre de 2017, a través de un enlace web en
https://www.inti.gob.ar/tecnologiasdegestion/pdf/AutodiagnosticoEmpresarial.xls
. Este autodiagnóstico ha venido siendo aplicado a diferentes empresas del sector
metalmecánico en Cartagena, dado que este instrumento es público y puede ser
utilizado por cualquier empresa. Fue el insumo inicial y que junto con otro
instrumento general o lista de chequeo con diversas herramientas lean, ayudaron
a establecer los elementos de la Fase 0.

Entre las estrategias lean identificadas y aplicables a la empresa, teniendo en

cuenta los criterios de esta para priorizar aquellas con mayor impacto en el corto
plazo utilizando recursos mínimos con el fin de motivar y estimular al personal
para continuar con el proceso de cambio y mejora a todas las diferentes áreas de
la organización, se identifican 5 s y TPM como las más relevantes. Este
autodiagnóstico y lista de chequeo también permite un sistema de ayudas para
organizar y controlar el plan de trabajo, contribuir a asegurar calidad y
proporcionar apoyo en la construcción de estándares de productividad para la
empresa.

Una vez realizada esta fase de autodiagnóstico, se procedió a la Fase 1, en la

cual se aplicó una encuesta a todos los operarios de producción, área en la cual se
centrará la propuesta de mejora de esta investigación. También se utilizó una
hoja de flujo del proceso para describir los procesos de fabricación de un
producto representativo de la producción en la empresa. Con la aplicación de la
encuesta y la hoja de flujo de proceso, se fueron tomando observaciones de la
forma como estaban organizados los puestos, aseo, orden, clasificación de las
herramientas de trabajo y demoras, entre otras, información importante para
detectar aspectos por mejorar y completar el diagnóstico.

Para el desarrollo, se hace necesaria la aplicación de las herramientas como la

lista de chequeo y observación directa, realizando las visitas periódicas de campo
a la empresa, las entrevistas al personal y encuestas realizadas directamente con
los usuarios, con el objeto de aplicar las herramientas lean escogidas de acuerdo
con la situación actual del caso objeto de estudio. Luego de esto y para llevar a
cabo la Fase 2, se trabajó bajo el apoyo metodológico ofrecido por la
metodología de las 5 s. Posteriormente, se analizan las condiciones operativas y
de mantenimiento de modo que se pueda levantar una estrategia TPM.
Finalmente, se evalúa el proceso utilizando indicadores de rendimiento y gestión,
lo que corresponde a la Fase 3.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presentan los resultados de la aplicación de la metodología.

B ASES PARA EL DIAGNÓSTICO INICIAL

En el caso de estudio en la empresa escogida, después de aplicado el

instrumento y la lista de chequeo en algunas áreas, se encontraron fortalezas,
pero el resultado no arrojó una buena calificación (2.4 de un total de 5.0 puntos
en una escala ordinal), ya que se detectaron algunas deficiencias en
infraestructura, inventario, materiales y proveedores, maquinaria, procesos,
calidad y manejo de residuos, como se muestra en la Figura 3 del autodiagnóstico
para el área de producción. Adicionalmente, una de las variables más críticas es
el manejo y disposición de residuos, con la calificación más baja correspondiente
a 1.6 sobre 5 puntos, lo que indica que en el 32 % de las ocasiones en que se
lleva a cabo el proceso productivo, los restos como grasa, gasolina, material
mecanizado, agua contaminada y otros aditivos necesarios para diluir la grasa, no
tienen la disposición adecuada, ocasionando que los lugares de trabajo y las
máquinas con que se trabaja presenten condiciones de orden y aseo bastante
desagradables, lo que podría propiciar además de accidentes de trabajo, tiempos
perdidos y daños a los equipos afectando todo esto la productividad.

Figura 3
 Autodiagnóstico del área de producción.
Fuente: los autores del artículo basados en información de la empresa.

Así mismo, los lugares de ubicación de los materiales en proceso (partes de

máquinas y equipos para reparación) como también los insumos usados en las
reparaciones, no tienen un control en los inventarios, impactando de esta manera
en la infraestructura, ya que el 46 % de las veces (según la calificación obtenida
en el diagnóstico que se aprecia en la Figura 4 sobre el puntaje del área de
producción de la empresa), esta área es usada de modo inadecuado,
obstaculizando el flujo de materiales y alterando visualmente el ambiente de
trabajo, no solo por ubicar equipos y materiales en lugares no acondicionados
sino también afectando pisos, paredes y otras máquinas a las que se les da uso
indebido.

Figura 4
Puntaje del área de producción de la empresa.
Fuente: los autores del artículo basados en información de la empresa.

En la identificación de los aspectos e impactos en el área operativa antes

descritos, también se evidenció que, por ejemplo, hay contraflujos y las
distancias son apreciables para los productos en inventario (terminados o en
proceso). No existen lugares señalizados o preestablecidos o simplemente los
usados son espacios inadecuados. Así mismo, es fácil ver que no existe una
política clara del mantenimiento, por lo que el 47 % de los eventos por fallos son
imprevistos y por tanto las tareas ejecutadas para la disponibilidad de los equipos
es de tipo correctivo; no se analizan las causas y por ello el 52 % de las fallas son
recurrentes o repetitivas, eso sin tener en cuenta que no se llevan registros de
fallos o las causas asociados a las pérdidas de funcionalidad de los equipos. No
hay un responsable de la vigilancia tecnológica de modo formal y la información
se obtiene solo a través de contactos con proveedores.
 Teniendo en cuenta que la problemática central del proceso operativo es la falta
de técnicas de organización, manejo de residuos, infraestructura, manejo de
inventario, materiales y proveedores, la no existencia de planes de mantenimiento
a los equipos e instalaciones, efectividad de los procesos y control sobre la
calidad operacional; es determinante conocer las causas que hacen que este
problema persista en la empresa. Es por ello que, con una adecuada gestión de
mantenimiento, es fundamental la conveniente operación de los equipos, que
debe ser considerada desde las etapas tempranas tanto en el diseño o compra de
estos, lo que se denominada gestión temprana, y el análisis en materiales,
lubricantes y nuevas técnicas de análisis en los equipos para optimizar en forma
constante los recursos disponibles.

De igual manera, en el análisis se dedujo que existen dos causas directas: la

primera está relacionada con la falta de organización y manejo de residuos en el
modo en que se ejecutan las tareas debido a la falta de estructuración
del layout (en español: diseño, plan, disposición) de la planta y la actitud de los
operadores en su rutina de trabajo. La segunda causa directa está asociada con el
inadecuado uso operativo de los equipos, restringiendo su operatividad y
afectando e impactando negativamente la infraestructura y vida útil de los
mismos.

De lo anterior se concluye que se requiere iniciar una estrategia de mejora a

partir de la aplicación de 5 s y TPM para resguardar los activos de la empresa y
propiciar la creación de nuevas políticas que propendan por la mejora de los
diferentes aspectos estudiados y un cambio en la actitud de todos los trabajadores
en la empresa caso de estudio en la investigación.

A PLICANDO 5 S Y TPM

Para la implementación de la metodología 5 s, se comienza con una

capacitación en esta temática, posteriormente se escoge el área piloto para el
establecimiento que fue el espacio destinado para el lavado de las piezas;
seguidamente se toma evidencia fotográfica del estado actual del área de lavado y
se levanta el plano de la planta; luego se realiza un listado de los objetos
presentes en el sitio de trabajo y se procede a clasificar los objetos por medio de
tarjetas rojas; con esto se logran eliminar y reubicar objetos que no son
necesarios en este espacio y de esta forma se obtiene un lugar más organizado,
limpio y despejado para la circulación del operario y las piezas a trabajar.

Es importante aclarar que este proceso es de difícil inicio, romper viejos

paradigmas mentales en los empleados es algo complicado, pero del mismo
modo, cobra vital importancia una vez formalizado por su impacto visual que
hace el contraste en el antes y el después de aplicar la técnica de las 5 s en la
motivación de los operarios. Adicionalmente, el apoyo gerencial fue vital para
que las tareas de orden, clasificación y limpieza empezaran a dar buenos
resultados. De la mano de este proceso se hace necesario implementar medidas
que, en la parte de mantenimiento, mitiguen los impactos negativos sobre las
máquinas y en el proceso en la prestación de los servicios.

La empresa inicia el proceso de implementación de las 5 s a partir de febrero

del 2018, logrando implementar hasta la 3 s en un plazo de 4 meses. El área
escogida como piloto es la correspondiente a la operación de lavado. En este
lugar se lograron listar los objetos, de los cuales un 55 % (peso de 37.1 kg) fue
eliminado, liberándose un espacio de 2.89 m 2 y reduciéndose el recorrido del
trabajador en 9.65 m.

Para el caso de los trabajos de mantenimiento, de acuerdo a criterios TPM, los

reportes de los estudios que se iniciaron en el área de producción (operaciones)
nos muestran que aquellas máquinas con mayores dificultades son: 1)
Rectificadora de asientos CNC: el pistón hidráulico no sujeta bien la pieza
llamada piloto por ausencia de tornillo hidráulico, la máquina opera con pistón
hidráulico reconstruido por el personal de mantenimiento desde hace dos años y
el cambio de mangueras de la máquina se realiza de forma frecuente por daños en
las mismas (cada 2 meses aprox.), entre los antecedentes más importantes. 2)
Rectificadora de cigüeñal: la falta de empaque de válvula doxa genera el goteo de
aceite que llega a contaminar el agua y conlleva a fallas en el cabezal por roturas,
los rodamientos deben estar siempre lubricados para evitar desgaste en las piezas
de las máquinas. 3) Torno N° 2 ZMM VRATZA 582: el interruptor de encendido
no funcionaba por lo que la máquina se encendía de forma directa al conectarla.
Se le realiza el arreglo al interruptor interno lo que permite el encendido normal
de la máquina. La parte magnética del contador de la máquina está fallando. 4)
Pulidor de cilindro CNC: Los vana-dores se queman debido a la fluctuación de
energía. Esta circunstancia hace que el equipo presente fallos intermitentes pero
ininterrumpidos desde hace dos años aproximadamente.

Una vez identificados los equipos de mayor mantenimiento en el área operativa

y que por ello se convierten en el primer escalón de atención para el proceso
productivo, se inicia un análisis que permita conocer los modos de fallos y sus
consecuencias de forma que los trabajos de mantenimiento apunten a la
mitigación de los mismo de manera inmediata y se programen las tareas y
mecanismos de planeación de las tareas y rutinas para prevenir la reaparición de
los mismos y de esa forma tener un mejor control operativo.

Tabla 2
 Identificación y manejo del riesgo.

Tipo o clasificación⇢ : crítica [9-10] CS: significativa [5-8]; CI: importante [1-
4]. NPR = S x P x D.Fuente: los autores (2018).
 Luego del análisis se detecta que el NPR o número de probabilidad del riesgo y
su impacto más crítico se encuentra en el primero y cuarto equipos estudiados, es
decir, la rectificadora de asientos CNC y el torno N° 2 ZMM VRATZA 582,
equipos sobre los cuales se recomienda hacer un énfasis en las tareas de
mantenimiento.

E VALUACIÓN Y ANÁLISIS EN CONTRASTE CON UNA SIMULACIÓN

El ingeniero Carlos Sierra Fernández, Ph. D., explica, dentro de las funciones
de la teoría general del mantenimiento y de la fiabilidad de la cátedra de Técnicas
de Mantenimiento en Instalaciones Mineras que imparte en la Universidad de
Cantabria, que "en teoría de la probabilidad y estadística, la distribución de
Weibull es una distribución de probabilidad continua y multiparamétrica. El
campo de la fiabilidad y el mantenimiento es la más utilizada y una de las que
aportan mayor precisión".

En esta fase se analizan datos históricos de fallas y de reparación, asignando

distribuciones de probabilidad que representan las características de falla o de
reparación de un modo determinado. A partir de los datos encontrados de los
últimos fallos registrados, se hace una estimación estadística simulada del
comportamiento de dichos fallos intentando predecir por tendencias de
aproximación de los modelos preestablecidos, tal como se muestra en la Tabla
3 y el cálculo de R(t) en la Figura 5. Es decir, con ayuda del software y una
correlación de variables, atendiendo a la simulación de Montecarlo, se hace una
extrapolación de condiciones de manera que se obtienen valores aleatorios que
intenten representar estadísticamente el comportamiento de los últimos fallos
registrados y evidenciados en los reportes entregados por los encargados del
mantenimiento en la empresa estudiada.

Tabla 3
Tiempos de fallos (MTTR) simulados en Weibull ++6.
 Fuente: resultados del software Weibull ++6 con datos de la empresa.

Figura 5
Cálculo de R(t) Fiabilidad - Distribución de probabilidad Weibull.
Fuente: resultados del software Weibull ++6 con datos cargados por los autores.

Los datos simulados representan el modelo (cosa que se evidencia en la

tendencia de la gráfica), por lo que podemos asumir que la simulación se
aproxima a lo real, ya que hay bastante similitud de los datos reales con los
simulados ya que la dispersión es poca (Figura 6). Lo ideal es que la dispersión
de los datos sea más estrecha que la dispersión de especificación y que todos los
datos estén dentro de los límites de especificación. Los datos que están fuera de
los límites de especificación representan elementos no conformes. En esta figura
de la distribución Weibull (última representación), se puede observar que la
dispersión del proceso es mayor que la dispersión de especificación, lo que
sugiere una capacidad deficiente. Aunque gran parte de los datos se encuentran
dentro de los límites de especificación, hay muchos elementos no conformes por
debajo del límite de especificación inferior, lo que hace que la tendencia de los
datos se sitúe al lado izquierdo.

Figura 6
Gráficas Weibull: tasa de fallos - Fiabilidad acumulada Fiabilidad -
Distribución de probabilidad Weibull.
Fuente: resultados del software para Weibull con datos cargados por los autores.

De los resultados obtenidos del software podemos verificar que cuando el

parámetro beta (ß) es > 1, se dice que la tasa de fallo se incrementa con la edad
de forma continua, lo que indica que los desgastes empiezan en el momento en
que el mecanismo se pone en servicio. Para el caso de estudio se presenta esta
situación, por lo que se infiere que las piezas de los equipos de la empresa
muestran fallos debido a estas circunstancias, que se evidencia en la hoja de vida
de estas (Figura 6).

En la Figura 6 podemos validar que hay un 90 % de posibilidades de que el

tiempo de fallos sea menor a 4021 minutos, que es el dato máximo posible
(según la simulación), dado que el rango medio para este último punto es de 0.90.
Usualmente, la vida característica Ƞ es el valor del dato (en este caso: MTTR)
que corresponde al 57 % aprox. del valor del rango medio de la línea recta.
 CONCLUSIONES

 Un sitio aseado no es aquel que debe limpiarse mucho sino todo lo contrario, y eso es algo que han
entendido los operadores, por tanto, el orden, la limpieza y el aseo es una actividad que, sin ser fácil, se ha
convertido en la herramienta de motivación en la empresa. Razón por la cual el aspecto visual ha ayudado
a la operación y a tareas de mantenimiento en pro, incluso, de la producción. Es por eso por lo que la
empresa ha iniciado el proceso de implementación de las 5 s en los últimos 4 meses, logrando en las
primeras 3 s, para el área piloto escogida (lavado), un total de material eliminado de 37,1 kg; espacio
despejado correspondiente a un 22 % del total del área intervenida con la metodología; sin embargo, para
mantener estas condiciones se hace necesario buscar otras alternativas de mejora y culminar la
implementación de las dos "s" restantes.

 Las probabilidades de fallo están muy cerca del 50 %, lo que infiere que la mitad de las veces un equipo es
susceptible de fallar. En ese orden de ideas se proponen rutinas de inspección de equipos que mitiguen los
mantenimientos correctivos y así reducir de 47 % (valor actual) a lo menos un 20 % las probabilidades de
fallo (en una primera etapa: próximo mes) e incluso a un 10 % luego de una revisión y ajuste un par de
meses luego de iniciado el proceso lean.

 Los datos históricos y el análisis de modos de fallos demostraron que los fallos más recurrentes están
asociados a la manera no adecuada en que se hacen las operaciones productivas y las rutinas de
alistamiento de las máquinas, por lo que, si se adaptan mejores prácticas operativas de cuidado y
mantenimiento de las máquinas cuando se realizan las actividades, se reducirá ostensiblemente la
criticidad y la frecuencia de los fallos. Por lo tanto, se recomienda un plan de capacitación y actualización
del plan de mantenimiento para operadores y equipo de supervisión de tareas de la empresa.

 Programar las tareas de mantenimiento junto con aquellas que ameriten paradas de equipo, de modo que se
optimicen no solo los tiempos sino también los recursos. Así, se solicita que la gestión administrativa,
tanto de compras como humana, coordine tareas de tal manera que el TPM funcione de forma adecuada.

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