Banco Interbank (Banco Internacional del Perú, S.A.) es una de las entidades
financieras más importantes del Perú y ofrece servicios bancarios generales tanto a
personas naturales como a empresas. Su sede principal se encuentra en el distrito de La
Victoria en Lima, Perú.

HISTORIA

El Banco Internacional del Perú fue fundado el 1 de mayo de 1897 con un capital de
$1'000,000, y su primer local se ubicó en el Jirón de la Unión del Centro histórico de
Lima. El primer directorio sería presidido por Elías Mujica Carassa (1897) y después
por sus hermanos Pedro (1906) y Manuel Mujica Carassa (1902-1908). En 1934 se
abren las oficinas en las ciudades de Chiclayo y Arequipa. Un año más tarde, se les unió
las sucursales en Piura y Sullana. Posteriormente, se continúa con la apertura de nuevas
oficinas en varias ciudades del país.

 Para los años 30 y 40 los gerentes fueron Francisco Echenique Bryce, Clímaco Gómez
Valdéz y Carlos A. Valdez, siendo sub-gerente Francisco Bryce Arróspide.

  Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias (llamadas

tiendas financieras) en todo el país y 1.250 cajeros automáticos distribuidos por todo el
Perú (la red Global Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y
comerciales,adicionalmente posee agencias en el interior de los supermercados e
hipermercados Vivanda y Plaza Vea lo que lo convierte en uno de los bancos más
sólidos de Perú.

El banco cuenta con una universidad corporativa perteneciente al Grupo Interbank

denominada Universidad Corporativa Interbank, conocida como UCIC. Esta
organización brinda servicios de formación a los más de 20,000 colaboradores de las
empresas del Grupo Interbank.
VISIÓN

Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.

MISIÓN

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en

todo momento y en todo lugar.

VALORES

Integridad: Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios los que
defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.
  

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir retos,
sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino, siempre aprendiendo y
creciendo en cada paso.
  

Vocación de Servicio: Es aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para

servir a los demás regalándole una experiencia extraordinaria.
  

Sentido del Humor: El sentido del humor ilumina a quienes lo transmiten, permite
disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar a los demás, riéndonos de nosotros mismos.
  

Trabajo en Equipo: Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común que
nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios.

Innovación: Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones

novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa. 

CÓDIGO DE ÉTICA

Finanzas personales inadecuadas.

Mantener un comportamiento financiero que ponga en peligro la objetividad en el
ejercicio de tus funciones y la estabilidad requerida para adoptar decisiones dentro de
una entidad financiera.
Apropiación o utilización indebida de bienes y servicios del banco
Apropiarte o usar indebidamente los bienes confiados al banco por sus clientes o
proveedores.

Uso indebido de información confidencial

Usar indebidamente la información a la que accedes por el desempeño de tus funciones.
La información de Interbank y sus clientes es confidencial y su utilización inapropiada
puede implicar sanciones económicas para el banco y penales para el colaborador.

Conflicto de interés
Tener un interés que puede condicionar el ejercicio objetivo de tus funciones.
Ejercer influencia sobre otro colaborador con el fin de obtener un beneficio propio o
para terceros.

Aprovechamiento de las relaciones con los clientes 

Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a partir de las relaciones
entabladas con los clientes.

Aprovechamiento de las relaciones con los proveedores

Obtener un beneficio indebido, propio o para terceros a partir de las relaciones
entabladas con los proveedores.

Competencia desleal
Obtener provecho indebido de nuestro competidores  causarles perjuicios a través de
engaños o actos deshonestos. 

Actividades políticas inapropiadas

Comprometer la imagen de Interbank en actividades de índole política. Interbank no
limita ni restringe tu participación en actividades políticas.

Falsificación o alteración
Falsificar o alterar, total o parcialmente un documento, registro o cualquier otra
información.

Aprovechamiento de errores o fallas

Obtener un beneficio, propio o para terceros, a partir de errores o fallas en los procesos
operativos o sistemas del banco

Violación de la seguridad de la información 

Todo acto que vaya en contra de la preservación de la información de Interbank de su
confidencialidad integridad y disponibilidad.

Actos indebidos vinculados con aspectos contables y de auditoria 

 Registrar transacciones que no respeten los principios de contabilidad generalmente
aceptados. Distorsionar reportes de gestión del banco.

Lavado de activos 
Contribuir a ocular la naturaleza, existencia origen y uso de ganancias o bienes
provenientes de actividades ilegales. Todos formamos parte del sistema de prevención
de lavado de activos y financiamiento del terrorismo.

Otras conductas inadecuadas 

Comportamientos de carácter general que pueden afectar el desarrollo de las
actividades de Interbank, su reputación o la estabilidad requerida para adoptar
decisiones dentro de una entidad financiera.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

 Construir una relación transparente y de mucha confianza que asegure su

predilección, permanencia y lealtad.
 Brindar productos y servicios financieros que satisfagan sus expectativas.
 Brindar un servicio de alta calidad, eficiente y cordial para facilitarles la vida.
 Desarrollar continuamente las habilidades de nuestros colaboradores basándonos en
los valores Interbank, trabajando en equipo para lograr la mejora de nuestros procesos,
productos y servicios.
  (esta primera parte es información obtenida de los recursos públicos de búsqueda)

Trabajo de Análisis 

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO – 5 FUERZAS DE PORTER

Cinco Fuerzas de Calificación Fundamento

Porter
Rivalidad entre La rivalidad entre Desfavorables.- Pues la
competidores presentes. competidores es rivalidad genera que se baje el
calificación media. margen de ganancia en las
operaciones, mayor inversión en
la pauta publicitaria para la
diferenciación de productos.
Favorables.- Pues permite
compartir a nivel del factor
riesgo, la compra venta de
capitales y porque establece un
ambiente de confianza del
cliente en el sistema bancario.
Amenaza de nuevos Consideramos es Puesto que los nuevos bancos
participantes favorable que entrarían no afectarían la
estabilidad y el posicionamiento
del banco.
Poder del proveedor Consideramos es Pues el mercado permite
favorable negociar el precio de la moneda
y existe el impacto en la
negociación de las tasas de
interés, así como la
participación del mercado
secundario.
Poder del comprador Consideramos es Porque el consumidor tiene
favorable capacidad de gasto, tiene
demanda de productos y acepta
las condiciones del contrato.
Amenazas de los La amenaza es mínima. Pues no existe mucha gamma
productos sustitutos Consideramos  que es de productos que compitan de
favorable. forma directa con la empresa.
Rivalidad entre competidores presentes.

a.     Banco Continental
b.     Banco de Credito del Perú.
c.     Scotiabank
d.     Banco Interamericano de Finanzas
e.     Citibank
f.      GNB
g.     Banco Financiero
h.     Mi Banco
i.       Banco Ripley
j.       Banco Saga Falabella
k.      Tenemos en la actualidad 10 bancos en total que podrían entrar como
competidores directos, sin embargo es importante establecer que hay una diferencia en
el tipo de banca en el que compiten, que podemos dividirlo en Banca Empresa, Banca
de Corporativa, Banca pequeña Empresa y Banco de Consumo.

Amenaza de nuevos participantes.

De que el mercado no ha permitido que los nuevos bancos, que entran como tal puedan
establecerse adecuadamente en nuestro país, los nuevos participantes ingresaron
puntualmente a un nicho o en algunos fueron resultado de un mercado previamente
captado através de una línea de negocio diferente.

Poder del proveedor.

Consideramos proveedor al mismo mercado interbancario donde se establece el flujo de

dinero y en función a las variables se establece un mayor ingreso. Hay un tema costo
oportunidad.

Poder del comprador.

Consideramos  comprador al consumidor de los productos ofrecidos (clientes y

usuarios).

Amenazas de productos sustitutos.

Las financieras o cajas municipales y rurales se presentan como una alternativa para un
mercado que no es el público directo que consume en los bancos.
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO - PEST

Segmento Amenaza Oportunidad

Demográfico El incremento de la La incorporación de mayor
pobreza población a la PEA
Socio – Cultural El creciente nivel de Un mayor acceso a la
delincuencia educación superior, genera
relacionado a entidades tener más profesionales.
bancarias.
Político – Social La diversidad de Las medidas de Gobierno de
conflictos sociales que impulsar la bancarización.
generan desconfianza en
la inversión
Tecnológico El incremento de las La nueva PEA viene con un
estafas electrónicas. mayor manejo de la
tecnología.
Económico El incremento de la El incremento de empleo en
morosidad en el sistema. el país y la inversión
privada
Global La crisis mundial. La calificación de riesgo
país.

  
CADENA DE VALOR

Planteamientos  de la cadena de Valor de Servicio.

Actividades Controlables:

Marketing y Ventas.
o Impulsan su servicio a través de una imagen de un banco alegre, jovial basado en
uno de sus valores, y trasladan este espíritu al personal que atienda al público.
o La facilitación de horario e impulsa miento de una experiencia.

Personal de Contacto capacitado y comprometido.

o Buscan gente joven, alegre, dinámica, para trasladar el concepto y la imagen del tipo
de banco.

Soporte Físico, habilidades y conocimiento del mercado local.

 o La accesibilidad y el acercamiento de las instalaciones y medios de atención al
cliente.
o El tiempo de atención como una habilidad diferencial y amplia red de sucursales en
todo el país.

Prestación.
o Amplia red de distribución de  cajeros Global Net – ATM. 
o La extensión de atención en horarios y días no hábiles. La creación de las tiendas
Imagine 2.0.           

Actividades No controlables:

Clientes.
o Va un perfil de consumidor de un sector emergente instruido. Es un cliente que busca
simplificación en los procesos para adquirir un producto.

Otros clientes. 
o Es un cliente que va predispuesto a ser atendido con demora.

Actividades de apoyo

o Organización interna y tecnología. La estructura es más horizontal y

permite acceder más rápido al funcionamiento de todos los procesos.
  
MATRIZ PEYEA

Procedimiento:

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE

LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1. Participación en el Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
mercado
2. Lealtad del Consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

3. Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

de los competidores
4. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

5. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

6. Velocidad de introducción Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida
de nuevos productos

Promedio – 6 = 4.83 – 6
= -1.17

PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE

LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)
1. Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida
4. Capital requerido versus Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
Capital disponible
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Riesgo involucrado en el Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
negocio
7. Economías de escala y de Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
experiencia

Promedio = 3.86

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES

DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 pocos

2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja

3. Variabilidad de la
Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
demanda
4. Rango de precios de
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
productos competitivos
5. Barreras de entrada al
Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas
mercado
6. Rivalidad / Presión
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
competitiva
7. Elasticidad de precios de
Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica
la demanda
 Promedio – 6 = 2.43 – 6
= -3.57

PLANTILLA PARA CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES

DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto

3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

4. Conocimiento técnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo

5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta

7. Facilidad de entrada al
Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil
mercado
8. Poder de negociación de
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
los productores

Promedio = 5.75

Hallando Valores:

1)  Coordinadas Y:                                  FF + EE =

     Reemplazamos datos en Y     (3.86) + (-3.57) =
                                             Y =  0.29

2)  Coordinadas X:                                  VC + FI =

     Reemplazamos datos en X     (-1.17.) + (5.75) =
                                             X =  4.58
Gráfico:
Graficando obtenemos que la estrategia a elegir sea la de estilo AGRESIVO.
 

Estrategia Genérica: Diferenciación

 OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La incorporación de mayor población a la
1. El incremento de la pobreza
PEA
2. Un mayor acceso a la educación superior, 2. El creciente nivel de delincuencia
genera tener más profesionales. relacionado a entidades bancarias.
3. Las medidas de Gobierno de impulsar la 3. La diversidad de conflictos sociales que
MATRIZ  bancarización. generan desconfianza en la inversión
FODA
4. La nueva PEA viene con un mayor manejo
4. El incremento de las estafas electrónicas.
de la tecnología.
5. El incremento de empleo en el país y la 5. El incremento de la tendencia a la
inversión privada morosidad en el sistema.
6. La calificación de riesgo país. 6. La crisis mundial
7. La incursión en mercados con antecedentes
7. Demanda de cajeros automáticos
de alto riesgo.
1. Buena imagen de
servicio Orientarnos a la captación del sector Mayor publicidad enfocando confianza en
2. Amplio horario de emergente promocionando las ventajas invertir en un banco, a través de boletines o
atención y  extensión en competitivas del banco (F2,F3, F4, F5, O1, propaganda en diferentes establecimientos,
día no hábiles O2) donde asista la población concurridamente
3. Personal de contacto (F1, F3, F4, A1, A3).
capacitado, dinámico  y Fidelizar al cliente de la empresa dándole un
comprometido. servicio integral con el personal de la Seguir capacitando al personal de la empresa
4. La accesibilidad y el empresa(F1, F2, F3, F4, O1, O2, O5) para enfrentar al mercado con tendencia a la
acercamiento de las morosidad y nuevas estafas (F3, F4, A3, A5,
instalaciones y medios de Buscar nuevos procesos o nuevas maneras de A7).
atención al cliente. prestamos a los inversionistas privados (F2,
5. Amplia red de F3, O3, O4, O7) Asesorar a los nuevos clientes sobre las
FORTALEZAS
sucursales en todo el país consecuencias de la morosidad, de prestamos
y de los cajeros Globa Net Crear nuevos métodos tecnológicos para la y de las estafas; dándole la confianza en
- ATM facilidad de las operaciones de los clientes nuestro banco (F1, F3, F4, A2, A4, A5, A7).
(F4, O4)
6. La creación de las
Prevenir en temas de seguridad al personal de
tiendas Imagine 2.0.
la empresa, para tomar las precauciones
7. Estructura horizontal, debidas (F3, A2)
permite acceder mas
rápido al funcionamiento
de los procesos.
8. Pertenecer un grupo
empresarial importante en
el País.
DEBILIDADES 1.- Limitada Generar cultura en los clientes del banco para Las agencias del banco deben  disponer 
disponibilidad de efectivo que sus operaciones las realicen en los cajeros cierta cantidad de efectivo de dependiendo de
en las agencias. automáticos.  (D1, O7) el movimiento de las agencias y siempre
manteniendo su limite de efectivo para evitar
2. Demora en algunos Captar la generación de profesionales y de la los robos y asaltos (A2,D1)
procesos de atención PEA, para poder establecer un sistema  para
que se agilice los procesos de atención y El banco debe de  tener en cuenta los factores
3. Aumento de la brindándoles sistemas electrónicos con mas económicos mundiales del día a día y así
morosidad en los créditos facilidad de manejo (D2 D4,O2, O4) poder prever cualquier crisis económica que
hipotecarios, del cual el pueda repercutir en el mercado  nacional
banco es líder de ese Crear nuevos procedimientos para reducir la (A6,D3) 
producto. morosidad en los créditos hipotecarios
 4. La poca participación
que tiene en el sector de la
pequeña empresa.
apoyándose en la intervención del Gobierno.
5.-  Deficiencia en el (D3, O3)
seguimiento de clientes
atendidos. Aprovechar la demanda de cajeros automáticos,
y así poder segmentar a los clientes que realizan

ESTRATEGIA GÉNERICA DE PORTER

            Dentro de las tres estrategias, elegimos la estrategia de DIFERENCIACIÓN,

ya que queremos diferenciarnos o distinguirnos de la competencia; buscando
principalmente la preferencia de los consumidores a través de nuestro buen servicio o
atención al cliente. Ya que las necesidades y preferencias de los consumidores son
diversas y los productos existentes en la competencia se diferencian poco entre sí.

ANÁLISIS FODA
PROPUESTA ESTRATÉGICA

 Como propuesta de Estrategia genérica de Porter, se ha elegido por el tipo de

sector, una estrategia de DIFERENCIACIÓN.

 La postura estratégica obtenida de la Matriz Peyea será una de estilo

AGRESIVO.
 La elección estratégica de la Matriz FODA estará enfocado a atraer el mercado
emergente, facilitar los procesos a través de los recursos tecnológicos y crear nuevos
productos para inversionistas privados.
 Y del análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, las fuerzas desfavorables
se superaran obteniendo una mayor fidelización de nuestros clientes por las ventajas y
beneficios obtenidos  y siendo una opción atractiva para los clientes de la competencia
al vernos como un banco con mayor dinamismo, accesibilidad en sus plataformas y con
un espíritu de servicio genuino en todos sus colaboradores.

Finalmente podemos decir:

Que nuestra propuesta Estratégica será de Diferenciación con un estilo Agresivo

ofreciendo la imagen de un banco atractivo por su simplificación e imagen corporativa,
buscando atraer al mercado emergente, además de facilitar los procesos mediante la
tecnología y fidelizar a nuestros clientes