Mantenimiento total productivo

TPM

Oscar Enrique Hernández Bautista

Materia: Mantenimiento

Catedrático: Isidro Rodríguez García

Reynosa/Tamaulipas 13/09/2022
 Índice

Introducción ............................................................................................................. 5
Antecedentes del problema ..................................................................................... 6
Planteamiento del problema .................................................................................... 6
Objetivos ................................................................................................................. 7
Objetivos generales .................................................................................................................. 7
Objetivos específicos ............................................................................................................... 7
Justificación ............................................................................................................. 7
Marco histórico ........................................................................................................ 8
Resumen ................................................................................................................. 9
UNIDAD II MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO(TPM) ....................................... 10
1.1 Orígenes del TPM ........................................................................................... 10
1.1.1 Evolución y difusión del TPM ............................................................................................... 10
1.2 Fundamentos del TPM ............................................................................................................ 12
1.2.1 ¿Qué es el TPM? ............................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos .......................................................................................................................... 14
1.2.3 Características .................................................................................................................. 15
1.2.4 Beneficios y barreras al implementar el TPM .................................................................. 15
1.3 Herramientas analíticas para el TPM ...................................................................................... 17
1.3.1 Gráfico de control ............................................................................................................ 17
1.3.2 Diagrama Ishikawa o diagrama de causa-efecto .............................................................. 18
1.3.3 Histograma ....................................................................................................................... 19
1.3.4 Diagrama de Pareto.......................................................................................................... 19
1.3.5 Check list .......................................................................................................................... 20
1.4 La importancia de 5’s en la aplicación del TPM ................................................................ 20
1.4.1 Seiri (organizar o clasificar) ....................................................................................... 21

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 1.4.2 Seiton (ordenar) ............................................................................................................... 21
1.4.3 Seiso (limpiar) ................................................................................................................... 22
1.4.4 Seiketsu (estandarizar) ..................................................................................................... 22
1.4.5 Shitsuke (disciplina) .......................................................................................................... 23
1.4.6 Beneficios de aplicar 5s .................................................................................................... 23
1.5 Las seis grandes pérdidas ........................................................................................................ 24
1.6. Pilares del TPM ....................................................................................................................... 25
1.6.1 Mejoras enfocadas ........................................................................................................... 26
1.6.2 Mantenimiento autónomo............................................................................................... 28
1.6.3 Mantenimiento progresivo o planificado (keikaku hozen) .............................................. 33
1.6.4 Mantenimiento de calidad ............................................................................................... 35
1.6.5 Seguridad e higiene .......................................................................................................... 37
1.6.6 Educación y formación o entrenamiento ......................................................................... 39
1.6.7 Mantenimiento en áreas administrativas ........................................................................ 39
1.7 Aplicación del TPM .................................................................................................................. 40
Conclusión............................................................................................................. 45
Referencias bibliográficas ..................................................................................... 46

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 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Origen del TPM ...................................................................................... 11

Figura 2 Definición del TPM .................................................................................. 13
Figura 3. Ejemplo de grafico de control ................................................................. 17
Figura 4. Diagrama de pescado ............................................................................ 18
Figura 5. Ejemplo de histograma........................................................................... 19
Figura 6. Diagrama de Pareto ............................................................................... 19
Figura 7. Ejemplo de checklist............................................................................... 20
Figura 8. Ejemplo de aplicación 5s(ordenar) ......................................................... 21
Figura 9. Modelo de estación ................................................................................ 22
Figura 10. Tabla de beneficios de las 5s ............................................................... 23
Figura 11. Grandes perdidas ................................................................................. 25
Figura 12. Pilares del TPM .................................................................................... 25
Figura 12. Ciclo PHVA .......................................................................................... 26
Figura 13. Pasos para realizar las mejoras enfocadas ............. ¡Error! Marcador no
definido.
Figura 15. Ejemplo de checklist para reporte de mantenimiento autónomo ... ¡Error!
Marcador no definido.
Figura 14. Ejemplo de ayuda visual ...................................................................... 31
Figura 16. Pasos del JIPM .................................................................................... 32
Figura 17. Tabla de las 4M .................................................................................... 36
Figura 18. Relaciones entre la productividad, la seguridad y los pilares TPM....... 37

4
Introducción

La presente investigación se refiere a la El Mantenimiento Productivo Total, también

conocido como TPM, por sus siglas en inglés (Total Productive Maintenance) y tiene
sus principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los años cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisión parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas. La forma planificada requiere de una programación periódica,
teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de
averías de los equipos. Como una evolución de la planificación periódica de las
actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los
equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el
conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento
relacionado con mejoras incrementales. En este articulo nos proponemos a una
descripción y detalle de las bases teóricas del TPM. Esta incluye la evolución del
mantenimiento desde el correctivo hasta llegar al mantenimiento productivo total, el
marco teórico del TPM incluyendo los pilares sobre los que este se basa y algunos
pasos para la implementación del TPM.

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Antecedentes del problema
Muchas personas dedicadas al mantenimiento, aún consideran que, para obtener
un buen producto, es suficiente que las máquinas trabajen adecuadamente y se
mantengan en perfectas condiciones. Esta idea es el motivo por el que nuestra
industria continúa a la zaga. En las universidades aún se sigue enseñando y
admitiendo que el mantenimiento sólo tiene que ver con la mecánica, armar,
desarmar y componer máquinas. Así pues, nuestro gran problema es que no hemos
captado el cambio que la historia nos marca y seguimos llamando equivocadamente
mantenimiento a una labor que tiene dos facetas: la de preservar la maquinaria y la
de mantener la calidad del producto que ésta proporciona.

Planteamiento del problema

El gran estudio que llega a dar el comprender de manera uno de las mejores
mitologías de mejora para cualquier empresa ha llegado a impactar en nuestras
vidas por que debido a que es una diversidad de enigmas y conceptos técnicos que
desconocemos que de nuestra parte no nos damos el tiempo de estudiarlo. Las
decisiones que tomamos a lo largo de nuestra vida nos han llegado a desviarnos
cada vez más del estudio de este tema, como el preferir aprender algún otro tema
que es de nuestra preferencia e interés y las diversas distracciones ahora en la
actualidad. Entonces nos damos cuenta que el principal problema por el cual fue
elaborada esta investigación fue por falta de conocimiento del mantenimiento total
productivo y como objetivo de esta investigación es tener un conocimiento básico
del TPM

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Objetivos

Objetivos generales

Entender el mantenimiento total productivo

Objetivos específicos

➢ Explicar los fundamentos del TPM.

➢ Conocer las herramientas analíticas para el TPM
➢ Comprender algunas aplicaciones del TPM en empresas.

Justificación
La finalidad de esta investigación es ofrecer al lector una gran información que
puede ayudar a generar un crecimiento de nuestro conocimiento acerca del TPM,
unos de los principales beneficios de esta investigación es que el comprender como
el mantenimiento total productivo puede llegar a influir mucho en una organización
tanto que involucra a todo el personal de esta misma tales como los directivos,
gerentes, personal administrativo y hasta a los mismo empleados con una de las
finalidades que tiene cualquiera empresa como proveedora de bienes y servicios
que es ofrecer la mejor calidad de sus productos y ser una de las mejores en el
mercado internacional, para esto es necesario llegar una buena organización dentro
de la empresa para que así encaminada al éxito tenga dentro de ella una mejor
productividad, evitar accidentes y la creación de una cultura corporativa orientada a
la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los
equipos y maquinarias.

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Marco histórico

Desde el inicio de la vida humana las herramientas fabricadas por el hombre se han
perfeccionado día con día, debido a que éstas le permiten conseguir sus
satisfactorios físicos y psíquicos. Durante la Primera Revolución Industrial, se
consideró que, para fabricar un producto cualquiera, era necesario emplear 90% de
mano de obra y el resto lo proporcionaban las máquinas. Conforme el tiempo pasó
y a través de los esfuerzos por mejorar su función haciendo las máquinas más
rápidas y precisas, en la actualidad se consigue obtener un producto o servicio con
máquinas que se encargan de elaborar más de 90% de éste, lo cual ha sido posible
por la dedicación que la humanidad le ha puesto al desarrollo de las labores de
cuidado a sus recursos físicos, materia a la que desde sus inicios se llamó
mantenimiento. Desde 1950 (Tercera Revolución Industrial) la máquina sólo
constituye el medio para obtener un fin, que es el satisfactorio (producto más
servicio), el cual es su razón se ser, por lo cual debemos considerar que una
instalación industrial está constituida por el sistema equipo/satisfactorio. Es de
observarse que consideramos que esta labor empezó con el pensamiento del
hombre y con la aplicación de un Mantenimiento Correctivo incipiente, que se
desarrolló lentamente hasta principios de la Revolución Industrial Rivera (2011)

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Resumen

Han pasado aproximadamente dos décadas desde que el Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) empezó a promover el TPM. Aunque el TPM se desarrolló
originalmente en las industrias de manufactura y ensamble, ahora se ha adoptado
activamente en las industrias de proceso. Las empresas japonesas que han
introducido el TPM se dividen ahora aproximadamente en una proporción 50/50
entre los dos tipos de industrias. El TPM se introdujo originalmente por usuarios de
máquinas, pero ahora se está implantando cada vez más en los fabricantes de
equipos. Se está también extendiendo más allá de los departamentos de producción
para abarcar los departamentos administrativos, los de apoyo, los de R & D, y los
de ventas. El interés por el TPM crece también por todo el mundo. Por todas partes,
hay muchas personas que están empezando a percibir que el TPM es una de las
claves de la elevada productividad, la calidad excelente, los costes bajos, y los
cortos plazos de fabricación. El TPM prioriza sus objetivos a la eficiencia de los
equipos y de las operaciones mediante las reducciones de las no conformidades,
fallas y tiempos de cambio. Además, en estas actividades se ven involucrados el
personal de producción, con el fin de potenciar el mantenimiento y un entorno
adecuado que son perentorios para la eficiencia del sistema.
La experiencia que hemos acumulado en el TPM demuestra ampliamente la eficacia
de los procedimientos paso a paso. Se detalla un procedimiento de implantación
paso a paso del mantenimiento autónomo especialmente diseñado para las
industrias de procesos y describe cómo puede utilizarse eficientemente un
procedimiento paso a paso para desarrollar un sistema de mantenimiento
planificado.

9
 UNIDAD II MANTENIMIENTO TOTAL PRODUCTIVO(TPM)

1.1 Orígenes del TPM

Las industrias de proceso japonesas introdujeron el mantenimiento preventivo (PM)

relativamente pronto porque los volúmenes y tasas de producción, calidad,
seguridad, y entorno dependen casi enteramente del estado de la planta y el equipo.
Los sistemas de mantenimiento preventivo y productivo introducidos por las
industrias de proceso japonesas han tenido un papel importante en la mejora de la
calidad del producto y en la productividad. Han contribuido significativamente al
progreso global en la gestión y al experto en áreas tales como el mantenimiento
especializado, la creación de sistemas de gestión de los equipos, la mejora de la
tecnología de equipos, y la elevación de la productividad del mantenimiento.
TPM se basa en saber concepto de pérdidas nulas. Cero averías, cero accidentes,
cero defectos, etc., todo para lograr una alta fiabilidad / flexibilidad de los equipos y
reducir los costos a través de minimizar el desperdicio de horas de trabajo, materia
prima, energía, herramientas, etc.
1.1.1 Evolución y difusión del TPM
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa
al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado
toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se
basa en cinco principios fundamentales:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
Se busca la eficacia global.
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

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Hasta llegar al TPM hubo que atravesar tres fases previas. La primera de ellas es
el mantenimiento reactivo o correctivo, el cual comenzó a principios del siglo XVIII
y XIX durante la revolución industrial, con la aparición de las primeras máquinas.
Este se basa exclusivamente en la reparación de averías o fallas cuando estas
ocurren. Es la habitual reparación que se realiza a causa de una falla que obligó a
detener el equipo o máquina. Posteriormente, y como segunda fase de desarrollo,
surgió alrededor de 1925 el concepto de mantenimiento preventivo, el cual tenía
como objetivo evitar interrupciones en el proceso productivo. Esta metodología se
enfoca en obtener, pero, sobre todo, la mayor rentabilidad económica en base a la
máxima producción y estableciendo para ello funciones o actividades de
mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir averías antes de su ocurrencia.
En los años sesenta apareció lo que se denomina mantenimiento productivo, que
constituye la tercera fase de desarrollo antes de llegar al TPM. El mantenimiento
productivo utiliza los principios del mantenimiento preventivo, pero le agrega un plan
de mantenimiento para toda la vida útil del equipo sin descuidar la fiabilidad y
mantenibilidad del mismo.
Por último, se llega al TPM, que comenzó a implementarse en Japón durante los
años setenta en la empresa Nippon Denso (autopartista de Toyota Motor Company),
esta fue una de las primeras en incorporar el mantenimiento preventivo en su planta.

Figura 1. Origen del TPM

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 El Japan Institute of Plant Engineers (JIPE) apoyó y ayudó a Nippon Denso a
desarrollar este modelo de mantenimiento. Posteriormente el JIPE se transformaría
en el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), organización líder y creadora de
los conceptos TPM (1971). Esta organización tiene como objetivo dar soporte a la
producción, reduciendo los riesgos y mejorando el OEE de las empresas
manufactureras. A medida que aumentaba la automatización también lo hacia la
necesidad de personal de mantenimiento, debido a esto la gerencia decidió que el
mantenimiento de rutina fuese llevado a cabo por los mismos operarios (esto dio
lugar al mantenimiento autónomo, uno de los pilares del TPM). La inclusión de este,
logró que los operarios propusieran mejoras en los equipos, que a su vez dio lugar
a la prevención del mantenimiento, que junto con el mantenimiento preventivo y las
mejoras en mantenibilidad dieron origen al Mantenimiento Productivo Total. Este
incorpora como se mencionó, una serie de nuevos conceptos como ser el
mantenimiento autónomo y la implicación activa de todos los empleados, desde los
altos cargos hasta los operarios en planta, en alcanzar los objetivos propuestos por
la empresa y la creación de una cultura propia que estimule el trabajo en equipo y
eleve la moral del personal. El TPM adopta como filosofía el principio de mejora
continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de los equipos. El
TPM ha tomado conceptos relacionados con el mantenimiento basado en el tiempo
MBT y el mantenimiento basado en las condiciones MBC.
El MBT intenta planificar las actividades de mantenimiento del equipo de forma
periódica, remplazando en el momento adecuado las partes que se prevean de
dichos equipos, para garantizar su buen funcionamiento. Mientras que el MBC
intenta planificar el control a ejercer sobre el equipo y sus partes, a fin de asegurarse
de que reúnan las condiciones necesarias para una operación correcta y puedan
prevenirse posibles averías o anomalías de cualquier tipo. Seiichi Nakajima un alto
funcionario del Japan Institute of Plant Maintenance, recibe el crédito de haber
definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas
en Japón.
1.2 Fundamentos del TPM
El TPM ayuda a los operarios a entender su equipo y amplía la gama de tareas de
mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer nuevos
descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias.
Refuerza la motivación, genera interés y preocupación por el equipo, y alimenta el
deseo de mantener el equipo en óptimas condiciones.
1.2.1 ¿Qué es el TPM?
El Mantenimiento Productivo Total “TPM”, en inglés “Total Productive Maintenance”,
es una estrategia o sistema industrial japonés desarrollado principalmente en la
década de los 70´s que surge por la necesidad de mejorar los productos y servicios
en las empresas, promoviendo la interacción del operario, la máquina y la compañía.

12
El TPM busca la integración de todo el personal de la compañía con el propósito de
obtener una mejora en el proceso de producción a través de la eliminación de
pérdidas, buscando aumentar la productividad del personal, de los equipos y de la
planta en general.
La definición que presenta el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) que es el
Instituto que ha desarrollado la metodología y conceptos del TPM y quienes tienen
registrada la marca de TPM, es la siguiente:
“El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la
eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene
todas las pérdidas en todas las operaciones de las
empresas. Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo
de vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores incluyendo
producción, desarrollo y departamentos administrativos. Se apoya en la
participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta
los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a través del trabajo
de pequeños equipos.”
La palabra TOTAL del “Mantenimiento Productivo Total” para Seiichi Nakajima, tiene
tres significados relacionados con características del TPM:

▪ Eficacia Total: Busca la eficiencia económica y rentabilidad.

▪ Mantenimiento Total: Es la prevención del mantenimiento, mejorar la
facilidad del mantenimiento y mantenimiento preventivo.
▪ Participación Total: La participación de todos los empleados o pequeños
grupos en cada departamento a cada nivel.

Figura 2 Definición del TPM

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1.2.2 Objetivos
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos
y conservación del "conocimiento" industrial”. La aplicación del Mantenimiento
Productivo Total busca que las organizaciones sean más competitivas en el
mercado y tengan ventajas frente a los procesos de producción que tienen otras
organizaciones, por esto es necesario buscar la máxima eficiencia productiva y el
menor número de fallas, defectos y cero accidentes para alcanzar un rendimiento
global, que permita que la compañía esté vigente en el mercado, generando mejoras
que muestren su participación en la oferta y la demanda. Estos objetivos deben ser
planteados desde la gerencia dentro de la planeación estratégica y así mismo deben
estar alineados con la misión y la visión, apuntando siempre a la mejora continua
de la organización mediante la generación de confianza al cliente externo con los
mejores productos o servicios y el bienestar y participación activa de los clientes
internos dentro de los procesos, ya que estos últimos reflejan lo que es la
organización.
Objetivos operativos:
El TPM busca obtener cero pérdidas, mejorando el rendimiento de los equipos
cotidianamente y evitando desperdicios que se presenten en cualquier tipo de
actividad que se desarrolle en la organización, utilizando siempre efectivamente la
capacidad instalada. Este segundo objetivo busca principalmente maximizar la
capacidad de las instalaciones efectiva y eficazmente por medio del oportuno
mantenimiento de los equipos como se dijo anteriormente, evitando los desperdicios
y generando productividad en la maquinaria y así optimizando la calidad de los
procesos.
Objetivos organizativos:
El TPM busca un crecimiento personal de los empleados siempre creando un
espacio grato para laborar, fortaleciendo el trabajo en equipo, incrementando la
moral y buscando explotar las cualidades de cada uno de estos operarios, de tal
forma que aporten lo mejor de sí para las empresas. Si un empleado se siente que
forma parte no solo de los problemas sino de las soluciones de la empresa, se
generaría un sentido de pertenencia con esta persona y más si ve que tiene la
oportunidad de un crecimiento profesional y sobre todo el personal que lo formen
como una persona íntegra. Esta persona inmediatamente se convierte en un
elemento activo que interactúa con otros, formando grupos o equipos de trabajo que
se complementan entre sí en medio de un clima laboral agradable haciendo su
trabajo más efectivo y productivo.

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Objetivos estratégicos:
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos
y conservación del "conocimiento" industrial.
1.2.3 Características
Las características del TPM más significativas son:
• Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
• Participación amplia de todas las personas de la organización.
• Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema
para mantener equipos.
• Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando.
• Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción
en el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
• Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
1.2.4 Beneficios y barreras al implementar el TPM
Existen múltiples beneficios que genera el TPM, no solo en las organizaciones, con
el aumento en la productividad y las ganancias económicas, sino también en los
operarios que hacen parte de ellas con el crecimiento personal y de capacitación
que pueden obtener. A continuación, se mencionan los beneficios que se presentan
con la aplicación de TPM en las organizaciones:
Calidad Mejorada
Al trabajar los equipos a su más alto rendimiento y manejando un proceso de
producción con menos fallas, se producen mejores partes y productos, logrando así
una mejor calidad y satisfacción final del cliente.
Productividad Mejorada
La productividad aumenta al eliminar tiempos muertos y paradas de los equipos,
permitiendo sacar más y mejores productos con la misma capacidad instalada. La
maquinaria y equipos tienen también beneficios al aumentar la efectividad de los
mismos por el constante mantenimiento que se les realiza durante todo su ciclo de
vida.
- Otros beneficios de Productividad:
- Mejora en la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
- Elimina pérdidas que afectan la productividad de la planta.

15
 - Reducción de los costos de mantenimiento.
- Mejora la tecnología de la empresa.
- Reducción de inventarios.
Mejora en Entregas
Los clientes se van a ver beneficiados con la entrega oportuna de sus pedidos, ya
que, al aumentar la productividad, disminuye el tiempo de producción.
Mejora la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo
No existe nada más frustrante para los mejores operarios que pierdan el control de
sus máquinas cuando éstas se dañan. Adicional que esta frustración puede
generar retrasos en las entregas a los clientes, producción de piezas defectuosas
que se deben dar de baja y tienen que volver a hacer el trabajo por los errores de
las máquinas. Los empleados tienen beneficios al aumentar la moral, la calidad del
ambiente de trabajo, aprendizaje permanente y mejor comunicación; también se
genera en los operarios una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las
normas, un ambiente de participación, colaboración y creatividad.
Barreras al implementar TPM
Al implementar TPM en una organización se pueden encontrar diferentes barreras
que están generalmente relacionadas por la ideología de la administración
tradicional, es decir que los altos directivos no se involucran totalmente en el
proyecto y no entiende la dimensión de los beneficios que puede tener esta
estrategia en su organización. Uno de los inconvenientes que tiene este proceso es
que es necesario hacerlos paulatinamente, es decir que no se van a tener resultados
a corto plazo por tratarse de una adaptación de todo un sistema cultural y que tiene
una serie de pasos y parámetros que se deben cumplir. El TPM es un proceso a
largo plazo, que necesita aproximadamente de 3 a 5 años dependiendo del tamaño
de la compañía y que por ser un proceso de mejoramiento continuo siempre va a
tener vigencia en la empresa, lo que significa que no se termina, solo se renueva.
Otro gran inconveniente que se ha tenido, es que el TPM no es la aplicación de
herramientas sueltas, es un proceso sistémico o integral y es necesario el apoyo
total de las directivas con políticas que lo respalden, no solo con presupuesto sino
con la participación y ejemplo. El éxito de este proceso nace del factor humano de
la empresa el cual debe ser considerado como un factor y no como un recurso.

16
1.3 Herramientas analíticas para el TPM
La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios,
muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era
aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra
donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se
habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad
ambiental. El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura,
establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en
equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a
planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones y
maquinas. El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo
del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme
se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la
experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al
momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir
responsabilidades.
1.3.1 Gráfico de control
Son gráficos utilizados para controlar y mejorar un proceso mediante el análisis de
su variación en el tiempo. Permiten establecer límites de control del proceso que
permiten Identificar cuando el proceso está controlado. También permiten identificar
tendencias, estacionalidades.

Figura 3 Ejemplo de grafico

de control

Algunos términos fundamentales del grafico de control

•Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una
variación excesiva y obedece a una situación específica, hablamos de causa
asignable. Es el tipo de causa que debemos corregir. Por ejemplo, la deficiente
capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una máquina.

17
• Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una
variación, o si la variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se
repetirá, hablamos de causa aleatoria. También se le suelen llamar variaciones
o causas naturales. Es el tipo de causa que está presente en la vida misma, fortuita.
Ejemplos son la curva de aprendizaje del trabajador y el cierre inesperado del
software.
•Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso. En
español LSC, en inglés UCL (Upper control limit).
•Límite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más
pequeño. LIC en español, LCL en inglés (Lower control limit).
•Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico.
Entre más cerca están los puntos a la línea, más estable es el proceso.
1.3.2 Diagrama Ishikawa o diagrama de causa-efecto
Es una técnica que permite la identificación y clasificación de idease información
relativas a las causas de los problemas. De todas ellas, es la única que fue
realmente creada por Kaoru Ishikawa En este diagrama, se van identificando
las posibles causas que pueden haber llegado a generar un problema, empezando
por cuatro c cinco categorías principales, aunque pueden ser más o menos, según
el equipo de trabajo decida. Estas categorías suelen ser las siguientes:
-Materiales
-Personas
-Proceso
-Maquina
-Entorno
Figura 4. Diagrama
de pescado

18
1.3.3 Histograma
Los histogramas son probablemente una de las herramientas gráficas más
utilizadas en el mundo para mostrar cómo se distribuye un conjunto de datos
concreto. Se aplica en todos los sectores empresariales y para todo tipo de
actividades, desde presentaciones comerciales hasta grupos de mejora. Consiste
en un grupo de gráficos de barras verticales. En la que cada barra muestra
la cantidad de datos que corresponde a una categoría concreta. Junto con el gráfico
de control. es una herramienta que permite visualizar los datos obtenidos mediante
hojas de control y realizar un primer análisis sobre el comportamiento del proceso
que se está siguiendo.

Figura 5. Ejemplo de histograma

1.3.4 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es un método de análisis que permite discriminar entre las
causas más importantes de un problema y las menos importantes. Se fundamenta
en la teoría de que las causas de los problemas se pueden clasificar de dos formas;
las importantes (las menos frecuentes) y las triviales (las más frecuentes). Está
basado en el Principio de Pareto, según el cual el 80% de los defectos están
originados por un 20% de causas.

Figura 6. Diagrama de Pareto

19
1.3.5 Check list
Son formatos o modelos especialmente diseñados para recoger información relativa
a una actividad, un proceso un provecto etc. De todas las herramientas es la única
que no permite realizar un análisis, sino que su utilidad práctica es a recoger datos
de forma sistemática y organizada. Suele ser la herramienta de partida de cualquier
proceso de análisis.
Figura 7. Ejemplo de checklist

1.4 La importancia de 5’s en la aplicación del TPM

La importancia de la aplicación de la estrategia 5’s previa a la implementación de

cualquier proceso de mejoramiento continuo entre los que se encuentra el TPM,
donde se busca disciplina y orden en los empleados e instalaciones de la
organización. También es importante la implementación de 5s ya que si los
empleados han aplicado con éxito esta estrategia es muy probable que también se
pueda tener éxito con la implementación del TPM. 5´s fue una estrategia
desarrollada a principios de los años ochentas basada en cinco palabras Japonesas
que comienzan por “S” (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que buscan la
calidad total en el ambiente de trabajo. El propósito de esta cultura organizacional
es crear un entorno de responsabilidad con los recursos, una cultura de mejora
permanente y de comportamiento disciplinado.

20
 A continuación, se presenta la traducción más utilizada en el idioma Español y su
definición:

1.4.1 Seiri (organizar o clasificar)

Es arreglar o separar los objetos que no se necesitan en el lugar de trabajo y pueden

causar pérdidas de tiempo, defectos, errores y un aumento de riesgo de accidentes.
Al iniciar el desecho de los elementos que no son del área de trabajo, las personas
tienden a dejar objetos innecesarios, pensando que pueden ser utilizados en el
futuro, estos tienden a estorbar y a acumularse en las áreas afectando la producción
del día a día y acumulando espacio en forma incorrecta.

Frecuencia de uso Lugar a colocar

Cada horas Junto
Varias veces al dia Cerca
Una vez a la semana En el area
Una vez al mes En otra area
Una vez al año En almacen

1.4.2 Seiton (ordenar)

Es colocar los elementos necesarios en un lugar establecido con una demarcación
correcta del lugar donde va a estar para que cualquier persona que los necesite
sepa dónde y cómo ubicarlos fácilmente. Esta práctica permite crear un
pensamiento visual en las empresas ya que aporta disciplina para marcar, codificar
y etiquetar los elementos con el fin de que cualquier operario pueda acceder a ellos,
de modo que puedan encontrarse, retirarse y dejarse en un sitio fácilmente.

Figura 8. Ejemplo de aplicación 5s(ordenar)

21
1.4.3 Seiso (limpiar)
Es eliminar polvo, residuos, limpiar la maquinaria, y en general tener todo en forma
aseada. En general en la industria la limpieza está relacionada con la calidad y con
la eliminación de la contaminación en general.
Las metas que se deben alcanzar con la limpieza tienen tres categorías:
Elementos de almacén: Son los materiales en bruto, piezas en proceso o
terminadas, componentes y cualquier tipo de materia prima.
El equipo: Incluye máquinas, herramientas generales, útiles, mesas de trabajo,
carros, equipos de oficina, repuestos, etc.
El espacio: Es el área de trabajo, suelos, paredes, techos, ventanas, cuartos y
cualquier otra locación que esté en una empresa.
Es necesario que se designe un tiempo determinado para desarrollar las actividades
de limpieza para que se tenga en cuenta como una operación.
1.4.4 Seiketsu (estandarizar)
Es mantener los tres anteriores estándares (Organización, orden y limpieza). Lo que
se pretende con esta etapa es generar el hábito de mantener los tres pasos
anteriores de tal forma que cada empleado tome una cultura de actuación, es decir
que lo haga constantemente. Sin la estandarización no es posible alcanzar con éxito
el propósito final de 5´s de mentalizar a las personas de la necesidad de mantener
las áreas de trabajo en un estado organizado por iniciativa propia de los empleados.

Figura 9. Modelo
de estación

22
1.4.5 Shitsuke (disciplina)
La disciplina está relacionada con el hábito de mantener correctamente los
procedimientos apropiados. Esta es necesaria para asegurar que la práctica de las
cuatro “S” iniciales, se mantenga a través del tiempo”.
La disciplina es fundamental para que la organización en general encuentre el
éxito en la aplicación de 5´s porque hace responsable a cada operario de estas
acciones, generando automotivación en cada uno de ellos.
1.4.6 Beneficios de aplicar 5s

Figura 10. Tabla de beneficios de las 5s

23
1.5 Las seis grandes pérdidas
Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en óptimas condiciones es una de
las metas fundamentales del TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero
defectos y cero averías que se consigue eliminando las seis grandes pérdidas que
limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuación:
Pérdidas por averías
Estas averías presentan dos tipos de pérdidas, de tiempo y de cantidad, este último
causado por productos defectuosos. Las averías esporádicas son generalmente
fallos repentinos inesperados del equipo que son obvias y fáciles de corregir, por
otro lado, las averías menores crónicas son a menudo descuidadas e ignoradas por
su difícil solución.
Pérdidas de preparación y ajuste
Son las pérdidas que se presentan al ajustar la máquina para un mejor rendimiento
de ésta y al prepararla al inicio del trabajo. Existen dos tipos de preparación y como
tal tienen estrategias diferentes para atacarlas:
Preparación Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras La
máquina está parada, se debe reducir al máximo este tiempo.
Preparación externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas el
equipo está en funcionamiento
Inactividad y perdidas de paradas menores
Son pequeñas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o cuando
la máquina está inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un efecto sobre
la eficiencia del equipo y es común cuando están implicados procesos
automatizados con robots y cintas transportadoras.
Pérdidas de velocidad reducida
Son las diferencias entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad real
operativa y el propósito es reducir esa diferencia al máximo. La velocidad inferior a
la ideal por diseño se puede presentar por problemas mecánicos y calidad
defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o
sobrecargarlo.
Defectos de calidad y repetición de trabajo
Estas pérdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción y
se dan por la fabricación de productos defectuosos que obligan a un reproceso. Por
lo general los defectos en calidad son problemas crónicos que no son fáciles de
detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento de
la máquina y de la operación que ésta maneja.

24
Pérdidas de puesta en marcha
Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El
nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso y
depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades
técnicas del operador, planillas y matrices.

Figura 11. Grandes

perdidas

1.6. Pilares del TPM

Los pilares del TPM son los procesos fundamentales del desarrollo de esta
herramienta y son propuestos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas
JIPM, los cuales surgieron a partir de la investigación de muchos años de esta
organización en el área de mantenimiento. Cada uno de los pilares que se exponen
a continuación cumplen una función específica y se interrelacionan entre sí,
mostrando de esta forma los pasos que debe desarrollar una organización para
tener éxito con la aplicación del TPM.

Figura 12. Pilares del TPM

25
1.6.1 Mejoras enfocadas
Son actividades que se desarrollan con la participación individual o por grupos de
las diferentes áreas involucradas en el proceso de producción con el fin de
maximizar la efectividad global de los equipos, proceso y plantas, a través de la
eliminación de las seis grandes pérdidas expuestas en este mismo capitulo. Este
proceso de mejora continua es similar al que se desarrolla en los procesos de TQC
(Control Total de Calidad), pero con aplicación de técnicas de mantenimiento.

Figura 12. Ciclo PHVA

Figura 13. Pasos

para realizar las
mejoras enfocadas

26
El propósito de este pilar es involucrar a los operarios en el mantenimiento de los
equipos realizando acciones de recuperación, de deterioro acumulado y mejorando
su rendimiento hasta el nivel ideal. El desarrollo de las actividades de mejoras
enfocadas se realiza siguiendo los pasos mostrados en la siguiente figura:
Paso 1: Selección del tema de estudio
En este paso se debe seleccionar el tema de estudio utilizando diferentes criterios:
• Problemas de calidad y entregas de producto terminado
• Relación con otros procesos de mejora continua
• Posibilidades de utilizar la solución en otras áreas o equipos de la empresa
• Criterios organizativos
Paso 2: Crear la estructura para el proyecto
Generalmente esta estructura es la de un equipo interfuncional, interviniendo
personal de distintas áreas y funciones, como ser supervisores, ingenieros,
operarios, técnicos, etc. Un factor muy importante para el éxito de este tipo de
proyectos radica en la gestión del equipo de trabajo, desde su comunicación hasta
como se realiza el seguimiento de las tareas.
Paso 3: Identificar la situación actual y formular objetivos
Aquí se debe realizar un análisis del problema e identificar las principales pérdidas
asociadas con el mismo. Es necesario, en esta fase, recopilar toda la información
pertinente al problema en estudio, como ser fallas, historial de reparaciones y otra
información necesaria. Esta información debe ser consolidada para facilitar su
interpretación y poder realizar un correcto diagnóstico de la situación actual. Una
vez determinada la situación actual se deben establecer los objetivos o metas que
se quieren alcanzar con este proyecto.
Paso 4: Diagnóstico del problema
Como paso previo al diagnóstico del problema se deben establecer y mantener las
condiciones básicas que aseguren el correcto funcionamiento del equipo. Algunas
de estas condiciones son: limpieza, lubricación, ajustes diarios (tuercas, tornillos,
etc.), etc. Para esto es necesario realizar actividades de mantenimiento autónomo
sobre el equipo para mantener estas condiciones. Para lograr el diagnóstico del
problema se pueden utilizar distintas técnicas de la calidad, como ser:
- Análisis de causa raíz
- Método Why & Why, o de los 5 porque
- Diagrama de Pareto, entre otras

Paso 5: Crear plan de acción

27
Luego de haber investigado y analizado las distintas causas del problema en estudio
es necesario establecer un plan de acción para eliminar la o las causas de este. El
plan debe incluir distintas propuestas de mejoras y las actividades que deberá
realizar el personal involucrado. Para esto se deben detallar las actividades
asignadas a cada persona en particular.
Paso 6: Implementar mejoras
Este paso comprende la realización de las actividades de mejora definidas en el
paso cinco. Es importante contar durante la implementación con la participación de
todas las personas involucradas en este proyecto, incluyendo siempre al operador
del equipo en cuestión (en el caso de que la mejora sea sobre un equipo). Siempre
que deban realizarse modificaciones sobre la planificación de las tareas o cambios
en las mimas se debe informar a todo el personal involucrado y escuchar las
opiniones que tengas.
Paso 7: Evaluar los resultados
Por último, se deben evaluar los resultados obtenidos con las mejoras
implementadas. Es recomendable publicar estas mejoras en carteleras dentro de la
empresa para informar a todo el personal sobre las mismas.
1.6.2 Mantenimiento autónomo
Este es uno de los pilares fundamentales en la implementación del TPM en las
organizaciones, porque aprovecha el conocimiento y contacto que los operarios
tienen con los equipos para mantenerlos en condiciones óptimas. Se busca que los
operarios por iniciativa propia cuiden, mantengan y conserven la maquinaria en
buen estado, es por esto que es necesario una aplicación previa de disciplina 5´s.
Como su nombre lo indica es autónomo, es decir depende de la actitud que tenga
el operario frente a la propuesta de mejoramiento, para esto es importante que
siempre exista un apoyo en las personas que no lo aplican por iniciativa propia,
tratar de generar un interés que permita que el empleado se involucre y no lo tome
como un trabajo tedioso y extra que coloca la administración. Existen tres etapas de
desarrollo que se pretenden alcanzar con la implementación del mantenimiento
autónomo y son:
• Mejorar la efectividad de los equipos con la participación del personal.
• Mejorar las habilidades y capacidades de los operarios para mantener altos
niveles de eficiencia de los procesos de producción.
• Mejorar el funcionamiento en general de la organización.
Visión tradicional de la división del trabajo en plantas industriales.
Una de las principales características del TPM es involucrar y hacer partícipe de la
función de producción en actividades de mantenimiento. En un anterior estudio que
realizamos en varias del sector de consumo (envasado, empacado, embotellado de

28
productos para el cuidado personal y alimentación) encontrado que el 65 % de las
solicitudes de servicio de mantenimiento (órdenes de trabajo) se debían a
problemas ocasionados por deficiente operación de los equipos, produciéndose
"estrelladas de máquina", desajustes, pérdidas de rendimiento o problemas de mala
calidad por deficientes montajes de herramientas y materiales. El 35 % restante de
las solicitudes se debían a problemas de desgaste natural del equipo. Estas cifras
nos confirman la importancia de revisar la forma como el personal de producción en
especial los operarios, deben intervenir directamente y contribuir a la mejora del
desempeño de los equipos.
Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos.
El Mantenimiento Autónomo implica un cambio cultural en la empresa,
especialmente en el concepto: "yo fabrico y tus conservas el equipo", en lugar de
"yo cuido mi equipo". Para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que
poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica
desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:
1. Capacidades para descubrir anormalidades. Se crea una visión exacta para
descubrir las anormalidades. No se pretende que el operario solamente detecte
paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario
desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles
causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir
anormalidades futuras.
2. Capacidades para la corrección inmediata en relación con las causas
identificadas. Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones
de funcionamiento original o normales. Por lo tanto, el operario debe conocer y
contar con las habilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los
niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevención del
problema.
3. Capacidad para establecer condiciones. Saber definir cuantitativamente el
criterio para juzgar una situación normal de una anormal. Cuando se desarrolla la
capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones y
situaciones específicas, por lo tanto, el operario debe tener la capacidad o contar
con criterios para juzgar el equipo para poder considerar si hay algo anormal o
normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en cantidades exactas
para decidir la situación del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgar hasta
donde se puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo.
4. Capacidad para controlar el mantenimiento. Se trata de que el operario pueda
cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No solamente detectar los fallos,
corregirlos o prevenirlos. Se trata de respetar rigurosamente las reglas para
conservar impecable el equipo.

29
Creación de un lugar de trabajo grato y estimulante.
El Mantenimiento Autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros,
libres de ruido, contaminación y con los elementos de trabajo necesarios. El orden
en el área, la ubicación adecuada de las herramientas, medios de seguridad y
materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminación de esfuerzos
innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas,
reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensión sobre las
causas potenciales de accidentes y averías en los equipos. El Mantenimiento
Autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificación y evaluaciones
permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de trabajo crean
en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que
ellos comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos. Estos
beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su
conservación.
Limpieza como medio de verificación del funcionamiento del equipo.
La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averías de los equipos.
La abrasión causada por la fricción de los componentes deteriora el estado funcional
de las partes de las máquinas. Como consecuencia, se presentan pérdidas de
precisión y estas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos
y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de
mantenimiento que debe realizar el operario en la conservación de la limpieza y
aseo en el mantenimiento autónomo.

Empleo de controles visuales.

Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de
Mantenimiento Autónomo es mediante el empleo de controles visuales y estándares
de fácil comprensión. Por ejemplo, la identificación de los puntos de lubricación de
equipo con códigos de colores, facilitará al operario el empleo de las aceiteras del
mismo color, evitando la aplicación de otro tipo de lubricante al requerido. Los
sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de
tuberías, etc., se deben marcar con colores de fácil visualización, evitando
deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un
equipo. Otra clase de información visual útil para los operarios son los estándares
de trabajo, aseo y lubricación. Estos estándares en las empresas practicantes del
TPM son elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo
para facilitar su lectura y utilización.

30
 Figura 15. Ejemplo de checklist para reporte de
mantenimiento autónomo

Figura 14. Ejemplo de ayuda visual

para cuidado básico de equipo

El JIPM sugiere la aplicación de siete pasos para la exitosa implementación del

mantenimiento autónomo dentro de una organización los cuales se ilustran en el
siguiente cuadro:

31
Figura 16. Pasos del JIPM

Auditorías del Mantenimiento Autónomo.

Las auditorias de Mantenimiento Autónomo bajo los conceptos teóricos anteriores
deben tener las siguientes características:
• Facilitar el autocontrol por parte de los operarios.
• Servir para aprender más del proceso seguido.
• Evaluar el "lo que se hace" y " la forma como se hace"
Las auditorias de Mantenimiento Autónomo se diseñan para que sea aplicadas por
el grupo de operarios, especialmente con la intervención de su líder. Estas
auditorias pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorias generales
de fábrica.

32
Auditorias de la dirección
Las auditorias de la dirección pueden ser de dos tipos: de paso y general de fábrica.
Las auditorias de paso sirven para tener la suficiente información sobre el grado de
evolución de cada paso y la autorización para iniciar el siguiente paso de autónomo.
Este tipo de auditorías son importantes para reconocer el progreso del equipo y el
crecimiento personal de sus integrantes. Algunas empresas entregan una
certificación en la que se reconoce que el equipo ha cumplido con los requisitos
para continuar su trabajo en un paso superior de autónomo. Las auditorias de
fábrica sirven para evaluar el progreso general del pilar, identificar puntos que
requieren ayuda, aportar recomendaciones y ofrecer estímulo al personal. La
importancia de las auditorias está en los procesos de conversación existentes
durante su realización.
El JIPM no ofrece detalles sobre esta clase de beneficios. Sin embargo, los
desarrollos recientes de "management" confirman la necesidad de no solamente
llenar un formato con lo observado en la auditoria. Lo realmente valioso consiste en
las diferentes reuniones que se realizan y donde existe la posibilidad de practicar
diálogos creativos. Nuevamente la teoría de que los "actos lingüísticos generan
compromiso" es útil como base de la mejora de procesos, adquisición de nuevo
conocimiento y lograr involucrar al personal.
1.6.3 Mantenimiento progresivo o planificado (keikaku hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en la búsqueda
de beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el
nombre de "Mantenimiento Planificado". Algunas empresas utilizan el nombre de
Mantenimiento Preventivo o Mantenimiento Programado. En este servidor hemos
considerado que el término Mantenimiento Progresivo puede comunicar mejor el
Propósito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente
hacia la búsqueda de la meta "cero averías" para una planta industrial.
Pasos para elaborar un mantenimiento progresivo
El pilar Mantenimiento Planificado sugerido por el JIPM se implanta en seis pasos.
La visión general de estos pasos se muestra en el siguiente gráfico.
Paso 1. Identificar el punto de partida del estado de los equipos
El paso uno está relacionado con la necesidad de mejorar la información disponible
sobre el equipo. Esta información permite crear la base histórica necesaria para
diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer
para ver del grado de desarrollo son:
¿Tenemos la información necesaria sobre equipos? ¿Hemos identificado los
criterios para calificar los equipos? ¿Contamos con una lista priorizada de los
equipos? ¿Se han definido los tipos de fallos potenciales? ¿Poseemos históricos de

33
averías e intervenciones? ¿Contamos con registros sobre MTBF para equipos y
sistemas? ¿Poseemos un sistema de costes de mantenimiento? ¿Qué problemas
tiene la función de mantenimiento? ¿La calidad de servicio de mantenimiento es la
adecuada?
Paso 2. Eliminar deterioro del equipamiento y mejorarlo
El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos. En esta etapa se
aplica la estrategia Daily Management Maintenance o mejora de equipos en forma
rutinaria.
Eliminar averías en forma radical aplicando métodos de Mejora continua o Kobetsu
Kaizen.
• Eliminar fallos de proceso
• Mejorar el manejo de la información estadística para el diagnóstico de fallos y
averías.
Paso 3. Mejorar el sistema de información para la gestión
El paso tres busca que se mejore el sistema de información para la gestión de
mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un
programa informático o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es
fundamental crear modelos de sistemas de información de los fallos y averías para
su eliminación, antes de implantar un sistema de gestión de gestión de
mantenimiento de equipos.
¿El diseño de la base de datos de mantenimiento es la adecuada? ¿Tenemos
información necesaria sobre fallos, averías, causas e intervenciones? ¿El
conocimiento en mantenimiento se conserva? ¿Tenemos la información técnica del
equipo? ¿Contamos con un sistema de información que apoye la gestión de
mantenimiento? ¿El sistema de gestión de mantenimiento permite controlar todos
los recursos de la función: piezas, planos, recambios?
Paso 4. Mejorar el sistema de mantenimiento periódico
El paso cuatro está relacionadas con el establecimiento de estándares de
mantenimiento, realizar un trabajo de preparación para el mantenimiento periódico,
crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de
mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestión para las acciones de
mantenimiento contratado.
•Diseñar estrategias de mantenimiento: criticidad, frecuencia, tipo de
mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc.
• Preparar estándares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estándares,
registro de información, etc.

34
• Desarrollo de un sistema de gestión de repuestos y recambios.
• Implantar un sistema de aseguramiento de la calidad en mantenimiento.
• Gestión de información del mantenimiento contratado.
Paso 5. Desarrollar un sistema de mantenimiento predictivo
El paso cinco busca introducir tecnologías de mantenimiento basado en la condición
y predictivo. Se diseñan los flujos de trabajo, selección de tecnología, formación y
aplicación en la planta.
Paso 6. Desarrollo superior del sistema de mantenimiento
El paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de
mantenimiento periódico establecido, desde los puntos de vista técnico, humano y
organizativo.
1.6.4 Mantenimiento de calidad
Mantenimiento de Calidad es conocido en Japón con el nombre Hinshitsu Hozen.
Donde la palabra Hinshitsu significa "calidad". La palabra Hinshitsu Kanri es muy
conocida ya que significa control de Calidad. Hozen es la palabra japonesa que
significa mantenimiento. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como
propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero
defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones
"cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos
en la situación donde no se generen defectos de calidad.
Mantenimiento de Calidad es...
• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que
este no genere defectos de calidad
• Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones
para "cero defectos" y que estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
• Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
• Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo
que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final,
realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.
Principios del Mantenimiento de Calidad
Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:
1. Clasificación de los defectos e identificación de las circunstancias en que se
presentan, frecuencia y efectos.

35
2. Realizar un análisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores
del equipo que generan los defectos de calidad.
3. Establecer valores estándar para las características de los factores del equipo y
valorar los resultados a través de un proceso de medición.
4. Establecer un sistema de inspección periódico de las características críticas.
5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar periódicamente los estándares.
Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad
El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de
Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo
modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM.
Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo.
Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos.
Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 4M (Materiales, Máquina,
Método y Mano de obra).
Figura 17. Tabla de las 4M

Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais" .

Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar
los resultados.
Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 4M .
Etapa 7. Definir las condiciones y estándares de las 4M.
Etapa 8. Reforzar el método de inspección
Etapa 9. Valorar los estándares utilizados.

36
1.6.5 Seguridad e higiene
Seguridad, Higiene y Medio Ambiente tiene como objetivo reducir a cero los
accidentes y contaminación que se presentan en el proceso de producción, logrando
un ambiente de trabajo agradable y seguro para el personal y en general para toda
la organización.
Principios del pilar higiene seguridad y entorno:
• Un equipo con defectos es una fuente de riesgos.
• El desarrollo de MA y 5S es la base de la seguridad.
• El Kobetsu Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos.
•La formación en habilidades de percepción es la base de la identificación de
riesgos.
• El personal formado profundamente en el equipo asume mayor responsabilidad
por su salud y seguridad.
• La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de los
reglamentos y estándares.

Figura 18. Relaciones entre la

productividad, la seguridad y los
pilares TPM.

37
Los pasos para el desarrollo del pilar de seguridad e higiene son:
Paso 1. Seguridad en la limpieza inicial en mantenimiento autónomo.
Se utilizan las siguientes herramientas:
• Mapas de seguridad
• Análisis de riesgos potenciales
• Conocimiento básico del equipo
• Identificación de fuentes de contaminación
Paso 2. Mejora en los equipos para evitar fugas que producen trabajos inseguros.
Las acciones se orientan a eliminar las fuentes de contaminación y áreas de difícil
acceso, que producen riesgos potenciales de accidentes.
Paso 3. Estandarizar las rutinas de seguridad. Dentro de las actividades a realizar
en este paso se encuentran:
Emplear rutinas de las tres primeras “S”.
• Realizar verificaciones de seguridad.
• Emplear controles visuales.
• Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.
• Campañas de sensibilización.
Paso 4. Desarrollo de personas competentes para la inspección general del
equipo sobre seguridad.
Para ello se debe desarrollar el conocimiento profundo sobre el funcionamiento del
equipo y causas potenciales de riesgo. Esta formación debe realizarse empleando
ejemplos reales.
Paso 5. Inspección general del proceso y entorno.
Tres son las actividades fundamentales en este paso:
• Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y entorno. • Medidas para
evitar deficiencias de operación.
• Medidas de seguridad de “tráfico” en planta.
Paso 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad.
Para lograr este paso se deben revisar los estándares de procedimiento y realizar
acciones de mejora continua.

38
1.6.6 Educación y formación o entrenamiento
Este es un pilar que está enfocado al fortalecimiento de las habilidades y
capacidades del personal buscando una mayor comprensión y afianzamiento en
todos los factores de mejora necesarios (Mantenimiento, comunicación,
conocimiento del proceso, etc.) para alcanzar el éxito del TPM y se logra a través
de la implementación o del mejoramiento del sistema educativo. Con la
implementación de este pilar se pretende eliminar las pérdidas producidas por la
falta de habilidades de los empleados para desarrollar sus actividades y las pérdidas
que se presentan en el sistema de educación y formación para desarrollar
capacidades. Para poder eliminar estas pérdidas es necesario conocerlas y
poderlas medir de tal forma que se realicen indicadores que muestren el progreso.
Para el entrenamiento en la aplicación TPM es utilizada la herramienta LUP´s o
Lecciones de un punto, la cual permite transmitir conocimientos y habilidades a los
operarios sobre la maquinaria y se logra a través del análisis de casos que son
socializados en grupo con el apoyo del líder de área o de proceso.
El JIPM también sugiere la aplicación de seis pasos para la implementación de este
pilar, los cuales se describen a continuación:
1. Establecer el punto de partida: Evaluar el estado actual de la educación y
entrenamiento y establecer las políticas necesarias para su implementación.
2. Establecer un sistema de entrenamiento para la mejora de habilidades de
mantenimiento y operación de equipo.
3. Desarrollo práctico del programa de entrenamiento para la mejora de habilidades
de mantenimiento y operación de equipos.
4. Planificar y desarrollar programa de desarrollo de nuevas capacidades requeridas
a largo plazo con el fin de obtener un progreso técnico y una adaptación a la
tecnología.
5. Consolidación de un ambiente de trabajo voluntario (autodesarrollo). Desarrollo
de materiales, recursos, formular metas individuales y evaluar al personal por su
acción de autoformación.
6. Evaluar finalmente los logros y gestionar el conocimiento requerido para el futuro.

1.6.7 Mantenimiento en áreas administrativas

“Cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseño
del producto y de desarrollo del sistema de producción. El mantenimiento productivo
en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación,
precisión de la información, etc.” Este pilar surge de la necesidad de eliminar
pérdidas que se presentan en las áreas que son soporte de la producción. Se han
presentado casos en empresas Japonesas en las que el área de producción

39
realizaba bien el trabajo pero no se tenía un buen diseño del producto final, lo que
retardaba las operaciones o se tenían que volver a producir las piezas. Es por esto
que el principal propósito de este pilar es eliminar las pérdidas que se presentan en
los departamentos que soportan las operaciones de la empresa y lo que se pretende
es aprovechar la experiencia adquirida en el área de operaciones y trasladarla a las
oficinas, almacenes y centros de información de la empresa. Para este pilar se
emplean los mismos siete pasos del mantenimiento autónomo, pero con la
aplicación en áreas administrativas con la ayuda de metodologías de mejoras
enfocadas.

Los pilares del TPM no son secuenciales, se deben aplicar conjuntamente para que
sean complementarios y se recomienda hacer un análisis dependiendo de las
necesidades de la organización, para poder enfocarlos de la mejor forma y sacar el
mejor provecho en su implementación.

1.7 Aplicación del TPM

Antes de entrar a definir los pasos para la implementación del TPM es necesario
como primera medida establecer la necesidad de la empresa de la aplicación de
este sistema y el real compromiso que tienen los directivos para implementarlo en
su organización.

Por esto se recomienda realizar un estudio previo de la alta gerencia para no incurrir
en equivocaciones a la hora de implementar esta herramienta. Industrial Tijuana de
México recomienda realizar un análisis del “DIAGRAMA DE DECISIÓN
IMPLEMENTACIÓN TPM” para determinar si se implementa o no el TPM en una
organización. A continuación, se resumen en un cuadro las etapas y los pasos que
propone Seiishi Nakajima para la implementación del TPM.

40
41
1. Anuncio de la Alta Dirección de la Introducción del TPM
Los trabajadores deben enterarse por parte de la alta dirección la decisión de
aplicar TPM; esta decisión se debe infundir con entusiasmo para generar
expectativas en los empleados. La preparación implica crear un ambiente
adecuado para generar un cambio efectivo y para esto se requiere de un apoyo
persistente y firme liderazgo de la alta dirección, teniendo claro que el programa
depende directamente de la participación total de los miembros de la
organización.
2. Lanzamiento de una Campaña Educacional
Este paso abarca el entrenamiento y promoción del programa, el cual debe
empezar cuanto antes sea posible, después de haber introducido el proyecto en
el paso (1) uno. El objetivo principal no es solamente explicar el TPM sino
también elevar la moral y el ánimo de los trabajadores y romper con la resistencia
al cambio. Los operarios de producción en su mayoría creen que el TPM
incrementa la carga de trabajo, mientras que los operarios de mantenimiento son
incrédulos acerca de la capacidad de los operarios de producción para practicar
las actividades preventivas. En este paso se tratan de romper estos paradigmas.
3. Crear Organizaciones para Promover el TPM
La estructura promocional del TPM se basa en una matriz organizacional plana,
conformada por comités y grupos de proyectos en cada nivel de la empresa (táctico
y estratégico). En este paso se recomienda formar círculos de participación en los
dos niveles por medio de establecer una oficina central y asignar el personal
necesario que apoye la gestión de la promoción del programa, facilitando la
comunicación entre los entes de la organización.
4. Establecer Políticas y Metas para el TPM
Las metas deben ser claras, cuantitativas y precisas, que especifiquen el objetivo,
la cantidad y el periodo de tiempo. Con el motivo de medir una meta alcanzable
debe comprenderse la situación actual en cuanto a las características de las
averías. Metas razonables de acuerdo a la situación actual de la empresa da la
pauta para el éxito.
5. Formular un Plan Maestro para Desarrollo del TPM
Este plan, debe incluir un programa diario de promoción del TPM; el plan debe
contener las siguientes actividades:
• Mejoramiento de la Efectividad del Equipo.
• Establecimiento del Mantenimiento Autónomo.
• Aseguramiento de la Calidad de los Productos.

42
• Programa de Mantenimiento Planificado.
• Plan de Entrenamiento y Capacitación.
6. El Disparo de Salida del TPM
Prácticamente este es el primer paso para la implementación del TPM. Desde este
momento, los empleados deben cambiar las rutinas diarias tradicionales y empezar
a aplicar el Mantenimiento Productivo Total. En este paso se debe crear un
ambiente que incremente la moral y la dedicación de los trabajadores.
7. Mejora la Efectividad del Equipo
Todos los miembros de la organización (ingenieros de producción, división técnica
y mantenimiento, supervisores de línea, etc.), forman equipos de proyectos que
implementarán las mejoras para eliminar las pérdidas.
8. Establecer el Programa de Mantenimiento Autónomo
Este tipo de mantenimiento es una característica única del TPM. Durante la
promoción del TPM, toda la organización en todos los niveles debe creer y
convencerse que los operarios son los responsables de realizar el mantenimiento a
sus propios equipos.
9. Establecer el Programa de Auto Mantenimiento
El volumen de mantenimiento disminuye en el momento en que las inspecciones se
vuelven rutinas de los operarios. En esta etapa del proceso, el área de
mantenimiento se debe enfocar en su propia organización y establecer un programa
de auto mantenimiento.
10. Conducir el Entrenamiento para Mejorar las Habilidades
La educación y el entrenamiento para la formación y habilidades de operación y
mantenimiento se deben ajustar a los requerimientos particulares de la compañía.
La capacitación se bebe analizar como una inversión en el personal que genera
beneficios. Las organizaciones que implantan el Mantenimiento Productivo Total
deben realizar la inversión en entrenamiento y capacitación para hacer que sus
empleados gestionen adecuadamente sus equipos y cimentar sus habilidades en la
operación cotidiana.
11. Desarrollo Temprano de un Programa de Gestión de Equipos
Se requieren inspecciones y revisiones en el periodo inicial ya que durante el
arranque cuando se instala un equipo nuevo probablemente aparecen problemas,
por lo tanto, es necesario realizar ajustes, reparaciones, limpieza y lubricación para
evitar el deterioro. Esta gestión temprana de los equipos debe ser realizada por el
personal de mantenimiento junto con producción.

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12. Implantación Plena del TPM
Finalmente, se debe perfeccionar la implantación del TPM y fijar las metas futuras
más elevadas. Mientras transcurre el periodo de estabilización, cada miembro de la
organización trabaja continuamente para mejorar los resultados y la pauta que
marca el verdadero comienzo del programa. La clave para un efectivo
mantenimiento es la iniciativa de los operadores de las maquinas. Más del 75% de
daños pueden ser detectados y prevenidos por operadores bien entrenados y
capacitados.
Cuando los miembros del equipo de trabajo se sienten a gusto con el cambio del
TPM y cuentan con la responsabilidad y las habilidades “bienvenido el cambio”. De
manera que es de suma importancia que se apliquen adecuadamente los pasos
anteriormente mencionados ya que estos son una guía para la correcta aplicación
del Mantenimiento Productivo Total, aclarando que esta guía no es una “camisa de
fuerza” ya que depende del tipo de organización y cultura que se maneje al interior
de esta.

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Conclusión
El mantenimiento industrial es un campo de gran interés en la ingeniería con un
ámbito económico importante que justifica el hecho de que los costes en
mantenimiento constituyen un amplio porcentaje. En la mayoría de los sectores
industriales, el desarrollo de los programas de mantenimiento sobre la actividad en
la que se aplica resulta esencial y es uno de los elementos más importantes para
tener una competitividad dentro del sector. Esto quiere decir que el mero hecho de
que se produzca una avería no solo recae en la reparación, sino que constituye un
sistema de gestión de recursos, una organización que previene y predice las
averías, garantizando la disponibilidad, fiabilidad y utilización de las instalaciones,
dentro de los criterios de seguridad, calidad y competitividad. Debido a esto, han
surgido una serie de programas de mantenimiento que vienen provocados por una
deficiencia sobre manuales y tratados sobre la gestión del mantenimiento. Esto
significó una instrucción de ingenieros, directivos y técnicos que desarrollan sus
actividades dentro del campo del mantenimiento, todos unidos por la misma causa:
un programa de mantenimiento. Así, tras unas primeras generaciones de
mantenimiento, se desarrollan una serie de nuevas técnicas para un mantenimiento
avanzado, como son el TPM. El TPM (Total Productive Maintenance) o
Mantenimiento Productivo Total, son un grupo de herramientas pensadas para
realizar mantenimiento preventivo o correctivo a las máquinas por parte de los
empleados, ya sean operarios o mantenedores. Pero el mayor porcentaje de la
aplicación, tanto del TPM, recae sobre el personal de mantenimiento. Una buena
actitud sobre la documentación es la parte más importante de la nueva generación
de mantenimiento. En general, las bondades del TPM son tantas que sus
herramientas son recomendadas para cualquier organización, y su metodología
completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso
directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.

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Referencias bibliográficas
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Departamento de Tecnología e Ingeniería Industrial Texas A&M University-
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Editorial.

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