UNIVERSIDAD SAN PERO

FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES

SECCIÓN DE POSGRADO DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES

Liderazgo transformacional y clima organizacional en el Área de

Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE

MAESTRO EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN DOCENCIA UNIVERSITARIA Y GESTIÓN
EDUCATIVA

Autora
Mendez Angeles, Haydee Elizabeth

Asesor
Macedo Chauca, Telmo Gustavo

Chimbote - Perú
2017
 ÍNDICE

1. PALABRAS CLAVES iii

2. TÍTULO iv
3. RESUMEN v
4. ABSTRACT vi
5. Introducción 7
5.1. Antecedentes y fundamentación científica 7
5.1.1. Antecedentes 7
5.1.2. Fundamentación científica 14
5.1.2.1. Liderazgo Transformacional 14
5.1.2.2. Clima Organizacional 17
5.1.2.3. Liderazgo y Clima Organizacional 21
5.2. Justificación 22
5.3. Problema 23
5.4. Conceptuación y operacionalización de las variables 24
5.5. Hipótesis 26
5.6. Objetivos 26
6. Metodología 27
6.1. Tipo y diseño de Investigación 27
6.2. Población y muestra 27
6.3. Técnicas e instrumentos de recojo de información 28
6.4. Proceso y análisis de los datos 29
7. Resultados 30
8. Análisis y discusión 47
9. Conclusiones y recomendaciones 49
9.1. Conclusiones 49
9.2. Recomendaciones 50
10. Agradecimiento 51
11. Referencias bibliográficas 52
12. Anexos 56
1. Palabras claves:

Tema Liderazgo Transformacional – Clima Organizacional

Especialidad Educación superior

Keywords

Theme Transformational Leadership – Organizational Climate

Speciality Higher Education

iii
2. Título

Liderazgo Transformacional y Clima Organizacional en el

Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

Transformational Leadership and Organizational Climate

in the Pedagogical Management Area of UGEL Santa,
2017.

iv
3. Resumen

El presente proyecto tuvo como propósito determinar la relación entre el Liderazgo

Transformacional y el Clima Organizacional en el Área de Gestión Pedagógica de la
Unidad de Gestión Educativa Local Santa durante el año 2017. Para ello, se trabajó con
25 docentes quienes conforman el total de la población de trabajadores del Área de
Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017. Para tal efecto se aplicó el diseño
descriptivo-correlacional.

Para la recolección de la información se utilizaron como instrumentos el Cuestionario

Multifactorial de Liderazgo 5x versión corta (MLQ 5X)* y el Cuestionario para medir
el Clima Organizacional y, para el procesamiento de la información se empleó la
estadística descriptiva y el paquete estadístico SPSS versión 23.

Los resultados revelan que existe una relación moderada entre las variables, con una
significación de 0,043 inferior a 0,05. Así mismo, estos resultados conllevan a
recomendar la práctica de un Liderazgo Transformacional, por los efectos beneficiosos
que ella ofrece en el Clima Organizacional.

v
4. Abstract

The purpose of this project was to determine the relationship between the
Transformational Leadership and the Organizational Climate in the Pedagogical
Management Area of the Santa Local Education Management Unit during the year
2017. To this end, 25 teachers were worked on, who make up the total of the population
of workers of the Pedagogical Management Area of UGEL Santa, 2017. For this
purpose, the descriptive-correlational design was applied.

To collect the information, the Multifactorial Leadership Questionnaire 5x short version

(MLQ 5X) * and the Questionnaire to measure the Organizational Climate were used as
tools, and the descriptive statistics and the statistical package SPSS version were used to
process the information 23.

The results reveal that there is a moderate relationship between the variables, with a
significance of 0.043 less than 0.05. Likewise, these results lead to recommend the
practice of a Transformational Leadership, for the beneficial effects that it offers in the
Organizational Climate.

vi
5. Introducción

5.1. Antecedentes y fundamentación científica

5.1.1. Antecedentes

El presente trabajo de investigación tiene como antecedentes de estudio a los

siguientes trabajos desarrollados en los diferentes ámbitos local, regional, nacional e
internacional, en los cuales se ha encontrado estudios similares al tema de la presente
investigación y, por lo tanto, contribuyen de manera sustancial para el desarrollo del
presente trabajo.

En la indagación bibliográfica realizada, se ha podido encontrar en el contexto

internacional a Lozado (2013), con su tesis “Impacto de los Estilos del Liderazgo en
el Clima Institucional del Bachillerato de la Unidad Educativa María Auxiliadora de
Riobamba”, para obtener el grado académico de magister con mención de Gestión
educativa en la Universidad Politécnica Salesiano de Ecuador, concluye que en la
UEMAR se actúa con los tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y
laissez-faire, prevaleciendo el estilo transformacional que está íntimamente
relacionado con el clima institucional, donde un buen clima institucional es índice de
un liderazgo motivante y persuasivo que se traduce en un rendimiento eficiente y en
notoria satisfacción de los empleados. Un clima armonioso potencia relaciones
personales sanas y éstas retroalimentan el clima e influye en el rendimiento de todos.
Es así que los estilos de liderazgo están íntimamente unidos al clima institucional
puesto que el comportamiento del ser humano depende de la percepción que tenga
del ambiente que le rodea. Una de las implicaciones más relevantes que se desprende
de este estudio es que si se ejerce el liderazgo transformacional las consecuencias
positivas de este estilo se ven reflejadas en todo el personal, ya que prioriza a la
persona, motiva para actuar con visión de futuro, valora sus fortalezas y desarrolla
sus potencialidades. En el liderazgo transaccional no se desconoce la actitud de
transacción que surge eventualmente de las autoridades para una mejor formación de
las personas. Si bien el no liderazgo se ubica en un promedio medio bajo por parte de

7
los docentes, probablemente es un llamado a las autoridades para tomar una actitud
más asertiva en la institución. Finalmente, el citado autor concluye que el estilo de
liderazgo actúa en el clima institucional como la melodía de la música en el ser
humano: creando un ambiente rítmico y armonioso que incentiva al desempeño de la
persona en un clima de calidad y calidez. Se demuestra, por tanto, que la calidad del
clima institucional depende del estilo de liderazgo que se aplique en el grupo; puesto
que actúa como la melodía en el ser humano creando un ambiente rítmico y
armonioso que incentiva al desempeño de la persona, en un clima de calidad y
calidez.

Asimismo, en el ámbito nacional, tenemos a Cervera (2012), con su tesis titulada

“Liderazgo transformacional del director y su relación con el clima organizacional en
las instituciones educativas del distrito de Los Olivos”, para optar el grado de Doctor
en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Su objetivo central de estudio fue
analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo transformacional y el
Clima Organizacional en las instituciones educativas del distrito de Los Olivos. Los
instrumentos que se utilizaron fueron: Escala de Liderazgo Transformacional y el
Inventario de Clima Organizacional de Halpin y Croft. Estos instrumentos fueron
sometidos a los análisis respectivos que determinaron que las pruebas son válidas y
confiables. La muestra estuvo constituida por 171 docentes de cinco instituciones
educativas del distrito de Los Olivos, a quienes se les aplicó los instrumentos
indicados y luego se correlacionaron utilizando la prueba estadística Rho de
Spearman. Los resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas
entre el Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional. Establece como
conclusión la existencia de una relación significativa entre el Liderazgo
transformacional del Director y el Clima Organizacional en las Instituciones
Educativas del distrito de Los Olivos. Además, demuestra que las diversas áreas del
Liderazgo transformacional del director están relacionadas significativamente con las
diversas áreas del Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito
de Los Olivos.

8
De igual manera, Médico (2013), con su tesis “El liderazgo directivo y el clima
organizacional en la institución educativa Augusto B. Leguía, Puente Piedra – 2012”,
para optar el grado académico de Magister en Ciencias de la Educación con mención
en Gestión Educacional, en la Universidad Nacional de educación Enrique Guzmán y
Valle donde la investigación estudió la relación existente entre el liderazgo directivo
y el clima organizacional en la Institución Educativa Augusto B. Leguía, Puente
Piedra, donde la muestra estuvo constituida por 238 sujetos entre directivos,
docentes, administrativos y estudiantes a quienes se les aplicó dos encuestas, que
permitieron recoger la información y medir las variables, la primera para la variable
liderazgo directivo y la segunda para la variable clima organizacional. Los resultados
fueron analizados en el nivel descriptivo e inferencial. En el nivel descriptivo, se han
utilizado frecuencias y porcentajes para determinar los niveles predominantes del
liderazgo directivo y el clima organizacional; en el nivel inferencial se ha hecho uso
de la estadística no paramétrica y como tal se ha utilizado Rho de Spearman. Los
resultados demuestran lo siguiente: En la Institución Educativa Augusto B. Leguía,
Puente Piedra, todavía· no se ha logrado desarrollar un liderazgo directivo que
impulse el trabajo en equipo, favoreciendo la unidad y la cohesión en el grupo
humano que dirige, en tanto no se observa un trabajo articulado que favorezca el
cumplimiento de las metas y objetivos trazados por institución educativa, donde el
84,5% de los estudiantes encuestados percibe el liderazgo directivo en un nivel
medio. En cuanto al clima organizacional, se observa que el 64,3% de los
entrevistados percibe esta variable en un nivel medio, lo que significa que todavía no
se ha logrado optimizar relaciones interpersonales saludables que favorezcan la
dinámica de la institución, en tanto se percibe una falta de implicación en las tareas
educativas. Al efectuar la correlación entre liderazgo directivo y clima
organizacional, se demuestra que existe una correlación moderada, donde se
evidencia que esta relación se expresa en un 53%. Al efectuar la correlación entre
liderazgo directivo y las relaciones interpersonales, se demuestra que existe una
correlación moderada, donde se· evidencia que esta relación se expresa en un 52%.
Al efectuar la correlación entre liderazgo directivo y la dinámica institucional, se

9
demuestra que existe una correlación moderada, donde se evidencia que esta relación
se expresa en un 50%.

En la misma línea, encontramos a León (2015), con su tesis “El clima organizacional
y su relación con el estilo del liderazgo del director de la Institución Educativa N°
5170 Perú Italia de Puente Piedra, Provincia y Región Lima, Año 2013”, para optar
el grado académico de Magíster en Educación en la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, donde su investigación científica realizada es básica, correlacional
causal no experimental, cuyos factores de estudio son dos: Clima Organizacional y
Estilo de liderazgo. La población y muestra estuvo conformada por 27 entre docentes
y personal administrativo de la I.E. N° 5170 “Perú Italia” de Puente Piedra – de la
UGEL 04 de Comas. El diseño de la investigación es transeccional, correlacional,
causal. bivariada, transversal. Para la recolección de datos se confeccionaron dos
cuestionarios estructurados como medición y consta de dos aspectos: relaciones
intrapersonales, interpersonales, estilo gerencial e inteligencia emocional, por otro
lado, liderazgo del director, liderazgo transformacional, gestión pedagógica del
director, comunicación y trabajo en la comunidad que se aplicó a las 27 personas de
la muestra. Los instrumentos cumplen con las cualidades de validez y confiabilidad.
El estudio plantea la siguiente hipótesis de investigación: El clima organizacional
tiene relación significativa con el estilo de liderazgo del director de la Institución
Educativa 5170 Perú Italia de Puente Piedra año 2013. Los resultados obtenidos nos
permiten rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis investigadas al aplicar la
formula Pearson con un nivel de significancia del 95% encontramos que el
coeficiente de correlación Pearson es de 0,912 y el p_ valor es de 0,000 por lo tanto
establecemos que tiene un nivel correlación muy alta, vemos que existe una relación
directa y un nivel de significancia menor que 0,05 por tal motivo se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna: El clima organizacional tiene relación
significativa con el estilo de liderazgo del director de la Institución Educativa 5170
Perú Italia.

10
De igual modo, Chalco (2015), con su tesis “Relación entre la gestión educativa y el
clima institucional en la I.E. N° 1226, sol de vitarte, UGEL 06, Ate”, para obtener el
grado académico de Maestría en educación con mención en Gestión Educacional, en
la Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán Valle, donde el objetivo de
la presente investigación fue determinar la relación que existe entre la gestión
educativa y el clima institucional de la I.E. Nº 1226, Sol de Vitarte, de la UGEL 06,
del distrito de Ate. Las variables estudiadas fueron gestión educativa (Principios de
la gestión, procesos de la gestión, estructura organizativa) y clima institucional
(Potencial humano, diseño organizacional y cultura organizacional). El método de
investigación fue hipotético deductivo. El tipo de la investigación fue básico. El
diseño que se aplicó fue correlacional transversal. La población estuvo constituida
por 65 docentes. La muestra fue censal. Se utilizaron dos instrumentos: Un
cuestionario de gestión educativa y un cuestionario de clima institucional. Los
resultados dan cuenta que la muestra obtuvo un 3.3% en el nivel malo de gestión
institucional, 56.7% en el nivel regular y 40.0% en el nivel bueno. Un 0.0% en el
nivel malo de gestión pedagógica, 46.7% en el nivel regular y 53.3% en el nivel
bueno. Un 10.0% en el nivel malo de gestión administrativa, 50.0% en el nivel
regular y 40.0% en el nivel bueno. Un 3.3% en el nivel malo de gestión educativa,
46.7% en el nivel regular y 50.0% en el nivel bueno. Un 3.3% en el nivel malo de
potencial humano, 56.7% en el nivel regular y 40.0% en el nivel bueno. Un 3.3% en
el nivel malo de diseño organizacional, 43.3% en el nivel regular y 53.3% en el nivel
bueno. Un 3.3% en el nivel malo de cultura organizacional, 23.3% en el nivel regular
y 73.3% en el nivel bueno. Un 3.3% en el nivel malo de gestión pedagógica, 30.0%
en el nivel regular y 66.7% en el nivel bueno. En la presente investigación se
concluye que la gestión educativa se relaciona con el clima institucional en la I.E. Nº
1226, Sol de Vitarte, de la UGEL 06, del distrito de Ate.

Asimismo, encontramos a Guillén (2016), con su tesis titulada “Gestión directiva y

clima institucional en la Autoridad Administrativa del Agua Chaparra Chincha, Ica -
2015”, para obtener el grado académico de Magister en Gestión Pública en la

11
Universidad César Vallejo, donde su investigación es de tipo No experimental con
diseño descriptivo correlacional, con una población de 38 trabajadores de la
Autoridad del Agua Chaparra Chincha, Ica-2015. Se consideró para la muestra la
misma cantidad de la población, siguiendo el tipo de muestreo por conveniencia.
Para la recolección de datos se aplicó la técnica de la encuesta y su instrumento el
cuestionario para evaluar la gestión directiva y el cuestionario sobre clima
institucional. En ella concluye que los resultados demuestran que entre entre las
variables gestión directiva y clima institucional existe una correlación de r = 0,787.
Es decir, a un buen nivel de gestión directiva le corresponde un buen nivel de clima
institucional; a un deficiente nivel de gestión directiva le corresponde un deficiente
nivel de clima institucional. Se concluye señalando que existe relación directa entre
gestión directiva y clima institucional en la Autoridad Administrativa del Agua
Chaparra Chincha, Ica – 2015.

De igual manera, Atalaya (2016), con su tesis “Liderazgo del director y el clima
institucional del Consorcio Educativo Magister UGEL 07-2013”, para optar el grado
académico de Magister en Educación con mención en Gestión de la Educación en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, donde su investigación de tipo
correlacional buscó demostrar la relación que existe entre el liderazgo del director y
el clima institucional del Consorcio Educativo Magister UGEL 07 Lima – 2013 con
un diseño descriptivo-correlacional porque los datos se han recogido en un tiempo
determinado. La muestra está indicada por la misma cantidad de la población que
consta de 80 docentes del nivel primaria y secundaria del Consorcio Educativo
Magister UGEL 07 Lima – 2013, por lo tanto, es exhaustiva. La presente
investigación se realiza mediante el enfoque cuantitativo, el método que se utilizó fue
el deductivo y se aplicó la técnica estadística descriptiva e inferencial haciendo uso
de la Fórmula Spearman, con lo que se llegó a probar la hipótesis planteada en la
investigación. La investigación llegó a los siguientes resultados: La mayoría de los
docentes encuestados representado por el 45% indican que el liderazgo del director
es inadecuado y el clima institucional es inadecuado en el Consorcio Educativo

12
Magíster UGEL 07 Lima- 2013. Como el coeficiente de correlación de Spearman es
menor a 0,05 nos permite señalar que si existe una relación significativa entre las dos
variables, es decir se acepta la hipótesis general planteada que el liderazgo del
director si se relaciona directamente con el clima institucional del Consorcio
Educativo Magíster UGEL 07 Lima- 2013.

A ellos se suma García (2016), con su tesis “El liderazgo del director y su relación
con el clima organizacional de las instituciones educativas del nivel secundario en la
Red N° 12 – UGEL 05 – San Juan de Lurigancho – 2016”, para optar el grado
académico de Magister en Educación con mención en Gestión de la Educación en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, donde su investigación consistió en
establecer una relación existente entre las siguientes variables: Liderazgo del director
y el clima organizacional de las Instituciones Educativas del nivel secundario en la
Red Nº 12 – UGEL 05 – San Juan de Lurigancho, Lima – 2016 en los resultados
encontrados luego de haber aplicado los instrumentos de recolección de datos para
cada variable. Para la recolección de datos se confeccionaron dos cuestionarios
estructurados como medición y constan de dos aspectos: sobre el Liderazgo del
director y la medición de la influencia en el clima organizacional que se aplicó a 110
docentes del nivel secundario que corresponden a la muestra. Los instrumentos
cumplen con las cualidades de validez y confiabilidad. El estudio plantea la siguiente
hipótesis de investigación: El liderazgo del director se relaciona en forma directa y
significativa con el clima organizacional de las instituciones de la Red N° 12 –
UGEL 05 – San Juan de Lurigancho – Lima – 2016. El resultado obtenido nos
permite rechazar la hipótesis nula y aceptar la hipótesis investigada; el planteamiento
de la hipótesis se confirma al hallarse un coeficiente de correlación (Rho = 0.596, p =
.000), el cual expresa que existe una relación positiva entre el liderazgo del director y
el clima organizacional, siendo la magnitud de la correlación moderada y además
significativa. La investigación es explicativa de diseño correlacional.

A nivel regional tenemos a Domínguez (2016), con su tesis “Estilos de liderazgo y

clima organizacional en los colaboradores de un hospital en el distrito de Nuevo

13
 Chimbote” para optar por el título profesional de licenciado en psicología, en la
Universidad César Vallejo donde el objetivo de este trabajo de investigación fue
determinar la relación entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en los
colaboradores de un hospital en el distrito de nuevo Chimbote, para ello se evaluó a
218 colaboradores, mediante la escala elaborada por Egoavil de liderazgo
organizacional- ELO, validada en el año 2003 y la escala de Clima Laboral, (CL-
SPC), elaborada por Sonia Palma Carrillo en el año 2004. Luego de la aplicación y
dentro de los resultados, llegó a las siguientes conclusiones: Al comparar resultados
entre los estilos de liderazgo y clima organizacional, indica que no existe correlación
entre los estilos de liderazgo y el clima organizacional. En cuanto al nivel de estilos
de liderazgo se encuentran en un nivel promedio, indicando que el tipo de liderazgo
no es el adecuado para ejercer de manera adecuada en la organización. Con lo que
respecta al clima organizacional se evidencia que se encuentran en un nivel
favorable, esto quiere decir que los colaboradores perciben un ambiente adecuado
dentro del ambiente laboral. Se puede evidenciar que en la correlación de los estilos
de liderazgo y el factor autorrealización, no hay correlación en ninguna de las
dimensiones con el factor.

5.1.2. Fundamentación científica

5.1.2.1. Liderazgo Transformacional

El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985), citado por

Cervera (2012, p.30), hace hincapié en actividades tales como creatividad,
estimulación intelectual, capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores más
allá de las expectativas, dándole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es
por ello que el líder demuestra su atención y consideración individual al tomar en
cuenta a la persona, preocupándose por sus necesidades, apoyando su crecimiento
y desarrollo en medio de un clima de armonía y empatía.

Félix (2014) afirma que el “Liderazgo Transformacional es un enfoque del

liderazgo que se basa en el cambio de los valores y actitudes básicas de los

14
trabajadores respecto a su trabajo”. “Fomenta la participación de los trabajadores
en las decisiones y retos de la Institución de esta manera lo ayuda al líder a crear y
aplicar nuevas medidas en la organización del futuro” (p.30).

Peter Drucker (1966), citado por Félix (2014, p.30), manifiesta la importancia de
desarrollar líderes, para alcanzar el éxito en las organizaciones, esta definición se
basa en la experiencia de un líder japonés que invertía tiempo en descubrir los
puntos fuertes de las personas para ubicarlos donde estas capacidades produjeran
resultados.

Castro (2015) “El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que crea un

cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra
en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar
alentando y convivir armoniosamente. En este mandato, el líder aumenta la
motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores”. (p. 27-28).

Urdaneta, (2015) “El liderazgo transformacional en el personal directivo busca

potenciar el desarrollo de sus docentes, de sus capacidades, motivaciones y
valores, y no solo su desempeño” (p. 29).

Dimensiones del Liderazgo Transformacional

A continuación, se mencionan las dimensiones que describen la teoría del

Liderazgo Transformacional. Según Bass (1985), citado por Cervera (2015, pág.
30), el líder transformacional se distingue por cuatro características básicas,
relacionándolas con la labor desempeñada por el docente:

• La influencia idealizada (carisma)

• La motivación inspiracional

• La estimulación intelectual

• La consideración individual

15
Influencia idealizada (carisma): El líder actúa de modo que sus seguidores le
admiran y le quieren imitar. El líder se convierte en un modelo idealizado con un
alto grado de poder simbólico. A la vez que se presenta como un modelo, el líder
carismático se distingue claramente de los demás por su inusual personalidad y
sus capacidades únicas.

En consecuencia, los líderes que presentan esta cualidad, son capaces de obtener
el esfuerzo y colaboración extra de su personal para lograr niveles óptimos de
desarrollo y desempeño.

Motivación inspiracional: El líder crea una visión estimulante y atractiva para

sus seguidores. Además, sabe comunicar su visión de modo convincente con
palabras y también con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero su
compromiso personal y entusiasmo por la visión para conseguir entusiasmar y
arrastrar a los demás.

En relación a esta cualidad, el líder que presenta esta cualidad, aumenta en su

personal el optimismo y el entusiasmo para lograr el cumplimiento de los
objetivos trazados por la institución.

Estimulación intelectual: El líder promueve nuevos enfoques y nuevas

soluciones a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente
estimulándoles a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer
las cosas, permitiendo que tengan errores.

El líder educativo, en relación a esta cualidad, fomenta la creatividad para

estimular intelectualmente a sus seguidores a enfrentarse y resolver problemas
usando sus propias soluciones con o sin ayuda del líder

Consideración individual: El líder tiene en cuenta las necesidades de cada

persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como entrenador
(coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo; es

16
 un líder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback constructivo al
subordinado.

El líder educativo, en relación a esta cualidad, reconoce el potencial de cada uno

de sus seguidores, tomando en cuenta sus necesidades para luego apoyarlo de
forma oportuna, según el caso lo amerite.

5.1.2.2. Clima Organizacional

Clerc, Saldivia y Serrano (2006) define al clima laboral como “el conjunto de
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto que son percebidas, sentidas o experimentado por las personas
que componen la organización y que influyen sobre su conducta. (p.2)

Chavenato (2004), citado por Serrano y Portalanza (2014, p.24) lo define como
“la calidad del ambiente psicológico de una organización que se consigue con el
nivel de motivación que mantengan las personas.

MINSA (2009), Los expertos del Ministerio de Salud del Perú definen al clima
institucional “como las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo”. (p.16)

Hodgetts y Altman (1985), citado por Mendoza (2016, p.30), definen el clima
organizacional como un “conjunto de características del lugar de trabajo,
percibidas por individuos que laboran en ese lugar y sirven como fuerza
primordial para influir en su conducta de trabajo” (p.376)

Según Gálvez (2004), citado por Mendoza (2016, p.32), “El clima organizacional
es la expresión personal de la percepción que los trabajadores y directivos se
forman de la dirección a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeño de la organización”. (p.32)

17
Para Palma (2004), citado por Mendoza (2016, p.32), “El clima organizacional es
entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente de trabajo,
permite ser un aspecto diagnóstico que oriente acciones preventivas y correctivas
necesarias para optimizar y/o fortalecer el funcionamiento de procesos y
resultados organizacionales”. (p.201)

Según Robbins (1999), citado por Mendoza (2016, p.33), “El clima
organizacional es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de variables,
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Está relacionado con los comportamientos de las personas, con
su manera de trabajar y relacionarse, con su interacción con la empresa, con el
liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad
de cada uno”. (p.437)

Para Carvajal (2000), citado por Mendoza (2016, p.30), “El concepto de clima
laboral es también una parte natural de la cultura más profunda dentro de la
organización. Este determina la manera en que el trabajador percibe su trabajo, su
productividad, rendimiento y satisfacción. El clima no se puede ver ni tocar, pero
existe y afecta a todo lo que pueda suceder en la empresa; por lo tanto, un clima
estable significa una inversión a largo plazo. Los directivos tienen la obligación
de percatarse de la valoración y atención de su medio ambiente”. (p.152)

Álvarez (1992), citado por Mendoza (2016, p.30), concluye que “el clima
organizacional es la expresión de las percepciones o interpretaciones que el
individuo hace del ambiente interno de la organización en la cual participa: es un
concepto multidimensional que incorpora dimensiones relativas a la estructura y a
las reglas de la organización sobre procesos y relaciones interpersonales y cómo
las metas de la organización son alcanzadas”. (p. 119)

Méndez (2006), citado por Mendoza (2016, p.30), define al clima organizacional
como “El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción

18
social y en la estructura organizacional lo que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo”. (p.108).

Para Quiroga (2007), citado por Contreras y Jiménez (2016. p. 35) “el clima
organizacional se conoce como el ambiente en que los miembros de una
organización viven día a día sus relaciones laborales y que incide en su
comportamiento y productividad. (p.15).

Dimensiones del Clima Organizacional

MINSA (2009), “Las dimensiones del clima organizacional son las características
susceptibles de ser medidas en una organización y que influyen en el
comportamiento de los individuos”. (p.21).

De las once dimensiones consideradas por MINSA (2009), Documento Técnico:

Metodología para el Estudio del Clima Organizacional. Dirección General de
Salud de las Personas. Dirección de Calidad en Salud. Lima, Perú, se ha visto por
conveniente seleccionar y evaluar a diez de ellas para llevar a cabo el estudio del
clima organizacional: motivación, liderazgo, toma de decisiones, identidad,
comunicación, estructura, innovación, conflicto-cooperación, recompensa y
confort, las cuales se describe a continuación:

Motivación: Se refiere a las condiciones que llevan a los empleados a trabajar

más o menos intensamente dentro de la organización. Conjunto de intenciones y
expectativas de las personas en su medio organizacional. Es un conjunto de
reacciones y actitudes naturales propias de las personas que se manifiestan cuando
determinados estímulos del medio circundante se hacen presentes.

Liderazgo: Influencia ejercida por ciertas personas especialmente los jefes, en el

comportamiento de otros para lograr resultados. No tiene un patrón definido, pues

19
va a depender de muchas condiciones que existen en el medio social tales como:
valores, normas y procedimientos, además es coyuntural.

Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y utilizada en las

decisiones que se toman en el interior de la organización, así como el papel de los
empleados en este proceso. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de
qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Comunicación: Esta dimensión se basa en las redes de comunicación que existen

dentro de la organización, así como la facilidad que tienen los empleados de hacer
que se escuchen sus quejas en la dirección.

Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la
organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

Innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de

experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que

se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

Recompensa: Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el

castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero

20
 siempre y cuando no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su
trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el mediano plazo.

Confort: Esfuerzos que realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y
agradable.

5.1.2.3. Liderazgo y Clima Organizacional

Omar (2011), citado por Serrano y Portalanza (2014, p.121), asegura que “el
liderazgo es un elemento fundamental en la manera en que los colaboradores
derivan satisfacción sobre el trabajo, y a su vez guarda estrecha relación con el
bienestar general del trabajador”

Los estilos de liderazgo tienen una influencia fuerte y directa en el clima

organizacional, el cual se refiere a las percepciones sobre la flexibilidad
organizativa, orgullo de pertenencia, reconocimiento y comunicación, teniendo un
impacto directo sobre los resultados (Payeras, 2004; citado por Serrano y
Portalanza, 2014, p.122)

Stringer (2001), citado por Serrano y Portalanza (2014 p.122), asegura que el
comportamiento del líder maneja el clima, ya que este genera motivación, y esta
última es la que va a lograr el nivel de desempeño que tengan los trabajadores en
la organización, es decir un enfoque causa y efecto. Bajo este enfoque los líderes
pueden mejorar el clima, por ende la motivación, logrando al final eficiencia en el
desempeño.

Prácticas de Clima Motivación Mejoras en el

liderazgo del jefe organizacional generada desempeño

Figura 1. Cadena de Causa y Efecto del clima organizacional. Fuente: Stringer (2001)

Para González, Figueroa, y González (2014), citado por Serrano y Portalanza

(2014, p.122) las bases de un adecuado clima organizacional tiene relación con el
correcto desempeño de la organización y más concretamente con los indicadores

21
 de concordancia del trabajo con las prestaciones sociales, la vida familiar,
satisfacción en el puesto de labor y liderazgo. De igual manera señala que este
último tiene mayor relevancia, ya que es el que más incide en el clima
organizacional.

La escasa claridad de los roles y la falta de autonomía para la toma de decisiones

afecta la percepción de bienestar. Igualmente los estilos de liderazgo con altos
niveles de exigencia afecta la percepción del clima organizacional por parte de los
empleados (Bloch y Whiteley, 2003), citado por Serrano y Portalanza (2014,
p.122).

5.2. Justificación

El presente trabajo de investigación se justifica porque es un tema vital relacionado al

liderazgo y al clima organizacional, ubicándolos como los elementos necesarios para
un proceso de gestión integral en las instituciones, en este caso las educativas, donde
el éxito de estas instituciones depende de los directores- líderes, quienes tienen la
difícil tarea de conducirla hacia el logro de las metas propuesta, la cual permitirá
lograr los propósitos institucionales. Por otro lado, es necesario considerar que en
toda organización existe un elemento que va a condicionar la consecución de las metas
trazadas, este elemento es el denominado clima organizacional.

Es vista de ello, surgió la necesidad de realizar el siguiente trabajo de investigación

cuyo propósito es determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional
y el clima organizacional en los trabajadores del Área de Gestión Pedagógica de la
UGEL Santa, 2017.

El estudio de la presente investigación es relevante, por cuanto los resultados

obtenidos servirán de guía tanto para el líder como para el personal docente que labora
en el Área de Gestión Pedagógica en la UGEL Santa, pudiendo así beneficiar a todo el
personal que labora en el Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, si se hace
uso del pensamiento reflexivo ante ello y, lograr mediante un efectivo liderazgo un
clima organizacional favorable.

22
 La presente investigación pretende aportar conocimientos teóricos relevantes acerca de
la relación entre El Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional, a través
del estudio de estas dos variables.

Las conclusiones que se obtengan en el presente trabajo de investigación constituirán

un referente y servirán de guía para tener en cuenta los factores que contribuyen a la
mejora del clima organizacional; y con ello permitir reorientar la práctica de un estilo
de liderazgo que favorezca afrontar con éxito situaciones adversas que se presenten y
que se traduzcan en el bienestar común.

Por todo lo expuesto anteriormente, se considera que la presente investigación es

pertinente y trascendente pues responde a las necesidades institucionales relacionadas
al desarrollo de un buen clima organizacional.

5.3. Problema

A pesar que es sabido que, liderazgo y clima organizacional son factores muy
importantes para la buena marcha de toda organización, muchas de las organizaciones,
sobre todo las relacionadas con la educación, presentan serios problemas en su
interior, las cual está íntimamente relacionada a un inadecuado liderazgo de las
autoridades quienes tienen la responsabilidad de dirigir una institución u organización,
surgiendo como consecuencia el bajo nivel de motivación por el trabajo y no se
interesan por mejorar el clima laboral para hacerlo más productivo.

Esta falta de liderazgo se hace evidente, cuando quien dirige la institución u

organización solo se limita a “controlar” el cumplimiento de las funciones de los
trabajadores. Ante ello se genera un clima organizacional desfavorable donde las
relaciones interpersonales comienzan a deteriorarse y la tolerancia y el respeto muchas
veces se ausentan.

Es así que como parte del grupo de trabajadores perteneciente al Área de Gestión
Pedagógica de la UGEL Santa, y al poder notar que hay un clima aparentemente
favorable, surge la inquietud de poder saber si esto se relaciona con el tipo de
liderazgo ejercido por el jefe de la mencionada área.

23
 Lo expuesto me permite plantear la siguiente interrogante:
¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional en el
Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017?

5.4. Conceptuación y operacionalización de las variables

5.4.1. Definición conceptual

Liderazgo Transformacional

El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985) hace hincapié en

actividades tales como creatividad, estimulación intelectual, capacidad para estimular
e inspirar a sus seguidores más allá de las expectativas, dándole sentido a cada uno
de los procesos y eventos. Es por ello que el líder demuestra su atención y
consideración individual al tomar en cuenta a la persona, preocupándose por sus
necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en medio de un clima de armonía
y empatía (Bass, 1994; citado por Cervera, 2012, p. 30).

Clima organizacional: Es definida como las percepciones compartidas por los

miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se
da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo (MINSA, 2009, p.16).

5.4.2. Definición operacional de las variables

La variable liderazgo transformacional, se operacionalizó, mediante cuatro

dimensiones: Influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual
y consideración individual. Mediante estas dimensiones se elaboró el instrumento de
recojo de información denominado Cuestionario Multifactorial de Liderazgo 5X
versión corta (MLQ 5x)*, cuestionario a docentes, estructurado en 4 dimensiones, y 20
ítems, el cual ha sido tomado de la tesis “El liderazgo transformacional en la gestión
educativa de una institución educativa pública en el distrito de Santiago de Surco” de
Martínez (2007), extraído del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo 5x versión
corta (MLQ 5X) de B. Bass y B. Avolio (2000) y adaptado por Martínez, Y. (2007).

24
 La variable clima organizacional, se operacionalizó mediante diez dimensiones:
Liderazgo, innovación, recompensa, confort, estructura, toma de decisiones,
comunicación, identidad, conflicto-cooperación y motivación. Mediante estas
dimensiones se elaboró el instrumento de recojo de información denominado
Cuestionario para medir el Clima Organizacional, estructurado en 10 dimensiones y 36
ítems, el cual ha sido tomado de la tesis: “Influencia del clima organizacional en la
gestión institucional de la sede administrativa UGEL N° 01- Lima Sur 2009” de Br.
Nicanor Molocho Becerra – UNMSM, extraído del Plan de Clima Organizacional
2008-2011, Ministerio de Salud – MINSA y adaptado y aplicado por Molocho B.
(2010).

5.4.3. Operacionalización de las variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS ESCALA

Influencia 8
Influencia en el docente
idealizada
Motivación 4
LIDERAZGO Motivación en el docente
inspiracional Ordinal
TRANSFORMACIONAL Estimulación 4
Estimulación del docente
intelectual
Consideración 4
Atención en el docente
individual
Genera espacios de diálogo.
Reconocimiento a los
Liderazgo miembros del área de 4
Gestión Pedagógica.
Orden y procesos de gestión.
Claridad en las normas
Efectividad organizacional
Innovación Propuesta de proyectos 4
CLIMA Organización inteligente Ordinal
ORGANIZACIONAL Recompensa por la labor 3
Recompensa
realizada
Confort El ambiente de trabajo es
limpio y agradable 3
Existe una serie de trámites
que se realizan para realizar
Estructura un proyecto. 4
La dirección agiliza los
procesos de trámite.

25
 Toma de decisiones Responsabilidad y autonomía 3
en la toma de decisiones.
Comunicación eficaz y
Comunicación oportuna entre directivo y 4
trabajadores.
Identidad Valores e ideales que 4
comparten
Conflicto y Resuelve problemas.
Ayuda mutua para lograr 5
cooperación
objetivos conjuntos.
Motivación Se encuentra a gusto con la 2
labor que desempeña.

5.5. Hipótesis

Existe relación directa entre liderazgo transformacional y clima organizacional en el

Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

5.6. Objetivos

5.6.1. Objetivo General

Determinar la relación que existe entre liderazgo transformacional y clima
organizacional en los trabajadores del Área de Gestión Pedagógica de la UGEL
Santa, 2017.

5.6.2. Objetivos Específicos

-Identificar el nivel de liderazgo transformacional en los trabajadores del Área
de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

-Identificar el nivel de clima organizacional en los trabajadores del Área de

Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

26
6. Metodología

6.1.Tipo y Diseño de Investigación

El tipo de investigación, de acuerdo al criterio de la orientación del estudio,
constituye una investigación básica; atendiendo al criterio de la técnica de
contrastación de la hipótesis, se procede por una investigación correlacional, pues,
se pretende probar la posible relación existente entre las variables liderazgo
transformacional y clima organizacional.

El diseño de la investigación es no experimental porque no hay causa ni efecto de

las variables, cuyo diagrama es el siguiente:

Ox

M r

Oy

Donde:
M : es la muestra de investigación
Ox : es la observación de la variable X
Oy : es la observación de la variable Y
r : Relación entre ambas variables

6.2.Población y muestra

La población está conformada por los 25 trabajadores del Área de Gestión

Pedagógica de la UGEL Santa, 2017. Por ser pequeña, se trabajó con toda la
población, cuya distribución fue la siguiente:
CUADRO 1
SEXO
UGEL SANTA TOTAL
H M
Área de Gestión Pedagógica 14 11 25
Fuente: Data de la UGEL Santa del Área de Gestión Pedagógica (AGP) – 2017.

27
6.3.Técnicas e instrumentos de recojo de información

6.3.1. Técnicas de investigación

Para la recolección de datos de las variables Liderazgo Transformacional y Clima

Organizacional en el Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa 2017, se
aplicó la técnica de la encuesta para cada una de las variables.

6.3.2. Instrumentos

Para medir la variable el liderazgo transformacional se empleó como instrumento

el cuestionario utilizado por Ysabel Martínez (2007) en su tesis “El liderazgo
transformacional en la gestión educativa de una institución educativa pública en el
distrito de Santiago de Surco”, el cual ha sido extraído y adaptado del instrumento
Multifactor Leadership Questionnare (MLQ) 5X de Avolio y Bass (2004) versión
corta, formulario para profesores, para obtener el grado de Magister en educación
por la Pontificia Universidad Católica del Perú.

En esta etapa se tuvo la participación de dos expertos para revisar, calificar y

aprobar el contenido de cada uno de los ítems tendientes a medir, lo que como
investigadora perseguí en la variable Liderazgo Transformacional; para la
participación de los expertos les facilité la ficha de validación del instrumento de
investigación, la cual constó de 4 dimensiones y 20 ítems (Ver anexo N°1)

Para medir la variable Clima organizacional se utilizó el cuestionario de Clima

Laboral tomado de la tesis: “Influencia del clima organizacional en la gestión
institucional de la sede administrativa UGEL N° 01-Lima Sur-2009” de Nicanor
Molocho Becerra - UNMSM, el cual ha sido extraído del Plan de clima
organizacional 2008-2011, Ministerio de Salud – MINSA.

En esta etapa se tuvo la participación de dos expertos para revisar, calificar y

aprobar el contenido de cada uno de los ítems tendientes a medir, lo que como
investigadora perseguí en la variable Clima Organizacional; para la participación
de los expertos les facilité la ficha de validación del instrumento de investigación,
la cual constó de 10 dimensiones y 20 ítems (Ver anexo N° 2)

28
6.4. Proceso y análisis de los datos

La información recogida formó parte de una base de datos mediante el uso del
SPSS (versión 23) para el proceso de los datos, luego para los gráficos se usó el
programa Excel.

Para el análisis de datos recolectados se aplicó la estadística descriptiva que

permitió demostrar la correlación existente. Los resultados obtenidos se presentaron
en tablas estadísticas y gráficos estadísticos con sus respectivas interpretaciones.
Además, para verificar la hipótesis se calculó un coeficiente relación de Pearson.

29
7. Resultados

7.1. Presentación
Para la obtención de los resultados, la cual se inició con la evaluación de expertos
sobre la confiabilidad de los instrumentos aplicados para cada variable hasta la
organización de los datos recolectados, se utilizó como herramienta informática de
apoyo el programa SPSS versión 23 y, para los gráficos se utilizó el programa Excel.

A continuación, se presenta los cuadros y figuras las cuales van a determinar la

relación que existe entre liderazgo transformacional y clima organizacional en los
trabajadores del Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

7.2. Análisis e interpretación

7.2.1. Resultado de la variable Liderazgo Transformacional

Tabla N° 01. Variable Liderazgo Transformacional

Frecuencia Porcentaje
Válido ALTA 24 96,0
MEDIA 1 4,0
Total 25 100,0
Figura N° 01. Variable Liderazgo Transformacional

4%

ALTA
MEDIA

96%

Fuente: Tabla N° 01

30
De acuerdo a lo presentado en la tabla N° 01 y la figura N° 01, 96% de los integrantes de la
población encuestada manifiestan que en la variable Liderazgo Transformacional, el jefe
del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que
el 4% desde su percepción considera que esta variable en el jefe del Área de Gestión
Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel medio.

Frente a lo señalado, se puede deducir que casi el 100 % de los encuestados consideran que
en la variable Liderazgo Transformacional, el jefe del Área de Gestión Pedagógica –
UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 02. Dimensión 1- Influenza Idealizada

Frecuencia Porcentaje
Válido ALTA 24 96,0
MEDIA 1 4,0
Total 25 100,0

Figura N° 02. Dimensión 1- Influenza Idealizada

4%

ALTA
MEDIA

96%

Fuente: Tabla N° 02

Tomando como referencia lo presentado en la tabla N° 02 y la figura N° 02, 96% de los

integrantes de la población encuestada manifiestan que en la dimensión Influencia

31
Idealizada, el jefe del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel
alto, mientras que el 4% desde su percepción considera que esta dimensión en el jefe del
Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel medio.

Frente a lo señalado, se puede deducir que casi el 100 % de los encuestados consideran que
el Jefe del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, posee una Influencia Idealizada
alta.

Tabla N° 03. Dimensión 2 - Motivación Inspiracional

Frecuencia Porcentaje
Válido ALTA 25 100,0

Figura N° 03. Dimensión 2 - Motivación Inspiracional

ALTA

100%

Fuente: Tabla N° 03

De acuerdo a lo presentado en la tabla N° 03 y la figura N° 03, 100% de los integrantes de

la población encuestada manifiestan que en la dimensión Motivación Inspiracional, el jefe
del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto.

32
Frente a lo señalado, se puede afirmar que el 100% de los encuestados consideran que el
Jefe del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, posee una Motivación Inspiracional
alta.

Tabla N° 04. Dimensión 3 - Consideración Individual

Frecuencia Porcentaje
Válido ALTA 13 52,0
MEDIA 12 48,0
Total 25 100,0

Figura N° 04. Dimensión 3 - Consideración Individual

48%
52%
ALTA
BAJA

Fuente: Tabla N° 04

Según lo presentado en la tabla N° 04 y la figura N° 04, 52% de los integrantes de la

población encuestada manifiestan que en la dimensión Consideración Individual, el jefe del
Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el
48% desde su percepción considera que esta dimensión en el jefe del Área de Gestión
Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel medio.

33
Según lo señalado, se puede deducir que más de la mitad de los encuestados consideran
que el Jefe del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, posee una Consideración
Individual alta.

Tabla N° 05. Dimensión 4 - Estimulación Intelectual

Frecuencia Porcentaje
Válido ALTA 20 80,0
MEDIA 5 20,0
Total 25 100,0

Figura N° 05. Dimensión 4 - Estimulación Intelectual

20%

ALTA
MEDIA
80%

Fuente: Tabla N° 05

De acuerdo a lo presentado en la tabla N° 05 y la figura N° 05, 80% de los integrantes de la

población encuestada manifiestan que en la dimensión Estimulación Intelectual, el jefe del
Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el
20% desde su percepción considera que esta dimensión en el jefe del Área de Gestión
Pedagógica se encuentra en un nivel medio.

34
Según lo señalado, se puede deducir que las cuatro quintas partes del total de los
encuestados consideran que el Jefe del Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, posee
una Estimulación Intelectual alta.

7.2.2. Resultado de la variable Clima Organizacional

Tabla N° 06. Variable Clima Organizacional

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 20 80,0

MEDIA 5 20,0

Total 25 100,0

Figura N° 06. Variable Clima Organizacional

20%

ALTA
MEDIA
80%

Fuente: Tabla N° 06

Según lo presentado en la tabla N° 06 y la figura N° 06, 80% de los integrantes de la

población encuestada manifiestan que en la variable Clima Organizacional, el Área de
Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel alto, mientras que el 20%

35
desde su percepción considera que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica –
UGEL Santa se encuentra en un nivel medio.

Según lo señalado, se puede deducir que las cuatro quintas partes del total de los
encuestados consideran que esta variable Clima Organizacional en el Área de Gestión
Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 07. Dimensión 1 - Motivación

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 18 72,0

MEDIA 7 28,0

Total 25 100,0
Figura N° 07. Dimensión 1 - Motivación

28%

ALTA

72% MEDIA

Fuente: Tabla N° 07

Según la tabla N° 07 y la figura N° 07, 72% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Motivación, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL
Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 28% desde su percepción considera
que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un
nivel medio.

36
Según lo señalado, se puede deducir que cerca de las tres cuartas partes del total de los
encuestados consideran que la dimensión Motivación en el Área de Gestión Pedagógica, se
encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 08. Dimensión 2 - Liderazgo

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 18 72,0

MEDIA 7 28,0

Total 25 100,0

Figura N° 08. Dimensión 2 - Liderazgo

28%

ALTA

72% MEDIA

Fuente: Tabla N° 08

Según la tabla N° 08 y la figura N° 08, 72% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Liderazgo, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa,
se encuentra en un nivel alto, mientras que el 28% desde su percepción considera que esta
dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel
medio.

37
Según lo señalado, se puede deducir que cerca de las tres cuartas partes del total de los
encuestados consideran que la dimensión Liderazgo en el Área de Gestión Pedagógica, se
encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 09. Dimensión 3 - Toma de Decisiones

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 20 80,0

MEDIA 5 20,0

Total 25 100,0

Figura N° 09. Dimensión 3 - Toma de Decisiones

20%

ALTA
MEDIA
80%

Fuente: Tabla N° 09

Según la tabla N° 09 y la figura N° 09, 80% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Toma de Decisiones, el Área de Gestión Pedagógica –
UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 20% desde su percepción
considera que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se
encuentra en un nivel medio.

38
Según lo señalado, se puede deducir que las cuatro quintas partes del total de los
encuestados consideran que la dimensión Toma de Decisiones en el Área de Gestión
Pedagógica, se encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 10. Dimensión 4 - Identidad

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 23 92,0

MEDIA 2 8,0

Total 25 100,0

Figura N° 10. Dimensión 4 - Identidad

8%

ALTA
MEDIA
92%

Fuente: Tabla N° 10

Según lo presentado en la tabla N°10 y la figura N°10, 9 % de los integrantes de la

población encuestada manifiestan que en la dimensión Identidad, el Área de Gestión
Pedagógica – UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 08% desde su
percepción considera que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa
se encuentra en un nivel medio.

39
Según lo señalado, se puede deducir que, a diferencia del 8%, las partes del total de los
encuestados consideran que la dimensión Identidad en el Área de Gestión Pedagógica, se
encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 11. Dimensión 5 - Comunicación

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 16 64,0

MEDIA 9 36,0

Total 25 100,0

Figura N° 11. Dimensión 5 - Comunicación

36%

ALTA
64%
MEDIA

Fuente: Tabla N° 11

Según la tabla N° 11 y la figura N° 11, 64% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Comunicación, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL
Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 36% desde su percepción considera
que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un
nivel medio.

40
Según lo señalado, se puede deducir que más de las tres quintas partes del total de los
encuestados consideran que la dimensión Comunicación en el Área de Gestión Pedagógica,
se encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 12. Dimensión 6 - Estructura

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 11 44,0

MEDIA 14 56,0

Total 25 100,0

Figura N° 12. Dimensión 6 - Estructura

44%

56% ALTA
MEDIA

Fuente: Tabla N° 12

Según la tabla N° 12 y la figura N° 12, 56% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Estructura, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa,
se encuentra en un nivel medio, mientras que el 44% desde su percepción considera que
esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel
alto.

41
Según lo señalado, se puede deducir que más de mitad del total de los encuestados
consideran que la dimensión Estructura en el Área de Gestión Pedagógica, se encuentra en
un nivel medio.

Tabla N° 13. Dimensión 7 - Innovación

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 13 52,0

MEDIA 12 48,0

Total 25 100,0

Figura N° 13. Dimensión 7 - Innovación

48%
52%
ALTA
MEDia

Fuente: Tabla N° 13

Según la tabla N° 13 y la figura N° 13, 52% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Innovación, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL
Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 48% desde su percepción considera
que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un
nivel medio.

42
Según lo señalado, se puede deducir que más de mitad del total de los encuestados
consideran que la dimensión Innovación en el Área de Gestión Pedagógica, se encuentra en
un nivel alto.

Tabla N° 14. Dimensión 8 - Conflicto-Cooperación

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 15 60,0

MEDIA 10 40,0

Total 25 100,0

Figura N° 14. Dimensión 8 - Conflicto-Cooperación

40%

ALTA
60%
MEDIA

Fuente: Tabla N° 14

Según la tabla N° 14 y la figura N° 14, 60% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Conflicto-Cooperación, el Área de Gestión Pedagógica –
UGEL Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 40% desde su percepción
considera que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se
encuentra en un nivel medio.

43
Según lo señalado, se puede deducir que las tres quintas partes del total de los encuestados
consideran que la dimensión Conflicto-Cooperación en el Área de Gestión Pedagógica, se
encuentra en un nivel alto.

Tabla N° 15. Dimensión 9 – Recompensa

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 20 80,0

MEDIA 5 20,0

Total 25 100,0

Tabla N° 15. Dimensión 9- Conflicto-Recompensa

20%

ALTA
MEDIA
80%

Fuente: Tabla N° 15

Según la tabla N° 15 y la figura N° 15, 80% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Recompensa, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL
Santa, se encuentra en un nivel alto, mientras que el 20% desde su percepción considera
que esta dimensión en el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un
nivel medio.

44
Según lo señalado, se puede deducir que las tres quintas partes del total de los encuestados
consideran que la dimensión Recompensa en el Área de Gestión Pedagógica, se encuentra
en un nivel alto.

Tabla N° 16. Dimensión 10 - Confort

Frecuencia Porcentaje

Válido ALTA 10 40,0

MEDIA 12 48,0

BAJA 3 12,0

Total 25 100,0

Figura N° 16. Dimensión 10 - Confort

12%
40%

ALTA
MEDIA
48%
BAJA

Fuente: Tabla N° 16

Según la tabla N° 16 y la figura N° 16, 48% de los integrantes de la población encuestada

manifiestan que en la dimensión Confort, el Área de Gestión Pedagógica – UGEL Santa, se
encuentra en un nivel medio, el 40% considera que esta dimensión se encuentra en un nivel
alto, mientras que el 12% desde su percepción considera que esta dimensión en el Área de
Gestión Pedagógica – UGEL Santa se encuentra en un nivel bajo.

45
Según lo señalado, se puede deducir que cerca del 50% del total de los encuestados
consideran que la dimensión Recompensa en el Área de Gestión Pedagógica, se encuentra
en un nivel medio.

7.2.3. Relación entre la variable Liderazgo Transformacional y la variable Clima

Organizacional

Correlaciones
Tabla N° 17
NTOTAL_LIDERA
Z NTOTAL_CLIMA
*
NTOTAL_LIDERAZ Correlación de Pearson 1 ,408

Sig. (bilateral) ,043

N 25 25
*
NTOTAL_CLIMA Correlación de Pearson ,408 1

Sig. (bilateral) ,043

N 25 25

*. La correlación es significativa en el nivel 0,05 (bilateral).

Según los datos presentados en la tabla 17 en relación a la correlación entre el Liderazgo

Transformacional y el Clima Organizacional en el Área de Gestión Pedagógica de la
UGEL Santa, se ha obtenido un grado de correlación de r=0,408 que se interpreta como
correlación moderada entre las variables, con una significación de 0,043 inferior al nivel
bilateral 0,05 establecido por el programa SPSS lo cual permite afirmar que la relación
establecida resulta significativa.

46
8. Análisis y discusión

Los resultados encontrados plantean el siguiente panorama: en términos generales, con

el conjunto total de docentes especialistas de que trabajan en el Área de Gestión
Pedagógica, la hipótesis propuesta “Existe relación directa entre liderazgo
transformacional y clima organizacional en el Área de Gestión Pedagógica de la UGEL
Santa, 2017”, se acepta. En efecto, la correlación entre el Liderazgo Transformacional y
Clima organizacional en el Área de Gestión Pedagógica UGEL Santa al ser 0,043
inferior a 0,05 se acepta la hipótesis de investigación. Esto implica que las dimensiones
del Liderazgo Transformacional y las dimensiones del Clima Organizacional se asocian,
o lo que es lo mismo, las dimensiones del Clima Organizacional se asocian con las
dimensiones del Liderazgo Transformacional.

Considerando estos resultados podemos afirmar que las pruebas son válidas y confiables
y por lo tanto se pueden utilizar en el ámbito local, regional y nacional, tal como se ha
hecho en esta oportunidad. En lo que respecta a la hipótesis general de investigación
“Existe relación directa entre liderazgo transformacional y clima organizacional en el
Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017”, los resultados obtenidos y que
se expresan en la tabla Nº 17 indican que existen correlaciones entre las variables en
estudio por lo que podemos afirmar que la citada hipótesis ha sido, en lo fundamental,
respaldada lo cual confirmaría las investigaciones y propuestas teóricas que hemos
expuesto en nuestro marco teórico. En consecuencia, los resultados de la investigación,
hechas hasta el momento, dejan en claro que, sin duda, una variable que tiene una
importante influencia sobre el clima organizacional corresponde a la práctica de un
Liderazgo Transformacional.

En este sentido, nuestros hallazgos son similares a los de a Lozado (2013), donde
concluye que en la UEMAR se actúa con los tres estilos de liderazgo: transformacional,
transaccional y laissez-faire, prevaleciendo el estilo transformacional que está
íntimamente relacionado con el clima institucional.

47
En la misma línea, Cervera (2012), donde concluye que las diversas áreas del Liderazgo
transformacional del director están relacionadas significativamente con las diversas
áreas del Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del distrito de Los
Olivos.

Ahora bien, nuestros hallazgos se asemejan también a los de Médico (2013), donde
concluye que existe una correlación moderada entre liderazgo directivo y clima
organizacional en la institución s educativa Augusto B. Leguía, Puente.

Asimismo, nuestros resultados coinciden con lo de León (2015), quien confirma que el
clima organizacional tiene relación significativa con el estilo de liderazgo del director
de la Institución educativa 5170 Perú Italia.

Del mismo modo, nuestros resultados también se asemejan a los de Chalco (2015),
donde concluye que la gestión educativa se relaciona con el clima institucional en la I.E.
Nº 1226, Sol de Vitarte, de la UGEL 06, del distrito de Ate.

A ello se suma Guillén (2016) quien confirma que existe relación directa entre gestión
directiva y clima institucional en la Autoridad Administrativa del Agua Chaparra
Chincha, Ica – 2015.

De igual manera Atalaya (2016) donde señala que sí existe relación significativa entre el
liderazgo del director y el clima institucional del Consorcio educativo Magister UGEL
07-2013.

Del mismo modo tenemos a García (2016) quien confirma que existe una relación
positiva entre el liderazgo del director y el clima organizacional, siendo la magnitud de
la correlación moderada y además significativa

Sin embargo, nuestros resultados discrepan con los de Domínguez (2016), quien indica
que no existe correlación entre los estilos de liderazgo y clima organizacional en los
colaboradores de un hospital en el distrito de nuevo Chimbote.

48
9. Conclusiones y recomendaciones

9.1. Conclusiones

a. Con respecto a las cuatro dimensiones que forman parte del Liderazgo
Transformacional, estas han alcanzado porcentajes altos de satisfacción, ubicándose
en primer lugar la dimensión Motivación Inspiracional (100%), en segundo lugar,
la dimensión Influenza Idealizada (96%), en tercer lugar, la dimensión
Estimulación Intelectual (80%) y en cuarto lugar la dimensión Consideración
Individual (52%).

En lo que respecta al Liderazgo Transformacional, se concluye que la población

encuestada le reconoce al jefe del Área de Gestión Pedagógica las cuatro
dimensiones del Liderazgo Transformacional en el nivel alto.

b. En lo que respecta al Clima Organizacional, podemos concluir diciendo que de las

10 dimensiones que forman parte de ella, 8 han alcanzado un nivel alto siendo la
dimensión Identidad la que ha alcanzado el más alto porcentaje con un 92% y; las
dos restantes han sido identificadas en un nivel medio como son Estructura con un
56% y Confort con un 48%.

En lo que respecta al Clima Organizacional, se concluye que el grado de clima

organizacional que se puede identificar en los trabajadores del Área de Gestión
Pedagógica de la UGEL Santa se encuentra en un nivel alto.

c. Los resultados obtenidos nos permiten concluir que existe una relación significativa
entre el Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional en los trabajadores
del Área de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.

Por lo tanto, se concluye que existe una correlación positiva moderada significativa entre
las variables Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional en el Área de Gestión
Pedagógica de la UGEL Santa, 2017, confirmando así nuestra hipótesis planteada: “Existe
relación directa entre liderazgo transformacional y clima organizacional en el Área de
Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.”

49
9.2. Recomendaciones

1. Realizar investigaciones descriptivas correlacionadas vinculadas a estudios de las

variables Liderazgo Transformacional y Clima Organizacional con la finalidad de
encontrar alternativas de solución a los problemas que se puedan identificar.

2. Realizar investigaciones comparativas entre UGELs de la subregión Pacífico de la

región Ancash respecto a la relación entre Liderazgo Transformacional y Clima
Organizacional.

3. Difundir los resultados obtenidos en la presente investigación, con el fin de

promover un intercambio de ideas entre los trabajadores de las diferentes áreas de
la UGEL Santa.

4. Realizar programas de capacitación para docentes y directivos con el fin de

desarrollar en ellos de forma óptima, la práctica de las dimensiones del Liderazgo
Transformacional vs dimensiones del Clima Organizacional y contribuir con ello al
cumplimiento eficiente de su labor educativa.

50
10. Agradecimiento

A Dios, quien ha sido, es y seguirá siendo el motor de mi

vida y de todas mis decisiones.

A los maestros de la Sección de Postgrado

de la Facultad de Educación y Humanidades por
compartir sus experiencias y conocimientos y contribuir con
mi formación académica.

A mi esposo Rolando Alfonso Tirado Sarmiento

quien siempre estuvo animándome y apoyándome a
concluir con mis estudios de postgrado.

51
11. Referencias bibliográficas

Atalaya, O. (2016). “Liderazgo del director y el clima institucional del Consorcio

Educativo Magister UGEL 07-2013”. Tesis para obtener el grado académico de
magister. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/5314/1/Atalaya_jo.pdf

Castro, J. (2015). “Dimensiones del liderazgo transformacional predominantes en la

directora de la institución educativa privada Federico Villarreal de la provincia de
Talara”. Tesis para obtener el grado académico de magister. Universidad de Piura.
Recuperado de
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Cervera, Luz. (2012). “Liderazgo transformacional del director y su relación con el

clima organizacional en las instituciones educativas del distrito de Los Olivos”.
Tesis para obtener el grado académico de doctor. Universidad Nacional Mayor de
San Marcos. Recuperado de
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Chalco, N. (2015). “Relación entre la gestión educativa y el clima institucional en la

I.E. N° 1226, sol de vitarte, UGEL 06, Ate”. Tesis para obtener el grado
académico de magister. Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán
Valle. Recuperado de
http://repositorio.une.edu.pe/bitstream/handle/UNE/1031/TM%20CE-
Ge%20C515%202015.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Clerc, Saldivia y Serrano (2006). “Liderazgo y su influencia sobre el clima laboral”.

Programa de Diplomado em Salud Pública y Salud Familiar. Universidad Austral
de Chile. Recuperado de
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52
 006/Liderazgo%20y%20su%20influencia%20sobre%20el%20clima%20laboral.p
df

Contreras, D. y Jiménez, L. (2016). “Liderazgo y Cima Organizacional en un colegio

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el grado académico de magister. Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia.
Recuperado de
http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/11983/52982530-
2016.pdf?sequence=9

Domínguez, I. (2016). “Estilos de liderazgo y clima organizacional en los

colaboradores de un hospital en el distrito de Nuevo Chimbote”. Tesis para
obtener el título profesional de licenciado. Universidad César Vallejo. Recuperado
de http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/UCV/223/1/dominguez_gi.pdf

Félix, J. (2014). “Relación entre el liderazgo transformacional y el clima

organizacional, en el Instituto de Educación Superior Tecnológico Público
Catalina Buendía de Pecho de Ica, durante el año 2013”. Tesis para obtener el
grado académico de magister. Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle. Recuperado de
http://repositorio.une.edu.pe/bitstream/handle/UNE/1034/TM%20CE-
Ge%20F36%202014.pdf?sequence=1&isAllowed=y

García, Y. (2016). “El liderazgo del director y su relación con el clima organizacional
de las instituciones educativas del nivel secundario en la Red N° 12 – UGEL 05 –
San Juan de Lurigancho – 2016”. Tesis para obtener el grado académico de
magister. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/5680/1/Garcia_zy.pdf

Guillén, C. (2016). “Gestión directiva y clima institucional en la Autoridad

Administrativa del Agua Chaparra Chincha, Ica -2015”. Tesis para obtener el

53
 grado académico de magister. Universidad César Vallejo. Recuperado de
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/UCV/129/1/guillen_sc.pdf

León, A. (2015). “El clima organizacional y su relación con el estilo del liderazgo del
director de la Institución Educativa N° 5170 Perú Italia de Puente Piedra,
Provincia y Región Lima, Año 2013”. Tesis para obtener el grado académico de
magister. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/4631/1/Le%C3%B3n_ba.pdf

Lozado, L. (2013). “Impacto de los estilos del liderazgo en el clima institucional del
Bachillerato de la Unidad Educativa María Auxiliadora de Riobamba”. Tesis para
obtener el grado académico de magister. Universidad Politécnica Salesiano de
Ecuador. Recuperado de
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/5531/1/UPS-QT03846.pdf

Martínez, Y. (2007). “El liderazgo transformacional en la gestión educativa de una

institución educativa pública en el distrito de Santiago de Surco”. Tesis para
obtener el grado académico de magister. Pontificia Universidad Católica del Perú.
Recuperado de: (file:///C:/Users/ACTA-
161/Downloads/MARTINEZ_CONTRERAS_YSRAEL_LIDERAZGO_SURCO.
pdf

Médico J. (2013). “El liderazgo directivo y el clima organizacional en la institución

educativa Augusto B. Leguía, Puente Piedra – 2012”. Tesis para obtener el grado
académico de magister. Universidad Nacional de educación Enrique Guzmán y
Valle. Recuperado de
http://repositorio.une.edu.pe/bitstream/handle/UNE/295/TM%20CE-
Ge%20M36%202013.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Mendoza, F. (2016). “Clima laboral y desempeño docente en las instituciones

educativas de la Ugel N° 15 Huarochirí, año 2012”. Tesis para obtener el grado de
magister. Universidad César Vallejo. Recuperado de

54
 https://issuu.com/fernandomendozaurbina/docs/clima_laboral-
desempe__o_docente._f

MINSA (2009) Documento Técnico: Metodología para el Estudio del Clima

Organizacional. Dirección General de Salud de las Personas. Dirección de Calidad
en Salud. Lima, Perú.

Molocho, N. (2010). “Influencia del clima organizacional en la gestión institucional de

la sede administrativa UGEL N° 01 – Lima Sur- 2009”. Tesis para obtener el
grado académico de magister. Universidad Nacional Mayor De San Marcos.
Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/3230/1/Molocho_bn.pdf

Serrano, B. y Portalanza Ch. (2014). “Influencia del liderazgo sobre el clima

organizacional”. Suma de Negocios. Vol. 5, 117-125. Recuperado de
http://www.elsevier.es/es-revista-suma-negocios-208-articulo-influencia-del-
liderazgo-sobre-el-S2215910X14700266

Urdaneta de M. (2015). “Liderazgo transformador y calidad educativa docente en

educación básica primaria”. Trabajo de grado para optar el título de Magister
Scientiarum en Gerencia Educativa. Universidad Rafael Urdaneta de Maracaibo.
Recuperado de http://200.35.84.131/portal/bases/marc/texto/9219-15-09319.pdf

55
Anexo 1

CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO 5X VERSIÓN CORTA (MLQ 5X) *

CUESTIONARIO A DOCENTES

Nombre de la Institución:………………………………………………………………
Distrito:……………………………………………..…. Fecha:………………….
El objetivo de este cuestionario es proporcionar una descripción del Liderazgo del Director/a
actual de su centro. Por favor, responda todos los ítems y de forma anónima. Sus respuestas son
absolutamente confidenciales; se analizará la información de tal manera que nadie podrá ser
identificado/a.
La información proporcionada tiene una finalidad netamente académica y será utilizada en una
investigación sobre la relación de liderazgo en los centros del país.
Agradecemos de antemano su colaboración.
DATOS PERSONALES

Instrucciones: Los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales y del centro de
trabajo
Por favor, marque con una "X" la opción más apropiada.
l. Tipo de Establecimiento
( 1 ) Pública ( 2 ) Particular
3. Edad del docente
( 1 ) De 18 a 30 años ( 2 )De 31 a 40 años ( 3 ) De 41 a 50 años
( 4 ) De 51 a 60 años ( 5 ) Más de 60 años
4 Sexo
(1) Masculino ( 2 ) Femenino

5 Dedicación a la Institución

( 1 ) Jornada parcial ( 2 ) Jornada competa

6- Situación laboral

( 1 ) Nombrado ( 2 ) Designado ( 3 ) Destacado ( 4 ) Contratado

7. Su experiencia docente
( 1 ) De 0 a 5 años ( 3 ) De 11 a 15 años ( 5 ) De 21 a 25 años
( 2 ) De 6 a 10 años ( 4 ) De 16 a 20 años ( 6 ) De 26 años a más

8. Cargo

( 1 ) Especialista nombrado ( 2 ) Especialista designado (3)Especialista Apoyo

56
 Instrucciones: Aparecen a continuación veinte afirmaciones. Juzgue la frecuencia en
que cada situación es realizada por su Jefe del Área de Gestión Pedagógica de la UGEL
Santa. Use la siguiente escala de puntuación y marque con una “X” la alternativa
seleccionada:

Nunca Raras veces Algunas veces Bastante a menudo Siempre

0 1 2 3 4

N° DIMENSIONES ITEM 0 1 2 3 4
1. Da a conocer cuáles son sus valores y principios más
importantes
2. Me hace sentir orgulloso/a de trabajar con él
3. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del
INFLUENZA deber
1 4. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo
IDEALIZADA
5. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar
6. Considera los aspectos morales y éticos en las
decisiones que toma.
7. Demuestra un sentido de autoridad y confianza
8. Enfatiza la importancia de una misión común
9. Habla de forma optimista sobre el futuro
10. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben
MOTIVACIÓN ser satisfechas
2
INSPIRACIONAL
11. Presenta una convincente visión del futuro
12. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas
13. Dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de
profesores
14. Me trata como persona individual más que como
CONSIDERACIÓN miembro de un grupo
3
INDIVIDUAL
15. Considera que tengo necesidades y habilidades
diferentes de los otros
16. Me ayuda a mejorar mis capacidades
17. Me proporciona formas nuevas de enfocar problemas
18. Considera diferentes perspectivas cuando intenta
ESTIMULACIÓN solucionar los problemas
4
INTELECTUAL
19. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos
20. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo

Cuestionario multifactorial de liderazgo 5x versión corta (MLQ 5X) de B. Bass y B. Avolio (2000).
Adaptado por Martínez, Y (2007).

57
 BAREMOS
VARIABLE: Liderazgo Transformacional
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 54 - 80
MEDIA 27 - 53
BAJA 0 - 26

DIMENSIÓN 1: Influenza Idealizada

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 22 - 32
MEDIA 11 - 21
BAJA 0 - 10

DIMENSIÓN 2: Motivación Inspiracional

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 16
MEDIA 06 - 11
BAJA 0-5

DIMENSIÓN 3: Consideración Individual

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 16
MEDIA 06 - 11
BAJA 0-5

DIMENSIÓN 4: Estimulación Intelectual

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 16
MEDIA 06 - 11
BAJA 0-5

58
Anexo 2

CUESTIONARIO PARA MEDIR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

Nombre de la Institución:………………………………………………………………
Distrito:……………………………………………..…. Fecha:………………….

Este cuestionario tiene como objetivo conocer su opinión sobre el clima organizacional que se
identifica en su institución. Dicha información es completamente anónima, por lo que le solicito
responda todas las preguntas con sinceridad, y de acuerdo a sus propias experiencias.
DATOS PERSONALES

Instrucciones: Los siguientes ítems guardan relación con sus datos personales y del centro de
trabajo
Por favor, marque con una "X" la opción más apropiada.

l. Tipo de Establecimiento
( 1 ) Pública ( 2 ) Particular

3. Edad del docente

( 1 ) De 18 a 30 años ( 2 )De 31 a 40 años ( 3 ) De 41 a 50 años

( 4 ) De 51 a 60 años ( 5 ) Más de 60 años

4 Sexo
(1) Masculino ( 2 ) Femenino

5 Dedicación a la I.E.

( 1 ) Jornada parcial ( 2 ) Jornada competa

6- Situación laboral

( 1 ) Nombrado ( 2 ) Designado ( 3 ) Destacado ( 4 ) Contratado

7. Su experiencia docente

( 1 ) De 0 a 5 años ( 3 ) De 11 a 15 años ( 5 ) De 21 a 25 años

( 2 ) De 6 a 10 años ( 4 ) De 16 a 20 años ( 6 ) De 26 años a más

8. Cargo

( 1 ) Especialista nombrado ( 2 ) Especialista designado (3) Especialista apoyo

59
Instrucciones: A continuación, se le presenta una serie de preguntas las cuales deberá usted
responder, marcando con una (X) la respuesta que considere correcta:
Totalmente En desacuerdo Ni de acuerdo ni en De Totalmente
de acuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo
1 2 3 4 5

N° DIMENSIONES ITEM 1 2 3 4 5
1. Mi contribución juega un papel importante en el éxito
de la institución.
1 MOTIVACIÓN
2. La labor que desempeño es valorada por todos los
agentes educativos.
3. Nuestros directivos contribuyen a crear condiciones
adecuadas para el progreso de mi institución.
4. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un
ambiente laboral agradable.
2 LIDERAZGO
5. El esfuerzo de mi jefe se encaminan al logro de
objetivos de la institución.
6. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con
los docentes para coordinar aspectos de trabajo.
7. Las decisiones se toman en el nivel que debe tomarse
8. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la
TOMA DE
3 solución de problemas.
DECISIONES
9. Mi jefe inmediato superior trata de obtener
información antes de tomar una decisión.
10. Me interesa el desarrollo de mi institución.
11. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los
4 IDENTIDAD objetivos de mi institución.
12. Me siento a gusto de formar parte de la institución.
13. Las tareas que desempeño corresponden a mi función.
14. Existe una buena comunicación entre mis compañeros
de trabajo.
15. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy
COMUNICA- realizando bien o mal mi trabajo
5 CION 16. La información de interés para todos llega de manera
oportuna a mi persona
17. Presto atención a los comunicados que emiten mis
superiores.
18. Los trámites que se utilizan en mi establecimiento son
6 ESTRUCTURA simples y facilitan la atención.

60
 19. Existen formas o métodos para evaluar la calidad de
atención en mi trabajo.
20.El director supervisa constantemente al personal
21. Las normas y reglas de mi institución son claras y
facilitan mi trabajo.
22. Se me permite ser creativo e innovador en las
soluciones de los problemas laborales
23. Existe sana competencia entre mis compañeros
7 INNOVACIÓN 24. La innovación es característica de nuestra
organización.
25.Mi institución es flexible y se adapta bien a los
cambios
26. Considero que el trabajo que realizan los directivos
para manejar conflictos es bueno
27. Las reuniones de coordinación con los miembros de
otras áreas son frecuentes
CONFLICTO- 28. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las
8 COOPERACIÓN necesito
29. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando
los necesito
30. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi
grupo de trabajo
|31. Recibo buen trato en mi trabajo
32. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena labor
9 RECOMPENSA realizada
33. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los
adecuados
34. Existe un ambiente organizado en mi trabajo
35. En términos generales, me siento satisfecho con mi
10 CONFORT ambiente de trabajo.
36. Considero que la distribución física de mi área me
permite trabajar cómodamente

Adaptado y aplicado por Nicanor Molocho Becerra (Extraído del Plan de Clima Organizacional 2008-2011, Ministerio de Salud –
MINSA)

61
 BAREMOS
VARIABLE: Clima Institucional
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 132 - 180
MEDIA 84 - 131
BAJA 36 - 83

DIMENSIÓN 1: Motivación
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 8 - 10
MEDIA 5-7
BAJA 2-4

DIMENSIÓN 2: Liderazgo
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 16 - 20
MEDIA 10 - 15
BAJA 4-9

DIMENSIÓN 3: Toma de Decisiones

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 15
MEDIA 8 - 11
BAJA 3-7

DIMENSIÓN 4: Identidad
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 16 - 20
MEDIA 10 - 15
BAJA 4-9

DIMENSIÓN 5: Comunicación
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 16 - 20
MEDIA 10 - 15
BAJA 4-9

62
 DIMENSIÓN 6: Estructura
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 16 - 20
MEDIA 10 - 15
BAJA 4-9

DIMENSIÓN 7: Innovación
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 16 - 20
MEDIA 10 - 15
BAJA 4-9

DIMENSIÓN 8: Conflicto-Cooperación
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 20 - 25
MEDIA 13 - 19
BAJA 5 - 12

DIMENSIÓN 9: Recompensa
VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 15
MEDIA 8 - 11
BAJA 3-7

DIMENSIÓN 10: Confort

VALORACIÓN INTERVALO
ALTA 12 - 15
MEDIA 8 - 11
BAJA 3-7

63
Anexo 3
MATRIZ DE CONSISTENCIA LÓGICA
TITULO: “LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA DE GESTIÓN PEDAGÓGICA DE LA UGEL
SANTA, 2017”
AUTORA: HAYDEE ELIZABETH MENDEZ ANGELES
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES
General: General: Influencia idealizada
Determinar la relación que existe entre Existe relación directa entre
liderazgo transformacional y clima liderazgo transformacional y Variable Motivación inspiracional
¿Cuál es relación
organizacional en los trabajadores del Área de clima organizacional en el Independiente:
entre liderazgo Liderazgo Estimulación intelectual
Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, 2017. Área de Gestión Pedagógica
transformacional
transformacional y de la UGEL Santa, 2017. Consideración individual
el clima
Motivación
organizacional en el Específicos:
-Identificar el nivel de liderazgo Variable dependiente: Liderazgo
Área de Gestión Clima organizacional
transformacional en los trabajadores del Área Toma de decisiones
Pedagógica de la de Gestión Pedagógica de la UGEL Santa, Identidad
UGEL Santa, 2017? 2017.
Comunicación
-Identificar el nivel de clima organizacional Estructura
en los trabajadores del Área de Gestión Innovación
Pedagógica de la UGEL Santa, 2017.
Conflicto- Cooperación
Recompensa
Confort

64
Anexo 4
MATRIZ DE CONSISTENCIA METODOLÓGICA

TITULO: “LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL ÁREA DE GESTIÓN PEDAGÓGICA DE LA UGEL SANTA, 2017”
AUTORA: HAYDEE ELIZABETH MENDEZ ANGELES

TECNICAS E
TÉCNICAS E
TIPO Y DISEÑO DE LA INSTRUMENTOS DE
VARIABLES POBLACION Y MUESTRA INSTRUMENTOS PARA
INVESTIGACION PROCESAMIENTO DE
RECOJO DE INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN

VI: POBLACIÓN Y MUESTRA: Técnicas: Técnicas:

TIPO DE INVESTIGACIÓN:  Encuesta:
Liderazgo transformacional La población y muestreo estarán  Encuesta
Descriptivo – correlacional conformados por 25 trabajadores
del Área de Gestión Pedagógica
de la UGEL Santa, 2017

VD: DISEÑO DE INVETIGACIÓN: Instrumentos: Instrumentos:

No experimental transeccional o  Cuestionario
transversales  Cuestionarios:
Clima organizacional Ox

M r

Oy
65
 Anexo 5

MATRIZ DE MARCO TEÓRICO

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES MARCO TEÓRICO

Influencia 5.1.2.1.Liderazgo Transformacional.
Influencia en el docente
idealizada Dimensiones del Liderazgo Transformacional
VARIABLE 1: Motivación -Influencia idealizada
Motivación en el docente
inspiracional -Motivación inspiracional
Estimulación -Estimulación intelectual
Estimulación del docente -Consideración individual
LIDERAZGO intelectual
TRANSFORMACIONAL Consideración
Atención en el docente
individual
Genera espacios de diálogo. 5.1.2.2.Clima Organizacional.
Reconocimiento a los miembros del área de Dimensiones del Clima Organizacional
Liderazgo Gestión Pedagógica. -Motivación
Orden y procesos de gestión. -Liderazgo
VARIABLE 2: Claridad en las normas -Toma de decisiones
Efectividad organizacional -Identidad
CLIMA Innovación Propuesta de proyectos -Comunicación
ORGANIZACIONAL Organización inteligente -Estructura
Recompensa Recompensa por la labor realizada -Innovación
Confort El ambiente de trabajo es limpio y agradable -Conflicto y cooperación
Existe una serie de trámites que se realizan -Recompensa
Estructura
para realizar un proyecto.

66
 La dirección agiliza los procesos de trámite. -Confort
Toma de Responsabilidad y autonomía en la toma de 5.1.2.3. Liderazgo y Clima Organizacional
decisiones decisiones.
Comunicación eficaz y oportuna entre
Comunicación
directivo y trabajadores.
Identidad Valores e ideales que comparten
Conflicto y Resuelve problemas.
cooperación Ayuda mutua para lograr objetivos conjuntos.
Se encuentra a gusto con la labor que
Motivación
desempeña.

67
 Anexo 6
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

VARIABLE 1: Test sobre Liderazgo Transformacional

VARIABLE 2: Test sobre Clima Organizacional

VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEMS

1. Da a conocer cuáles son sus valores y principios.
2. Me hace sentir orgullosa de trabajar con él/ella.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

INFLUENCIA 3. Enfatiza la importancia de tener un fuerte sentido del deber.

IDEALIZADA
Influencia en el docente 4. Va más allá de su propio interés por el bien del grupo
5. Se ha ganado mi respeto por su forma de actuar
6. Considera los aspectos morales y éticos en las decisiones que toma.
7. Demuestra un sentido de autoridad y confianza
VARIABLE 1:

8. Enfatiza la importancia de una misión común

9. Habla de forma optimista sobre el futuro
MOTIVACIÓN 10. Habla entusiastamente acerca de qué necesidades deben ser satisfechas.
Motivación en el docente
INSPIRACIONAL. 11. Presenta una convincente visión del futuro
12. Expresa confianza en que las metas serán cumplidas
13. Dedica tiempo a enseñar y capacitar al equipo de profesores
CONSIDERACIÓN 14. Me trata como persona miembro de un grupo
Atención en el docente
INDIVIDUAL 15. Considera que tengo necesidades y habilidades diferentes de los otros
16. Me ayuda a mejorar mis capacidades
ESTIMULACIÓN 17. Me proporciona nuevas formas de enfocar problemas
Estimulación del docente
INTELECTUAL 18. Considera diferentes perspectivas cuando intenta solucionar los problemas

68
 19. Me hace ver los problemas desde muy distintos ángulos
20. Sugiere nuevas formas de completar el trabajo.

MOTIVACIÓN Se encuentra a gusto con la 1. Mi contribución juega un papel importante en el éxito de la institución
labor que desempeña. 2. La labor que desempeño es valorada por todos los agentes educativos.
Orden y procesos de 3. Nuestro director contribuyen a crear condiciones adecuadas para el progreso de la
gestión. institución
CLIMA ORGANIZACIONAL

Reconocimiento a los
LIDERAZGO 4. Mi jefe inmediato superior se preocupa por crear un ambiente laboral agradable
docentes.
Claridad en las normas 5. Los esfuerzos de los directivos se encaminan al logro de objetivos de la institución
Genera espacios de diálogo. 6. Mi jefe inmediato superior se reúne regularmente con los docentes para coordinar
aspectos de trabajo
TOMA DE Responsabilidad y 7. Las decisiones se toman en el nivel que debe tomarse
DECISIONES autonomía en la toma de 8. Mis compañeros de trabajo toman iniciativas para la solución de problemas
decisiones. 9. Mi jefe inmediato superior trata de obtener información antes de tomar una decisión
Valores e ideales que 10. Me interesa el desarrollo de mi institución
comparten 11. Mi trabajo contribuye directamente al alcance de los objetivos de mi institución
IDENTIDAD
12. Me siento a gusto de formar parte de la institución
VARIABLE 2:

13. Las tareas que desempeño corresponden a mi función

Comunicación eficaz y 14. Existe una buena comunicación entre mis compañeros de trabajo
COMUNICACIÓN oportuna entre directivo y 15. Mi jefe inmediato superior me comunica si estoy realizando bien o mal mi trabajo
trabajadores. 16. La información de interés para todos llega de manera oportuna a mi persona
17. Presto atención a los comunicados que emiten mis superiores.
Existe una serie de trámites 18. Los trámites que se utilizan en mi establecimiento son simples y facilitan la
ESTRUCTURA que se realizan para realizar atención
un proyecto. 19. Existen formas o métodos para evaluar la calidad de atención en mi trabajo
La dirección agiliza los 20.El director supervisa constantemente al personal

69
 procesos de trámite. 21.Las normas y reglas de mi institución son claras y facilitan mi trabajo
22. Se me permite ser creativo e innovador en las soluciones de los problemas laborales
Efectividad organizacional
INNOVACIÓN 23. Existe sana competencia entre mis compañeros
Propuesta de proyectos 24. La innovación es característica de nuestra organización.
Organización inteligente 25.Mi institución es flexible y se adapta bien a los cambios
26. Considero que el trabajo que realizan los directivos para manejar conflictos es
Resuelve problemas. bueno
CONFLICTO Y
27. Las reuniones de coordinación con los miembros de otras áreas son frecuentes
COOPERACIÓN
Ayuda mutua para lograr 28. Las otras áreas o servicios me ayudan cuando las necesito
objetivos conjuntos 29. Puedo contar con mis compañeros de trabajo cuando los necesito
30. Mantengo buenas relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo
RECOMPENSA 31. Recibo buen trato en mi trabajo
Recompensa por la labor
32. En mi trabajo reconocen habitualmente la buena labor realizada
realizada
33. Los beneficios que me ofrecen en mi trabajo son los adecuados
34. Existe un ambiente organizado en mi trabajo
CONFORT El ambiente de trabajo es
35. En términos generales, me siento satisfecho con mi ambiente de trabajo.
limpio y agradable
36. Considero que la distribución física de mi área me permite trabajar cómodamente

70
Anexo 7

A.- Estadísticos de la variable Liderazgo Transformacional

Frecuencias

Estadísticos
NTOTAL_LIDE
RAZ NDIME_LI_1 NDIME_LI_2 NDIME_LI_3 NDIME_LI_4
N Válido 25 25 25 25 25
Perdidos 0 0 0 0 0

Frecuencias
Estadísticos
DIME_LI_1 DIME_LI_2 DIME_LI_3 DIME_LI_4 TOTAL_DIME_LI

N Válido 25 25 25 25 25

Perdidos 0 0 0 0 0

Tabla de frecuencia

DIME_LI_1

Frecuencia Porcentaje

Válido 18,00 1 4,0

23,00 2 8,0
24,00 3 12,0

25,00 2 8,0

26,00 2 8,0

27,00 3 12,0

28,00 2 8,0

29,00 2 8,0

30,00 1 4,0

31,00 4 16,0

32,00 3 12,0

Total 25 100,0

71
 DIME_LI_2

Frecuencia Porcentaje

Válido 12,00 1 4,0

13,00 3 12,0

14,00 1 4,0

15,00 6 24,0

16,00 1 4,0

17,00 6 24,0

18,00 4 16,0

19,00 3 12,0

Total 25 100,0

DIME_LI_3

Frecuencia Porcentaje

Válido 8,00 1 4,0

9,00 3 12,0

10,00 4 16,0

11,00 4 16,0

12,00 6 24,0

13,00 3 12,0

14,00 3 12,0

15,00 1 4,0

Total 25 100,0

72
 DIME_LI_4

Frecuencia Porcentaje

Válido 9,00 2 8,0

10,00 1 4,0

11,00 2 8,0

12,00 8 32,0

13,00 2 8,0

14,00 2 8,0

15,00 3 12,0

16,00 5 20,0

Total 25 100,0

TOTAL_DIME_LI

Frecuencia Porcentaje

Válido 53,00 1 4,0

54,00 1 4,0

57,00 1 4,0

60,00 2 8,0

63,00 3 12,0

64,00 3 12,0

67,00 1 4,0

70,00 1 4,0

71,00 1 4,0

72,00 1 4,0
73,00 3 12,0

74,00 1 4,0

75,00 3 12,0

76,00 1 4,0

78,00 1 4,0

80,00 1 4,0

Total 25 100,0

73
 B.- Estadísticos de la variable Clima Organizacional

Frecuencias

Estadisticos
NTOTAL_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_ NDIME_
CLIMA CL_1 CL_2 CL_3 CL_4 CL_5 CL_6 CL_7 CL_8 CL_9 CL10
N Válido 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Perdidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Frecuencias

Estadísticos
DIME_CL_1 DIME_CL_2 DIME_CL_3 DIME_CL_4 DIME_CL_5

N Válido 25 25 25 25 25

Perdidos 0 0 0 0 0

DIME_CL_6 DIME_CL_7 DIME_CL_8 DIME_CL_9 DIME_CL_10 TOTAL_DIME_CL

N Válido 25 25 25 25 25 25

Perdidos 0 0 0 0 0 0

DIME_CL_1

Frecuencia Porcentaje

Válido 6,00 1 4,0

7,00 6 24,0

8,00 10 40,0

9,00 5 20,0

10,00 3 12,0

Total 25 100,0

74
 DIME_CL_2

Frecuencia Porcentaje

Válido 12,00 1 4,0

13,00 1 4,0

14,00 3 12,0

15,00 2 8,0

16,00 6 24,0

17,00 1 4,0

18,00 4 16,0

19,00 5 20,0

20,00 2 8,0

Total 25 100,0

DIME_CL_3

Frecuencia Porcentaje

Válido 9,00 2 8,0

10,00 1 4,0

11,00 2 8,0

12,00 9 36,0

13,00 5 20,0

14,00 4 16,0
15,00 2 8,0

Total 25 100,0

DIME_CL_4

Frecuencia Porcentaje

Válido 15,00 2 8,0

16,00 3 12,0

17,00 6 24,0

18,00 4 16,0

19,00 4 16,0

20,00 6 24,0

Total 25 100,0

75
 DIME_CL_5

Frecuencia Porcentaje

Válido 14,00 3 12,0

15,00 6 24,0

16,00 5 20,0

17,00 3 12,0

18,00 4 16,0

19,00 3 12,0

20,00 1 4,0

Total 25 100,0

DIME_CL_6

Frecuencia Porcentaje

Válido 11,00 1 4,0

12,00 1 4,0

13,00 5 20,0

14,00 3 12,0

15,00 4 16,0

16,00 5 20,0

17,00 5 20,0

20,00 1 4,0

Total 25 100,0

DIME_CL_7

Frecuencia Porcentaje

Válido 12,00 1 4,0

13,00 3 12,0

14,00 4 16,0

15,00 4 16,0

16,00 5 20,0

17,00 5 20,0

18,00 1 4,0

19,00 2 8,0

Total 25 100,0

76
 DIME_CL_8

Frecuencia Porcentaje

Válido 15,00 2 8,0

16,00 3 12,0

17,00 4 16,0

18,00 1 4,0

19,00 2 8,0

20,00 7 28,0

22,00 2 8,0

23,00 2 8,0

24,00 2 8,0

Total 25 100,0

DIME_CL_9

Frecuencia Porcentaje

Válido 9,00 2 8,0

11,00 3 12,0

12,00 7 28,0

13,00 10 40,0

14,00 1 4,0

15,00 2 8,0

Total 25 100,0

DIME_CL_10

Frecuencia Porcentaje

Válido 5,00 1 4,0

7,00 2 8,0

8,00 2 8,0

9,00 3 12,0

10,00 3 12,0

11,00 4 16,0

12,00 4 16,0

14,00 5 20,0

15,00 1 4,0

Total 25 100,0

77
 TOTAL_DIME_CL

Frecuencia Porcentaje

Válido 79,00 1 4,0

80,00 1 4,0

82,00 2 8,0

83,00 1 4,0

84,00 1 4,0

85,00 1 4,0

88,00 1 4,0

90,00 1 4,0

92,00 1 4,0

93,00 1 4,0

95,00 3 12,0

98,00 1 4,0

100,00 2 8,0

101,00 3 12,0

102,00 1 4,0

103,00 1 4,0

104,00 2 8,0

106,00 1 4,0

Total 25 100,0

C.- Explorar

Resumen de procesamiento de casos

Casos

Válido Perdidos Total

N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

NTOTAL_LIDERAZ 25 100,0% 0 0,0% 25 100,0%

NTOTAL_CLIMA 25 100,0% 0 0,0% 25 100,0%

78
 Descriptivos
Estadístico Error estándar

NTOTAL_LIDERAZ Media 1,0400 ,04000

95% de intervalo de confianza Límite inferior ,9574

para la media Límite superior 1,1226

Media recortada al 5% 1,0000

Mediana 1,0000

Varianza ,040

Desviación estándar ,20000

Mínimo 1,00

Máximo 2,00

Rango 1,00

Rango intercuartil ,00

Asimetría 5,000 ,464

Curtosis 25,000 ,902

NTOTAL_CLIMA Media 2,2000 ,08165

95% de intervalo de confianza Límite inferior 2,0315

para la media Límite superior 2,3685

Media recortada al 5% 2,1667

Mediana 2,0000

Varianza ,167

Desviación estándar ,40825

Mínimo 2,00

Máximo 3,00

Rango 1,00

Rango intercuartil ,00

Asimetría 1,597 ,464

Curtosis ,593 ,902

Pruebas de normalidad
a
Kolmogorov-Smirnov Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

NTOTAL_LIDERAZ ,539 25 ,000 ,203 25 ,000

NTOTAL_CLIMA ,488 25 ,000 ,493 25 ,000

a. Corrección de significación de Lilliefors

79