Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Facultad de Ciencias de la Administración de Empresas
Maestría en Administración de Negocios
Catedrático: ING. MA. VICTOR HUGO ROMAN CANO
Sede: Izabal
CASO: GENERAL ELECTRIC
Curso: COMPETENCIAS GERENCIALES
Grupo: 3
Anielka de los Ángeles Obregón Arce Carné 6290-16- 23417
Bryan Alexis Alfaro Contreras 6290-17-7686
Puerto Barrios,Izabal
Enero 2022
1. ¿Por qué GE se involucró en una transformación digital tan importante? ¿Cuáles fueron esas
principales amenazas a las que se enfrentó?
Se puede decir que uno de los principales motivos que impulsaron a GE a realizar una transformación
digital fueron: los cambios tecnológicos, políticos y económicos que se hicieron presente en el mundo. Lo
cual impulso para la toma de decisiones y cambio de estrategias para así crear valor para los clientes,
planteando la necesidad de que sus negocios principales sean más rápidos, agiles, técnicos y más
globales, y así estar a la vanguardia de la era digital.
GE contaba con una cartera muy amplia en donde muchos de sus negocios industriales se habían
comercializado de tal manera que dificultaban el crecimiento y la eficiencia de la organización por lo que
una de las estrategias fue desarrollar capacidades que pudieran compartirse en todos los negocios, lo cual
era, el intercambio de conocimientos global y buscar nuevas formas de invertir. La presencia de nuevos
competidores impulsó a Immelt a innovar y aprovechar las tecnologías que permitirían que GE lograra el
salto en la productividad y entrar a partes del mundo de mayor crecimiento con la visión de convertirse en
una de las empresas industriales más valiosas promovidas por la tecnología del siglo XXI.
Immelt tuvo el gran reto de renovar una de las empresas icónicas e histórica durante una época más
difícil para que pudiera ser posicionada y que fuera más valiosa con el tiempo, convertir a GE en una de
las compañías con más fuerza en el sector del internet industrial, fue un reto que se lo logro en parte a lo
largo de los 16 años que Immelt estuvo como CEO con todos sus conocimientos y decisiones que han
dado resultado para que GE forme parte de la era digital. La innovación fue la parte decisiva para que GE
pudiera mantenerse competitivo en el mercado el cual es cada vez más virtual y menos físico, los
servicios e incluso los procesos fueron parte de la innovación, haciendo que los productos mejoren con el
tiempo, precio y forma de tal modo que se logre una mayor competitividad a nivel global.
La precipitación del cambio tecnológico y el corto ciclo de vida de los productos crean escenarios que
hoy en día son comunes en las compañías, lo que conlleva a realizar monitoreos constantes a sus
tecnologías y a innovar en sus productos, lo que llevo a GE a realizar una inversión mucho más alta en
investigación y desarrollo. El enfoque estratégico que Immelt mantuvo fue la perspectiva al futuro y al
presente reforzando los principios de misión, visión y estrategias, impulsando el planteamiento y la
comunicación disciplinaria, optimizando los procesos en las áreas al traducirlos en logros y asignando
prioridades en el destino de los recursos. El enfoque estratégico también oriento a GE de una manera
efectiva a facilitar la acción innovadora de dirección y liderazgo, lo cual permitió enfrentar el cambio en
el entorno y descubrir las oportunidades y las amenazas, de igual forma el desarrollo de una planificación
estratégica que dio los beneficios con la capacidad de realizar una gestión más eficiente y eficaz.
Las principales amenazas a las que se enfrento GE al realizar una transformación digital, en parte fue
a que la estrategia no obtuvo los resultados esperados lo cual llevo al despido acelerado del CEO de la
compañía, la inversión que se había realizado se tuvo que reducir a la mitad con la nueva dirección. El
problema fue que obviaron la capacidad real que tenía la compañía para realizar una transformación, el
error fue no enfocar sus esfuerzos en digitalización para mejorar sus servicios, y se enfocaron en tratar de
impulsar desarrollos que pudieran implementar todas las industrias, como los servicios de computación en
loa nube o desarrollos de inteligencia artificial genéricos.
Podemos analizar que GE se alejó demasiado de su área de especialización, por lo que el nuevo
negocio se convirtió en una extensión aislada sin mucho dominio en el resto de las áreas. Por otra parte,
realizar un proceso de transformación digital que implica experimentación en nuevos desarrollos requiere
mayor tolerancia al riesgo. La cultura de GE que siempre se había ido construyendo sobre la noción de
eficiencia. Así que analizando como iba a funcionar una estrategia que requiere de constante
experimentación, prueba y error en una compañía cuyos procesos y estructura están enfocados a que el
99% de sus productos funcionen perfectamente al primer intento.
El cambio también necesitaba una transformación en el modelo de incentivos sobre el rendimiento a
los empleados, pero la dirección no contemplo esto, GE no está preparada para seguir el ritmo de la
transformación digital que el CEO quería imponer.
2. ¿Qué tipo de análisis y conclusiones formulo Jeff Immelt, entonces director ejecutivo?
Al tomar el mando de la dirección de GE tenía establecido un enfoque de adquisición en áreas de
mayor crecimiento como el médico o el de negocios de seguros, sabía que era sumamente importante
desarrollar experiencia en análisis y adoptar el IIOT, internet de las cosas industriales. Realizo propuestas
para desarrollar productos de menor costo los cuales atraerían clientes en mercados nuevos como India y
China, también implemento que GE liderara la transformación digital a medida que se fusionara lo físico
y lo digital creando mundos de máquinas y softwares.
En su análisis Immelt llego a la conclusión que la única manera que existía para que GE siguiera
liderando el sector de una manera mas eficiente era realizar un proceso de transformación digital, que con
el transcurso del tiempo les diera un valor a todas sus maquinarias y que el proceso de evolución era parte
de la innovación para convertirse en una empresa digital, lo cual terminaría con los paradigmas que la
tenían en lo más alto de la cima durante tantos años. La inversión ya no sería en innovar en precisión y
velocidad de sus maquinarias, sino en desarrollar un nuevo software, el cual se convertiría en el mejor
sistema operativo industrial de la historia, orientado a la gestión inteligente.
3. ¿Qué cosas correctas hizo GE? (Responda con el modelo: Estrategia, Recompensas, Personas).
Podemos mencionar que parte de las cosas correctas que realizo GE fue invertir e innovar en todas las
áreas de la compañía y la creación de nuevas empresas para complementar todas las necesidades tanto de
los clientes como de empresa misma, también creo Digital Foundrys, la cual se encargaba de darles
asesoramiento a todos sus clientes para que realizaran su propia transformación digital.
Contrataron expertos que aprovecharon un conjunto de herramientas de transformación digital que
incluyen: diseño, desarrollo de aplicaciones, ciencia de datos industriales, gestión del cambio y estrategias
de talento. También contaban con seis áreas de especialización aliadas como:4.
Exploración de palancas de valor.
Ciencia de datos.
Desarrollo ágil de aplicaciones.
Ideación/pensamiento de diseño.
Entrenamiento/dojo.
Plan de transformación digital.
Para realizar el reclutamiento del talento humano que necesitaba GE tuvo que cambiar sus ofertas de
recompensa para GE Digital, como el salario base de una empresa de tecnología era bajo, pero las
opciones sobre acciones eran muy atractivas. GE implemento un paquete tradicional de compensación y
beneficios muy similares a los de las empresas industriales, donde el salario base era alto y solo los altos
ejecutivos tenían la opción sobre acciones y grandes bonificaciones. El reclutamiento de GE también tuvo
que cambiar de acuerdo a las prácticas del mercado tecnológico.
4. ¿Qué no funciono también? (Responda con el modelo: Estrategia, Estructura, Procesos,
Recompensas, Personas).
El mundo se encuentra en un constante cambio tan dramáticamente que para que GE pudiera avanzar
se requería de nuevas habilidades y capacidades entre sus gerentes y una drástica transformación digital
no era tarea fácil, se realizaron muchos cambios tanto en la compañía como en su talento humano para lo
cual la no estaban preparados, la transformación industrial digital fue muy difícil por que tuvieron que
traer miles de personas que habían crecido en diferentes empresas y culturas. Y tenían que integrarlos a la
cultura de GE y crear puntos en común y construir puentes entre los esfuerzos enfocados a la innovación
digital, lo que requirió experimentar con varias iniciativas para ver que funcionaba lo cual llevo a invertir
tiempo y dinero.
Al principio el plan estratégico de Immelt no dio los resultados esperados y se llevó más tiempo de lo
esperado, se invirtió más de 4 mil millones de dólares en la transformación industrial digital, y predix aún
no había genero los ingresos que los inversore esperaban, lo que resulto en errores estratégicos, como la
estrategia inicial de invertir en la construcción de sus propios centros de datos para la nube.
