TESIS
Cargado por
Ingrid Gomez PantaTESIS
Cargado por
Ingrid Gomez PantaUNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE
LOS COLABORADORES EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN
MARCOS – CAJAMARCA 2020.
PRESENTADO POR:
Br. CIEZA ACUÑA, Enélida
Br. JARA CARRERA, Lenny Emérita
Asesor:
Mg. VALDIVIEZO SIR, Víctor Manuel
Cajamarca - Perú
NOVIEMBRE 2021
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE
LOS COLABORADORES EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN
MARCOS – CAJAMARCA 2020
Tesis presentada en cumplimiento parcial de los requerimientos para optar por el
Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
PRESENTADO POR:
Br. CIEZA ACUÑA, Enélida
Br. JARA CARRERA, Lenny Emérita
Asesor:
Mg. VALDIVIEZO SIR, Víctor Manuel
Cajamarca - Perú
NOVIEMBRE 2021
COPYRIGHT © 2021 by
CIEZA ACUÑA, Enélida
JARA CARRERA, Lenny Emérita
Todos los derechos reservados
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
APROBACIÓN DE LICENCIATURA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE
LOS COLABORADORES EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN
MARCOS – CAJAMARCA 2020.
Jurado Evaluador
Presidente: Dr. Víctor Montenegro Díaz.
Secretario: Mg. Anthony Rabanal Soriano.
Vocal: Mg. Luis Felipe Velasco Luza.
Asesor: Mg. Víctor Manuel Valdiviezo Sir.
DEDICATORIA
A Dios, por darnos la vida y ser nuestra fortaleza habiéndonos
permitido lograr nuestros objetivos, a nuestros padres por creer en
nosotros y por enseñarnos a ser perseverantes en todo momento
hasta la culminación de nuestra vida académica y profesional.
CIEZA ACUÑA, Enélida
JARA CARRERA, Lenny Emérita
V
AGRADECIMIENTO
A Dios, por habernos permitido lograr nuestro sueño de culminar
nuestra carrera profesional, a nuestros padres, hermanos y familiares
por su apoyo incondicional, por su confianza y soporte durante todo
el periodo de nuestros estudios.
A la universidad UPAGU, por acogernos en sus aulas hasta la
culminación de nuestros estudios, a todos los docentes por
brindarnos una formación integral, científica y tecnológica para ser
mejores personas y buenos profesionales.
Al Mg. Víctor Manuel Valdiviezo Sir, por su generosidad de
brindarnos la oportunidad de recurrir a su capacidad y experiencia
científica en la asesoría de esta investigación.
A la Municipalidad Provincial de San Marcos, por las facilidades
brindadas en el proceso de recopilación de información para llevar a
cabo la presente investigación.
CIEZA ACUÑA, Enélida
JARA CARRERA, Lenny Emérita
VI
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................................ v
AGRADECIMIENTO............................................................................................................... vi
TABLA DE CONTENIDO ......................................................................................................vii
INDICE DE TABLAS .............................................................................................................. ix
RESUMEN................................................................................................................................. x
ABSTRACT .............................................................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................xii
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................. 16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 17
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA............................................................................ 19
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 19
1.3.1. Justificación Teórica ............................................................................................. 20
1.3.2. Justificación Práctica ............................................................................................ 20
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 21
1.4.1. Objetivo General ................................................................................................... 21
1.4.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 21
CAPÍTULO II: MARCO TEÒRICO ................................................................................... 22
2.1. Antecedentes de la Investigación.................................................................................... 23
2.1.1. Antecedentes Internacionales ........................................................................... 23
2.1.2. Antecedentes Nacionales.................................................................................. 24
2.1.3. Antecedentes Locales ....................................................................................... 26
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................................ 28
2.2.1. Gestión del Talento Humano............................................................................ 28
2.2.2. Compromiso Organizacional............................................................................ 50
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.................................................................... 64
2.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 66
2.4.1. Hipótesis General ................................................................................................. 66
2.4.2. Hipótesis Específicas ............................................................................................ 67
2.4.3. Variables ............................................................................................................... 67
2.5. Operacionalización de Variables .................................................................................... 68
CAPITULO III: MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN....................................... 69
VII
3.1. UNIDAD DE ANÁLISIS, POBLACIÓN Y MUESTRA .............................................. 70
3.1.1. Unidad de Análisis................................................................................................ 70
3.1.2. Población .............................................................................................................. 70
3.1.3. Muestra ................................................................................................................. 70
3.2. Tipo, Nivel y Diseño de Investigación ........................................................................... 71
[Link] de Investigación ............................................................................................ 71
3.2.2. Nivel de Investigación .......................................................................................... 71
3.2.3. Diseño de Investigación ....................................................................................... 72
3.3. Método de Investigación ................................................................................................ 72
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos......................................................... 72
3.4.1. Técnicas ............................................................................................................ 72
3.4.2. Instrumento de Recolección de Datos .............................................................. 73
3.5. Técnicas para el Procesamiento y Análisis de Datos ..................................................... 73
3.5.1. Técnicas para la Recolección de Datos ............................................................ 73
3.5.2. Análisis de Datos .............................................................................................. 74
3.6. Consideraciones Éticas de la Investigación .................................................................... 74
CAPITULO IV: ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS ..................................... 75
4.1. Análisis de Resultados .................................................................................................... 76
4.2. Discusión de Resultados ................................................................................................. 80
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ...................................... 86
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 87
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 90
ANEXOS:................................................................................................................................ 96
Matriz de Consistencia ............................................................................................................. 97
Solicitud de Autorización ......................................................................................................... 98
Validación del Instrumento de Investigación ........................................................................... 99
Instrumento de Investigación ................................................................................................. 104
VIII
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov .................................................... 76
Tabla 2: Correlación entre gestión del talento humano y compromiso organizacional de los
colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca 2020. ................. 77
Tabla 3: Correlación entre el proceso para integrar personas y el compromiso afectivo de los
colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca 2020. .................. 77
Tabla 4: Correlación entre el proceso para desarrollar a las personas y el compromiso de
continuidad de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca
2020.......................................................................................................................................... 78
Tabla 5: Correlación entre el proceso para retener a las personas y el compromiso normativo
de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca 2020. ....... 78
Tabla 6: Correlación entre admisión al cargo acorde con sus capacidades y las actividades
realizadas según el cargo. ........................................................................................................ 79
Tabla 7: Correlación entre admisión al cargo acorde con sus capacidades y compromiso
organizacional. ......................................................................................................................... 79
Tabla 8: Correlación entre actividades realizadas según el cargo y compromiso
organizacional. ......................................................................................................................... 80
IX
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo, determinar la relación entre Gestión del
Talento Humano y Compromiso Organizacional de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de San Marcos - Cajamarca 2020, para ello se utilizó el tipo de investigación
aplicada, de nivel correlacional. Asimismo, la muestra de estudio fue de 150 trabajadores.
Para esta investigación se utilizaron dos instrumentos el primer cuestionario relacionado a la
Gestión del Talento Humano y el segundo al Compromiso Organizacional. El resultado
obtenido determinó que existe una correlación estadísticamente significativa, directa y grande
entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional, ya que el coeficiente de
correlación tiene un valor de Rho = .394 (p = .000). En tal sentido, se concluye que la
implementación de la gestión del talento humano, aumenta el compromiso organizacional.
Palabras Clave: Gestión del Talento Humano y Compromiso Organizacional
X
ABSTRACT
The objective of this research was to determine the relationship between Human Talent
Management and Organizational Commitment of collaborators in the Provincial Municipality
of San Marcos - Cajamarca 2020., for this, the type of basic research, of correlational level,
was used. Likewise, the study sample was 150 workers. For this research, two instruments
were used: the first questionnaire related to Human Talent Management and the second to
Organizational Commitment. The result obtained determined that there is a statistically
significant, direct and large correlation between human talent management and organizational
commitment, since the correlation coefficient has a value of Rho = .394 (p = .000). In this
sense, it is concluded that the implementation of human talent management increases
organizational commitment.
Keywords: Human Talent Management and Organizational Commitment
XI
INTRODUCCIÓN
La presente investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre Gestión del
Talento Humano y Compromiso Organizacional de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de San Marcos – Cajamarca 2020, debido a que en el mundo actual la gestión del
talento humano pasa por un constante desarrollo y se ha vuelto una herramienta
indispensable, por ello las empresas públicas o privadas están buscando lograr resultados
eficientes para obtener una imagen diferente a las demás, en tal sentido, es considerado como
el motor de una organización que está en las manos de las personas que desarrollan
eficientemente sus funciones y de esta manera alcanzan sus objetivos.
La gestión del talento humano es un conjunto de una serie de acciones gerenciales enfocadas
a la planeación, organización y distribución del personal, igualmente están referidas al apoyo
y fomento del ejercicio laboral competitivo de los miembros de la organización (Alles, 2004).
Por lo tanto, es evidente que solo con una adecuada gestión del talento humano las
organizaciones podrán sobrevivir en un entorno variable y altamente competitivo (Caicedo &
Acosta, 2012).
El compromiso organizacional es considerado un tema de gran importancia cuyo origen se
encuentra en el ámbito laboral y específicamente en la gestión de recursos humanos. Es por
ello que el compromiso organizacional representa ser un factor determinante e influyente en
los recursos humanos, porque determina la vinculación o no de los colaboradores en el puesto
en el que labora dentro de la organización (Hellriegel & Slocum, 2009).
En virtud a lo expuesto anteriormente, en el país de España se han desarrollado
investigaciones basadas en un instrumento llamado Monitor Empresarial de Reputación
XII
Corporativa (MERCO), donde se muestran que las mejoras en la gestión del talento humano
han dado como resultados una mejora en el desempeño laboral de grandes compañías como
Inditex, Repsol, Telefónica, Coca Cola, Mapfre; es así que con sus prácticas de atracción y
retención obtuvieron el reconocimiento, asegurando que las compañías que gestionan el
talento humano apoyándose en el liderazgo, la fidelización de sus empleados, son más
estables y reputacionales en el mercado logrando obtener mayores beneficios por cada
acción.
Asimismo, factores como el compromiso organizacional y el liderazgo, han llevado a grandes
empresas como Mapfre España Compañía de Seguros y Reaseguros S.A., a fortalecer el
compromiso de sus empleados con los valores de su organización, y a su vez vienen
desarrollando personas con capacidades y habilidades globales a un ciclo de maduración y
posicionamiento en el mercado. Por su parte (Rodríguez, 2017) señala que la empresa
industrial de cemento ADOCEM en República Dominicana tiene los índices más altos con la
utilización del cemento en los países latinoamericanos, reflejándose su desarrollo como
empresa y contribución económica destacada por el compromiso organizacional, puesto que
es un aspecto muy importante que impulsa al desarrollo económico de República Dominicana
y países vecinos.
Obviamente, nuestro país no es ajeno a ello, recientes investigaciones realizadas por el
Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO), considera que Backus AB Inbev,
Banco de Crédito del Perú, Minera Antamina, Sodexo, Caja Arequipa ; han demostrado que
la adecuada gestión del talento humano permite que los colaboradores se sientan más
comprometidos con su trabajo y muestren un gran interés por ejecutar sus funciones de
manera más eficiente, optimizando los recursos de la empresa para alcanzar los objetivos y
XIII
metas esperadas. Asimismo, están trabajando en incrementar el nivel de compromiso de sus
trabajadores y no sólo se están quedando en identificar las dimensiones que generan
satisfacción a sus colaboradores, sino que están generando estrategias más personalizadas y
acciones en aquellas dimensiones que impulsan el compromiso del trabajador.
Ante lo expuesto, la presente investigación busca encontrar la relación entre la gestión del
talento humano y el compromiso organizacional de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de San Marcos, la cual constituirá una fuente de información útil para conocer la
actual realidad, tomando en cuenta los pasos metodológicos y procedimientos que comprende
el proceso de la investigación científica durante una etapa difícil en la vida de las personas y
gestión de las empresas a causa de la pandemia que nos amenaza.
Por lo anteriormente mencionado la presente investigación está compuesta por:
En el Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, formulación del problema,
justificación y objetivos de la investigación.
En el Capítulo II, se describe al marco teórico y conceptual: los antecedentes de la
investigación, las bases teóricas, la discusión teórica, definición de términos básicos e
hipótesis de investigación.
En el Capítulo III, se presenta la metodología de la investigación, donde se describe la
unidad de análisis, la población, muestra, el tipo, nivel y diseño, métodos, técnicas e
instrumentos, validez y confiabilidad y técnicas de análisis de datos.
XIV
En el Capítulo IV, se describe los resultados que se han obtenido en la investigación
expresados en tablas, según el análisis estadístico realizado y la discusión de los resultados.
En el Capítulo V, se presenta las conclusiones y recomendaciones de la investigación.
XV
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
16
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el mundo actual la gestión del talento humano se ha vuelto una herramienta
indispensable, debido a que las empresas públicas o privadas están buscando lograr
resultados eficientes mediante el personal calificado que se desempeña dentro de la
organización, con la finalidad de obtener una imagen diferente a las demás. Al mismo
tiempo considerando que la globalización en la que nos encontramos a diario hace que
las empresas implementen nuevos procesos que generen mecanismos apropiados, para
que permitan a los colaboradores aportar un margen de competitividad laboral en
beneficio de las organizaciones.
En las organizaciones existen problemas comunes como la falta de compromiso por
parte de los trabajadores, es por ello que Aon Hewitt, (2017) en su estudio midió la
participación de los empleados de más de 1000 organizaciones a nivel mundial.
Obteniendo como resultado que el compromiso del empleado se redujo en el año 2016
frente al del año anterior. Solo 24% del total de empleados quedó en la categoría
altamente comprometidos, y otro 39% pueden ser categorizados como comprometidos,
colocando el índice de compromiso global en 63%, en comparación con el 65% del año
anterior; debido a ello se requieren estrategias que deben ser flexibles a las exigencias
de un mundo cambiante implementadas por el CEO para gestionar el capital humano.
Por su parte, Estrada y Rojas (2016) manifiestan que la Municipalidad Distrital de
Baños del Inca no tienen claro lo que es gestión del capital humano y por ende no se
aplica de una manera correcta el control de retención de los colaboradores, del mismo
modo, Chuquilín y Yopla (2019) coinciden que en la misma municipalidad existe
deficiencias en cuanto a los procesos de la gestión del talento humano, debido a que se
17
les da preferencia a los que tienen algún tipo de relación política o vínculo familiar con
algunos de los colaboradores y Meléndez (2018) en su investigación realizada en la
Municipalidad Provincial de San Marcos donde logró conocer que en el área de
recursos humanos existen profesionales, técnicos, auxiliares y personal no preparado, a
la vez no cuentan con especialistas en las áreas para brindar servicios de calidad a
usuarios, no cuenta con un programa de evaluación de desempeño laboral, no hay una
supervisión de rendimiento de los trabajadores, no existe políticas de incentivos y
motivación al personal que labora en la indicada Institución, esto ha generado ausencia
de cooperación entre trabajadores, conflictos con sus superiores y un completo
desinterés en el momento de realizar sus actividades.
Estas investigaciones nos han servido como referencia para argumentar con mayor
exactitud el tema en estudio, los cuales dejan en evidencia la falta de un adecuado
proceso en la gestión del talento humano como selección, inducción, capacitación y
motivación en los trabajadores, sin tener en cuenta que estos son los responsables de
conducir, dirigir la vida de la institución pública, a su vez son motor y ejes principales
del éxito o fracaso de la misma y más aún los responsables de generar valor público en
la población local quién califica si la organización cumple o no cumple su labor.
Ante este tipo de situación, se recomienda mejorar el proceso en la gestión del talento
humano para logar un compromiso organizacional de los colaboradores mediante el
proceso para integrar personas, proceso para desarrollar a las personas y proceso para
retener a las personas, teniendo en cuenta el perfil de cada puesto para cubrir los
diferentes cargos dentro de la municipalidad, también es fundamental dar a conocer de
18
manera concreta los objetivos de la organización y asegurarse que los colaboradores se
encuentren motivados para generar un fortalecimiento del compromiso organizacional.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Problema General
¿Cuál es la relación entre gestión del talento humano y compromiso organizacional
de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca
2020?
Problemas Específicos
- ¿Qué relación existe entre el proceso para integrar personas y el compromiso
afectivo de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos -
Cajamarca 2020?
- ¿Qué relación existe entre el proceso para desarrollar a las personas y el
compromiso de continuidad de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos – Cajamarca 2020?
- ¿Qué relación existe entre el proceso para retener a las personas y el
compromiso normativo de los colaboradores en la municipalidad provincial de
San Marcos - Cajamarca 2020?
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Teniendo en cuenta que las municipalidades provinciales son órganos de gobierno local
que tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su
competencia. Esta investigación buscó conocer si la municipalidad provincial de San
19
Marcos lleva a cabo un adecuado proceso en la gestión del talento humano, para
determinar la relación que existe con el compromiso organizacional de sus
colaboradores, ya que se ha visto que dentro de la organización mayormente para los
puestos requeridos no se aplica un proceso de gestión del talento humano, puesto que son
contratados por la existencia de relaciones políticas o vínculos familiares, generando la
falta de compromiso por parte de los colaboradores. Para ello, la investigación presenta
las siguientes justificaciones:
1.3.1. Justificación Teórica
La investigación contribuirá al desarrollo y fortalecimiento de información
existente que será plasmada en los resultados obtenidos respecto a la relación entre
gestión de talento humano y compromiso organizacional de los colaboradores en la
municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca, considerando que el talento
humano es el eje principal en toda organización.
1.3.2. Justificación Práctica
La investigación busca conocer si la municipalidad provincial de San Marcos –
Cajamarca, desarrolla un adecuado proceso en la gestión del talento humano para
así poder determinar cuál es la relación existente con el compromiso
organizacional. Asimismo, esta investigación es un tema de suma importancia para
la misma municipalidad, porque permitirá al área de recursos humanos aplicar los
procesos adecuados en la gestión del talento humano para generar un buen
compromiso organizacional a fin de evidenciar una imagen diferente, puesto que
contará con colaboradores especializados en cada puesto de trabajo de acuerdo al
área asignada; por otro lado, servirá como nuevo aporte enriquecedor a la
20
comunidad científica que beneficiará al desarrollo de investigaciones futuras que
aborden estrategias y programas para una mejora continua.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo General
Determinar la relación entre gestión del talento humano y compromiso
organizacional de los colaboradores en la municipalidad provincial de San
Marcos - Cajamarca 2020.
1.4.2. Objetivos Específicos
Determinar la relación entre el proceso para integrar personas y el
compromiso afectivo de los colaboradores en la municipalidad provincial
de San Marcos - Cajamarca 2020.
Determinar la relación entre el proceso para desarrollar a las personas y el
compromiso de continuidad de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020.
Determinar la relación entre el proceso para retener a las personas y el
compromiso normativo de los colaboradores en la municipalidad provincial
de San Marcos - Cajamarca 2020.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÒRICO
22
2.1. Antecedentes de la Investigación
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Cuesta (2016) en su estudio presentado con el título: Compromiso y Gestión
Humana en la empresa, cuyo objetivo fue medir el compromiso de los
trabajadores de dos organizaciones cubanas y su relación con el alto desempeño,
para ello aplicó los instrumentos como: la encuesta, la modelación matemática y
la correlación estadística, de la cual pudo concluir que los empleados con la
organización, tienen una gran relevancia práctica, dado que su relación con el
alto desempeño y en efecto con la alta productividad y la utilidad empresarial.
Del mismo modo, se revela en el desarrollo humano al implicar la pertenencia
en un conjunto de relaciones humanas, reforzando su autoestima y la dignidad
incluido el crecimiento humano o psicológico.
Pardo y Díaz (2016) en su tesis titulada Desarrollo del talento humano como
factor clave para el desarrollo organizacional, una visión desde los líderes de
gestión humana en empresas de Bogotá, la cual tuvo como objetivo comprender
cómo los procesos de capacitación y de desarrollo de competencias se
convierten en factores clave para la transformación organizacional en un grupo
de empresas de la ciudad de Bogotá, para ello utilizaron una muestra de 81
empresas y el tipo de investigación exploratorio – descriptivo y diseño no
experimental, como instrumentos aplicaron entrevista y encuesta. Abordaron a
la conclusión que los líderes comprometidos en la gestión del talento humano
son los encargados de implementar planes y programas de selección,
mantenimiento y capacitación de las competencias de sus trabajadores; para
23
reducir los aspectos nocivos y fortalecer los elementos positivos, con la
finalidad de mejorar la participación voluntaria y en equipo de los trabajadores a
favor de la organización.
Maia y Bastos (2016) en su investigación realizada ¿Qué factores hacen la
diferencia para explicar el crecimiento en el compromiso organizacional de los
recién llegados? Un modelo de crecimiento latente, la cual tuvo como propósito
analizar la evolución del compromiso organizacional en el que consideraron 194
individuos por un periodo de tres primeros años de contrato en las empresas
estatales de Brasil. Concluyeron que el estudio indicando que el 33% de los
participantes, apreciaron un crecimiento en su nivel inicial de compromiso
sostenido en aquellos que contaron con un entrenamiento inicial enfocado en su
puesto de trabajo y con las labores más retadoras. Por otro lado, los trabajadores
que redujeron su nivel de compromiso fueron quienes sintieron que la cantidad
de funciones asignadas eran abrumadoras y que no tuvieron oportunidad de
ningún tipo de reconocimiento durante ese periodo. Finalmente, los cambios
favorables encontrados en el nivel de compromiso organizacional, pronosticaron
un mejor nivel de productividad e iniciativa.
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Aliaga (2018) en su tesis titulada Gestión del Talento Humano y el Compromiso
Organizacional de los Empleados de Interbank Agencia Huacho, 2018. Tuvo
como objetivo demostrar la relación que existe entre la gestión del talento
humano y el compromiso organizacional de los empleados de Interbank
Agencia Huacho 2018, donde el tipo de investigación fue básico, siendo el nivel
24
descriptivo y correlacional, se tiene que el diseño fue no experimental y de corte
transversal, la muestra fue de 30 empleados; a quienes se les aplicó dos
cuestionarios uno por cada variable, arribando a la conclusión que existe una
relación positiva alta con un coeficiente de correlación r = 0,856 de magnitud
entre la gestión del talento humano y el nivel de compromiso organizacional.
Flores (2017) presentó su estudio con respecto a la Gestión del Talento Humano
y el Compromiso Organizacional del personal de la Municipalidad Provincial
de San Martín en el año 2016, con la finalidad de determinar la relación
existente entre ambas variables. Fue una investigación hipotético deductivo de
diseño no experimental y de nivel correlacional, en el cual se consideró una
muestra de 117 trabajadores a quienes se les aplicó dos cuestionarios, uno de
gestión del talento humano y el otro de compromiso organizacional. Obteniendo
como resultado que la gestión del talento humano influye en un 67.4% en el
compromiso organizacional.
Colonna (2017) en su investigación sobre La Gestión del Talento Humano y el
Compromiso Organizacional de los trabajadores de la Unidad de Gestión
Educativa Local Paita, año 2016, su principal objetivo fue determinar la
relación entre las dos variables, tuvo un enfoque cuantitativo, diseño no
experimental y corte transversal. Consideró una muestra de 52 participantes a
los cuales se les aplicó un cuestionario y una guía de entrevista. Se encontró
como resultado que existe una relación altamente relevante entre la gestión del
talento humano basadas en sus dimensiones de selección del personal, análisis
de puesto y control de personal con la variable compromiso organizacional.
25
2.1.3. Antecedentes Locales
Amorós y López (2019) en su investigación relacionada con la Motivación
Laboral y Compromiso Organizacional en los trabajadores Administrativos de
la Universidad Nacional de Cajamarca 2019, tuvo como objetivo determinar la
relación entre la motivación laboral y el compromiso organizacional, fue de
carácter no experimental de tipo descriptivo correlacional. La población estuvo
conformada por 300 trabajadores administrativos y la muestra por 121
trabajadores, se usó dos instrumentos: La escala de motivación laboral y el
cuestionario de compromiso organizacional basado en la Teoría de Meyer y
Allen. Se logró identificar que el 70% de trabajadores administrativos se
ubicaron en el nivel alto, el 30% en el nivel medio y ningún trabajador evaluado
se ubicó el nivel bajo. En conclusión, se determinó que existe relación entre el
factor motivacional y el compromiso afectivo, sin embargo, la menor asociación
se da entre el factor higiene y el compromiso de continuidad.
Chuquilín y Yopla (2019) en su investigación presentada Procesos de la
Gestión del Talento Humano y el Compromiso Organizacional en los
Colaboradores Nombrados de la Municipalidad Distrital de los Baños del Inca,
Cajamarca 2018, cuyo objetivo fue determinar la relación que existe entre los
procesos de la gestión del talento humano y el compromiso organizacional en
los colaboradores nombrados de la municipalidad distrital de los Baños del Inca,
Cajamarca 2018, su población para esta tesis estuvo constituida por 33
colaboradores nombrados y la muestra estuvo conformada por la misma
cantidad, debido a que presentaba un monto pequeño de colaboradores, se
aplicó dos cuestionarios uno por cada variable, en donde se llegó a los
26
siguientes resultados: existe una relación negativa muy débil entre ambas
variables, debido a la variación en la variable gestión del talento humano,
generando un efecto mínimo inverso en el compromiso organizacional que
muestran los colaboradores hacia la municipalidad, del mismo modo, se
demostró que del 100% el 72.7%, que representa a 24 colaboradores perciben al
desarrollo del compromiso organizacional en un nivel medio, porque consideran
que si bien es cierto se sienten como parte de una familia en la municipalidad y
dejarla no perturbaría sus vidas.
Estrada y Rojas (2016) expusieron su estudio con respecto a la Gestión del
Capital Humano y la Retención de los Colaboradores en la Municipalidad
Distrital de los Baños del Inca 2016, el cual tuvo como objetivo determinar la
relación entre ambas variables. Fue una investigación de tipo básica y nivel
descriptivo – correlacional, para ello se utilizó una muestra de 202
colaboradores a los cuales se les aplicó dos cuestionarios en donde se obtuvo
como resultado que existe una correlación significativa, de nivel moderado y de
tipo directo entre la gestión del capital humano y la retención de los
colaboradores según indicadores de flexibilidad, liderazgo, desarrollo y
crecimiento, comunicación interna, méritos y logros, sugerencias y
oportunidades.
En tal sentido, los antecedentes indicados anteriormente sirven como referencia
para comprender y argumentar con mayor exactitud el tema en estudio.
Asimismo, son considerados como la parte de la fundamentación teórica para
27
esclarecer y generar facilidades a nuestra investigación, representando el lucro
de los conocimientos que ya existen como referencia hasta el momento.
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Gestión del Talento Humano
Chiavenato (2009) afirma que “La Gestión del Talento Humano permite
construir talentos a través de un conjunto de procesos con el propósito de cuidar
al capital humano de las organizaciones, por ser un elemento indispensable de
su capital intelectual y base de su éxito” (p.9). Del mismo modo lo considera
como el método que busca fortalecer el apoyo efectivo de los colaboradores
para lograr alcanzar metas y objetivos tanto organizacionales como individuales.
Asimismo, Chiavenato (2002) manifiesta que la Gestión del Talento Humano,
es la adopción de una serie de políticas y acciones importantes que tiene por
objetivo la dirección de funciones referidas a los individuos, basadas en
selección del personal, capacitación de los trabajadores, recompensas,
monitoreo y evaluación de las acciones laborales. Por lo tanto, se dice que la
gestión del talento humano se basa en determinaciones y resoluciones
gerenciales referidas a las relaciones del empleo y puestos de trabajo que se
refleja en la eficiencia y eficacia de cada uno de los colaboradores y la
organización en general.
Según Dessler y Varela (2017) hacen referencia a la Administración de
Recursos Humanos como el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar
28
a los empleados, así como de atender sus relaciones laborales, su salud y
seguridad, y los aspectos de equidad. Por su parte los autores Bohlander, Snell y
Morris (2018) mencionan que la Gestión del Talento Humano se fundamenta en
los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas que tienen un
valor económico para una organización.
Por otro lado, Wayne (2005) define a la Gestión del Talento Humano como el
puente y vía de equilibrio y comunicación por ser una gestión mediadora dentro
de las organizaciones que trabaja directamente con los subordinados y los altos
mandos, brindando soluciones a varios problemas sobre comunicación,
relaciones laborales y varias actividades para fomentar el cumplimiento de los
objetivos de la organización.
[Link]. Importancia de la Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano es importante porque permite enseñar,
proveer y mostrar flexibilidad en las exigencias del trabajo competitivo
actual, como en los nuevos enfoques gerenciales fundamentados en una
nueva percepción laboral, los cuales están basados en el trabajo en
equipo, la actitud solidaria, la cooperación laboral, el espíritu de
esfuerzo y dedicación, generando una comunicación fluida con todos
los colaboradores y apoyando en la unificación de responsabilidades
para el cumplimiento de metas y objetivos de la organización.
29
[Link]. Teorías de la gestión del talento humano
- Teoría científica
De acuerdo a Chiavenato (2006) esta teoría se desarrolló en
Estados Unidos por Frederick Taylor, la cual pone énfasis en el
análisis y el aumento de la productividad en los obreros, ya que las
funciones del cargo y quien lo desempeña constituyen la unidad
fundamental de la organización, de la misma manera centra su
atención en el método de producción, mejor aprovechamiento de
los esfuerzos y menores costos que serán necesarios para la
ejecución de una tarea y en el tiempo estándar determinado para
ejecutarla.
- Teoría clásica
Según Chiavenato (2006) la teoría clásica se desarrolló en Francia
en las primeras décadas del siglo XX en base a los trabajos
pioneros de Fayol, la cual hace énfasis en la estructura y en las
funciones que debe tener una organización para aumentar la
eficiencia mediante la forma y disposición de los órganos
componentes y de sus interrelaciones estructurales. De igual forma
centra su atención en la división del trabajo que conduce a la
especialización y diferenciación de tareas, analizando la división
de los órganos que componen la organización como
departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
30
- Teoría de las relaciones humanas
Esta teoría nace en Estados Unidos como consecuencia de las
conclusiones del experimento de Hawthorne desarrollada por Elton
Mayo, ésta teoría se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral
de los empleados a favor de los intereses de los empleadores en la
que aporta un nuevo lenguaje al repertorio de la gestión de talento
humano en donde se habla de motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc.,
poniendo énfasis en las personas. El ser humano es motivado no
solo por estímulos económicos y salariales, sino también por
recompensas sociales y simbólicas (Chiavenato, 2006).
- Teoría neoclásica
La teoría neoclásica propuso reformar y modernizar la teoría
clásica, haciendo énfasis en la reducción de la mano de obra y la
automatización de procesos para mejorar la eficiencia de una
organización, la misma que explica que el gerente debe delegar
una tarea entera a una persona, en vez de subdividirla en varias
personas, debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que
la delegación resulte eficaz; el individuo debe comprender con
claridad la tarea para alcanzar los resultados esperados
(Chiavenato, 2006).
31
- Teoría estructuralista
Teoría inspirada en el enfoque de Max Weber y en los trabajos de
Karl Marx, que reconoce la importancia de la interacción entre las
instituciones humanas y el ambiente en el cual se insertan,
buscando un equilibrio entre los elementos racionales y no
racionales de la conducta humana; recompensas salariales,
materiales y simbólicas, para motivar a las personas; niveles
jerárquicos, responsables de dar solución a la multiplicidad de
problemas que enfrentan las organizaciones (Chiavenato, 2006).
- Teoría del comportamiento
Llamada también Teoría Behaviorista de la Administración, con
énfasis en las personas que se fundamenta en la conducta
individual, con un enfoque más descriptivo y menos prescriptivo,
para ello se hace necesario el estudio de la motivación humana
como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida dentro de
las organizaciones (Chiavenato, 2006).
[Link]. Modelo integrado de gestión del talento humano
Louffat (2012) menciona que los elementos de la gestión de talento
humano son los siguientes:
- Planeación
Es un elemento del proceso administrativo el cual se encarga de
determinar lo que la empresa es y se proyecta ser a futuro,
32
analizando claramente cuál es su misión, visión y objetivos. Una vez
que éstos hayan sido definidos resulta necesario el análisis de sus
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, del mismo modo
se debe establecer las opciones estratégicas que le ayuden a
lograrlas, finalizando con criterios operacionales por medio de la
elaboración de presupuestos y cronogramas que le permitan
aplicarlas a la realidad.
- Organización
Es el elemento encargado de establecer el diseño empresarial para
definir la necesidad de un modelo organizacional que se base en los
parámetros estratégicos definidos previamente en la planeación.
Posteriormente se debe diseñar el organigrama que presente a la
organización de forma técnica de acuerdo a los parámetros de
ubicación de puestos, confección de manuales organizacionales de
las unidades, por último, se precisan realizar un análisis y una
interpretación que sustenten las características del diseño
organizacional adoptado.
- Dirección
Es el encargado de llevar a cabo la ejecución de lo planeado y
organizado, es decir, la puesta en práctica de las acciones
administrativas estimadas que le corresponde al personal que forma
parte de la organización. Para que el personal se sienta
comprometido e identificado con su institución es indispensable
33
conocer y aplicar fundamentos, bases, técnicas y metodologías sobre
psicología y sociología organizacional, luego se resalta la
importancia de conocer temas como percepciones, personalidad,
aprendizaje, pensamiento, lenguaje, memoria, inteligencia,
conciencia, equipos, liderazgo, motivación, emociones,
comunicación, negociación, conflictos, clima y cultura
organizacional, que permitan armonizar el comportamiento
individual con el comportamiento organizacional.
- Control
Es el encargado de comprobar el nivel de eficacia y eficiencia
aplicado en la planeación, organización y dirección; antes, durante y
después de la acción administrativa, enfocados en indicadores,
estándares o parámetros de medida que permitan de monitoreo
constante.
Es muy importante recalcar que los cuatro elementos del proceso
administrativo se integran sinérgicamente y de forma permanente.
De tal manera que las modificaciones en alguno de ellos afectan
inmediatamente y de forma directa a los demás.
[Link]. Aspectos clave en la gestión del talento humano
Según Werther, Davis, & Guzmán (2014) mencionan cinco aspectos
esenciales en la gestión del talento humano:
34
- Enfoque estratégico
La administración del talento humano debe cooperar de manera
eficiente para lograr el éxito estratégico de la organización. Si las
funciones de los colaboradores no contribuyen a que la organización
alcance sus objetivos estratégicos, significa que los recursos no se
están utilizando de manera adecuada.
- Enfoque de los recursos humanos
La administración del talento humano es el encargado de dirigir la
tarea de los colaboradores específicos, de manera que la importancia
y la honestidad de cada colaborador no debe ser sometida en
necesidades equivocadas; solo una cuidadosa atención hace que la
organización llegue a crecer y progresar.
- Enfoque administrativo
La administración del talento humano es responsabilidad de cada
uno de los directivos de una organización. Asimismo, el
departamento de personal es el encargado de dirigir y brindar
conocimientos y acciones en la labor de los directivos. Finalmente,
el desempeño y bienestar de cada colaborador es responsabilidad del
supervisor como también del departamento de recursos humanos.
- Enfoque de sistemas
La administración del talento humano es parte de un sistema, que
viene a ser la organización, razón por la cual se debe evaluar con
35
criterio las actividades del departamento de personal, para lograr
contribuir una productividad general dentro de la organización. A su
vez en la práctica, los especialistas deben reconocer que los modelos
de administración de recursos humanos conforman un sistema
abierto de partes relacionadas entre sí: cada una de las partes
impacta a las demás, de la misma manera es influida por el entorno.
- Enfoque productivo
Los administradores de talento humano de una organización pueden
aumentar su contribución a los empleados y a la misma
organización, tomando las medidas necesarias ante los desafíos que
van a enfrentar posteriormente. Si las medidas tomadas solo fueran
reactivas, entonces los problemas tienden a complicarse y por lo
general ocasionarían pérdida de oportunidades de llevar a cabo
acciones positivas.
[Link]. Dimensiones de la Gestión del Talento Humano
Chiavenato (2009) menciona seis procesos basados en la gestión del
talento humano de una organización (p.15). Proceso para integrar
personas, proceso para organizar a las personas, proceso para
recompensar a las personas, proceso para desarrollar a las personas,
proceso para retener a las personas y proceso para auditar a las
personas. Sin embargo, de estos procesos nuestra investigación se
enfocó en tres (03) dimensiones:
36
Proceso para Integrar Personas
Es una herramienta que sirve para integrar a nuevas personas en la
organización, también se le puede llamar proceso para proveer
personal, en el cual se incluye el reclutamiento y la selección de
personal (Chiavenato, 2009. p.15).
Del mismo modo, se considera como técnicas para incorporar a las
personas, lo cual representa el primer grupo de procesos de la
nueva administración de personal, por lo tanto, es considerado
como la puerta de ingreso que únicamente se abre para que los
postulantes puedan mostrar sus conocimientos y habilidades
personales que simbolizan el rumbo en la organización
(Chiavenato, 2009. p.102).
- Reclutamiento de Personal
Chiavenato (2009) considera que el reclutamiento está basado
en un conjunto de técnicas y procedimientos con el propósito de
atraer a los candidatos altamente calificados para que puedan
ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un
sistema de información por el cual la organización atrae y
agrega talentos, puesto que ofrece la oportunidad de empleo al
mercado de recursos humanos. (p. 117)
En tal sentido, el reclutamiento es una actividad de difusión
para atraer de manera selectiva, mediante varias técnicas de
37
comunicación; candidatos que cumplan los requisitos mínimos
que un cargo exige.
Por su parte, De Censo & Robbins (2001) mencionan que el
reclutamiento es la actividad que hace posible adquirir las
personas necesarias para asegurar la continuidad en la operación
de la compañía. El reclutamiento es el proceso por medio del
cual se descubre a los candidatos potenciales para las vacantes
actuales o anticipadas de la organización. Desde otra
perspectiva, es una actividad que vincula a los que tienen
puestos de trabajo por ocupar con los que están en busca de
empleo.
López-Fé y Figueroa (2008) exponen que es la fase previa al
proceso de selección propiamente dicho, aunque la mayoría de
veces se le considera parte del proceso mismo; este se enfoca en
la captación de candidatos potenciales para poder someterse a
un proceso selectivo. El reclutamiento agrupa un conjunto de
actividades que buscan atraer la atención de las personas del
medio para que éstas se interesen en los empleos que la empresa
reclutadora tiene vacantes.
Para Alles (2011) el reclutamiento utiliza dos metodologías para
la atracción de los candidatos; estas pueden variar de acuerdo a
la tipología que se utilice. Las metodologías presentadas son:
38
las fuentes del reclutamiento interno y las fuentes del
reclutamiento externo.
o Fuentes del reclutamiento interno.
Dessler (2009) planteó que los empleados actuales de la
organización son la mejor opción para cubrir las plazas
vacantes de la misma, de esta manera también se promueve
el crecimiento profesional de los colaboradores y la
posibilidad que se encuentren comprometidos con la
organización, asimismo, los candidatos internos requieren
menos tiempo, capital invertido en inducción y capacitación
del personal.
o Fuentes del reclutamiento externo.
El reclutamiento externo sigue siendo el modelo más
tradicional de selección y adquisición de nuevos talentos
ajenos a la empresa, la cual les ofrece una oportunidad de
crecimiento en el plano laboral, esta modalidad trae
innumerables beneficios tanto para el departamento de
recursos humanos, como para la organización en general.
Rojas (2010) presentó un nuevo modelo para encontrar
talento, en la actualidad los medios de reclutamiento de la
web, son una opción viable para las organizaciones, debido a
que no les genera mayores gastos, también se considera
39
como una herramienta bastante útil, ya que permite revisar
las papelerías de una manera digital y evita que las
organizaciones acumulen papelerías de candidatos que no
aplican en el proceso.
- Selección de Personal
Chiavenato (2009) manifiesta que la selección de personal es un
proceso técnico, mediante el cual se procede a elegir a los
candidatos más adecuados, a partir de un grupo de postulantes o
candidatos reclutados que cumplan con el perfil de
competencias estipuladas para ocupar los puestos o vacantes
que existen en la organización (p. 137).
Ibáñez (2009) determina que es un procedimiento técnico
científico para encontrar a la persona que reúne los requisitos,
habilidades, conocimientos, experiencias y demás cualidades
para cubrir el puesto determinado (p.103).
En términos básicos se deduce que la selección de personal es
una actividad de comparación que posteriormente conlleva a
tomar la decisión de clasificar a un candidato más adecuado
entre varios aspirantes, que tengan mayor posibilidad de
adaptarse a los puestos que se requieren, con la finalidad de
satisfacer las necesidades de la organización y del perfil.
40
El proceso de selección de personal consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir que postulantes
deben ser contratados, el proceso se inicia en el momento en
que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los seleccionados
Werther & Davis, (1991 p. 106).
Finalmente, Alles (2006) define que el éxito en un proceso de
selección depende absolutamente de cómo se realiza el
reclutamiento. Si éste se hace adecuadamente, será factible
resolver exitosamente la selección. Si el reclutamiento es
inadecuado, o bien la selección será más costosa por que se
reiniciará el proceso para realizar un reclutamiento adecuado, o
bien se corre el riesgo de tomar una decisión inadecuada
(p.104).
- Diseño Organizacional de Puestos
Chiavenato (2009) define que el diseño de puestos es la manera
de organizar las tareas y actividades necesarias que el ocupante
del cargo debe cumplir o desempeñar correctamente en la
organización, también se debe tomar en cuenta que los puestos
no son estables y que existe cambios continuos en los ámbitos
sociales, culturales, políticos y económicos debido a las
exigencias del mundo globalizado (p. 202).
41
Asimismo, Mondy & Noe (2005) señalan que la descripción de
puesto es un documento que facilita información con respecto a
las tareas, deberes y responsabilidades del puesto. Las
competencias mínimas aceptables que debe tener una persona
para desempeñar un trabajo en particular están contenidas en la
especificación de puesto.
Proceso para Desarrollar Personas
Son técnicas utilizadas para instruir y ampliar el desarrollo
profesional y personal de cada colaborador, involucrando la
administración de conocimientos, los programas de cambio y el
desarrollo de carreras (Chiavenato, 2009, p. 15).
Desarrollar a las personas representa ofrecer la información
esencial para que asimilen nuevas doctrinas, que faciliten
cualidades, soluciones y nociones para aplicarlas en las prácticas, a
fin de modificar sus conductas y sean más eficaces garantizando la
posibilidad de realizar todo lo que el hombre puede ser en razón de
sus propios potenciales (Chiavenato, 2009. p.366).
- Programas de Capacitación
Para Chiavenato (2009) la capacitación es un proceso que sirve
para desarrollar las capacidades y habilidades del personal para
que puedan ser más ventajosas, creativas e innovadoras, a efecto
de que ayuden a mejorar el logro de objetivos de la
42
organización. Puesto que, en su gran mayoría los programas de
capacitación se enfocan en transmitir al colaborador cierta
información sobre sus políticas, normas, procedimientos,
misión, visión y objetivos de la organización, enfocado sobre
todo en el desarrollo del talento humano los cuales refuerzan
sus conocimientos para el cumplimiento del desempeño
esperado (p.371).
Según Armas (2016) la capacitación es dotar al colaborador de
los saberes necesarios para desempeñar cabalmente las
funciones para las que fue contratado.
Por su parte, Louffat (2018) define que la capacitación es el
proceso técnico, sistemático y permanente que se encarga de
ofrecer las condiciones necesarias para que el personal
desarrolle sus niveles de competencias profesionales y
personales a corto, mediano y largo plazo con miras al futuro,
logrando obtener mejores personas en sus conocimientos,
habilidades y actitudes (p. 138).
Según la Ley de bases de la carrera administrativa y
remuneraciones del sector público Decreto Legislativo 276
(1984), la capacitación constituye un deber y un requisito previo
para acceder a los mecanismos de promoción. De esta manera,
constituye un derecho de los servidores públicos, pues cada
43
entidad debe establecer programas de capacitación adecuados
para cada nivel de carrera, con la finalidad de mejorar el
servicio público e impulsar la promoción del servidor público.
- Formación y Desarrollo
Según Chiavenato (2009) indica que, la capacitación y el
desarrollo están a la orden del día. El desarrollo de las personas
incide más con la enseñanza y con la orientación hacia el futuro
que con la capacitación. Por la enseñanza nos referimos a las
acciones de progreso personal vinculadas con los procesos más
profundos de alineación de la personalidad y de la mejora de la
capacidad enfocado hacia el crecimiento personal del
colaborador y orientado hacia la carrera futura (p.414).
Dolan et al. (2007) señalan que “la formación y el desarrollo del
empleado consisten en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro,
aumentando su capacidad a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes” (p.
167).
- Evaluación de Desempeño
Para Puchol (2007) la Evaluación del Desempeño (EDD) es un
procedimiento continuo, sistemático, orgánico y en cascada, de
expresión de juicios acerca del personal de una organización, el
44
cual tiene una relación directa con su trabajo habitual, que a
pesar de ello intenta reemplazar a los juicios que sean causados
y manifestados de acuerdo a los criterios más cambiados. La
evaluación identifica los aspectos que necesitan ser mejorados
para reforzar sus técnicas de trabajo y gestionar el avance
competitivo de sus colaboradores (p.301).
De esta manera, Chiavenato (2011, pp.263) “mencionó que la
evaluación del desempeño se elabora a partir de programas
formales de evaluación, que están basados en una razonable
cantidad de informaciones con respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo.
Sastre & Aguilar (2003) definen que la evaluación del
desempeño es considerada como aquel proceso sistemático y
estructurado, que realiza un seguimiento de la labor profesional
del empleado o colaborador, para valorar su trabajo y los
resultados logrados en el desempeño de su cargo (p. 321).
Del mismo modo Chiavenato (2009) manifiesta que la
evaluación de desempeño es una apreciación sistemática que
consiste en identificar y medir el desarrollo futuro de forma
continua de cada colaborador dentro de la organización,
también considera que es una técnica de inspección y dirección,
45
que ayuda a establecer y desarrollar una política de recursos
humanos que se adecúen a las necesidades de la organización.
- Plan de Carrera
Según Wayne (2010) define el plan de carrera como un proceso
continuo a través del cual los colaboradores establecen metas
para su carrera de manera individual e identifican los medios
para lograrlos, lo cual se convierte en un instrumento de
motivación al desarrollo intelectual, formando talento humano
competitivo con aportes en el mejoramiento de los procesos de
la organización (P. 225).
Asimismo, Alles (2009) menciona que el plan de carrera es el
diseño de un esquema en el que se traza una carrera de
formación y desarrollo de conocimientos, experiencias y
competencias, para alcanzar un cargo más alto dentro de un área
determinada para una persona específica, que participa en dicha
carrera desde la posición inicial (P.206).
Proceso para Retener a las Personas
Son los métodos para organizar las condiciones ambientales y
psicológicas para el desarrollo de las actividades personales que
contienen la dirección de la cultura organizacional, el clima, el
método y la limpieza, que aseguran la calidad de vida de los
colaboradores dentro de la organización (Chiavenato, 2009, p.15).
46
La retención de las personas obliga a poner atención especial en
los estilos administrativos como los programas de higiene y
seguridad en el trabajo, entre las cuales sobresalen las cualidades
de los funcionarios y las relaciones con los empleados que
aseguran el bienestar social de los colaboradores dentro de la
organización. Las técnicas para retener a las personas tienen por
objetivo conservar a los colaboradores satisfechos y motivados, de
tal manera que aseguren las condiciones físicas, psicológicas y
sociales (Chiavenato, 2009, p. 440).
Igualmente, Prieto (2013) indica que la retención del talento
humano surge de la necesitad que las empresas tienen para retener
sus activos más valiosos. Una vez que las organizaciones logren
identificar sus talentos más importantes inmediatamente tienen que
diseñar estrategias para asegurar que estos colaboradores estén
adecuadamente renumerados, reconocidos y que se les brinde
oportunidades de desarrollo profesional, ya que estos trabajadores
tienen el conocimiento, la experiencia, la habilidad y conforme
pasa el tiempo se especializan en los procesos y se vuelven más
eficientes (pp. 30 -31).
- Relación con los Empleados
Chiavenato (2009) nos dice que la relación con los empleados
tiene por finalidad atender los objetivos recurrentes de la
gestión de procesos humanos para crear un ambiente de
47
confianza, respeto y evaluación, pretendiendo lograr el
cumplimiento de sus políticas organizacionales y manteniendo
una comunicación directa que involucre a ambas partes. Por lo
expuesto, se considera que la implementación de programas de
ayuda y da reconocimiento para el empleado (PAE), utilizando
una política escrita para satisfacer sus necesidades personales y
familiares (p.447).
De acuerdo a Liden et al., (2000) los empleados que mantienen
relaciones de buena calidad con sus jefes, desarrollan sus
funciones asignadas con interés y logran obtener mayores
niveles de rendimiento, de satisfacción y de compromiso dentro
de las organizaciones.
- Higiene y Seguridad
Para Chiavenato (2009) la higiene laboral se refiere a los
ambientes en donde el trabajador desarrolla sus actividades que
afecta la salud física, mental y las condiciones de salud y
bienestar de los individuos. Desde el punto de vista físico, se
busca evadir que el cuerpo se exponga a agentes externos como
ruido, aire, temperatura, humedad, falta de iluminación, entre
otros. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente
laboral debe influir de forma positiva en la conducta de las
personas, que eviten resultados emocionales como el estrés
(p.474).
48
Mondy (2009) indica que la seguridad en el trabajo es el
conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer,
evaluar, controlar riesgos y aquellos factores ambientales que
surgen en el lugar de trabajo, del cual pueden proporcionar
enfermedad, incapacidad e ineficiencia en el personal de la
organización.
- Calidad de Vida
Chiavenato (2009) recalca que la calidad de vida se refiere a
una preocupación por el bienestar general y la salud de los
colaboradores cuando desempeñan sus actividades.
Actualmente, la calidad de vida en el trabajo incluye tanto los
aspectos físicos y ambientales, como los aspectos psicológicos
del centro de trabajo. También se basa en componentes como:
la satisfacción laboral con el trabajo ejecutado, las posibilidades
de futuro en la organización, el reconocimiento de los
resultados alcanzados, el salario percibido, las prestaciones
recibidas, las relaciones humanas dentro del equipo y la
organización (p.492).
Según Gonzales (2009) la calidad de vida se refiere a la
flexibilidad horaria para hacer diligencias, permisos especiales,
programas de bienestar como los convenios para los empleados,
espacios laborales adecuados o mejoras a los mismos, servicios
adicionales y celebraciones de días especiales (p. 60).
49
- Recompensas y Remuneraciones
De acuerdo a Chiavenato (2009) el salario se define como la
compensación económica que recibe el colaborador por la
prestación de sus servicios laborales, por lo tanto, el nivel de
vida del colaborador se basa en el salario que percibe, de
acuerdo al salario la empresa hace una jerarquía de estatus y
coloca a la persona dentro de la organización, la cual representa
una inversión de la misma que produce un rendimiento.
Las recompensas son la compensación que recibe el
colaborador por el servicio prestado, por su parte se clasifican
en financieras y no financieras. Las primeras a su vez se dividen
en directas (salario directo, premios, comisiones) e indirectas
(descanso semanal, días feriados, gratificaciones, horas extras,
aguinaldo, extras, prebendas). Y las recompensas no financieras
hacen referencia a las oportunidades que generan un progreso,
reconocimiento y autoestima, seguridad de empleo, calidad de
vida en el trabajo, orgullo por la empresa, promociones, libertad
y autonomía en el trabajo (Chiavenato, 2009).
2.2.2. Compromiso Organizacional
Robbins & Judge (2017) definen que el compromiso organizacional se enfoca
básicamente en que un trabajador se forma por los factores internos de la
organización concreta y con sus respectivos propósitos, el cual también anhela
seguir siendo partícipe de la organización.
50
Para Schermerhorn (2010) considera que el compromiso organizacional es
definido como la lealtad del trabajador que tiene para con la organización
misma, porque considera que más que un contrato laboral se siente parte de la
organización.
Según Meyer & Allen (1991) definen que el compromiso organizacional es un
estado psicológico que se caracteriza por la relación que existe entre un
individuo y una organización, donde las expectativas de ambos son muy propias
e individuales. Del mismo modo los autores mencionan que existen tres tipos de
compromiso organizacional: compromiso afectivo, de continuidad y normativo.
De acuerdo a Newstrom (2003) el compromiso organizacional es considerado
como el alto nivel de identificación que tiene un colaborador para con su centro
de trabajo, mostrando mucho interés de manera activa en sus funciones
asignadas y generando un aumento en su lealtad con la organización.
Para Díaz & Quijada (2005) el compromiso organizacional es una actitud
laboral donde el colaborador se identifica con el plan estratégico de la empresa
como: los objetivos, metas, misión, visión y valores de la misma. De esta
manera el colaborador se siente parte de la organización, el cual asume las
responsabilidades y busca el bienestar de los colaboradores que lo conforman y
de la empresa misma.
51
[Link]. Importancia del Compromiso Organizacional
Según los autores Edel, García, & Casiano (2007) manifiestan que el
compromiso organizacional es una de las variables más estudiadas por
el comportamiento organizacional, debido a que muchos estudios han
mencionado que el compromiso con la organización acostumbra ser el
principal predictor de la rotación y la puntualidad. Por otro lado, el
compromiso organizacional va más allá de la fidelidad y alcanza a la
aportación activa en el logro de los objetivos de la empresa, por el
mismo hecho de que el compromiso es la disposición voluntaria del
colaborador referente al trabajo.
Para Robbins & Judge (2009) los directivos deben mostrar interés en
las actitudes de sus subordinados, por el mismo hecho de que éstas
alertan sobre los problemas potenciales que influyen en el
comportamiento. Cabe mencionar que los empleados que se sienten
comprometidos con la organización tienen un mejor desempeño en su
trabajo.
Los empleados con un alto nivel de compromiso tienen una estabilidad
defensora de los productos, de los servicios y de las políticas de la
organización, tienden a tener un mejor desempeño y constantemente se
esfuerzan más por lograr tener una mayor productividad. Además, se
enfocan en establecer metas más ambiciosas y tienen una mayor
tendencia a interpretar los objetivos de la organización en términos
personales (Dailey, 2012).
52
Dailey (2012) también afirma que “una vez que los empleados se
identifican con los objetivos y los valores de la organización, existe
menos probabilidad de que estos abandonen su empleo, incluso durante
algunos períodos de insatisfacción laboral” (p.40).
Según Hurtado (2017) asegura que el compromiso es muy importante
en las organizaciones porque a través de este se obtiene un bajo nivel
de rotación, generando una fuerte cultura corporativa y personas
identificadas con lo que hacen. Con colaboradores comprometidos la
organización forja altos niveles de ingreso, se prepara para adaptarse a
los posibles cambios asegurando su permanencia en el tiempo.
Claure & Bohrt (2004) señalan que, al tener a un empleado
comprometido con la organización, asegura al empleador contar con
una estabilidad e identificación de sus recursos humanos, el cual puede
llegar a disminuir principalmente los niveles de rotación, insatisfacción
y desmotivación, elementos que en los últimos tiempos han aumentado
ampliamente generando altos costos en los procesos de selección,
seguimiento y capacitación del personal.
[Link]. Dimensiones del Compromiso Organizacional
Meyer & Allen (1991) señalan tres tipos de dimensiones del
compromiso organizacional:
53
Compromiso Afectivo
Es el lazo emocional en el cual se refleja el apego de los
colaboradores para con la organización, mostrando entusiasmo y
alegría de pertenecer a la empresa y el deseo de estabilidad en su
lugar de trabajo, también se puede decir que el colaborador siente
orgullo y ama a su organización respaldándolo y apoyándolo
incondicionalmente bajo cualquier circunstancia.
Para Rivera (2010) es importante mencionar que esta dimensión es
fundamental en las organizaciones, puesto que el colaborador debe
tener una estabilidad laboral por un tiempo extenso, donde este va
adquiriendo emociones, sentimientos intensos, donde se sienta en
confianza y se identifique con la empresa en el transcurso que pase
el tiempo, para que se pueda manifestar un compromiso afectivo y
se consolide el compañerismo entre el empleador y el trabajador.
Tomando en cuenta a los autores anteriores podemos definir que el
compromiso afectivo es caracterizado por la identificación que
siente el colaborador de formar parte de una organización, de tal
manera que el colaborador muestre entusiasmo, orgullo y alegría a
través de diversas acciones que lo identifican dentro y fuera de la
organización.
Por su parte Chiang et al. (2010) menciona que el compromiso
afectivo está referido a los lazos emocionales que las personas van
54
creando con la organización cuando notan que se ha satisfecho sus
necesidades y expectativas, logrando así disfrutar de su
permanencia en la organización.
- Identificación
Para Meyer & Allen (1990) la identificación organizacional es
una parte del compromiso organizacional, uno de los
componentes que forman al compromiso junto con el
componente de continuidad y el normativo. Desde esta visión
la identificación es el lado afectivo de compromiso de una
persona con una organización.
- Motivación
Robbins & Judge (2017) definen que la motivación es el
proceso que involucra la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo de un individuo hacia el logro de un objetivo
(pag.175).
- Sentido de pertenencia con la organización
Anant (1966) define la pertenencia como el sentido de
implicación personal en un sistema social, de tal forma que la
persona sienta que es una parte indispensable e integral de ese
sistema.
55
Chiavenato (1994) manifiesta que el sentido de pertenencia
puede entenderse como la aptitud que posee un individuo al
sentirse parte integrante de un grupo, entonces dentro de las
organizaciones, el sentido de pertenencia puede ser
identificado como la relación empresa-empleado.
- Satisfacción laboral
Robbins (1988) señala que la satisfacción con el trabajo se
refiere a la actitud general que un individuo tiene hacia su
puesto. Una persona con un alto nivel de satisfacción con el
puesto, tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona
que está insatisfecha con su puesto, tiene actitudes negativas
hacia él.
La satisfacción laboral puede definirse como el conjunto de
sentimientos o actitudes favorables o desfavorables con que
los trabajadores perciben sus puestos de trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla en su propio trabajo (Davis & Newstrom, 1987)
Compromiso de Continuidad
Rivera (2010) indica que el compromiso de continuidad es el
reconocimiento económico que recibe un colaborador por formar
parte de una organización, dentro del cual están considerados los
costos financieros, físicos y psicológicos, en el caso de que el
56
colaborador tomara la decisión de retirarse de la organización
existe la posibilidad de hallar otro tipo de empleo. Sin embargo, el
colaborador se siente relacionado con la empresa puesto que ha
invertido su tiempo, dinero, esfuerzo y dejar la organización
significaría perder mucho. Si este ve que sus oportunidades fuera
de la organización son menores, crecerá su afecto por la empresa
donde se encuentra trabajando; entonces, espera que mejoren las
oportunidades externas para dejar su centro de empleo.
Este tipo de compromiso está vinculado al costo que representa
para el colaborador el hecho de abandonar su trabajo en la
empresa, significa que este tipo de compromiso está relacionado a
la necesidad de estabilidad afirman Meyer & Parfyonova (2010).
Por otro lado, Meyer & Allen (1991) recomiendan que cualquier
tipo de trabajo que genere un aumento en el costo de tomar la
decisión de dejar la organización donde se encuentra trabajando
puede ser considerado como la causa del incremento de este tipo
de compromiso. Normalmente los colaboradores con el pasar del
tiempo irán adquiriendo diversos beneficios los cuales hacen que
sean más resistentes a renunciar a la organización, porque si los
hacen estos perderían todos los beneficios.
Por su parte Chiang et al. (2010) mencionan que en el compromiso
de continuidad existe la posibilidad de que la persona evalué sus
57
propias inversiones en su tiempo y esfuerzo que podría perder en
caso de que decida dejar la organización, es decir, los costos en los
cuales incidiría al retirarse, o de las pocas posibilidades para poder
encontrar otro empleo.
De acuerdo a los párrafos anteriores, se deduce que el compromiso
de continuidad es donde el trabajador siente la necesidad de
pertenecer a la organización a la que ha logrado incorporarse;
porque analiza su situación económica considerando el tiempo,
dinero y esfuerzo que ha invertido y las oportunidades que la
empresa le ofrece.
- Necesidad de permanencia
la permanencia laboral está más relacionada con el deseo del
trabajador de continuar su proyecto de vida en una
determinada empresa y satisfacer sus necesidades y si estos
brindarán índices satisfactorios de producción y productividad.
Rivera (2010) menciona que el colaborador reconoce los
costos que le generaría al momento de renunciar su trabajo,
desde el momento que el colaborador se incorpora a la
empresa va adquiriendo ciertos beneficios. Por este motivo el
colaborador se siente vinculado a la empresa por conveniencia
más no por apego emocional debido a que este ha invertido
tiempo, esfuerzo, dinero y es donde el trabajador analiza su
58
situación económica y sus oportunidades fuera de la empresa,
por esta razón decide quedarse en la organización para seguir
aprovechando de los beneficios brindados.
- Beneficio económico
Palma (1999) define como el grado de complacencia en
relación con el incentivo económico regular o adicional como
pago por la labor que realiza el trabajador en la organización.
En función a lo indicado, Dessler & Varela (2011) indicaron
que la remuneración de los empleados son todas las formas de
pago entregados a los trabajadores por los trabajos realizados
en la empresa (p.262), por lo tanto, la compensación es el
inicio de la relación entre el trabajador y la organización ya
que en ese momento se da a conocer las funciones,
obligaciones y los objetivos que el trabajador debe cumplir
además la retribución debería estar en función a los requisitos
exigidos por la organización.
Chiavenato (2008) menciona que las organizaciones en la
actualidad invierten en recompensar a su personal por su
trabajo, para que estos puedan alcanzar su meta, las
recompensas incluyen las remuneraciones básicas y los
incentivos salariales (p. 286).
59
- Esfuerzo laboral
El esfuerzo laboral es la voluntad de hacer el trabajo, está muy
relacionado con la motivación ya que depende de esta última
el grado de esfuerzo que cada individuo aplique en realizar las
actividades y adaptarse al entorno laboral.
Los empleados con mayor compromiso son firmes defensores
de los productos, de los servicios y de las políticas de la firma,
tienen un mejor desempeño y usualmente se esfuerzan más por
ser más productivos, además, establecen metas más
ambiciosas y tienen una mayor tendencia a interpretar los
objetivos de la organización en términos personales (Dailey,
2012).
- Seguridad laboral
Grau & Moreno (2000) mencionan que la seguridad laboral es
un conjunto de técnicas y procedimientos que tiene por objeto
evitar, eliminar y minimizar los riesgos que pueden conducir a
la materialización de accidentes de trabajo (p. 10).
En tal sentido, Chiavenato (1999) explica que, la seguridad
laboral hace referencia a un conjunto de diversas medidas
educativas, aspectos médicos y psicológicos, los cuales se
emplean para evitar accidentes laborales y descartar las
situaciones o actos inseguros que se presentan en el ambiente.
60
Compromiso Normativo
Meyer & Allen (1991) señalan que el compromiso normativo
obedece a la parte emocional que exige tácitamente al trabajador,
ya que está ligado a la necesidad de establecerse en la
organización. Se genera a través de la internalización de las
presiones normativas con la finalidad de lograr alcanzar los
objetivos de dicha organización, estas presiones pueden ser de
diversa índole, creadas antes de formar parte de la empresa o una
vez que ya está dentro de la misma, como resultado de las
inversiones que la empresa ha cumplido con el colaborador, como
los costos asociados a su formación los cuales hacen que el
empleado sienta una obligación de reciprocidad para con la
organización.
Rivera (2010) define que el compromiso normativo también es
considerado como un deber íntegro o las normas aceptadas
independiente y de manera voluntaria por los colaboradores de
hacer lo adecuado por ciertos motivos de lealtad, el cual es una
emoción de creencia y defensa de los principios que en este caso se
responsabilizan frente a la organización. De no tomar en cuenta
dichos principios originaría un gran sentimiento de culpa, en
cuanto al compromiso normativo es percibido por el colaborador
como la actitud de un deber ante la compensación por parte de la
empresa la cual le brindó una oportunidad de mejora en algún
momento. Por lo tanto, el compromiso normativo es una
61
responsabilidad y obligación que tiene el colaborador desde el
primer momento que ingresa a formar parte de la organización, por
ciertas prestaciones que ha obtenido como capacitaciones, pago de
colegiatura, entre otros; por este motivo el colaborador siente una
obligación de permanencia hasta que el mismo considere que su
deuda ha sido cumplida.
- Lealtad
Según Robbins & Judge (2009) la lealtad puede ser hacia la
organización y sus fines, hacia el grupo, hacia la carrera
profesional, hacia las relaciones o a sí mismo. Estos autores
dicen que la lealtad es “estar dispuesto a proteger y dar la cara
por otra persona”. (p. 424).
En tal sentido, Claure & Borth (2004) definen a la lealtad
organizacional como el cumplimiento y respeto hacia la
organización mediante acciones dirigidas a defenderla.
- Obligación moral
Para Robbins & Judge (2009) las personas sienten que deben
ser fieles a estas normas para poder ser felices de verdad, es
decir la necesidad de ser coherentes y consecuentes en sus
valores personales, en la mayoría de las ocasiones esta
obligación no es impuesta de forma externa, sino que la
persona es fiel a ese deber interno. Remite a las obligaciones
62
que una persona tiene por el hecho de ser persona, es decir un
ser humano no solo tiene deberes sino también, obligaciones
que cumplir. Dichas obligaciones remiten a las prácticas del
bien y el cumplimiento de la justicia (pág. 89).
Por su parte Meyer & Allen (1997) definen a la obligación
moral como un sentimiento de obligación que tiene el
individuo a permanecer en la organización porque piensa que
eso es lo correcto, es lo que se debe hacer.
- Puntualidad
La puntualidad ha sido evaluada como una variable
comportamental, siendo uno de los muchos comportamientos
laborales deseados y necesarios para promover un buen
desenvolvimiento de los empleados en su empresa, y por ende
de la organización entera Clegg (1983). Asimismo, ha sido
considerada uno de los comportamientos laborales más
deseados para lograr un buen desempeño en el trabajo
Arciniega & González (2002).
- Identificación de valores
Según Morales (2005) los valores organizacionales son
creencias y principios referidos a actividades propias de una
organización, cuyo objetivo principal es conseguir el bienestar
de todos los miembros de una institución. Las organizaciones
63
establecen valores a través de la visión y misión, haciendo que
éstos se sientan comprometidos con la misma, con el fin de
lograr en ellos un sentido de pertenencia.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Gestión
García (2007), señala que proviene del término latino “gestio” y se alude al conjunto
de diligencias que hace posible la realización eficiente y eficaz de una operación,
meta, fin u objetivo.
Gestión del talento humano
La gestión del talento humano se considera como el grupo de normas y experiencias
indispensables para guiar los aspectos directivos con relación al personal, se refiere
al alistamiento, la clasificación, la capacitación, las retribuciones y evaluaciones
sobre el desempeño (Chiavenato, 2009).
Proceso para integrar personas
Las técnicas para añadir a las personas simbolizan el rumbo que lleva a su ingreso en
la organización, también se pueden llamar procesos para incluir a nuevas personas
en la empresa que únicamente se abre para los postulantes que tienen sus propias
capacidades personales, en los cuales se considera el reclutamiento y la selección de
personal (Chiavenato, 2009. p.102).
64
Proceso para desarrollar a las personas
Son técnicas para instruir y ampliar el progreso competitivo y personal. Involucran
la capacitación, la mejora de las personas y el avance organizacional, en cual se
considera los siguientes pasos: formación, desarrollo, aprendizaje y administración
del conocimiento (Chiavenato, 2009, p. 15).
Proceso para retener a las personas
Son los métodos para organizar los ambientes y psicológicas placenteras para las
actividades de las personas. Contienen la dirección de la cultura organizacional, el
clima, el método, higiene, seguridad y calidad de vida (Chiavenato, 2009, p.15).
Compromiso
Kruse (2013) añade que el compromiso es un sentimiento que te hace más probable
de recomendar la organización a un amigo, de sentir orgullo por la empresa y más
probable de estar satisfecho con ella y menos probable de pensar en buscar otro
trabajo.
Compromiso organizacional
Según Griffin & Moorhead (2010) define que el compromiso organizacional es el
reconocimiento de un individuo con la institución y siente un apego hacia ella. Una
persona altamente comprometida se ve asimismo como un integrante de la empresa.
Compromiso afectivo
Meyer & Allen (1996) es una identificación emocional de la persona hacia la
organización y una implicación en las actividades de la misma. Los individuos
65
tienen un elevado grado de compromiso afectivo cuando permanecen en la
organización porque sienten que quieren hacerlo.
Compromiso de continuidad
Este tipo de compromiso se relaciona con la asociación cognitiva y afectiva que
presenta un colaborador hacia su centro de empleo y los miembros que la integran,
así como su percepción respecto a su entorno laboral, lo cual permite que las
personas toman la decisión de pertenecer a la empresa de una manera voluntaria e
incondicional a la organización que eligió pertenecer (Betanzos & Paz, 2007).
Compromiso normativo:
Betanzos & Paz (2007) este compromiso u obligación en un trabajador presenta dos
tipos de respuestas, por un lado, una conducta de lealtad y por otro lado una
conducta responsable.
2.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
2.4.1. Hipótesis General
La Gestión del Talento Humano se relaciona significativamente con el
Compromiso Organizacional de los colaboradores en la Municipalidad
Provincial de San Marcos – Cajamarca 2020.
66
2.4.2. Hipótesis Específicas
El proceso para integrar personas se relaciona significativamente con el
compromiso afectivo de los colaboradores en la Municipalidad Provincial
de San Marcos – Cajamarca 2020.
El proceso para desarrollar a las personas se relaciona significativamente
con el compromiso de continuidad de los colaboradores en la
Municipalidad Provincial de San Marcos - Cajamarca 2020.
El proceso para retener a las personas se relaciona significativamente con el
compromiso normativo de los colaboradores en la Municipalidad de San
Marcos - Cajamarca 2020.
2.4.3. Variables
Variable X = Gestión del Talento Humano.
Variable Y = Compromiso Organizacional.
67
2.5. Operacionalización de Variables
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores instrumento
Reclutamiento de personal
Selección del personal
V. Independiente La gestión del talento humano permite Proceso para integrar personas Diseño organizacional de puestos
construir talentos por medio de un conjunto
Gestión del Programas de capacitación
Encuesta
integrado de procesos, cuidar al capital
Talento Humano Formación y desarrollo
humano de las organizaciones, debido a que es Proceso para desarrollar a las Evaluación de desempeño
el elemento fundamental de su capital personas Plan de carrera
intelectual y base de su éxito Chiavenato
(2009). Relación con los empleados
Higiene y seguridad
Proceso para retener a las personas Calidad de vida
Recompensas y remuneraciones
Identificación
Vínculo emocional
Encuesta
V. Dependiente Compromiso afectivo Motivación
Sentido de permanencia con la
Compromiso institución
Organizacional Satisfacción de las necesidades
Necesidad de trabajo en la Institución
Opciones laborales
Encuesta
Alles, (2015) manifiesta que el compromiso Necesidad de permanencia
organizacional es el nivel en que un individuo Beneficio económico
Compromiso de continuidad
se representa con la empresa y quiere Esfuerzo laboral
Seguridad laboral
continuar cooperando precipitadamente en ella
Lealtad
Apoyo especial
Encuesta
Obligación moral
Cumplimiento de normas
Compromiso normativo
Puntualidad
Identificación de valores
Derechos laborales
Elaboración propia
68
CAPITULO III
MÉTODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
69
3.1. UNIDAD DE ANÁLISIS, POBLACIÓN Y MUESTRA
3.1.1. Unidad de Análisis
Se tomó como unidad de análisis a los trabajadores de la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca.
3.1.2. Población
Según Tamayo (1997) “la población se define como un total del fenómeno a
estudiar donde las unidades de población poseen una característica común la
cual estudia y da origen a los datos de la investigación” (p.114).
Para la presente investigación, la población de estudio estuvo conformada por
150 colaboradores que prestan servicios en la municipalidad provincial de San
Marcos – Cajamarca.
3.1.3. Muestra
Ramírez (1997) define que la muestra censal es aquella donde todas las
unidades de investigación son consideradas como muestra (p.77).
Se consideró como muestra a todos los colaboradores conformados por 150, los
cuales prestan servicios en la municipalidad provincial de San Marcos -
Cajamarca.
70
3.2. Tipo, Nivel y Diseño de Investigación
3.2.1. Tipo de Investigación
Según Velázquez & Rey (1999) las investigaciones aplicadas utilizan los
conocimientos generados por la investigación básica para resolver problemas
concretos. Por lo tanto, el tipo de investigación para este estudio es aplicada,
debido a que se buscó determinar la relación entre gestión del talento humano y
compromiso organizacional en la municipalidad provincial de San Marcos en un
periodo determinado de estudio.
3.2.2. Nivel de Investigación
De acuerdo a Tamayo y Tamayo (1999) el nivel correlacional se refiere al
“grado de relación que existe entre dos o más variables. Para realizar este tipo
de estudio, primero se debe medir las variables y luego, mediante pruebas de
hipótesis correlaciónales acompañadas de la aplicación de técnicas estadísticas,
se estima la correlación”.
El nivel de la presente investigación es correlacional, porque se pretendió
determinar la relación entre las dos variables de estudio gestión del talento
humano y compromiso organizacional en la municipalidad provincial de San
Marcos 2020, sin necesidad de incluir o considerar variables externas a la
investigación para llegar a conclusiones determinantes.
71
3.2.3. Diseño de Investigación
Las investigaciones no experimentales no permiten manipular arbitrariamente
ninguna de las variables, sino se enfoca en: observar, analizar y registrar las
características de las variables en su ambiente natural, sin la necesidad de un
ambiente controlado, en este caso el investigador cumple con el rol de
observador (Bernal, 2010).
Esta investigación es de diseño no experimental de corte transversal porque se
realizó el estudio sin manipular ninguna de las variables, es decir solo se recogió
los datos y se observan los hechos tal y como se presentan en su contexto real y
en un tiempo determinado, para luego analizarlos.
3.3. Método de Investigación
En la investigación se utilizó el método deductivo, puesto que es un método en el cual
los investigadores parten de dos proposiciones generales o más universales para llegar a
una afirmación particular. Este método se utiliza principalmente en las ciencias
formales y se fundamenta en el razonamiento Hernández, Zapata & Mendoza (2013).
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
3.4.1. Técnicas
Según Velázquez y Rey (1999) la encuesta es un método de recolección de
datos que se aplica para comprobar una hipótesis o resolver un problema
concreto. Por lo tanto, para la recolección de datos de esta investigación se
utilizó como técnica el uso de la encuesta.
72
3.4.2. Instrumento de Recolección de Datos
Para Velázquez y Rey (1999) el cuestionario es un formulario diseñado para que
los individuos que conforman la muestra respondan, a fin de obtener la
información necesaria para el desarrollo de una investigación.
En esta investigación se utilizó como instrumento de recolección de datos dos
cuestionarios de encuesta, conformada por 43 preguntas: 25 ítems que
corresponde a la variable gestión del talento humano y 18 ítems a la variable
compromiso organizacional a colaboradores en la municipalidad provincial de
San Marcos – Cajamarca, para determinar la relación entre ambas variables,
ambos instrumentos fueron valorados mediante una escala tipo Likert.
3.5. Técnicas para el Procesamiento y Análisis de Datos
3.5.1. Técnicas para la Recolección de Datos
Para realizar la presente investigación, primero se solicitó la autorización
correspondiente a través de un documento dirigido al alcalde de la
municipalidad provincial de San Marcos para llevar a cabo el estudio,
posteriormente se le solicitó el permiso para aplicar los instrumentos
conformados por dos cuestionarios uno por cada variable gestión del talento
humano y compromiso organizacional. Asimismo, se les explico a todos los
colaboradores que la información obtenida no será revelada por ser anónima y
confidencial.
73
3.5.2. Análisis de datos
Para el análisis de los datos de las variables gestión talento humano y
compromiso organizacional, se utilizó el programa de cálculo Microsoft Excel
para la elaboración de la base de datos, posteriormente se utilizó el Paquete
Estadístico de Ciencias Sociales (SPSS) versión 23, por ser un software de
procesamiento de datos y análisis estadístico, en el que se realizó un análisis
cuantitativo haciendo uso de análisis de frecuencias y correlación de Spearman,
donde >0.05 indica correlación significativa, por el contrario, si es <0.05 indica
correlación no significativa.
En efecto, la aplicación y recolección de la información fue de corte transversal,
es decir, se aplicó en un periodo determinado de tiempo y por única vez,
mediante dos cuestionarios previamente definidos.
3.6. Consideraciones Éticas de la Investigación
La información que se obtuvo por parte de los colaboradores de la empresa será
respetada y anónima, con la finalidad de respetar la confidencialidad de los sujetos
de la muestra y de la organización.
La información adquirida por parte de la empresa no puede ser utilizada para otros
fines como usos comerciales, sin previa autorización de la misma.
Los resultados que se obtuvieron de la presente investigación serán utilizados
únicamente en beneficio de los colaboradores y de la misma organización.
Se tomó en cuenta la autoría de cada cita indicada mediante las normas APA,
debido a que la investigación es original y no copia de otras investigaciones.
74
CAPITULO IV
ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
75
4.1. Análisis de Resultados
Para comprobar la normalidad de las variables, se aplicó la prueba de Kolmogorov-
Smirnov, debido a que la muestra está conformada por más de 50 participantes. Ante
ello, se asume que si el p > .05, entonces los datos siguen una distribución normal, de lo
contrario, los datos seguirán una distribución no normal.
Los resultados que se muestran en la Tabla 1, donde se observa que el p-valor de las
variables gestión del talento humano y compromiso organizacional tienen valores
inferiores a .05. Por lo tanto, los datos no son normales. En consecuencia, se usará el
coeficiente de correlación de Spearman.
Tabla 1: Prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov
Variable Estimado Gl Sig.
Gestión del Talento Humano .952 150 .000
Compromiso Organizacional .981 150 .036
De acuerdo al objetivo general: determinar la relación entre gestión del talento
humano y compromiso organizacional de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020.
En la Tabla 2 se observa que existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre gestión del talento humano y compromiso organizacional, ya que
el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.394 (p = .000). En tal sentido, se
concluye que la implementación de la gestión del talento humano, aumenta el
compromiso organizacional.
76
Tabla 2: Correlación entre gestión del talento humano y compromiso organizacional
de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca
2020.
Compromiso
organizacional
Gestión del talento Rho de Spearman .394**
humano
Sig. .000
Respecto al primer objetivo específico: determinar la relación entre el proceso para
integrar personas y el compromiso afectivo de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020. En la Tabla 3 se observa que existe una
correlación estadísticamente significativa, directa y grande entre el proceso para
integrar personas y el compromiso afectivo, ya que el coeficiente de correlación tiene
un valor de Rho = 0.317 (p = .000). En tal sentido, se concluye que el proceso para
integrar personas aumenta el compromiso afectivo.
Tabla 3: Correlación entre el proceso para integrar personas y el compromiso afectivo
de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca 2020.
Compromiso
afectivo
Proceso para integrar personas Rho de Spearman .317**
Sig. .000
En el Segundo objetivo específico: determinar la relación entre el proceso para
desarrollar a las personas y el compromiso de continuidad de los colaboradores en la
municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca 2020. En la Tabla 4 se observa
que existe una correlación estadísticamente significativa, directa y grande entre el
77
proceso desarrollar a las personas y el compromiso de continuidad de los trabajadores,
ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.326 (p = .000). En tal
sentido, se concluye que el proceso para desarrollar a las personas, aumenta el
compromiso de continuidad de los trabajadores.
Tabla 4: Correlación entre el proceso para desarrollar a las personas y el compromiso
de continuidad de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos -
Cajamarca 2020.
Compromiso de
continuidad
Proceso para desarrollar a las personas Rho de Spearman .326**
Sig. .000
El tercer objetivo específico: determinar la relación entre el proceso para retener a
las personas y el compromiso normativo de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020. En la Tabla 5 se observa que existe una
correlación estadísticamente significativa, directa y grande entre el proceso para
retener a las personas y el compromiso normativo, ya que el coeficiente de correlación
tiene un valor de Rho = 0.346 (p = .000). En tal sentido, se concluye que el proceso
para retener a las personas, aumenta el compromiso normativo.
Tabla 5: Correlación entre el proceso para retener a las personas y el compromiso
normativo de los colaboradores en la municipalidad provincial de San Marcos –
Cajamarca 2020.
Compromiso normativo
Rho de Spearman .346**
Proceso para retener a las personas Sig. .000
78
En la Tabla 6 se observa que existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre la admisión al cargo acorde con sus capacidades y las
actividades realizadas según el cargo de los colaboradores en la municipalidad, ya
que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.426 (p = .000). En tal
sentido, se concluye que cuando el personal es admitido en un cargo determinado
según sus capacidades, entonces sus actividades también son coherentes con su
cargo.
Tabla 6: Correlación entre admisión al cargo acorde con sus capacidades y las
actividades realizadas según el cargo.
Actividades realizadas según
el cargo
Rho de Spearman .426**
Admisión al cargo acorde Sig. .000
con sus capacidades
En la Tabla 7 se observa que existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre la admisión al cargo acorde con sus capacidades y el
compromiso organizacional, ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de
Rho = 0.391 (p = .000). En tal sentido, se concluye que cuando el personal es
admitido en un cargo determinado según sus capacidades, entonces el compromiso
organizacional aumenta.
Tabla 7: Correlación entre admisión al cargo acorde con sus capacidades y
compromiso organizacional.
Compromiso organizacional
Rho de Spearman .391**
Admisión al cargo acorde Sig. .000
con sus capacidades
79
En la Tabla 8 se observa que existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre las actividades realizadas según el cargo y el compromiso
organizacional, ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.215 (p
= .000). En tal sentido, se concluye que cuando el personal realiza actividades según
el cargo, entonces el compromiso organizacional aumenta.
Tabla 8: Correlación entre actividades realizadas según el cargo y compromiso
organizacional.
Compromiso
organizacional
Rho de Spearman .215**
Actividades realizadas Sig. .000
según el cargo
4.2. Discusión de resultados
Actualmente la gestión del talento humano tiene como objetivo generar nuevas
estrategias y mecanismos apropiados para que de esta manera los trabajadores puedan
comprometerse con las metas que la organización tiene, es por ello que el compromiso
organizacional se considera como un componente indispensable de la gestión humana
ya que esta permitirá tomar en cuenta la relación y la lealtad de los colaboradores con la
organización.
De acuerdo a los hallazgos encontrados en el objetivo general que buscó determinar la
relación entre Gestión del Talento Humano y Compromiso Organizacional de los
colaboradores en la Municipalidad Provincial de San Marcos – Cajamarca 2020, se
obtuvo como resultado del coeficiente de correlación de Rho Spearman un 0.394; lo
80
que indica que existe relación directa entre las variables siendo así que existe una
correlación estadísticamente significativa, (p=.000) lo que corrobora lo planteado por
Aliaga (2018) en su investigación titulada “gestión del talento humano y el compromiso
organizacional de los empleados del Interbank agencia Huacho”, en la que se evidencia
que existe una relación positiva moderada entre la gestión del talento humano y
compromiso organizacional, del mismo modo Flores (2017), en su estudio con respecto
a la gestión del talento humano y el compromiso organizacional del personal de la
municipalidad provincial de San Martín en el año 2016 y Colonna (2017), en su
investigación la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los
trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local Paita, año 2016, ambos
concluyeron que existe una relación positiva entre las variables. En tal sentido, que la
implementación de la gestión del talento humano, aumenta el compromiso
organizacional.
Respecto al primer objetivo específico se buscó determinar la relación entre el proceso
para integrar personas y el compromiso afectivo de los colaboradores en la
municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca 2020, se obtuvo que existe una
correlación estadísticamente significativa, directa y grande entre el proceso para
integrar personas y el compromiso organizacional, ya que el coeficiente de correlación
tiene un valor de Rho = 0.317 (p = .000). Esto comprueba la definición teórica por
Chiavenato (2009) quien menciona que es una herramienta para integrar a nuevas
personas en la organización, también se le puede llamar proceso para proveer personal,
en el cual se incluye el reclutamiento y la selección de personal (p.15), sin dejar de lado
el compromiso afectivo donde el colaborador debe tener una estabilidad laboral por un
tiempo extenso, donde este va adquiriendo emociones, sentimientos intensos, donde se
81
sienta en confianza y se identifique con la empresa en el transcurso que pase el tiempo,
para que se pueda manifestar un compromiso afectivo y se consolide el compañerismo
entre el empleador y el trabajador (Rivera 2010), siendo así que el proceso para integrar
personas aumenta en el compromiso afectivo.
En el segundo objetivo específico se buscó determinar la relación entre el proceso para
desarrollar a las personas y el compromiso de continuidad de los colaboradores en la
municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca 2020, existe una correlación
estadísticamente significativa, directa y grande entre el proceso desarrollar a las
personas y el compromiso de continuidad de los trabajadores, ya que el coeficiente de
correlación tiene un valor de Rho = 0.326 (p = .000), resultados que coinciden con la
definición de Chiavenato (2009) donde señala que desarrollar a las personas representa
ofrecer la información esencial para que asimilen nuevas doctrinas, que faciliten
cualidades, soluciones y nociones para aplicarlas en las prácticas, a fin de modificar sus
conductas y sean más eficaces garantizando la posibilidad de realizar todo lo que el
hombre puede ser en razón de sus propios potenciales (p.366)., asimismo este tipo de
continuidad se relaciona con la asociación cognitiva y afectiva que presenta un
colaborador hacia su centro de empleo y los miembros que la integran, así como su
percepción respecto a su entorno laboral, lo cual permite que las personas toman la
decisión de pertenecer a la empresa de una manera voluntaria e incondicional a la
organización que eligió pertenecer (Betanzos y Paz, 2007); de tal manera que el
proceso para desarrollar a las personas, aumentan el compromiso de continuidad de los
trabajadores.
En el tercer objetivo específico se buscó determinar la relación entre el proceso para
retener a las personas y el compromiso normativo de los colaboradores en la
82
municipalidad provincial de San Marcos – Cajamarca 2020, existe una correlación
estadísticamente significativa, directa y grande entre el proceso para retener a las
personas y el compromiso normativo, ya que el coeficiente de correlación tiene un
valor de Rho = 0.346 (p = .000), resultados que guardan relación con el concepto de
Prieto (2013) quien indica que la retención del talento humano surge de la necesitad
que las empresas tienen para retener sus activos más valiosos. Una vez que las
organizaciones logren identificar sus talentos más importantes inmediatamente tienen
que diseñar estrategias para asegurar que estos colaboradores estén adecuadamente
renumerados, reconocidos y que se les brinde oportunidades de desarrollo profesional,
ya que estos trabajadores tienen el conocimiento, la experiencia, la habilidad y
conforme pasa el tiempo se especializan en los procesos y se vuelven más eficientes
(pp. 30 -31). Asimismo, Meyer y Allen (1991) señalan que el compromiso normativo
obedece a la parte emocional que exige tácitamente al trabajador, ya que está ligado a la
necesidad de establecerse en la organización, dado que el proceso para retener a las
personas aumenta el compromiso normativo.
Para determinar a la relación del personal que fue admitido por tener capacidades
acordes con el cargo y si las actividades que realiza son específicamente en función a su
cargo, existe una correlación estadísticamente significativa, directa y grande entre la
admisión al cargo acorde con sus capacidades y las actividades realizadas según el
cargo, ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.426 (p = .000),
resultados que guardan relación con los conceptos de Ibáñez (2009), quien determina
que es un procedimiento técnico científico para encontrar a la persona que reúne los
requisitos, habilidades, conocimientos, experiencias y demás cualidades para cubrir el
puesto determinado (p.103) y Chiavenato (2009) define las tareas y actividades
83
necesarias que el ocupante del cargo debe cumplir o desempeñar correctamente en la
organización. En tal sentido, se concluye que cuando el personal es admitido en un
cargo determinado según sus capacidades, entonces sus actividades también son
coherentes con su cargo.
Para determinar la relación entre admisión al cargo acorde con sus capacidades y
compromiso organizacional, existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre la admisión al cargo acorde con sus capacidades y el compromiso
organizacional, ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = 0.391 (p =
.000), lo cual guarda relación con lo mencionado por Chiavenato (2009) quien
manifiesta que la selección de personal es un proceso técnico, mediante el cual se
procede a elegir a los candidatos más adecuados, a partir de un grupo de postulantes o
candidatos reclutados que cumplan con el perfil de competencias estipuladas para
ocupar los puestos que existen en la organización, por su parte Schermerhorn (2010)
considera que el compromiso organizacional es definido como la lealtad del trabajador
que tiene para con la organización misma, porque considera que más que un contrato
laboral se siente parte de la organización. En tal sentido, se concluye que cuando el
personal es admitido en un cargo determinado según sus capacidades, entonces el
compromiso laboral aumenta.
Finalmente, para determinar la relación entre actividades realizadas según el cargo y
compromiso organizacional, existe una correlación estadísticamente significativa,
directa y grande entre las actividades realizadas según el cargo y el compromiso
laboral, ya que el coeficiente de correlación tiene un valor de Rho = .215 (p = .000),
resultados que guardan relación con lo mencionado por Mondy y Noe (2005) quienes
84
señalan que las tareas, deberes y responsabilidades están contenidas en la
especificación de puesto que debe cumplir una persona para desempeñar un trabajo en
particular, Robbins & Judge (2009) mencionan que los empleados que se sienten
comprometidos con la organización tienen un mejor desempeño en su trabajo, En tal
sentido, se concluye que cuando el personal realiza actividades según el cargo, entonces
el compromiso organizacional aumenta.
85
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
86
CONCLUSIONES
- De acuerdo al objetivo general que buscó determinar la relación entre gestión del talento
humano y compromiso organizacional de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020, se concluye que la implementación de la
gestión del talento humano aumenta el compromiso organizacional.
- Respecto al primer objetivo específico determinar la relación entre el proceso para
integrar personas y el compromiso afectivo de los colaboradores en la municipalidad
provincial de San Marcos - Cajamarca 2020, se concluye que el proceso para integrar
personas aumenta el compromiso afectivo.
- Asimismo, en el segundo objetivo específico determinar la relación entre el proceso para
desarrollar a las personas y el compromiso de continuidad de los colaboradores en la
municipalidad provincial de San Marcos - Cajamarca 2020, se concluye que el proceso
para desarrollar a las personas aumenta el compromiso de continuidad de los
trabajadores.
- En el tercer objetivo específico determinar la relación entre el proceso para retener a las
personas y el compromiso normativo de los colaboradores en la municipalidad provincial
de San Marcos - Cajamarca 2020, se concluye que el proceso para retener a las personas
aumenta el compromiso normativo.
- Del mismo modo para determinar la relación del personal que fue admitido por tener
capacidades acordes con el cargo y si las actividades que realiza son específicamente en
87
función a su cargo, se concluye que cuando el personal es admitido en un cargo
determinado según sus capacidades, entonces sus actividades también son coherentes con
su cargo.
- Para determinar la relación entre la admisión al cargo acorde con sus capacidades y el
compromiso organizacional, se concluye que cuando el personal es admitido en un cargo
determinado según sus capacidades, entonces el compromiso organizacional aumenta.
- Finalmente, para determinar la relación entre las actividades realizadas según el cargo y
el compromiso organizacional, se concluye que cuando el personal realiza actividades
según el cargo, entonces el compromiso organizacional aumenta.
88
RECOMENDACIONES
- A partir de los resultados obtenidos se recomienda a la municipalidad provincial de San
Marcos realizar capacitaciones permanentemente a todos sus colaboradores, con la
finalidad de brindar información sobre la importancia de gestión del talento humano para
fomentar e incrementar el compromiso organizacional dentro de la municipalidad.
- Se recomienda a la municipalidad provincial de San Marcos diagnosticar, diseñar y
emplear un plan de acción estableciendo nuevas estrategias para fortalecer los procesos
de la gestión del talento humano, a fin de lograr que los colaboradores mantengan su
compromiso con la organización.
- Se sugiere a la municipalidad provincial de San Marcos reforzar el compromiso
organizacional transmitiendo acciones de interés especial hacia el bienestar de sus
colaboradores mediante bonificaciones de acuerdo a sus funciones y responsabilidades.
- Brindar la información obtenida a la municipalidad provincial de San Marcos de los
datos que se han obtenido en esta investigación, con el único objetivo de dar a conocer la
relación existente entre gestión del talento humano y compromiso organizacional de los
colaboradores.
- Por último, se recomienda a la municipalidad provincial de San Marcos promover y
empoderar a los colaboradores transmitiendo con precisión la misión, visión y los
objetivos, así como valores, normas de conducta y ética de la organización, para seguir
mejorando en el cumplimento de metas.
89
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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[Link]
95
ANEXOS:
96
Matriz de Consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Variables Indicadores Metodología
Variable X:
Objetivo general Hipótesis general
Problema general Determinar la relación que existe entre la gestión La gestión del talento humano se relaciona Gestión del Talento Humano Población:
del talento humano y el compromiso significativamente con el compromiso
¿Qué relación existe entre la gestión del talento organizacional de los colaboradores en la organizacional de los colaboradores en la Dimensiones: Reclutamiento de personal Está conformada por los 150
humano y el compromiso organizacional de los Selección de personal colaboradores de la
Municipalidad Provincial de San Marcos – Municipalidad Provincial de San Marcos –
colaboradores en la Municipalidad Provincial de Proceso para integrar personas Diseño organizacional de puestos Municipalidad Provincial de
Cajamarca 2020. Cajamarca 2020.
San Marcos - Cajamarca 2020? San Marcos.
Objetivos específicos Hipótesis específicas
Proceso para desarrollar a las Programas de capacitación Muestra:
Problemas específicos Determinar la relación entre el proceso para El proceso para integrar personas se Formación y desarrollo
¿Cuál es el nivel de relación entre el proceso integrar personas y el compromiso afectivo de relaciona significativamente con el
personas
Evaluación de desempeño 150
para integrar personas y el compromiso afectivo los colaboradores en la Municipalidad Provincial compromiso afectivo de los colaboradores Plan de carrera
de los colaboradores en la Municipalidad de San Marcos - Cajamarca 2020. en la Municipalidad Provincial de San Tipo de Investigación:
Provincial de San Marcos – Cajamarca 2020? Determinar la relación entre el proceso para Marcos – Cajamarca 2020. Relación con los empleados
El proceso para desarrollar a las personas se Higiene y seguridad Aplicada
desarrollar a las personas y el compromiso de Proceso para retener a las personas Calidad de vida
continuidad de los colaboradores en la relaciona significativamente con el
¿Cuál es el nivel de relación entre el proceso Recompensas y remuneraciones Método de investigación
Municipalidad Provincial de San Marcos - compromiso de continuidad de los
para desarrollar a las personas y compromiso de
Cajamarca 2020 colaboradores en la Municipalidad Variable Y: Hipotético - Deductivo
continuidad de los colaboradores en la
Determinar la relación entre el proceso para Provincial de San Marcos - Cajamarca Identificación
Municipalidad Provincial de San Marcos -
retener a las personas y el compromiso de 2020. Compromiso Organizacional Vínculo emocional Nivel de Investigación
Cajamarca 2020?
normativo de los colaboradores en la El proceso para retener a las personas se Motivación
Municipalidad Provincial de San Marcos - relaciona significativamente con el Dimensiones: Sentido de permanencia con la Correlacional
Cajamarca 2020. compromiso normativo de los Institución
¿Cuál es el nivel de relación entre el proceso Compromiso afectivo. Satisfacción de las necesidades Diseño:
colaboradores en la Municipalidad de San
para retener a las personas y el compromiso
Marcos -Cajamarca 2020. No Experimental
normativo de los colaboradores en la
Municipalidad Provincial de San Marcos - Necesidad de trabajo en la Institución
Cajamarca 2020? Opciones laborales Estadístico de prueba:
Necesidad de permanencia
Beneficio económico Instrumentos
Compromiso de continuidad. Esfuerzo laboral
Seguridad laboral Cuestionario
Lealtad Para medir la variable X:
Apoyo especial
Encuesta
Obligación moral
Cumplimiento de normas
Para medir la variable Y:
Puntualidad
Compromiso normativo.
Identificación de valores
Encuesta
Derechos laborales
Nota. Elaboración propia
97
Solicitud de Autorización
98
Validación del Instrumento de Investigación
99
FORMATO DE JUICIO DE EXPERTOS
Informe: Juicio de experto para medir la variable 1: Gestión del Talento Humano.
TITULO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS COLABORADORES EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN MARCOS – CAJAMARCA 2020
AUTOR DEL INSTRUMENTO: ENELIDA CIEZA ACUÑA Y LENNY EMERITA JARA CARRERA
ASPECTOS DE VALIDACIÓN
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100
INDICADORES CRITERIOS
0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Esta formulado con lenguaje
[Link] 55
apropiado
Esta expresado en directivas
[Link] observables 75
Adecuado al avance de la
[Link] administración 60
Contiene una estructura
[Link]ón 70
lógica
Comprende los elementos en
[Link] 65
cantidad y calidad
[Link] Adecuado para cumplir con
los objetivos trazados 75
d
Utiliza suficientes referentes
[Link] 55
bibliográficos
Entre Hipótesis dimensiones
[Link] 75
e indicadores
Cumple con los lineamientos
[Link] 60
Metodológicos
Es asertivo y funcional para
[Link] 60
la ciencia
II. OPINIÓN DE LA APLICACIÓN: Muy buena Firma del experto
[Link] DE LA VALIDACIÓN: 650/10 = 65 Apellidos y Nombres: LUCÍA SMALL RUÍZ
Lugar y Fecha: Cajamarca, 2 de junio del 2021 DNI 07229338
100
FORMATO DE JUICIO DE EXPERTOS
Informe: Juicio de experto para medir la variable 2: Compromiso Organizacional
TITULO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL DE LOS COLABORADORES EN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SAN MARCOS – CAJAMARCA 2020.
AUTORES DEL INSTRUMENTO: ENELIDA CIEZA ACUÑA Y LENNY EMERITA JARA CARRERA
ASPECTOS DE VALIDACIÓN
DEFICIENTE REGULAR BUENA MUY BUENA EXCELENTE
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100
INDICADORES CRITERIOS
0 6 11 16 21 26 31 36 41 46 51 56 61 66 71 76 81 86 91 96
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Esta formulado con lenguaje
[Link] 55
apropiado
Esta expresado en directivas
[Link] observables 50
Adecuado al avance de la
[Link] administración 55
Contiene una estructura
[Link]ón 70
lógica
Comprende los elementos en
[Link] 65
cantidad y calidad
[Link] Adecuado para cumplir con
los objetivos trazados 75
d
Utiliza suficientes referentes
[Link] 55
bibliográficos
Entre Hipótesis dimensiones
[Link] 75
e indicadores
Cumple con los lineamientos
[Link] 65
Metodológicos
Es asertivo y funcional para
[Link] 60
la ciencia
II. OPINIÓN DE LA APLICACIÓN: Muy buena Firma del experto
[Link] DE LA VALIDACIÓN: 625/10 = 62.5 Apellidos y Nombres: LUCÍA SMALL RUÍZ
Lugar y Fecha: Cajamarca, 2 de junio del 2021 DNI 07229338
101
102
103
Instrumento de Investigación
Cuestionario para conocer la relación entre Gestión del Talento Humano y el
Compromiso Organizacional de los colaboradores en la Municipalidad Provincial de
San Marcos - Cajamarca, 2020.
INTRODUCCIÓN: Estimados colaboradores el cuestionario es un trabajo de investigación
por favor lea detenidamente las siguientes preguntas, responda con objetividad y con la
mayor sinceridad posible ya que su opinión es personal y confidencial.
INSTRUCCIONES
Marque con una (X) la respuesta que crea conveniente.
No debe quedar ninguna pregunta en blanco.
Según 1 2 3 4 5 Likert
Nunca Pocas veces Algunas veces La mayoría de veces Siempre
ITM VARIABLE: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 1 2 3 4 5
DIMENSIÓN 1: PROCESOS PARA INTEGRAR PERSONAS
1 La municipalidad comunica abiertamente y ofrece oportunidades de
empleo de acuerdo a los lineamientos y normas establecidas.
La municipalidad exige documentos como currículum vitae,
2 antecedentes judiciales, diplomas, identificaciones, recomendaciones,
certificados entre otros.
La municipalidad realiza procesos de reclutamiento y selección de
3
personal.
Es importante para la municipalidad el proceso de reclutamiento y
4
selección de personal.
5 El personal fue admitido por tener capacidades acordes con el cargo.
6 Al momento de ingresar un nuevo personal le indican cuáles son sus
funciones a realizar dentro de su puesto de trabajo.
La municipalidad facilita a sus nuevos integrantes el manual de
7
organización y funciones.
Considera haber leído el manual de organización y funciones al formar
8
parte del equipo de trabajo.
9 Las actividades que realiza son específicamente en función a su cargo.
DIMENSIÓN 2: PROCESOS PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS
10 La municipalidad brinda capacitación constante a sus colaboradores que
les ayuda a desarrollar sus funciones de forma eficiente.
Siente que ha desarrollado nuevas habilidades gracias a las
11
capacitaciones recibidas.
La municipalidad promueve la formación y desarrollo de sus
12
colaboradores.
Siente que existe libertad y autonomía para planificar su trabajo y
13 actividades.
Siente que su desempeño es evaluado constantemente y le brindan
14 pautas para mejorar.
La municipalidad proporciona oportunidades para hacer una línea de
15 carrera.
104
16 Ha cambiado de puesto durante su permanencia en la municipalidad.
DIMENSIÓN 3: PROCESOS PARA RETENER PERSONAS
Siente que sus superiores prestan atención a sus dudas y sugerencias
17 respecto a sus actividades laborales.
Considera usted que la municipalidad fomenta acciones que favorezcan
18 el compañerismo.
Le brindan capacitaciones sobre higiene y seguridad para proteger su
19 integridad física y mental.
20 Cuenta con todos los implementos y herramientas necesarias y
adecuados para desarrollar sus funciones.
Se siente satisfecho con el horario de trabajo establecido por la
21 municipalidad.
22 La municipalidad facilita a sus colaboradores los permisos solicitados.
Siente que su remuneración percibida está acorde con las actividades
23 que realiza.
Siente que la municipalidad ofrece un nivel retributivo superior al de la
24 competencia.
La municipalidad recompensa a sus colaboradores por los logros
25 obtenidos.
105
Cuestionario para conocer la relación entre Gestión del Talento Humano y el
Compromiso Organizacional de los colaboradores en la Municipalidad Provincial de
San Marcos - Cajamarca, 2020.
INTRODUCCIÓN: Estimados colaboradores el cuestionario es un trabajo de investigación
por favor lea detenidamente las siguientes preguntas, responda con objetividad y con la
mayor sinceridad posible ya que su opinión es personal y confidencial.
INSTRUCCIONES
Marque con una (X) la respuesta que crea conveniente.
No debe quedar ninguna pregunta en blanco.
Según Likert
1 2 3 4 5
Nunca Pocas veces Algunas veces La mayoría de veces Siempre
ITM VARIABLE: COMPROMISO ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5
DIMENSIÓN 1: COMPROMISO AFECTIVO
1 Considera Ud. que forma parte de la familia de la municipalidad.
2 Se siente orgulloso de pertenecer a la municipalidad.
Al formar parte de la municipalidad, le inspira y motiva a desempeñarse
3 bien en su trabajo.
La municipalidad cumple con sus obligaciones para satisfacer a sus
4 colaboradores.
La decisión de trabajar en la municipalidad satisface plenamente sus
5 necesidades.
6 Estaría feliz de trabajar por mucho más tiempo en la municipalidad.
DIMENSIÓN 2: COMPROMISO DE CONTINUIDAD
7 Pertenecer a la municipalidad le hace sentir importante.
Hoy pertenecer en esta organización es una cuestión tanto de necesidad
8 como de deseo.
9 Siento como si tuviera muy pocas opciones de trabajo.
10 Dejar la municipalidad sería una decisión difícil.
Existe pocas posibilidades de conseguir otro empleo, como para
11 considerar dejar la municipalidad.
Posee capacidades y aptitudes para encontrar otro trabajo; sin embargo,
12 no lo hace porque quiere dar más por esta municipalidad.
DIMENSIÓN 3: COMPROMISO NORMATIVO
13 La municipalidad merece mi lealtad.
14 Estoy en deuda con la municipalidad.
Se le ha facilitado de forma adecuada las normas, reglamentos y
15 políticas de la municipalidad.
16 Cumple adecuadamente con las normas y políticas de la municipalidad.
17 La municipalidad cumple con sus derechos laborales.
Tendría sentimiento de culpabilidad si dejara la municipalidad en estos
18 momentos.
106
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