De nición de liderazgo

Han sido muchos loautores y estudiosos que han observado y tratado de de nir el liderazgo,
aun así, Burns (1978) indica: “El liderazgo es uno de los fenómenos sobre la tierra más observados y
menos entendidos”. Gómez-Rada (2002) explica que en sus orígenes el líder era considerado un
enviado de los dioses que regían su conducta de guía. Se veía al líder como a un semidiós
encargado de revelar verdades y transmitírselas a sus seguidores. Cabe decir que “un líder sin
seguidores no tiene razón de ser”.

Siliceo, Cáseras y González (1999) explican que el líder es el constructor de la cultura

organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos,
normas, actitudes y conductas que le dan sentido a una organización para lograr sus objetivos
económicos y sociales. De este modo, entendemos que el/la líder será el principal interesado
en que la organización cumpla sus objetivos.

French y Bell (1996) exponen:

El liderazgo es un proceso altamente interactivo y compartido, en éste los miembros de todos

los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso; implica establecer una dirección,
visión y estrategias para llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo
motivándolas. El concepto de liderazgo es un concepto dinámico y que evoluciona a medida
que se involucran nuevos elementos en su de nición, aunque sin importar cuáles ni cuántos
elementos intervengan siempre se podrá destacar la relación de in uencia que existe entre el
líder y sus seguidores al involucrarlos en procesos con los que se pretende llegar a los
objetivos que comparten. En de nitiva, de todas estas de niciones se desprende que el o la
líder es aquella persona que ejerce in uencia sobre un grupo de personas, que denominamos
seguidores, esta in uencia, que es lo que entendemos como liderazgo, tiene por objetivo
alcanzar unas metas, que en principio, han de ser comunes. El líder es el que se encarga de
motivar a sus seguidores para llegar a dichas metas.

HISTORIA Y ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO

Primeras teor as del liderazgo:

Durante el Periodo de las Primaveras y Oto os de China (722-481 a.c.), el pensador chino,
Confucio7 (Kung Fu-Tse) recorri gran parte de China tratando de persuadir a varios se ores
feudales acerca de c mo liderar sus reinos de la forma m s e caz.

Dicha moral, basada en el altruismo, la tolerancia, el respeto mutuo, la armon a social y el

cumplimiento del deber, constitu a en realidad una sistematizaci n de ideas presentes en la
cultura china. La Teor a de los rasgos establece que “El liderazgo es algo innato: se nace l der”.
La preocupaci n de estos autores era pues la identi caci n de los rasgos entendidos como
aspectos de la personalidad y caracter sticas f sicas o intelectuales que distinguen a los l deres
de los que no lo son. Las Teor as del Comportamiento sostienen que la mejor forma de
clasi car a los l deres es por medio de las cualidades o estilos personales, o por medio de los
patrones de comportamiento. Diversos autores han presentado Teor as de Liderazgo que
entran en la categor a de las cualidades personales y en los patrones de comportamiento.

Douglas McGregor desarroll la teor a X e Y referentes al estilo de mando de los directivos.

Seg n este autor si se suscribe la Teor a X, el estilo sugerido ser a autocr tico (las personas
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 son por naturaleza perezosas e irresponsables y, por lo tanto, necesitan un control). Mientras
que si se suscribe la Teor a Y, se parte de la creencia de que los vendedores son creativos,
imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades. En este caso, lo m s adecuado es
desarrollar un estilo democr tico- participativo. Otros autores establecen que en la realidad, un
solo estilo no basta y niegan la existencia de un estilo mejor de Direcci n, a rmando que ste
depende de las circunstancias o situaci n (Liderazgo Situacional).

Liderazgo Situacional (LEWIN):

Dentro del Liderazgo Situacional, el autor Kurt Lewin relaciona el estilo de liderazgo con el tipo
de personas a los que hay que liderar. Relacionando el estilo de direcci n con el grado de
madurez del grupo.

Liderazgo Situacional (DRUCKER):

Drucker, mostr que hab a en realidad una nueva profesi n hist ricamente emergente (el
gerente o “ejecutivo”), que se transformar a en un nuevo segmento social en la post-guerra;
que hab a nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporaci n) y que
surg a la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el
“know how” de gesti n de alrededor de media docena de capitales de la industria y profetas a
un p blico m s amplio.

Liderazgo Transaccional: se basa en lo que deben hacer los empleados para alcanzar los
objetivos. La losof a b sica detr s de este modelo es que el liderazgo est basado en un
intercambio de relaciones entre el l der y los subordinados, y viceversa. El l der transaccional
afecta la motivaci n del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de
una atm sfera en la cual hay una percepci n de uniones m s cercanas entre esfuerzos y
resultados deseados.

Liderazgo Transformacional: motiva a hacer m s de lo que esperan, impulsa a la realizaci n

personal. Incorpora la funci n inspiradora y catalizadora del l der que es capaz de impulsar a
sus colaboradores a conseguir metas m s elevadas de lo que se cree posible en una situaci n
dada.

El l der transformador es un apasionado del cambio, que puede modi car las aspiraciones,
ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.

Liderazgo del siglo XXI: En la actualidad, los investigadores est n tratando de identi car la
serie de rasgos que impl citamente maneja la gente cuando se re ere a un l der. Esta corriente
propone que “el liderazgo es tanto estilo como contenido”.

Lideres y seguidores

La de nición de liderazgo el proceso de in uencia es entre lideres y seguidores no solo un líder

in uye en sus seguidores, usen camino de dos sentidos. Saber cómo liderar y desarrollar las
habilidades. Los lideres desempeñan cuatro funciones principales planeación, organización,
dirección y control. Un seguidor es quien recibe in uencia de un líder el seguidor puede ser o no
un jefe. Los buenos seguidores no son “personas si” quienes solo siguen al líder sin ofrecer
aportaciones que in uyan en el lider. Un seguidor es quien recibe in uencia de un líder el
seguidor puede ser o no un jefe. Los buenos seguidores no son “personas si” quienes solo siguen
al líder sin ofrecer aportaciones que in uyan en el lider.
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Liderazgo burocrático

Es un tipo de liderazgo que sigue reglas rigurosamente para asegurarse que todo lo que se
haga  sea preciso. Es indicado para trabajar cuando existen riesgos de seguridad o cuando
están en juego sumas de dinero bastante grandes.

Liderazgo autocrático

Se considera una forma de liderazgo extrema, en donde una persona tiene el absoluto sobre
su equipo de trabajadores. Los colaboradores del equipo de trabajo tienen una diminuta
oportunidad de dar ideas, si bien estas sean para bene cio mutuo. Suelen haber
resentimientos por el trato y a menudo la empresa tiene altos indices de ausentismo y rotación
de los trabajadores.

Liderazgo carismático

Los líderes carismáticos inspiran entusiasmo y energía al conducir sus equipos al logro de
actividades, aunque no les gusta mucho delegar ya que creen más en ellos mismos que en sus
equipos, lo que genera problemas, además la empresa entera podría colapsar si el líder
abandona la empresa.

Liderazgo participativo

El líder participativo, permite la intervención de otros individuos del equipo en el  proceso de
toma de decisiones. Esto incremente la satisfacción en el trabajo y ayuda a desarrollar
cualidades en el tiempo. Gracias a esta participación, el equipo se siente motivado para
trabajar con mas e cacia, mucha mas alla que por una premio económico. Este estilo de
liderazgo es apropiado cuando el trabajo en equipo es escencial y la calidad es mucho más
relevante que la velocidad.

Liderazgo ‘Laissez-faire’

Expresión francesa cuyo signi cado es “déjalo ser” y se utiliza para describir líderes que
«dejan» trabajar por cuenta propia a cada uno de los colaboradores de su equipo y es
bastante efectivo si los dirigentes monitorean los logros. Para que este tipo de liderazgo
resulte, los miembros deben tener experiencia e iniciativa. Se les facilita la información y
herramientas para la realización e caz de sus labores.

Liderazgo orientado al equipo

En este caso los líderes están orientados al personal que integra el equipo de trabajo, busca
organizar, desarrollar el mismo a n de lograr un conjunto altamente e ciente, además hace de
soporte de cada uno de los miembros del equipo en busca del desenvolvimiento exitoso, es
un estilo participativo donde se fomenta la colaboración creativa.

Liderazgo natural

Es el tipo de líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando una persona lidera
por satisfacer las necesidades de un equipo, algunos lo llaman liderazgo servil.  Es
participativo pues todo el equipo de trabajo interviene en el proceso de toma de decisiones.

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 Liderazgo orientado a la tarea

El líder orientado a la «tarea», se enfoca solo en que los objetivos se cumplan y pueden llegar a
ser un poco autocráticos. Este líder suele dar órdenes, estructuran, organizan, plani can y
controlan sin pensar en el bienestar de sus equipos.

Liderazgo transaccional

Este no es más que un tipo de liderazgo empresarial en el cual el líder promueve la

participación activa y motiva a los empleados a través de un sistema de recompensas o
castigos. Su denominación “transaccional” deriva de una constante actividad de
transacciones donde el líder (generalmente director o gerente) intercambia con los empleados
diferentes intereses. En otras palabras, se entrega una recompensa a cambio del buen
rendimiento y e ciencia laboral. Por otra parte, es necesario destacar que este tipo de
liderazgo se enfoca principalmente en el aspecto objetivo del proceso laboral. Es decir, en la
plani cación, ejecución y supervisión de tareas. Sus métodos de recompensa y castigo tienen
como n primordial alcanzar un objetivo común en pro de la empresa. Este no se preocupa,
entonces, por el ambiente organizacional ni los niveles de comunicación e integración que
existen entre los integrantes del equipo.

Liderazgo transformacional

Considerado como el mejor de los liderazgos, el lider transformacional inspira a sus

subalternos permanente y le transmite su entusiasmo. A su vez estos necesitan sentir el apoyo
en una especie de retro alimentación emocional, por lo que tiene gran efectividad.

Liderazgo paternalista

Se caracteriza por la responsabilidad de velar por el bienestar de su equipo, además de

orientarlos en el cumplimiento y desenvolvimiento adecuado de sus labores, esto con la
nalidad de generar excelentes resultados en cuanto al trabajo y rendimiento se re ere, para 
esto el líder debe utilizar el entendimiento, el carisma, además de los incentivos, con los
trabajadores.

Liderazgo lateral

Este ejemplo de liderazgo se basa en la idea de que cualquier persona tiene la capacidad de
poder dirigir a un determinado grupo de personas que conforman el equipo de trabajo de la
empresa,  sin necesariamente ser el jefe, por lo general se da cuando existen en la empresa
personas que a pesar de tener el mismo nivel y tiempo dentro de la empresa, se caracterizan
por tener una experiencia sobresaliente en el desempeño de sus funciones y además tienen la
capacidad de compartir su conocimiento, dirigir y proyectar respeto entre sus iguales en el
ámbito laboral.

Estilos de pensadores

Diferentes personas piensan acerca de algo en particular de formas diferentes. Por lo general,
una persona piensa de una cierta manera; otros piensan de modos distintos. “Raros son
quienes piensan de dos maneras”. Al pensar de una cierta forma, creemos que esa es la
manera correcta, y si alguien piensa de forma distinta, pensamos que esta equivocado.

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Los estilos

El sintetizador. Es un integrador. Le gusta distinguir relaciones entre objetos físicos o

psicológicos y encontrar formas de combinarlos de manera novedosa. No le interesan los
acuerdos y los consensos. Su objetivo es buscar una perspectiva que produzca la solución
mas adecuada ligando los puntos de vista aparentemente contradictorios. Piensa que
difícilmente dos personas se pondrán de acuerdo en cuanto a los “hechos”. Para él, los
hechos no importan sino las inferencias que se desprendan de ellos.

El sintetizador

Al sintetizador le agradan los con ictos, pero no los que implican agrias discusiones o gritos,
sino mas bien los con ictos “civilizados” qu implican escuchar atentamente, hacer notar sus
desavenencias y nalmente, proponer una idea original basada en las diferencias entre los
participantes. Al sintetizador le gusta el cambio, a veces el cambio por el cambio mismo. Ven
al mundo como un ente en continuo cambio. El statu quo le aburre al igual que la rutina y la
gente que esta o parece estar) de acuerdo con todo. El sintetizador siempre esta en busca del
cambio, del desacuerdo, del con icto y de la novedad. Tiene la costumbre de cuestionar las
suposiciones básicas de la gente hacia las cosas. Se considera creativo, incisivo y muy listo.

El idealista

Le gusta ver las cosas de la manera mas amplia. Es orientado al futuro y piensa en metas. Se
hace preguntas como “A donde vamos y porque”, por eso tiende a preocuparse por las
necesidades de la gente. Su pensamiento esta encaminado a determinar el bien social de las
cosas. Dicho en otros términos, esta interesado en los valores sociales. El idealista es
receptivo. Le gusta la diversidad de puntos de vista. Ante un problema asimila las opciones y
los puntos de vista y busca una solución que tenga algo de bene cio para todos. El idealista
no gusta del con icto es visto por los demás como apoyado, abierto, able y útil. Tiene un
fuerte sentido ético y altos estandares.

El pragmático

Es experimentador. Su fortaleza yace en su habilidad para descubrir nuevas maneras de hacer

las cosas con lo que tiene a la mano. Enfrenta los problemas por pasos, una cosa a la vez. Por
otra parte busca rapidez en los resultados aunque para ello tenga que usar atajos. Para el
pragmático, los hechos y los valores pesan lo mismo. Lo importante es que funcione. Incluso
factores subjetivos, como las emociones y sentimientos, se vuelven hechos si son relevantes a
la situación. El pragmático es adaptable y exible; tiene buenas habilidades sociales y
demuestra empatía a los demás.

El analista

Enfrenta los problemas de manera lógica, cuidadosa y metódica y presta mucha atención a los
detalles. Antes de tomar una decisión, hace acopio de la información, todo siguiendo un plan
cuidadoso. El analista se basa en la teoría, aun cuando se ve así mismo como muy practico,
que, de hecho, en algún sentido lo es, pero debajo de la atención que da a los hechos se
encuentran teorías amplias y profundas. Tiene una teoría para casi todo. Tiende a analizar y
juzgar las cosas dentro de un amplio marco que le ayuda a encontrar explicaciones y llegar a
conclusiones. El analista es prescriptivo. Cuando se le presenta un problema, el analista busca
un método, una formula un procedimiento o un sistema para resolverlo. Le gusta encontrar “la
mejor manera” de resolver un problema.

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El realista

Es empírico. Para él es real solo lo que puede sentirse, olerse, verse, tocarse, escucharse, ser
observado o experimentado. Para el los hechos son hechos. Cree que rmemente dos
personas inteligentes que puedan usar sus sentidos, rápidamente estarán de acuerdo en
cuanto los hechos ; por lo tanto, los acuerdos y el consenso tiene alto valor para el realista, por
eso no puede entender porque la gente no siempre esta de acuerdo en relación con los
hechos. Le gusta corregir problemas y hacer que las soluciones sean duraderas. Es un
corrector Ve algo que esta mal y de inmediato quiere corregirlo. Esta orientado a lograr
resultados concretos. No le gusta experimentar. El realista muestra antipatía por lo subjetivo, y
lo irracional. Le gusta hacer las cosas procediendo con base en los hechos que tiene a la
mano, en ves de obtener mas información. El realista necesita controlar los recursos, a la
gente, y los resultados. Es impacienten especial con el análisis excesivo y con las discusiones
repetitivas. Es incisivo al grado de parecer odioso.

Tipos de pensamiento

La lógica es la ciencia de la forma o estructura de los pensamientos. Pasamos a la lógica del

razonamiento. El razonamiento es el acto de la mente por el que de una verdad conocida se
deduce otra verdad desconocida. Existen dos formas principales de razonamiento: deducción
e inducción. El razonamiento deductivo es el acto por el que la mente deduce legítimamente
un juicio particular de un juicio universal. El razonamiento inductivo es el acto por el que la
mente deduce un juicio universal de un juicio particular. En el pensamiento lógico existen tres
conceptos básicos que sirven de base para empezar: Argumento, premisa y conclusión. Un un
argumento es un conjunto de premisas y una comprensión. Una premisa es el apoyo que se
da a una aseveración llamada conclusión.

Pensamiento creativo

La imaginación. Para decirlo pronto: la imaginación es el instrumento de la creatividad. Nos

podríamos crear nada conscientemente si no tuviéramos la capacidad para imaginar.Tenemos
dos clases de imaginación: la espontánea y la voluntaria. La imaginación espontánea se
genera en el subconsciente y se forma de inputs de memoria o de comunicaciones con otras
partes del cuerpo. Esta clase de imaginación está gobernada por las opiniones actuales
acerca de nosotros mismos y de la vida, y por los hábitos de pensamiento resultantes.

La imaginación espontánea puede ser creativa, en el sentido de que puede crear algo
mezclando elementos preexistentes. Solo crear nuevas combinaciones, no conceptos
novedosos. La imaginación voluntaria pueden entrar en acción a voluntad, es decir,
conscientemente, decidir el contenido de este tipo de imaginación. En el caso de la
imaginación espontánea, uno recuerda una memoria; en el caso de la voluntaria, uno puede
soñar despierto cosas o situaciones que nunca han existido, por lo menos en la vida personal.
“Pensar sistemáticamente consiste en ver más allá de lo que parecen ser incidentes aislados E
independientes, para buscar patrones más profundos, de manera que uno puede reconocer
conexiones entre eventos y, por lo tanto, ser capaz de entenderlos e in uir en ellos”. Pensar
sistemáticamente signi ca pensar en círculos.

La esencia de los sistemas es la retroalimentación, (feedback). Hay dos tipos de bucle de

retroalimentación: Rehabilitación reforzadora: ocurre cuando los cambios en todo el sistema se
realimentan para ampli car el cambio original; esto es, el cambio va a través del sistema
produciendo más cambio en la misma dirección. Retroalimentación equilíbrante: se da cuando
los cambios en todo el sistema se me alimentan para oponerse al cambio original como
amortiguando así el efecto.

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Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico va mas allá de las técnicas convencionales de creatividad y

solución de problemas. La dimensión estratégica nos permite escoger los problemas que
conviene resolver, resolverlos rentablemente, usar los recursos e cazmente y, además, ser
productivos e innovadores. El pensamiento estratégico debe conducir a la toma de decisiones
y, posteriormente, a la implementación de acciones. Si no lo hace, es estéril. Uno debe dedicar
tanto tiempo a la conversión de las ideas en acciones, como el dedicado a la generación de
las ideas. Las fases de pensamiento estratégico son las herramientas intelectuales que nos
permiten planear la estrategia, como veremos enseguida: La percepción, asociada con la
pregunta ¿que parece estar ocurriendo? Su objetivo es construir una base de datos que nos
permita saber qué ha ocurrido, qué está ocurriendo y que puede ocurrir. La comprensión,
asociada con la pregunta ¿qué posibilidades enfrentamos? Por medio de esta fase podemos
determinar las posibilidades más ventajosas para aprehender e in uenciar la naturaleza
envolvente del entorno de la empresa tomar esas oportunidades y cazarlas con las fortalezas
existentes posibles de la empresa.

El razonamiento, asociado a la pregunta ¿que haremos al respecto?, este nal del proceso de
pensamiento iniciado al identi car posibilidades estratégicas. Primeramente, nos permite elegir
una estrategia principal de entre varias posibles. Enseguida, una una vez elegida una
estrategia, nos deja pensar en la manera de implementarla.

Pensamiento prospectivo

Las empresas que sepan anticiparse al futuro tendrán enormes ventajas competitivas sobre las
menos visionarias. Pensar prospectivamente signi ca imaginar cómo será el futuro basándose
en el pasado y presente. Pensar prospectivamente signi ca pensar en el tiempo futuro. Según
autores la capacidad para pensar prospectivamente requiere de ocho habilidades: 1.-
Perspectiva 2.- Reconocimiento de patrones 3.- Conocimiento cultural 4.- Flexibilidad 5.-
Visión. 6.- Energía. 7.- Inteligencia. 8.- Valores globales.

Pensamiento lateral

Está basado en los principios biológicos del procesamiento información, que di eren de los
principios físicos del procesamiento de información utilizados en las matemáticas, la lógica y
las computadoras.

El pensamiento vertical (lógico) hace el mismo hoyo más profundo; el pensamiento lateral se
preocupa por cavar un hoyo en otra parte. El pensamiento lateral busca alejarse de los
patrones que lo llevan a uno en una dirección de nida, y moverlo a uno d manera lateral para
reformar los patrones.

Pensamiento difuso

El principio del pensamiento difuso es: Todo es cuestión de grado, es decir, de multivalencia.
La lógica Aristotélica se basa en la bivalencia: dos maneras de responder cada pregunta; 1 ó
0; verdadero o falso; blanco o negro. La multivalencia nos da más de dos opciones; en
ocaciones, un rango in nito de posibilidades. Algo puede ser falso verdadero o indeterminado.

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 Pensamiento probabilístico

La casualidad juega un papel fundamental en nuestra vida y por tanto debemos tomarla en
cuenta al pensar. La casualidad esta en todas partes. La meta de la teoría de la probabilidad
es sacar ciertas conclusiones a partir de eventos inciertos. En la probabilidad, hay que decirlo,
lo inesperado a menudo puede ser esperado. La casualidad juega un papel fundamental en
nuestra vida y por tanto debemos tomarla en cuenta al pensar. La casualidad esta en todas
partes. La meta de la teoría de la probabilidad es sacar ciertas conclusiones a partir de
eventos inciertos. En la probabilidad, hay que decirlo, lo inesperado a menudo puede ser
esperado. Existen dos acercamientos a la probabilidad. Uno es la probabilidad subjetiva, que
la interpreta como una medida del grado de creencia de una persona en una conclusión
basada en evidencia incompleta. Otro es la probabilidad estadística, que le interpreta como
una especie de frecuencia de larga duración con la cual uno de muchos resultados posibles de
un experimento ocurre cuando esté se repite muchas veces.

Ambos acercamiento son útiles para el gerente. Usará la probabilidad subjetiva cuando deba
tomar decisiones pasado en evidencia incompleta. Aquí es donde la experiencia cuenta más
que nunca. Usará la probabilidad estadística cuando posea la su ciente información para
juzgar poner evento ocurrirá con alta probabilidad. El control estadístico de procesos es una
herramienta poderosísima que ha permitido las empresas lograr altos niveles de calidad en los
productos y servicios.

Pensamiento losó co.

Afortunadamente, aunque con lentitud, las empresas están volviendo más humanas. El
ejecutivo arrogante tiende a subir más alto para que impactó al suelo sea más estruendoso. El
gerente que piensa losó camente no deja de ser e caz en el trabajo. Simplemente reconoce
que él es solamente un medio para lograr un n deseable para todos los interesados:
accionistas, clientes, empleados, comunidad.

Pensamiento ético

En estas épocas, en las que cada vez se presta más atención a la moralidad empresarial, se
hace muy importante pensar éticamente. No es extraño ver como grupos de interés común
elabora sus propias reglas de conducta ética. Los médicos, los abogados los periodistas y
otras asociaciones cuentan con normas éticas, algunas de ellas muy estrictas, Cuya violación
puede representar para el infractor la expulsión del grupo. La sociedad misma, gracias a las
comunicaciones, a la apertura comercial, a la educación y a una creciente toma de conciencia
de sus derechos, se está convirtiendo en una fuerza reguladora de la conducta de su gobierno
y de sus empresas. Ante esto, a los gerentes más les conviene mostrar una conducta
aceptable por la sociedad sino quieren que la sociedad se los demande. Por esta razón, es
buen negocio pensar éticamente cuando se enfrentan a situaciones que tiene alguna o algunas
salidas ilícitas.

Estructura y propiedades de los grupos y equipos

Grupo o equipo

Los conceptos tanto grupo como equipo se utilizan para destinar diferentes niveles de
organización: un equipo requiere mayor planeación y estrategia, un grupo no. Un equipo puede
ser un grupo, pero un grupo no es un equipo. En lo que sí hay coincidencia es que en ambos
participan más de dos personas.

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 Integrantes

La participación de un grupo o equipo se da por la función que desempeñan los individuos

que lo componen; cuando estos seres comparten necesidades, motivos y personalidades se
les denomina homogéneos. Si sucede lo contrario, dichas necesidades, motivos y
personalidades varían profundamente, entonces se dice que son heterogéneos. Se ha
descubierto que los grupos-equipos homogéneos son sumamente e caces para manejar
tareas simples y rutinarias; puesto que todos los integrantes son compatibles, la cooperación y
la comunicación son digamos “buenas” y tienen pocos problemas interpersonales. Por otro
lado, se ha observado que los grupos-equipos heterogéneos son muy e caces para mantener
tareas complejas, sobre todo aquellas que requieren planteamientos innovadores. Los
integrantes tienen a menudo operación y conocimientos diferentes, de manera que lo que una
persona no sabe, casi siempre, lo conoce otra. Además, como sus personalidades son tan
distintas, no dudan en formular, preguntar o cuestionar el razonamiento o las conclusiones de
los otros miembros. El resultado es un intercambio de ideas muy activo que con frecuencia
genera soluciones muy novedosas; pero cuando la diversidad es muy marcada, se requiere ser
cuidadosos a n de evitar con ictos.

MODELOS

Teoría de liderazgo por contingencia

En 1951 Fred Friedler comenzó a desarrollar la primera teoría de liderazgo situacional. Fue
esta la primera en especí car como las variables situacionales en interactuar con la
personalidad y el comportamiento del líder. La llamo “teoría por contingencia de la e cacia del
líder”. Friedler creía que el estilo de liderazgo es un re ejo de la personalidad (orientado a la
teoría de los rasgos) Y del comportamiento (orientado a la teoría conductual) que los estilos de
liderazgo son básicamente constantes. Los líderes no varían estilos, modi can la situación.

El modelo de liderazgo por contingencia se utiliza para determinar si el estilo de liderazgo de

una persona está orientado a las tareas o a las relaciones y si la situación (relación entre el líder
y el miembro, la estructura de la tarea y el poder por posición) concuerda con el estilo del líder
para maximizar el desempeño. El estilo de liderazgo y el LCP El primer factor principal es
determinar si su estilo de liderazgo dominante está orientado a las tres o las relaciones. Las
personas principalmente obtienen satisfacción el cumplimiento de las tareas O de la formación
Y mantenimiento en los vínculos. Para de nir el estilo de liderazgo por medio de modelo de
Friedler responde la cuestión ¿está usted más orientado a las tareas o a las relaciones?

Favorabilidad situacional

Después de establecer su estilo de liderazgo, determine la favorabilidad situacional. Ésta se

re ere al grado en la cual una situación permite al líder ejercer in uencia sobre los seguidores.
Las tres variables, en orden de importancia, son las siguientes:

1.- Relaciones líder-miembros: éstas son el determinante más poderoso de la favorabilidad

situacional general.

2.- Estructura de la tarea: esto es segunda impotencia: ¿la tarea está o no estructurada? Los
líderes en una situación estructurada disfruta de más in uencia. A puestos más estructurados
la situación tiende a ser más favorable.

3.- Poder por posición: este es el factor más débil: ¿el poder por posición es vigoroso o débil?
El líder con poder por posición tiene más in uencia. Entre mas poder más favorable es la
situación.

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 Determinar el estilo de liderazgo apropiado

Para identi carse si el liderazgo orientado a las tareas o a las relaciones es el apropiado, el
usuario responde las tres preguntas asociadas con la favorabilidad situacional:

¿Las relaciones entre líderes y seguidores son buenas o de cientes?

¿La tarea es o no repetitiva?

¿El poder del líder es enérgico o débil?

Cambiar la situación

Sin embargo, sin estilo de liderazgo no coincide con la situación, el líder puede no ser efectivo.
Friedler recomienda (y capacitar personal) para modi car la situación, más que sus estilos de
liderazgo:

* El líder, por lo general, no querría cambiar la relación de buena a de ciente, sino más bien la
estructura de la tarea o el poder por posición. Si la relaciones están viciadas, el líder puede
dedicarse a mejorarlas al mostrar interés en los seguidores, escucharles y emplear mas
tiempo en llegar a conocerles personalmente.

Cambiar la situación

La tarea puede ser más o menos estructurada al de nir con su ciencia, pero no por completo,
estándares especí cos además de procedimientos para completarla y conceder o no plazos
de vencimiento claros.

Un líder con poder por posición enérgico no tiene que utilizarlo; el hoy ella puede responderle
con importancia. Los líderes con un poder débil pueden obtener más poder de su gerente y
aumentar el propio al ser más autocráticos. El liderazgo gerencial es un fenómeno social que
se mani esta cuando el gerente logra que su grupo de colaboradores se comprometa
alrededor del logro de la visión corporativa. Desde esta perspectiva, el liderazgo es concebido
como una manifestación de un evento que involucra un conjunto de aspectos que hacen de
éste un acontecimiento destacado.

Competencias para el liderazgo gerencial

El liderazgo gerencial es un fenómeno social que se mani esta cuando el gerente logra que su
grupo de colaboradores se comprometa alrededor del logro de la visión corporativa. Desde
esta perspectiva, el liderazgo es concebido como una manifestación de un evento que
involucra un conjunto de aspectos que hacen de éste un acontecimiento destacado. El líder
gerencial es quien por sus cualidades, actitudes, conocimientos y destrezas en el campo
empresarial donde se desenvuelve, en un momento dado, logra inspirar, generar con anza y
credibilidad en su grupo de colaboradores, ademas, compromiso para el logro de la visión
corporativa, a través de sinergias, motivaciones y compromisos, y no de manera coercitiva e
individualista. El líder gerencial entonces es quien logra alinear la visión corporativa con los
intereses particulares de todos los integrantes de la organización, a través de la motivación y el
ejemplo como elemento fundamental de inspiración para los seguidores. Este sistema de
evaluación y desarrollo por competencias ha sido adoptado por las organizaciones, las cuales
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 se han preocupado por desarrollar modelos de competencias que respondan a sus
necesidades y contribuyan a modelar su cultura.

Durante la década de los años ochenta, Boyatzis creó un modelo genérico de competencia
gerencial, en el cual identi có cinco grupos de competencias generales para diversos servicios
o productos, y fueron:

Gestión y acción por objetivos


• Liderazgo

• Gestión de los recursos humanos

• Dirigir subordinados

• Enfocar a otras personas y conocimiento especí co

COMPETENCIA

El término competencia ha sido analizado desde varias perspectivas que hacen confusa su
interpretación y más aún su aplicación. Esto ha llevado al concepto a un grado tal de
complejidad que muchos hablan de niveles, factores y dimensiones de competencias, entre
otras, para describirlas.

DEFINICIONES DE COMPETENCIAS

“Característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada a un

desempeño efectivo o superior en un trabajo”. Boyatzis, 1982, en Ho mann 1999. De acuerdo
con Ho mann, Boyatzis expande la de nición al incluir motivos, rasgos, habilidades, aspectos
de la autoimagen o del rol social, o un cuerpo de conocimientos que la persona utiliza (en Díaz
y Aranciba, 2002:208). “Son conductas laborales de la gente necesarias a desplegar para
hacer un trabajo efectivo (Woodru e 1993, en Ho mann 1999. Citado por Díaz y Aranciba,
2002:208)”. “Competencia es una característica sub- yacente en un individuo, que está
causalmente relacionada a un estándar de efectividad o a un desempeño superior en un
trabajo o situación. Son características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo
tiempo” (Spencer&Spencer, 1993. Citado por Martha Alles, 2003:20). “Competencia es una
característica sub- yacente en un individuo, que está causalmente relacionada a un estándar
de efectividad o a un desempeño superior en un trabajo o situación. Son características
fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo tiempo” (Spencer&Spencer, 1993. Citado por
Martha Alles, 2003:20). Las competencias están representadas por un conjunto de atributos
entre habilidades, conocimientos, rasgos de personalidad y experiencias, y no un solo
aspecto; por esta razón, para medirlas, evaluarlas y desarrollarlas, es necesario
descomponerlas en los atributos individuales que la componen. Se utilizará el término
dimensión para de nir estos factores que componen una competencia, y las dimensiones
contempladas corresponden a las siguientes:

• Rasgos de personalidad

• • Habilidades

• Conocimientos

• Intereses

• • Valores

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 Naturaleza y características del con icto

¿Quién no ha experimentado un con icto?

Ha llegado el momento de señalar la trascendencia que puede llegar a tener un con icto según
el manejo que se haga de él; existen diversas formas, desde las más simples hasta las más
estratégicas para tratarlo. Un punto de partida para identi car esa sensación de con icto23 es
el estrés, en el cual se mezclan tensiones y presiones, que a su vez pueden generar alguna
frustración “normal” e incluso más compleja, al grado de requerir atención psicológica o
psiquiátrica.

Una especie de fórmula es la siguiente: ¿Quién no ha experimentado un con icto?

PRESION + TENSION = ESTRES > FRUSTRACION

Manejo del con icto

Un con icto existe siempre que las personas estén en desacuerdo y en oposición. El con icto
es inevitable porque las personas no aprecian las cosas exactamente de la misma manera. El
éxito de una organización estaba basado en lo bien que lidia los con ictos.

El contrato psicológico

Todas las relación humanas se basan en el contrato psicológico, El cual son las expectativas
no escritas de cada parte en una relación. A menudo no estamos conscientes de nuestras
expectativas hasta que no ha sido satisfechas. El con icto surge a romper el contrato
psicológico.

El contrato psicológico se factura por dos razones principales: 1) fracasamos en hacer

explícitas nuestras expectativas y también en preguntar las expectativas que las demás partes.
2) suponemos aún más que las otras partes tienen las mismas expectativas que nosotros. Así
que, siempre cuando las personas cumplan nuestras expectativas, todo está bien; cuando no
lo hacen, entramos en con icto. “El con icto es una situación en que dos o más individuos
con intereses contrapuestos que entran en confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, dañar o eliminar a la parte rival,
incluso cuando tal confrontación sea verbal, para lograr así la consecución de los objetivos
que motivaron dicha confrontación”

Causas de los con ictos de trabajo

“Causa nº1: Con icto laboral de recursos”

Todos los empleados utilizamos recursos para llevar a cabo nuestro trabajo. Papel,
ordenadores, salas de reuniones… ¿Pero qué pasa si otras personas dentro del equipo
necesitan los mismos recursos? El líder debe tratar de que todos los trabajadores utilicen los
recursos de manera e ciente prevaleciendo el equipo por encima de la persona.

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 “Causa nº2: Con icto laboral de estilos”

Cada uno de nosotros tenemos una forma distinta de trabajar que viene marcada por nuestra
personalidad y necesidades. Orden vs caos, supervisión vs autonomía… los diferentes
estilos pueden generar con ictos laborales si no se tienen en cuenta los estilos a la hora de
formar equipos y asignar roles de trabajo.

“Causa nº3: Con icto laboral de percepciones”

Los puntos de vista, como ocurre en la propia vida, pueden ser muy dispares en cada
situación. En el trabajo, las confrontaciones en puntos de vista pueden llevar a con ictos
en el trabajo que pueden verse agravados por los “chismes” y “guerras territoriales” entre
grupos de cada corriente. Una comunicación abierta y aportar argumentos sólidos para cada
percepción es en la mayoría de los casos la mejor solución para evitar con ictos en la empresa
por diferencia de percepciones.

“Causa nº4: Con icto laboral por metas”

En una empresa pueden existir varias metas u objetivos y esto puede desencadenar en un
con icto entre ellas. Por ello, es muy importante que los superiores estén de acuerdo a la hora
de jar objetivos y sobretodo, evitar que las distintas metas choquen entre sí. Las metas deben
ser claras y es necesaria una buena comunicación para jarlas.

“Causa nº5: Con icto laboral por presión”

En este caso, nos enfrentamos a con ictos en el trabajo por urgencias que promueven la
presión sobre los trabajadores. Se pueden dar casos en el que no es posible avanzar en el
trabajo porque dependemos de otros departamentos que tienen otras urgencias, pero se tiene
jada una fecha límite de entrega y esto repercute en nuestra presión que puede llevar a
con ictos. La solución es exibilizar deadline y establecer prioridades. “Causa nº6: Con icto
laboral de roles”

Existen ocasiones en las que un empleado debe ejercer tareas que no corresponden a su
rol dentro de la empresa, viéndose obligado a pisar el terreno de otras personas en la
empresa que puede desencadenar en una lucha de poder y generar enfrentamientos. Una
buena comunicación en este sentido sobre la necesidad de realizar la tarea por cada una de
las personas puede aliviar el problema.

“Causa nº7: Con icto laboral por valores”

Cada empleado dispone de sus propios valores personales, que en ocasiones pueden ser
contradictorios a los de otro empleado o a los de la propia empresa. La ética profesional de
cada persona debe ser respetada y la única solución para evitar este tipo de problemas es
hacer un buen ejercicio a la hora de seleccionar el personal, teniendo en cuenta la alineación
de valores empleado-empresa para contratar. Además, una buena comunicación y el respeto
puede ayudar a gestionar estas diferencias.

“Causa nº 8: Con icto laboral por políticas de empresa

Es más que necesario que todos y cada uno de los trabajadores conozcan las políticas de
empresa y estás estén escritas de forma clara para que no existan confusiones que puedan
generar con ictos laborales en la empresa. No solo deben ser claras, debe haber una
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 coherencia entre lo escrito y lo aplicado, que respete las mismas condiciones para todos y
cada uno de los trabajadores, sea quien sea.

Tipos de con icto laboral

Cuando hablamos de tipos de con ictos en una empresa, lo podemos hacer desde varias
vertientes. Podemos encontrar clases de con ictos laborales según las partes implicadas,
según las causas, según la naturaleza y según el efecto que producen…

Los tipos de con ictos en una empresa según las partes implicadas:

Con icto Intrapersonal: El con icto lo tiene la misma persona a causa de valores
contradictorios entre lo que se le pide y lo que cree correcto.

Con icto Interpersonal: Es aquel en el que intervienen varias partes. Generalmente suele
ocurrir entre empleados y superiores o entre los propios compañeros. En algunos casos
también se puede dar entre empleados y clientes.

Tipos de con ictos empresariales

Los tipos de con ictos en una empresa según las partes implicadas:

Con icto Intragrupal: Es aquel con icto que tiene lugar dentro de un mismo grupo.

Con icto intergrupal: Es aquel que ocurre entre distintos grupos.

Con icto interorganizacional: Es un con icto empresarial entre dos o más organizaciones.

Tipos de con ictos en las organizaciones según la naturaleza

Con icto falso.

Con icto verídico.

Con icto contingente: De fácil solución con alternativas, no advertida aún.

Con icto desplazado: enfrentamiento por un con icto menor, suplantando a un con icto más
importante mayor que es el que se debería discutir.

Con icto mal atribuido: Cuando existe un con icto pero los sujetos no lo perciben como tal.
Con icto falso.

Con icto constructivo: Cuando el acuerdo entre las partes es satisfactorio.

Con icto destructivo: Aquellos en que no existe solución aparente.

Técnicas para el manejo de con ictos. ¿Cuál pre eres?

Situémonos en un escenario verosímil: eres el director de una empresa y en su seno ha surgido

un con icto entre dos posturas que amenaza con dividir la compañía y poner en riesgo su
continuidad. ¿Qué harías? Mira estas técnicas de manejo de con ictos:
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 1) Arbitraje: Es propia de los con ictos graves o de aquellos que requieren una
solución rápida. Los protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar
ligada a la estructura de la empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución.
Suele centrarse en reclamaciones y demandas y es posible que las partes no queden
del todo satisfechas.

2) Facilitación: Se recomienda para con ictos de gravedad baja o media. Una persona
neutral ayuda a que las otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma
diplomática e intentando satisfacer sus distintas demandas. Dicha persona no
impone la solución, sino que ésta es el resultado del consenso de todos.

3) Indagación: Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales

para que éstas hagan sus valoraciones sobre el con icto. Después de esta etapa, se
suele dar paso a otra de recomendaciones para evitar que el desacuerdo aumente.

4) Mediación: Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos con ictos
laborales que han llegado a un punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena
al asunto y su función es crear el clima propicio para que las dos partes se entiendan.
Algunas veces son los protagonistas del con icto los que solicitan la presencia del
mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de un diálogo

Como prevenir con ictos laborales

Ahora que conoces las causas y los principales tipos de con icto laboral, deberías plantearte
cómo evitar con ictos en el trabajo.

En muchas ocasiones, en todos los ámbitos de la vida, es preferible prevenir que curar, por lo
que disponer de un buen sistema para la prevención de con ictos laborales es crucial para
mantener el buen clima laboral

Manejo del con icto

GENARALES

Establecer una buena comunicación interna

El objetivo de una buena comunicación interna es que los empleados cuenten con la
información necesaria para desempeñar sus tareas en plazo y forma. Por ello, es importante
ofrecer la información adecuada y evitar dar información incompleta que pueda crear
con ictos. Será necesario tener en cuenta lo siguiente:

Es necesario desmentir los rumores. No hacerlo puede suponer alimentarlos.

No comunicar decisiones empresariales hasta que estas sean rmes y meditadas.

Un trabajador no puede enterarse de asuntos que le incumben por terceras personas.

Los asuntos individuales deben ser comunicados en privado.

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 De nir las reglas del juego

Con el objetivo de disminuir al máximo los con ictos en el trabajo, la estructura y las
reglas del juego deben ser claras y cumplirse de igual manera para todos y cada uno de los
integrantes del juego. De nir liderazgos, objetivos de cada empleado (realistas y medibles),
responsabilidades, organigrama y vías de comunicación. Por otro lado, es importante dedicar
esfuerzos a la selección de personal y saber reaccionar ante personas tóxicas con despidos
razonables y con tacto.

Responsables

Si queremos prevenir los con ictos tienen que existir responsables de evitarlos. Fija a un
responsable o a un grupo de responsables que trabaje detectando los riesgos y actuando
sobre ellos.

ESPECÍFICOS
Métodos de resolver los problemas.

1- El principio de los tiempos: desarrollar una línea de tiempo desde hoy hacia atrás, lo más
precisa que se pueda, y se marcará en un papel los hitos de estos episodios hasta donde se
recuerde. Luego, indica en cada caso cuál fue el detonante del problema/con icto/dilema; y
también indica qué fue lo que de TU PARTE podrías HABER HECHO MEJOR en esas
circunstancias. Objetivo: “ver” más claramente en qué parte empezó todo, y cómo fue una
especie de PASO A PASO, desde la responsabilidad personal en la interacción con otros.

2- Establece un Plan A, B, y C: frente a las circunstancias actuales, establece al menos 3

estrategias. Una podría ser lo que mencionas de inscribirte como Inspectora; y al menos dos
más que, de alguna forma puedan ser satisfactorias para este momento profesional. Luego,
pon en marcha alguna de estas estrategias, o dos al mismo tiempo.

3- Ponerle un plazo: establecer un tiempo (por ejemplo “antes del 30/10/2016”) ayuda a
objetivar los resultados. Esto signi ca hacerlos tangibles, palpables y medirlos. Es como
cuando de nes una meta de cualquier tipo. Por ejemplo, tus próximas vacaciones, una salida,
hacer un regalo especial, etc. Hay que hacerlo creíble, posible y comprometerse 100% con la
meta.

4- Abrir canales de diálogo: independientemente de los jugadores y las di cultades de

carácter o personalidad que tengan c/u de los involucrados (y esto te incluye) siempre hay una
posibilidad de actitud que puedes elegir al interactuar con personas que, por algún motivo,
activan el botón rojo dentro nuestro. Entonces: a) Establece una estrategia de abordaje -por
ejemplo, con qué tipo de palabras te vas a comunicar; cómo vas a abordar los temas en
común que tengan; dedicarse más tiempo a escuchar que a hablar o contestar, o cualquier
cosa que funcione-.

5- Disuelve el enojo y el resentimiento: independientemente de las circunstancias, el paso a

paso de las cosas, cómo se han dado, etc. es importante no conservar esta bronca dentro
nuestro. Son anclajes negativos muy fuertes.

6- Activar las antenas y estar atento: esto no signi ca lanzar dardos ni disparar nuestras
palabras enojosas a cada momento con las personas. Sino, por el contrario, escuchar desde
un lugar neutral (aunque al principio cueste y duela), para dar paso a dichas palabras -que yo
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 hago que me impacten en forma negativa- a que se escurran detrás mío. Es como que las dejo
pasar: simplemente ‘oigo’, no escucho.

7- Apoderarme de la comunicación: frases como “cuando tú hiciste tal cosa …”, “eres tú
quien tiene la culpa de…”, “sé que tu haces esto por conveniencia” o cualquier otra expresión
similar, no hace más que multiplicar esa bola de nieve con un dedo acusador mío hacia el otro.
Recuerda que cada vez que hay un dedo acusador de mí hacia el otro, por lo menos hay 3
dedos que apuntan hacia mí, y son de mi misma mano.

8- Centrarse en datos objetivos y obviar cualquier subjetividad. Hay que empezar por
buscar una solución y nunca hacer más grandes las diferencias. Tampoco es recomendable
generalizar.

9- Identi car puntos de acuerdo y desacuerdo. Resumir las áreas de acuerdo y desacuerdo
y preguntar a la otra parte si está de acuerdo con la evaluación. Introducir los ajustes
necesarios hasta que se consigan de nir los términos del con icto.

10- Celebrar el éxito. Buscar oportunidades para señalar el progreso y complementar las
ideas y los logros de la otra persona.

El Liderazgo Educativo

El Bass (2000, p. 357) indica que los futuros líderes educativos de las organizaciones que
aprenden serán: “transformacionales, democráticos, agentes de cambio, ayudarán a
profesores y alumnos a adaptarse y, convertirán las responsabilidades y problemas en
desafíos y oportunidades”. Este incide en una apertura y extensión del liderazgo a toda la
comunidad educativa, especialmente, al profesorado, que se traduce en sustentar una
dinámica más rica y creadora con la organización. Se trata de implicar, crear colaboración,
buscar satisfacción de trabajadores y usuarios, innovar y mejorar continuamente (Lorenzo
Delgado, 1997). Esto supone que liderar no es únicamente gestionar un centro, es algo más
complejo. Aunque debemos ser conscientes de que el liderazgo en el sistema educativo se ha
visto frecuentemente reducido a la dirección escolar y en muchas ocasiones, solamente a la
gestión. Partiendo de este enfoque, se presentan las características y destrezas que de nen a
un líder desde su comportamiento y que se hemos recogen en la tabla siguiente:

Habilidades de liderazgo necesarias en las organizaciones educativas:

- Atento a las necesidades de los demás

- Capacidad anticipadora

- Capacidad de análisis y valoración

- Capacidad de delegar

- Capacidad de escucha

- Capacidad de organización

- Comprometido

- Empático

- Gestiona

- Habilidades comunicativas

- Habilidades de negociación

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 Habilidades de liderazgo necesarias en las organizaciones educativas:

- Motiva e incentiva

- No pasivo

- Orientado al cambio y a la mejora

- Orientado más a las personas que a los resultados

- Promueve la cultura propia del centro

- Promueve la participación

- Promueve relaciones interpersonales positivas y grati cantes

- Talante democrático, no autoritario

El liderazgo está considerado, hoy en día, como un factor determinante en el desarrollo delos
procesos educativos, fundamental para la creación, desarrollo y mantenimiento de las
organizaciones de aprendizaje (Bolman, 2004), e incluso Lorenzo Delgado (2005) considera
que el liderazgo es el motor de los centros educativos.

En de nitiva, el liderazgo contribuye a facilitar el objetivo cardinal de un centro educativo: el

aprendizaje. Mulford (2006) recogía las conclusiones de la investigación de Leitwood et al.
(2004) y en éstas se ponía de mani esto que el liderazgo es el segundo factor, después de la
instrucción en la clase, que contribuye a lo que aprenden los alumnos en la escuela.

Los líderes generalmente contribuyen al aprendizaje de los alumnos indirectamente, a través

de su in uencia en otras personas o características de su organización (formando, marcando
directrices, gestionando el programa de instrucción, rediseñando la organización).

La formación en liderazgo

El liderazgo es una capacidad que se puede aprender y desarrollar, las teorías conductuales ya
en los años cuarenta pusieron sobre la mesa que el líder no nace sino que se aprende, por lo
que podemos de nir las conductas del líder y formarle a partir de éstas.

Numerosos estudios e investigaciones mani estan un dé cit en formación en habilidades o

competencias de liderazgo educativo, además de la centralización y exclusividad de éstas, en
nuestro ámbito, en la dirección de la organización.

Esta falta de formación implica las siguientes limitaciones:

La falta de formación es percibida por el propio colectivo como un hándicap. La formación que
se proporciona se centra esencialmente en la gestión (Gómez Delgado,2010), dejando de lado
habitualmente la formación en liderazgo, motivación, toma de decisiones, gestión del tiempo,
etc. La formación en competencias de liderazgo no puede ser exclusividad de la dirección.

A rmar que la dirección debe desarrollar habilidades de liderazgo no plantea muchas

discrepancias, pero que únicamente sea este colectivo, o más aún personalizado en la gura
director, el que goce de este “privilegio” provoca dudas y desacuerdo.

Una vez superado el centralismo de la dirección, hay que apostar por este liderazgo
democrático y distribuido, y promover acciones formativas dirigidas a toda la comunidad
educativa, sin olvidarnos de ningún colectivo con responsabilidades de dirección y gestión,
porque el liderazgo reside en la comunidad en sí (Coronel Llamas, 2005). En este sentido
Gairín (1995, p.125) c a rma que “el liderazgo del director aumenta cuando éste acepta y
estimula la participación de todos los miembros del grupo de profesores del centro”. Del
mismo modo, García y Torrego (1997) opinan que las acciones del liderazgo, requieren
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 formación especí ca, pero sería una competencia a compartir y construir en su desarrollo con
los profesores.

En la formación es necesario contemplar los aspectos pedagógicos

Si se trata de liderar organizaciones de aprendizaje, lo lógico y coherente es que el liderazgo

no olvide el elemento fundamental, el “aprendizaje”. En las instituciones educativas el
liderazgo de cariz pedagógico es indispensable y posiblemente el más cercano a la realidad.
Por ello, la formación en liderazgo deberá contemplar todo el proceso de enseñanza-
aprendizaje, porque de no ser así, estará descontextualizada y bastante alejada de la
respuesta que necesita la comunidad.

No existe un modelo de formación perfecto

No existe una única manera de formar. Como a rman Pascual e Immegart (1996) la propia
existencia de distintos modelos revela que no hay una forma perfecta, demostrada o segura de
formar directivos.

En los años noventa Pascual e Immegart (1996) manifestaban algunos de los elementos con
los que debe contar la formación del líder, y que gozan de total actualidad. Estos se concretan
en las experiencias generales de la vida y educación anterior, la educación formal general y
especí ca a través de programas de preparación, la experiencia en el trabajo, las experiencias
claves y lecciones importantes en la vida y en el mundo del trabajo, otras personas en la vida,
en organizaciones y en el trabajo, tales como superiores, jefes y otros formadores y, la persona
incluyendo su curiosidad, energía, y motivación, así como su capacidad para aplicar el sentido
de las actividades de formación, su capacidad para la acción y la aplicación del liderazgo en el
mundo real, y su compromiso para el desarrollo continuo y la mejora de las habilidades,
conocimientos y actitudes de líder y director.

AUTOLIDERAZGO Y TOMA DE DESICIONES

El liderazgo como tal, cumplirá su cometido, en la medida en que tome como punto de partida
el “darse cuenta de quién soy”: conocimiento real del yo interior. A esta concepción de análisis
personal se le denomina autoliderazgo.

Su principio es cultivar a la persona: encontrarse a través de la autodisciplina, la

autorrenovación, la autoevaluación y el dominio propio. Permite reconocer que la grandeza, lo
valioso de la humanidad está dentro de cada persona. Al conocernos, podemos saber qué
necesitamos, qué deseamos lograr intra, inter y extra personalmente; qué nivel de conciencia
asumimos dentro del entorno en el que nos desenvolvemos y qué podemos aportar a otros.

Cuando un líder surge del interior de su ser, es auténtico y original; se proyecta hacia el
exterior como un ser autodirigido, ávido por servir y trascender individual y socialmente.
De nitivamente sí, cuando realmente uno se lo propone. No depende de genes, ni del pasado,
ni de la química del cerebro, ni del ambiente. Es una más de las habilidades potenciales que
tiene el ser humano. La dedicación y desearlo, como un sueño a cumplir, son la clave.

Pertinente es recordar que el autoliderazgo no sólo es aplicable a la persona que va a

representar a un equipo o grupo social; es esencial, también, para aquellos buenos seguidores
que se autoliderean y autosiguen; y quienes están convencidos de su autenticidad y éxito, así
como del organismo, proyecto o ámbito donde se desenvuelven.

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 INTELIGENCIA EMOCIONAL

El concepto de vanguardia es la inteligencia emocional: área de reciente creación y útil en

diversos estudios del desarrollo humano y empresarial. Su importancia radica en el apoyo que
ha proporcionado al equilibrio personal, al éxito en las relaciones interpersonales y al
rendimiento profesional.

Además, ha demostrado que su enlace con la preparación académica y experiencia son una
excelente combinación para superarse personal y profesionalmente; más aún, la conformación
de equipos de proyecto se da con mayor facilidad.

¿Qué es la inteligencia emocional? ¿Se puede adquirir o desarrollar? La inteligencia

emocional es un proceso mental. Según Goleman,1 su precursor, consiste en ejercitar
habilidades como: “Ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; controlar
impulsos y demorar grati caciones; regular el humor, evitar que los trastornos disminuyan la
capacidad de pensar y mostrar empatía.”

Cuando estas habilidades se practican, se logra reconocer y tomar conciencia de las

emociones propias y de los demás. Como se observa, la inteligencia emocional centra su
estudio y análisis en las áreas intrapersonal e interpersonal, las cuales se desarrollan y
perfeccionan con la práctica y entusiasmo constantes.

A continuación se presentan algunos aspectos que permiten lograr un autoliderazgo con

inteligencia emocional.

Autoconocimiento. Conciencia de las emociones propias: cómo nos afectan o nos bene cian.
Capacidad de autoevaluación crítica: reconocer nuestro estado de ánimo, cómo in uye éste
en nuestro comportamiento; virtudes y puntos erróneos al actuar. Y, siempre, con anza en
nosotros mismos. Recordemos la escalera de la autoestima.

Autorrealización. Es la dinámica congruente entre el saber, el sentir y el hacer; proyección y

motivación propias: aptitud superior que facilita el logro de metas y descubrimiento de
iniciativas o nuevas habilidades.

Autorregulación (autocontrol emocional). Según Goleman, es una metacapacidad (capacidad

superior) que permite rechazar un impulso del cual se pretendía conseguir algo, un premio por
ejemplo. Identi ca sentimientos del momento, reconoce un enojo efímero o una crisis real. Es
ideal para la adaptación e innovación en cualquier campo.

Proactividad. Esta capacidad se relaciona con la conducta activa y vital de una persona. Las
actitudes que se asumen, conllevan el autocontrol comentado en el punto anterior. La persona
se caracteriza por su iniciativa y creatividad para desarrollarse y tomar decisiones en
ambientes a veces inciertos: convierte las incertidumbres en oportunidades. Son dignas de
con anza por su motivación de logro, compromiso, optimismo y responsabilidad al promover
proyectos innovadores.

Experiencia y hechos. Pueden ser personales o ajenos. Una base excelente para tomar
decisiones correctas; además, enriquecen la colaboración y cooperación dentro del equipo.
Conviene recordar que las experiencias y sucesos (éxitos y fracasos) siempre serán de gran
utilidad.

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 Valores básicos. Aptitudes sociales como el respeto, la responsabilidad y la honradez con
nosotros y con otros son esenciales en la construcción de un autoliderazgo. Son las
herramientas para desarrollar la empatía.

Empatía. Reconocimiento de emociones ajenas (verbales y no verbales). Identi car aquello que
los demás sienten es el primer paso para entenderlos e identi carnos con ellos. Tomar
conciencia de los demás es entender sus sentimientos y necesidades. Para que surta efecto,
la empatía exige calma, sensibilidad y un alto grado de observación permanente; con ella, el
cerebro capta hasta las señales más sutiles. Las relaciones interpersonales tienden a ser más
duraderas y positivas.

Las habilidades sociales. Es indiscutible que las relaciones interpersonales positivas dependen,
en gran medida, de la capacidad e in uencia del que las ejerce o inicia. Estrategias como la
persuasión, la comunicación, el manejo de con ictos, las alianzas y los lazos afectivos son
adecuadas. Recuerda cuando se analizaban las habilidades técnica, humana y conceptual del
líder.

ASERTIVIDAD

Las habilidades sociales orientan hacia una in uencia positiva en el liderazgo y manejo de
equipos. La palabra asertividad tiene origen en el vocablo aseverar, que signi ca “declarar o
a rmar positivamente con seguridad, sencillez y fuerza lo que siento, pienso y quiero”. El
campo de la asertividad es la interrelación humana: cultivar la comunicación y las relaciones
interpersonales, es un ejercicio permanente que requiere:

Actitud de cambio. Conductas incómodas para nosotros mismos y para los demás como
culpar a un tercero de un error propio, daña a todos. Buscar cambios permite desarrollar
nuestra potencialidad, en la medida que vislumbramos que somos los poseedores de una vida
única e irrepetible. Al estar ocupados en esa proyección positiva de nosotros mismos,
olvidamos agredir a los demás, es más, los vemos de igual manera.

Comunicación y relaciones humanas agradables. Surgen de la actitud de cambio: la

comunicación y la interrelación cordial se dan de manera abierta y espontánea. Las áreas
emocional y social evolucionan; el temor a ser rechazados ya no existe y si se presenta,
estamos conscientes de que otro también tiene derecho a emitir una negativa si no está de
acuerdo. La comunicación asertiva nos permite ser auténticos y respetuosos.

Descubrimiento de la intimidad. Seguro te ha ocurrido que conoces a una persona y, casi al

instante, sientes una “química” que los une: con anza, aceptación y sinceridad. Esto es un
re ejo que la capacidad humana tiene para compenetrarse sin vacilaciones ni actuaciones
falsas. La intimidad es un factor clave en la asertividad: está relacionada con la inteligencia
emocional que abordamos en el apartado de autoliderazgo. Nos permite distinguir la
sinceridad, conciliación, honestidad y respeto con nosotros mismos y con los demás.

Las acciones propuestas re eren que la asertividad es una habilidad personal que re eja la
expresión de sentimientos, pensamientos, opiniones y deseos de forma oportuna y pertinente:
implica defender derechos propios, siempre con respeto a los derechos y posición de los
demás.

INTUICIÓN

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 ¿Qué es la intuición?

¿Cuándo usamos la intuición? Como hemos observado, la intuición no está mediatizada por
un proceso consciente o racional deliberado. No se superpone, ni reemplaza al pensamiento
lógico racional. Simplemente lo complementa y mejora.

Utilizamos la intuición cuando:

• La razón no alcanza o resulta insu ciente. 


• Los hechos disponibles son limitados y no señalan claramente el rumbo a seguir. 

• Existe un alto grado de incertidumbre e inseguridad. 

• El tiempo es limitado y existe la presión de hallar la respuesta correcta.

¿Podemos con ar en la intuición para la toma de decisiones? 


A la hora de tomar una decisión, rara vez tenemos todos los elementos que necesitamos. En
muchos casos, la información disponible no es con able. Entonces debemos recu- rrir a otros
recursos para decidir. Con frecuencia, tenemos pequeños indicios sensorios, por debajo de la
línea de la conciencia, que producen pequeñas variaciones en nosotros. Percibimos algo no
claro, que no sabemos lo que es y que nos hace dudar y nos deja en un estado de
incertidumbre. Dudamos sin saber por qué dudamos.

Ideas para mejorar la intuición

“Los individuos dotados de elevado dominio personal no se plantean elegir entre la razón y la
intuición, como tampoco se les ocurriría caminar con una sola pierna o mirar con un solo ojo.”
Peter Senge

“La sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema
de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro...” Daniel Goleman

“Se le ha considerado como 'un corcho mantenido bajo el agua que sale y salta en el aire
cuando se le suelta', la vemos como una burbuja que, al llegar a la super cie, se muestra
efímera." Csikszentmihalyi

Se denomina proceso decisional al conjunto de pasos a seguir en una toma de decisiones. Su

rigurosidad cientí ca radica en la trascendencia que tienen las decisiones en la vida de las
personas o de las complejas organizaciones. Cada paso conlleva una serie de estrategias que
implican: planear, analizar, comprobar y veri car.

LAS DESTREZAS DEL LIDERAZGO

Comportamiento de expedición

Qué signi ca...

Cooperación y resolución de con ictos


Trabajo en equipo

Mantenerte a ti mismo y con otros, motivados Llevarse bien en un grupo muy diverso de
personas

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 Escenario:

Has caminado tu último kilómetro de un día largo y difícil y ahora es tiempo de acampar bajo la
lluvia. Todos están cansados y mojados. Pero tú estás al nivel de las circunstancias,
preparando bebidas calientes para el grupo y dices un chiste que hace reír a todos.

Comunicación

Qué signi ca...

Usar retroalimentación especí ca y oportuna


Escuchar activamente

Tener el valor de decir lo que piensas, quieres, y sientes

Tratar de ponerte en el lugar de otra persona durante los con ictos

Escenario:

Algunos de tus compañeros de curso tienen ganas de estar levantados hasta tarde durante la
noche riendo y hablando en voz alta, después de que tú te ha- yas echado dentro de la carpa
para dormir. En lugar de enojarte, usas retroali- mentación clara y oportuna para dejarles saber
que tú necesitas que se queden más callados. Al mismo tiempo, tú miras la situación desde su
perspectiva; quizás no lo hagan para molestarte, sino debido a su ensimismamiento.

Juicio y toma de decisiones

Qué signi ca...

Tomar decisiones apropiadas a la situación


Usar tus experiencias para desarrollar el buen juicio

Enganchar las fuerzas y la sabiduría de otros miembros del grupo para solucionar problemas

Escenario:

Estás esquiando en una área remota buscando la mejor nieve y la mejor ladera para
descender. Finalmente, encuentras la perfecta, una oportunidad garantizada de hacer vueltas
en el polvo profundo. Pero, ¿es seguro? Aunque tu grupo entero quisiera esquiarla, tienes que
utilizar tu mejor juicio: llevar a cabo las correctas pruebas de estabilidad y tomar una buena
decisión.

Tolerancia a la adversidad y la incertidumbre

Qué signi ca…

Aprender a aguantar o disfrutar el trabajo duro y los desafíos Adaptarse a los cambios y la
incertidumbre

Convertir los desafíos en oportunidades

Usar el humor para mantener cosas en perspectiva

Tomar decisiones enfocadas bajo estrés

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 Escenario:

En camino a la cumbre, tu grupo observa que el mal tiempo se acerca. Desde el principio de la
expedición, la meta de tu equipo de compañeros ha sido conquistar la cumbre. Pero mientras
la lluvia pica tu cara, te das cuenta de que quizás el sueño no se haga realidad. En lugar de
portarte malhumorado, tú sonríes y ríes de las botas mojadas, apuntando una ruta alternativa
que será una experiencia compensadora.

Autoconocimiento

Qué signi ca...

La conciencia de las propias habilidades, fuerzas, y limitaciones Aprender de las experiencias


Estar atento a tu propio estilo de liderazgo y cómo tú in uencias a otros Ser consciente del
efecto de tus palabras y tus acciones sobre otros

Escenario:

Es el n del tercer día de tu expedición, y tú comienzas a sentir un punto caliente en el talón,

es el principio de una ampolla mala. Si le dijeras a alguien, el grupo entero tendrá que parar
mientras tú te sacas las botas. Pero si no solucionas el problema, la ampolla se infectaría,
dejándote incapaz de caminar y tu grupo enfrentaría una situación mucho más complicada.

Visión y acción

Qué signi ca...

Ver las posibilidades en cualquier situación y buscar soluciones creativas para mover el grupo
adelante

Motivar e iniciar a otros

Usar las metas del grupo para guiar tus acciones

Escenario: Tu expedición tiene que tomar una decisión difícil: ¿caminar con esfuerzo por 10
millas para alcanzar un valle espectacular? o ¿escoger una ruta distinta para disfrutar la
oportunidad de pescar con mosca en camino? Ahora es tu oportunidad de estar al nivel de las
circunstancias motivando al grupo a emprender acción y ayudar a otros en el grupo, aquellos
que han tenido momentos difíciles decidiendo. 






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