Libro
A contracorriente
Cómo resolver los problemas antes de que
ocurran
dan heath
Reverté Management (REM) , 2021 más...
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Clasificación editorial
Cualidades
● Analítico
● Aplicable
● Ejemplos concretos
Reseña
Con frecuencia, tanto las empresas como las personas suelen tener una
actitud reactiva hacia los problemas; es decir, que se enfocan en
solucionarlos cuando aparecen en lugar rastrear sus orígenes y
prevenirlos desde la raíz. Ello es un error que suele tener enormes
costos económicos y humanos. En este interesante manual, el
investigador del centro CASE de la Universidad de Duke Dan Heath le
enseñará una serie de estrategias para detectar los problemas antes
de que ocurran y prevenirlos correctamente. El manual expone números
casos de intervención temprana que le resultarán reveladores.
Ideas fundamentales
● Los problemas deben prevenirse.
● Para detectar un problema hay que contar con información y un
equipo apropiado.
● Es posible cambiar las leyes y las reglas injustas de un sistema
mediante la movilización ciudadana.
● Hay que identificar los factores de riesgo para intervenir
correctamente.
● Los signos de alarma deben reconocerse a tiempo.
● Al enfrentar un problema, los indicadores de éxito deben ser
fiables.
● Hay que considerar los efectos secundarios de las soluciones.
● Los beneficios de las medidas preventivas deben ser claros.
● La humanidad debe esforzarse en prevenir grandes catástrofes,
aunque sean improbables.
● Usted puede adoptar una actitud preventiva y proactiva en su
propia vida.
Resumen
Los problemas deben prevenirse.
Para ser más eficientes, empresas e individuos deben mantener una
actitud crítica hacia su propio desempeño y procesos de trabajo. Es
necesario estar atentos a los problemas poco evidentes para
detectarlos y asignarles un responsable. Algunas compañías, por
ejemplo, centran demasiado su atención en atender óptimamente las
quejas de sus clientes, pero se olvidan de tomar medidas proactivas
para reducir el número de tales quejas e identificar su origen. Lo mismo
sucede con los sistemas sanitarios que solo atienden las enfermedades,
mientras descuidan las estrategias de prevención y promoción de una
vida sana.
En ese sentido, hay tres barreras principales que impiden afrontar los
problemas a tiempo:
1. Ceguera ante el problema – Hay procedimiento, prácticas y
hábitos estandarizados que nunca han sido cuestionados a
pesar de sus efectos perniciosos, los cuales se consideran
normales o intrínsecos. Por ello, se debe mantener una actitud
crítica y abierta a fin de detectar problemas escondidos o
soslayados. Un estudio llevado a cabo en Estados Unidos entre
jugadores de fútbol americano, por ejemplo, mostró que un
elevado número de lesiones se debía a un entrenamiento
inapropiado y no a la rudeza del juego mismo, como se había
pensado siempre. El estudio permitió reducir notablemente las
constantes lesiones de los jugadores.
2. Falta de responsabilidad – En las organizaciones modernas, a
menudo, cada persona se encarga de una serie de tareas
específicas que son su única responsabilidad. Es así como el
análisis y la evaluación de los sistemas generales de trabajo
suelen omitirse, puesto que no es tarea particular de nadie.
Aunque algunas personas puedan notar las fallas en el sistema,
señalarlas no es su atribución, por lo que no hacen nada al
respecto.
3. Efecto túnel – Cuando alguien pasa por una situación tensa o
amenazante, su atención se enfoca únicamente en los peligros
inminentes; atender las causas primarias del problema y
prevenirlos resulta muy difícil porque todas las energías están
dedicadas a la amenaza inmediata sin que queden recursos para
planear a largo plazo o atender las raíces del asunto. Todo ello
deriva en un circulo vicioso difícil de romper. Por eso, es necesario
reservar un tiempo para reflexionar adecuadamente ante una
situación estresante y prolongada.
“No es que los pobres tengan menos ancho de banda como
personas, sino que la experiencia de la pobreza reduce el
ancho de banda de cualquier persona”.
Para detectar un problema hay que contar con información y un
equipo apropiado.
Muchos problemas y sus causas no son visibles sino hasta que existen
los datos apropiados para detectarlos y definirlos. Es fundamental
contar con diferentes fuentes de información y con mecanismos para
recabarla. Una vez concentrada la información, su análisis necesita de
la colaboración de especialistas y profesionales de distintas áreas para
enriquecer la visión de conjunto sobre el problema. Cada actor del
equipo seleccionado debe conocer su función y aportación al conjunto.
Normalmente, atender las raíces verdaderas de un problema es una
labor que concierne a diferentes instituciones o actores sociales.
Prevenir las enfermedades y mejorar la salud de un país, por ejemplo, es
una tarea que atañe a varias instituciones públicas, no solo a los
hospitales y centros de salud, pero ello, naturalmente, representa un
reto de logística y coordinación.
“Hacer que la información esté disponible para quienes
trabajan en la primera línea es una tarea intimidante; pero, a
veces, que un esfuerzo se base en datos concretos es la única
manera de desbloquear la solución a un problema
importante”.
Es posible cambiar las leyes y las reglas injustas de un sistema
mediante la movilización ciudadana.
Las leyes y normas de una sociedad son impuestas por la presión de
diferentes grupos de poder. Las personas organizadas pueden influir
en las leyes y los asuntos públicos de su interés si se organizan. Así es
posible corregir las desigualdades y reparar las injusticias que han
pasado desapercibidas o que se han normalizado en el sistema
capitalista moderno.
Al analizar a profundidad problemas sociales, como la delincuencia, la
drogadicción o la violencia, resulta patente que su verdadero origen es
la pobreza y las injusticias del sistema económico. La sociedad debe
entender que resolver semejantes problemas requiere construir
sociedades más justas y con oportunidades de desarrollo para todos.
Los ciudadanos y las empresas deben organizarse para impulsar estos
cambios y denunciar las inequidades normalizadas.
Cuando se trabaja con grupos vulnerables, los esfuerzos deben
centrarse en darles poder y herramientas para que mejoren por sí
mismos, en lugar de adoptar medidas paternalistas o puramente
asistenciales.
“En cualquier escala que trabajemos –en organizaciones o en
comunidades–, la transformación de los sistemas lleva tiempo,
pero esos cambios son nuestra mejor esperanza para mejorar
las oportunidades de la gente”.
Hay que identificar los factores de riesgo para intervenir
correctamente.
Es recomendable eliminar o neutralizar las situaciones riesgosas a fin
reducir accidentes y eventos negativos, lo que implica hacer una lista
de las circunstancias en las que estos suelen ocurrir para mitigarlas.
Para reducir las adicciones entre los jóvenes, por ejemplo, es apropiado
limitar los contextos que conllevan el consumo de sustancias, en lugar
de esperar a que los jóvenes sean adictos. Asimismo, es preferible
identificar a las personas más vulnerables frente un crimen o una
enfermedad y trabajar con ellas en la prevención, que esperar a que se
presente la enfermedad o se cometa un crimen.
Al respecto, hay que tener en cuenta que combatir las raíces del
problema no siempre implica un ahorro de recursos.
Desafortunadamente, se ha generalizado el error de pensar que
atender un problema antes de que ocurra es más barato que
enfrentarlo cuando se presente. Aunque en numerosas ocasiones suele
ser así, no es una regla. Con todo, actuar con anticipación siempre
derivará en un mayor bienestar para las personas.
“Si puedes orientar con precisión a un grupo de personas
sobre las que recaen graves problemas de forma continuada,
puedes permitirte gastar una pequeña fortuna en intentar
ayudarles”.
Los signos de alarma deben reconocerse a tiempo.
Desde luego, al analizar la información y los datos de los que se
dispone, se debe intentar anticipar la aparición de un problema lo más
pronto posible. Una predicción temprana da un mayor margen de
acción y permite prepararse mejor. El análisis debe mostrar los
indicadores más tempranos a los que hay que prestar atención ante
una situación de riesgo. Esto permitirá proyectar modelos históricos
para la predicción.
Hay que tener en cuenta que algunas predicciones pueden ser
inexactas o en extremo imprecisas. No obstante, siempre se debe
reaccionar a ellas. Cuando suena la alarma de incendio, por ejemplo,
hay que desalojar el inmueble, aunque la experiencia muestre que, la
mayoría de las veces, las alarmas suelen activarse por riesgos menores.
Es necesario actuar y prevenir, aunque un riesgo sea estadísticamente
bajo. Se debe estar dispuesto a reaccionar a todas las alarmas, aunque
la mayoría resulten ser falsas.
Asimismo, a la hora de diseñar sistemas de seguridad, se debe evitar
exponer a las personas a un número elevado y continuo de alarmas,
puesto que terminarán por ignorarlas y habituarse a ellas.
“Para anticiparnos a los problemas necesitamos ojos y oídos
en el ambiente; debemos ser previsores y estar atentos a lo
que ocurre, porque así podremos detectar cosas que no son
lo que parece”.
Al enfrentar un problema, los indicadores de éxito deben ser
fiables.
Cuando se evalúa la efectividad de un programa o de una medida para
resolver un problema determinado, se deben establecer criterios que
reflejen un éxito real. Hay que asegurarse de que los indicadores
realmente miden los efectos de las medidas. Además, estos indicadores
deben alinearse con las metas. De nada sirve, por ejemplo, que un
equipo de béisbol se concentre en mejorar su promedio de bateo si ello
no redunda en triunfos, o si ello deriva en el consumo de esteroides
entre los jugadores y en sanciones para el equipo.
“Cuando a alguien se le recompensa por conseguir una cifra
determinada, o se le castiga por no conseguirla, lo normal es
que haga trampas”.
Hay que considerar los efectos secundarios de las soluciones.
Las circunstancias a las que se enfrentan día a día las personas y las
empresas suelen ser sumamente complejas. En ciertos ámbitos, las
posibilidades de predicción y la anticipación son limitadas debido al
gran número de variables en juego. En entornos complejos, es común
que las medidas tomadas generen reacciones en sentido opuesto. Hay
que estar alerta a este tipo de reacciones contrarias. No es raro que
una medida inapropiada resulte contraproducente.
En Ciudad de México, por ejemplo, hace algunas décadas se
implementó un programa para prohibir la circulación de todos los
vehículos un día a la semana, asignado según el último número de sus
matrículas. El objetivo era reducir la contaminación y promover el uso
del transporte público. El programa fracasó porque muchos
ciudadanos compararon un segundo vehículo para seguir
transportarse en su propio automóvil todos los días. Para colmo,
muchos de esos vehículos eran modelos usados y obsoletos que
terminaron por aumentar la contaminación.
Es recomendable realizar pruebas antes de implementar masivamente
una solución. Asimismo, se debe realizar una medición constante de
sus resultados para poder realizar modificaciones. Los programas
deben evaluarse al mismo tiempo que se ejecutan, a fin de mejorarlos.
“Las intervenciones a contracorriente actúan sobre sistemas
complejos y, por lo tanto, debemos esperar reacciones y
consecuencias que están más allá del alcance inmediato de
nuestro trabajo”.
Los beneficios de las medidas preventivas deben ser claros.
A menudo, la eficacia de las medidas reactivas es evidente y fácil de
contabilizar. Por el contrario, las medidas preventivas pueden tener
resultados difusos y difíciles de cuantificar. Esto se debe a que su
eficacia implica la ausencia de consecuencias y eventos, los cuales se
han evitado. Una manera de cuantificar los logros de las medidas
preventivas es mirar las estadísticas y realizar comparaciones. Si se
quiere medir la eficacia de la prevención de accidentes en una
carretera, por ejemplo, lo apropiado sería buscar una disminución en el
promedio de accidentes a partir de que se implementó la medida.
Mostrar con claridad los beneficios de las tareas de prevención y
cuantificarlos es imprescindible, especialmente cuando de ello depende
obtener recursos y financiación para un programa, aunque en muchos
casos, por desgracia, las evidencias cuantitativas del éxito de un
programa no pueden obtenerse sino tras varios años.
“Lo que necesitamos es más emprendedores empresariales y
sociales que estén dispuestos a encontrar nuevos modelos de
financiación que apoyen el enfoque preventivo”.
La humanidad debe esforzarse en prevenir grandes catástrofes,
aunque sean improbables.
Hay catástrofes cuya probabilidad de ocurrir es sumamente baja. No
obstante, deben prevenirse dada la magnitud de sus consecuencias. Un
ejemplo de ello fue el error del año 2000 (Y2K) que amenazó con
estropear numerosos sistemas de control computarizado –como los
sistemas de control aéreo o los suministros de energía– durante los
primeros instantes del año 2000. Aunque muchos especialistas
consideraban que era un asunto menor que no necesitaba grandes
reparaciones, otros opinaban que podría suscitarse un caos mundial.
La comunidad internacional destinó muchos recursos para atender el
problema y prevenirlo.
Desde luego, pasada la fecha señalada, hubo quienes afirmaron que
tales recursos fueron desperdiciados y que, en cualquier caso, nada
hubiera ocurrido. La prevención de riesgos únicos siempre tendrá que
lidiar con este tipo de posturas de parte de sus detractores. No
obstante, como se sabe, es mejor prevenir los accidentes que lamentar
sus efectos.
“Hay un concepto denominado el «dilema del profeta», que es
una predicción que evita que lo que se predice ocurra”.
Usted puede adoptar una actitud preventiva y proactiva en su
propia vida.
Los individuos también pueden realizar un análisis metódico de las
soluciones y problemas que enfrentan comúnmente, a fin de detectar
las áreas de su vida y de su entorno social que se pueden mejorar,
además de prevenir riesgos futuros. Las pequeñas acciones
individuales nunca deben menospreciarse. La experiencia demuestra
que, muchas veces, los grandes cambios empiezan por una persona
que decidió actuar y levantar la voz.
Sobre el autor
Dan Heath es investigador principal del centro CASE de la Universidad
de Duke, el cual apoya a emprendedores sociales.
