UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL

“IMPLEMENTACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE TUBERÍAS UNDERGROUND”

TESIS
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL

ELABORADO POR:

RUTH MERY PACHECO QUISPE

ASESOR:

MgSc. Ing. HEMERSON LIZARBE ALARCON

AYACUCHO – PERU
2016
 PRESENTACIÓN

La presente tesis “Implementación de la Filosofía Lean Construction en proyectos de

construcción de tuberías underground”, es una contribución a la investigación en el
área de construcción. Esta investigación es producto de la búsqueda de dar solución
al problema de entregar el proyecto de construcción en el tiempo que solicita el
cliente con el costo y calidad que él espera. Para cumplir con tal propósito se plantea
el uso de Last Planner System - para mejorar la confiabilidad de la programación – y
el buen manejo de la variabilidad. Espero que esta investigación sirva de apoyo a
todos los profesionales y estudiantes inmersos en el área de construcción.

I
DEDICATORIA

A Dios por guiar mi camino y cuidar de

mí. A mis padres, Alejandro Pacheco
Quispe y Maximiliana Quispe Torres
quienes me apoyaron y confiaron en mí
de manera incondicional. A mis
hermanos y de manera especial a Alex
por su paciencia, comprensión y
apoyo.

II
AGRADECIMIENTOS

A mi madre por ser mi motivación en el camino emprendido, por sus enseñanzas y

consejos. Gracias por confiar en mí.

Al ingeniero Hemerson Lizarbe Alarcón, por su apoyo incondicional y por hacer

posible el presente trabajo de investigación y sobre todo por ser mi asesor.

A los ingenieros Cristian Castro, Norbert Quispe, Ernesto Estrada, Jaime Bendezú y a
todos los ingenieros de la escuela de formación profesional de ingeniería civil.

Al ingeniero Alex Chipana Soto por su colaboración en la presente tesis. Gracias por
tu apoyo.

A mis hermanos por sus constantes alientos para llevar a cabo la presente tesis, en
especial a mi hermana Edith Pacheco y Kennedy Pacheco.

III
 INDICE

CAPITULO I : ANTECEDENTES Pág.

1.1 Planteamiento del problema 1

1.1.1 Problema principal 2
1.1.2 Problema secundario 2
1.2 Justificación de la investigación 3
1.3 Importancia de la investigación 4
1.4 Hipótesis de la investigación 4
1.4.1 Hipótesis general 4
1.4.2 Hipótesis específicos 5
1.5 Objetivos de la investigación 5
1.5.1 Objetivo general 5
1.5.2 Objetivos específicos 5
1.6 Metodología del trabajo de investigación 6

CAPITULO II : ESTADO DEL ARTE

2.1 La nueva filosofía de producción. 7

2.2 Pilares del sistema de producción Toyota. 8
2.2.1 Just-in-Time (JIT) 8
2.2.2 Jidoka (Automático) 9
2.2.3 Kaizen 9
2.3 Muda o Desperdicio 10
2.3.1 Los siete tipos de desperdicio 11
2.4 Lean Construction 16
2.4.1 Modelo de conversiones de procesos 18
2.4.2 Modelo de flujo de procesos 19
2.4.3 Productividad 20
2.4.4 Gestión de la producción 22
2.5 Lean Project Delivery System (LPDS) 31
2.6 Integrated Project Delivery (IPD) 33
2.7 Building Information Modeling (BIM) 34
2.7.1 Introducción 34

IV
 2.7.2 Modelado en 3D 37
2.7.3 Modelado en 4D 37
2.7.4 Modelado en 5D 38
2.7.5 Modelado en 6D 38
2.8 Diagrama de flujo 38
2.8.1 Tipos de elementos representados 38
2.8.2 Uso de diagramas de flujo 38
2.9 Last Planner System (LPS) 39
2.9.1 Master Schedule 41
2.9.2 Pull Planning 41
2.9.3 Lookahead Planning: Programación Lookahead 44
2.9.4 Weekly Work Planning: Programación Semanal 45
2.10 Standart Work 52
2.10.1 Takt Time 52
2.10.2 Line Balancing 53
2.10.3 Work Sequence 57

CAPITULO III : IMPLEMENTACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION

3.1 Proyecto en estudio 58

3.1.1 Ubicación del proyecto 60
3.1.2 Características de la localidad 62
3.2 Aplicación de Lean Construction al caso de estudio 65
3.2.1 Estructura Disgregada del Trabajo (WBS) 65
3.2.2 Entregable 65
3.2.3 Building Information Modeling (BIM) 73
3.2.4 Diagrama de flujo 77
3.2.5 Last Planner System – Etapa de Planeamiento 79
3.2.6 Last Planner System – Etapa de Ejecución 83
3.3 Análisis de Costo 102

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓNES

4.1 Conclusiones. 106

4.2 Recomendaciones 107

V
BIBLIOGRAFIA 109
ANEXOS

VI
 INDICE DE TABLAS Pág.

Tabla 1. Objetivos para lograr un sistema de producción efectivo 22

Tabla 2. Modelo de entregable de la disciplina piping – sistema de agua
contraincendios. 67
Tabla 3. Sistemas del proyecto minero Las Bambas-disciplina piping 68
Tabla 4. Detalle de datos de las primeras 13 semanas 97
Tabla 5. Causas de no cumplimiento semanal. 99
Tabla 6. Detalle de causas de no cumplimiento semanal. 100
Tabla 7. Causas de no cumplimiento acumulado. 101
Tabla 8. Detalle de causas de no cumplimiento acumulado 101
Tabla 9. Costo real total de ejecución desde julio de 2013 hasta agosto de 2015. 103
Tabla 10. Costo total aplicando Lean Construction. 104
Tabla 11. Resultado de las tres formas de ejecución para la instalación 105
Tabla 12. Comparación de costos entre la ejecución 105
Tabla 13. Comparación de costos entre la ejecución real 105

VII
 INDICE DE FIGURAS Pág.

Figura 1. Sistema de producción toyota (SPT) 8

Figura 2. Círculo de Deming 10
Figura 3. Modelo de conversión de procesos 18
Figura 4. Modelo de flujo de procesos 19
Figura 5. Termofusionado de tubería. 20
Figura 6. Habilitación de la máquina de termofusión. 21
Figura 7. Esperas-descansos. 21
Figura 8. Flujo continuo en el proceso de producción. 23
Figura 9. Capacidad del sistema y cuello de botella. 26
Figura 10. Comparación entre push y Pull. 27
Figura 11. Comparación entre lotes grandes y lotes pequeños. 28
Figura 12. Eficiencia local. 29
Figura 13. Eficiencia del sistema. 29
Figura 14. Flujo eficiente entre los procesos. 29
Figura 15. Procesos eficientes. 31
Figura 16. Estructura de trabajo según LPDS. 32
Figura 17. Modelo de Integrated Project Delivery. 33
Figura 18. Índice de productividad en la industria de la construcción comparado con
otras industrias no agrícola (1964-1999). 35
Figura 19. Modelo3D: proyecto minero Las Bambas. 37
Figura 20. Secuencia para crear y mantener confiable el flujo de trabajo. 40
Figura [Link] de planificación / Niveles en Last Planner System. 41
Figura [Link] de la etapa del Lookahead. 45
Figura [Link] del último planificador. 46
Figura 24.Técnicas y procesos en Last Planner System. 46
Figura 25. Mapa de procesos de Last Planner System. 48
Figura 26. Desarrollo de la programación. 49
Figura 27. Formato para hacer el balanceo de carga de metrado y personas. 55
Figura 28. Procedimiento a seguir para el llenado de la plantilla. 55
Figura [Link] formato se utilizara cuando nuestro proyecto presenta demasiada
variabilidad. 56
Figura 30. Secuencia de llenado del formato. 57
Figura 31. Vista Panorámica de la planta concentradora Las Bambas. 58
Figura 32. Vista aérea del proyecto minero Las Bambas. 60
Figura 33. Ubicación del proyecto Las Bambas. 60
Figura 34. Acceso al proyecto Minero Las Bambas desde la ciudad de Cusco. 61
Figura 35. Cronología del proyecto Las Bambas. 62

VIII
Figura 36. Condiciones climáticas del proyecto minero Las Bambas. 63
Figura [Link]ón de las zonas de influencia del proyecto Minero Las Bambas. 63
Figura 38. Geología del proyecto minero Las Bambas. 64
Figura 39. Topografía del proyecto minero Las Bambas. 65
Figura 40. Organigrama-disciplina piping. 72
Figura 41. Reuniones diarias de la disciplina Piping. 73
Figura [Link] de una línea de servicio en el 74
Figura 43. Modelo de la planta concentradora Las Bambas en SmartPlant. 74
Figura 44. Avance de la planta concentradora Las Bambas al 90%. 74
Figura 45. Interferencia entre tuberías de contraincendios y drenaje. 75
Figura 46. Interferencia entre tuberías de contraincendios, drenaje y 76
Figura 47. Interferencia entre tuberías de contraincendios, cajón de concreto y
otras tuberías de otros servicios. 77
Figura 48. Diagrama de flujo de la distrución de agua contraincendios. 78
Figura [Link] de planta del sistema de agua contraincendios. 79
Figura 50. Master Schedule de agua de procesos, contraincendios, potable y
almacenamiento. 80
Figura 51. Detalle de posit-its en Pull Planning. 81
Figura 52. Reunión de Pull Planing. 82
Figura 53. Etapas para ejecutar la instalación del sistema de agua contraincendios. 84
Figura 54. Sectorización del sistema de agua contraincendios según las etapas. 84
Figura 55. Detalles del balanceo de cargas de trabajo. 85
Figura 56. Balanceo de número de personas teniendo en cuenta el metrado. 86
Figura 57. Resultado del balanceo. 87
Figura 58. Eficiencia obtenida. 88
Figura 59. Curva de personal en obra obtenida. 88
Figura 60. Tren de trabajo. 89
Figura 61. Detalle de la distribución de asignaciones en una jornada de trabajo. 90
Figura 62. Trazo topográfico de la tubería. 90
Figura 63. Excavación y control de excavación para instalar la tubería. 91
Figura [Link] de la tubería. 91
Figura 65. Prueba hidrostática de la tubería termofusionada. 91
Figura 66. Instalación de la tubería. 92
Figura 67. Relleno de la excavación. 92
Figura 68. Ventana de tiempo del Lookahead. 93
Figura 69. Análisis de restricciones. 93
Figura [Link]ón semanal. 94
Figura 71. Programación semanal. 94
Figura 72. Análisis del porcentaje de plan cumplido (PPC). 96

IX
Figura 73. Evolución del programa de plan cumplido (PPC). 97
Figura 74. Tipo de causa de no cumplimiento semanal. 99
Figura 75. Detalle de causa de no cumplimiento semanal. 100
Figura 76. Tipo de causas de no cumplimiento 101
Figura 77. Detalle de causas de no cumplimiento acumulado. 102
Figura 78. Resultado de la cantidad de personas necesarias para la ejecución del
primer sector 103

X
 RESUMEN

La mayoría de los proyectos de construcción en el Perú presentan problemas en

terminar a tiempo la ejecución de la obra, desfasándose tanto en el costo previsto
que fue calculado inicialmente como la baja calidad al hacer la entrega de la obra. Es
por ello que la presente tesis tiene por objetivo implementar la Filosofía Lean
Construction y aplicar sus herramientas de gestión en la programación, ejecución y
control del proyecto para corregir estos problemas.

La investigación “Implementación de la Filosofía Lean Construction en proyectos de

construcción de tuberías underground”, es aplicado a un sistema de agua
contraincendios de una planta concentradora el cual fue ejecutado por la empresa
Graña y Montero que no dudo en implementar la filosofía Lean Construction en este
proyecto debido a los buenos resultados obtenidos en el sector de edificaciones; sin
embargo dejo de implementar esta filosofía debido a la complejidad del proyecto
como el manejo de personal (más de 9,000 trabajadores), coordinación con más de
12 subcontratistas, condiciones climáticas adversas, huelgas, etc. y sobre todo por ser

un proyecto de tipo “fast track” (vía rápida), donde la ingeniería y construcción se

realizan en paralelo.

El propósito de la presente tesis es hacer ver que la filosofía lean Construction puede
ser aplicado a otras áreas de construcción diferente a edificaciones donde varias
empresas vienen aplicándola obteniendo buenos resultados. De esta manera se
espera que la presente tesis puede servir de base para otros proyectos de
construcción como: proyectos de saneamiento, redes de alcantarillado, instalación de
tuberías para riego, instalación de todos los servicios de agua, aire, aceite para una
planta concentradora, para la instalación de tuberías de gas y otros químicos.
También puede servir para proyectos de carretera y canales esto por la similitud de
linealidad que tienen con las tuberías.

XI
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad se comparte información y se investiga temas relacionados a Lean

Construction por una red de profesionales y empresas que forman El Grupo
Internacional de Lean Construction (IGLC)a nivel mundial y en el Perú por el
Instituto del Lean Construction (ILC) y el Capitulo Peruano de Lean Construction
Institute (CPLCI).
El presente trabajo de investigación “Implementación de la Filosofía Lean
Construction en proyectos de construcción de tuberías underground” demuestra que
se pueden mejorar los resultados obtenidos ejecutados tradicionalmente

La tesis está dividido en cinco capítulos, en el primer capítulo se sustenta todos los
motivos por el cual se lleva a cabo el desarrollo del presente trabajo de investigación
como por ejemplo la baja productividad, plazos de ejecución excedidos, re-trabajos,
etc.

Para el desarrollo del segundo capítulo se toma como referencia el modelo de

producción TOYOTA conocido como “Lean Production” y su aplicación al sector
construcción conocido como “Lean Construction”, se presenta las diferencias entre
un sistema de producción tradicional y producción Lean. Finalmente se da a conocer
las herramientas que nos ofrece Lean Construction como el Building Information
model, Value stream mapping (diagrama de flujo), teoría de restricciones (tren de
trabajo y sectorización) y control de la variabilidad mediante el uso de last planner
system y buffers.

En el capítulo 3 se aplica las herramientas de la filosofía Lean Construction a un caso

práctico de instalación de tuberías underground para un sistema de agua
contraincendios. También se hace un comparativo de costo que demanda la ejecución
aplicando Lean Construction y la ejecución de forma tradicional.

Finalmente en el capítulo 4 se da a conocer las conclusiones y recomendaciones de

acuerdo a los resultados obtenidos después de haber implementado la filosofía Lean
Construction y acorde a los objetivos propuestos inicialmente.

XII
Capítulo 1
ANTECEDENTES

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La industria de la construcción es uno de los sectores que menor grado de

desarrollo presenta en la mayoría de los países latinoamericanos, convirtiéndose
en una actividad caracterizada por grandes deficiencias y falta de efectividad. Lo
que se traduce en la poca competitividad y coloca a las empresas constructoras en
desventaja frente a los mercados de economía internacional.

El sector de la construcción presenta características únicas que explican, aunque

no justifican, el grado de desarrollo en que se encuentra: curva de aprendizaje
limitada, trabajo permanente bajo presión, fragmentación de los proyectos,
incumplimiento del plazo de ejecución de la obra, poca capacitación de los
involucrados, relaciones opuestas entre los participantes del proyectos, deficiente
planificación o ausencia de las mismas, actividad basada en la experiencia, falta
de investigación y desarrollo.
Ahora en estos tiempos los ingenieros debemos estar preparados para competir
con países norteamericanos y europeos. Esto porque tenemos:

 Mercados Globalizados más competitivos.

 Los proyectos son cada vez más complejos, que requieren la aplicación de

nuevas tecnologías.
 Empresas que ahora requieren mayores exigencias de calidad.

 Presión para la reducción de plazos y costos de los proyectos.

1
El presente trabajo de investigación es aplicado al Proyecto Minero Las Bambas,
disciplina piping, específicamente en la instalación de tuberías underground para
el sistema de agua contraincendios, donde se observó muchas pérdidas, tanto en
la utilización de materiales por exceso de inventario, defectos, rechazos y falta de
control de los procesos constructivos a tiempo, así como pérdidas en los tiempos
de mano de obra y equipo o por excesos de movimiento, tiempos de espera,
transportes internos, generando sobrecostos importantes. Para dar solución a
todo lo mencionado aplicaremos e implementaremos la filosofía Lean
Construction, que se enfoca a aumentar el valor del producto a partir de la
eliminación de cualquier actividad que no genere valor para el cliente, conocido
como perdida. Lean Construction se orienta a cambiar el pensamiento de la
industria de la construcción tradicional impulsándola a desarrollar innovadoras
estrategias y formas de trabajar a través de la aplicación de herramientas Lean en
los sistemas de gestión y planificación de las actividades, buscando permanentes
aumentos en el valor de los mismos, mediante la optimización del uso de recursos,
tiempos y costos.

Para implementar la filosofía Lean Construction para la instalación de tuberías

underground para el sistema de agua contraincendios del Proyecto Minero Las
Bambas es necesario identificar todo tipo de pérdidas que se presentaron en la
ejecución mediante el uso de las herramientas Lean, lo cual implica hacer cambios
en la organización.

1.1.1. Problema principal

¿Cómo identificar y eliminar desperdicios, reducir los tiempos de entrega y la

variabilidad en proyectos de construcción lineal?

1.1.2. Problemas secundarios

 ¿Cómo afecta a la productividad la implementación de la filosofía Lean

Construction?

2
  ¿Cómo superar la ausencia de control y seguimiento de la planificación y
programación en la ejecución de las actividades?
 ¿Cuál es el efecto que tendrá el proyecto de construcción al aplicar el Building
Informatizo Modeling (BIM)?
 ¿Cuál será el impacto en tiempo y costo entre una construcción tradicional y
aplicando Lean?

1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En el Perú la filosofía Lean Construction es aplicado generalmente en proyectos

de edificación, viviendas de interés social, centros comerciales y los resultados han
sido favorables. En el presente trabajo de investigación se propone aplicar Lean
Construction para la instalación de tuberías underground, un proyecto lineal a
comparación de una edificación donde se tienen actividades repetitivas por piso y
la variabilidad es manejable. Aplicarlo a un proyecto lineal es interesante porque
podemos encontrar bastante variabilidad como el tipo de suelo variable,
geometría lineal cambiante, interferencias de diferente tipo a medida que se
avanza, entre otros. Esto se hace más complejo si los trabajos se ejecutan a una
altura de más de 4,000 msnm, porque están propensos a condiciones climáticas
adversas y en el Perú hay varios proyectos que tienen una geometría lineal y a la
vez ejecutada a esta altura, estos proyectos de geometría lineal pueden ser:
instalación de tuberías, canales, carreteras, etc. y el presente trabajo de
investigación puede servir de base para aplicar a otros proyectos que tengan
similitud de geometría lineal.
Es importante para un ingeniero civil tener conocimiento de la Filosofía Lean
Construction para estar a la vanguardia con los avances tecnológicos y ser
competitivos en el mercado.

3
1.3. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

La construcción como sector productivo de nuestro País, es de gran importancia

en el desarrollo económico, ya que su dinámica, es motor que impulsa
permanentemente el progreso de nuestra sociedad.
A través de la construcción se da respuesta a las necesidades de la población y
para cumplir con estas necesidades observando desde un panorama
macronacional debemos entender primero que la mayoría de los proyectos de
construcción se ejecutan de manera tradicional generando sobrecostos y tiempo
de entrega más allá de lo esperado, esto debido a que las empresas gestoras de los
proyectos desconocen o en mejor de los casos no comprenden bien los beneficios
de la filosofía lean Construction ya que las investigaciones realizadas
generalmente están enfocadas a proyectos de edificación.
Es por ello que la presente investigación “Implementación de la Filosofía Lean
Construction en Proyectos de Construcción de Tuberías Underground” esta
enfocada a aquellos proyectos de construcción lineal que brindan el sustento
necesario para que, basados en esta información, podamos adecuarlo a otros
proyectos de construcción y así lograr cambios en el sistema de producción
logrando identificar los desperdicios para reducirlos o eliminarlos y de esta
manera ver que los proyectos pueden ejecutarse de manera más acelerada y con
un menor costo del que viene dándose hasta el momento y así poder construir la
mayor cantidad de proyectos de saneamiento y/o carreteras.

1.4. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Hipótesis general

La aplicación de la Filosofía Lean Construction en proyectos de construcción lineal,

como sistema de agua contraincendios, saneamiento y/o carretas, nos permitirá
identificar los desperdicios y manejar la variabilidad para reducir los costos y
tiempos de entrega del proyecto.

4
 1.4.2. Hipótesis específicos

 La implementación de la Filosofía Lean Construction nos permitirá

identificar las perdidas en los flujos y conversión de procesos.
 Mediante los indicadores del PPC (Porcentaje de Plan Cumplido) y Análisis
de Restricciones de la herramienta Last Planner System se puede hacer el
control y seguimiento de la ejecución de las actividades.
 La aplicación del Building Information Modeling (BIM) mediante el uso del
software SmartPlant en la ejecución de las actividades nos permitirán
identificar a tiempo conflictos e interferencias con otras disciplinas.
 La diferencia en tiempo y costo entre la construcción tradicional y aplicando
Lean favorece a este último.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. Objetivo general

Implementar la Filosofía Lean Construction y aplicar sus herramientas de

gestión en la programación, ejecución y control de un proyecto de construcción
del tipo lineal.

1.5.2. Objetivos específicos

 Conocer los conceptos de flujo y conversión en la construcción.

 Aplicar la herramienta Last Planner System para asegurar el flujo de la
construcción.
 Aplicar BIM mediante el software SmatPlant en la construcción para evitar
problemas de interferencias y ver el alcance del proyecto.
 Hacer una comparación en tiempo y costo entre una construcción
tradicional y una construcción aplicando Lean Construction.

5
1.6. METODOLOGÍA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN.

La investigación desarrollada está clasificada en un enfoque mixto (analítico y

cuantitativo), porque utiliza la recolección de datos de tipo descriptivo,
observatorio y numéricos para probar la hipótesis, mediante la implementación
de la filosofía Lean Construction. Para alcanzar los objetivos propuestos en este
trabajo de investigación se seguirán los siguientes pasos:

a. Se hará una revisión de la literatura del modelo tradicional de construcción

y el cambio de modelo de producción en el Perú.

b. Se aplicara la investigación descriptiva, explicativa y documental para

desarrollar el estado del arte de la presente tesis.

c. El trabajo de investigación se aplicara a un sistema de agua contraincendios

para la planta concentradora del Proyecto Minero Las Bambas, de ésta se
tomara toda la información necesaria.

d. Tomando en cuenta toda la información disponible se hará un análisis

exploratorio, con fines de presentar los problemas.

e. El cambio y la mejora de la producción en la instalación de tuberías

underground para un sistema de agua contraincendios se hará con la
implementación de la filosofía Lean Construction.

f. Una vez realizada la implementación de la Filosofía Lean Construction se

hará una comparación con el sistema tradicional en tiempo y costo.

g. Finalmente se hará la discusión de los resultados y se presentara las

conclusiones, recomendaciones para futuros trabajos de investigación.

6
Capítulo 2
ESTADO DEL ARTE

2.1 LA NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN

La filosofía Lean Construction tiene sus inicios en el SPT con Lean Production o
Lean Manufacturing. La compañía Toyota se volvió exitosa después de la segunda
guerra mundial, cuando los dueños de la fábrica japonesa adoptaron técnicas de
producción y calidad estadounidenses, estas eran técnicas de manufactura de
Henry Ford y Edwards Deming respectivamente, las cuales se convirtieron en las
bases del proceso de producción Toyota. Pero a diferencia de la industria
automotora americana, Toyota alentó a los empleados a ser parte del proceso de
producción y con respecto a la calidad implementaron el círculo de Deming la cual
estaba integrada por un grupo de trabajadores.

A diferencia del método de producción de Ford, Toyota desarrollo la producción

en lotes más pequeños, el cual era acompañado por un conjunto de
procedimientos que le permitía reducir el tiempo para las instalaciones y cambios.

Estudios indican que si se tiene un proceso de manufactura obsoleta el nivel de

desperdicio puede llegar al 90% y que al adoptar los procesos del Lean
Manufacturing, el desperdicio producido puede reducirse a un 25% a 35%.
(Shujel, 2012)

Esto implica el manejo de materiales, inventario, calidad y satisfacción del cliente.

7
2.2 PILARES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA

El SPT está compuesto por dos pilares: el just-in-time (JIT) y el Jidoka que se
sustenta y perfecciona a través de iteraciones de trabajo estandarizado y kaizen o
mejora continua, seguido de un plan de acción a través de un PDCA1 (Planificar,
Hacer, Revisar y Actuar) (Pons Achell, 2014, p.15).

Figura 1. Sistema de producción toyota (SPT)

Fuente: Bonilla, E. (2015). Estructura del Sistema Lean. Recuperado
de: [Link]

2.2.1. Just-in-Time (JIT): Es una filosofía industrial que consiste en fabricar

los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas, es decir, hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se
necesita. (Edward J, 2003, p.8)

1
PDCA, Son siglas en ingles de las abreviaturas Plan, Do, Check y Act que en castellano significan Plan,
Hacer, Verificar y Actuar respectivamente.
8
Antes de implementar el just-in-time en las empresas norteamericanas, se
observó que ellos se dedicaban a planear y replantear la fabricación, a incrementar
la automatización y producir en masa quitando la importancia de la calidad de sus
productos y procesos lo cual generaba considerables desperdicios; y al aplicar el
just-in-time pudieron identificar y evidenciar los problemas, eliminando los
desperdicios, simplificando la producción y centrándose en la demanda.

Según estudios indican que al existir inventarios de reservas se ocultan los

problemas y se ofrecen a los fabricantes otras maneras de adaptarse a éstos sin
necesidad de resolverlos, sin embargo el just-in-time propone la eliminación de
inventario y de más cosas que puedan ser una carga para la empresa como:
reprogramaciones, conteos, transporte y para el logro de nuestros propósitos se
busca hacer las cosas bien a la primera vez y así evitar saturación en la operación
lo cual complica el flujo de proceso.

2.2.2. Jidoka (Automático): Es una filosofía incluida en Lean

Manufacturing, la cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de
calidad (referidos principalmente a procesos industriales de producción en línea
o a gran escala). Este método no funciona solamente corrigiendo una
irregularidad puntual, sino que investiga la causa raíz, permitiendo eliminarla y
evitando su repetición en el futuro. Una vez se detecta el problema, se para la
producción hasta encontrar una solución rápida. Al parar la producción en una
línea, no es necesario parar la producción en toda la planta: En realidad esta se
puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema
las otras líneas sigan produciendo mientras se resuelve definitivamente el
problema en la línea afectada (Gonzalez, 2015).

2.2.3. Kaizen: Es una filosofía de mejoramiento continuo y se compone de

varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de

9
 producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua.
Este círculo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en ingles.

[Link]. Plan (Planear): En esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema
y define el plan de acción
[Link]. Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se
registra.
[Link]. Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado
obtenido.
[Link]. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificación para mejorar.

Figura 2. Círculo de Deming

Fuente: Mendoza, L. (s.f.). Sistemas de Información III
Teoría. [Diapositivas de PowerPoint].

2.3 MUDA O DESPERDICIO

“También conocido como waste (terminología anglosajona) o muda (terminología

japonesa)…” (Cuatrecasas, 2010, p.107), es cualquier actividad o consumo de
recursos que no aporte valor agregado (algo que valora el cliente).
10
 En el 2010, Cuatrecasas indico que la sobreproducción se considera el mayor
de todos y la fuente de todo desperdicio, que implica producir más allá de lo
necesario, sea cual sea el motivo. La sobreproducción puede acarrear, en
efecto, otros desperdicios tales como el stock o acumulación de material
parado, esperas –sobre todo en los materiales, pero también en los puestos de
trabajo-, transportes y movimientos de personal innecesarios, actividades de
manipulación o de otro tipo que no debieran ser necesarias e incluso,
problemas de calidad. (p.109)

2.3.1 Los siete tipos de desperdicios

Para proceder a eliminar o reducir al máximo, los desperdicios, será necesario

conocer qué actividades pueden considerarse como desperdicios. Toyota las
clasifico en siete tipos esenciales.

1. Sobreproducción
2. Proceso Inadecuado
3. Stocks
4. Transportes
5. Movimientos
6. Esperas
7. Defectos de Calidad

11
[Link]. Sobreproducción:

“La producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún y redunda

en costo de personal, energía y otros relacionados con la producción, stocks y
espacio ocupado innecesariamente…” (Cuatrecasas, 2010, p.111). “Por tanto lo
correcto es producir exclusivamente el producto, en la cantidad, clase y calidad
que se solicita…” (Cuatrecasas, 2010, p.111). El tamaño de los lotes de producción
debe ser el demandado en cada momento y es conveniente también alternar
pequeños lotes de producción para ir atendiendo con rapidez cada variante del
producto y sin incurrir en gastos innecesarios en stocks, personal y tiempo.

Las principales causas de la sobreproducción son (Menéndez, 2014):

 Una lógica “just-in-case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

 Hacer un mal uso de la automatización y dejar que los equipos trabajen al

máximo de su capacidad.
 Una mala planificación de la producción.

 Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

[Link]. Proceso inadecuado o sobreproceso:

Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos

eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el
responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar
dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.
Las posibles causas de este tipo de pérdidas son (Menéndez, 2014):
 Una lógica “just-in-case”: hacer algo “por si acaso”.

 Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.

 Los requerimientos del cliente no son claros.

 Una mala comunicación.

 Aprobaciones o supervisiones innecesarias.

 Una información excesiva que haga hacer copias extra.

12
[Link]. Stocks o inventario:

Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento

dentro de la obra, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como
producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o producto
terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el
inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El
inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A
menudo un stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en
obsoletos, posibilidades de sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control,
así también errores en la calidad escondidos durante mucho tiempo.
Las causas de esta pérdida pueden ser (Menéndez, 2014):

 Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en

el proceso.
 Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.

 Una mala planificación de la producción.

 Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los

proveedores.
 Una mala comunicación.

 Una lógica “just-in-case”: tener stock “por si acaso”.

[Link]. Transportes:

Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser

minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor agregado al
producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta,
representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya
sea dentro de la propia obra como en el exterior. El transporte cuesta dinero,
equipos, combustible y mano de obra, también aumenta los plazos de entrega.
Además hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser
dañado, y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual

13
también requiere mano de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en
un espacio inadecuado de forma temporal, por lo que se deberá volver a mover
en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente mano de obra y
costos innecesarios.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por (Menéndez, 2014):

 Una mala distribución en la obra.

 El producto no fluye continuadamente.

 Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas

de almacenamiento.

[Link]. Movimientos:

Todo movimiento innecesario de personas, materiales o equipos que no añade

valor al producto es un desperdicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio.
Las causas más comunes de movimiento innecesario son (Menéndez, 2014):

 Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a

una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir
dos veces).
 Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
 Mala distribución en la obra: layout incorrecto

 Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las

herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

14
[Link]. Esperas:

La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no

se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso, cuellos de botella y mano de obra.
Los “cuellos de botella”, se genera por una espera en el proceso productivo debido
a que una fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la
siguiente etapa antes de que se la pueda procesar.

Las causas de la espera pueden ser (Menéndez, 2014):

 Hacer un mal uso de la automatización: dejar que los equipos trabajen y que
el operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
 Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más
rápido que un paso anterior.
 Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o
arreglar una avería.
 Un largo tiempo de arranque del proceso.
 Una mala planificación de la producción.
 Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
 Problemas de calidad en los procesos anteriores.

[Link]. Defectos de calidad:

Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen

un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en
el cliente.
Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.
Las causas de estos defectos pueden ser (Menéndez, 2014):
 Falta de control en el proceso.

 Baja calidad.

 Un mantenimiento mal planeado.

 Formación insuficiente de los operarios.

15
  Mal diseño del producto.

La reducción o eliminación de desperdicios nos llevará a una mejora de costos y

por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en
nuestro proceso productivo.

2.4 LEAN CONSTRUCTION

Conocida como construcción sin perdida, es una nueva manera de aplicar la

gestión de producción en la industria de la construcción. Esta es una filosofía que
se ha desarrollado sobre la base de los descubrimientos de la producción sin
perdidas (Lean Production). Comienza a tomar auge a comienzos de los noventa,
mediante el trabajo realizado por Koskela y reforzada por el International Group
of Lean Construction, el cual congrega a investigadores y a profesionales del medio
de la construcción de todo el mundo.

La planificación utilizada en Lean Construction así como las técnicas de control

empleadas reducen las pérdidas principalmente a través de la mejora de
confiabilidad de los flujos. El punto de partida es acrecentar la confiabilidad de las
asignaciones de trabajo al nivel de producción. Los sistemas de gestión
tradicionales, al carecer de un sistema que permiten predecir con cierta exactitud
el flujo de trabajo, por lo general diseñan cuadrillas que deben adoptar un
esquema de flexibilidad para mantenerse ocupados. Desafortunadamente, la
aplicación de flexibilidad en un punto de trabajo requiere de flexibilidad en toda
la línea de producción. Por lo tanto, los sistemas de gestión de producción actuales
introducen incertidumbres en el flujo de trabajo y por consiguiente pérdidas.

El nuevo enfoque de producción, Lean, establece que el proceso productivo se

compone de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de
producción en el que solo se considera las conversiones.

Se denomina conversiones a todas las actividades de transformación que

convierten los materiales y la información en productos, pensando en los

16
requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso de producción son
actividades que agregan valor.

Las actividades de flujos (pérdidas), por el contrario, se consideran todas las

actividades que no agregan valor pero consumen tiempo, recursos y espacio;
generando costos en el proceso de producción.

El modelo de flujo de procesos permite visualizar las abundantes pérdidas que

usualmente se encuentran en la construcción y que el modelo de conversión
no permite verlos. En vez de mejorar únicamente los procesos, el nuevo
enfoque apunta a mejorar tanto los procesos como los flujos. (Ghio Castillo,
2001, p. 31)

Al utilizar este nuevo enfoque de producción, buscamos hacer más eficientes las
actividades de transformación que agregan valor, minimizando o eliminando las
actividades de flujo que no generan valor (pérdidas), logrando así una mayor
productividad en el proceso constructivo.

El esquema sugerido por Lean Construction empieza por estabilizar el flujo de

trabajo a través del logro de una planificación confiable que genere una suerte
escudos que protejan las cuadrillas y la producción de las incertidumbres que la
administración de la obra no pueda controlar.

Al introducir certidumbre al flujo de trabajo y generar escudos sobre la

producción, mejora el performance del trabajo de forma inmediata en un
orden de magnitud del 30%, mientras que se estabiliza la producción de las
actividades subsecuentes. Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de
la producción, hará posible que se reduzca la variación de los requerimientos
de recursos, así como el rediseño de las operaciones siguientes. Las técnicas
propuestas por Lean Construction han sido probadas tanto en diseño como en
17
 construcción en proyectos pequeños y grandes (fast track), así como en el
trabajo de subcontratistas especializados. (Ghio Castillo, 2001, p. 32)

En un estudio de Ballard (como se cita en Ghio Castillo, 2001) los esquemas

convencionales de manejo de obras de construcción, se invierte mucho tiempo
y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra para convertir una
suerte de deseos sobre la forma en qué se llevará a cabo un proyecto en la
realidad. El esfuerzo de planificación inicial se convierte durante la ejecución
de la construcción en un esfuerzo de control. La planificación se suele desviar
de los planes originales prácticamente desde el primer día de la obra causando
una reacción en cadena que genera la necesidad de re-planificar gran parte del
proyecto. Al irse reduciendo las holguras dentro de la planificación general, se
va generando la presión de terminar rápido. Esto hace que la ejecución de la
obra se haga, por lo general, aún peor. Los costos de mano de obra y equipo
suben radicalmente y por lo general se aplica lo que algunas empresas
constructoras lo conocen como “taque apache”. En estos casos se usa gran
cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja para lograr culminar la obra
en los plazos establecidos. (p.32)

2.4.1 Modelo de conversiones de procesos

Es el modelo de producción que considera las entradas, la transformación

(conversión) y finalmente las salidas.

Figura 3. Modelo de conversión de procesos

Fuente: Elaboración propia.

Este modelo es la forma clásica en que se presentan los trabajos individuales en

la construcción. Este es, además, el formato mental mediante el cual muchos
18
representamos el trabajo. Así este formato se usa para los conocidos CPM (Critical
Path Method), WBS (Work Breakdown Structure) y otros formatos estándares de
representación del trabajo.

La función principal del modelo de conversión de procesos es generar una

descomposición jerarquizada del trabajo, de forma que estas actividades
descompuestas puedan ser controladas y optimizadas; lo cual es errado. Al
enfocarnos únicamente en conversiones, el modelo elimina el concepto de los
flujos físicos que existen entre los procesos de conversión. Estos flujos consisten
principalmente en movimientos, esperas e inspecciones.

“En cierta forma, el modelo de conversiones es una idealización correcta. Al

menos desde el punto de vista del cliente tales actividades no son necesarias, ya
que estas no le agregan valor al producto terminado”. (Ghio Castillo, 2001, p. 24)

2.4.2 Modelo de flujos de procesos

El modelo de flujo de proceso ve el trabajo como un flujo de materiales e

información compuesto por la conversión propiamente dicha, la inspección, los
transportes y las esperas. Su principal objetivo se centra en la eliminación de
pérdidas y la reducción de tiempos de cada actividad. Este enfoque, en el cual se
pasa de una visión en la que solo se considera el proceso de conversión a un
esquema mental donde se toma en cuenta los flujos que conectan el trabajo,
permite dividir el trabajo en Trabajo Productivo (TP), Trabajo Contributorio (TC)
y Trabajo No Contributorio (TNC) con mayor facilidad. (Ghio Castillo, 2001, p. 25)

Figura 4. Modelo de flujo de procesos

Fuente: Botero, L. (2004). Guía de mejoramiento continuo: para la productividad en la
construcción de proyectos de vivienda, Medellín: Colombia. EAFIT.

19
2.4.3 Productividad

Es la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de

los recursos disponibles y tiempo generando una optimización.

Eficacia: Es llegar a conseguir los objetivos propuestos sin importar la cantidad

de recursos invertidos.

Eficiencia: Es producir la misma cantidad pero con menor costo.

Efectividad: Es el logro de los resultado en el tiempo y con los costos más

razonables, es decir, conseguir el objetivo propuesto y con menores costos.

[Link] División del trabajo

De acuerdo a este nuevo enfoque de modelo de flujo de procesos se puede
identificar tres tipos de trabajo: trabajo productivo (TP), trabajo Contributorio
(TC) y trabajo no Contributorio (TNC).

[Link].1 Trabajo Productivo (TP):

Es el trabajo que aporta en forma directa a la producción, es decir, genera avance.

Ejemplo:

Figura 5. Termofusionado de tubería.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía],
Las Bambas: Apurímac. (2015)

20
[Link].2 Trabajo contributorio (TC):

Es el trabajo de apoyo que debe ser realizado para que pueda ejecutarse el TP. No
genera avance, pero es necesario. Algunos lo consideran pérdidas de segundo
orden. Ejemplo:

Figura 6. Habilitación de la máquina de termofusión.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas:
Apurímac. (2015)

[Link].3 Trabajo no contributorio (TNC):

Son actividades que no son necesarias, tienen un costo y caen directamente en la

categoría de pérdida. Ejemplo:

Figura 7. Esperas-descansos.
Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

21
2.4.4 Gestión de la producción

En el sistema de gestión de la producción se plantean las estrategias y objetivos

para lograr producir el producto eficientemente y lograr minimizar las pérdidas
de todo el sistema. El potencial para agregar valor se da en la etapa de concepción
y de diseño del proyecto. Sin embargo, se pueden identificar potenciales de
mejoras aún durante la etapa de ejecución. Además, la satisfacción del cliente se
relaciona también con la eficiencia de los sistemas de producción, la seguridad de
los trabajos, con cero accidentes, el diálogo ameno con los clientes e interesados,
etc.

[Link] Sistema de producción efectivo: La filosofía Lean Construction

considera una forma de producción, cuya finalidad es eliminar o minimizar las
perdidas en los recursos que se usan en la etapa de ejecución y esto se verá
reflejado en la reducción en costo y entrega oportuna del proyecto para lo cual se
tiene que hacer mejoras en la producción.
A continuación en la tabla 1 se muestra los tres objetivos a cumplir para tener un
sistema de producción efectivo.

Tabla 1. Objetivos para lograr un sistema de producción efectivo.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

Last Planner System

- Pull Planning
1er Paso: Asegurar que los Flujos No Paren - Lookahead
- Weekly Work Planning
Gestión de Variabilidad
Física de Producción
2do Paso: Hacer Flujos Eficientes
Teoría de Restricciones
3er Paso: Procesos Eficientes Optimización de Procesos(Carta Balance)

Nota: Recuperado de Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.

[Diapositivas de PowerPoint]

22
[Link].1 1er PASO: Asegurar que los flujos no paren:

Un sistema de producción debe tener un flujo ininterrumpido como primer paso

para ser un sistema efectivo, sin preocuparnos de la eficiencia de los flujos y
procesos. Esto se debe a que al tener flujos continuos el trabajo no se detendrá y
podremos observar las fallas en cada proceso para reducirlos o eliminarlos.

Para lograr que los flujos no paren, se tiene que realizar un análisis profundo de
las actividades a realizar, con el objetivo de establecer las estrategias necesarias
para su ejecución.

Figura 8. Flujo continúo en el proceso de producción.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

Como se puede apreciar en la figura 8, en esta primera etapa se logra continuidad

del proceso en general, pero se puede observar pérdidas debido a que cada proceso
de producción tiene diferente capacidad por consiguiente también en los flujos.

Lean Construction propone 2 tipos de acciones para asegurar que los flujos no
paren y estos son la aplicación de Last Planner System y manejo de la variabilidad.

a) Last Planner System

Consiste en hacer un buen análisis de las actividades (que se va hacer, cómo se va

hacer, los recursos que se van a necesitar, tiempos de ejecución y todas las
estrategias necesarias para lograr los objetivos del proyecto), con la finalidad de
obtener un planeamiento confiable. Esta planificación actúa como un escudo que
protege a la programación mientas más nos aproximemos al día en que
realizaremos la actividad.

23
b) Manejo de la variabilidad

La variabilidad es producto de factores externos al sistema de producción, como

por ejemplo: los riesgos climáticos, materiales, huelgas, etc. El manejo de la
variabilidad, se centra en mitigar el impacto que cause en los sistemas de
producción, cuando sucedan estos eventos. Por ejemplo, el impacto de las lluvias
durante la instalación de tuberías para un sistema de agua contraincendios en una
zona lluviosa o la dependencia entre actividades, ante ello, se pueden plantear
tácticas para reducir esa variabilidad.

Estrategias para el manejo de la variabilidad (Cerna Crisóstomo, 2016):

 Buffers

 Reducción del tamaño de lote

 Entender mejor los procesos

 Reducir las dependencias entre procesos y actividades

 Reorganización de procesos

 Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

b.1) Buffer: Son “colchones” usados para contrarrestar los efectos negativos de
la variabilidad. “son mecanismos que nos permiten absorber las fluctuaciones y
variaciones en el sistema de producción”. (Cerna Crisóstomo, 2016)

Se pueden considerar 3 tipos de Buffer.

b.1.1) Buffer de materiales: Son considerados también Buffer de Inventario, que

consiste en tener una cantidad mayor a la necesitada de materiales y/o equipos
para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la entrega de algún recurso. Es
necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este rubro.

b.1.2) Buffer de tiempo: Su uso es común en la programación semanal de las

actividades como por ejemplo si en la obra se trabaja de lunes a domingo como es
nuestro caso, en el Proyecto Minero Las Bambas, solo programaríamos de lunes a
sábado y el día domingo seria nuestro “colchón”, en este día se estaría terminando

24
de completar lo que no se puedo ejecutar entre los días planificados (lunes a
sábado) a causa de algún imprevisto no observado y no controlado en la
planificación.

b.1.3) Buffer de capacidad: Es usado cuando una cuadrilla determinada tiene

problemas en su frente de trabajo ya sea por falta de material, condiciones
climáticas adversas, entre otros. Se prevé en la programación frentes de trabajo
adicional para colocar a la cuadrilla que tuvo problemas y así evitar tener a la
cuadrilla parada generando pérdidas de horas hombre y se recomienda para estos
casos tener una cuadrilla multidisciplinaria para cubrir estos nuevos frentes de
trabajo.

[Link].2 2do PASO: Hacer flujos eficientes:

Es el segundo objetivo que se tiene que cumplir para tener un sistema de

producción efectivo y este se logra dividiendo el trabajo total equitativamente
entre los procesos para de esa manera tener procesos y flujos balanceados. Para
lograr un balance equitativo se harán uso de la física de producción y del tren de
actividades.

a) Física de producción

La física de producción es la ciencia que describe los movimientos de las unidades

de producción a través de los procesos de un proyecto. Se basa en “La Teoría de
Restricción” desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, según los cuales se debe de
balancear los flujos entre procesos porque todo el sistema está restringido por el
proceso de menor producción (cuello de botella) y es el que determina la
capacidad de producción del sistema.

Los principios de la Física de Producción son los principales conceptos

desarrollados en las teorías de restricciones, que son las siguientes:

 Capacidad del sistema y cuello de botella

 Balance de estaciones de trabajo.

25
  Sistema Pull vs Push

 Tamaño de lote

 Eficiencia local vs eficiencia del sistema

a.1) Capacidad del sistema y cuello de botella

La capacidad del sistema es la capacidad de producción con la que se obtienen

productos terminados. El cuello de botella es la fase de la cadena de producción
más lenta; es decir, la estación que posee la menor capacidad de producción del
sistema.

Es común creer que la capacidad del sistema es el promedio de las capacidades de

las estaciones. Sin embargo, el flujo de la producción se encuentra delimitado por
el cuello de botella, que es la que posee menor capacidad. Por ello, la capacidad
del sistema es capacidad del cuello de botella.

Figura 9. Capacidad del sistema y cuello de botella.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

a.2) Balance de estaciones de trabajo.

Una vez identificado el cuello de botella, aumentamos la capacidad de la misma,
luego igualamos la capacidad de las demás estaciones al cuello de botella y
comenzamos todo otra vez.

26
a.3) Sistema Pull vs Push
El sistema Push es un ritmo de producción acelerado. Al terminar el trabajo de
cada estación, la unidad pasa a la siguiente estación sin importarle su capacidad.
Cada estación produce todo lo que puede; es decir, produce a su capacidad
máxima. La diferencia de capacidades de las estaciones generan las máximas
cantidades de inventarios (pérdidas) que puedan producir en el sistema.

En el sistema Pull se jala la producción desde las estaciones subsecuentes. No se

genera inventarios, pues la estación no puede seguir produciendo más, sin que
antes la estación siguiente haya recibido el lote anterior. Cada estación produce
sólo lo que puede procesar la siguiente.

Figura 10. Comparación entre push y Pull.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

a.4) Tamaño de lote

Se recomienda usar lotes pequeños de producción, recordemos que el sistema Pull

permite eliminar los inventarios, pues produce con la capacidad de la siguiente
estación. Pero, los diferentes rendimientos de cada estación generan que se
produzcan esperas (pérdidas) hasta que la siguiente estación este lista. Sin
embargo, las esperas se pueden reducir si se reduce el tamaño de lote, pues para

27
pasar a otra estación se requiere que se produzcan la cantidad del lote; entonces
cuando reducimos el tamaño del lote, reducimos los tiempos de esperas.

Ejemplo práctico:

Para un lote grande, de 10 unidades, a cada estación le toma producir un lote 10

minutos. Para empezar la producción, se requiere que se complete la producción
del lote en la estación anterior; por lo que en la figura 10 la estación B espera 10
minutos para iniciar la producción y la estación C, 20 minutos. En total, se
requiere 30 minutos para producir todo el lote.

En el caso del lote pequeño de 1 unidad, la estación B inicia la producción en el

segundo minuto y la estación C, en el tercero. Se producen esperas de 1 minutos
por estación y se requiere 12 minutos para producir el lote de 10 unidades.

Figura 11. Comparación entre lotes grandes y lotes pequeños.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

a.5) Eficiencia local vs eficiencia del sistema

La eficiencia local es que cada estación trabaje a su máxima capacidad de manera

independiente, lo cual genera pérdidas. Sin embargo, para ver la eficiencia del

28
sistema la prioridad es el cuello de botella, que éste produzca al tope y/o eleve su
capacidad y que todo el sistema se encuentre a esa capacidad.

Figura 12. Eficiencia local.

Fuente: Piña, Karina. Tren de Actividades.
Lean Construction. Idear Consultores.
15 de febrero de 2016

.
Figura 13. Eficiencia del sistema.
Fuente: Piña, Karina. Tren de Actividades.
Lean Construction. Idear Consultores.
15 de febrero de 2016

Figura 14. Flujo eficiente entre los procesos.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

[Link].3 3er PASO: Lograr procesos eficientes:

Finalmente, el último esfuerzo para conseguir un sistema efectivo, es lograr

procesos eficientes, es decir lograr producir cada unidad de trabajo con la menor

29
 cantidad de recursos posible. Lean Construction propone realizar las siguientes
acciones: First Run Studies, y algunas técnicas de muestreo como cartas balance,
medición del nivel general de actividad, estudio de ciclos, etc.

a) First Run Study2

Es el estudio y obtención de los ratios de producción reales que se van tener en

el proyecto en ejecución, con el personal real de la obra. Usualmente se realiza
al inicio del proyecto, y permite analizar de forma detallada el proceso de
construcción. Posibilita entender mejor el proceso y verificar si se ha
considerado todo lo necesario para iniciar la actividad, así como contar con un
ratio de producción más confiable y cercano a la realidad del proyecto en
ejecución, con lo cual las proyecciones o estimaciones en la programación se
realizarán con mayor certeza. (Piña Lozada, s.f.)

b) Muestreo

Es una técnica factible para optimizar el trabajo productivo realizado en un

proceso, es decir aumentar el trabajo que aporta directamente a la producción. Al
analizar los resultados, se pueden reducir actividades como tiempos de espera,
traslados, interferencias entre actividades y en general el uso inadecuado de los
recursos, tanto de la mano de obra como de los equipos. Para ello se suele utilizar
las cartas balance, medición del nivel general de actividad, estudio de ciclos, etc.

Las técnicas de muestreo más utilizadas en nuestro medio son: Las Carta Balance
y el Nivel General de Actividades.

b.1) Carta balance: Herramienta que indica sucesión de tiempos. Las cartas
balance permiten resolver la necesidad de describir el proceso de una operación,

2
First Run Study, traducido al castellano es Análisis de Primera Ejecución
30
 de una manera detallada; además, permite comentar el método usado y
determinar la cantidad de recursos más adecuada para cada cuadrilla.

b.2) Nivel general de actividades

Herramienta estadística que se usa para determinar la distribución del trabajo en

un sector, frente o en todo el Proyecto. Muestra cómo se ocupa el tiempo durante
el desarrollo de los procesos de construcción, separando el trabajo en TP, TC y
TNC.

Figura 15. Procesos eficientes.

Fuente: Graña y Montero. (s.f). Fundamentos de la excelencia operacional.
[Diapositivas de PowerPoint]

2.5 LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM (LPDS)

Inicialmente se aplicaba herramientas y teorías Lean en la etapa de ejecución de

los proyectos, pero debido a los buenos resultados se fue implementando estas
teorías hacia las otras fases dando origen así a LPDS que abarca todo el ciclo de
vida de un proyecto.

LPDS se define como un proceso colaborativo para la gestión integral del

proyecto, a lo largo de todo el ciclo de vida de este. Un equipo es el encargado
en todo el proceso para alinear fines, recursos y restricciones. Se trata de un
enfoque por etapas. El control de la producción, la estructuración del trabajo y
el aprendizaje es algo que ocurre continuamente en todo proyecto y cada fase
contiene actividades e hitos que se deben cumplir a medida que este avanza.
(Pons Achell, 2014, p. 38)

A continuación se muestra el grafico de la gestión de producción en todo el ciclo

de vida de un proyecto.

31
 Figura 16. Estructura de trabajo según LPDS.
Fuente: Pons, F. (2014), Introducción a Lean Construction, España. Fundación Laboral
de la Construcción.

Como se puede observar en la figura 16 el modelo LPDS abarca desde la definición

del proyecto e interactúa con las demás fases de manera conjunta. El esfuerzo en
cada una de estas fases debe ser equilibrada de lo contrario los resultados no serán
los esperados (óptimos).
Este modelo LPDS es muy limitado puesto que los integrantes de un proyecto de
construcción no siempre participan desde un inicio tampoco en todas las fases de
este, debido a que existen diferentes tipos de contratos para ejecutar un proyecto
de construcción, a veces los involucrados se van integrando a medida que va
avanzando el proyecto y en estos casos ya no es posible aplicar el modelo LPDS
puesto que este trabaja en conjunto, todas las fases interrelacionadas de lo
contrario sería un fracaso.
Como evolución y mejora del LPDS surge el IPD que además de ser una
herramienta integradora incorpora los diferentes niveles de colaboración y
modelos de contrato entre múltiples partes.

32
2.6 INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD)

IPD (gestión y ejecución integrada del proyecto).

Es un enfoque de la ejecución de proyectos que integra personas, sistemas,

estructuras y prácticas empresariales en un proceso que aprovecha
colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los participantes
para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el cliente,
reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de diseño,
fabricación y construcción. (Pons Achell, 2014, p. 45)

Figura 17. Modelo de Integrated Project Delivery.

Fuente: Pons, F. (s.f). Lean Construction: la base del
cambio [Diapositivas de PowerPoint]

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y pueden incluir miembros que van más allá de la tríada básica:
propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los proyectos integrados
se distinguen de forma única por la colaboración altamente eficaz entre el
propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista principal, que
comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través de toda la
entrega del proyecto.

33
 El (IPD) se basa en la colaboración, que a su vez se basa en la confianza.
Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la confianza insta a las
partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar de sus metas
individuales. Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los
participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que plagan
la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores resultados, pero
los resultados no van a cambiar a menos que las personas responsables de la
entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la consecución de los
beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el proyecto se
comprometan con los principios del IPD.

Principios del IPD. (Pons Achell, 2014, p. 46)

1. El respeto y la confianza

2. Beneficio mutuo y recompensa

3. Innovación y toma de decisión colaborativa

4. La participación temprana de los participantes clave

5. Definición temprana de los objetivos

6. Planificación intensificada

7. Comunicación abierta

8. Tecnología apropiada

9. Organización y liderazgo

2.7 BUILDING INFORMATION MODELING (BIM)

2.7.1 Introducción:

En los últimos 30 años muchas industrias han mejorado notablemente en la

productividad. Por otro lado se han realizado investigaciones acerca de la
productividad en la industria de la construcción obteniendo que durante ese
mismo periodo ha disminuido de manera constante.

34
 Figura 18. Índice de productividad en la industria de la construcción
comparado con otras industrias no agrícola (1964-1999).
Fuente: Teicholz, Paul. (2004). Labor Productivity Declines in the
Construction Industry: Causes and Remedies. AECbytes Viewpoint#4.

A pesar que se ha venido haciendo investigaciones en la industria de la

construcción sobre la productividad, es difícil ignorar que otras industrias han
avanzado con pasos agigantados en la mejora de la productividad, estas
mejoras se deben al uso de tecnologías y a un replanteamiento de sus procesos.
Un ejemplo de esto es la aplicación de los principios Lean en los procesos de
fabricación de la industria automovilística que significan al menos dos veces
de la mejora de la productividad para algunas empresas. (Khanzode, Fischer,
Reed, & Ballard, 2006).

En la industria de la construcción los avances tecnológicos y desarrollo de

herramientas, como el diseño asistido por computadora (CAD), fueron por
especialidad, es decir, de manera aislada es por ello que al considerar como un

35
todo se observa que la productividad sigue decreciendo según la figura 18. Para
mejorar esta situación se necesita herramientas que tengan un enfoque
integrador y como respuesta a esto nace el uso de Building Information Modeling
(BIM) que en estos últimos años ha demostrado tener la capacidad de responder
a las necesidades de la construcción incrementando la eficiencia optimizando
recursos, reduciendo riesgos y manteniendo la sostenibilidad de todo proceso
relacionado con el ciclo de vida del proyecto.

BIM presenta muchas ventajas para nuestro trabajo, asegurando calidad en la

gestión de proyectos de alta complejidad. Algunos de los beneficios que
percibimos son:

 Evaluación temprana de conflictos: Al comparar la información desde el

comienzo del proyecto podemos detectar posibles conflictos en las distintas

etapas del proceso.
 Evita retrasos y costos adicionales: Al visualizar los procesos con anticipación

prevenimos problemas sin mayores costos ni retrasos inesperados.

 Aumenta y optimiza el tiempo: En proyectos integrados (IPD) aporta

información para la administración, clarificando las tareas pendientes en

cada etapa.
 Permite visualizar cambios simultáneos: Podemos estimar las repercusiones

de cada solución en las distintas áreas, sin improvisar nuevos modelos.

 Mejora la organización y el seguimiento: Permite proyectar el calendario del

proyecto y realizar un seguimiento durante la construcción.

 Facilita la estimación de recursos: Es más fácil desarrollar el presupuesto y

control de obra cuando toda la información está en sobre la mesa y es fácil de

revisar.
 Permite evaluar la sustentabilidad de la obra: Facilita el cálculo de la eficiencia

de la construcción.

36
La aplicación del BIM hace uso de sotfware de diseño como Revit, SmartPlant,
NavisWork entre otros. Existen varias dimensiones del BIM y estos son:
dimensión 3D, dimensión 4D, dimensión 5D y dimensión 6D.

2.7.2 Modelado en 3D

Nos permite crear un modelo virtual de la construcción utilizando los ejes X, Y y

Z para la coordinación y visualización, logrando una mejor clarificación, lo que
nunca se podría conseguir en un dibujo 2D (papel o CAD), porque tendríamos
varios gráficos superpuestos. Este modelo nos permite detectar conflictos y
eliminar los problemas antes de la construcción.

Figura 19. Modelo3D: proyecto minero Las Bambas.

Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

2.7.3 Modelado en 4D

Cuando añadimos el tiempo al modelo 3D, nos da una cuarta dimensión, lo que
permite a todos los involucrados del proyecto a ver como podría ser la
construcción por fase y completo.

Esto fomenta la gestión y planificación de la construcción, lo que significa que el

equipo de diseño puede visualizar dónde, cómo y cuándo podrían ir los camiones,
grúas, etc. Esto ayuda a eliminar la congestión del lugar, eliminando equipos

37
 innecesarios en la construcción, basados en la información en tiempo real que se
introduce en el modelo.

2.7.4 Modelado en 5D

Una quinta dimensión se introduce cuando se añade el concepto de costo en el

modelo 4D. BIM (como VICO software) para el cálculo del costo permite una
estimación precisa de las figuras y de un cambio inmediato en el costo si hay un
cambio en el diseño o la estructura del modelo. Esto tiene un gran beneficio para
un proyecto si el presupuesto del cliente es particularmente muy ajustada. Esto
permite a los arquitectos e ingenieros alterar un diseño o estructura que es
demasiado costoso para una que más se acomoda a las necesidades del cliente.

2.7.5 Modelado en 6D

6D es la dimensión final de BIM, este se ocupa principalmente de la gestión de las

instalaciones, el cuidado y mantenimiento de la edificación o infraestructura una

vez que la etapa de construcción se ha completado.

2.8 DIAGRAMA DE FLUJO

Un diagrama de flujo es una foto de pasos individuales de un proceso en orden

secuencial.

2.8.1 Tipos de elementos representados

 Secuencia de acciones

 Materiales o servicios entrando o saliendo un proceso

 Toma de decisiones

2.8.2 Uso de los diagramas de flujo

 Para entender como se hace un proceso

 Para estudiar un proceso y mejorarlo

 Para comunicar a otros como se hace un proceso

38
  Cuando se necesita una mejor comunicación entre personas involucradas en

el mismo proceso.
 Para documentar un proceso

 Al planear un proyecto.

2.9 LAST PLANNER SYSTEM (LPS)

Last Planner System fue introducido por Ballard y Howell (fundadores de Lean
Construction Institute - USA) en 1993 y actualmente está siendo utilizado por
cientos de constructoras alrededor del mundo. El sistema desarrollado es una
herramienta para aumentar la confiabilidad de la planificación reduciendo la
variabilidad de éste controlando las interdependencias existentes entre los
procesos y más que predecir el futuro es crearlo, diseñando un escenario deseable,
creando las condiciones para lograrlo, basándose en una adecuada definición de
actividades, detectando las potenciales dificultades y haciendo uso óptimo de los
recursos.

La planificación de la alta organización (Pull Planning) tiende a centrarse en los

objetivos y restricciones globales que rigen todo el proyecto. Estos objetivos
conducen a niveles bajos de planificación que especifican los medios para lograr
estos fines.

Cuando la última instancia (persona o grupo de personas) decide que trabajo

físico-especifico hará el día de mañana, a esta planificación se le llama
asignación. La persona o grupo de personas que hacen las asignaciones son
llamados Last Planner o en castellano Ultimo Planificador puesto que son las
últimas personas encargados de definir las asignaciones del día a día de la obra.
(Glenn Ballard, 2000)

39
Last Planner System también introduce conceptos de integración (IPD), que reúne
a todas las personas involucradas antes de empezar con la ejecución del proyecto
en el Pull Planning donde intervienen representantes de cada especialidad,
quienes deciden qué, cómo y cuándo se realizarán los trabajos; consiguiendo un
compromiso sobre el avance de las actividades que son posibles de realizar.

A continuación presentamos los niveles de planificación que abarca Last Planner.

Figura 20. Secuencia para crear y mantener confiable el flujo de trabajo.

Fuente: International Facility Management Association. (2015). [Diapositivas de
PowerPoint]

En la figura 21 se muestra a más detalle mediante una gráfica lo que comprende

Last Planner System.

40
 Figura [Link] de planificación / Niveles en Last Planner System.
Fuente: Patel, A. (2011). The Last Planner System for Reliable
Project Delivery. [Tesis], University of Texas at Arlington.

2.9.1 Master Schedule

Este cronograma viene preparado al comienzo del proyecto y se extiende desde al

comienzo hasta el fin de las operaciones del proyecto. Este tipo de programación
no puede ser muy detallada por lo que concierne al futuro, debido a la falta de
información acerca de las duraciones reales y de los suministros.

Aquí se identificar los hitos y entregables hechas por el cliente.

2.9.2 Pull Planning

Esta planificación se usa cuando el proyecto es largo y complejo, donde no es

suficiente el uso del Lookahead porque éste podría llegar a tener demasiados
detalles haciéndolo complejo y muy confuso.

Lo que hace el Pull Planning es un enlace entre producto (entregables) y proceso,

es decir entre “lo que hay que hacer” y “como hacerlo”, lo cual se verifica en el
phase scheduling.

Esta etapa de planificación comprende dos partes Phase Scheduling y Milestone

Schedule.
41
[Link] Milestone Planning

Planificación de hitos, aquí se hace un ejercicio estratégico para confirmar al más

alto nivel si el proyecto puede ser completado dentro del tiempo asignado. En esta
etapa de planificación se prepara en base a los principales requerimientos hechos
por el cliente, como de otros hitos principales del proyecto.

[Link] Phase Scheduling

Planificación por fase, se prepara para hacer frente a cómo se lograra cumplir con
los hitos, para esto se deben reunir los representantes de cada disciplina y áreas
de soporte. Antes de llevarse a cabo la reunión se debe hacer una previa invitación
con días de anticipación para que cada participante venga preparado y conozca
las necesidades que tiene para empezar a ejecutar la parte que le corresponde.

Una vez llegada el día de la reunión se colocara papelotes u otro material en la

pizarra de tal manera que se puedan pegar los posit-its. En esta reunión es
indispensable la presencia del gerente de construcción, si es posible él será el
quien dirija la reunión. Se empezara a trabajar a partir de la última fecha (hito)
del cronograma contractual hacia atrás, definiendo tareas y secuenciándolas de
tal manera que el trabajo este realmente terminado.

[Link].1 Como trabaja Pull Planning? (Lean Construction Institute, s.f.)

 Entrega de tareas de trabajo, flujo de información y material son planeados

en base a requerimientos (Pull) de clientes aguas abajo.
 En Phase (Pull) Scheduling a menudo se expone la necesidad de tener lotes
pequeños, entrega de justo a tiempo (just-in-time), una mejor nivelación de
los recursos y la reducción de los plazos de entrega.
 El flujo de trabajo se vuelve más fiable y eficiente ya que los desperdicios de
espera, redundancia y sobre procesamiento se eliminan.

42
[Link].2 Pasos Pull Planning: (Lean Construction Institute, s.f.)

1. Definir las fases del trabajo

2. Determinar la fecha de entrega por fase (o hito)

3. Usando posit-its (un color por cada representante) sobre los papelotes y

partiendo de la fecha última se desarrolla la red de actividades requeridas

para completar la fase.
4. Colocar la duración de cada actividad no con una contingencia o reserva en

las estimaciones.
5. Re-examinar la verdadera lógica para acortar las duraciones.

6. Determinar la práctica más temprana de la fecha de inicio.

(Ponz Tienda, Cervero Romero, & Alarcón Cardenas, 2013) afirman:

Se marcarán las fechas más relevantes tomadas del programa maestro como
“HITOS” y los representantes irán analizando las posibilidades reales de
cumplir con ese término, así como las necesidades que van surgiendo
(materiales, mano de obra, liberación de la actividad por otro de los
representantes…) De manera que el equipo se centra en el final de la fase y
trabaja hacia el comienzo, liberando las actividades para otros miembros del
equipo. Se van ajustando los post-its, reflejando la forma en que realmente se
va a llevar a cabo el trabajo, hasta que finalmente se tenga una red lógica. Se
puede ampliar la información en los post-its, indicando duraciones a las tareas,
cantidad de recursos… (p. 21)

Lo importante es que cada disciplina necesita de otros con el fin de iniciar y

terminar su trabajo correctamente. Phase Scheduling define dar el pase de una
disciplina a otra, asegurando que el ejecutor y el cliente de cada porción de trabajo
estén de acuerdo en los criterios para determinar que el trabajo entregado está

43
totalmente listo, es decir, no hay restricciones para dar pase a la siguiente
actividad.

El resultado de Phase Scheduling, es un plan gráfico que muestra no solo la

secuencia del trabajo sino que detalla el acuerdo entre cada ejecutor y su cliente,
describiendo exactamente que podría ser provisto y para cuando.

2.9.3 Lookahead Planning: Programación Lookahead

Es una planificación intermedia, cumple la función de controlar los flujos de

trabajo y resaltar lo que se debería hacer en un futuro cercano.

La ventana de tiempo en el Lookahead, es el número de semanas en el cual se

trabaja en esta etapa, se decide tomando en cuenta las características del proyecto,
la confiabilidad del sistema de planificación, y el tiempo de respuesta en la
adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria.

Antes de entrar a la ventana de tiempo de la planificación Lookahead, el Master

Schedule es disgregado en niveles de detalles (WBS) apropiados para la asignación
del plan de trabajo semanal, en el cual hay múltiples asignaciones para cada
actividad. Cada asignación está sujeta a un análisis de restricciones, las cuales
deben levantarse antes para poder ser ejecutadas. Solo se debe permitir dentro de
la ventana Lookahead, aquellas actividades que pueden ser realizables, es decir,
que sus restricciones se puedan levantar dentro de esa ventana de tiempo de lo
contrario esas actividades serán retardadas.

[Link] Análisis de restricciones

Una vez que las asignaciones o tareas sean identificadas dentro de la ventana del
Lookahead, se someterán a un análisis de restricciones.

Las restricciones pueden ser de diseño, trabajo previamente ejecutado, espacio,

equipos, permisos, inspecciones, aprobaciones, etc.

44
A continuación se muestra la figura 22, donde se detalla la secuencia a seguir en
esta etapa de planificación.

Figura [Link] de la etapa del Lookahead.

Fuente: Elaboración propia

2.9.4 Weekly Work Planning: Programación semanal

Este plan de trabajo semanal presenta mayor nivel de detalle de las actividades
antes de su ejecución. Tener presente que estas actividades a ejecutar en la
semana son tomadas del Inventario de Trabajo Ejecutable puesto que están libres
de restricciones y mantendrán nuestro flujo de trabajo permanente y confiable
asegurando que las actividades puedan ser realizadas sin problemas. En la
ejecución del trabajo semanal también es posible identificar un “retraso viable”
que viene a ser un trabajo libre de restricción de que no se programó para ejecutar
en esta semana según el plan, pero el equipo de trabajo está de acuerdo en
ejecutarla en caso se tenga un exceso de capacidad.

45
 Figura [Link] del último planificador.
Fuente: Ghio, V. (2001). Productividad en obras de construcción, Lima: Perú. Pontificia
Universidad Católica del Perú.

En la figura 24 se muestra otro esquema representativo para entender el proceso

de trabajo con Last Planner System.

Figura 24.Técnicas y procesos en Last Planner System.

Fuente: Porwal, V. (2010) Last Planner System Implementation
Challenges. Proceedings IGLC-18, July 2010, Technion, Haifa, Israel.

46
El modelo de mapa de proceso de la figura 25, fue utilizado en un proyecto de
construcción de un hospital llamado Cathedral Hill Hospital en la ciudad de San
Francisco (Estados Unidos). Se inició en el 2007 y entro en funcionamiento en
enero del 2015. Este hospital tiene 16 pisos y 555 camas.

Este mapa de proceso incluye una parte importante que es el IPD, una
herramienta que permite la integración de todos los involucrados antes de la
ejecución del proyecto. El IPD está integrado por un grupo específico de personas
quienes llevan el apunte, control y seguimiento de los acuerdos tomados en la
reunión, aquí los involucrados se comprometen colocando un porcentaje de su
participación en dinero como garantía para que en el caso de incumplir con su
compromiso se podría tomar este dinero para reducir el impacto por tal
incumplimiento, pero la idea no es llegar hasta este punto puesto que todos los
integrantes quieres salir beneficiados del proyecto.

47
Figura 25. Mapa de procesos de Last Planner System.
Fuente: Hamzeh, F. (2009). Is The Last Planner System Applicable To Design? A Case Study. 17th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction.
48
Figura 26. Desarrollo de la programación.
Fuente: Hamzeh, F. (2009). Is The Last Planner System Applicable To Design? A Case Study. 17th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction.
49
En la figura 26 se muestra un esquema grafico de los cuatro niveles de
planificación que comprende Last Planner System. El Master Schedule, primer
proceso, incorpora las expectativas del propietario, los planes de logística, y las
estrategias de trabajo, presentando hitos y actividades a nivel de fase. En el
Milestone Alignment se ajustan las expectativas de los participantes por cada hito
y se prepara el Phase Schedule, ésta implica la desagregación por fase, la
programación inversa, y el reajuste de la programación.

[Link] Indicadores de Last Planner System

[Link].1 Porcentaje de plan cumplido (PPC)

El PPC mide la eficiencia de la planificación operacional como su confiabilidad

real. La medición del PPC, es el primer paso para aprender de las fallas e
implementar mejoras. El PPC evalúa hasta qué punto Last Planner System fue
capaz de anticiparse al trabajo que se haría en la semana siguiente. Es decir,
compara lo que será hecho según el Programa de Trabajo Semanal con lo que
realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad del sistema de planificación.

Es importante destacar que el PPC mide el cumplimiento de lo programado, no el

avance de obra, es decir, cuán acertado o no han sido los compromisos adoptados,
el manejo de las restricciones, etc. de manera que los resultados se miden de
forma binaria: 1 si se ha cumplido el compromiso adoptado y 0 si no se ha
alcanzado. Su fórmula del PPC es:

𝑁 0 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑃𝐶(%) = 𝑥100 … … … … … … … … … … … … … … [1]
𝑁 0 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠

[Link].2 Causas de no cumplimiento (CNC)

Las Causas de No Cumplimiento son todas aquellas causas que llevan a no cumplir
con la tarea programada para la semana. El identificar estas causas nos llevará a
una retroalimentación para futuro, ya que podremos ir haciendo recopilaciones

50
de las causas más recurrentes y en las que debemos tener más cuidado para las
siguientes semanas o para próximos proyectos. La importancia de las Causas de
No Cumplimiento es el mejoramiento continuo para no volver a repetir estos
errores en planificaciones futuras.
Algunas Causas de No Cumplimiento son: mala programación de actividades,
atraso en la entrega de planos, falta de mano de obra, falta de equipos, mala
ejecución de las actividades, etc.

[Link].3 Causa raíz de las CNC – Los 5 por qué

Una causa raíz es la causa inicial de una cadena sucesiva que llevan a un efecto o
problema en particular. Generalmente, el uso de la causa raíz es para describir el
lugar en la cadena en donde se podría implementar una intervención y así evitar
resultados no deseados.

Para lograr llegar a la causa raíz de la CNC se recomienda utilizar el método de

los 5 por qué. La técnica de los 5 por qué es un método que consiste en identificar
la cadena de eventos que hay tras una CNC haciendo la misma pregunta
sucesivamente las veces que sea necesario para lograr llegar al verdadero
problema.

Ejemplo: El problema de una pega al hacer la termofusión de la tubería.

Preguntas:

¿Por qué salió mal la soldadura?

Porque las mordazas de la máquina no ajustan bien.

¿Por qué las mordazas no ajustan bien?

Porque las uniones de las mordazas están sueltas

¿Por qué están sueltas las mordazas?

Porque se rompió el perno de las uniones de las mordazas y colocamos pernos

hechizos.

51
 ¿Por qué colocamos pernos hechizos?

Porque no contábamos con un repuesto en este frente de trabajo

¿Por qué no contamos con un repuesto en este frente de trabajo?

Porque no comunicamos al supervisor encargado de este frente sobre lo ocurrido

para que él pudiera conseguir el repuesto.

El hecho que la técnica tenga el nombre de los 5 por qué no significa que haya que
acercarnos exactamente a 5 preguntas, sino que es una invitación a hacer varias
iteraciones para encontrar la causa raíz. Esta técnica se utilizó por primera vez en
Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricaciones.

[Link].4 Acciones Correctivas

Una vez identificada la causa raíz del incumplimiento de las actividades

programadas se debe tomar acciones que permitan corregir estos
incumplimientos de manera que no se vuelva a repetir en el futuro.

2.10 STANDARD WORK

El Standard Work está basado en Kaizen (mejora continua), una herramienta lean
del Sistema de Producción Toyota. Es un elemento clave para el éxito, el proceso
de producción es más organizado y las oportunidades de mejora pueden hacerse
más evidentes. Standard Work debe estar centrado en el movimiento de personas
y asegurar que el proceso sea repetible y lo más cómodo posible.

2.10.1 Takt Time

Es el tiempo a destinar para la obtención de cada unidad de producto. Para que

este tiempo se convierta en el ciclo del proceso, es decir, el tiempo que
transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se
obtiene la siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una

52
 unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregara,
a su vez, una unidad acabada también a este ritmo. (Cuatrecasas, 2010, p.201)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑜𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟

𝑇𝑎𝑐𝑘 𝑇𝑖𝑚𝑒 = … … … … … … … … … … … … … … . . [2]
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑂𝑏𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟

En proyectos de construcción el tack time es conocido como el Ratio de Producción

y se obtiene a través de la siguiente fórmula:

𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = = = … … … … … … … … … . … . . [3]
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

Una vez que se determina el takt time podemos calcular el Line Balancing
(Balanceo de Carga-Sectorización) y work sequence (Tren de Actividades).

2.10.2 Line Balancing

El balance de la línea de producción es hacer el estudio de los tiempos que implica

las diferentes estaciones de trabajo. El objetivo es que todas las estaciones de
trabajo dentro línea de producción tengan el mismo tiempo para completar un
ciclo.

Bajo este concepto haremos la sectorización para nuestro proyecto de instalación

de Tuberías underground para un sistema de agua contraincendios en el cual se
tendrá que hacer un balance de los sectores.

[Link] Sectorización

Se llama sectorización al proceso de dividir la obra en porciones más pequeñas

llamadas sectores. Cada sector debe tener un metrado aproximadamente igual,
pero no siempre se cumple este último, pues a veces tenemos sectores con
metrado similar pero la dificultad del trabajo es mayor a comparación de otro
sector para estos casos predominará los ratios de producción y no los metrados.

53
A continuación se detalla la sectorización de una obra teniendo en cuenta
metrados similares en cada sector y en otro teniendo en cuenta los ratios de
producción.

[Link].1 Sectorización: El metrado es predominante

Para esta sectorización se tienen los ratios constantes, predominando los

metrados.

Pasos:

1. Seleccionar los elementos incidentes, colocarlo según indica el formato.

2. Hacer el metrado total de cada elemento y colocarlo en el formato
3. Los ratios de cada elemento deben ser colocados según indica el formato (a y
b).
4. Decidir en cuantos sectores dividiremos la obra, de acuerdo a las
especificaciones técnicas y restricciones propias de la misma obra.
5. Metrar todos los elementos pertenecientes a cada sector y multiplicarlos con
su ratio correspondiente obteniendo cantidad de horas hombre. Finalmente
comparar las horas hombre de cada sector los cuales deben ser similares, de
lo contrario mover algunos elementos a otro sector hasta conseguir horas
hobre similares en cada sector.
6. Finalmente se calculara la eficiencia la cual se obtiene se dividir horas hombre
previstas entre horas hombre de diseño, esto nos indicara si estamos bien con
nuestro balance de horas hombre.

A continuación se muestra el formato en la figura 27 y 28 que nos ayudará a

realizar dichos cálculos.

54
Figura 27. Formato para hacer el balanceo de carga de metrado y personas.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

Figura 28. Procedimiento a seguir para el llenado de la plantilla.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

[Link].2 Sectorización: ratio de producción diferente para un mismo elemento

Para este caso se sigue los pasos del procedimiento anterior, con la diferencia de
que aquí se colocan ratios diferentes para un mismo elemento.

La dificultad que se mencionó líneas arriba puede ser por la ubicación a la que se
encuentra dicho elemento, variación en su geometría, etc.

El formato a utilizar es similar a las figuras 27 y 28, para colocar los ratios se
agregara una columna, ya que será diferente para un mismo elemento.

55
[Link].3 Sectorización: cuando no se puede lograr trabajos repetitivos para
toda la obra

Este caso es usado cuando no se sigue un tren de actividades para todo la obra de
construcción, es decir, cuando la obra presenta mucha variabilidad.

A continuación indicaremos las fórmulas para el formato de la figura 29 y 30:

Ratio Meta: Se obtiene de Análisis de Costo Unitario (APU), en la columna “cantidad”.

También podemos obtenerlo por experiencia de otros proyectos similares.

𝐻𝐻
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 = … … … … … … … … … … … … … … … . … [3]
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

𝐻𝐻𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = … … … … … … … … [4]
𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜

𝐻𝐻𝑅𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑠 = (𝑀𝑒𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜 )𝑥(𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑡𝑎 ) … … … … … [5]

𝐻𝐻𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 = (𝑁𝑟𝑜 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒𝑠)𝑥(𝐽𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 ) … … … . [6]

Figura [Link] formato se utilizara cuando nuestro proyecto presenta demasiada variabilidad.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

El metrado distribuido, según se indica en la figura 29 se refiere a cuánto estamos

dispuestos avanzar cada día y no necesariamente estos metrados son iguales para
cada día.

56
Figura 30. Secuencia de llenado del formato.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

El formato de la figura 29 y 30 es el que se eligió para el presente trabajo de

investigación, el cual será detallado en el capítulo 3.

2.10.3 Work Sequence

Work Sequence nace con la finalidad de lograr mejores resultados de calidad, la

secuencia de trabajo debe contener el mayor detalle posible de las actividades. Con
la elaboración de la secuencia de actividades, es fácil observar cuando algo está
saliendo mal.

[Link] Tren de actividades

Es una estrategia de ejecución, aplicable principalmente a proyectos de poca

variabilidad y que físicamente el trabajo sea divisible en partes iguales.

El tren de actividades es similar a la línea de producción de las fábricas, en las

cuales la unidad de trabajo avanza de estación en estación llegando a obtener el
producto final al culminar el ciclo; en el caso de un proyecto de construcción los
que avanzan de estación en estación son las cuadrillas de trabajo, tener presente
que para el caso de un proyecto de construcción una estación es un sector.

57
Capítulo 3
IMPLEMENTACIÓN DE LEAN
CONSTRUCTION

3.1 PROYECTO EN ESTUDIO

El proyecto que se eligió en el presente trabajo de investigación es las Bambas,

una mina a tajo abierto y ubicada a más de 3500 msnm.
Las Bambas es una mina de cobre de gran envergadura. La planta
concentradora ha sido diseñada para tratar 140.000 toneladas diarias de
mineral (lo cual equivale a 51,1 millones de toneladas por año). La mina
produce concentrados de cobre que contienen oro y plata como subproductos,
así como un concentrado de molibdeno separado; el procesamiento se efectúa
mediante técnicas convencionales de chancado, molienda y flotación. Se estima
que la operación de Las Bambas dure más de 20 años dado que su potencial de
exploración es considerable. (Minerals and Metals Group, s.f.)

Figura 31. Vista Panorámica de la planta concentradora Las Bambas.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

58
La zona mineralizada fue explorada por varias empresas desde 1911. El Estado
Peruano inició la licitación del proyecto el 2003 y en agosto de 2004 fue adjudicado
a la empresa Xstrata AG Suiza, quien ofertó 121 millones de dólares. El 1 de
octubre de 2004 el Estado firmó un contrato de opción con dicha empresa.

El año 2013 el proyecto minero fue transferido a Glencore-Xstrata (dada la

fusión de ambas empresas) y luego, en agosto de 2014, fue vendido al consorcio
chino MMG. Este consorcio, está conformado por MMG como accionista
mayoritario y tiene calidad de operador (62.5%), una subsidiaria propiedad de
Gouxin International Investment (22.5%) y CITIC Metal Co. Ltd. (15%).
(CooperAccion, 2015, p. 5)

El proyecto Minero las Bambas tuvo una inversión inicial de US$ 5200 millones
para su construcción. Bechtel 3 , fue la empresa encargada de ejecutar la
construcción Las Bambas bajo un contrato EPCM (Engineering, Procurement,
Construction Management)4. La construcción fue de tipo Fast Track5, siendo la
empresa Graña y Montero (subcontratista de Bechtel) quien hizo la construcción
de la Planta (Anexo 1), inició a mediados del 2012 y terminó en el 2015.

3
Bechtel: Es una compañía de los Estado Unidos, dedicado a la construcción, infraestructuras e
ingeniería desde el año 1898.
4
Engineering, Procurement, Construction and Management [EPCM]. Es un tipo de contrato,
donde la empresa se encarga de la ingeniería, Procura, Construcción y Gerencia.
5
Fast Track: Traducido al castellano significa “acelerado”, es un tipo de proyecto que no espera
hasta tener concluido el diseño para empezar con la ejecución sino que lo hace en paralelo a la
construcción.

59
 Figura 32. Vista aérea del proyecto minero Las Bambas.
Fuente: Elaboración propia. [Google Earth]

3.1.1 Ubicación del proyecto:

Las Bambas se ubica a más de 3.500 m.s.n.m., entre las provincias de Cotabambas
y Grau, Región Apurímac, a 70 kilómetros, en línea recta, al sudeste de la ciudad
de Abancay (Anexo 2).

Figura 33. Ubicación del proyecto Las Bambas.

Fuente: MMG. (s.f.). Las Bambas. Extraído de:
[Link]

60
 Figura 34. Acceso al proyecto Minero Las Bambas desde la ciudad de Cusco.
Fuente: Elaboración propia. [Google Earth]

A continuación en la figura 35 se detalla la cronología que se siguió hasta el inicio

de operación de la mina las Bambas.

61
 Figura 35. Cronología del proyecto Las Bambas.
Fuente: MMG. (s.f.). Las Bambas. Extraído de:
[Link]

3.1.2 Características de la localidad

[Link] Clima

“Los principales tipos de climas que se pueden identificar de acuerdo a la

clasificación de Schroeder-Valdivia, son tres: Clima frío, clima de tundra Seca y
clima de Nieve”. (Ñaupas Paitán, 2005)

El potencial de recursos climáticos es limitado, debido a la altitud y las deficiencias

térmicas, ya que la zona de estudio se encuentra entre los 3,500 m.s.n.m. y los
4,600 m.s.n.m.

62
 Figura 36. Condiciones climáticas del proyecto minero Las Bambas.
Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2014)

[Link] Población

“La población total de los centros poblados de la zona de estudio tanto rurales y
urbanos sólo llega a 2,285 habitantes y el PEA, sería el 42% de ese total, es decir
959 habitantes”. (Ñaupas Paitán, 2005)

Figura [Link]ón de las zonas de influencia del proyecto Minero Las Bambas.
Fuente: [Fotografía de Luis Rodriguez]. (2015). Extraído de:
[Link]

63
[Link] Geología

Tiene una geología variada, en cuanto a formaciones estratigráficas presenta

las siguientes formaciones geológicas: Hualhuani, Maras y Ferrobamba, cuyas
edades varían del Jurásico superior al cretáceo medio y superior. La formación
Ferrobamba, en la que se encuentran los yacimientos mineros, está constituida
por una potente serie de 600 a 700 m de calizas frecuentemente fosilíferas.
Estas calizas son detríticas y contienen numerosos granos de cuarzo
redondeado y alterno con dolomitas. (Ñaupas Paitán, 2005)

Figura 38. Geología del proyecto minero Las Bambas.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2014)

[Link] Topografía

La topografía de Las Bambas es variada, corresponde a la meseta alto andina,

que se originó por levantamiento epirogénico durante el cuaternario y por la
acción combinada de un conjunto de procesos geomórficos exógenos. Estas
altas mesetas presentan un relieve de suave a fuerte pendiente que
corresponde a la "Superficie Puna". Presenta superficies lapiaces, producto de
la erosión pluvial, así como depresiones, dolimos, cuevas, puentes naturales y
valles secos, debidos a la erosión pluvial y de aguas subterráneas. (Ñaupas
Paitán, 2005)

64
 Figura 39. Topografía del proyecto minero Las Bambas.
Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2014)

3.2 APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION AL CASO DE ESTUDIO

3.2.1 Estructura disgregada del trabajo (WBS)

La estructura básica del WBS 6 viene definida por la identificación del tipo de
proyecto, la identificación de las disciplinas, la identificación de los sistemas y la
identificación de los tipos de entregables. Cada una de estas divisiones en esa
secuencia, define la estructura del WBS que debe ser respetada para el control de
los entregables

3.2.2 Entregable:

Unidad mínima de obra, es el elemento o conjunto de ellos descritos en los planos

y/o especificaciones. Este tiene relación con el costo directo. La conformación del
entregable supone el inicio y fin de un proceso o subproceso continuo en un
periodo pre-definido.

6
WBS es la sigla para WORK BREAKDOWN STRUCTURE, que traducido significa ESTRUCTURA
DISGREGADA DEL TRABAJO.

65
La identificación de los entregables empieza por la definición del alcance
considerando tres aspectos fundamentales en una secuencia pre-establecida como
sigue:

DISCIPLINA SISTEMAS ENTREGABLES

Sin embargo, el nivel de detalle no es suficiente para efectos de un mejor control,

para ello no solo se requiere llegar al tipo de entregable, sino identificar el
entregable con un código llamado “TAG” y posteriormente se le debe asignar la
prueba que le corresponde.

DISCIPLINA SISTEMAS ENTREGABLES TAG PRUEBAS

Para un mejor control de todo el proyecto se tiene que dividir en áreas y facilities
(Anexo 3), quedando finalmente en:

AREA FACILITY DISCIPLINA SISTEMAS ENTREGABLES TAG PRUEBAS

A continuación se muestra un ejemplo:

66
Tabla 2. Modelo de entregable de la disciplina piping – sistema de agua contraincendios.

PROTOCOLOS ENTREGADOS A INGENIERIA

VISTAS ENTERRADAS TOTAL
CLEANLINESS DE
UNIONES TOTAL UNIONES TOTAL
AREA FACILITY SYSTEMA DESCRIPCION DEL SISTEMA TAG Nº INSPECCION SOPORTES INSPECCION PRUEBAS
BRIDADAS "V" BRIDAS "E"
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00102 1 1 1 1 2 1 4
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00604 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00605 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00606 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00607 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00608 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00609 1 1 1 1 2 1 4
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00611 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00612 0 1 1 2 1 3
7 0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00613 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00614 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00615 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00616 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00618 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00619 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00620 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00622 0 1 1 2 1 3
0921 0921-PFW-0001 Si s tema Di s tri buci ón Agua Contra i ncendi os 0921-WF-00624 0 1 1 2 1 3

Nota: Recuperado de Graña y Montero. (2012) [Excel], Las Bambas: Apurímac.

67
 El Proyecto contaba con 08 disciplinas, 61 facilities, 385 sistemas, entregables 123
(solo disciplina piping).

Las disciplinas principales que conformaron el proyecto fueron 8: piping,

mecánica, movimiento de tierras, estructuras, Instalaciones eléctricas,
instrumentación, civil y pipeline. En el presente trabajo estará enfocado a la
disciplina piping, ésta como ya se mencionó cuenta con 123 sistemas las cuales
cada una de ellas son entregables y a continuación las mencionaremos:

Tabla 3. Sistemas del proyecto minero Las Bambas-disciplina piping

METRADO POR FLUIDOS POR

ITEM FACILITY PIPING SISTEMA DESCRIPTION
SISTEMA SISTEMA

1 3 PIPING 0240-HC-0001 27.91 PD Sistema Faja Alimentación Molino SAG 1

2 3 PIPING 0240-HC-0002 19.44 PD Sistema Faja Alimentación Molino SAG 2

3 3 PIPING 0240-HC-0003 13.47 PD Sistema Faja Transferencia Bolas a Molino Bolas

4 3 PIPING 0240-HRR-0001 397.92 HO Sistema Recuperación de Material Grueso 1

5 3 PIPING 0240-HRR-0002 399.14 HO Sistema Recuperación de Material Grueso 2

6 3 PIPING 0240-PAS-0001 767.62 AP Sistema Distrb Aire Planta

7 3 PIPING 0240-WP-0001 524.56 WP Sistema Distrb Agua Proceso

8 3 PIPING 0240-WR-0001 907.27 WR Sistema Distrb Agua Fresca

9 3 PIPING 0310-FL-0001 769.45 CR-CW-HO-LOH-LR Sistema Lubricación y Freno Molino SAG 1

10 3 PIPING 0310-FL-0002 739.38 CR-CW-HO-LOH-LR Sistema Lubricación y Freno Molino SAG 2

11 3 PIPING 0310-FL-0003 671.82 CR-CW-HO-LOH-LR Sistema Lubricación y Freno Molino Bolas 1

12 3 PIPING 0310-FL-0004 654.67 CR-CW-HO-LOH-LR Sistema Lubricación y Freno Molino Bolas 2

13 3 PIPING 0310-NBGP-0001 25.46 PD Sistema Molino SAG 1

14 3 PIPING 0310-NBGP-0002 25.53 PD Sistema Molino SAG 2

15 3 PIPING 0310-NBGP-0003 106.18 PD-SL Sistema Molino Bolas 1

16 3 PIPING 0310-NBGP-0004 105.70 PD-SL Sistema Molino Bolas 2

17 3 PIPING 0310-NCP-0001 421.36 PD-SL-WR Sistema Ciclón 1 Molino Bolas 1

18 3 PIPING 0310-NCP-0002 157.20 PD-SL Sistema Ciclón 2 Molino Bolas 1

19 3 PIPING 0310-NCP-0003 145.70 PD-SL-WR Sistema Ciclón 3 Molino Bolas 2

20 3 PIPING 0310-NCP-0004 178.91 PD-SL-WR Sistema Ciclón 4 Molino Bolas 2

68
Sistemas del Proyecto Minero Las Bambas-Disciplina Piping

21 3 PIPING 0310-PAI-0001 1360.65 AI Sistema Distrb Aire Instrumentación

22 3 PIPING 0310-PAS-0001 2181.48 AP Sistema Distrb Aire Planta

23 3 PIPING 0310-WB-0001 794.40 CR-CW Sistema Agua de Enfriamiento Molino SAG 1

24 3 PIPING 0310-WB-0002 870.17 CR-CW Sistema Agua de Enfriamiento Molino SAG 2

25 3 PIPING 0310-WB-0003 892.61 CR-CW Sistema Agua de Enfriamiento Molino Bolas 1

26 3 PIPING 0310-WB-0004 965.94 CR-CW Sistema Agua de Enfriamiento Molino Bolas 2

27 3 PIPING 0310-WF-0001 382.96 WG Sistema Distrb Agua de Sello

28 3 PIPING 0310-WP-0001 4379.27 WP Sistema Distrb Agua Proceso

29 3 PIPING 0310-WR-0001 688.68 WG-WR Sistema Distrb Agua Fresca

30 3 PIPING 0310-XO-0001 515.36 PD-WO Sistema Separador de Agua y Aceite

Sistema Fajas de Alimentación a Stockpile
31 3 PIPING 0320-HC-0001 18.38 PD
0320-CVB-0010 & 0011

32 3 PIPING 0320-HC-0002 24.28 PD Sistema de Alimentación a Chancador Pebbles 1

33 3 PIPING 0320-HC-0003 24.28 PD Sistema de Alimentación a Chancador Pebbles 2

34 3 PIPING 0320-HC-0004 24.28 PD Sistema de Alimentación a Chancador Pebbles 3

35 3 PIPING 0320-NBCS-0001 31.20 LO-LR Sistema Chancador Pebbles 1

36 3 PIPING 0320-NBCS-0002 31.20 LO-LR Sistema Chancador Pebbles 2

37 3 PIPING 0320-NBCS-0003 31.20 LO-LR Sistema Chancador Pebbles 3

38 3 PIPING 0320-PAS-0001 339.76 AP Sistema Distrb Aire Planta

39 3 PIPING 0320-WP-0001 620.83 WP Sistema Distrb Agua Proceso

40 3 PIPING 0391-CJ-0001 949.19 ML Sistema Preparación de Cal

41 3 PIPING 0391-CJ-0002 2390.95 ML Sistema Almacenamiento y Distribución de Cal

42 3 PIPING 0391-PAS-0001 11.35 AP Sistema Distrb Aire Planta

43 3 PIPING 0392-CX-0001 2301.64 SF Sistema Preparación de Reactivos 1

44 3 PIPING 0392-CX-0002 1448.73 FS-MI-PD Sistema Preparación de Reactivos 2

45 3 PIPING 0392-CX-0003 2266.71 FS Sistema Colector Secundario

Sistema Planta de Floculantes Espesador de

46 3 PIPING 0392-CXF-0001 118.89 FL
Concentrado CU-MO

47 3 PIPING 0392-CXF-0002 218.14 FL Sistema Planta de Floculantes Espesador de Relaves

48 3 PIPING 0392-FDT-0001 1190.10 FO Sistema Distrb y Almacenamiento de Combustible

49 4 PIPING 0330-CJ-0001 853.14 ML Sistema Planta de Cal

50 4 PIPING 0330-JA-0001 416.12 PD-SL-SS Sistema Analizador de Partículas

Sistema Linea 1 Celdas de Flotación Rougher

51 4 PIPING 0330-NBF-0001 292.29 FO-FS-MI-SF-SL
Scavenger
Sistema Linea 2 Celdas de Flotación Rougher
52 4 PIPING 0330-NBF-0002 278.82 FO-FS-MI-SF-SL
Scavenger

53 4 PIPING 0330-NBF-0003 70.01 SL Sistema Alimentación Celdas Rougher 1

Sistema Linea 3 Celdas de Flotación Rougher

54 4 PIPING 0330-NBF-0004 321.12 FO-FS-MI-SF-SL
Scavenger
Sistema Linea 4 Celdas de Flotación Rougher
55 4 PIPING 0330-NBF-0005 313.31 FO-FS-MI-SF-SL
Scavenger

69
Sistemas del Proyecto Minero Las Bambas-Disciplina Piping

56 4 PIPING 0330-NBF-0006 76.48 SL Sistema Alimentación Celdas Rougher 2

57 4 PIPING 0330-NBF-0007 334.52 SL Sistema Celdas Primera Limpieza

58 4 PIPING 0330-NBF-0008 278.27 SL Sistema Celdas Limpieza Scavenger

59 4 PIPING 0330-NBF-0009 669.01 SL Sistema Celdas Segunda Limpieza

60 4 PIPING 0330-NBF-0010 284.08 SL Sistema Celdas Tercera Limpieza

61 4 PIPING 0330-NBGR-0001 209.34 SL Sistema Remolienda 1

62 4 PIPING 0330-NBGR-0003 295.97 SL Sistema Remolienda 3

63 4 PIPING 0330-NCS-0001 217.87 PD Sistema Ciclón 1 Flotación

64 4 PIPING 0330-NCS-0002 147.24 SL Sistema Ciclón 2 Flotación

65 4 PIPING 0330-NCS-0003 130.57 SL Sistema Ciclón 3 Flotación

66 4 PIPING 0330-PAE-0001 91.60 AB Sistema Suministro Aire

67 4 PIPING 0330-PAI-0001 3733.96 AI-AP Sistema Distrb Aire Instrumentación

68 4 PIPING 0330-PAS-0001 2512.96 AP Sistema Distrb Aire Planta

69 4 PIPING 0330-WF-0001 876.44 WG Sistema Distrb Agua Sello

70 4 PIPING 0330-WP-0001 3747.80 WP Sistema Distrb Agua Proceso

71 4 PIPING 0330-WR-0001 3711.72 WR Sistema Distrb Agua Fresca

72 4 PIPING 0330-XO-0001 111.59 WO Sistema Separador de Agua y Aceite

73 4 PIPING 0393-PAI-0001 91.92 AI-AP Sistema Distrb Aire Instrumentación

74 4 PIPING 0393-PAS-0001 278.03 AP-CR-CW Sistema Distrb Aire Planta

75 5 PIPING 0330-TWR-0001 758.81 PD Sistema Agua Recuperada

76 5 PIPING 0340-NSTP-0001 1172.60 PD-SL-WM-WP Sistema Espesador de Concentrado Cu-Mo

77 5 PIPING 0340-TWR-0001 733.96 PD Sistema Agua Recuperada

78 5 PIPING 0340-WP-0001 903.05 WP Sistema Distrb Agua Proceso

79 5 PIPING 0410-CXF-0001 165.07 FL Sistema Distrb Floculantes

80 5 PIPING 0410-NSTS-0001 1707.55 PD-SL-WM Sstema Espesador de Concentrado CU

81 5 PIPING 0410-PAI-0001 157.86 AI Sistema Distrb Aire Instrumentación

82 5 PIPING 0410-PAS-0001 93.95 AP Sistema Distrb Aire Planta

83 5 PIPING 0410-WF-0001 73.40 WG Sistema Distrb Agua Sello

84 5 PIPING 0410-WP-0001 238.18 WP Sistema Distrb Agua Proceso

85 5 PIPING 0510-NTP-0001 498.57 PD-TL Sistemas Bombas de Recirculación 1

86 5 PIPING 0510-NTP-0002 485.92 PD-TL-WP Sistemas Bombas de Recirculación 2

87 5 PIPING 0510-NTT-0001 260.65 PD-TL-WM-WP Sistema Espesador de Relaves 1

88 5 PIPING 0510-NTT-0002 188.27 PD-TL-WM-WP Sistema Espesador de Relaves 2

89 5 PIPING 0510-PAS-0001 37.00 AP Sistema Distrb Aire Planta

90 5 PIPING 0510-TWR-0001 1842.29 PD-WD Sistema Agua Recuperada

70
Sistemas del Proyecto Minero Las Bambas-Disciplina Piping

91 5 PIPING 0510-WF-0001 106.90 WG Sistema Distrb Agua de Sello

92 5 PIPING 0510-WP-0001 478.52 WP Sistema Distrb Agua de Proceso

93 6 PIPING 0370-CC-0001 578.38 ND Sistema Distrb NaHS

94 6 PIPING 0370-JA-0001 76.85 SL Sistema Muestreador y Analizador

95 6 PIPING 0370-NBF-0006 59.88 SL Sistema Celdas Tercera Limpieza

96 6 PIPING 0370-NBGR-0001 20.61 SL Sistema Remolienda Molibdeno

97 6 PIPING 0370-NSTP-0001 248.42 SL Sistema Tanque Acondicionador

98 6 PIPING 0370-NSTS-0001 239.91 WP Sistema Espesador de Concentrado Molibdeno

99 6 PIPING 0370-PAI-0001 184.83 AI Sistema Distrb Aire Instrumentación

100 6 PIPING 0370-PAS-0001 275.90 AP Sistema Distrb Aire Planta

101 6 PIPING 0370-PFW-0001 2456.29 WF Sistema Distrb Agua Contra Incendios

102 6 PIPING 0370-PW-0001 410.14 WD Sistema Distrb Agua Potable

103 6 PIPING 0370-QSD-0001 54.72 FA Sistema Limpiador Planta de Molibdeno

104 6 PIPING 0370-WF-0001 0.32 WG Sistema Distrb Agua Sello

105 6 PIPING 0370-WP-0001 245.62 WP Sistema Distrb Agua Proceso

106 6 PIPING 0370-WR-0001 233.25 WR Sistema Distrb Agua Fresca

107 6 PIPING 0420-PAI-0001 232.70 AI Sistema Distrb Aire Instrumentación

Sistema Aumentador de Suministro de Aire

108 6 PIPING 0420-PAI-0002 47.48 AP
Planta de Filtros

109 6 PIPING 0420-PAS-0001 122.26 AP Sistema Distrb Aire Planta

110 6 PIPING 0420-PAS-0002 47.90 AP Sistema Suministro Aire Planta de Filtros

111 6 PIPING 0420-PW-0001 80.26 WD Sistema Distrb Agua Potable

112 6 PIPING 0420-TWR-0001 168.04 FE Sistema Agua Recuperada

113 6 PIPING 0420-WP-0001 128.77 WP Sistema Distrb Agua Proceso

114 6 PIPING 0420-WR-0001 115.24 WR Sistema Suministro Agua de Lavado de Tela

Sistema Almacenamiento y Distribución Agua
115 7 PIPING 0921-PFW-0001 5897.11 WF
Contraincendios
116 7 PIPING 0921-PW-0001 6520.75 WD Sistema Distrb y Tratamiento Agua Potable
Sistema Almacenamiento y Distribución Agua
117 7 PIPING 0921-WP-0001 1550.37 WP
Proceso
118 7 PIPING 0921-WR-0001 651.73 WR Sistema Almacenamiento y Distribución Agua Fresca

119 7 PIPING 0921-XO-0001 52.22 PD-WO Sistema Separador de Agua y Aceite

120 8 PIPING 0931-ESC-0002 89.77 LOH-LR Sistema Condensadores Síncronos

121 8 PIPING 0931-WB-0001 85.33 CR Sistema Enfriamiento Subestación Principal

122 8 PIPING 0931-XO-0001 107.25 WO Sistema Separador de Agua y Aceite

123 11 PIPING 2132-WO-0004 1293.10 WR Sistema Suministro de Agua de/a Presa Chuspiri

Nota: Recuperado de Graña y Montero. (2012) [Excel], Las Bambas: Apurímac.

71
Figura 40. Organigrama-disciplina piping.
Fuente: Elaboración propia. Las Bambas: Apurímac. (2015)

72
El organigrama de la figura 40 solo fue de la disciplina piping y lo conformaban
más de 30 personas staff (no manuales), además se contaba con más de 350
personas manuales.

Figura 41. Reuniones diarias de la disciplina Piping.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía],
Las Bambas: Apurímac. (2014)

3.2.3 Building Information Modeling (BIM)

La aplicación de esta herramienta muy poderosa se usó en el proyecto minero Las

Bambas y fue de mucha utilidad para la ejecución del sistema de agua
contraincendios, pues ayudó a detectar a tiempo las interferencias, a proyectarnos
con la programación de los trabajos, plantear otras alternativas de solución frente
a problemas, etc. La planta concentradora y sus demás componentes como
estaciones de bombeo de agua fueron diseñados en plataformas virtuales como
Naviswork y SmatPlant.

Como se mencionó en el Capítulo II, en BIM existen varias dimensiones y en este

proyecto se llegó hasta la dimensión 3D. Este diseño no era un simple diseño
virtual en 3D, pues incorporaba propiedades y características de cada elemento
como tipo de material, si tenía que ir con recubrimiento, indicaba el diámetro de
la tubería, tipo de fluido, el plano al cual pertenecía, etc.
A continuación se indica los detalles que tenía una línea de tubería para un sistema
de agua contraincendios una vez seleccionada en el SmartPlant o Naviswork.
73
 Figura [Link] de una línea de servicio en el
SmartPlant o Nasviswork.
Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant],
Las Bambas: Apurímac.

Figura 43. Modelo de la planta concentradora Las Bambas en SmartPlant.

Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

Figura 44. Avance de la planta concentradora Las Bambas al 90%.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

74
La figura 43 es una captura del SamrtPlant y la figura 44 es una fotografía, como
se puede apreciar la planta concentradora quedo igual que la maqueta en
SmartPlant.

[Link] Interferencias que se presentaron en la etapa de ejecución

1. Como podemos observar en la figura 45 la tubería de 10 pulg. (hdpe de agua

contraincendios) va por encima de la tubería de drenaje de 24 pulg. Estas

tuberías pertenecen a la disciplina piping (hdpe) y civil (concreto)
respectivamente. Al contar con la maqueta virtual en el SamrtPlant se puede
coordinar los trabajos con anticipación. En este tipo de proyectos por ejemplo
la disciplina piping solo maneja planos de tuberías y los civiles también
manejan solo planos civiles y si no se contara con la maqueta virtual tal vez se
llegaría a instalar primero la tubería de 10 pulg. y para instalar la tubería de
24 pulg. se tendría que desinstalar la tubería de 10 pulg. lo cual generaría un

re-trabajo, por lo tanto una perdida.

Figura 45. Interferencia entre tuberías de contraincendios y drenaje.

Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

2. En la figura 46 encontramos otra interferencia con las disciplinas piping, civil

y eléctrico. Pues como se observa la tubería de hdpe de 10 pulg. en un tramo

pasa por encima y en la otra por debajo de la tubería de concreto de 24 pulg.,
también se observa que la tubería de 10 pulg. pasa por debajo del cajón de
concreto que pertenece a la disciplina eléctrica, lo cual implica coordinar entre

75
 las tres disciplinas la forma en que se realizarán los trabajos; sin embargo pese
a contar con la maqueta virtual no hubo integración entre las disciplinas, se
trabajó de manera aislada, cada disciplina priorizaba su trabajo sin importar
si había una actividad previa aún por ejecutar o simplemente por
desconocimiento generando re-trabajos, es por ello que proponemos la
coordinación de los trabajos entre disciplinas desde la etapa de Pull Planning,
ya que esta planificación integra a todas las disciplinas o especialidades y tiene
“peso” debido a que será encabezado por el gerente de construcción.

Figura 46. Interferencia entre tuberías de contraincendios, drenaje y

cajón de concreto (bancoducto).
Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

3. En la figura 47 se observa otra interferencia entre las disciplinas piping y

eléctrica. La tubería de 10 pulg. hdpe pasa por debajo del cajón de concreto
(disciplina eléctrica) y las tuberías de acero (piping), esta última estaba a cargo
de otra supervisión puesto que su proceso de construcción es diferente a las
tuberías de hdpe pero igual se tenía que hacer coordinaciones aunque en esta
parte la disciplina piping lo tenía controlado porque se tenía reuniones diarias
para hacer coordinaciones de los diferentes frentes de trabajo con respecto a
los equipos, materiales, entre otros encabezados por el gerente de piping. En
este caso se tenía que invitar en las coordinaciones a la disciplina eléctrica.

76
 Figura 47. Interferencia entre tuberías de contraincendios, cajón de concreto y otras tuberías
de otros servicios.
Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

3.2.4 Diagrama de flujo

Al tener este diagrama de flujo campo y difundirlo a todas las personas

involucradas directamente en el trabajo hace más entendible su ejecución. Líneas
abajo se muestra el diagrama de flujo de los pasos a seguir para lograr instalar las
tuberías para el sistema de aguas contraincendios.

77
Figura 48. Diagrama de flujo de la distrución de agua contraincendios.
Fuente: Elaboración propia

78
 3.2.5 Last Planner System – Etapa de planeamiento

[Link] Master Schedule

Líneas abajo tenemos el Master Schedule, donde se muestra la fecha de inicio y fin
del sistema de agua contraincendios Underground (U/G) 7 , resaltado de color
rosado.

Tenemos 3 etapas de las cuales la fecha de la tercera etapa engloba a las otras dos
con lo cual podemos concluir que se tiene un plazo de ejecución de 425 días.

Figura [Link] de planta del sistema de agua contraincendios.

Fuente: Bechtel. (2012), Las Bambas: Apurímac.

7
Underground, palabra en ingles que traducido al castellano significa “enterrado” y la abreviatura que
utiliza el proyecto en estudio es [U/G].

79
Figura 50. Master Schedule de agua de procesos, contraincendios, potable y almacenamiento.
Fuente: Bechtel (2012),

80
En base a este Master Schedule se tendrá que hacer las demás etapas de
planificación, es decir, el Pull Planning (Phase Scheduling), Lookahead Planning y
el Weekly Work Planning.

[Link] Pull Planning

Este planeamiento integra a todas las disciplinas del proyecto, en este caso a las
08 disciplinas y las áreas de soporte como procura (logística), control de

proyectos, control documentario, ingeniería de diseño y de calidad, recursos

humanos, encargado de los equipos pesados y livianos, etc.

Este Planeamiento se debe realizar antes de empezar la ejecución del proyecto y

programar las siguientes reuniones de acuerdo a la complejidad del proyecto, se
recomiendo 3 a 5 semanas de la ventana de tiempo del Lookahead.

En el capítulo 2 se indicó el detalle de esta planificación. Pull Planning junto con

la herramienta IPD permiten la integración de todos los involucrados que si se
hubiera aplicado antes de empezar con la ejecución de la obra del proyecto minero
Las Bambas y se hubiera llevado esta reunión cada cierto tiempo se hubiera
evitado muchos errores en su etapa de ejecución como re-trabajos por falta de
coordinación a alto nivel, etc.
El detalle que deberá contener el posit-its es: el nombre de la tarea, actividades
previas y el tiempo (duración) que le demanda hacer esa tarea. Ejemplo:

Figura 51. Detalle de posit-its en Pull Planning.

Fuente: International Facility Management
Association. (2015).
[Diapositivas de PowerPoint]

81
 La duración se deberá colocar sin contingencias (aumento en las estimaciones de
duración)

Figura 52. Reunión de Pull Planing.

Fuente: International Facility Management Association. (2015). [Diapositivas de PowerPoint]

[Link].1 Experiencia en el proyecto Las Bambas.

En el Proyecto Las Bambas se aplicó similar al planeamiento Pull Planning, pero

se realizó cuando el proyecto estaba en la etapa de término, para hacer entrega a
pre-operaciones 8 . Se hacían reuniones todos los días a excepción de los días
domingos, esto debido a la presión por parte del cliente de entregar los sistemas
solicitados para producir el primer cobre. Las reuniones eran a las 5:00 de la
mañana, y estaba liderado por el gerente de construcción, los participantes eran
representantes de cada disciplina (generalmente superintendentes y gerentes), las
áreas de soporte y el cliente. Los representantes de cada disciplina debían llevar
las necesidades, interferencias o impedimentos que tenían o tendrán para ejecutar
una determinada tarea y no llegar a cumplir con la entrega en la fecha
comprometida entonces el gerente de construcción juntamente con todos los

8
Grupo encargado de hacer las verificaciones con energización localizadas, probando los equipos tanto
en vacío o con carga simulada.

82
involucrados analizaban cuales eran las prioridades y de acuerdo a esto se
destinaban los recurso y apoyo en todo sentido. Es así que se mejoró las fechas de
entrega de los sistemas al cliente, pero se hubiera evitado muchos problemas de
interferencia, materiales y equipos si se hubiera realizado esta planificación antes
y durante la ejecución y con mucha más razón al ser este un proyecto de
construcción de tipo fast-track. Uno de los problemas más comunes era la
interferencia con otras disciplinas. Se instalaba o construía para que después de
pasado el tiempo te comuniquen que hubo modificaciones por temas de
interferencia u otras razones y lo que se había construido ya no valía , esto era
pues una perdida grande en mano de obra, recursos, tiempo y dinero porque ya
no se podía recuperar.

El proyecto llevaba el control de avance de manera aislada para cada disciplina y

lo que se pudo observar entre ellas era una especie de egocentrismo porque cada
uno de ellos quería quedar bien como disciplina y como resultado de esto no se
avanzaba como se había planificado, es por esta y otras razones que no se llegó a
entregar a tiempo al cliente los sistemas solicitados para la producción del primer
cobre cayendo la empresa constructora en penalidades.

3.2.6 Last Planner System - Etapa de ejecución

Empezaremos con hacer la sectorización y formación de trenes de trabajo. Esto

para lograr volúmenes de producción similares para cada día, en cada cuadrilla y
con ello eliminar holguras que son perdidas

[Link] Sectorización

Como primer paso listamos la secuencia de nuestra actividad incidentes de

acuerdo a nuestro proceso constructivo. Ejemplo para una instalación de tuberías
tenemos:
(1) Termofusionado de la tubería HDPE
(2) Excavación del terreno
(3) Prueba Hidrostática

83
 (4) Tendido de la tubería en zanja
(5) Relleno
Como segundo paso dividimos el proyecto en sectores o etapas similares. Se
dividió de acuerdo a la dificultad de trabajo, es decir, los ratio de producción para
la excavación son diferentes por sectores debido a que el suelo presentaba
diferente material y la excavación nos marcaba el ritmo de producción por ser el
“cuello de botella” y como segundo plano para la sectorización se tuvo en cuenta
el metrado.

Figura 53. Etapas para ejecutar la instalación del sistema de agua contraincendios.
Fuente: Bechtel. (2012) [Naviwork], Las Bambas: Apurímac.

S1

S2
S3

Figura 54. Sectorización del sistema de agua contraincendios según las etapas.
Fuente: Bechtel. (2012) [SmartPlant], Las Bambas: Apurímac.

84
Después se procederá hacer el balance de la cantidad de personal de cada sector en horas hombre (hh), para esto nos ayudamos de una plantilla
hecha en Microsoft Excel. El procedimiento es como se indicó en el capítulo 2.
A continuación se muestra en la figura 55 los datos y resultados obtenidos según la sectorización realizada (Anexo 4).

Figura 55. Detalles del balanceo de cargas de trabajo.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

85
 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
LOOKAHEADBalanceo de horas hombres L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13

07-jul-13

08-jul-13

09-jul-13

10-jul-13

11-jul-13

12-jul-13

13-jul-13

14-jul-13

15-jul-13

16-jul-13

17-jul-13

18-jul-13

19-jul-13

20-jul-13

21-jul-13

22-jul-13

23-jul-13

24-jul-13

25-jul-13

26-jul-13

27-jul-13
HH HH Ratio Ratio de
Descripción de la Actividad Und Jornada Metrado Total
Requeridas Programadas Meta Programación
MANO DE OBRA
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación ml 6.00 1,991.00 288.70 289.00 0.14500 0.1452 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21
Termofusionado und 8.00 320.00 960.00 960.00 3.0000 3.0000 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00
Prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 796.40 796.00 0.4000 0.3998 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Tendido de Tubería ml 2.00 1,991.00 796.40 156.00 0.4000 0.0784 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Relleno ml 4.00 1,991.00 264.80 265.00 0.1330 0.1331 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66

ETAPA II - FACILITY 0330

Excavación ml 6.00 2,046.00 613.80 432.00 0.30000 0.2111
Termofusionado und 8.00 357.00 1,071.00 756.00 3.0000 2.1176
Prueba Hidrostática ml 10.00 2,046.00 818.40 560.00 0.4000 0.2737
Tendido de Tubería ml 2.00 2,046.00 818.40 109.00 0.4000 0.0533
Relleno ml 4.00 2,046.00 272.12 181.00 0.1330 0.0885
Cantidad de Personas
ETAPA III - FACILITY 0370
Excavación ml 10.00 2,066.00 1,756.10 918.00 0.85000 0.4443
Termofusionado und 8.00 348.00 1,044.00 540.00 3.0000 1.5517
Prueba Hidrostática ml 10.00 2,066.00 826.40 418.00 0.4000 0.2023
Tendido de Tubería ml 2.00 2,066.00 826.40 81.00 0.4000 0.0392
Relleno ml 4.00 2,066.00 274.78 134.00 0.1330 0.0649

METRADOS
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación - 1,991.000 - - - 50 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
Termofusionado - 320.000 - - - 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00
Prueba Hidrostática - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
Tendido de Tubería - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
Relleno - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00
ETAPA II - FACILITY 0330
Excavación - 2,046.000 - - -
Termofusionado - 357.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,046.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,046.000 - - -
Relleno - 2,046.000 - - - Cantidad de metrado por día
ETAPA III - FACILITY 0370
Excavación - 2,066.000 - - - que se desea avanzar
Termofusionado - 348.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,066.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,066.000 - - -
Relleno - 2,066.000 - - -

Figura 56. Balanceo de número de personas teniendo en cuenta el metrado.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

86
 E 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2
PERSONAL T 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0
EFECTIVO P 0.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0
(ETAPA I) I 0.0 0.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0
R 0.0 0.0 0.0 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
EFECTIVO P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA II) I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
EFECTIVO P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA III) I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL 4.21 6.21 6.21 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66

E 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0
PERSONAL T 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
REAL P 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0
(ETAPA I) I 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
R 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL
(ETAPA II)
P
I
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
Finalmente se hace un balance total en
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
horas hombre (hh)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA III) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 5.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00

HH PROG. REALES 50.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0 70.0
TOTAL DE HH PROG. REALES 400.0 420.0 420.0 420.0 420.0 420.0

Figura 57. Resultado del balanceo.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

Finalmente se tiene que hacer un balance de la cantidad en horas hombres, este cálculo obtenido se llama cantidad de “horas hombre programadas” y para saber la
eficiencia de nuestro balance hacemos la división entre las HHs Requeridas (obtenida de multiplicar el metrado por el ratio meta) y HHs Programadas

87
 HHs Requeridas HHs Programadas
11,400.69 10,530.00
Eficiencia 108%
Figura 58. Eficiencia obtenida.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

Según la figura 58, la eficiencia de 108% indica que estamos optimizando los recursos, en otras palabras, estamos utilizando menos recursos de los
planeados inicialmente según indican los ratios utilizados de otro proyecto.

Figura 59. Curva de personal en obra obtenida.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

88
La figura 59 es el resultado de lo obtenido en el balance del personal de la figura
57. Esta gráfica no tiene la forma de una campana de gauss como comúnmente

se obtienen en otros proyectos, aquí se propone hacer con la misma cuadrilla

desde que inicia hasta que culmine lo que sí será diferente es el metrado que se
avanzará por día en cada sector. También tener presente que esta cuadrilla podría
cambiar a medida que se va estudiando en el proceso en el proceso de ejecución
pero el impacto no será mayor en la cuadrilla.

[Link] Tren de trabajo

SEMANA 1 SEMANA 2 SEM
Descripción de la
01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13

07-jul-13

08-jul-13

09-jul-13

10-jul-13

11-jul-13

12-jul-13

13-jul-13

14-jul-13

15-jul-13
Actividad

Trazo Topografico S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15

Excavación S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
Control de Excavación S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
Termofusionado S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15
Prueba Hidrostática S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14
Tendido de la Tub. S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Levantamiento As-Built S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13
Relleno S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

Figura 60. Tren de trabajo.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

Cada color representa un tramo terminado de tubería y cada día se tiene que
cumplir con el mismo objetivo, por ejemplo para el primer sector cada día se
tendrá que instalar 50 metros lineales de tubería. En caso de tener una geometría
de tubería complicada donde implique hacer varias “pegas” se tendrá que trabajar
por objetivos de tal manera que se cumpla esa cantidad del día anterior. Este
trabajo por objetivo puede ser por medio de un incentivo (aumento de su jornal,
salida antes de terminar la jornada), trabajar con horas extras o entrega de un
reconocimiento simbólico, etc.
En el proyecto minero Las Bambas se trabajaba de lunes a domingo y la jornada
de trabajo era 10 horas.
Al hacer el tren de trabajo hasta cumplir con todo el alcance se obtiene la fecha
de culminación y por ende el número de días llegando a obtener 182 días para
culminar con la instalación de tuberías para el sistema de agua contraincendios.
(Anexo 5)

89
En la figura 61 se muestra el detalle para ejecutar la instalación de tuberías de
agua contraincendios en una jornada por una cuadrilla en horas.

07 08 09 10 11 12 14 15 16 17 Total
Jornada (10 horas) - - - - - - - - - -
(horas)
08 09 10 11 12 13 15 16 17 18

Trazo Topografico Trazo 00:30

Excavación Excav. Excav. 05:00
Control de Excavación control 00:30
Termofusionado Termofusionado 07:00
Inspeccion de las juntas Inspec. 01:00
Prueba Hidrostática Prueba Hidrostática 10:00
Tendido de la Tub. Instalación 02:00
Levantamiento As-Built As-built 00:30
Relleno Relleno 03:00

Figura 61. Detalle de la distribución de asignaciones en una jornada de trabajo.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

A continuación se muestran fotos de las actividades pertenecientes al tren de

trabajo.

Trazo topográfico

Figura 62. Trazo topográfico de la tubería.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

90
Figura 63. Excavación y control de excavación para instalar la tubería.
Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

Figura [Link] de la tubería.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

Figura 65. Prueba hidrostática de la tubería termofusionada.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía],
Las Bambas: Apurímac. (2015)

91
Figura 66. Instalación de la tubería.
Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

Figura 67. Relleno de la excavación.

Fuente: Elaboración propia. [Fotografía], Las Bambas: Apurímac. (2015)

92
 [Link] Lookahead Planning: Planificación intermedia

Se escogió una ventana de tiempo de 3 semanas para la programación del

Lookahead y su respectivo análisis de restricciones.

Si la reunión seria el día de hoy (Domingo 23 de jun.)

1
tendríamos que analizar recursos a utilizar y las
restricciones en esta ventana de 3 semanas, donde la
primera semana se estaría ejecutando la próxima
semana (01 de jul.) la cual debería estar libre se
restricciones hasta el día de hoy.

2 La próxima reunión seria el día 30 de jun. Para

analizar las otras tres semanas siguientes (semana 2
Figura 68. Ventana de tiempo del Lookahead. hasta semana 4).
Fuente: Elaboración propia [Excel]

[Link] Análisis de restricciones

A continuación se propone un modelo de plantilla a seguir para hacer el control

del análisis de restricciones.

SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5

ANALISIS DE RESTRICCIONES
L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
Responsable
01-jul-13
02-jul-13
03-jul-13
04-jul-13
05-jul-13
06-jul-13
07-jul-13
08-jul-13
09-jul-13
10-jul-13
11-jul-13
12-jul-13
13-jul-13
14-jul-13
15-jul-13
16-jul-13
17-jul-13
18-jul-13
19-jul-13
20-jul-13
21-jul-13
22-jul-13
23-jul-13
24-jul-13

Descripcion de Descripcion de Fecha de

Item de levantar la Estado
la Actividad la Restrcción Levantamiento
Restrcción

Permiso de excavación 08/07/2013 Edwin Puma EN PROCESO X

01 Excavación
Generar SWR para
19/07/2013 Edwin Puma POR INICIAR
trazo topográfico X

05 accesorios de 45 HOY Nuevas

02 Termofusionado 10/07/2013 Carlos Reyes EN PROCESO X
grados de 10 pulgadas Restriccio
Calibrar manómetro
de 130 PSI 13/07/2013 Luis Calizaya LEVANTADA X
Prueba
03
Hidrostática 10 barras roscadas de 3/8 pulg.
18/07/2013 Carlos Reyes POR INICIAR
Para esparragos X

Habilitar concreto como material 3

04 Relleno 15/07/2013 José Valenz. POR INICIAR X
de Relleno

Figura 69. Análisis de restricciones.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

93
Las actividades libres de restricciones pasan a ser parte del Inventario de Trabajo
Ejecutable.

[Link] Weekly Work Planning: Planificación semanal

El nivel de detalle de la programación es mayor a comparación del Lookahead.

Ejemplo: aquí se debe hacer mención de todas las actividades por más pequeña
duración que tengan estas para llevar un control y seguimiento de la misma.

SEMANA 1
Programación Semanal L M M J V S

01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13
Metrado Metrado
Descripción de la Actividad Und Jornada
Total Programado

ETAPA I - FACILITY 0921

Trazo Topográfico ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50

Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Control de Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Termofusionado und 10.00 400.00 58.00 8 10 10 10 10 10
Prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 250.00 50 50 50 50 50
Tendido de Tubería ml 10.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50
Levantamiento As-built ml 10.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50
Relleno ml 4.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50

Figura [Link]ón semanal.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

La programación diaria tiene mucho más detalle de las actividades, inclusive aquí
se debe colocar el nombre de la cuadrilla encargada de una determinada actividad.

SEMANA 1
Programación Diaria L M M J V S
01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13

Metrado
Descripción de la Actividad Und Jornada Metrado Total
Programado

ETAPA I - FACILITY 0921

Generar SWR para trazo topográfico ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50

Trazo Topográfico ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Generar SWR para control de excavación ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Control de Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00 50 50 50 50 50 50
Termofusionado und 10.00 400.00 58.00 8 10 10 10 10 10
Inspección de las juntas termofusionadas und 10.00 400.00 58.00 8 10 10 10 10 10
Prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 250.00 50 50 50 50 50
Inspección de la prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 250.00 50 50 50 50 50
Tendido de Tubería ml 10.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50
Generar SWR para Levantamiento As-Built ml 10.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50
Levantamiento As-built ml 10.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50
Relleno ml 4.00 1,991.00 200.00 50 50 50 50

Figura 71. Programación semanal.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

94
Se puede observar en la figura 71 se observan las actividades de flujo (control de
excavación, inspecciones, generación del SWR, etc.) y conversión propiamente
(Trazo, excavación, Termofusionado, etc.).

En caso ocurra un imprevisto que impida la ejecución de lo programado se ha

previsto del buffer de tiempo el día domingo (el cual no está incluido en la
programación) para completar lo que aún queda pendiente de nuestro programa.

95
[Link].1 Análisis de porcentaje de plan cumplido (PPC)
SEMANA 1 ANALISIS DE INCUMPLIMIENTO
L M M J V S

01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13
Metrado Metrado SI NO TIPO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MEDIDA CORRECTIVA
Descripción de la Actividad Und Jornada
Total Programado
ETAPA I - FACILITY 0921

Generar SWR para trazo topográfico ml 6.00 1,991.00 300.00

50 50 50 50 50 50 x
Trazo Topográfico ml 6.00 1,991.00 300.00
50 50 50 50 50 50 x
Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00
50 50 50 50 50 50 x
Generar SWR para control de excavación ml 6.00 1,991.00 300.00
50 50 50 50 50 50 x
Control de Excavación ml 6.00 1,991.00 300.00
50 50 50 50 50 50 x
Termofusionado und 10.00 400.00 58.00
8 10 10 10 10 10 x
Inspección de las juntas termofusionadas und 10.00 400.00 58.00
8 10 10 10 10 10 x
Equipo se encuentra en Hacer seguimiento para
Prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 250.00 EQUIPO
50 50 50 50 50 x manteniemiento su rápida atención
Debido a no tener lista la Presionar para la pronta
Inspección de la prueba Hidrostática ml 10.00 1,991.00 250.00 MATERIAL
50 50 50 50 50 x tubería no se trabajar solucion de la maquina
Debido a no tener lista la
Tendido de Tubería ml 10.00 1,991.00 200.00 MATERIAL
50 50 50 50 x tubería no se trabajar
Debido a no tener lista la
Generar SWR para Levantamiento As-Built ml 10.00 1,991.00 200.00 MATERIAL
50 50 50 50 x tubería no se trabajar
Debido a no tener lista la
Levantamiento As-built ml 10.00 1,991.00 200.00 MATERIAL
50 50 50 50 x tubería no se trabajar
Debido a no tener lista la
Relleno ml 4.00 1,991.00 200.00 MATERIAL
50 50 50 50 x tubería no se trabajar
7 6
ANALISIS DE CONFIABILIDAD EN (%)
54% 46%

Figura 72. Análisis del porcentaje de plan cumplido (PPC).

Fuente: Elaboración propia [Excel]
𝑁 0 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑃𝐶(%) = 𝑥100
𝑁 0 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠

96
A continuación se hará la gráfica del PPC de 13 semanas.

Figura 73. Evolución del programa de plan cumplido (PPC).

Fuente: Elaboración propia [Excel]

Tabla 4. Detalle de datos de las primeras 13 semanas

Nota: Elaboración propia [Excel]

97
Los valores de la tabla 4 se obtuvieron del mismo proyecto y se trataron de reflejar
lo más real posible.
Según la gráfica se tiene picos (subidas y bajadas) de manera constante debido a
que no se analizaba la causa raíz de estos problemas cuando el PPC tomaba un
valor menor al 80% a través del análisis de causas de no cumplimiento (CNC).

En el presente trabajo de investigación se plantea hacer el análisis de los valores

del PPC menores al 80% mediante el análisis de las CNC hasta llegar al detalle de
las mismas y una vez identificada tomar acciones correctivas para ir mejorando
la confiabilidad de la programación.

Según la figura 73 la ecuación de la línea de tendencia del PPC acumulado es:

𝑦 = 0.0068𝑥 + 0.6698 … … … … … … … … … … … [7]

𝑅2 = 0.3987 … … … … … … … … … … … … … … … . . [8]

La anterior ecuación se puede traducir de la siguiente manera:

La pendiente expresa el porcentaje en que la obra y su programación incrementan
su valor del "PPC" en el periodo de una semana. El valor 0.0068 representa un
incremento en el porcentaje de confiabilidad de la programación de la obra y una
integración entre el equipo de trabajo perteneciente a la obra (Director de Obra,
Residente, Programador Last Planner y Contratistas).

El intercepto establece el valor promedio del "PPC", con el cual el proyecto

empezó. El 0.6698 es un valor medio bajo. Para obras en las cuales se cuenta con
personal de trayectoria en sistemas de gestión e la productividad (Lean
Construction), el intercepto se debe ubicar en valores cercanos y por encima de
0.8.

El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PPC",

que se atribuye a la varianza de la programación semanal, o como el porcentaje
de error corregido al realizar la Programación Semanal, en relación al valor

98
 que se obtendría de analizar el PPC por su promedio (Fernando Gonzales,
2016).

Como ya se mencionó líneas arriba los valores del PPC menores al 80% merecen
un análisis de CNC hasta llegar al detalle de éste y una vez identificada poder
tomar acciones correctivas y no volver a cometer el mismo error en la ejecución
de las siguientes programaciones

[Link].2 Causas de No Cumplimiento (CNC)

Para llegar a la causa raíz de por qué no se cumple con lo programado se debe
llevar el control de las causas, tomar acción sobre éstas y hacer una mejora
continua para que no volvamos a incurrir en estos mismos problemas.

Tabla 5. Causas de no cumplimiento semanal.

TIPO CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO FRECUENCIA

Ingenería 1
Logística 2
RRHH 1
Interno 4
Externo 4
Equipos 1
Total 7
Nota: Elaboración propia [Excel]

Figura 74. Tipo de causa de no cumplimiento semanal.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

99
En la tabla 5 y figura 74 se muestran los tipos de Causas por las cuales no se llegó
a cumplir con lo programado, pero estas causas son muy generales para poder
tomar acciones correctivas, es por eso que se debe detallar.
A continuación en la tabla 6 y la figura 75 se detalla las Causas de No
Cumplimiento.

Tabla 6. Detalle de causas de no cumplimiento semanal.

AREA
DETALLE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO FRECUENCIA
RESPONSABLE
Interferencias en campo Ingenería 1
Exceso de lluvias Externo 4
Falta de materiales Logística 2
Falta de personal RRHH 1
Cambio de Programación Interno 4
Falta de Retroexcavadora Equipos 1
Accesos, obstrucciones y frentes de trabajo Producción 2
Total 11

Nota: Elaboración propia [Excel]

Figura 75. Detalle de causa de no cumplimiento semanal.

Fuente: Elaboración propia [Excel]

A continuación se muestra el tipo y detalle de las causas de no cumplimiento

acumulado.

100
 Tabla 7. Causas de no cumplimiento acumulado.

TIPO CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO FRECUENCIA

Producción 50
Equipos 24
Externo 15
RRHH 8
Ingeniería 14
Logistica 8
Total 119

Nota: Elaboración propia [Excel]

Figura 76. Tipo de causas de no cumplimiento

acumulado.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

Tabla 8. Detalle de causas de no cumplimiento acumulado

AREA
DETALLE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO FRECUENCIA
RESPONSABLE
Problemas de no calidad Producción 10
Falla de la máquina de termofusión Equipos 8
Falta de Retroexcavadora Equipos 7
Mantenimiento no programado de equipos Equipos 9
Exceso de lluvias Externo 15
Falta de personal RRHH 8
Incongruencia de planos con campo Ingeniería 14
Interferencia en campo Producción 20
Falta de materiales Logistica 8
Accesos, obstrucciones y frentes de trabajo Producción 8
Cambio de programación Producción 12
Total 119
Nota: Elaboración propia [Excel]

101
 Figura 77. Detalle de causas de no cumplimiento acumulado.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

Según los resultados obtenidos después de haber hecho un análisis de causas de

no cumplimiento se concluye que semanalmente se tiene problemas externo e
interno (ver figura 74 y tabla 5) específicamente esto se debe a reprogramación
constante de nuestra programación esto es de tipo interno y exceso de lluvia que
es de tipo externo (ver figura 75 y tabla 6). Con respecto a las causas de no
cumplimiento acumulado se puede concluir que los tipos son de producción y
equipos (ver figura 76 y tabla 7) específicamente se debe por exceso de lluvia e
interferencia en campo (ver figura 77 y tabla 8).

3.3 ANALISIS DE COSTO

En este capítulo se presentara el cálculo del costo según contrato, el que costo
realmente y el que propone Lean Construction.

Como se mencionó en el capítulo 3, la ejecución del servicio de agua

contraincendios según el Master Schedule (ver figura 50) era de 465 días, el tiempo
que demando realmente en ejecutar la construcción del sistema de agua
contraincendios fue 690 días y el que se plantea con Lean Construction es de 182
días (ver figura 56 y Anexo A). Según este dato de tiempo que se emplea bajo estas
tres modalidades, podemos obtener el costo que demanda en cada una de ellas
para luego poder compararlos.

A continuación se muestra los resultados de los costos.

102
Tabla 9. Costo real total de ejecución desde julio de 2013 hasta agosto de 2015.

Tiempo (días)
Tiempo de Ejecución Real 690 182.00 508.00 74%
Tiempo de Ejecución según el contrato 425 182.00 243.00 57%

costo Costo Real Costo según

Recursos Cantidad
Diario al termino contrato al termino

Mano de Obra

Capataz 02 S/. 183.33 S/. 253,000.00 S/. 155833

Operario Termofusionista 05 S/. 157.14 S/. 542,142.86 S/. 333929
Operario Tubero 08 S/. 142.86 S/. 788,571.43 S/. 485714
Oficial Tubero 11 S/. 119.05 S/. 903,571.43 S/. 556548
Operario de Retroexcavadora 01 S/. 218.34 S/. 150655 S/. 92795
Operario de Picoton 01 S/. 218.34 S/. 150655 S/. 92795
Oficial de Movimiento de Tierras 02 S/. 119.05 S/. 164286 S/. 101190
Ayudante 02 S/. 111.90 S/. 154,428.57 S/. 95119
Topografo 04 S/. 160.00 S/. 441,600.00 S/. 272000
Ayudante de Topografo 03 S/. 119.05 S/. 246,433.50 S/. 151789
Asistente 02 S/. 142.86 S/. 197,146.80 S/. 121431
Sub Total S/. 3,992,489.50 S/. 2459142
Equipo

Camión Hiab 20 Ton 01 S/. 133.60 S/. 92,184.00 S/. 56,780.00

Retroexcavadora 01 S/. 128.61 S/. 88,740.90 S/. 54,659.25
Excavadora con martillo hidráulico 01 S/. 130.00 S/. 89,700.00 S/. 55,250.00
Maquina de Termofusión 03 S/. 21.52 S/. 44,546.40 S/. 27,438.00
Hidrolavadora 02 S/. 10.84 S/. 14,959.20 S/. 9,214.00
Sub Total S/. 330,130.50 S/. 203,341.25
Costo Total al Terminar el Proyecto S/. 4,322,620.00 S/. 2,662,483.33

Nota: Elaboración propia [Excel]

Número de personas que se

necesita para el primer sector

Figura 78. Resultado de la cantidad de personas necesarias para la ejecución del primer sector
obtenido de acuerdo al balanceo de carga de la sectorización.
Fuente: Elaboración propia [Excel]

103
Tabla 10. Costo total aplicando Lean Construction.

Tiempo (días)
Tiempo de Ejecución Propuesta con Lean 182
Tiempo de uso de la Excav. con martillo 60
costo Costo según
Recursos Cantidad
Diario Lean Construction

Mano de Obra

Capataz 02 S/. 183.33 S/. 66733

Operario Termofusionista 02 S/. 157.14 S/. 57200
Operario Tubero 02 S/. 142.86 S/. 52000
Oficial Tubero 02 S/. 119.05 S/. 43333
Operario de Retroexcavadora 01 S/. 218.34 S/. 39738
Operario de Picoton 01 S/. 218.34 S/. 39738
Oficial de Movimiento de Tierras 02 S/. 119.05 S/. 43333
Ayudante 02 S/. 111.90 S/. 40733
Topografo 02 S/. 160.00 S/. 58240
Ayudante de Topografo 02 S/. 119.05 S/. 43334
Asistente 02 S/. 142.86 S/. 52001
Sub Total S/. 536384
Equipo
Camión Hiab 20 Ton 01 S/. 133.60 S/. 24,315.20
Retroexcavadora 01 S/. 128.61 S/. 23,407.02
Excavadora con martillo hidráulico 01 S/. 130.00 S/. 7,800.00
Maquina de Termofusión 03 S/. 21.52 S/. 11,749.92
Hidrolavadora 02 S/. 10.84 S/. 3,945.76
Sub Total S/. 71,217.90
Costo
Costo al terminar
Total el proyecto
al Terminar el Proyecto S/.S/.607,602.23
607,602.23

Nota: Elaboración propia [Excel]

La cantidad de personas para algunos cargos ha tenido que duplicarse, de lo

que normalmente se obtuvo en el balanceo de cargas (figura 78), esto debido
a que los trabajadores tenían un régimen de 14x7 y para cubrir los días de
ausencia añadimos su respectivo relevo.

El personal de este grupo no entro en el balanceo de cargas debido a que el

asistente no realiza trabajo productivo, con respecto al topógrafo y su ayudante
según el cálculo realizado mostrado en la figura 61 se obtiene una participación
total de una hora y media del total de su jornada de 10 horas cubriendo las
demás horas que le falta en otros frentes de trabajo.

104
Resumen de resultados:

Tabla 11. Resultado de las tres formas de ejecución para la instalación

de las tuberías de agua contraincendios.
Aplicando
Ejecución Según contrato Real
Lean Construction
Inversión S/. 2,662,483.33 S/. 4,322,620.00 S/. 607,602.23

Nota: Elaboración propia [Excel]

Tabla 12. Comparación de costos entre la ejecución

Según el contrato y aplicando Lean Construction
Aplicando
Ejecución Según contrato
Lean Construction
Inversión S/. 2,662,483.33 S/. 607,602.23

Ahorro S/. 2,054,881.10

Nota: Elaboración propia [Excel]

Tabla 13. Comparación de costos entre la ejecución real

y aplicando Lean Construction
Aplicando
Ejecución Real
Lean Construction
Inversión S/. 4,322,620.00 S/. 607,602.23

Ahorro S/. 3,715,017.77

Nota: Elaboración propia [Excel]

105
Capítulo 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1 CONCLUSIONES.

La investigación desarrollada en esta tesis ha llegado a las siguientes conclusiones:

1. Con la implementación de la filosofía Lean Construction, se demuestra

mediante el desarrollo de esta tesis que se puede reducir y muchas veces
eliminar las perdidas en los flujos aplicando la herramienta Last Planner
System y en el caso de los procesos aplicando la herramienta del tren de
actividades.

2. Mediante la aplicación de la herramienta “porcentaje de plan cumplido

(PPC)”, se demuestra cuán confiable es nuestra programación debido a que
esta herramienta nos da una alerta de que algo anda mal en la programación
si estamos por debajo del 80%, lo cual no se llega a detectar con el método
tradicional. Así mismo para detectar la causa raíz de este problema nos
valemos de la herramienta “causas de no cumplimiento (CNC)”, de esta
manera se obtiene el control total de la ejecución de las actividades.

3. La solución a problemas de interferencia con otras especialidades lo

logramos, en esta tesis, mediante la implementación del Building Information
Modeling (BIM) por medio del software SmartPlant. Esta herramienta facilita
el desarrollo del análisis de restricciones en la etapa de planeamiento del
lookahead.

4. Según la figura del tren de trabajo se requeriría 182 días para terminar la
instalación de tuberías para del sistema de agua contraincendios (esto sin
considerar la instalación de hidrantes y gabinetes), un tiempo bastante bueno

106
 comparado con los 690 días que se requirió para su ejecución de forma
tradicional, inclusive bastante bueno comparado con la fecha indicada por el
cliente que es de 425 días.
Según los resultados obtenidos, se concluye que aplicando Lean Construction
para la ejecución del sistema de agua contraincendios comparado con el costo
contractual se obtendría un ahorro de S/. 2’054,881.10 y comparando con el
costo que demando la ejecución real se obtendría un ahorro de S/.
3’715,017.77. Estos costos son sin incluir los costo de la tubería, accesorios ni

alquiler de la máquina de termofusión.

4.2 RECOMENDACIONES.

1. Debido a que en la mayoría de los proyectos que se gestionan de manera

tradicional se trabaja por procesos de conversión y no por flujo de procesos,
se obvia las pequeñas pérdidas de tiempo (trabajo contributorio y no
contributorio), es recomendable la toma de datos para posteriormente
proponer la implementación Lean Construction mediante un análisis
comparativo basados en estos datos.
2. Para llegar a implementar con éxito la filosofía Lean Construction el gerente
de construcción o líder máximo del proyecto debe dar el respaldo dirigiendo,
controlando tomando medidas correctivas y promoviendo mejoras continuas
en la construcción.
3. Se recomienda capacitar a todo el personal en cuanto al pensamiento Lean
Construction para que todos (sin importar la jerarquía) puedan aportar a la
mejora continua de los procesos mediante la libertad de opinión asimismo se
sientan comprometidos.
4. Durante la etapa de implementación de Lean Construction se recomienda
hacer reuniones semanales para ver el cumplimiento de lo programado,
hacer el programa de las siguientes semanas y delegar responsables para
levantar las restricciones.

107
5. Como se ha podido demostrar en la presente tesis la Filosofía Lean
Consrtuction se puede aplicar a proyectos de construcción lineal como obras
de agua potable, alcantarillado, agua contraincendios, canales, carreteras, etc.
Por lo que se recomienda implementarla a este tipo de proyectos y no
limitarla solamente a proyectos inmobiliarios.

6. Para controlar un evento externo que escapa de nuestro control como

condiciones climáticas adversas, paralizaciones por huelga, etc. y que no fue
considerado dentro de nuestra programación semanal se debe disponer de
un día de la semana (libre de trabajo-buffers de tiempo) para ejecutar lo que
no se puedo realizar y así cumplir con el programa de la semana.

108
 BIBILIOGRAFIA
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110
ANEXOS
 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
LOOKAHEAD L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

Programadas

Programació
Descripción

Requeridas
Actividad

Metrado

Ratio de
Jornada

01-ago-13

02-ago-13

03-ago-13

04-ago-13

05-ago-13

06-ago-13

07-ago-13

08-ago-13

09-ago-13

10-ago-13

11-ago-13

12-ago-13

13-ago-13

14-ago-13

15-ago-13

16-ago-13

17-ago-13

18-ago-13
01-jul-13

02-jul-13

03-jul-13

04-jul-13

05-jul-13

06-jul-13

07-jul-13

08-jul-13

09-jul-13

10-jul-13

11-jul-13

12-jul-13

13-jul-13

14-jul-13

15-jul-13

16-jul-13

17-jul-13

18-jul-13

19-jul-13

20-jul-13

21-jul-13

22-jul-13

23-jul-13

24-jul-13

25-jul-13

26-jul-13

27-jul-13

28-jul-13

29-jul-13

30-jul-13

31-jul-13
Ratio
de la

Total

Meta
Und

HH

HH

n
MANO DE OBRA
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación m 6.00 1,991.00 288.70 289.00 0.14500 0.1452 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 1.21 0.99
Termofusionado und 8.00 320.00 960.00 960.00 3.0000 3.0000 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00 3.00
Prueba Hidrostática m 10.00 1,991.00 796.40 796.00 0.4000 0.3998 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.64
Tendido de Tubería m 2.00 1,991.00 796.40 156.00 0.4000 0.0784 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00
Relleno m 4.00 1,991.00 264.80 265.00 0.1330 0.1331 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.66 1.36

ETAPA II - FACILITY 0330

Excavación m 6.00 2,046.00 613.80 432.00 0.30000 0.2111
Termofusionado und 8.00 357.00 1,071.00 756.00 3.0000 2.1176
Prueba Hidrostática m 10.00 2,046.00 818.40 560.00 0.4000 0.2737
Tendido de Tubería m 2.00 2,046.00 818.40 109.00 0.4000 0.0533
Relleno m 4.00 2,046.00 272.12 181.00 0.1330 0.0885

ETAPA III - FACILITY 0370

Excavación m 10.00 2,066.00 1,756.10 918.00 0.85000 0.4443
Termofusionado und 8.00 348.00 1,044.00 540.00 3.0000 1.5517
Prueba Hidrostática m 10.00 2,066.00 826.40 418.00 0.4000 0.2023
Tendido de Tubería m 2.00 2,066.00 826.40 81.00 0.4000 0.0392
Relleno m 4.00 2,066.00 274.78 134.00 0.1330 0.0649

METRADOS
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación - 1,991.000 - - - 50 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 41.00
Termofusionado - 320.000 - - - 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00 8.00
Prueba Hidrostática - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 41.00
Tendido de Tubería - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 41.00
Relleno - 1,991.000 - - - 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 50.00 41.00
ETAPA II - FACILITY 0330
Excavación - 2,046.000 - - -
Termofusionado - 357.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,046.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,046.000 - - -
Relleno - 2,046.000 - - -
ETAPA III - FACILITY 0370
Excavación - 2,066.000 - - -
Termofusionado - 348.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,066.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,066.000 - - -
Relleno - 2,066.000 - - -
Jornada: 10 horas
E 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.0 0.0 0.0
T 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 1.6 0.0
(ETAPA I)
I 0.0 0.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.7 1.4

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA II)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA III)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL 4.21 6.21 6.21 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 6.66 5.30 1.36

E 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 1 0 0 0
PERSONAL T 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0
REAL P 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 0 0
(ETAPA I) I 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0
R 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA II) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA III) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HHs
HHs Programadas TOPOGRAFIA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Requeridas
ASISTENTES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

11,427.69 16,790.00 TOTAL 9.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 10.00 5.00

EFICIENCIA 68.06% HH PROG. REALES 90.00 110.00 110.00 110.00 110.00 110.00 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 100.0 50.0
TOTAL DE HH PROG. REALES 640.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 590.0
 SEMANA 8 SEMANA 9 SEMANA 10 SEMANA 11 SEMANA 12 SEMANA 13 SEMANA 14 SEMANA 15 SEMANA 16
LOOKAHEAD L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

Programadas

Programació
Descripción

Requeridas
Actividad

Metrado

Ratio de
Jornada

19-ago-13

20-ago-13

21-ago-13

22-ago-13

23-ago-13

24-ago-13

25-ago-13

26-ago-13

27-ago-13

28-ago-13

29-ago-13

30-ago-13

31-ago-13

01-sep-13

02-sep-13

03-sep-13

04-sep-13

05-sep-13

06-sep-13

07-sep-13

08-sep-13

09-sep-13

10-sep-13

11-sep-13

12-sep-13

13-sep-13

14-sep-13

15-sep-13

16-sep-13

17-sep-13

18-sep-13

19-sep-13

20-sep-13

21-sep-13

22-sep-13

23-sep-13

24-sep-13

25-sep-13

26-sep-13

27-sep-13

28-sep-13

29-sep-13

30-sep-13

01-oct-13

02-oct-13

03-oct-13

04-oct-13

05-oct-13

06-oct-13

07-oct-13

08-oct-13

09-oct-13

10-oct-13

11-oct-13

12-oct-13

13-oct-13

14-oct-13

15-oct-13

16-oct-13

17-oct-13

18-oct-13

19-oct-13
20-oct-13
Ratio
de la

Total

Meta
Und

HH

HH

n
MANO DE OBRA
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación m 6.00 1,991.00 288.70 289.00 0.14500 0.1452
Termofusionado und 8.00 320.00 960.00 960.00 3.0000 3.0000
Prueba Hidrostática m 10.00 1,991.00 796.40 796.00 0.4000 0.3998
Tendido de Tubería m 2.00 1,991.00 796.40 156.00 0.4000 0.0784
Relleno m 4.00 1,991.00 264.80 265.00 0.1330 0.1331

ETAPA II - FACILITY 0330

Excavación m 6.00 2,046.00 613.80 432.00 0.30000 0.2111 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.30
Termofusionado und 8.00 357.00 1,071.00 756.00 3.0000 2.1176 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63 2.63
Prueba Hidrostática m 10.00 2,046.00 818.40 560.00 0.4000 0.2737 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.84
Tendido de Tubería m 2.00 2,046.00 818.40 109.00 0.4000 0.0533 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.60 1.84
Relleno m 4.00 2,046.00 272.12 181.00 0.1330 0.0885 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.33 1.53

ETAPA III - FACILITY 0370

Excavación m 10.00 2,066.00 1,756.10 918.00 0.85000 0.4443
Termofusionado und 8.00 348.00 1,044.00 540.00 3.0000 1.5517
Prueba Hidrostática m 10.00 2,066.00 826.40 418.00 0.4000 0.2023
Tendido de Tubería m 2.00 2,066.00 826.40 81.00 0.4000 0.0392
Relleno m 4.00 2,066.00 274.78 134.00 0.1330 0.0649

METRADOS
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación - 1,991.000 - - -
Termofusionado - 320.000 - - -
Prueba Hidrostática - 1,991.000 - - -
Tendido de Tubería - 1,991.000 - - -
Relleno - 1,991.000 - - -
ETAPA II - FACILITY 0330
Excavación - 2,046.000 - - - 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 46.00
Termofusionado - 357.000 - - - 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00
Prueba Hidrostática - 2,046.000 - - - 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 46.00
Tendido de Tubería - 2,046.000 - - - 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 46.00
Relleno - 2,046.000 - - - 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 40.00 46.00
ETAPA III - FACILITY 0370
Excavación - 2,066.000 - - -
Termofusionado - 348.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,066.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,066.000 - - -
Relleno - 2,066.000 - - -
Jornada: 10 horas
E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA I)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

E 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.0 2.3 0.0 0.0 0.0
T 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.8 0.0 0.0
(ETAPA II)
I 0.0 0.0 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.6 1.8 0.0
R 0.0 0.0 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.3 1.5 0.0

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA III)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL 4.63 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.23 6.53 4.77 3.37 0.00

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA I) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0 0
PERSONAL T 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 0 0 0
REAL P 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 0 0 0
(ETAPA II) I 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0
R 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 0

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA III) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HHs
HHs Programadas TOPOGRAFIA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Requeridas
ASISTENTES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

11,427.69 16,790.00 TOTAL 9.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 9.00 8.00 4.00

EFICIENCIA 68.06% HH PROG. REALES 90.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 90.0 80.0 40.0
TOTAL DE HH PROG. REALES 640.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 540.0
 SEMANA 17 SEMANA 18 SEMANA 19 SEMANA 20 SEMANA 21 SEMANA 21 SEMANA 21 SEMANA 21 SEMANA 21 SEMANA 21
LOOKAHEAD L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S

Programadas

Programació
Descripción

Requeridas
Actividad

Metrado

Ratio de
Jornada

01-nov-13

02-nov-13

03-nov-13

04-nov-13

05-nov-13

06-nov-13

07-nov-13

08-nov-13

09-nov-13

10-nov-13

11-nov-13

12-nov-13

13-nov-13

14-nov-13

15-nov-13

16-nov-13

17-nov-13

18-nov-13

19-nov-13

20-nov-13

21-nov-13

22-nov-13

23-nov-13

24-nov-13

25-nov-13

26-nov-13

27-nov-13

28-nov-13

29-nov-13

30-nov-13
21-oct-13

22-oct-13

23-oct-13

24-oct-13

25-oct-13

26-oct-13

27-oct-13

28-oct-13

29-oct-13

30-oct-13

31-oct-13

01-dic-13

02-dic-13

03-dic-13

04-dic-13

05-dic-13

06-dic-13

07-dic-13

08-dic-13

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20-dic-13

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22-dic-13

23-dic-13

24-dic-13

25-dic-13

26-dic-13

27-dic-13

28-dic-13

29-dic-13
Ratio
de la

Total

Meta
Und

HH

HH

n
MANO DE OBRA
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación m 6.00 1,991.00 288.70 289.00 0.14500 0.1452
Termofusionado und 8.00 320.00 960.00 960.00 3.0000 3.0000
Prueba Hidrostática m 10.00 1,991.00 796.40 796.00 0.4000 0.3998
Tendido de Tubería m 2.00 1,991.00 796.40 156.00 0.4000 0.0784
Relleno m 4.00 1,991.00 264.80 265.00 0.1330 0.1331

ETAPA II - FACILITY 0330

Excavación m 6.00 2,046.00 613.80 432.00 0.30000 0.2111
Termofusionado und 8.00 357.00 1,071.00 756.00 3.0000 2.1176
Prueba Hidrostática m 10.00 2,046.00 818.40 560.00 0.4000 0.2737
Tendido de Tubería m 2.00 2,046.00 818.40 109.00 0.4000 0.0533
Relleno m 4.00 2,046.00 272.12 181.00 0.1330 0.0885

ETAPA III - FACILITY 0370

Excavación m 10.00 2,066.00 1,756.10 918.00 0.85000 0.4443 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 3.06 1.19
Termofusionado und 8.00 348.00 1,044.00 540.00 3.0000 1.5517 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25 2.25
Prueba Hidrostática m 10.00 2,066.00 826.40 418.00 0.4000 0.2023 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 0.56
Tendido de Tubería m 2.00 2,066.00 826.40 81.00 0.4000 0.0392 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 1.44 0.56
Relleno m 4.00 2,066.00 274.78 134.00 0.1330 0.0649 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 1.20 0.47

METRADOS
ETAPA I - FACILITY 0921
Excavación - 1,991.000 - - -
Termofusionado - 320.000 - - -
Prueba Hidrostática - 1,991.000 - - -
Tendido de Tubería - 1,991.000 - - -
Relleno - 1,991.000 - - -
ETAPA II - FACILITY 0330
Excavación - 2,046.000 - - -
Termofusionado - 357.000 - - -
Prueba Hidrostática - 2,046.000 - - -
Tendido de Tubería - 2,046.000 - - -
Relleno - 2,046.000 - - -
ETAPA III - FACILITY 0370
Excavación - 2,066.000 - - - 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 14.00
Termofusionado - 348.000 - - - 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00 6.00
Prueba Hidrostática - 2,066.000 - - - 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 14.00
Tendido de Tubería - 2,066.000 - - - 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 14.00
Relleno - 2,066.000 - - - 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 36.00 14.00
Jornada: 10 horas
E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA I)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

E 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
T 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
(ETAPA II)
I 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
R 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

E 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 3.1 1.2 0.0 0.0
T 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 2.3 0.0 0.0
PERSONAL EFECTIVO
P 0.0 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0.6 0.0
(ETAPA III)
I 0.0 0.0 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0.6
R 0.0 0.0 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 0.5
TOTAL 5.31 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 6.75 4.89 3.20 1.03

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA I) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PERSONAL T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
REAL P 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
(ETAPA II) I 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
R 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 0 0
PERSONAL T 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 0
REAL P 0 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 1 0 0
(ETAPA III) I 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
R 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
HHs
HHs Programadas TOPOGRAFIA 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Requeridas
ASISTENTES 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

11,427.69 16,790.00 TOTAL 9.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 11.00 9.00 7.00 5.00

EFICIENCIA 68.06% HH PROG. REALES 90.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 110.0 90.0 70.0 50.0
TOTAL DE HH PROG. REALES 640.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 660.0 540.0