UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN CIENCIAS ECONÓMICAS CON MENCIÓN EN GESTIÓN

EMPRESARIAL

PLAN DE MARKETING
ESTACIÓN DE SERVICIOS COMO SISTEMAS HÍBRIDOS DE ENERGÍA
CURSO
Gerencia de Marketing

PRESENTADO POR:

ELLESCA LOZANO, José Luis

HINOSTROZA CHAUCA, Harold Jonás

MENDOZA GUTIERREZ, Wilson

MOGOLLÓN FELICES, Madeleyn Scarle

PROFESOR
Mg. AROTOMA CACÑAHUARAY, Sixto

Ayacucho 2021

pág. 2
 ÍNDICE
INTRODUCCIÓN...................................................................................................................................................5

RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................................................6

ASPECTOS GENERALES......................................................................................................................................7

A. NOMBRE DEL NEGOCIO........................................................................................................................7

B. NATURALEZA..........................................................................................................................................7

C. UBICACIÓN..............................................................................................................................................7

D. DESCRIPCION DEL NEGOCIO...............................................................................................................8

E. 1.1.5. PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS........................................................................................8

F. HISTORIA DE LA ESTACIÓN DE SERVICIOS “SMART SERVICE”.................................................9

I. EVALUACION DEL MARKETING ACTUAL..........................................................................................10

1.1 Mercado General..................................................................................................................................10

1.2 Segmentos de Mercado.........................................................................................................................10

1.3 SEGMENTOS DE MERCADO A ATENDER...................................................................................11

1.4 SEGMENTOS DE MERCADO A ATENDER...................................................................................11

1.5 SITUACIÓN ACTUAL DE ESTACIÓN DE SERVICIOS “SMART SERVICE”............................12

II. ANALISIS DEL MERCADO...................................................................................................................13

2.1 SEGMENTO META............................................................................................................................13

2.2 NECESIDADES DEL CLIENTE EN CADA SEGMENTO META...................................................13

2.3 BENEFICIOS DEL PRODUCTO PARA CADA SEGMENTO.........................................................13

III. DESCRIPCION DEL PRODUCTO........................................................................................................15

3.1. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO A................................................................15

3.2. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO B.................................................................15

3.3. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO C.................................................................16

3.4. Características estándar del Producto D...............................................................................................16

3.5. CARACTERÍSTICAS POR: LÍNEA DE PRODUCTOS....................................................................17

3.6. CARACTERÍSTICAS POR: TIPO DE CLIENTE..............................................................................17

3.7. CARACTERÍSTICAS POR: TIPO DE LANZAMIENTO..................................................................18

3.8. ESTIMADO DE INGRESOS POR LÍNEA O POR TIPO DE PRODUCTO......................................18

IV. ANALISIS DE LA COMPETENCIA......................................................................................................20

V. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION...................................................................................................23

pág. 3
VI. ANALISIS FLOR.....................................................................................................................................23

VII. OBJETIVOS Y PROBLEMAS............................................................................................................25

VIII. ESTRATEGIA DE MARKETING......................................................................................................26

IX. INVESTIGACION DE MARKETING................................................................................................35

X. ORGANIZACIÓN DE MARKETING.........................................................................................................37

10.1 UNIDAD, ÁREA O DEPARTAMENTO DE MARKETING.............................................................37

10.2 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MARKETING POR ÁREA GEOGRÁFICA, POR PRODUCTO
37

XI PROGRAMAS DE ACCIÓN...................................................................................................................38

XIII CONTROLES Y EVALUACION DE RESULTADOS...........................................................................44

13.1. MEDIDAS DE CONTROL PARA SUPERVISAR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE................44

13.2. VENTAS MENSUALES (POR SEGMENTOS, POR CANALES, POR LÍNEA DE

PRODUCTOS)..................................................................................................................................................44

13.3. GASTOS MENSUALES.................................................................................................................44

14. CONCLUSIONES................................................................................................................................45

REFERENCIAS BIBLIOGRFICA........................................................................................................................46

ANEXOS................................................................................................................................................................47

pág. 4
 INTRODUCCIÓN

Perú, al igual que otros países de la región, cuenta con avances en el proceso de cambio de
paradigma del transporte convencional hacia un transporte eléctrico. En términos legislativos,
se han establecido incentivos para vehículos eléctricos e híbridos, así como un Decreto
Supremo, en proceso de consulta pública, que declara de interés público la promoción de este
tipo de vehículos y la infraestructura de recarga. Además, cuenta con el Plan de
Competitividad y Productividad donde se establecen hitos relacionados con la movilidad
eléctrica, incluyendo: (i) un paquete normativo para la promoción de vehículos eléctricos e
híbridos y su infraestructura de suministro para finales de 2019; (ii) los proyectos piloto para
el ingreso de buses, autos y motos eléctricos para mediados de 2021; (iii) las normas técnicas
para estaciones de recarga para mediados de 2025; así como la introducción de buses
eléctricos en Lima, Arequipa y Trujillo para mediados de 2030.

pág. 5
 RESUMEN EJECUTIVO

Los temas medioambientales en la actualidad están cobrando mayor importancia, y es que ha

surgido una preocupación masiva por preservarlo y a su vez encontrar alternativas a las
actividades humanas cotidianas que tengan un mínimo impacto en el ambiente. Durante los
últimos años hemos ido tomando mayor conciencia respecto al tema de la contaminación
debido a que es un problema latente que aqueja al planeta, y que si no se toman las medidas
respectivas amenaza con acabar con nuestro hogar. Hasta hace algunos años estos temas solo
eran historia y suposiciones contadas las cuales no cobraban mayor importancia, sin embargo,
ahora podemos ver y vivir consecuencias reales de los tantos años de destrucción y consumo
irracional. Entre los principales problemas del medio ambiente se considera a los pesticidas y
productos químicos en primer lugar, seguido de la deforestación, los desechos industriales y
domésticos, los altos índices de producción de basura y el uso de combustibles fósiles que
contempla la excesiva explotación del carbón, el petróleo y el gas natural. Respecto al uso de
combustibles fósiles la Organización de las Naciones Unidas1 ha indicado en su informe
sobre el cambio climático que este representa alrededor de dos tercios de todos los tipos de
gases de efecto invernadero que provoca el calentamiento global.

Frente a este último punto han surgido numerosas alternativas para disminuir y hasta frenar
estas emisiones contaminantes emitidas en su mayoría por los vehículos de transporte
terrestre, una de ellas es el uso de los vehículos eléctricos que cuentan con un motor eléctrico
y recarga su batería con una conexión a una red eléctrica, y los vehículos híbridos los cuales
posees dos motores, uno eléctrico y otro a combustión el cual sirve como apoyo.

Nuestro país no es la excepción frente a este problema, para el año 2012 el Ministerio del
Ambiente2 emitió el Inventario Nacional de Gases de Efecto Invernadero – INGEI 2012,
resumiendo en la tabla del Anexo 1 la emisión de CO2 por categorías que comprenden;
Energía (industria de energía, manufactura y construcción, transporte, comercial/residencial y
público, agricultura, pesquería, minería), procesos industriales (productos minerales, industria
química, producción de metales), uso de solventes y otros productos , agricultura
(fermentación entérica, manejo de estiércol, cultivo de arroz,

pág. 6
ASPECTOS GENERALES
A. NOMBRE DEL NEGOCIO
El presenta trabajo de investigación, tiene el objetivo de analizar e identificar los
planes de marketing para la empresa: “SMART SERVICE”, empresa que incursiona en el
sector hidrocarburos y con una política de innovación la cual define los lineamientos básicos
y estudio de mercado emergente, para brindar servicios para vehículos híbridos.
B. NATURALEZA
El presente proyecto es establecer una Estación de Servicio como Sistemas Híbridos
de Energía en el distrito de Jesús Nazareno.

C. UBICACIÓN
El proyecto se encontrará ubicado en el Departamento de Ayacucho, Provincia de
Huamanga, Distrito de Jesús de Nazareno en la carretera Ayacucho-Huanta KM. 7+250. En
vista que esta zona es apropiada para ofrecer este tipo de servicio por la demanda de
vehículos que transitan.
Imagen 1.
Ubicación del proyecto Smart Service.

pág. 7
D. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
DATOS GENERALES
Nombre o razón social del titular del : ESTACIÓN DE SERVICIOS HÍBRIDOS SMART SERVICE
proyecto:
Número de DNI o Carné de extranjería /
: 20676624140
Numero de RUC
Número de la partida electrónica del Registro
: ---
de Personas jurídicas

Dirección del Proyecto : carretera Ayacucho-Huanta KM. 7+250

Anexo: --- Distrito: JESUS NAZARENO

Provincia: HUAMANGA Departamento/Región: AYACUCHO

 Tipo de sociedad: Persona Jurídica con negocio
 Régimen tributario: NRUS
 Horario de atención: lunes a viernes en horarios de 24 Hrs.

E. 1.1.5. PLANTEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

MISIÓN
“somos una empresa dedicada a la distribución, manejo y comercialización de
combustibles comprometidos a ofrecer un servicio de calidad, enfocada a satisfacer
las necesidades de nuestros clientes en un tiempo de entrega y volumen exacto de
nuestros productos, brindando seguridad y honestidad que garantiza un servicio de
excelencia”

VISIÓN
“Ser un organismo líder en la distribución y venta de hidrocarburos, reconocido a
nivel nacional y socialmente responsable, con avanzado grado de innovación e
infraestructura que nos garantice una posición de alto nivel dentro del mercado, el
cual nos distinguirán por nuestro servicio al cliente por parte de nuestro factor
humano y realizando nuestras operaciones en un marco sustentable y de protección al
medio ambiente”

F. HISTORIA DE LA ESTACIÓN DE SERVICIOS “SMART SERVICE”

La empresa inmersa en el sector hidrocarburos está dispuesta a innovar y ser uno de
los pioneros como estación de servicios como sistemas híbridos de energía, la cual
consiste básicamente en proporcionar energías convencionales y eléctrico acorde a las

pág. 8
tendencias, es decir vehículos híbridos, para lo cual se tiene proyectado un estimado para
cinco (05) años.

pág. 9
I. EVALUACION DEL MARKETING ACTUAL
1.1 Mercado General
En el mercado existen principalmente cuatro marcas: Repsol, Primax, Pecsa y
Petroperú. Sin embargo, actualmente están ingresando nuevos competidores, como Puma
Energy y PBF. El poder de esta nueva competencia se encuentra netamente en provincia.
En la actualidad, existe un crecimiento anual en el consumo por parte de los clientes, debido
al mayor ingreso per cápita y al aumento del parque automotor.
Por otro lado, abrir una estación de servicios en el distrito de Huamanga permite recuperar
la inversión más rápido, debido a que los consumidores que transitan en dicha zona tienen
un ticket promedio de gasto más alto con respecto a otros, principalmente debido a la venta
de gasolinas de mayor octanaje, las cuales cuentan con un mayor margen de contribución.

Para el propósito de este proyecto, se debe considerar la ordenanza de la

Municipalidad de Ayacucho que determina que las nuevas estaciones de servicios deben
tener una distancia mínima de 250 metros respecto a otras. Además, debe de tener una
distancia mínima de 50 metros respecto de centros educativos, estar ubicado en esquina,
cumplir con los radios de giro que se exija al proyecto, cumplir con el sentido de circulación
de las vías existentes, contemplar solo una entrada y una salida por cada vía y la bomba
sumergible de combustible debe estar a una distancia mínima de 3,5 metros del límite de la
propiedad.

La tienda de conveniencia debe ser moderna para incentivar la vista y compra del
cliente. Las promociones son importantes. Los clientes buscan un lugar donde puedan
comprar algún producto, luego sentarse y relajarse. Los clientes quieren ser atendidos de
forma rápida, con calidez, que sean agradables y estén motivados.
Entre las promociones más comentadas destacan el agua embotellada, bebidas junto con
sánguches y ensaladas preparadas. Esta es una de las grandes oportunidades que tiene la
estación de servicios para explotar el potencial de ofertas que se le brinde al consumidor.

1.2 Segmentos de Mercado

Según Kotler y Keller (2012), existen cuatro bases de segmentación de mercados:
según diferencias geográficas, demográficas, psicográficas y conductuales. Para segmentar el

pág. 10
mercado se utilizarán las bases geográficas, demográficas y conductuales, empleando las
siguientes variables:
 Geográfica: Potenciales consumidores que viven, trabajan o transitan dentro del
distrito de Huamanga
La cercanía de la estación de servicios con respecto de su hogar o centro de trabajo o el
hecho de estar cerca de su ruta son un factor muy importante para los consumidores. Se
desarrollará estrategias para los potenciales consumidores.

 DEMOGRÁFICA: Edad: 21 a 25 años, 26 a 45 años y 46 a 65 años

Se desarrollarán distintas estrategias para los segmentos según la edad, ya que los deseos,
necesidades y poder adquisitivo de los potenciales clientes cambian de acuerdo a su edad.
Asimismo, se implementará un sistema en la estación de servicios que permitirá registrar los
consumos de los clientes de combustible como de la tienda de conveniencia con la lectura
de los datos del DNI. Esto permitirá tener información de los productos que usualmente
consumen, CAPACIDAD DE CONSUMO, FRECUENCIA, NIVEL DE GASTO, ETC.

1.3 SEGMENTOS DE MERCADO A ATENDER

Según Lovelock y Wirtz (2009), las decisiones sobre dónde, cuándo y cómo se
entregará el servicio tienen efectos importantes sobre la naturaleza de las experiencias de los
clientes, pues determinan los tipos de encuentros con el personal de servicio, así como el
precio y otros costos que se deben cubrir para obtenerlo. Dentro de las opciones para atender
a los clientes el más adecuado para el proyecto de estación de servicio es Jesús de Nazareno
en la carretera Ayacucho-Huanta KM. 7+250 en el distrito de Huamanga. Se considera que la
ubicación es estratégica, puesto que es hay mayor afluencia de vehículos que circulan en la
ruta Huanta Ayacucho, esto permitirá mayores.

1.4 SEGMENTOS DE MERCADO A ATENDER

Para determinar el segmento de mercado que se quiere atender, se considera la
población de la PEA de la región Ayacucho, el cual es de 353200 personas (año 2016),
representando el 50.73% de total de la región (696152 al año 2016), y teniendo como
ingresos de S/1000 a más, la población del total de la PEA es representado por 36379
personas de toda la región (10.3%), y para nuestro mercado a atender se trabaja con
estimados considerando solo los distritos de Ayacucho, Carmen Alto, San Juan Bautista,
Jesús Nazareno y Andrés Avelino Cáceres, se podría suponer que la mayor parte de esta

pág. 11
población cuenta con ingresos promedios de S/1500 a más, es decir, trabajaremos a falta de
datos más exactos con el 16,83% (porcentaje que representa a las 117173 del total de la
región Ayacucho) de los 36379 personas con ingresos de 1000 soles a más, teniendo un
mercado promedio de 6122 personas (16,83% x 36379 PEA) a atender en los distritos
mencionados. Según lo descrito se tiene un segmento de mercado a atender de 6122 personas
entre las edades de 20 a 69 años, con un ingreso de 1000 a más dentro de los distritos de
Ayacucho, San Juan Bautista, Carmen Alto, Jesús Nazareno.

1.5 SITUACIÓN ACTUAL DE ESTACIÓN DE SERVICIOS “SMART SERVICE”

El mercado actual se mantiene en vista de que el sector automotor está en constante
funcionamiento a pesar de la pandemia no ha paralizado, siendo este un recurso vital para el
funcionamiento de los vehículos, respecto al horario de atención se ha mantenido con las
24hrs y los 30 días al mes.

pág. 12
II. ANALISIS DEL MERCADO
2.1 SEGMENTO META
Para segmentar el mercado del plan de Marketing de la ciudad de Ayacucho, tomamos
en consideración la población de dicha región, se hizo una segmentación geográfica
(Ayacucho, Jesús Nazareno, Carmen Alto, Andrés Avelino, San Juan Bautista y provincia de
Huanta), para luego analizar la composición por edad (35 a 69 años, y con ingresos de S/
1,500.00 a más) y de acuerdo al nivel de ingresos que puedan generar, segmentación
demográfica, tal como se describe en el mercado a atender. Se realiza la segmentación
psicográfica, es decir también identifica a personas de ambos sexos, trabajadores en las
distintas actividades públicas y privadas, Se excluyen de nuestro segmento meta a las
personas con preferencias distintas (bajos recursos y extrema pobreza).
2.2 NECESIDADES DEL CLIENTE EN CADA SEGMENTO META
Las necesidades de los clientes metan son:
 Combustible de 90
 Combustible de 95
 Combustible de 97
 Recarga de vehículos eléctricos

2.3 BENEFICIOS DEL PRODUCTO PARA CADA SEGMENTO

Combustible de 90
 Controla la formación de depósitos
 Disminuye la pérdida caudal de los inyectores
 Mejora la pulverización del combustible en la cámara de combustión

Combustible de 95
 Mejora del rendimiento del motor.
 Bajo consumo.
 Ayuda a mantener limpio los motores.
 Reduce emisiones contaminantes por su cantidad de azufre.

Combustible de 97
 Aspecto claro y brillante.
 Gran potencia por el excelente poder calorífico.
 Volatilidad cuidadosamente balanceada que permite un mejor encendido del
motor.
 El octanaje se elige a requerimiento de cada vehículo según su manual de usuario.
 Posee mínimo contenido de azufre para evitar problemas de corrosión y depósitos
en el sistema de combustible y partes del motor.
pág. 13
 Contiene aditivos de última generación cuyas cualidades detergentes,
anticorrosivas y dispersantes permiten mantener limpio todo el sistema de
combustible del motor. Esto supone un ahorro económico por gastos de
mantenimiento.
 Estos aditivos de elevada eficiencia contribuyen a proteger el ambiente, pues
reducen la emisión de gases contaminantes e hidrocarburos no quemados.

Recarga de vehículos eléctricos

 Protegen el medio ambiente
 No son ruidosos.
 Son económicos.
 Ofrecen conducción confortable.
 Necesitan poco mantenimiento.

pág. 14
III. DESCRIPCION DEL PRODUCTO
3.1. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO A
Tabla 1
Gasohol de 90 PLUS
Destilación primaria y craqueo
Proceso de Obtención
cat.
Norma ASTM D-439 y SAE J-312
- Ligeramente tóxico
- Vapores tóxicos
Seguridad
- Muy inflamable
- Riesgo de Incendio y explosión
Apariencia Clara y brillante
Color Violeta
Presión de vapor (psi) 7.6
Azufre total (% masa) 0.008
Corrosión lámina de cobre 1ª
Destilación (ºC)
- Evaporado 10% V 58
- Punto final 182

3.2. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO B

Tabla 2

Cuadro N° 2: Gasohol de 95 PLUS

Destilación primaria y craqueo
Proceso de Obtención
cat.
Norma ASTM D-439 y SAE J-312
- Ligeramente tóxico
- Vapores tóxicos
Seguridad
- Muy inflamable
- Riesgo de Incendio y explosión
Apariencia Clara y brillante
Color Violeta
Presión de vapor (psi) 7.6
Azufre total (% masa) 0.008
Corrosión lámina de cobre 1ª
Destilación (ºC)

pág. 15
 - Evaporado 10% V 58
- Punto final 182

3.3. CARACTERÍSTICAS ESTÁNDAR DEL PRODUCTO C

Tabla 3
Gasohol de 95 PLUS

Destilación primaria y craqueo

Proceso de Obtención
cat.
Norma ASTM D-439 y SAE J-312
- Ligeramente tóxico
- Vapores tóxicos
Seguridad
- Muy inflamable
- Riesgo de Incendio y explosión
Apariencia Clara y brillante
Color Violeta
Presión de vapor (psi) 7.7
Azufre total (% masa) 0.005
Corrosión lámina de cobre 1ª
Destilación (ºC)
- Evaporado 10% V 58
- Punto final 182

3.4. Características estándar del Producto D

Tabla 5
Diesel B5 S50

Proceso de Obtención Destilación primaria

Norma ASTM D-975 y SAE J-313
- Moderadamente tóxico por ingestión
Seguridad - Inflamable, moderado riesgo de
incendio
Apariencia Brillante, amarillo azulado
Color ASTM 1.0 - 3.0
Punto de inflamación (ºC) 64
Azufre total (% masa) 0.41
Corrosión lámina de cobre 1a
Agua y sedimentos (% Vol.) 0.05

pág. 16
 Destilación (ºC)
- Recobrado 90% V 344

3.5. CARACTERÍSTICAS POR: LÍNEA DE PRODUCTOS

COMBUSTIBLE DE 90
Aspecto claro y brillante. Gran potencia por el excelente poder calorífico.
Volatilidad cuidadosamente balanceada que permite un mejor encendido del motor. El
octanaje se elige a requerimiento de cada vehículo según su manual de usuario.

COMBUSTIBLE DE 95
 Protege y alarga la vida del motor.
 Mantiene limpias las partes importantes de nuestro propulsor.
 Optimiza las prestaciones del vehículo en cuestión.
 Reduce el azufre en su composición, descendiendo así el nivel de emisiones
contaminantes.

COMBUSTIBLE DE 97
 Aspecto claro y brillante.
 Gran potencia por el excelente poder calorífico.
 Volatilidad cuidadosamente balanceada que permite un mejor encendido del
motor.
 El octanaje se elige a requerimiento de cada vehículo según su manual de
usuario.
 Posee mínimo contenido de azufre para evitar problemas de corrosión y
depósitos en el sistema de combustible y partes del motor.
 Contiene aditivos de última generación cuyas cualidades detergentes,
anticorrosivas y dispersantes permiten mantener limpio todo el sistema de
combustible del motor. Esto supone un ahorro económico por gastos de
mantenimiento.
 Estos aditivos de elevada eficiencia contribuyen a proteger el ambiente, pues
reducen la emisión de gases contaminantes e hidrocarburos no quemados.

pág. 17
3.6. CARACTERÍSTICAS POR: TIPO DE CLIENTE
Según Cosimo Chiesa de Negri (2009), la estrategia de clientes estará enfocada en los
principios que propone el CRM: atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Para ello, se busca atraer a los
clientes sobre la base de una propuesta de valor que presente un diferencial en el sector, para ello se
busca enfocar los principales atributos como conveniencia, calidad del servicio y una oferta integrada
de negocios que le permita encontrar distintas formas de satisfacer su necesidad.

Para la venta, se buscará conocer mayor información luego de la transacción, esto se

realizará mediante seguimiento a la base generada al momento de la compra de combustible y tienda
de conveniencia. Asimismo, se realizará una encuesta de satisfacción para poder medir cuáles son las
oportunidades para poder mejorar la calidad del servicio. Finalmente, para la etapa de fidelización, la
propuesta de valor contempla el desarrollo de promociones y ofertas alineadas a la estacionalidad y
desarrollo de nuevos momentos de
consumo. El objetivo es ser reconocidos por un servicio de calidad y tener un programa de
fidelización mediante una tarjeta de acumulación de millas por cada consumo, lo que asegura una
recurrencia de visitas y un incremento en la frecuencia de compra

3.7. CARACTERÍSTICAS POR: TIPO DE LANZAMIENTO

3.8. ESTIMADO DE INGRESOS POR LÍNEA O POR TIPO DE PRODUCTO
El presupuesto de ventas planteado en nuestro proyecto es la representación en
términos cuantitativos de una estimación de las ventas que realizará nuestra empresa en un
periodo de tiempo de 5 años, cabe resaltar que el presupuesto de ventas aporta los datos
para elaborar los presupuestos de producción, de compra, gastos de ventas y de gastos
administrativos, entre otros.
Tabla 6

Presupuesto de ventas
Año Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1 8000 8200 8500 8500 8800 8900 9000 10000 10200 12000 10200 12000
2 8100 8200 8500 8500 8800 8900 9000 10000 10200 12000 10200 12000
3 8100 8400 8500 8500 8800 9000 9100 10000 10300 13000 14200 15000
4 8200 8400 8500 8500 8800 9000 9100 10000 10300 13000 14200 15000
5 8300 8400 8500 8500 8800 9000 9100 10000 10300 13100 14200 15100

Tabla 7
Presupuesto de ventas Gasohol 95 Plus (Galones)
Año Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000 7000

pág. 18
 2 7100 7100 7200 7100 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200 7200
3 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300 7300
4 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400 7400
5 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500 7500

Tabla 8
Presupuesto de ventas Gasohol 97 Plus (Galones)
Año Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1 5000 5100 5100 5200 5300 5400 5100 5100 5100 5200 5100 5100
2 5100 5100 5100 5200 5300 5400 5100 5100 5100 5200 5100 5100
3 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200
4 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300 5300
5 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200 5200

Tabla 9
Presupuesto de ventas de eléctrico (nuevos soles)
Año Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
1 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500
2 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600 4600
3 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700 4700
4 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800
5 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900 4900

pág. 19
IV. ANALISIS DE LA COMPETENCIA
(Identificar y describir a principales competidores; describir sus posiciones en el
mercado y analizar, brevemente, sus estrategias).

4.1. REPSOL
Es una compañía española con presencia internacional en más de cuarenta países. Es
una de las más importantes empresas del sector de petróleo y gas. Enfoca sus actividades en
tres regiones: Norteamérica, Latinoamérica y el sudeste asiático.
El Grupo Repsol inició su actividad en el Perú en 1995. Está consolidado como uno de los
principales grupos económicos. Las actividades que realiza son las siguientes: exploración,
producción, refinación, transporte, distribución y comercialización de combustibles y
lubricantes. En el Perú, Repsol es dueña del 51% de la Refinería La Pampilla S.A.A., ubicada
en Ventanilla. Abastece al 50% del mercado, aproximadamente.

4.2. PRIMAX
La cadena de estaciones de servicio del Grupo Romero, nació de la adquisición del
negocio de combustibles de Shell en el Perú (2004) y en Ecuador (2006). Y si bien la apuesta
natural podría haber sido posicionarse solo como un importante comercializador de
hidrocarburos en los dos países donde operaba, el camino que tomó la cadena ha sido generar
nuevas fuentes de ingresos. “Hace once años, el 92% del valor de la compañía (el Ebitda) era
generado por los combustibles líquidos. Hoy estos solo explican el 65%
4.3. PETRO PERÚ
Es una empresa de propiedad del Estado peruano y de derecho privado dedicada al
transporte, la refinación, la distribución y la comercialización de combustibles y otros
productos derivados del petróleo. se encarga de promocionar, negociar, suscribir y supervisar
contratos para la exploración y explotación de hidrocarburos en el Perú. Tiene fuerte
presencia fuera de Lima urbana, principalmente en carreteras, y está orientado a la venta de
diésel.

4.4. PECSA
Es un conjunto de empresas privadas de capitales peruanos, conformada por las empresas
Peruana de Combustibles S.A., Peruana de Petróleo S.A.C., Peruana de Estaciones de
Servicios S.A.C., y Gases Naturales Peruanos S.A.C., que por su trayectoria se ha

pág. 20
consolidado como uno de los principales grupos de distribución y comercialización de
combustibles y derivados de hidrocarburos en el Perú.

Nuestras actividades están orientadas a brindar energía a empresas y personas a través

de productos como gasolina, diesel, Gas Licuado de Petróleo (GLP) vehicular, envasado y
granel, Gas Natural Vehicular (GNV) y lubricantes, además, mediante el negocio retail que
comprende la Cadena de Estaciones de Servicio PECSA y las tiendas de conveniencia.

Contamos con una eficiente y descentralizada organización que nos permite distribuir
nuestros productos a todo el país, con más de 320 estaciones de servicio llegamos a 170
ciudades, siempre con la misma calidad y servicio orientados a la satisfacción de nuestros
clientes.

Imagen 2.
Participación porcentual del mercado por marca-2021

pág. 21
En el 2010 se materializa el cambio
de la nueva imagen corporativa de la
empresa. Se inauguraron 2 nuevas
plantas de envasado de GLP en
Arequipa y Chiclayo, siendo las más
modernas del país. Además, se
realiza la
alianza con Lubricantes TOTAL, que
consolida el esfuerzo de PECSA por
ofrecer más y mejores productos y
servicios de última generación.
Actualmente, PECSA es la empresa
peruana privada mayorista en
combustibles de mayor crecimiento y
expansión; y una muestra que los
sueños de los peruanos pueden
hacerse realidad

pág. 22
 Tabla 10
Productos y Precios de A (Producto A) Seleccionados

Fuente: Eaboración propia.

4.5. IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DE A EN SUS SEGMENTOS META

IMAGEN

Las empresas tienen tres opciones de decisión en torno a la asignación de imagen cuando
lanzan un producto nuevo:
 Desarrollar nuevos elementos de imagen para el nuevo producto
 Utilizar algunos de sus elementos de imagen existentes
 Combinar tanto elementos de imagen nuevos como existentes

POSICIONAMIENTO

La propuesta de valor está basada en la estrategia de calidad-precio; en ella se busca brindar

la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable, tales como conveniencia, calidad de servicio y
oferta integrada de negocios.

SEGMENTO

La estrategia está enfocada en la atención de los clientes ubicados en la provincia de

huamanga que buscan una estación de servicios que les brinde conveniencia, calidad de servicio y
oferta integrada de negocios. Es decir, la propuesta está orientada al siguiente target: potenciales
consumidores que viven, trabajan o transitan dentro de la provincia de Huamanga.
En cuanto a edad, se atenderá personas comprendidas en los siguientes rangos de edades: 18
a 25 años, 26 a 45 años y 46 a 65 años.

pág. 23
V. DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION

5.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La empresa “SMART SERVICE”, se encuentra sujeto a las normas y políticas de las
empresas del sector hidrocarburos, por tanto, existe un Sistema de Control en línea cuyo
principal objetivo es combatir la informalidad en la venta de combustibles por medio de la
validación automática y en tiempo real de transacciones autorizadas entre agentes
autorizados. Empero la única línea de canal de distribución es la validación del SCOP, para
otras empresas del mismo sector, es decir, puede comercializar los productos en estudio a
través de suministro de cuotas a otras empresas.

5.2 RED DE DISTRIBUCIÓN

Como se mención en el punto 5.1 existe el único canal de distribución alterna, a la
venta convencional, siendo la red de distribución el SCOP.

VI. ANALISIS FLOR

Tabla 11
Análisis FLOR: Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Riesgos de Smart service.

FORTALEZAS LIMITACIONES

 Conocimiento Profesional-técnico especializado.  Normas legales

 Mercado virgen de vehículos híbridos  Datos históricos de fidelidad de los clientes

 Facilidad para la implementación incipientes.

/automatización de proceso operativo  Escasez de personal en cargos de apoyo para el

 Sistemas adecuados para cubrir los departamento comercial.

requerimientos del área comercial.  Intensivo uso de capital para iniciar el negocio

 Ubicación estratégica

OPORTUNIDADES RIESGOS

 Crecimiento del parque automotor de vehículos  Cambios constantes en las leyes y reglamentos

 Abarcar nuevos mercados. de importación

 Cero aranceles para la importación (Proyecto de  Presencia de promociones agresivas (Primax,

Ley N° 2182/2017-CR) Petro Perú, etc.)

 El mantenimiento de un vehículo eléctrico es  Pensamientos tabús que tienen los clientes sobre

pág. 24
 más económico la tecnología automotriz.

 Combustibles más eficientes y de calidad y que  Burocracia en los permisos de operación

protejan el medio ambiente

pág. 25
VII. OBJETIVOS Y PROBLEMAS
7.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las características de preferencia por las que los propietarios de vehículos
van a una determinada estación de servicios.

7.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Crecimiento sostenido en ventas de combustible superior al promedio del mercado
de estaciones de servicios del distrito de Jesús Nazareno
 Lograr una participación de mercado en combustibles en el distrito de Jesús
Nazareno
 Alcanzar una rentabilidad mínima anual.
 Contar con un nivel de satisfacción positivo en los clientes.
 Reducir la tasa de deserción.
 Reducir la tasa de quejas.

Tabla 12
Objetivos de marketing para el 1er y 2do año

OBJETIVOS INDICADOR DE MEDICION 1 ER AÑO 2 DO AÑO

Crecimiento sostenido en ventas de

combustible superior al promedio del mercado
Nro. de galones diarios 6000 8000
de estaciones de servicios del distrito de
Miraflores
Lograr una participación de mercado en
% 5% 10%
combustibles en el distrito de Miraflores
Alcanzar una rentabilidad mínima anual Útil. /inversión 10% 12%
Contar con un nivel de satisfacción positivo en
Nivel de calidad 80% 85%
los clientes
Número de clientes que dejan
Tasa de deserción de comprar en los últimos 3 10% 5%
meses
Tasa de quejas Número de Reclamos 5% 3%

pág. 26
7.3. PROBLEMAS
Por ser una marca nueva Smart Service se enfrenta:
 Cambios constantes del mercado.
 Nuevos competidores.
 Ubicación estratégica de la competencia.

VIII. ESTRATEGIA DE MARKETING

A. ESTRAGEGIA BÁSICA
(Definir cuál será la estrategia básica: posicionamiento, rentabilidad, inversión,
etc.). En este caso se supone la estrategia de posicionamiento.

8.1. Estrategia de Posicionamiento:

Kotler y Armstrong (2012) definen los siguientes tipos de estrategia de
posicionamiento: por atributo, beneficio, aplicación del producto, usuario, competencia,
calidad-precio y estilo de vida. La propuesta de valor está basada en la estrategia de calidad-
precio; en ella se busca brindar la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable, tales
como conveniencia, calidad de servicio y oferta integrada de negocios.
Además, Kotler y Keller (2012) señalan que la estrategia de posicionamiento indica
cuál será el accionar y propuesta de valor hacia el mercado meta con la finalidad de ocupar
un lugar preferencial dentro de la mente del consumidor

Posicionamiento concentrado: Aquellas empresas especializadas en la atención a un

nicho de mercado muy específico y seleccionado.

8.2. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD:

Un indicador de la eficiencia empresarial que refleja la correcta adecuación a las
situaciones cambiantes es la rentabilidad. Por tanto, conseguir una rentabilidad superior debe
ser la consecuencia de dilucidar sobre dónde competir y cómo competir, la respuesta a esos
planteamientos define dos niveles de estrategia dentro de las organizaciones: estrategia
corporativa y estrategia de negocios o competitiva.

El nivel de estrategia corporativa responde a la pregunta ¿dónde competir y en qué

actividades? Implica a la totalidad de la empresa en términos de los sectores y los mercados
en los que compite. Las decisiones tomadas a nivel corporativo constituyen la base de las

pág. 27
demás decisiones estratégicas, corresponden al equipo directivo de primer nivel de la
empresa y están relacionadas con la definición de la misión y las metas, determinación de los
negocios en los que participar, asignación de recursos a esos negocios, formulación e
implementación de estrategias que abarquen negocios individuales y a proporcionar liderazgo
dentro de la organización (Hill y Jones, 2005)

 Rentabilidad económica
 ROA = (UTILIDAD /(Patrimonio + pasivo))
 Gerente general

1. El nivel de estrategia de negocio o competitiva:

Responde a la pregunta ¿Cómo competir mejor en un sector o mercado determinado?
Implica a cada una de las unidades de negocios o unidades estratégicas de negocios que
componen la totalidad de la empresa. Las decisiones en este nivel residen en el esfuerzo para
construir una ventaja competitiva sostenible mediante el desarrollo de potencialidades
internas que logren crear valor para sus clientes con unos costes más bajos que los de la
competencia. Rentabilidad sobre las ventas:
 Aumentar P x Q
 Low cost: Se persigue generar una alta rotación del activo que influya
positivamente en la rentabilidad.

8.3. ESTRATEGIA DE INVERSIÓN

Consideramos que un mayor nivel de endeudamiento por inversiones realizadas en
activos corrientes genera un alto volumen de ventas de la estación de servicio con una
repercusión positiva sobre la rentabilidad.

8.4. ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN:

 Estrategia de Crecimiento

La estrategia de crecimiento está basada en incrementar el número de clientes que

visitan la estación de servicios. Para ello, el foco es hacer que los clientes aumenten su
frecuencia de visita ofreciendo combustible y productos de calidad con un nivel de servicio
superior.
Para ello, se ha establecido dos acciones concretas de crecimiento: ampliar la cantidad de
clientes y fidelización de clientes actuales, que permita consolidar el negocio en el largo
plazo

pág. 28
Acciones:
• AMPLIAR LA CANTIDAD DE CLIENTES
 Atraer clientes de la competencia cercana a través de de tres atributos: Conveniencia,
servicio de calidad y una poderosa oferta de negocios integrados: tienda de
conveniencia, cafetería, llantería, fast food, etc.
 Convertirnos en un canal de distribución, esto a través de alianzas para comercializar
seguros como SOAT, microseguros, etc.

• FIDELIZACIÓN A LOS CLIENTES:

 Programa de descuentos para aquellos clientes frecuente
 Envió de ofertas personalizadas para clientes de la zona de influencia de la estación de
servicios.

El proceso de venta que se debe poner en marcha en la estación de servicio es el siguiente:

ATRAE VENDE SATISFA FIDELI

En la mayoría de las ventas de la Estación de Servicio Smart suceden las dos

primeras fases del proceso. Por lo tanto, el objetivo para el 2do año de la empresa, debe estar
orientado en realizar esfuerzos para satisfacer y fidelizar los clientes ya que son las fases que
aseguran que la empresa sea sostenible y mantenga un buen posicionamiento en la ciudad de
Huamanga.

Cuando un cliente adquiere un status dentro de una organización, decide ser fiel a
esta, ya que cambiarse de organización involucraría perder las ventajas y beneficios que
conlleva dicho status. Es decir, los costos asociados por sustituir la organización por otra, le
implicarían una perdida representativa de importantes beneficios.

Los beneficios para los miembros del plan cliente fiel son los siguientes:
 El cliente siente que es especial para la empresa. Recibe una atención diferente
y especial.
 Brinda la posibilidad de prestar un servicio personalizado.

pág. 29
  Se tiene un conocimiento amplio de los clientes. En cuanto a sus hábitos de
compra y preferencias. Esta información es vital para optimizar ofertas y
condiciones de compra.
 El cliente se muestra satisfecho con su compra, porque siente que está siendo
remunerado, lo cual estimula el consumo.
 Un cliente fiel y satisfecho es más rentable que atraer uno nuevo.
 Los ingresos se incrementan por repetición de compra.
 Se mejora la imagen de la organización, lo cual la hará más competitiva.
 Facilita realizar marketing directo por medio de mails, logrando una continua
comunicación personalizada.

Opciones de crecimiento:
Tabla 13
Productos nuevos
MERCADO ACCIONES ESTRATÉGICAS
Segmentos existentes -Restructuración de segmentos
Nuevas áreas -Extensión de los mercados
Nuevos segmentos -Expansión de los segmentos
Nuevos mercados -Integración
-Diversificación

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Según Kotler y Keller (2012), existen cuatro estrategias competitivas: líder del
mercado, retador, seguidor y especialista en nichos.

La propuesta se enfocará en adoptar la estrategia de líder de mercado, debido a que

en el ámbito de vehículos híbridos seremos los pioneros en la ciudad de Huamanga. Este
liderazgo será reforzado con el atributo de tener una oferta integral de negocios que busca
generar nuevos momentos de consumo.

En su calidad de líder de mercado, siempre estaremos atentos a crear nuevas

estaciones que tengan una buena ubicación, tal es el caso de la estación de servicios ubicada
en el en el distrito de Jesús de Nazarenas, lo que le permite proteger su cuota de mercado y

pág. 30
defensa de su negocio, como lo manifiestan Kotler y Keller (2012) la empresa líder debe
defender activamente su negocio actual.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO
La propuesta de valor tiene componentes tangibles como intangibles que buscan el
objetivo de crear valor para los clientes (Lovelock y Wirtz 2009).

Según ello, la propuesta crea valor para los clientes a través de tres pilares fundamentales:
conveniencia, calidad de servicio y una oferta integrada y para los accionistas fuentes
generadoras de ingresos: la venta de combustible y servicio para vehículos híbridos.

El proceso de venta del servicio se realizará en la ubicación de la estación de

servicios ubicada en el distrito Jesús de Nazarenas. El horario de atención será de 24 horas,
todos los días de la semana, a través de personas capacitadas para brindar un alto nivel de
servicio a los clientes. El nivel de servicio deseado se logra con un entrenamiento brindado
por la estación de servicio, que brinda un programa constante de capacitación y
entrenamiento al personal de su red.
Un concepto importante es la flor del servicio, según Lovelock y Wirtz (2009), debido a que
en la propuesta de valor se satisface la necesidad de clientes, como la venta de combustible,
venta de productos en la tienda de conveniencia y la oferta de negocios integrados. Siguiendo
este concepto se desarrollarán los principales atributos contenidos en cada uno de los pétalos:
 Información: Proceso mediante el cual el cliente tomará conocimiento de los
productos que se ofrecen en los siguientes momentos: visita a la estación de servicios,
venta de combustible, venta de productos en la tienda y oferta integrada.
 Consulta: Proceso por el cual los clientes realizan preguntas sobre los productos de la
estación de servicios.
 Toma de pedido: Proceso en el que se atiende el abastecimiento de combustible o
servicio de atención para vehículos híbridos el cual debe ser amable, rápido y preciso
para lograr la máxima satisfacción a nuestros clientes.
 Atención: Proceso importante y uno de los “momentos de la verdad” con los clientes,
que permitirá generar un atributo diferenciador en la estación de servicios.
 Amabilidad: Otro pilar importante en esta industria, el cual será reforzado por la
estación de servicios para buscar la diferenciación con respecto de la competencia.

pág. 31
  Seguridad: Proceso crítico en este tipo de negocio, debido a que la propia
infraestructura debe cumplir con normas muy rigurosas antes de la apertura. Luego de
ello, como política de seguridad de la estación de servicios, se contará con cámaras de
seguridad y personal de seguridad para asegurar que la visita de los clientes sea segura
y placentera. Esto se muestra como resultado en el estudio de mercado.
 Facturación: Proceso por el cual se procede a emitir los comprobantes de la venta de
combustible y del servicio de atención para vehículos híbridos. Asimismo, los precios
de los combustibles estarán visibles en el tótem al ingreso a la estación de servicios.
 Pago: La forma de pago en la estación de servicios será en efectivo, tarjetas de crédito
y débito, con lo cual se busca facilitar la experiencia de los clientes cuando realicen
sus transacciones.

ESTRATEGIA DE PRECIO
Según Lovelock y Wirtz (2009), el producto a ofrecer requiere de un modelo de
negocios que permita pagar los costos de producir y entregar el servicio, además de un
margen de ganancias que se recupere a través de precios realistas y estrategias de
administración de precios.
Asimismo, de acuerdo a lo citado por Lovelock y Wirtz (2009), existen tres variables a
considerar para la fijación de precios: los costos de la empresa que genera un precio mínimo
(piso), el valor que percibe el cliente establece un precio máximo (techo). El precio que
cobran los competidores se encuentra en este rango mínimo y máximo.
Tabla 14
Precio de venta de combustible en la zona de influencia de la estación de servicio.

PVP Zona de Influencia

(Soles incluido IGV)

Combustible Smart Service (Jesús de Nazarenas)

Gasohol 90 S/. 16.90

Gasohol 95 S/. 17.39

Gasohol 97 S/. 17.90

Eléctricos S/. 6.9 x kwhts

pág. 32
 Para ello y en línea con los autores mencionados, se considera que respecto a la venta
de combustibles y de los servicios de vehículos híbridos existen tres variables importantes:
costo de adquisición, el precio de venta al público en las estaciones de servicios de la zona de
influencia y el valor creado para los clientes.

Tomando en cuenta que la propuesta de valor, entendida por contar con una ubicación
ideal junto con un horario de atención de 24/7. Además, del cuidado por la calidad del
servicio, que se entiende por contar con personal capacitado, amable y considerado con las
necesidades de los clientes. Se considera que los potenciales clientes estarán dispuestos a
pagar un precio similar al de la competencia.

Otras razones que respaldan este planteamiento, que permite contar con combustibles
de calidad y promociones de alto impacto tanto para clientes que consumen combustibles y
servicios para vehículos híbridos.

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
Según Lovelock y Wirtz (2009), las decisiones sobre dónde, cuándo y cómo se
entregará el servicio tienen efectos importantes sobre la naturaleza de las experiencias de los
clientes, pues determinan los tipos de encuentros con el personal de servicio, así como el
precio y otros costos
que se deben cubrir para obtenerlo.

Dentro de las opciones de distribución para atender a los clientes el más adecuado
para el proyecto de estación de servicio es cuando visitan el local, en el distrito de Jesús de
Nazarenas.
Se considera que la ubicación es estratégica, pues en un radio de un kilómetro alrededor de
dicho punto hay baja penetración de estaciones de servicios. De las cuales pocas, por su
ubicación tienen influencia directa sobre el proyecto. Los potenciales clientes se encuentran
en la zona ya que se abastecen de combustible de alto octanaje, los cuales son utilizados por
vehículos
modernos y de alta gama.

pág. 33
 La ubicación permitirá brindar a los clientes conveniencia por su ubicación ideal junto
con un servicio 24/7. Esto se traduce en comodidad por ahorrar tiempo y esfuerzo al tener
una estación de servicios bien cercana o en su ruta, junto con una flexibilidad en el horario en
que desean abastecer combustible o realizar compras en la tienda de conveniencia.

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
La estrategia de promoción estará basada en tres dimensiones de comunicación: ATL, BTL y
TTL.
La estación de servicios no contempla acciones de ATL; sin embargo la estación de servicios,
se verá beneficiada por la comunicación constante que realiza la marca en los diferentes
medios masivos (televisión, radio, periódicos, etc.). Con estas acciones, es el servicio para
vehículos híbridos será quien realiza labores de push o empuje.

En el tema de BTL, se procederá a realizar varias acciones, la primera es contratar dos

anfitrionas durante el primer mes de apertura de la estación de servicios, la segunda acción
será la de tener un descuento de 5% para aquellos clientes que logren un consumo por encima
del ticket promedio obtenido del estudio de mercado de S/ 750.00 (compra de combustible) y
S/170.00 (compra de servicio para vehículos híbridos). Para acceder a los descuentos, el
incremento de consumo de los clientes deberá ser de 30%.

Para lograr este incremento, Smart Service elabora una programación de las promociones en
función a la estacionalidad de las ventas y fechas festivas tales como la promoción de verano,
Fiestas Patrias, Navidad y otras.

pág. 34
B. ESTRATEGIA DE MARKETING
Según la matriz Ansoff o matriz producto-mercado, la propuesta de valor estará
basada en una estrategia de penetración de mercado actual con productos y servicios actuales.
Tabla 15
Matriz de Ansoff.

PRODUCTO

Actual Nuevo

Desarrollo producto
Penetración de mercado 1. Desarrollo de nuevos valores del
1. Captación de clientes nuevos. producto.
Actual

2. Captación de clientes de la competencia. 2. Desarrollo de diferencias de calidad.

3. Captación de no consumidores actuales. (nuevas gamas)
3. Desarrollo de nuevos modelos.
MERCADO

Desarrollo de mercado Diversificación

1. Apertura de mercados geográficos adicionales. 1. Creación de nuevos productos o
Nuevo

2. Atracción de otros sectores del mercado. servicios.

pág. 35
IX. INVESTIGACION DE MARKETING
9.1. INVESTIGACIÓN DE MARKETING EN FUNCIÓN AL DESARROLLO,
IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE
MARKETING
A mediano y largo plazo la empresa deberá medir y controlar si las acciones y el
plan de marketing han sido efectivos. Para ellos utilizará diversos métodos y herramientas
como ratios, indicadores, encuestas, con el fin de medir y analizar si la empresa está
siguiendo el curso deseado, y de no ser así tomar la medida correctiva adecuada y analizar el
porqué de dicho cambio.

a. PROGRAMA DE MONITOREO DE POSICIONAMIENTO

En lo que respecta al posicionamiento, será necesario realizar, una dos veces al año,
un programa de monitoreo, para controlar cómo evoluciona la asociación de la marca en la
mente de los consumidores con los atributos identificados al inicio. Para ello se realizarán
entrevistas a un número estadísticamente representativo de consumidores.
Indicador de satisfacción del cliente:
 Encuestas de satisfacción: Luego de transcurridos entre 6 u 8 meses se deberá realizar
una medición de la aceptación o satisfacción de los clientes. Esto se realizará a través
de encuestas con el objetivo de medir la opinión de los clientes (intermediarios y
finales), a fin de conocer el impacto de las acciones de la empresa y el nivel de
eficacia de las mismas. Las encuestas se realizarán por email o Facebook, y
personalmente en el caso de los intermediarios.
 Retención de clientes:
• Tasa de Deserción = 1 - Clientes [t (t + 1)] / Clientes
Todos los clientes que estaban en el período “t” y siguen estando en el período “t + 1“
• Vida media de un cliente: Implica alargar la vida media de los clientes y reducir el
número de desertores.
VMC = 1 / Tasa de deserción
• Número de no conformidades: Número de reclamaciones recibidas; número de
devoluciones de mercadería defectuosa.
• Dimensión futura del negocio
DFN = VMC * Nuevos clientes en período “t”
• Valor de un cliente retenido:

pág. 36
VCR = rentabilidad anual * Vida media del cliente
Indicadores de gestión
Se deberá medir los aspectos relacionados la gestión del negocio:
 Efectividad: Se medirá el desempeño de las ventas y las tendencias de los resultados
obtenidos a través de una actividad desarrollada. Este aspecto tiene en cuenta los
ingresos obtenidos por las ventas realizadas gracias a la puesta en marcha de acciones
de marketing.
Además, una vez realizada la compra se evaluará la satisfacción del cliente por la compra de
servicio realizada y con qué frecuencia realiza nuevas compras. Este indicador también nos
permitirá conocer al cliente y direccionar la publicidad.
 Eficiencia: Se evaluarán los costos relativos para conseguir potenciales clientes, así
como costos de intermediarios y acciones de marketing específicas. Por ejemplo el
impacto de la participación en las actividades automotriz con la promoción de la
marca y posterior incremento de ventas.

b. INDICADORES PARA CONTROLAR Y MEDIR RESULTADOS EN LA

WEB
 Visibilidad: Para medir el aumento de la percepción de la marca, a través del cálculo
de la cantidad de tráfico que llega a la página web, número de visitas, número de
followers, fans, etc. Para ello se utilizará Google Analytics y Social Mention. Este
indicador se aplicará a largo plazo, ya que actualmente la empresa no cuenta con una
página web.
 Interacción: A través de los comentarios de los usuarios en Facebook, así como Me
Gusta y los RT. Para medir la interacción se utilizarán herramientas como
HootSuite, Klout y Whathashtag.
 Influencia: Con las mismas herramientas (Google Analytics, HootSuite, Klout, etc)
la empresa podrá medir la influencia que está generando en las redes sociales
conociendo: las veces y el contenido de lo que comparten a través de Facebook y
número de Me Gusta y número de comentarios en las publicaciones.

pág. 37
X. ORGANIZACIÓN DE MARKETING
10.1 UNIDAD, ÁREA O DEPARTAMENTO DE MARKETING
El área encargada del Marketing es un área sinérgica con todos los procesos, de la Estación de
Servicios “SMART SERVICE”, como se observa en el siguiente organigrama.

Imagen 3
Organización de Marketing de SMART SERVICE

Director presidente

Gestión, Seguridad, Med.

Jurídico
Ambiente y Salud

Comunicación Planeamiento y
Marketing y RS desempeño

Contabilidad y
Corporativo y Comercial y
tributaria
servicios Operaciones

Recursos
Ingeniería
Humanos

Contratación de Operaciones y

bienes y servicios Logística

Contratación de
Grandes clientes
bienes y servicios

Fuente: Elaboración propia.

10.2 ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE MARKETING POR ÁREA GEOGRÁFICA,

POR PRODUCTO
La organización del marketing está orientada principalmente por producto y área
geográfica, es decir, los productos que tiene mayor demanda como son: Gasohol 90
Plus y Gasohol 95 Plus.

pág. 38
XI PROGRAMAS DE ACCIÓN
Los programas de acción que tiene la empresa SMART SERVICE, está enforcado
en crear y optimizar sus procesos de marketing, para lo cual se proyectó el plan de acción,
cronograma y presupuesto, todos ellos valororadss en nuevos soles, de cada una de las
actividades, como se detalla en la siguiente tabla:

pág. 39
 Tabla 16.
Plan de acción.
SMART SERVICE
PLAN DE ACCIÓN, CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO VALORADO DE ACTIVIDADES
2019 2020 2021 COSTO COSTO COSTO
USD. (S/.) USD. (S/.) USD. (S/.)
ID Actividad Intervalo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2019 2020 2021
1 Modulo P.O.S. bimensual 1500,00 --- ---
Implementación
2 anual 4500,00 --- ---
ERP+CMR

Diseño, adecuación y
--- ---
3 cotizaciones Marquet mensual 5200,00
Renovación física
4 semestral --- 4500,00 ---
minimarket
Reclutamiento y
selección para el
--- ---
5 personal mensual 1500,00
de limpieza

Capacitación sobre
--- ---
6 promoción semanal 500,00
Capacitación sobre
7 Servicio al cliente mensual 500,00
Entrega de aguinaldos al
8 personal Un día 1200,00 1200,00 1200,00
Renovación del sistema
9 ERP+CMR trimestral 1000,00
10 Sistema de seguridad anual 1500,00 1500,00 1500,00
Implementación de
11 puntos de feriados 1400,00 1400,00 1400,00
marketing/promociones
Mantenimiento del
13 P.O.S. mensual 1200,00 1200,00 1200,00

14 Outsourcing Tanquero semestral 3.000,00

15 Spot Publicitario mensual 1.000,00 500,00 1.000,00
Creación de la Página
16 html dinámicas mensual 1300,00 --- ---

pág. 40
 Entrega de Kits
17 Navideños mensual 7000,00 --- ---

Entrega de cupones de
18 mensual --- --- 700,00
rebaja
19 Entrega de franelas mensual 1800,00
entrega de
20 aromatizantes mensual --- 2300,00 ---

Entrega de fundas de
21 basura trimestral --- --- 2000,00
21 Entrega de camisetas mensual --- 2000,00 ---
Clasificación de los
22 basureros mensual 1200,00 --- ---

Creación e instalación
de la máquina --- ---
23 recicladora de botellas mensual 1500,00

26,100.00 16300.00 10300.00

pág. 41
XII. PRESUPUESTOS
12.1. Costos Fijos
El costo fijo que asumirá la empresa en el área de marketing es de 15 300 soles,
durante un año, estos datos se ven detallados en el cuadro 16 del programa de actividades
del capítulo 11, ya que la empresa tiene obligaciones, en temas de seguridad, ambiente
acorde a las normas vigentes, por lo que el área de marketing al inicio de sus operaciones
recurrirá al monto calculado.
12.2. Costos Variables
El costo fijo que asumirá la empresa en el área de marketing es de 10,800 soles,
durante un año, estos datos se ven detallados en el cuadro 16 del programa de actividades
del capítulo 11, ya que la empresa tiene obligaciones, en temas de seguridad, ambiente
acorde a las normas vigentes, por lo que el área de marketing al inicio de sus operaciones
recurrirá al monto calculado.

12.3. Precios
Los precios que la empresa, son determinados por la entidad l Organismo
Supervisor de la Inversión en Energía y Minería, una institución pública encargada de
regular y supervisar que las empresas del sector

Tabla 17.
Cuadro de precios de los productos.

PVP Zona de Influencia

(Soles incluido IGV)

Combustible Smart Service (Jesús de Nazarenas)

Gasohol 90 S/. 16.90

Gasohol 95 S/. 17.39

Gasohol 97 S/. 17.90

Eléctricos S/. 6.9 x kwhts

pág. 42
12.4. Análisis del Punto de Equilibrio
Tabla 18.
Cuadro de gastos de Administración y Ventas

Gastos de Administración y Ventas

  2021
  Gastos de Gasto de Total
Administración Ventas
   
   
Cargas de personal S/8,185.00 S/5,816.00 S/14,001.00
Servicios prestados por terceros de C.L. /Gasohol 90 PLUS ,95 S/40,000.00 S/4,225.00 S/44,225.00
PLUS,97 PLUS y Diesel B5 (Cisterna, etc.)
Servicios de suministro de energía eléctrica (Concesionario) S/1,500.00 S/2,000.00 S/3,500.00
Alquiler de local S/2,500.00 S/0.00 S/2,500.00
Marketing S/26,100.00 S/0.00 S/26,100.00
depreciación de instalaciones, maquinaria y equipo S/1,605.00 S/0.00 S/1,605.00
Cargas diversas de gestión (ambiental, seguridad y criticidad) S/2,000.00 S/1,200.00 S/3,200.00
Estimación de desvalorización de existencias S/1,500.00 S/162.00 S/1,662.00
Tributos (combustibles líquidos) S/800.00 S/0.00 S/800.00
Amortización S/250.00 S/0.00 S/250.00
Total S/84,440.00 S/13,403.00 S/97,843.00

12.5. Utilidad Unitaria al mayoreo (detalle)

Tabla 19.
Cuadro de utilidad Unitaria al mayoreo (detalle)

PVP Zona de Influencia Precio al por mayor (convenio con el

SCOP-usuario B2B)

(Soles incluido IGV) (Soles incluido IGV)

Combustible Smart Service (Jesús de Nazarenas) Smart Service (Jesús de Nazarenas)

Gasohol 90 S/. 16.90 S/. 16.20

Gasohol 95 S/. 17.39 S/. 17.10

Gasohol 97 S/. 17.90 S/. 17.10

Eléctricos S/. 6.9 x kwhts ---

pág. 43
12.6. Cálculos del Punto de Equilibrio
Tabla 20.
Cuadro de Punto de Equilibrio

Punto de Equilibrio = Costos Fijos Totales

1-(Costos Variables/Ventas
Totales)

Punto de Equilibrio = 277,906.00

1-(49,337.00/253,122.00)

Punto de Equilibrio = 277,906.00

1-(0.80508)

Punto de Equilibrio = 277,906.00

0.90558756

Punto de Equilibrio = S/ 306,879.22

pág. 44
XIII CONTROLES Y EVALUACION DE RESULTADOS
13.1. MEDIDAS DE CONTROL PARA SUPERVISAR SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE

• Opinión del cliente

Además de supervisar todas las interacciones es decirlos procesos, también sería útil
realizar encuestas de satisfacción para mejorar el servicio al cliente.
• Monitoreo frecuente
Cuanto más frecuentes sean las grabaciones, mejor será el monitoreo. De este modo, es
posible evaluar el trabajo de los involucrados en el sector en diferentes períodos y
entender cómo algunas interferencias externas pueden afectar su operatividad.
• Archivo de interacciones
Guarde las interacciones más destacadas y que aportan las mejores prácticas aplicadas
a la atención al cliente. Estas grabaciones pueden y deben ser utilizadas en la
capacitación y servirán de ejemplo para los otros periodos.
• Soporte continuo
Los gerentes de Smart Servicie deben tener el compromiso de brindar soporte continuo
al agente y de valorar su desarrollo. Deben escuchar sus llamadas, mostrar al agente lo
que no está funcionando bien y debatir con él formas de mejora.

13.2. VENTAS MENSUALES (POR SEGMENTOS, POR CANALES, POR LÍNEA

DE PRODUCTOS)
Las ventas mensuales están orientadas por línea de producto, como se detalla
continuación.

13.3. GASTOS MENSUALES

Los gastos mensuales fijos se detallan a continuación:
Los principales rubros son los siguientes:
 Personal (griferos).
 Suministros.
 Gastos financieros.
 Marketing.
 Amortizaciones y depreciaciones.

pág. 45
14. CONCLUSIONES
 El plan de marketing propuesto analizas los aspectos relevantes en concordancia del
entorno geográfico, donde se ubica la empresa “SMART SERVICE” el distrito de
Jesús Nazareno, la cual se da mayor prioridad a determinados productos como es:
GASOHOL 90 Plus.
 En la actualidad, existe una baja penetración de este tipo de negocios en la zona de
influencia directa e indirecta principalmente. Esto se debe a que las principales marcas
del mercado enfocan su estrategia en la afiliación de estaciones de servicios ya
existentes en el mercado.
 La afiliación a una marca Nacional como son: Primax, Petro Perú, Repsol, etc. es de
suma importancia para el proyecto, debido a que los usuarios perciben una mayor
calidad en los productos y servicios brindados. Sin embargo, la intención del presente
proyecto es construir nuestra propia marca. “SMART SERVICE”, para ello se
implementará planes de acción de marketing, descrito en el presente trabajo.
 El estudio de mercado mostró un ticket promedio importante dentro de la zona de
influencia de la propuesta. Esto permite estimar una rentabilidad atractiva. Ya que
todas las empresas están obligadas a emitir electrónicamente todas sus ventas (boletas,
facturas, notas de crédito, notas de débito) y la empresa no es ajena a ello.
 Otro punto importante de la investigación fue la preferencia de los consumidores por
determinadas marcas en negocios como Market, entre los principales, permitiendo
ofrecer una oferta integrada atractiva para los clientes. Propios y ajenos al distrito de
Jesús Nazareno.

pág. 46
REFERENCIAS BIBLIOGRFICA

 Kotler, Philip y Keller, Kevin (2012). Dirección de marketing. México: Pearson Educación.

 Kotler, Philip y Armstrong, Gary (2012). Marketing. México: Pearson Educación.

 Porter, Michael (1980). Estrategia competitiva. México: Grupo Editorial Patria.

pág. 47
ANEXOS

ANEXO 1:

Número de vehículos eléctricos e híbridos vendidos mensualmente en Perú de enero de 2019 a agosto de 2021

Fuente: [Link] (2021).

pág. 48
ANEXO 2: Registros De Hidrocarburos Hábiles (Fecha De Última Actualización Lima, 04 De diciembre Del 2021)

RAZON SOCIAL DEPARTAMENTO PROVINCIA DISTRITO TIPO DE ESTABLECIMIENTO

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

ESTACION DE SERVICIO ROBIN E.I.R.L AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS
PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
FREDDY FORTUNATO DE LA CRUZ GARCIA AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS
PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
SERVICENTROS PLAZA S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

ESTACION DE SERVICIOS EL HUAMANGUINO S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS
GRIFO SAN MIGUELITO S.R.L AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS

GRIFO TAMBINITO S.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

MARCANIC S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

GRIFO TOKHEIM E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
EMPRESA ALYBAP S.R.L. AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

PETRO MUNDO E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

ENECON INVERSIONES S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO ESTACIONES DE SERVICIOS

SERVICENTRO PALUCO E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

PETRONEGOCIACIONES E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

JK EL EXITO E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA GRIFOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

AUTO GAS S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA GRIFOS
GRIFO ARENALES S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS

pág. 49
 PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
JAARSOM E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS

GASOLINERA PETROX E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS

INVERSIONES KELMAIN S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO ESTACIONES DE SERVICIOS

LOURDES LANDEO OCHOA AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

FELIX ASTO VEGA AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS
YAVA S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS
PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
ROCA VELASQUEZ NIEVES BALBINA AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

ROSA ALANYA MENDOZA AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO ESTACIONES DE SERVICIOS

SERVICENTRO MACHI E.I.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS
MARTHA LIDIA RAMOS PEREZ AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA ESTACIONES DE SERVICIOS

EMPRESA DE TRANSPORTES URBANO E

INTERURBANO Y SERVICIOS MULTIPLES SANTA PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -
ROSA S.A.C AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

INVERSIONES GRIFO VICTORIA S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA SAN JUAN BAUTISTA GRIFOS

WARI SERVICE SAC AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO ESTACIONES DE SERVICIOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

INVERSIONES Y SERVICIOS SDS S.A.C. AYACUCHO HUAMANGA CARMEN ALTO GRIFOS

PUESTO DE VENTA DE COMBUSTIBLE -

INVERSIONES M & M S.R.L. AYACUCHO HUAMANGA JESUS NAZARENO GRIFOS

pág. 50