LEAN CONSTRUCTION
Y LA PLANIFICACIÓN COLABORATIVA: METODOLOGÍA DEL LAST PLANNER SYSTEM
Ponente: Juan Felipe Pons Achell
Del 27 de julio al 6 de agosto de 2020
Un poco sobre mí
• Currículum académico
• 1ª etapa profesional en la industria AEC
• Micro empresario y emprendedor
• Profesor universitario
• Formador Lean de AIRBUS
• Autor de libros y artículos
• Formador, consultor y conferencista
TEMARIO DEL CURSO
1. Fundamentos de LC
2. Introducción a LPS
3. Metodología del LPS
4. Implantar LAST PLANNER SYSTEM
5. La Mejora continua de LPS
6. La Gestión visual de LPS
MÓDULO 1:
Fundamentos de Lean Construction
PROBLEMAS CRÓNICOS EVIDENCIAS DE LA BAJA INTRODUCCIÓN A LEAN COMPRENDER LA LOS 7+1 DESPILFARROS
DE LA CONSTRUCCIÓN. PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCTION. TRIADA LEAN-BIM-IPD. EN LA INDUSTRIA DE LA
INDUSTRIA AIC. CONSTRUCCIÓN.
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POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
1. Contrato: DISEÑO-LICITACIÓN-CONSTRUCCIÓN, de confrontación,
desconfianza, empujando el riesgo hacia abajo en la cadena de suministro.
2. Trabajo en silos aislados y comunicación mínima entre los miembros del
equipo de obra. Fuertemente jerarquizada. Miedo a perder el control,
falta de confianza en uno mismo (líderes).
3. Falta de coordinación entre los diferentes actores. Y Falta de transparencia
entre las partes interesadas.
4. Carencias formativas y uso de métodos obsoletos en la Planificación,
Control y Gestión de la Producción. Incumplimiento sistemático de los
plazos de entrega.
5. Escaso rigor en el cumplimiento de la Seguridad comparado con otras
industrias.
6. Control de calidad ineficaz que no garantiza la calidad a la primera. Gran
cantidad de re-trabajos. Todos somos alguna vez CLIENTE o PROVEEDOR.
7. No hay aprendizaje sistemático, ni lecciones aprendidas.
8. Baja productividad. Sobre-costes. Márgenes muy estrechos.
9. Proyectos incompletos, poco analizados y detallados. Errores, esperas...
10.Mano de obra poco cualificada, comparado con sectores más industriales.
POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
El edificio Empire State – 381 m. de altura y 102
pisos, construido en 1930/31 utilizando materiales
La torre Shard de Londres -
y tecnología de aquella época, se construyó en solo
306 m. de altura y 86 plantas
54 semanas de principio a fin. Mantuvo el record de
se construyó en 3 años.
edificio más alto más de 40 años.
¿Creéis que ha cambiado
mucho la forma en que
gestionamos la
construcción?
El primer paso es Un edificio de 100 viviendas en
admitir cada uno de España, 5 alturas, planificado para 20
nosotros que hay un meses, que terminaba haciéndose en
enorme margen de 24. Hoy en día el mercado exige 15
mejora. Esto meses y sin embargo los métodos de
requiere HUMILDAD. gestión siguen siendo los mismos.
La improductividad en la industria AIC
Fuente: estudio de 2004
del Construction Industry
Institute y el Lean
Construction Institute.
Valor añadido y
Despilfarro en la
Construcción en
comparación con la
Fabricación, en Estados
Unidos. Gráfico adaptado
de Umstot, David;
Fauchier, Dan (2017)
El círculo de la improductividad de T. Ohno
Enfoque tradicional:
focalizado en mejorar las actividades
que añaden valor. Trabajar más horas,
El valor añadido (trabajo neto) más rápido, utilizar más recursos,…
Improductividad pura (MUDA)
significa todas aquellas actividades Cualquier actividad que consume
que transforman los inputs en valor recursos y no añade valor tal y
para el cliente, entregando el como lo percibe el cliente. Puede
producto o servicio con la más alta eliminarse casi inmediatamente,
calidad, al menor coste posible y en una vez que se ha detectado.
plazo de tiempo previsto, según las
necesidades precisas del cliente.
Enfoque Lean:
Actividades o focalizado en la eliminación del
tareas que desperdicio y las actividades
realizamos en que no añaden valor.
una jornada de
trabajo
No Valor Añadido pero Necesario
Actividades que no generan valor pero
no pueden ser eliminadas
inmediatamente con la tecnología y los
activos actuales de la empresa. No es Trabajo
desperdicio puro, pero potencialmente Conjunto de actividades que
eliminable. supuestamente añaden valor.
MÓDULO 1:
Fundamentos de Lean Construction
PROBLEMAS CRÓNICOS EVIDENCIAS DE LA BAJA INTRODUCCIÓN A LEAN COMPRENDER LA LOS 7+1 DESPILFARROS
DE LA CONSTRUCCIÓN. PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCTION. TRIADA LEAN-BIM-IPD. EN LA INDUSTRIA DE LA
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POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
Productividad en los Estados
Unidos de 1964 – 2012.
Fuente: Estudio llevado a cabo
por Paul Teicholz, Paul Goodrum
y Carl Haas, basado en datos del
US Department of Commerce.
POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
Fuente: UK Industry Performance Report 2018 - Based on the UK Construction Industry Key Performance Indicators
POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
Fuente: UK Industry Performance Report 2018 - Based on the UK Construction Industry Key Performance Indicators
POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
¿QUÉ ESTÁ PASANDO A PARTIR DE 2015?
La actividad volvió a incrementarse, las
exigencias de rendimiento y productividad
aumentaron, pero las empresas todavía
siguen construyendo según el sistema de
producción en MASA, anterior a LEAN.
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INDUSTRIA AIC. CONSTRUCCIÓN.
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RELACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS Y LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES
TODAS HAN OCURRIDO EN UN PERIODO DE 250 AÑOS CADA VEZ MÁS RÁPIDO INNOVACIÓN EXPONENCIAL
PRODUCCIÓN ARTESANAL PRODUCCIÓN EN MASA PRODUCCIÓN LEAN
INDUSTRIA 4.0
1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN
INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL
• 1760 - 1830 • Hasta 1914 • Hasta 1990 • 1990 - ¿2030? • Hasta ?
Máquina de vapor Producción de Surge la Red Internet, No la percibimos hasta Nivel de computación similar
alimentada por electricidad y su dinamizada por la 2010. Nanotecnología, al cerebro humano.
combustibles fósiles. introducción en ciencia y la drones, impresoras 3D, La IA de computadoras y
la industria. tecnología. Invención realidad virtual. Primeros robots comenzará a poder
del Microprocesador. estadios de la inteligencia mejorarse a sí misma
artificial, robótica Crecimiento exponencial tan
avanzada y gestión masiva rápido que seremos
de datos. Comunicación y incapaces de comprenderlo
conectividad hasta el 5G. como seres humanos.
EVOLUCIÓN DE LEAN CONSTRUCTION
En el resto del mundo, LC es más o menos
desigual y variable en cantidad de 2017-2020
empresas y nivel de implantación. Aunque 2010 se crea un grupo Hoy en día ya se celebran
español de LC congresos y eventos en
hay zonas más avanzadas que otras, Septiembre 2008
Bancarrota de 2011 Primer Evento LC España donde empresarios
depende más de empresas que de países. españoles presentan sus
Lehman Brothers en España en la UPV
casos de éxito
1992 1997 2007-2009
Lauri Koskela. Lean Punto de inflexión 2011 mi primera visita
a Salford con Lauri En España, LC se impulsa
Lean Construction para BIM
IPD - Sutter Health Koskela sobre todo desde las PYMES
Construction Institute USA
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM EVOLUCIÓN DE LEAN CONSTRUCTION LC EN ESPAÑA Y LEAN 4.0
2015 es un punto de inflexión
1988 1993 2000 en el que se recupera el sector
Lean IGLC Tesis Doctoral de y algunas de las empresas
Production Glenn Ballard supervivientes a la crisis
John sobre LPS inmobiliaria y otras nuevas
Krafcik empiezan a tomarse en serio LC
Planta de montaje de Framigham de General
Motors versus Planta de montaje de Takaoka de
Toyota - 1986 Estudio del PIVM
Framigham Takaoka del MIT
Horas de montaje bruto por
coche
40,7 18,0 Fuente: “La
Horas de montaje ajustado
31 16
máquina que
por coche
Defectos de montaje cada
cambió el mundo”
130 45
100 coches
Espacio de montaje por
8,1 4,8
coche
Existencia de inventario
2 semanas 2 horas
(promedio)
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EL DISEÑO AJUSTADO: MASS PRODUCTION VERSUS LEAN PRODUCTION
Estudio del PIVM del MIT. La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Ross, 1990)
Productores Productores Grandes productores Productores europeos
japoneses americanos europeos especializados
Horas promedio de ingeniería por coche nuevo (millones) 1,7 3,1 2,9 3,1
Tiempo de desarrollo por coche nuevo (meses) 46,2 60,4 57,3 59,9
Nº de empleados en el equipo de proyecto 485 903 904
Nº de tipos de carrocería por cada coche nuevo 2,3 1,7 2,7 1,3
Índice medio de partes compartidas 18% 38% 28% 30%
Suministro compartido de ingeniería 51% 14% 37% 32%
Costes de cambio de ingeniería 10-20% 30-50% 10-30%
Índice de productos atrasados 1 de 6 1 de 2 1 de 3
Tiempo de desarrollo de la matriz (meses) 13,8 25 28
Tiempo de entrada del prototipo (meses) 6,2 12,4 10,9
Tiempo desde comienzo producción hasta primera venta (meses) 1 4 2
Regreso a la productividad normal con el modelo nuevo (meses) 4 5 12
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COMPRENDER LA TRIADA BIM-LEAN-IPD
Todas estas tecnologías,
metodologías y herramientas
apoyan la aplicación de LEAN. Su
LEAN
uso conjunto en un mismo HERRAMIENTAS
proyecto permite trabajar de LEAN (LPS, 5S,
manera más eficiente, VSM, TAKT
colaborativa e integradora y lograr TIME, KANBAN)
una mejor toma de decisiones.
IPD es el otro elemento
BIM, VDC,
Conceptualmente existen
sinergias significativas entre todas
IT, BI,
Cloud
IPD clave de esta triada ya que
a través del contrato
relacional o colaborativo se
ellas y LEAN. Sin embargo, es bien
sabido que la industria de la
Comp., TVD fomenta una mentalidad de
Apps Lean apostar por el rendimiento
construcción es más receptiva a de todo el proyecto en lugar
soluciones tecnológicas, en lugar de hacer cambios para los
de filosóficas. intereses individuales.
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Comprender la triada LEAN-BIM-IPD
LEAN: thin, not plump;
LEAN: delgado, magro, enjuto, frugal, sin grasa, pobre, escaso, malo, …
meagre, of poor quality, …
LEAN: Un sistema de negocio, desarrollado
inicialmente por Toyota después de la
Segunda Guerra Mundial, para organizar y
gestionar el desarrollo de un producto, las
operaciones y las relaciones con clientes y
proveedores, que requiere menos esfuerzo
humano, menos espacio, menos capital y
menos tiempo para fabricar productos con
menos defectos y según los deseos
precisos del cliente, comparado con el
sistema previo de producción en masa.
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BIM
La construcción es una de las pocas
industrias que construye el prototipo sin
tener la ocasión de ensayarlo. BIM junto
con LEAN permite ensayar el prototipo
tantas veces como sea necesario antes de
trasladarlo a la ejecución de la obra. Se
construye el modelo virtual, se analiza
colaborativamente y se estudia la viabilidad
de su construcción. Se estudian y resuelven
los problemas que se detectan con el
objetivo de que al comenzar la
construcción, gran parte de los problemas
estén resueltos y se pueda trabajar con flujo
continuo.
INTEGRATED PROJECT
DELIVERY
El American Institute of Architects (AIA) define IPD
como un método para la entrega de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas
empresariales en un proceso que colaborativamente
aprovecha el talento y puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del
proyecto, aumentar el valor para el cliente, reducir el
desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las
fases de diseño, fabricación y construcción.
El PRADIGMA de poca
transparencia y
desconfianza mutua es
típico en Construcción
24
POR QUÉ LEAN CONSTRUCTION
EL VIEJO PARADIGMA DE LA CONSTRUCCIÓN
Nosotros le ofrecemos 3 clases de servicio:
BUENO – BARATO – RÁPIDO
Usted puede elegir solamente 2:
BUENO y BARATO pero NO RÁPIDO
BUENO y RÁPIDO pero NO BARATO
RÁPIDO y BARATO pero NO BUENO
La mayoría de los profesionales de la industria (55%) que operan dentro del
paradigma dominante (las barras marrones de la imagen) están satisfechos con
la forma en que funciona. Por el contrario, aquellos que han implementado
prácticas Lean (barras azules) ven el sector de manera muy diferente.
Plazos
Personas Coste
LEAN
Seguridad Calidad
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BENEFICIOS DE LC
- Mejor Gestión del Riesgo
- Reducción de Costes
- Incremento de Productividad
- Reducir Plazos de Ejecución
- Mayor Calidad
- Menos Accidentes de trabajo
- Mayor satisfacción del cliente
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MUDA MURI MURA
Despilfarros Sobrecarga Variabilidad
3 términos usados
en el Sistema de
Producción Toyota
que describen el
Muda es una palabra Se refiere a la sobrecarga de Se refiere al desequilibrio o desperdicio a ser
japonesa que significa
desperdicio, en el sentido de
trabajo tanto de los equipos
como de los operarios,
desnivelado de la producción,
por ejemplo, la programación
eliminado,
toda aquella actividad requiriendo que los cambiante no causada por la conocidos como
humana que absorbe o
consume recursos, pero no
operarios trabajen a un ritmo
más alto y duro con más
demanda del consumidor final
sino más bien por el propio
las 3 Ms
crea valor: Taiichi Ohno fuerza y esfuerzo por un sistema de producción, o un
definió los 7+1 periodo de tiempo más largo ritmo de trabajo desnivelado
DESPILFARROS o MUDAS, que el admitido por el actual en una operación que provocan
según definiremos a diseño del equipamiento y la que los operarios tengan que
continuación. actual fuerza de trabajo. trabajar muy rápido primero y
después tengan que parar.
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Objetivos del TPS:
1. Incrementar la
eficacia de la
productividad
eliminando las
pérdidas.
2. El respeto hacia
las personas.
Taiichi Ohno
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CICLO DE CAJA SEGÚN TAIICHI OHNO
CICLO DE DINERO
PEDIDO
CAJA EFECTIVO
Norman Bodek: “¿Qué está haciendo hoy Toyota?”.
Taiichi Ohno: “Lo único que estamos haciendo es observar el ciclo de caja, desde el
momento en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el
dinero en efectivo. Y estamos reduciendo este periodo de tiempo eliminado las pérdidas que
no suponen valor añadido alguno”.
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Sobre-producción
Creatividad de
los empleados
no usada
Exceso Inventario
Los 7 + 1
Desperdicios
Defectos Taiichi Ohno
Transporte
Esperas Movimiento
Sobre-procesamiento
AERONÁUTICA
1. Sobre-producción
Fabricación innecesaria, más pronto de lo necesario, en la cantidad innecesaria.
FABRICACIÓN PROYECTOS
CONSTRUCCIÓN OFICINA
Cada trabajador o subcontratista tiende a acumular grandes inventarios para proteger
2. Exceso de sus propios intereses. Esto provoca innumerables pérdidas: capital inmovilizado; caos
en la obra y dificultad para visualizar el sitio de trabajo; gastos debidos al personal,
inventario energía y maquinaria para la gestión del exceso de inventario. Pérdidas de material por
deterioro, condiciones inadecuadas de almacenamiento, robo, vandalismo o sabotajes,
obsolescencias, cambios en el diseño, cambios del cliente en el último momento, etc.
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Todo el transporte es desperdicio por definición.
Está relacionado con la mala distribución, falta de planificación de los flujos de
3. Transporte materiales e información, el exceso de inventario y la sobre-producción.
Sus principales consecuencias son la pérdida de horas de trabajo, de energía, de
espacio, posibles accidentes y las pérdidas de material o daños sobre el material
durante el transporte.
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4. Movimientos
innecesarios
Se refiere a los movimientos, paseos o
desplazamientos innecesarios o ineficientes.
Recorridos a pie por la fábrica, taller, almacén,
obra de construcción u oficina. Movimientos
del trabajador como inclinarse hacia los lados,
agacharse o doblarse.
Esto conduce a una baja productividad, falta de
seguridad, absentismo, bajas laborales, y baja
de moral y motivación, frustraciones, etc.
Puede ser causado por la utilización de equipo
inadecuado, métodos de trabajo ineficaces,
falta de estandarización o mal
acondicionamiento del lugar de trabajo.
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4. Movimientos
innecesarios
• La mesa de trabajo era demasiado ancha
y se hizo más estrecha
• Las piezas estaban lejos del alcance del
trabajador y se colocaron más cerca,
evitando movimientos innecesarios
peligrosos.
• Las piezas estaban colocadas de manera
horizontal. Se colocaron de manera
inclinada para que fueran más fáciles de
alcanzar, de manera más segura y
ergonómica.
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5. Defectos de calidad
Consecuencias principales de la
mala calidad:
Re-trabajo, retraso en el cobro o
descuentos, insatisfacción del
cliente.
Posibles causas:
Errores en el diseño, las mediciones
o planos, uso de métodos de
trabajo incorrecto, mano de obra
poco cualificada, falta de
coordinación, etc.
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5. Defectos de calidad
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5. Defectos de
calidad
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6. Sobre-procesamiento
• Procesos adicionales o innecesarios que requieren el uso
excesivo de materia prima, equipos, energía, personal, o que
causan mucho residuo.
• Inspecciones y controles excesivos o duplicados.
• El proceso no se requiere para la función del producto.
• El proceso puede ser reemplazado por otro más económico.
• Partes del proceso pueden ser eliminadas sin menoscabar la
calidad.
• Desmontar una parte previamente montada y volver a montarla
aguas abajo porque molesta para trabajar.
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7. Esperas o tiempo de
inactividad
• A que termine la actividad precedente.
• Falta de datos, información, especificaciones,
órdenes de trabajo, planos, detalles de diseño,
materiales, equipos, mano de obra.
• Esperar aprobaciones, resultados de
laboratorio, financiación.
• Área de trabajo inaccesible, demasiados
trabajadores en la misma área,
contradicciones en los documentos de diseño.
• Retraso en el transporte o instalación de
Esperas equipos, trabajador ausente, falta de
Ocultas coordinación o planificación, carga de trabajo
no nivelada, procesos no estandarizados,
revisiones o errores, accidentes.
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8. Creatividad y
talento no
utilizados
Jeffrey Liker, autor del Toyota Way dijo:
“Se pierde tiempo, ideas, aptitudes,
mejoras y se desperdician oportunidades
de aprendizaje por no motivar o escuchar
a los empleados”.
Last Planner System crea el entorno y el
método para que fluya la creatividad.
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1949: Se da una crisis financiera muy
8. Creatividad y grave que lleva a Toyota al borde de la
quiebra.
talento no utilizados Se da una huelga de enorme
importancia que termina con despido
de 1600 empleados.
El “empleo de por vida” fue un
45
compromiso que firmó la patronal con
los trabajadores de la Toyota a cambio
de que éstos aceptaran el despido de
1600 trabajadores, y su compromiso
con los nuevos métodos de trabajo,
como los círculos de calidad.
Es decir, se les pagaba por pensar,
además de por sus músculos
Identificación de pérdidas. Ejercicio de observación
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1.Normalmente están ocultos.
¿Por qué cuesta 2.Asumimos como productivas tareas que
no lo son.
tanto identificar los 3.Las empresas se habitúan a convivir con
ellos.
despilfarros? 4.Los empleados no saben cómo
identificarlos, no se les ha formado.
5.No medimos ni cuantificamos el
47 despilfarro, por lo tanto no somos
conscientes del dinero que cuesta.
6.Usamos un sistema productivo
focalizado en la mejora del rendimiento
de tareas individuales en lugar de
adoptar una visión que beneficie al
proceso entero.
Como consecuencia, los despilfarros y la
improductividad se enraízan en las
empresas.
ENCONTRAR
DESPILFARROS
En las fábricas de Toyota no encontrar
desperdicios es síntoma de que algo
no va bien. Cada vez que
descubrimos un desperdicio es una
oportunidad para mejorar (Taiichi
Ohno).
PASEO GEMBA
PARA IDENTIFICAR
DESPILFARROS
GEMBA (ó genchi)
Sitio Real
Dónde ocurren las cosas
reales. Dónde están las
oportunidades de mejora.
GEMBA GENBUTSU (ó
GENCHI GENBUTSU)
Compromiso para ir a ver
las cosas de primera
mano, sin intermediarios,
tal y como ocurren de
verdad, en el sitio real.
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Reflexiones de un pensador Lean
30
27
51
62
23
47
40
10
58 13
79
Numbers from 1 to 49
10
13
23 27 30
40
47
LECTURAS RECOMENDADAS
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LECTURAS RECOMENDADAS
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LEAN CONSTRUCTION
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Ponente: Juan Felipe Pons Achell
Del 27 de julio al 6 de agosto de 2020
