ESTILOS DE

LIDERAZGO
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programas de postgrado durante el presente curso.
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 Índice de contenido

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................3

1. ESTILO AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO Y LAISSEZ FAIRE ........................................................4

2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL........................................6

2.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL ..............................................................................................6

2.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ......................................................................................7

3. LIDERAZGO POSITIVO ...........................................................................................................11

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3.1. LIDERAZGO ÉTICO ..............................................................................................................12

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3.2. LIDERAZGO SIRVIENTE / DE SERVICIO ................................................................................14

3.3. LIDERAZGO AUTÉNTICO .....................................................................................................14
3.3.1. MECANISMOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO ............................................ 16
3.3.2. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO: RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES.. 19

4. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................20

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 INTRODUCCIÓN

Como se ha venido explicado en el tema anterior, a la hora de concebir y explicar qué

es el liderazgo se han sucedido diversos enfoques. En este bloque temático nos vamos
a centrar en la perspectiva conductual. Desde esta perspectiva o planteamiento lo
importante del liderazgo no son los rasgos o atributos personales del líder sino sus
conductas: lo que hacen los líderes. El enfoque conductista en el estudio del liderazgo
se inicia en de los años 50 del siglo XX a consecuencia de los pobres resultados
encontrados en las investigaciones que se centraban en los rasgos del líder como
predictores de su eficacia. Una característica básica de este enfoque conductual es que
se considera que las conductas de liderazgo pueden entrenarse y aprenderse, de
forma que el liderazgo NO se considera como algo innato, como sí consideraban los
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defensores del enfoque de rasgos. De esta forma el liderazgo se concibe como un

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patrón conductual determinado. Pues bien, a esos patrones de comportamiento se les

denomina estilos de liderazgo que no son más que el conjunto de conductas que
emplean determinados lideres para conseguir que los seguidores persigan el logro de
un determinado objetivo o meta.

A continuación, se describirán los principales estilos de liderazgo que se han ido

desarrollando por distintos autores a la hora de explicar qué es el liderazgo y se
expondrán ordenados cronológicamente. Comenzaremos describiendo brevemente los
estilos clásicos descritos por Lewin en la década de los años 40 del siglo XX,
continuaremos con el liderazgo Transformacional y Transaccional que surge en los
años 80 y que durante más de 20 años se han considerado el paradigma de liderazgo
y finalizaremos hablando del Liderazgo Positivo desarrollando especialmente el
Liderazgo Auténtico al ser el estilo que está, en estos momentos, recibiendo más
atención a nivel internacional por parte de los investigadores y centros de desarrollo
directivo.

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 1. ESTILO AUTOCRÁTICO,
DEMOCRÁTICO Y LAISSEZ
FAIRE

Una primera aproximación a los estilos de liderazgo es planteada por Lewin y cols.

A partir de sus investigaciones consideran tres estilos básicos:

• Liderazgo Autocrático. El líder que adopta el estilo de liderazgo autocrático

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dicta lo que se ha de hacer y no se interesa por las necesidades, sugerencias y

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desarrollo de los miembros del grupo.

• Liderazgo Democrático. Este tipo de líderes comparten la toma de decisiones

con sus subordinados y se preocupan por las necesidades y opiniones de
aquellos.

• Liderazgo Laissez Faire. Los líderes que emplean este estilo en su interacción
con sus subordinados adoptan una postura pasiva, ceden el control y las
decisiones importantes al grupo y como mucho se limitan a aportar ciertos
elementos técnicos que son básicos pero necesarios.

Según explica Cuadrado (2001) la mayoría de las investigaciones han mostrado que el
estilo democrático produce mejores efectos sobre la satisfacción de los subordinados
que el autocrático. Sin embargo, la productividad a corto plazo puede verse
incrementada en algunos casos si se adopta el estilo de liderazgo autocrático,
especialmente cuando los subordiandos no saben cómo realizar su trabajo y/o no
tienen intención de ello. A pesar de ello, a largo plazo, los efectos positivos del
liderazgo democrático son superiores, especialmente de cara al desarrollo,
compromiso, lealtad y participación de los empleados. Respecto al estilo “laissez-faire”
los resultados son algo ambiguos; mientras algunos estudios muestran que la
satisfacción es menor que la obtenida bajo el estilo democrático, pero algo mayor que
con el autocrático; otros estudios han mostrado que la satisfacción de los seguidores
era menor bajo el liderazgo “laissez-faire” que bajo el autocrático siempre que este
último no fuese coercitivo. Además en los grupos dirigidos con estilo laissez faire el

4
 clima emocional y la cohesión grupal son bajos y esfuerzo extra disminuye de manera,
mostrando peor rendimiento que equipos dirigidos por líderes autocráticos y
democráticos.

En el siguiente enlace podrás saber más sobre los estudios originales de estos
autores: https://s3a2.me/2012/08/20/kurt-lewin-revoluciono-la-forma-de-entender-el-liderazgo/
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 2. LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

El siguiente estilo que se presenta, es el que se refiere a la tendencia de los líderes a

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intercambiar recompensas con sus colaboradores o a ir más allá de este intercambio y

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conseguir cambiar su escala de valores, creencias y actitudes. A estos dos estilos se

les conoce con el nombre de liderazgo transaccional y transformacional,
respectivamente. En 1985, Bernard M. Bass publica el libro Leadership and
Performance Beyond Expectations, donde presenta y argumenta de la superioridad del
Liderazgo Transformacional, que consigue resultados que sobrepasan las expectativas,
frente al Liderazgo Transaccional basado en intercambio de recompensas entre líderes
y subordinados. Es importante dejar claro que los comportamientos del liderazgo
transaccional y del transformacional no son excluyentes entre sí, de hecho pueden
presentarse simultáneamente en las prácticas directivas. Sin embargo, en cuanto a las
diferencias de género los estudios sugieren una mayor tendencia de las mujeres al
liderazgo transformacional y una menor tendencia al estilo transaccional.

2.1. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

La principal característica de este estilo consiste en proporcionar consecuencias

(premios) contingentes a la emisión por parte de los subordinados, de una serie de
conductas deseadas y está formado por dos dimensiones o factores, tal y como se
muestra en la siguiente imagen: recompensa contingente y dirección por excepción.

6
 Figura 1. Factores o dimensiones del Liderazgo Transaccional

El factor Recompensa Contingente implica premiar y gratificar a los subordinados por

la labor bien hecha, especificando claramente las recompensas que recibirán.

El factor Dirección por Excepción hace referencia a la pauta de intervenir solamente

cuando las cosas van mal. A su vez se puede distinguir entre dirección por excepción
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pasiva y dirección por excepción activa.

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En la Dirección por Excepción Activa, los líderes se centran en corregir los fallos y las
desviaciones de los empleados a la hora de alcanzar los objetivos. En la Dirección por
Excepción Pasiva, los líderes suelen dejar pasar los errores de sus subordinados y sólo
intervienen cuando los errores se vuelven realmente serios.

Las revisiones de estudios sobre el estilo Transaccional (Molero y Morales, 2011)

sugieren que, cuando está bien aplicado, consigue efectos positivos en la satisfacción
y el rendimiento de los empleados. Sin embargo, no explica por qué ciertos líderes
producen cambios en las actitudes, creencias y valores de sus seguidores. Para
explicar dichos efectos se hace necesario plantear otro tipo de liderazgo: el liderazgo
transformacional.

2.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los líderes transformacionales son definidos (Molero, Recio y Cuadrado, 2010)

como capaces de motivar e inspirar a sus seguidores para que trasciendan sus
propios intereses individuales, de modo que orienten su comportamiento a la
consecución de metas colectivas. Los líderes transformacionales comunican una
visión sobre el futuro compartida con los seguidores; considera las diferencias
individuales entre los mismos y actúa como estímulo para la consecución de las
metas. El líder transformacional se plantea pues como una superación del

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 liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional está formado por cuatro
factores o dimensiones, representados en el siguiente gráfico.

Figura 2. Factores o dimensiones del Liderazgo Transformacional

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La influencia idealizada, también denominada carisma, hace referencia a que las

cualidades y forma de ser de los líderes transformacionales provoca que se conviertan
en modelos para sus seguidores que los admiran, respetan, confían en ellos y quieran
ser como el líder. A su vez está influencia idealizada puede desglosarse en atribuida y
conductual.

• La influencia idealizada atribuida es la capacidad del líder de influir en los

seguidores como consecuencia de sus cualidades personales, tal y como las
perciben los seguidores.

• La influencia idealizada conducta es la habilidad de influir en la conducta de los

seguidores como consecuencia de su conducta.

• La motivación inspiracional, sería la capacidad del líder para comunicar su

visión de una forma convincente y aumentar el deseo de los seguidores de por
lograrla o incluso alcanzar niveles más altos.

• La estimulación intelectual, es la tendencia del líder a hacer que sus seguidores

aborden los problemas de una manera diferente y que piensen de manera
creativa e innovadora.

• La consideración individualizada, es la capacidad del líder para prestar atención

personal a todos los seguidores, prestando atención a las necesidades

8
 individuales de cada uno. Incluye el cuidado, empatía y el proveer retos y
oportunidades para los otros y las diferencias particulares son reconocidas.

Según Molero y Morales (2011) los procesos psicológicos por los cuales los líderes
transformacionales consiguen influir en sus seguidores son:

• Aumentar la conciencia de la importancia y el valor de la tarea.

• Conseguir que se concentren primero en las metas u objetivos del equipo o la

organización, en lugar de sus propios intereses.

• Activar sus necesidades de mayor orden, por ejemplo la fraternidad social, el

crecimiento personal…

Respecto a los resultados, la mayoría de las investigaciones (Molero, Recio y

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Cuadrado, 2010) han puesto de manifiesto que el liderazgo transformacional, mejora

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la satisfacción y compromiso de los empleados, su motivación y la realización de

tareas, así como la productividad y rendimiento organizacional.

Sin embargo, y a pesar de estos resultados los líderes Transformacionales tampoco

estaban exentos de críticas, ya que los crecientes delitos financieros realizados por
altos directivos en la última década del pasado siglo XX y principios del siglo XXI
mostraban que había líderes transformacionales, que efectivamente conseguían
resultados que sobrepasaban las expectativas, pero que sólo beneficiaban a ellos
mismos y perjudicaban a terceros, a la organización o la sociedad en su conjunto.
Estos líderes, denominados pseudo-líderes efectivamente empleaban la motivación
inspiracional y carismática, pero sólo para el logro de sus propios intereses. En
consecuencia, los líderes pseudotransformacionales provocaban en los seguidores
miedo al líder, dependencia, obediencia, percepciones de supervisión abusiva e
inseguridad en el empleo (Christie, Barling & Turner, 2011). En la siguiente tabla se
muestra un breve resumen de las principales características de los líderes pseudo-
transformacionales en comparación con los auténticamente transformacionales.

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 Tabla 1. Liderazgo (auténticamente) transformacional VS Pseudoliderazgo

(Auténticamente)
TRANSFORMACIONAL PSEUDOLIDERAZGO

INFLUENCIA
IDEALIZADA
Buscan ser respetados, Buscan ser idolatrados y
por sus conductas temidos por su poder
positivas

MOTIVACIÓN
INSPIRACIONAL
Crean Visiones Crean visiones
positivas para el excluyentes del bien
conjunto de la común y egoístas
organización/ sociedad (conscientemente o no)

ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
Anima y empodera a Censura la expresión de
expresar distintos distintos puntos de
puntos de vista y vista, manipulan y
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pensar de forma crítica eliminan la información,

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reforzando aquella que

coincide con sus
objetivos
CONSIDERACIÓN
INDIVIDUALIZADA
Tiene en cuenta las Identifica las
necesidades de sus necesidades y
colaboradores debilidades individuales
para explotarlas,
“usando” a sus
colaboradores
Fuente: elaboración propia a partir de Christine, Barling & Turner, 2011

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10
 3. LIDERAZGO POSITIVO

La críticas y evidencias dirigidas al liderazgo Transformacional provocaron una nueva

decepción entre los estudiosos del liderazgo y motivaron un interés por modelos
alternativos, que tuvieran en cuenta la ética y el bien común, además del logro de
objetivos; entre ellos sugen el Liderazgo Ético, Liderazgo Sirviente o de Servicio y
Liderazgo Auténtico. Todos estos estilos pueden englobarse en lo que se denomina
Liderazgo Positivo. Conceptualizaciones posteriores han considerado incluir al
Liderazgo Transformacional también como una forma de Liderazgo Positivo. Tal y
como describen Edú, Moriano y Molero, (2016) el Liderazgo Positivo es entendido,
desde un punto de vista general, como aquel liderazgo que:
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1. Es capaz de obtener resultados que sobrepasan expectativas, beneficiando a

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los intereses colectivos. Este aspecto es determinante, ya que frente a los

líderes pseudo- transformacionales, los líderes auténticamente
transformacionales inspiraban a los otros por medio de una visión y ética que
enfatizaban el bien común.

2. Despierta emociones positivas en su entorno. Es decir, la forma de influir a los

colaboradores es por medio de afectos como orgullo, satisfacción y auto
eficacia frente al miedo, vergüenza o la ira. Esto no significa que se ignoren los
aspectos negativos, sino que la forma de motivar a los empleados es
centrándose especialmente en los logros y fortalezas.

3. Fomenta el desarrollo y crecimiento de las personas de la organización. Este

último punto también es fundamental y una consecuencia del primero, ya que
los líderes positivos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de
sus seguidores.

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 Figura 3. Estilos de Liderazgo Positivo
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Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se describirán cada uno de estos estilos de Liderazgo Positivo

3.1. LIDERAZGO ÉTICO

Los líderes éticos se caracterizan por ser considerados por una parte «personas
morales» y por otra «directivos morales». La consideración de «persona moral» se
asocia a rasgos personales como la honradez, honestidad y la preocupación por las
personas. La consideración de “directivos morales” se refiere a que este tipo de líderes
definen unas normas y modelos éticos de conducta que aplican en las estructuras y
procesos organizacionales.

El Liderazgo Ético también ha sido operativizado por medio de la creación de un

cuestionario que mide las principales conductas que definen este estilo. De las
distintas propuestas la que ha tenido mayor repercusión en el ámbito aplicado del
trabajo y de investigación en entornos organizacionales es la plantada por Kalshoven,
Den Hartog, & De Hoogh, (2011) a través de su herramienta Ethical Leadership at
work questionnaire (ELW). Para estos autores el patrón de Liderazgo Ético en el
Trabajo está compuesto por 7 factores o dimensiones, tal y como se representa en la
siguiente figura.

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 Figura 4. Factores o Dimensiones del Liderazgo Ético

• Justicia/Equidad relacional. Hace referencia a que estos líderes emplean en sus

unidades de trabajo pautas y procedimientos basados en la objetividad y la
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honestidad, tratando a todos los empleados por igual y sin considerar

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favoritismos.

• Poder compartido, es decir liderazgo democrático en el que se consideran las

opiniones de todos, no imponiendo la propia voluntad.

• Clarificación de roles. Supone inviertir suficiente tiempo explicando claramente

el objetivo del equipo y la aportación de cada integrante.

• Orientación a las personas. Esta dimensión considera el hecho de que los

líderes, prestan atención a las necesidades de los miembros del equipo a la
hora de tomar decisiones.

• Integridad. Implica que el líder es honesto, incorruptible y sincero.

• Guía Ética Implica estructurar la visión y misión organizacionales sobre la base

de valores éticos, buenas prácticas profesionales y buenas costumbres.

• Preocupación por la Sostenibilidad. Implica mostrar un compromiso hacia un

crecimiento sostenible y respeto al medioambiente.

13
 3.2. LIDERAZGO SIRVIENTE / DE SERVICIO

La teoría del Liderazgo de Servicio (Servant Leadership) cuyas bases filosóficas

surgen de la tradición cristiana, enfatiza el concepto de servicio a los demás. El
líder sirviente/ de servicio antepone las necesidades, desarrollo e intereses de sus
seguidores y organización por encima de los suyos (Blanch, Gil, Antino y
Rodríguez-Muñoz, 2016). Por lo tanto, la función del líder implica de ayudar, servir
y ocuparse del desarrollo de grupo de personas. Como indican Blanch, Gil, Antino y
Rodríguez-Muñoz, (2016), aunque varios estudios han mostrado relaciones
positivas de este estilo de liderazgo con la satisfacción, compromiso y
productividad de los empleados, también puede haber algunas consecuencias
negativas para una organización cuando el bienestar de los seguidores se considera
más importante que el desempeño financiero. Cuando una empresa tiene
problemas económicos difíciles y es necesario recortar los gastos para seguir
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siendo rentable, es muy difícil para un Líder Sirviente equilibrar las preferencias de
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propietarios y empleados.

En el siguiente enlace podrás saber más sobre la organización estadounidense que

forma en este estilo de liderazgo:
https://www.greenleaf.org/what-is-servant-leadership/

3.3. LIDERAZGO AUTÉNTICO

Los modelos de liderazgo (auténticamente) Transformacional, Ético y Sirviente que se

acaban de describir comparten un planteamiento común que es la ética y el bien
común en conjunción con el logro de objetivos organizacionales. Por ello y como es
evidente estos estilos de liderazgo tienen ciertas solapamientos entre sí, es decir hay
características que son compartidas por varios estilos. El Modelo de Liderazgo
Auténtico (Authentic Leadership Model: Luthas y Avolio, 2003) pretende sintetizar
estos modelos de Liderazgo Positivo y “extraer la esencia” de los mismos. El Liderazgo
Auténtico además incorpora teorías y explicaciones previas que han mostrado ser
explicativas de la eficacia y rendimiento y concluye con el planteamiento de cuatro
competencias fundamentales y cinco mecanismos de influencia imprescindibles en
cualquier auténtico líder. En la actualidad el Liderazgo Auténtico es el modelo de
liderazgo que está recibiendo mayor atención por parte de los investigadores y cada
vez más Universidades y Escuelas de Negocio están incorporando esté estilo en sus

14
 programas de desarrollo directivo y gestión humana, motivo por el cual se dedicará
especial atención.

Edú-Valsania, Moriano y Molero (2016) hacen una síntesis de que es el Liderazgo

Auténtico en las organizaciones y explican que los Líderes Auténticos muestran un
patrón comportamental característico, que puede agruparse en cuatro factores o
dimensiones, tal y como se muestra en la figura 5.

Figura 5. Factores o Dimensiones del Liderazgo Auténtico

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Fuente: elaboración propia a partir de Edú, Moriano y

Molero, (2016).

• Consciencia de sí mismo. Este aspecto de los Líderes Auténticos supone

conocer las fortalezas, áreas de mejora, valores, emociones y motivaciones así
como los aspectos contradictorios, sesgos y mecanismos de defensa. Pero
especialmente supone ser consciente de cómo los actos y comportamientos
propios influyen de forma decisiva en los colaboradores y el contexto.

• Procesamiento Equilibrado de la información. Este aspecto se refiere a que los

Líderes Auténticos analizan objetivamente datos y hechos, tanto externos como
relacionados con ellos mismos, a la hora de tomar una decisión. Supone que
estos líderes no distorsionan sus planteamientos y decisiones por motivos de
autodefensa y/o autoensalzamiento, implicando habilidades de auto-regulación
emocional y cognitiva.

• Perspectiva Moral Internalizada. Esta dimensión, probablemente la más

característica del Liderazgo Auténtico, hace referencia a que los
comportamientos de los líderes auténticos están sustentados por criterios
morales y éticos, resultando en acciones dirigidas a favorecer los intereses

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 colectivos, a veces en conflicto con los propios intereses personales. Cuando
los líderes auténticos han de tomar una decisión, el criterio que utilizarán serán
sus valores morales.

• Transparencia en las relaciones. Este factor supone compartir completamente

la información. Incluiría admitir los errores cuando se cometen, animar a cada
persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea
dura. Esta dimensión también se refleja por medio de conductas que animan y
refuerzan a los miembros del grupo a “criticar” y sugerir formas de mejorar
aspectos del trabajo, fomentando una cultura de apertura que a su vez
potencia el aprendizaje.

3.3.1. MECANISMOS DE INFLUENCIA DEL LIDERAZGO

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AUTÉNTICO

Los Líderes Auténticos ejercen influencia sobre sus seguidores por medio de cinco
mecanismos básicos, a través de los cuales son capaces de incrementar las conductas
positivas de sus colaboradores para la consecución de objetivos organizacionales.

Figura 6. Mecanismos de Influencia de los Líderes Auténticos

Fuente: elaboración propia a partir de Edú, Moriano y

Molero, (2016).

• Modelado Positivo

16
 Los líderes se convierten en modelos de rol para sus colaboradores y sus conductas
(ejemplares) estimulan a los empleados para que se comporten de igual manera. La
máxima de este mecanismo es “predicar con el ejemplo”. Si en la rutina laboral los
líderes muestran esfuerzo y conductas éticas y transparentes es bastante factible que
los seguidores actúen de modo similar.

Identificación personal y social

Cuanto más auténticos perciban los empleados a sus jefes mayor será su tendencia a
identificarse con él (o ella) y con la organización y grupo de trabajo que representa y
gestiona. La identificación con el grupo puede llevar a los individuos a considerar como
propios los objetivos grupales y como consecuencia las personas más identificadas con
tal grupo u organización estarían más interesadas por los objetivos grupales que por
los suyos individuales.

Contagio emocional
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•
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El contagio emocional se refiere al proceso por el cual las emociones positivas

experimentadas por los Líderes Auténticos, son asimiladas por los colaboradores.
Además, los Líderes Auténticos experimentan (en general) más emociones positivas
que los no auténticos; el hecho de que sean coherentes con sus valores y actúen de
una forma honesta les provocará satisfacción que trasmitirán al resto del grupo. Por
otra parte, los Líderes Auténticos tienen a sus colaboradores más satisfechos que los
no auténticos porque sus objetivos persiguen su bienestar además del rendimiento. De
este modo, al sentir más emociones positivas, los colaboradores también contagiarán
su satisfacción a compañeros y líder.

• Apoyo a la autogestión de los empleados

La autogestión es la capacidad de los empleados de tomar sus propias decisiones y

actuar con autonomía para alcanzar los objetivos. Los fuertes vínculos entre la
motivación y la satisfacción de las necesidades de autonomía y competencia han sido
demostrados claramente. En este sentido, los Líderes Auténticos, al igual que los
Transformacionales persiguen que sus colaboradores adquieran nuevas habilidades al
permitirles diferentes formas para resolver los problemas cotidianos.

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 • Intercambios sociales positivos

Las relaciones que establecen los líderes auténticos con sus colaboradores se
caracterizan por altos niveles de respeto, afecto y confianza. Esto no significa que los
Líderes Auténticos no amonesten a sus colaboradores, por supuesto que lo hacen caso
de ser necesario pero la forma que tienen de hacerlo es buscando el beneficio y
respeto hacia aquellos. A su vez, esta forma de comportarse provocará la reciprocidad
en sus seguidores en forma de conductas positivas. Por decirlo así, la forma que
tendrían los colaboradores de responder a la buena relación con sus líderes es
actuando de forma coherente y contribuyendo con especial interés para la consecución
de los objetivos de la organización, de forma que conforme aumenta la calidad de las
relaciones con el líder mayor es el rendimiento de trabajo los empleados.
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 3.3.2. CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO AUTÉNTICO:
RESULTADOS DE LAS INVESTIGACIONES

En la última década el número de investigaciones sobre este estilo de liderazgo no ha

parado de aumentar. En la tabla 5, a modo de resumen, se ofrece una síntesis de los
resultados de tales estudios.

Tabla 2. Resumen de los resultados del Liderazgo Auténtico

AFECTOS, ACTITUDES CAPACIDADES DE LOS VARIABLES DE

Y CONDUCTAS DE LOS EMPLEADOS RESULTADO
EMPLEADOS

* Confianza en el líder * Esperanza, Optimismo, * Rendimiento y

*Sentimientos de Resiliencia y Autoeficacia desempeño individual y

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empoderamiento colectivo.
* Autenticidad
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(Empowerment)
* Crecimiento en las
* Compromiso y
* Creatividad ventas
motivación
*Satisfacción Laboral y * Clima de trabajo
* Virtuosismo y potencia
emociones positivas positivo
de los equipos de trabajo
* Identificación con el
líder, organización y * Burn Out (-) * Innovación
grupo de trabajo.
* Cohesión grupal

* Conductas de
ciudadanía organizacional
*Conductas
intraemprendedoras y de
compartir conocimiento

Fuente: Edú-Valsania, Moriano y Molero, (2016). Liderazgo Auténtico en las

Organizaciones. En Nuevas Perspectivas en Psicología de las Organizaciones

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 4. BIBLIOGRAFÍA

Blanch, J; Gil, F; Antino, M; y Rodríguez- Muñoz, A. (2016). Modelos de liderazgo

positivo: marco teórico y líneas de investigación. Papeles del psicólogo, 37(3), 170-
176.

Cuadrado, I. (2001).Cuestiones teóricas y datos preliminares sobre tres estilos de

liderazgo. Revista de Psicología Social, 16 (2), 131-155.

Christie, A., Barling, J., and Turner, N. (2011). Pseudo-Transformational Leadership:

Model Specification and Outcomes1. Journal of Applied Social Psychology, 41(12),
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Edú, S., Moriano, J.A., y Molero, F. (2016). Liderazgo Auténtico en las organizaciones.
Prohibida su reproducción total o parcial sin la autorización expresa de ENyD BUSINESS SCHOOL.

En VV.AA. Nuevas Perspectivas en Psicología de las Organizaciones. Sanz y Torres:

Madrid. pp 179-216. ISBN: 978-84- 15550-83-9

Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., & De Hoogh, A. H. B. (2011). Ethical leadership at
work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional
measure. The Leadership Quarterly, 22(1), 51–69.

Molero, F., Recio, P. y Cuadrado, I. (2010). Liderazgo transformacional y liderazgo

transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema, 22(3), 495-501.

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