“Presencia de ánimo y valor en la

adversidad, valen para conquistar el

éxito, más que un ejercito”
Sainte Beuve Dryden
GESTIÓN DEL POTENICIAL HUAMANO
Y ESTRATEGIAS

SESIÓN 6

2022-2
Pautas de trabajo:

• Se debe ingresar a través de zoom en la hora que inicia la clase,

mantengamos una tolerancia de 10 minutos después de dicha hora.
• Durante la semana estará habilitado un Foro de Consultas en Canva
para que coloquen sus dudas.
• Mantengamos siempre el respeto y una actitud participativa tanto
dentro como fuera de la sesión de clase.
• Cumplir en forma y fecha con las actividades programadas por el tutor.
Iniciamos nuestra sesión con el siguiente video:
Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre gestión por
competencias - YouTube

Tómate 1 minutos para reflexionar y responde…

¿Qué empresa peruana crees que maneja un enfoque por
competencias con su personal?.

"Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre Gestión por Competencias" a cargo de Martha
Alles. Es consultora experta en gestión por competencias y está trabajando en este tema desde hace
20 años. Además desde hace unos 10 años está aplicando la metodología completa en diferentes
empresas.
Logro de la Sesión 6: “Gestión estratégica del talento humano” y
“Gerencia de [Link]., enfoque basado en competencias”

“Al finalizar la sesión 6, el estudiante comprende el enfoque basado en

competencias”.
Pirámide de la
Productividad
Se refiere a las políticas, prácticas y sistemas que
influyen en la conducta, actitudes y desempeño
de los empleados

• Cerca del 80% de los gerentes dicen que la importancia de la administración de

RRHH ha crecido sustancialmente en los últimos 10 años.
• Dos tercios dicen que los gastos de RRHH ahora son vistos como una inversión
estratégica, más que un costo a ser minimizado.
 Entorno: Mercado laboral,
Economía, Leyes, Tecnología

Sistemas de Recursos Humanos

Resultados para: Trabajadores,

Empresas, Comunidad, País
 Estrategia Corporativa

Estrategia de [Link].

Cultura

Dinámica de Creación
Sistemas de Apoyo
de Valor

Dirección y Evolución
de las Personas
 Estrategia
Corporativa
PLAN Estrategia de [Link].
ESTRATÉGICO
CIA Cultura

Dinámica de
Sistemas de Apoyo
Creación de Valor

Dirección y Evolución
PLANES ÁREAS / de las Personas
UEN
Conjunto de decisiones que se deben adoptar en
el campo de la Gestión de las personas, para
alinear sus conductas con la estrategia
corporativa y asegurar la máxima contribución
posible de valor a la Misión de una Organización.
En más del 90% de los casos las estrategias de
[Link]. (implícitas o explícitas), están
desalineadas con la estrategia corporativa.

Pérdida gigantesca
de energía
• ¿Tienen los empleados el comportamiento deseado?
• ¿Son satisfechos los objetivos de calidad, productividad, flexibilidad, y
satisfacción al cliente?
• ¿Se obtienen los objetivos de calidad de vida de los empleados?
• ¿Es la organización más competitiva que en el pasado?
• ¿Trabajan realmente juntos los empleados?
• ¿Obtienen los empleados la información que necesitan para tomar las
decisiones que les competen?
• ¿Los programas de capacitación desarrollan los conocimientos y
habilidades (competencias) que necesitan?
• ¿Están siendo recompensados los empleados por su desempeño y
sugerencias útiles?
• ¿Son tratados los empleados adecuadamente?
Capacidad para responder exitosamente a una
demanda compleja o llevar a cabo una actividad
o tarea exitosamente, en un contexto particular a
través de la movilización de recursos (incluyendo
aspectos tanto cognitivos como no cognitivos).
DeSeCo (2002, 2003) Definition and Selection of Competencies
• Tiene la ventaja de poner en primer plano las
demandas personales y sociales a las que se enfrentan
los individuos.
• Necesitan ser complementadas con una
conceptualización de competencias como estructuras
mentales internas, en el sentido de habilidades,
capacidades o disposiciones en el individuo.
 Estructura interna de una
competencia
Competencia orientada
a la demanda Conocimiento
Habilidades cognitivas
Ejemplo: Capacidad de Habilidades prácticas
cooperación Actitudes
Emociones
Valores
Ética
Contexto Motivación
• Son solo observables en acciones reales tomadas
por los individuos en situaciones particulares.
• Las demandas externas, las capacidades o
disposiciones individuales, y contextos son parte de
la naturaleza compleja de las competencias.
• Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y
pueden ser aprendidas y enseñadas en una
variedad de instituciones y otros ambientes.
 Competencias
Sector
Estándar
Productivo
Inferencia

Acuerdo La competencia no puede

ser observada directamente,
Individuo
pero puede ser inferida del
desempeño. Por ello es que
se requiere pensar acerca de
Respuestas los tipos de desempeños que
Observables
Conductuales permitirán reunir evidencia,
en cantidad y calidad
suficiente, para hacer juicios
razonables acerca de la
competencia de un individuo

Inferencia

Conocimiento
• Tiene la ventaja de poner en primer plano las
demandas personales y sociales a las que se enfrentan
los individuos.
• Necesitan ser complementadas con una
conceptualización de competencias como estructuras
mentales internas, en el sentido de habilidades,
capacidades o disposiciones en el individuo.
 • LEER
• ESCRIBIR
• HABILIDADES NUMÉRICAS
• Etc.
COMPETENCIAS
BÁSICAS

DESEMPEÑO

• COMUNICACIÓN
• TRABAJO EN EQUIPO
• ADAPTABILIDAD
• Etc. • OPERAR UNA MÁQUINA
COMPETENCIAS
• LLENAR UN FORMULARIO
FUNCIONALES
• Etc.
(TÉCNICAS)

COMPETENCIAS
CONDUCTUALES
• Habilidades: Lo que se sabe hacer bien.
• Conocimientos: Lo que se conoce sobre un área particular.
• Valores/Roles Sociales: La imagen que se proyecta a otros, lo
que refleja que cree como importante de ser o hacer.
• Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí
misma.
• Motivo: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes
que dirigen y mueven la conducta de una persona.
• Rasgo: un patrón de conducta habitual.
 Competencia no Competencia
desarrollada desarrollada
Habilidades No puedo Puedo

Conocimientos No sé como Se como

No lo veo Es lo correcto para

Valores/Rol social importante o mí
apropiado

Autoimagen No soy yo Soy yo

No lo hago Lo hago
Rasgo naturalmente o naturalmente o
habitualmente habitualmente

Motivos No lo disfruto Lo disfruto

• Las competencias funcionales (técnicas) transmiten:
• Estándares
• Procesos
• Las competencias conductuales (genéricas) transmiten:
• Estilos
• Cultura, Valores
• Estrategia
Básicas:
Adquiridas en la educación
básica (matemáticas, lenguaje,
Conductuales (genéricas):
escritura, etc.)
Actitudes, conductas, valores,
preferencias

Funcionales (técnicas):
Conocimientos técnicos de una
ocupación específica.
 Manejo de idiomas
Matemáticas básicas
Resolución de problemas
Tecnología de información
Administración de negocios
No Son:
• Una lista de demandas de trabajo (tareas, roles, resultados o
funciones), por ejemplo:
• Planificar una nueva campaña de mkt (tarea)
• Ser el nexo entre la gerencia y el cliente (rol)
• Aumentar las ventas en un 10% (resultado)
• Revisar el desempeño y premiar a los subordinados (función)
• Una lista de habilidades y conocimientos técnicos o profesionales
específicos, por ejemplo:
• Análisis financiero
• Presentaciones efectivas
 Toma de decisiones Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser
responsable por las consecuencias de las decisiones.

Nivel 1 (mínimo) Nivel 2 (en desarrollo) Nivel 3 (desarrollado) Nivel 4 (excepcional)

• Preparado para tomar • Se aproxima a las • Toma decisiones • Toma decisiones sin tener
decisiones dentro de su decisiones complejas dentro del toda la información
propia área de estratégicamente. tiempo necesario. necesaria.
responsabilidad. • Decide entre demandas de • Considera activamente las • Se focaliza en aspectos
• Toma decisiones bajo recursos contrapuestas. alternativas cuando toma subyacentes de las
presión de tiempo. • Consulta a otros. decisiones decisiones y hace juicios
• Reconoce que decisiones • Considera el impacto a basados en la experiencia
van más allá de su propia corto plazo y largo plazo y experticia
competencia y necesita de las decisiones. • Puede tomar decisiones
indicaciones. • Guía a otros en la toma de impopulares y justificarlas.
• Considera las decisiones.
implicaciones de las
alternativas.
Capacidad de una persona para desempeñar las actividades
que componen una función laboral según los estándares y
calidad esperados por el sector productivo.
• Definidas por el mundo productivo.
• Conocimientos, habilidades, actitudes.
• Se evalúa y certifica en el trabajo.
Es un nivel de desempeño requerido para el logro exitoso de
las experiencias laborales. Son un intento de especificar las
mejores prácticas en un sector de trabajo en particular; es el
patrón con el cual se evalúa, se certifica y se orienta a la
persona para su desarrollo profesional.
También se les llama: unidad de competencia laboral (UCL)
 ESTANDAR DE
COMPETENCIA

FORMACIÓN CERTIFICACIÓN GESTIÓN DE [Link].

EVALUACIÓN
INSTRUMENTOS
MÓDULOS RETROALIMENTACIÓN
DE EVALUACIÓN PLAN DE DESARROLLO
TÍTULO DE LA UNIDAD DE COMPETENCIA CÓDIGO

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1 CRITERIO DE DESEMPEÑO

ELEMENTO DE COMPETENCIA “n” CRITERIO DE DESEMPEÑO

CAMPO DE APLICACIÓN

EVIDENCIA

LINEAMIENTOS DE EVALUACIÓN

LISTAS DE CONOCIMIENTOS LISTAS DE CONDUCTAS CON EJEMPLOS

Elementos

Criterios de
desempeño
Recursos

Contexto
Demanda
Herramientas Individuo
Producto
Conocimiento

Conductas Contexto Respuestas

Documentación formal, habitualmente a través de un manual
de cuales son las competencias de una organización, un
departamento, una institución formativa, o inclusive un tipo
de competencias en particular.
Pueden contener competencias de distinto tipo, según nivel,
áreas, familias de cargos, etc.
Incluye un diccionario de las competencias indicadas con su
definición y descriptores traducidos en conductas
observables.
 Liderazgo de Productos
• Innovación
• Flexibilidad
• Pensamiento conceptual
• Mejoramiento continuo
Lo que • Experiencia técnica
queremos lograr

Cercanía al Cliente
• Construcción de relaciones
La forma en que vemos las cosas • Habilidades interpersonales
• Capacidad de Asociación
• Negociación
• Comprensión de la organización
Cómo lograremos la visión, (incluye objetivos
para unidades de negocio y/o gerencias funcionales Excelencia Operacional
• Pensamiento analítico
• Mejoramiento continuo
• Atención a los detalles
En que debemos ser buenos para lograr nuestros objetivos y visión • Trabajo en equipo
• Creatividad

En que debe ser muy buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias
de negocio y lograr nuestros objetivos y visión como organización
Busque un modelo por competencias que le sirva como
ejemplo o use algunos de los que se presentan en las
siguientes diapositivas, escriba cual sería el puesto, las
funciones y luego redacte las dimensiones y las
competencias que debería tener y desarrollar la persona que
ocupa/ocupará el cargo.
Excelencia en la ejecución Interacción con el cliente Promotor del negocio Desarrollo de colaboradores

Drive Desarrollo del cliente Orientación a los resultados Liderazgo

Proactividad Comunicación Conocimiento del negocio Coaching

Trabajo en equipo Gestión del cliente Organización

Sentido de urgencia

Análisis de problemas y
Toma de decisiones

Dimensiones

Competencias
 DHL

Influencia en los negocios Impacto e influencia, visión del negocio, pasión por el servicio al cliente.

Comunicación Interpersonal Habilidad para comunicarse, trabajo en equipo, negociación, entendimiento interpersonal.

Liderazgo Desarrollo de los demás, diseño de estrategias, fomento de la responsabilidad, formación y

conducción de equipos, liderazgo visionario.
Personal Adaptabilidad al cambio, atención a los detalles, confianza en sí mismo, impulso por alcanzar los
logros, iniciativa, tolerancia al estrés
Solución de Problemas Búsqueda de información, comprensión del tema clave, reflexión analítica, toma de decisiones con
criterio.
Técnica y Profesionalismo Conocimiento de IS, conocimiento del trabajo, conocimiento sobre DHL, experiencia funcional y
técnica.
Conclusiones
Esta sesión les permitió conocer que:
• La gestión integrada por competencias busca atraer, desarrollar y mantener al talento
mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de [Link]., en base a
las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente.
• Es necesario tener un sistema interno de competencias porque permite establecer un
lenguaje y definiciones comunes en torno a las competencias laborales requeridas por
una empresa, permitiendo alinear oferta y demanda dentro del mercado interno.
• La integración del Planeamiento Estratégico con la Gestión de Recursos Humanos y
el Sistema de Gestión por Competencias, permite a la gerencia de la organización
alinear los procesos, estrategias, perfiles y otras actividades claves a la visión y los
valores de la organización, de tal manera que se establezca un solo sentido guiado
por un liderazgo y una cultura fuerte que posibilite afrontar los desafíos de un entorno
dinámico y cambiante.