TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

HUIXQUILUCAN

Carrera: Ingeniería Industrial

Asignatura: Mejora Continua

“Manual de implementación 5S”

Integrantes:
 Chavez Gonzalez Oscar
 Lechuga Gomez Itzel
 Zamudio Morales Yarid Anthony

Grupo: 4951

Docente: Fidel Ricardo Sosa Quiroz

 Código: SG01-MC-001
MANUAL IMPLEMENTACIÓN 5S
Fecha de Rev.: Septiembre 2022
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Referencia: ISO 9001, 2008
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1 INDICE
1. INTRODUCCION ................................................................................................................ 3
2. ALCANSE ........................................................................................................................... 3
3. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 3
4. Las 5S. Generalidades .................................................................................................... 4
5. Actividades preliminares de implementación de las 5S ........................................ 5
5.1. Sensibilización de la alta gerencia ...................................................................... 5
5.2. Estructuración del comité de aplicación de las 5 S ........................................ 5
5.2.1. Funciones del comité ...................................................................................... 6
5.3. Entrenamiento de facilitadores ............................................................................ 6
5.4. Entrenamiento de personal involucrado ............................................................ 7
5.5. Elaboración del plan de trabajo............................................................................ 7
5.6. Anuncio oficial de inicio del Proyecto 5S .......................................................... 7
5.7. Campaña promocional ............................................................................................ 7
6. Ejecución actividades de implementación. ............................................................... 7
6.1. ¿Cómo aplicar seiri? (Clasificar).......................................................................... 8
6.1.1. ¿Cómo aplicar la tarjeta roja? ....................................................................... 8
6.1.2. Modelos de tarjetas rojas. .............................................................................. 8
6.2. ¿Cómo aplicar seiton? (organizar) ...................................................................... 9
6.2.1. Pautas para organizar artículos necesarios. .......................................... 10
6.2.2. Control visual. ................................................................................................. 10
6.3. ¿Cómo aplicar seiso? (Limpiar). ........................................................................ 10
6.3.1. Mapa de 5S. ...................................................................................................... 11
6.4. ¿Cómo aplicar seiketsu? (Mantener o estandarizar). ................................... 11
6.5. Principios de disciplina (Shitsuke). ................................................................... 12
6.5.1. ¿Cómo promover la autodisciplina? ......................................................... 12
7. Auditoría de 5S (patrullas) ........................................................................................... 13
7.1. ¿Cómo estructurar el equipo de auditoría? .................................................... 13
7.2. Condiciones y características de las auditorías ............................................ 13
7.3. Criterios de medición en las auditorías. .......................................................... 14
8. Bibliografía. ...................................................................................................................... 14
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1. INTRODUCCION
En la década de los ochenta y con la validación de la Unión de Ingenieros y
Científicos Japoneses (JUSE), la técnica de las 5 S comenzó a difundirse en
Japón como parte de las buenas prácticas que implementaban las empresas
de ese país para mejorar sus niveles de productividad, al tiempo de sentar las
bases, en términos de estrategias de gestión empresarial para adquirir
categoría de empresas de clase mundial. La aplicación de esta metodología de
mejoramiento del ambiente de trabajo tuvo un impacto muy positivo, por lo que
trascendió sus límites territoriales, siendo adoptada con resultados no menos
satisfactorios por países del sudeste asiático, y posteriormente, por muchos
otros de Asia y Occidente. De lo anterior, se infiere que el éxito en la aplicación
del programa no está supeditado a fenómeno cultural alguno, sino más bien, a
asumir con el debido rigor los conceptos y principios de aplicación de esta
técnica.

2. ALCANSE
Esta estrategia aplica a empresas de diferentes actividades económicas y
tamaños, en áreas de oficinas, almacenes, talleres, plantas de producción,
entre otras. En términos de su implementación es flexible, por lo que puede ser
aplicada en una sola área de la empresa, a modo de “proyecto piloto”, o en
todas las áreas, de manera simultánea.

3. OBJETIVOS
Objetivo general

Dar direccionalidad a las acciones de implementación sostenible de las 5S,

mediante un instrumento dotado de las pautas requeridas para su aplicación de
manera efectiva, ágil y sencilla.
Objetivos específicos
La correcta aplicación de las 5S contribuirá a generar impactos importantes en:
Aumento de productividad

a) Reducir Lead-times en procesos de manufactura y servicios, mejorando

tiempos de entrega.
b) Reducir tiempos muertos en fábricas, talleres y oficinas, mediante
aplicación de conceptos de gerencia visual o localización por defecto.
c) Reducir tiempos de alistamientos (set-up) en máquinas y equipos.
d) Reducir tiempos de acceso a materiales, documentos, herramientas y
otros recursos utilizados en los procesos.
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Aumento de la calidad

a) Reducir errores humanos en procesos, por consiguiente, el porcentaje

de unidades defectuosas en productos y servicios.
b) Reforzar estandarización de los procesos de manufactura y/o servicios.
Reducción de costos
a) Mejorar gestión de inventarios.
b) Disminuir pérdidas por obsolescencia de inventario.
c) Disminuir riesgos potenciales de accidentes laborales, en consecuencia,
reducir costos asociados a los mismos, asi como, a enfermedades
ocupacionales.
d) Eficientizar uso del espacio físico en las instalaciones (Economía de
espacio).
e) Extender vida útil de herramientas y equipos.
Elevar moral del trabajador

a) Fomentar empoderamiento del personal involucrado, a fin de promover

niveles de sinergia que faciliten el proceso de implementación.
b) Dignificar el puesto de trabajo.
c) Fomentar identificación y compromiso del personal, con equipos,
herramientas, instalaciones y recursos de la empresa en general.
d) Fomentar cooperación y trabajo en equipo.
4. Las 5S. Generalidades
Se denominan como las “5S”, por estar basadas en la aplicación de cinco (5)
conceptos o principios de acción, cuyos términos originales en el idioma
japonés comienzan con la letra S.
Estos principios, una vez aplicados al ambiente de trabajo, generan
transformaciones físicas que impactan positivamente la productividad de las
operaciones que se ejecutan el mismo.
DEFINICIONES DE LAS 5S
SEIRI = SELECCIONAR O CLASIFICAR

Separar elementos innecesarios de los que son necesarios. Descarte lo

innecesario.
SEITON = ORGANIZAR

Colocar lo necesario en lugares fácilmente accesibles, según la frecuencia y

secuencia de uso. ¡Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar!
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SEISO = LIMPIAR

Limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal manera que no haya polvo, ni

grasa en máquinas, herramientas, pisos, equipos, etc.
SEIKETSU = ESTANDARIZAR O MANTENER

Estandarizar la aplicación de las (3 S) anteriores, de tal manera que la

aplicación de éstas se convierta en una rutina o acto reflejo.
SHITSUKE = DISCIPLINAR

Entrenar a la gente para que aplique con disciplina las buenas prácticas de
orden y limpieza.

5. Actividades preliminares de implementación de las 5S

Estas son:
 Sensibilización de la alta gerencia
 Estructuración comités de aplicación de las 5 S Entrenamiento de
facilitadores
 Entrenamiento de personal involucrado
 Elaboración plan de trabajo
 Anuncio oficial de inicio del proyecto 5 S
 Campaña promociona

5.1. Sensibilización de la alta gerencia

a) La experiencia ha demostrado que el 80% del éxito en la aplicación de
las 5 S, depende del nivel de compromiso que asuma la alta gerencia.
b) Se considera factor crítico en el proceso de implementación, la
“sensibilización de la alta gerencia” en términos de bondades y
beneficios de la aplicación de esta técnica.
c) Reforzar nivel de sensibilización, mediante visita a “Empresa Modelo”,
por parte de la gerencia, y de ese modo, generar el “efecto
demostración”, a fin de elevar el nivel de comprensión acerca del
proyecto.

5.2. Estructuración del comité de aplicación de las 5 S

a) Para empresas mayores que las micros y pequeñas, el comité estará
compuesto por un representante de:
 Alta gerencia
 Recursos humanos
 Mantenimiento
 Gerencia de planta (manufactura)
 Comité de Higiene y Seguridad Ocupacional
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b) Estos representantes deben ser preferentemente gerentes, en su

defecto, personas en quienes estos deleguen autoridad y con quienes
compartan esta responsabilidad.
 La función del líder principal del comité debe rotarse.
c) Una vez formado el comité, este tendrá la atribución de gestionar el
proceso de implementación, documentación y evaluación de resultados
de este proceso.
d) La primera actividad del comité será ambientar a sus miembros, en
términos de lo que serán sus deberes y responsabilidades.
e) Se debe procurar que los supervisores asuman liderazgo en este
proceso, pues la eficiencia de los comités es mayor cuando ellos
adoptan participación activa.
f) Es evidente que en las micros y pequeñas empresas no será necesaria
la estructuración de comité, antes bien, serán el micro o pequeño
empresario y un encargado o trabajador(es) quienes asumirán tales
funciones.

5.2.1. Funciones del comité

a) Determinar área(s) de la empresa en que se iniciará la aplicación de las
5 S.
 El área seleccionada se asume como “proyecto piloto”, a fin de
que los miembros del comité y los demás integrantes de la
empresa puedan apreciar los beneficios que se obtienen al aplicar
las 5 S.
 Si la gerencia lo decide, puede ser aplicada de manera
simultánea en todas las áreas de la empresa.
b) Nombrar facilitadores de 5 S.
c) Nombrar auditores de 5 S.
d) Entrenar miembros de los sub-comités de las áreas, en términos de
funciones y actividades que deberán realizar en el proceso de
implementación.
e) El número de integrantes de los sub-comités no debe exceder de (10)
personas.
f) Promover involucramiento de colaboradores de las áreas en que serán
aplicadas las 5 S.
g) Procurar comprensión de que la implementación de esta técnica no
implica aumento de la carga laboral.
h) Sensibilizar a los colaboradores con el ejemplo; las mejoras de orden,
limpieza y clasificación deben empezar por los niveles jerárquicos
superiores de la empresa.
i) Medir progresos o retrocesos del proyecto 5 S (auditar).

5.3. Entrenamiento de facilitadores

a) Entrene en términos de conceptos y principios de aplicación de las 5 S.
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b) Terminada la capacitación del personal gerencial y facilitadores, estos

últimos se han de incorporar al comité.
c) En el proceso de formación aflorarán sugerencias, propuestas de
mejoras y quejas sobre sus áreas de trabajo, se tomarán notas de éstas
y se atenderán oportunamente.
d) Los potenciales facilitadores deben poseer las siguientes características:
 Credibilidad
 Habilidad para instruir.

5.4. Entrenamiento de personal involucrado

Entrene el personal que participará en el proceso, a fin de sentar las bases
para su empoderamiento.

5.5. Elaboración del plan de trabajo

En esta etapa, el comité definirá: cronograma (gráfico de Gantt),
responsabilidades y organigrama de la estructura del comité central y sub-
comités. La jornada inicial de aplicación de las primeras 3S se realizará en un
espacio de tiempo que no exceda a los seis (6) meses

5.6. Anuncio oficial de inicio del Proyecto 5S

La alta gerencia comunicará oficialmente el inicio del proyecto, a través de una
de los siguientes Medios:
 Comunicación escrita,
 Reuniones por áreas,
 Reunión con todo el personal de la empresa. Por cualquiera de los
medios antes citados, se plantearán objetivos y beneficios del proyecto,
así como, expectativas de la gerencia.

5.7. Campaña promocional

Se definirán estrategias, herramientas y recursos promocionales, tales como:
banderines, rótulos, afiches, etc., alusivos a las actividades de 5 S.

6. Ejecución actividades de implementación.

Antes de iniciar la dinámica de transformaciones que genera la técnica de las 5
S, se ejecutarán las siguientes acciones:
1. Tomar fotos de las áreas donde se perciban condiciones anormales.
2. Determine el ángulo o posición desde la cual se toma cada foto, de
modo, que antes y el después tengan el mismo ángulo visual, a fin de
facilitar la visualización de las mejoras lograda.
3. Cada foto debe estar fechada, para esto se recomienda usar cámara
dotada de función que integre fecha a la foto.
4. Colocar fotos en panel o mural de resultados 5 S.
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5. Los paneles de fotos deben colocarse en áreas donde confluya o circu le

la mayor cantidad de personas, tales como, área de comedor, cafetería,
etc.
6. Al pie de las fotos, habilitar espacio para comentarios acerca de
resultados de 5 S.

6.1. ¿Cómo aplicar seiri? (Clasificar)

1. Identifique áreas críticas a ser mejoradas.
2. Elabore listado de artículos, equipos, herramientas y materiales
innecesarios, luego proceda a eliminarlos.
3. Establezca criterios para descartar artículos innecesarios.
4. Descarte artículos innecesarios conforme a criterio previamente
establecido.
5. Agrupe en calidad de almacenamiento temporal (en el patio de la
empresa), los artículos innecesarios que han sido desechados en las
áreas intervenidas.
6. Fotografíe cúmulo de artículos desechados, para luego exhibirlos en
panel de resultados de 5 S.
7. Aplique tarjeta roja a aquellos artículos sobre cuya utilización se tiene
duda. En esta etapa del proceso, se propone como estrategia
complementaria “La regla de las 48 horas”, la cual postula que todo lo
que no se usa en cuarenta y ocho (48) horas en un área de trabajo, no
pertenece a ella.

6.1.1. ¿Cómo aplicar la tarjeta roja?

1. Los sub-comités de las áreas decidirán a qué elementos se aplicarán las
tarjetas rojas.
2. Aplique tarjeta roja a equipos, artículos, herramientas o materiales sobre
cuya utilización tenga dudas.
3. Solicite la intervención de la instancia responsable o autorizada para
decidir respecto a artículos con tarjetas rojas.
4. En caso de inventarios o existencias en exceso (innecesarias), se les
aplicará tarjeta roja.
5. Los artículos etiquetados con tarjetas rojas, de ser posible, deben
agruparse en un área de almacenamiento temporal.
La tarjeta roja es una herramienta de control visual usada para evidenciar a
simple vista, artículos sobre cuya utilización se tiene duda y deben ser
descartados o reubicados, a fin de mejorar la organización de las diversas
áreas de la empresa.

6.1.2. Modelos de tarjetas rojas.

Tamaño aproximado: 3” x 6” (pulgs.)
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Color: preferiblemente rojo brillante, de modo que se pueda ver fácilmente en

oficinas, talleres, áreas de producción, etc.

6.2. ¿Cómo aplicar seiton? (organizar)

1. La frecuencia y secuencia de uso debe ser el criterio primario para
organizar documentos, equipos, herramientas, objetos y materiales
necesarios en el lugar de trabajo.
2. Asumir como criterio complementario el “Principio de las 3 F
 Fácil de ver
 Fácil accesibilidad
 Fácil de retornar a la ubicación original
3. Organice los materiales, de tal forma, que el primero en entrar, sea el
primero en salir (PEPS / FIFO).
4. Todo debe tener su nombre y lugar identificado (rotulado).
5. Definir nombre, código o color para cada clase de artículo.
6. Use diferentes colores para áreas de piso, lo que debe depender de la
función del área.
7. El área del piso debe ser señalizada (en fábricas).
8. Coloque en forma sistemática, herramientas, materiales, y equipos
necesarios, de modo que el flujo de trabajo sea constante y estable.
9. Separe herramientas asignadas de las comunes.
10. En máquinas o equipos que requieran frecuentes alistamientos (set-up),
las herramientas necesarias se deben colocar cerca de éstas, en lugar
de localización centralizada (tool-room).
11. Use paneles de herramientas para mostrarlas en forma visual y reducir
los tiempos de búsqueda.
12. Simultáneamente con la organización, se debe ejecutar un operativo
preliminar de limpieza, se limpian lugares sucios y espacios de los
cuales fueron removidos artículos innecesarios.
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6.2.1. Pautas para organizar artículos necesarios.

FRECUENCIA DE USO COLOCAR
Muchas veces al día Colocar tan cerca como sea posible
Varias veces al día Colocar cerca del usuario
Varias veces por semana Colocar cera del área de trabajo
Algunas veces por mes Colocar en áreas comunes
Algunas veces por año Colocar en almacén o archivos
No se usa, pero podría usarse Guardar etiquetado en archivo o área para
tales fines

6.2.2. Control visual.

Es un estándar representado mediante un elemento físico, gráfico, numérico o
de color y siempre será muy fácil de ver. La estandarización se transforma en
gráficos, éstos a su vez se convierten en controles visuales y cuando esto
sucede, sólo hay un lugar para cada cosa. Por otro lado, permite tener una
visión en tiempo real de condiciones normales y anormales que se suscitan en
el lugar de trabajo. A fin de incorporar elementos de control visual en las áreas,
se recomiendan entre otros, los siguientes recursos:
 Indicador Visual (Andon)
 Indicaciones visuales que ayuden a evitar errores operacionales.
 Rótulos que indiquen nombres de áreas, secciones o departamentos.
Señalización de pisos.
 Indicaciones de salidas de emergencia.
 Alertas de peligro.
 Indicaciones de sentido de giro de motores eléctricos.
 Indicaciones de puntos de lubricación de equipos, tipos de lubricantes,
etc.
 Visores en tanques de combustibles y reservorios de lubricantes.
 Indicaciones de inventarios máximos y mínimos en tramerías y
anaqueles.
 Paneles con siluetas de herramientas en su lugar de colocación.
 Mapas y paneles de resultados de 5 S.

6.3. ¿Cómo aplicar seiso? (Limpiar).

1. Decida qué limpiar.
2. Decida qué método de limpieza usar.
3. Determine equipos y herramientas de limpieza a usar.
4. Haga un listado de todas las actividades de limpieza, antes de preparar
el programa de ésta.
5. Asigne limpieza de máquinas y equipos a sus respectivos operarios.
6. Asigne un encargado o responsable a cada máquina.
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7. En el caso de equipos de gran tamaño o líneas complejas, es

conveniente dividirlas y asignar responsabilidades por zona a cada
trabajador.
8. Elabore mapa de la fábrica, demarcando las áreas y señalando en éstas
los respectivos responsables de su limpieza y organización. (MAPA 5 S)
9. Coloque mapa y programa de limpieza en lugar visible.
10. Establezca sistema de turnos para mantenimiento de áreas comunes.
11. Indique forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes,
jabones, aire, agua, de igual manera la frecuencia y tiempo medio
establecido para esas labores.
12. Las actividades de limpieza deben incluir inspección antes, durante y al
final de los turnos.
13. Combinar limpieza con inspección de mantenimiento.
14. Eliminar causas de suciedad para hacer sostenible la limpieza.
15. Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.
16. Organizar “El día de la gran limpieza”. En el mismo, se promoverán los
siguientes efectos:
 Reafirmar el compromiso de la alta gerencia.
 Involucrar todos los niveles de la organización.
 Eliminar muchas cosas innecesarias.
 Crear un espacio que promueva el crecimiento y desarrollo de líderes
prácticos.
 Concluir con una actividad de reconocimiento al gran esfuerzo.
Nota: Se deben programar jornadas de limpieza profunda, por lo menos dos (2)
veces al año.

6.3.1. Mapa de 5S.

El mapa de 5S es la expresión gráfica del lugar de trabajo, en el mismo las
áreas se dividen en sub-áreas , donde se visualizan materiales, maquinas,
equipos, archivadores de documentos, escritorios , etc. y en la citadas sub-
áreas debe figurar el nombre de las persona(s) responsable(s) de la limpieza y
organización de las mismas.
Se debe colocar el mapa en un lugar visible a fin de que opere como recurso
visual que refuerce la estandarización de la actividades de limpieza y
organización de la áreas.

6.4. ¿Cómo aplicar seiketsu? (Mantener o estandarizar).

En esta etapa se emprenderán acciones de estandarización de las tres (3)
primeras S, a fin de conservar y mejorar los resultados ya logrados. Para esto
se sugieren las siguientes actividades:
1. Auditorías de 5 S por parte del equipo designado para tal propósito;
eventualmente participarán integrantes de la alta gerencia.
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2. Reuniones breves para discutir aspectos relacionados con el proceso.

3. Competencias inter-departamentales e inter-empresariales de 5 S.
4. Premiaciones por desempeño sobresaliente.
5. Asignar un encargado o responsable a cada máquina.
6. Ejecutar labor de seiso de 5 a 10 minutos diarios.
7. Programar por lo menos dos (2) jornadas de limpieza profunda por año.
8. Promover condiciones que contribuyan a controlar lo que ocurre en su
área de trabajo de manera visual.
9. Si la empresa tiene algún boletín, en éste se reseñarán los aspectos
más relevantes del proceso, al tiempo que se publicarán
reconocimientos, instrucciones e informaciones en general.
La estandarización plantea un modo consistente de realización de tareas y
procedimientos que coadyuven al mantenimiento del estado limpio y ordenado.
La organización y control visual en las áreas de trabajo son elementos
fundamentales de los procesos de estandarización.
La estandarización comienza con el “Principio de los 3 NO”
 No artículos innecesarios.
 No desorden.
 No sucio.
El control visual facilita la detección en tiempo real de dificultades en las áreas
de trabajo, facultándonos para emprender acciones correctivas oportunas

6.5. Principios de disciplina (Shitsuke).

1. Los estándares y normas constituyen la base de sustentación de la
disciplina.
2. Se debe fomentar la autodisciplina, es decir, el hábito de operar con
apego a procedimientos estándares y controles previamente
establecidos.
3. El control visual ayuda a mejorar la disciplina y el trabajo en equipo.
4. Procurar que las buenas prácticas de 5 S se conviertan en rutinas o
actos reflejos. Shitsuke = disciplina = respeto a normas y acuerdos.

6.5.1. ¿Cómo promover la autodisciplina?

1. Coloque papeles, desperdicios, chatarras, etc., en lugares destinados
para tales fines.
2. Coloque siempre en el lugar de origen, los materiales, herramientas y
equipos, después de usarlos.
3. Después de realizar alguna actividad, deje limpias las áreas de uso
común.
4. Establezca las bases para que cada colaborador cumpla con las normas
de su área.
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5. Respete las normas en otras áreas.

6. Considere en reuniones breves, casos de incumplimiento de normas y
acuerdos, aun cuando el infractor no pertenezca al área.

7. Auditoría de 5S (patrullas)
Es una evaluación sistemática de las áreas de la empresa que están aplicando
la técnica de las 5S, y tiene la finalidad de medir el nivel de cumplimiento de las
directrices establecidas, utilizando como soporte un cuestionario de referencia
por parte de los auditores, quienes son personas cualificadas; de preferencia
no pertenecen al área auditada. La auditoría “5S” arrojará como resultado una
relación de desviaciones (si existen), las cuales serán valoradas mediante la
asignación de puntaje que se establecerá de manera convencional, éste nos
dará un valor representativo del nivel de orden y limpieza del área auditada. El
informe de auditoría puede ser complementado con fotos que reflejen
situaciones diferentes a las deseadas, éstas servirán de referencia para
posteriores acciones de mejora.
7.1. ¿Cómo estructurar el equipo de auditoría?
Los equipos de auditoría deben incluir:
 Representante de la alta gerencia (si es posible, el presidente de la
empresa)
 Gerente de planta
 Gerentes de áreas
 Encargados Departamentales
 Supervisores, Otros.
7.2. Condiciones y características de las auditorías

a) Establezca fecha fija para las auditorías de 5 S (ejemplo, los terceros

viernes de cada mes).
b) Establezca ruta fija de inspección.
c) Idealmente, una vez al mes, gerentes y otros ejecutivos deben hacer un
recorrido en las instalaciones (oficinas, fábricas, talleres, etc.), a fin de
evaluar avances en 5 S.
d) Notificar a cada sección puntuación alcanzada.
e) El equipo de auditoría debe escuchar comentarios y opiniones de las
personas en las áreas y departamentos auditados.
f) El informe de auditoría se entregará al responsable del área para definir
las acciones de mejora con los involucrados. Estas auditorías pueden
estar integradas en otras auditorías más amplias, como son las de
proceso.
g) Se sugieren dos modalidades de auditorías, algunas serán avisadas
oportunamente y otras de manera aleatoria y sin previo aviso.
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* Todos podemos participar como auditores en otras áreas.

7.3. Criterios de medición en las auditorías.
Las auditorías, así como las actividades de medición que deben realizar las
áreas a lo interno de éstas, constituyen la piedra angular que sostiene el
avance del proceso de implementación de las 5 S. Las listas de chequeo antes
mencionadas se dividen en dos categorías:
a) Listas de chequeo para auditorías, éstas serán aplicadas por auditores
externos a las áreas auditadas.
b) Listas de chequeo para seguimiento, éstas consisten en auto-evaluación
aplicada por el personal a sus propias áreas.
El programa de las 5 S es flexible en términos de los criterios que se pueden
asumir para medir el avance del proceso de implementación; a tal efecto, se
propone la siguiente escala, por estar alineada con los formatos de auditorías
propuestos en esta guía.

8. Bibliografía.

Hirano, H. (2000). Putting 5 S to Work. (Poniendo las 5 S en Acción). Japón: P H P

Institute, Inc.
Kobayashi, I. (2000). 20 Keys to Workplace Improvement. (Las 20 Claves del
Mejoramiento del Área de Trabajo) Portland/E.U.A Productivity Press, Inc.
INFOTEP. (2006). Guía facilitador: Seminario Técnica de 5 S, Sto. Dgo., D.N.