Colección

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

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constitutiva de delito contra la propiedad intelectual.

© Carlos Rodrigo lllera, María Pilar Alberca Oliver

© EDITORIAL SANZ Y TORRES, S. L.

Vereda de los Barros, 17
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~ 902 400 416 - 91 323 7110
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ISBN: 978-84-15550-77-8
Depósito legal: 28772-2015

Portada:
Javier Rojo Abuín

Composición:
lván Pérez López

Impresión:
Medianil Gráfico, S. L., c/ Edison, 23, Poi. lnd. San Marcos, 28906 Getafe (Madrid)
Encuadernación:
Felipe Méndez, S. A., c/ Del Carbón, 6 y 8, Poi. lnd. San José de Valderas 2, 28918 Leganés (Madrid)
 ÍNDICE

Presentación.................................................................................................................................... xvn
Breve presentación de los autores ....... ........................................ .. .............. ............................... XX'VII

Primera Parte
CONCEPTOS FUNDAMENTALES

Capítulo l. lA DIRECCIÓN DE lA PRODUCCIÓN EN lA EMPRESA 3

Esquema..................................................................... ................................................ ...................... 4

Objetivos.......................................................................................................................... ................ 5
Ideas esenciales ...... ..... ... ... ..... ..... .. ...... ... ..... ..... ........... ..... .. .... ... .. ... ..... .... .... ... ... ......... .. ..... ... .. ...... .. 5
Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 5
Contextualización .............................................. ............................................................................ 6
Palabras clave.................................................................................................................................. 6
l. PRESENTACIÓN.......................................................................................................................... 7
1.1. Unas reflexiones sobre la institución «empresa»...... .... ........................... ..... ............ 8
1.2. La empresa en la sociedad............................................................... ............................... 12
2. PRIMERAS REFLEXIONES SOBRE LA PRODUCCIÓN......................... ........................ ....... .... 16
2.1. Significado de la producción a nivel nacional................... .... .......... ..... .............. ........ 19
2.2. Análisis de la productividad................ ............ ......... .......... ..................... ...................... 33
2.2.1. Medida de la productividad.................... .. ......................................................... 33
2.2.2. Gestión de la productividad......................................... ..................................... 35
3. LOS PROBLEMAS DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN..................................................... 36
Resumen................ ........ ........................................................ ........... ................................................ 38
Preguntas de autoevaluación....................................................................................................... 39
Solución a las preguntas de autoevaluación........................................................................ ..... 39
Preguntas para la reflexión................ ... ............................................... ........................................ 40
Bibliografía complementaria.................................... .............................. ...................................... 41

Capítulo 2. INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y lA CALIDAD 45

Esquema........................................................................................................................................... 47
Objetivos .. .. .............................. ..... ................................................................................................... 48
Ideas Esenciales ......... .. ...... .......... ... ... .. ... ... .. ........... ..... ..... ...... ........ .. ... ...... .. ... ... ....... ......... ..... ...... .. 48
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 48

Contextualización.......................................................................................................................... 49
Palabras clave.................................................................................................................................. 49
l. PRESENTACIÓN.......................................................................................................................... 50
2. LOS INGRESOS............................................................................................................................ 50
2.1. Ingresos totales, medios y marginales......................................................................... 50
3. LOS COSTES DE PRODUCCIÓN............................................................................................... 52
3.1. Costes fijos, costes variables y costes totales............................................................ 53
3.2. Costes medios y costes marginales.............................................................................. 57
3.3. Costes directos y costes indirectos.............................................................................. 58
4. EL BENEFICIO.............................................................................................................................. 59
4.1. Beneficio Total y Beneficio unitario.............................................................................. 59
4.2. El análisis del punto muerto............................................................................................ 60
5. EL CICLO DE LA PRODUCCIÓN............................................................................................... 62
5.1. El periodo medio de almacenamiento.......................................................................... 65
5.2. El periodo medio de fabricación................................................................................... 65
5.3. El periodo medio de venta.............................................................................................. 66
5.4. El periodo medio de cobro............................................................................................. 66
5.5. El periodo medio de maduración.................................................................................. 67
5.6. El periodo medio de pago............................................................................................... 69
6. LA CALIDAD............................................................................................................................... 70
6.1. El concepto de calidad..................................................................................................... 70
6.2. La relación entre calidad y rentabilidad...................................................................... 72
6.3. La Dirección de la Calidad Total (TQM) ........................... ......... ................................... 73
6.4. Autores relacionados con la calidad............................................................................ 75
Resumen........................................................................................................................................... 78
Preguntas de autoevaluación....................................................................................................... 79
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 79
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 81
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 81

Capítulo 3. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 83

Esquema........................................................................................................................................... 85
Objetivos.......................................................................................................................................... 86
Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 86
Orientaciones para el estudio.............................................................. ................................. ....... 86
Contextualización .. ..... ...... .. ... ... .. ... .. .. .. ....... ... .. ........... ..... ........... .. ........ .. ...... ..... ..... ...... ... ..... .. ..... .. 87
Palabras clave.................................................................................................................................. 87
l. PRESENTACIÓN................................. ................ ......... ................................................................ 88
1.1. Concepto de estrategia.................................................................................................... 88
2. UNA BREVE HISTORIA SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA......................................... 89
3. CLASES DE ESTRATEGIA.......................................................................................................... 91

-
 ÍNDICE

3.1. Estrategia corporativa.................... ......................... ......................................................... 92

3.2. Estrategia de negocios..................................................................................................... 92
3.3. Estrategia funcional......................................................................................................... 92
4. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA........................................................................................ 94
4.1. Análisis del ambiente externo....................................................................................... 94
4.1.1. Análisis del sector: Determinantes del beneficio.......................................... 96
4.1.2. Análisis del valor del bien o servicio para los consumidores.................... 97
4.1.2.1. La demanda.......................................... ................................................. 98
4.1.2.2. Fijación del precio con base en la demanda.................................. 105
4.1.2.2.1. La elasticidad-precio de la demanda............................ 106
4.1.2.3. Fijación del precio con base en el coste......................................... 114
4.1.2.4. Fijación del precio con base en la competencia............................ 115
4.1.3. La competencia..................................................................................................... 116
4.1.3.1. La competencia de los productos sustitutivos.............................. 117
4.1.3.2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas ......... 117
4.1.3.3. El poder relativo de negociación de los grupos de agentes
de un sector.......................................................................................... 118
4.1.3.4. Las conclusiones del análisis del ambiente externo .................... 118
4.2. El análisis del ambiente interno.................................................................................... 119
4.2.1. Reformulación de los objetivos........................................................................ 120
4.2.2. Formulación e implantación de estrategias...... ........... ................... ............... 121
4.2.2.1. Estrategias corporativas ...... ................... .. .......................................... 121
4.2.2.1.1. Estrategias de estabilidad ............................................... 122
4.2.2.1.2. Estrategias de crecimiento.............................................. 122
4.2.2.1.3. Estrategias de disminución............................................. 122
4.2.2.1.4. Estrategias combinadas................................................... 122
4.2.2.2. Estrategias de negocios...................................................................... 124
4.2.2.2.1. Estrategias adaptadoras.................................................. 124
4.2.2.2.2. Estrategias competitivas................................................. 124
4.3. Evaluación de las estrategias......................................................................................... 125
Resumen........................................................................................................................................... 12 5
Preguntas de autoevaluación ....................................................................................................... 126
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 126
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 127
Bibliografía complementaria...... ..... ...... .. ........... ........................................ ...... ............................ 128

Segunda Parte
DECISIONES ESTRATÉGICAS

Capítulo 4. DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO 131

Esquema........................................................................................................................................... 133
Objetivos.......................................................................................................................................... 134
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 134

Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 135
Contextualización ... ..... ..... .. .. .. ..... ... .. .. .... ..... .. ... ..... ... .......... ... .. .... .. .. .............. ..... .. ... .. ... .. .... ... .. ... .. . 13 5
Palabras clave.................................................................................................................................. 13 5
l. PRESENTACIÓN.......................................................................................................................... 136
2. EL PRODUCTO DESDE LA PERSPECTIVA DEL MARKETING .............................................. 137
2.1. Concepto de producto..................................................................................................... 138
2.1.1. Diferentes acepciones del concepto «producto».......................................... 138
2.1.1.1. Producto tangible ................................................................................ 139
2.1.1.2. Producto ampliado ...................................................... .................. ...... 139
2.1.1.3. Producto genérico................................................................................ 139
2.1.1.4. Producto diferenciado ........................................................................ 140
2.2. La imagen de marca ......................................................................................................... 140
2.3. El producto a través de sus atributos.......................................................................... 141
2.4. Selección del producto.................................................................................................... 144
2.4.1. El ciclo de vida de los productos ...................................................................... 145
2.4.2. Estrategias de producto...................................................................................... 148
2.4.3. Nuevos productos................................................................................................ 149
2.4.4. El proceso de elección de nuevos productos.................... ............................. 150
2.4.4.1. La selección de un nuevo producto................................................. 151
2.4.4.1.1. Generación de ideas......................................................... 151
2.4.4.1.2. Selección de las ideas generadas................................... 152
2.4.4.1.3. Test de concepto .................................................................. 153
3. EL PRODUCTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PRODUCCIÓN ................................. 153
3.1. El diseño del producto.................................................................................................... 153
3.1.1. Diseño preliminar................................................................................................ 154
3.1.2. Diseño definitivo ....................................... ........ .................. ................................. 154
3.1.2.1. Definición del producto..................................................................... 155
3.1.2.1.1. ¿Fabricar, subcontratar o comprar? .............................. 157
3.1.2.1.2. La estandarización de los componentes...................... 160
3.1.2.1.3. Construcción del prototipo............................................ 161
3.1.3. Test de producto.................................................................................................. 161
3.1.4. Test de mercado................................................................................................... 162
3.1.S. El análisis del valor.............................................................................................. 163
3.2. El producto y las nuevas tecnologías ........................................................................... 164
3.2.1. El estado de la tecnología................................................................................... 164
3.2.1.1. El diseño y la fabricación asistidos por ordenador...................... 165
3.2.1.2. El comercio electrónico...................................................................... 166
Resumen .................................. .................................................................. .................................. ..... 171
Preguntas de autoevaluación....................................................................................................... 172
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 172
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 173
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 173

-
 ÍNDICE

Capítulo 5. DECISIONES SOBRE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 175

Esquema........................................................................................................................................... 1 76
Objetivos.......................................................................................................................................... 177
Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 177
Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 177
Contextualización.......................................................................................................................... 178
Palabras clave.................................................................................................................................. 178
l. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... 179
2. CLASES DE CAPACIDAD........................................................................................................... 180
3. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DE CAPACIDAD............................. 183
3.1. La capacidad y la demanda............................................................................................ 183
3.2. Estrategias de adaptación de la capacidad actual..................................................... 184
3.3. La capacidad y la estadística.......................................................................................... 186
3.4. La capacidad y los árboles de decisión........................................................................ 189
3.5. La capacidad y el punto muerto.................................................................................... 193
3.5.1. Utilidad del punto muerto en la elección del proceso de producción..... 198
3.5.1.1. Caso de producto único..................................................................... 198
3.5.1.2. Caso multiproducto ............................................................................ 199
Resumen............................................. .............................................................................................. 202
Preguntas de autoevaluación ....................................................................................................... 202
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 203
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 203
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 204

Capítulo 6. DECISIONES SOBRE LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

PRODUCTIVA 207

Esquema........................................................................................................................................... 208
Objetivos................................... ................ ....................................................................................... 209
Ideas Esenciales............................................................ .................................................................. 209
Orientaciones para el estudio............................... .. ................. ........... ......................................... 209
Contextualización.................................................................................................... ...................... 21 O
Palabras clave ..................................................................................................................................... 21 O
l. PRESENTACIÓN .......... ................................................................................................................ 211
2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACIÓN ............................................................... 212
3. MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN................................................................................................ 214
3.1. El método de los factores ponderados ........................................................................ 214
3.2. El método del punto muerto .......................................................................................... 219
3.2.1. Ingresos independientes de la localización.................................................... 219
3.2.2. Ingresos que varían con la localización.......................................................... 221
3.3. Métodos basados en la consideración de un solo factor......................................... 223
3.3.1. Localización basada en el coste de distribución del producto.................. 223
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.4. El método del centro de gravedad................................................................................ 226

3.5. El método del transporte ............................................................ .. .................................. 234
3.5.1. El método del rincón del noroeste....................................................... ........ .... 235
3.5.2. El algoritmo de Stepping·Stone ......................................................................... 237
3.5.3. Aplicación del método del transporte a la localización de las
instalaciones......................................................................................................... 238
Resumen..................... ...................................................................................... ................................ 241
Preguntas de autoevaluación ....................................................................................................... 242
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 242
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 243
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 244

Capítulo 7. DECISIONES SOBRE EL DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO 245

Esquema........................................................................................................................................... 246
Objetivos.......................................................................................................................................... 24 7
Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 24 7
Orientaciones para el estudio ...................................................................................................... 247
Contextualización................ ... .............. ......................................................................................... 248
Palabras clave.................................................................................................................................. 2-!8
l. PRESENTACIÓN.......................................................................................................................... 249
1.1. Estrategias de proceso.............................................................. .................. ..................... 250
1.1.1. Procesos enfocados a la fabricación por lotes ............................................... 251
1.1.1.1. Procesos intermitentes ....................................................................... 251
1.1.1.2. Procesos para diversificar versiones............................................... 252
1.1.1.3. Procesos en linea................................................................................. 253
1.1.2. Procesos enfocados a proyectos....................................................................... 254
1.1.3. Procesos continuos .............................................................................................. 255
1.1.4. Sin tesis de este epígrafe..................................................................................... 2 56
2. FACTORES RELACIONADOS CON LA ELECCIÓN DE UN PROCESO................................. 256
3. ELECCIÓN DE UN PROCESO..................................................................................................... 258
4. LOS PROCESOS EN LAS Er-IPRESAS DE SERVICIOS.............................................................. 260
Resumen ..................................................... ................ ...................................................................... 261
Preguntas de autoe\'aluación....................................................................................................... 262
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 262
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 263
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 263

Capítulo 8. DECISIONES DE INVERSIÓN EN EQUIPOS PRODUCTIVOS 265

Esquema........................................................................................................................................... 266
Objetivos.......................................................................................................................................... 267

-
 INDICE

Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 267

Orientaciones para el estudio..... .................................................................. ............................... 267
Contextualización.......................................................................................................................... 268
Palabras cla\'e.................................................................................................................................. 268
l. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... 269
1.1. El criterio del valor actual neto.............................. ....................................................... 269
1.1.1. El VAN con Flujos de caja constantes ............................................................. 273
1.1.2. El VAN y la renovación de los equipos productivos ..................................... 276
1.1.3. El VAN y la duración de los equipos productivos ......................................... 281
2. EL CRITERIO DEL TIPO INTERNO DE RETORNO (TIR) ....................................................... 285
Resumen .............................................................................................................. ............................. 289
Preguntas de autoeYaluación ...................................................................... ................................. 289
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 290
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 290
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 291

Capítulo 9. DECISIONES DE LAYOUTY DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA 293

Esquema............................................ .......................................................... ..................................... 295

Objeti\'OS ............................................................................................................................................. 296
Ideas Esenciales.................................. ............................................................................................ 296
Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 297
Contextualización.......................................................................................................................... 297
Palabras claYe.................................................................................................................................. 297
l . PRESENTACIÓN ............................................. ............................................................................. 298
l. l. Parámetros que influyen en la distribución.......................................................... ...... 299
1.2. Tipos de distribución....... ................................................................................................ 299
1.3. Características y objeti\'OS de una buena distribución.......... .................................. 300
2. FACTORESQUEAFECTANALADISTRIBUCIÓ EN PLANTA .......................................... 301
3. TIPOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ..................................................... ............. 303
3.1. La distribución por producto.......................... ............................................................... 30-1
3.1.1. El equilibrado de la línea........................ ............................. ........................... .... 306
3.1.1.1. El tiempo de ciclo................................................................................ 307
3.1.2. Determinación del número mínimo de estaciones de trabajo................... 307
3.1.3. Asignación de los trabajos a las estaciones establecidas........................ .... 308
3.2. La distribución por proceso ........................................................................................... 312
3.2.1. Criterios cuantitatirns ........................................................................................ 31-1
3.2.2. Criterios cualitatirns ........................................................................................... 319
3.3. Distribución mixta: células de trabajo ......................................................................... 322
3.4. Distribución en planta por proyectos........................................ .................................. 32-1
3.5. Distribución en planta de senicios .............................................................................. 325
3.5.1. Distribución en planta de almacenes.............................................................. 326
3.5.2. Distribución de comercios................................................................................. 327
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCC IÓN

3.5.3. Distribución de oficinas..................................................................................... 328

4. APLICACIÓN DE LOS ORDENADORES EN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .................... 329
Resumen ........................................................................................................................................... 330
Preguntas de autoevaluación....................................................................................................... 331
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 331
Preguntas para la reflexión .......................................................................................................... 332
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 332

Tercera Parte
CUESTIONES TÁCTICAS

Capítulo 10. LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 337

Esquema ........................................................................................................................................... 339

Objetivos.......................................................................................................................................... 340
Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 340
Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 340
Contextualización.......................................................................................................................... 341
Palabras clave.................................................................................................................................. 341
l. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... 342
2. VENTAJAS DE PLANIFICAR Y NIVELES DE PLANIFICACIÓN ............................................. 342
2.1. Niveles de planificación.................................................................................................. 343
3. TIPOLOGÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN ............................................................................ 344
3.1. El plan de Producción a Largo Plazo............................................................................ 344
3.2. El Plan Agregado de Producción.................................................................................... 345
3.2.1. Etapas de la Planificación Agregada.......................................... ...................... 34 7
3.2.2. Estrategias de Planificación Agregada................ ............................................. 349
3.2.2.1. Estrategias que actúan sobre la oferta ............................................ 353
3.2.2.2. Estrategias que actúan sobre la demanda...................................... 354
3.2.2.3. Estrategias según las variables sobre las que inciden ................. 355
3.2.3. Metodologías de Planificación Agregada........................................................ 356
3.2.4. Planificación Agregada en el caso de las empresas de servicios............... 359
3.3. El Plan Desagregado o Programa Maestro de Producción
(PMS-Production Master Schedule)................................................................................ 360
3.3.1. Condiciones de validez del programa maestro............................................. 362
3.3.2. El proceso de desagregación del Plan Agregado........................................... 363
3.4. La planificación de los Materiales y la Programación de la Producción
a corto plazo...................................................................................................................... 364
3.5. La definición de las unidades de medida .................................................................... 365
Resumen ........................................................................................................................................... 366
Preguntas de autoevaluación....................................................................................................... 367
Solución a las preguntas de autoevaluación........................................................ ..................... 367
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 368

-
 ÍNDICE

Bibliografía complementaria........................................................................................................ 368

Capítulo ll. LA FUNCIÓN LOGÍSTICA 369

Esquema ........................................................................................................................................... 371

Objetivos.......................................................................................................................................... 3 72
Ideas Esenciales......................................... ........................... ..................................... ........ ............. 3 72
Orientaciones para el estudio...................................................................................................... 3 72
Contextualización ........................................................................................................ .................. 373
Palabras clave ................................. ............................................................................................... .. 373
l. PRESENTACIÓN ............................... ..... ....................... ............................................. .................. 374
2. CONCEPTO DE LOGÍSTICA ...................................................................................................... 374
2.1. Funciones de la logística empresarial.. ....................................... ................................ . 376
2.2. Clasificación tipológica de las actividades logísticas .............. ................................. 3 77
3. ACTMDADES LOGÍSTICAS FUNDAMENTALES (I): LA FUNCIÓN DE
APROVISIONAMIENTO Y LA CADENA DE SUMINISTRO .... ................................................ 378
3.1. La función de aprovisionamiento ................................................................................. 378
3.2. Tipos de costes en la cadena de suministro ............................................................... 380
3.3. Incidencia de las nuevas tecnologías en la cadena de suministro ......................... 381
3.4. Aprovisionamiento electrónico..................................................................................... 381
3.4.1. l\1odelos de e-purchasing................................................................................... 382
4. ACTMDADES LOGÍSTICAS FUNDAMENTALES (II): LA FUNCIÓN DE
ALMACENAMIENTO Y LOS INVENTARIOS.......................................................... ................. 383
4.1. Los inventarios: concepto y clasificación.................................................................... 384
4.2. Tipología de inventarios según su naturaleza........................................................... 384
4.3. Tipología de inventarios según categoría funcional................................................. 385
4.4. Ventajas e inconvenientes de los in\'entarios en la empresa.................................. 386
4.5. Los costes de los inventarios......................................................................................... 386
4.6. Factores a considerar sobre la decisión de niveles de inventario y plazos......... 387
4.7. Modelos básicos de inventarios..................................................................................... 388
4.8. Clasificación de los materiales del inwntario: el sistema ABC .................. ............ 389
4.9. Clasificación de materiales por prioridad crítica...................................................... 393
4.10. Diseño de almacenes, seguridad y movimiento de materiales ............................... 394
5. ACTMDADES LOGÍSTICAS FUNDAMENTALES (III): LA FUNCIÓN DE
DISTRIBUCIÓN Y EL TRANSPORTE........................................................................................ 395
5.1. Logística del transporte...... ..................... ..... .................................................................. 397
Resumen......................................................................................................... .... ..... ...... ................... 398
Preguntas de autoe,·aluación ....................................................................................................... 399
Solución a las preguntas de autoe\'aluación............................................................................. 399
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 400
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 400
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Capítulo 12. lA DIRECCIÓN DE PROYECTOS 401

Esquema........................................................................................................................................... 402
Objetivos.......................................................................................................................................... 403
Ideas Esenciales.............................................................................................................................. 403
Orientaciones para el estudio ......................................................................................................... 403
Contextualización.......................................................................................................................... 404
Palabras clave.................................................................................................................................. 404
l. PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... 405
2. DEFINICIÓN DE PROYECTO..................................................................................................... 405
3. COMPONENTES DE UN PROYECTO ........................................................................................ 406
3.1. Las fases del proyecto..................................................................................................... 406
3.2. Los hitos del proyecto..................................................................................................... 407
3.3. El ciclo de vida del proyecto.......................................................................................... 407
3.4. El grupo de interés del proyecto ................................................................................... 411
3.5. Los recursos del proyecto............................................................................................... 411
3.6. El alcance del proyecto.................................................................................................... 412
4. DEFINICIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................................................ 412
5. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y SU INFLUENCIA SOBRE LOS PROYECTOS ...... 413
6. OTRAS INFLUENCIAS ................................................................................................................ 415
7. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS...................................................................... 417
8. RELACIÓN ENTRE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA Y LAS DEL PROCESO DE
DIRECCIÓN................................................................................................................................. 424
Resumen ............................... ... ............ .... .................. .......... ................................................ ... ..... ..... 425
Preguntas de autoevaluación ........................... ........................ .. ..... ...... ....................................... 426
Solución a las preguntas de autoevaluación............................................................................. 426
Preguntas para la reflexión.......................................................................................................... 428
Bibliografía complementaria........................................................................................................ 428

Anexo l. lA PROBABILIDAD DE UN SUCESO Y SU VALOR ESPERADO......................... 431

Anexo 2. FUNDAMENTOS DE lA TEORÍA DE lA DECISIÓN ............................................. 439

Anexo 3. TABIA DE IA DISTRIBUCIÓN NORMAL ............................................................... 443

Anexo 4. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA lA GESTIÓN DE lA CALIDAD ............ 445

GLOSARIO ...... ...... .. ... ... .. .. .... .. ... .......... ... ... ... ....... ...... ..... ..... ... .. ... ... .. ............ .... ..... ..... .... .. ... .. ... .. ... .. 46 7

BIBLIOGRAFÍA... ..... ....................................................................... ................................ ... .. ..... ..... .. 4 79

-
 PRIMERA PARTE

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
 CAPÍTULO 1

LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
EN LA EMPRESA

CONTENIDOS
Esquema
Objetivos
Ideas Esenciales
Orientaciones para el estudio
Contextualización
Palabras clave

l. PRESENTACIÓN
1.1. Unas reflexiones sobre la institución «empresa»
1.2. La empresa en la sociedad
2. PRIMERAS REFLEXIONES SOBRE lA PRODUCCIÓN
2.1. Significado de la producción a nivel nacional
2.2. Análisis de la productividad
2.2.1. Medida de la productividad
2.2.2. Gestión de la productividad
3. LOS PROBLEMAS DE lA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

RESUMEN
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
SOLUCIÓN A IAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
PREGUNTAS PARA lA REFLEXIÓN
BIBLOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ESQUEMA

• El concepto de Producción
• Planteamiento introductorio
• A nivel agregado
- La función agregada de producción
- La función de producción a corto plazo
- Los factores de producción
- El valor y la composición de la producción en España
• A nivel de empresa
- La demanda y la producción
- El proceso de producción
- Requisitos imprescindibles para la producción empresarial

• La tarea del director de la producción

• Decisiones estratégicas
- Decisiones sobre el producto
- Decisiones sobre la capacidad de producción
- Decisiones sobre la localización de la planta productiva
- Decisiones sobre diseño del proceso productivo
- Decisiones sobre la inversión en equipos productivos
- Decisiones sobre la distribución de la planta
• Decisiones tácticas
- El aprovisionamiento y las compras de materiales
- Los inventarios
- La programación a corto plazo
- El mantenimiento y la fiabilidad
- La dirección de proyectos

• La productividad
• La aplicación de factores a la producción
• El coste de los factores consumidos por período
• El producto obtenido por período
• La relación entre el producto obtenido y los factores aplicados

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

OBJETIVOS
• Exponer al lector las decisiones fundamentales que debe afrontar un director de la
producción, distinguiendo las de naturaleza estratégica de las de carácter táctico, es
el principal objetivo de este primer capítulo.
• Explicar el significado del término «producción» es otro objetivo irrenunciable del
capítulo. Para lograrlo es preciso abordar dicho significado, tanto desde una perspec-
tiva macroeconómica como microeconómica. Para ello destacaremos, por un lado el
papel que la actividad productiva desempeña a nivel nacional como generadora de
riqueza y por otro, las características que plantea dicha actividad en el seno de las
unidades económicas de producción o empresas.
• Como la producción de bienes y servicios se realiza en el seno de las empresas no
podríamos lograr los dos objetivos anteriores si no fueran precedidos de otro: re-
flexionar sobre la propia empresa como institución, sobre el papel que desempeña en
el contexto social en el que se desenvuelve y sobre lo que representa la producción en
el conjunto de las tareas empresariales.
• Al concluir el capítulo, el lector deberá también tener claro el significado del término
«productividad» ya que, representa un reto inexcusable de todo director de produc-
ción, su mejora en el tiempo.
• Distinguir las diferencias que existen entre la producción de bienes tangibles y la
producción de servicios.

IDEAS ESENCIALES
La definición de proceso de producción, las funciones básicas que deben estar presentes
en todas las empresas, el significado de cada una de estas funciones en la empresa, las tareas
que forman parte de la Administración empresarial, los tipos de subsistemas que existen en
cualquier proceso de producción: subsistema técnico y organizativo, la definición de utilidad
y el concepto de utilidad de forma, la expresión matemática y el concepto de función agre-
gada de producción, la función agregada de producción a corto plazo, la función agregada
de productividad total del trabajo, la definición de PIB al coste de los factores y a precios
de mercado, la definición de productividad, su significado y las formas de medirla, y los
principales tipos de productividad: productividad parcial, productividad total de los factores,
productividad total y productividad total comprensiva; la clasificación tipológica de los pro-
blemas referidos al ámbito de producción.

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Es aconsejable una previa lectura comprensiva del capítulo. A continuación el alumno
debe proceder al estudio , prestando especial atención a las ideas esenciales del capítulo.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En lo relativo al tiempo invertido y al ritmo de estudio, el estudiante deberá avanzar con un

cronograma de planificación del tiempo que permita la asignación del mismo por capítu-
los, de forma coherente y ponderada a la dificultad y exigencia de cada uno de ellos. Puede
resultar orientativo un ritmo aproximado de 4 temas por mes.

CONTEXTUALIZACIÓN

El presente capítulo trata de dar respuestas a las preguntas: ¿Qué es la producción?

¿cuáles son las principales tareas del director de producción?. Este capítulo está relaciona-
do con los capítulos de la primera parte del programa de la asignatura «Conceptos Funda-
mentales», que abarca los capítulos 1, 2 y 3.

PALABRAS CLAVE

Empresa; Unidades económicas de producción; Proceso de producción; Planificar; Organi-

zar; Dirigir; Controlar; Subsistema técnico; Subsistema organizativo; Utilidad; utilidad de for-
ma; Función agregada de producción; Función agregada de productividad total del trabajo;
Producto Interior Bruto; PIB al Coste de los factores; PIB a precios de mercado; Productividad;
Productividad Parcial; Productividad Total de Factores; Productividad Total; Productividad
Total Comprensiva; problemas estratégicos y problemas tácticos.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

1. PRESENTACIÓN

Empezamos a leer un libro dedicado al análisis de la producción empresarial, y más con-

cretamente al estudio del amplio número y variedad de decisiones que deben adoptar los
responsables del área de producción en las empresas. Solo con enunciar el objetivo general
del libro hemos puesto ya de manifiesto que la actividad que nos va a ocupar es una de
las funciones que se desempeñan, junto con otras, en la diaria actividad de las empresas y
por esta razón, está justificado que comencemos nuestras reflexiones ocupándonos de esa
institución a la que llamamos empresa.
Todos tenemos una idea más que intuitiva de lo que es una empresa, ya que todos nos
hemos relacionado y, en la mayoría de los casos nos relacionamos de alguna manera con
algunas de ellas, pero son pocos, en general, los que cuentan con una formación específica
y los preocupados por los temas empresariales, los que profundizan en el significado y
características que tienen las instituciones que llamamos empresas y que también llaman
unidades económicas de producción. Precisamente, como este libro tiene la pretensión de
contribuir a la formación de sus lectores en un aspecto relevante de la gestión empresarial,
vamos a dedicar las primeras páginas a reflexionar sobre esas entidades.
La primera idea que queremos destacar es la de que la razón de ser de cualquier empre-
sa, lo que verdaderamente justifica su existencia, es su capacidad para poner a disposición
de los consumidores algún bien o algún servicio que ella habrá tenido que, o bien adquirir
a otra empresa, o bien producirlo ella misma. Además, conviene tener en cuenta que la
única manera que tenemos las personas de satisfacer nuestras necesidades y también bue-
na parte de nuestros caprichos, es a través del consumo de bienes y servicios capaces de
colmar las necesidades que sentimos. También conviene resaltar en este preámbulo que, en
general, sobre todo en las sociedades desarrolladas, eso que llamamos «nivel o calidad de
vida» está en relación con la cantidad y calidad de los bienes y servicios que consumimos:
a mayor nivel de consumo mejor calidad de vida.
Si tenemos en cuenta todo lo anterior no nos será difícil admitir que el papel que desem-
peñan las empresas es de gran importancia y además, si compartimos la idea de que todo lo
que consumimos tiene que ser producido por y en las empresas, estaremos de acuerdo en
que lo que vamos a estudiar en este libro es una materia relevante: ¿Qué hacen y qué pue-
den hacer los responsables de la producción en el conjunto de las empresas para satisfacer
las necesidades de las personas y para aumentar el nivel y la calidad de vida del conjunto
de la población? La idea debe resultar atractiva.

La finalidad última de cualquier empresa es la de contribuir a mantener y aumentar el

nivel de vida de las personas mediante la puesta a disposición de los consumidores de los
bienes y servicios que producen.

Pensamos que no es necesario resaltar la importancia que tiene el estudio de los proble-
mas que el empresario debe abordar y dar solución en el ámbito de la producción de bienes
y servicios, ya que los mismos tienen como finalidad principal acertar en la naturaleza, cali-
dad y cantidad de todo aquello que va a ser producido para posteriormente ser consumido
por el conjunto de la sociedad y, dada la actual internacionalización de las economías, el
término sociedad debe ser entendido en un sentido muy amplio.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Es evidente que para poder producir y después proporcionar bienes y servicios aptos
para el consumo, las entidades a que nos hemos referido más arriba tienen que transformar
inputs en outputs 1, mediante un proceso que se denomina proceso de producción; esta es la
razón por la que a las mencionadas entidades se las conoce en la literatura especializada con
el nombre que ya hemos apuntado de «unidades económicas de producción» o «empresas».
Pero conseguir el ambicioso objetivo de mantener y aumentar la calidad de vida de mi-
llones de personas no es desde luego una tarea sencilla; y por eso, las unidades económicas
de producción encargadas de ello, tampoco son entidades elementales, sino más bien al
contrario, instituciones complejas que pueden ser analizadas desde muchas perspectivas,
puesto que deben desempeñar, a partir de una estructura 2 determinada, un variado con-
junto de actividades que culminarán, precisamente, en la producción de bienes y servicios
aptos para el consumo de los ciudadanos.
Por eso, cualquier empresa es, ciertamente, una unidad, pero una unidad compleja in-
tegrada por un amplio conjunto de elementos, materiales y humanos, que deben cumplir
también un amplio conjunto de actividades, para lo cual deben estar convenientemente
administradas. En este sentido se habla de que la empresa es un sistema 3, compuesto por
varios sub-sistemas que se interrelacionan unos con otros. Cada sub-sistema tiene sus fun-
ciones que desempeñar, pero todos ellos, encuentran su finalidad última en proporcionar
una determinada contribución a los objetivos que persiga el sistema (la empresa) en su
conjunto, en cada momento.
De acuerdo con las reflexiones anteriores, parece conveniente dedicar unas páginas a
exponer cómo se conforma el sistema empresa; qué elementos le integran, qué finalidad
principal debe perseguir cada sub-sistema y, lo que más nos interesa a nosotros, cómo se
encuadra el sub-sistema productivo en el conjunto y qué peculiaridades presenta.

1.1. Unas reflexiones sobre la institución «empresa»

Es cierto que a la empresa se la puede contemplar, estudiar y analizar desde diferentes

puntos de vista 4 , lo cual es coherente con la complejidad de la institución a que aludimos
antes, pero es indudable que una perspectiva que no puede quedar ausente de análisis es
la funcional; es decir, la empresa es una realidad compleja que se crea y existe para pro-
porcionar bienes y servicios a los consumidores, y para conseguirlo debe funcionar de una
determinada manera y en diferentes ámbitos de actividad; en definitiva, debe desempeñar
diversas funciones.

1
Denominamos inputs a cualquier entrada del proceso productivo (materia prima, materiales, mano de
obra, etc) y output a las salidas que proporciona dicho proceso (productos o servicios finales).
2 El término estructura lo define el Diccionario de la Real Academia de la Lengua como «la distribución de

las partes de una cosa»; aplicado a nuestro caso sería: la distribución concreta que tenga cada empresa del
conjunto de elementos patrimoniales de que disponga.
3 El término sistema lo define el Diccionario de la Real Academia de la Lengua como «conjunto de cosas

que ordenadamente relacionadas entre si contribuyen a determinado objeto»; el conjunto de cosas, en nuestro
caso, sería el conjunto de elementos patrimoniales de la empresa que se relacionan entre sí de una determi-
nada manera, en función de la estructura u organización que de esos elementos tenga establecida la empresa.
4 Como ejemplo de las múltiples definiciones de empresa que podemos encontrar en la bibliografía espe-

cializada citaremos a los profesores J.M. Fernández Pirla, Economía y gestión de la empresa, ICE, Madrid 1976
y A. S. Suárez Suárez, Decisiones óptimas de inversión y financiación, Pirámide, Madrid.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Acabamos de decir que la empresa es una realidad, pero además es una realidad tan-
gible, es decir, se constituye a partir de la suma de determinados elementos materiales y
humanos. Los elementos materiales son los que le proporcionan el aspecto físico; y desde
luego, todos ellos tienen que ser adquiridos. Para ello, una o más personas deben propor-
cionar, desde el mismo momento en que nace, recursos a la empresa, con el fin de que
pueda adquirir todos los elementos materiales que necesita para funcionar y además debe
contar con la colaboración de un grupo más o menos amplio de personas que hagan funcio-
nar ese conjunto de elementos materiales. Es evidente que una parte del grupo de personas
integrado en la empresa debe dedicarse a definir y ordenar cómo deben ser utilizados los
recursos de que se dispone y otra parte debe utilizar esos recursos, tal y como se les ha or-
denado por los primeros; el primer grupo son los administradores o directivos y el segundo
los subordinados.

Los planes de estudio en Administración y Dirección de Empresas tienen la finalidad de

formar a los alumnos para que puedan desempeñar su actividad laboral en el ámbito
directivo de las empresas.

Con la amplia variedad de bienes materiales con que cuenta la empresa y el grupo de
personas que colabora con ella directamente, se desempeñan un conjunto de funciones,
que tienen por finalidad conseguir, en unas determinadas condiciones, los bienes y servi-
cios que, a través de su venta, van a poner a disposición de los consumidores.
Las funciones básicas que deben estar presentes en todas las empresas son cuatro; a
saber:
a) La comercialización o marketing, que se encarga de estudiar los mercados, detectar
las necesidades de los consumidores, definir en base a esas necesidades los produc-
tos que debe producir la empresa y facilitar la venta de los bienes producidos.
b) La financiación, que tiene como finalidad proporcionar los recursos financieros que
necesita la empresa para proveerse de todos los bienes precisos para su funciona-
miento y la inversión que hace referencia al empleo de esos recursos en la adquisi-
ción de esos bienes.
c) La producción, proceso que consiste en transformar las materias primas adquiridas
(inputs) en bienes aptos para el consumo (ouputs).
y sobre todas ellas, los directivos deben aplicar otra función esencial; nos referimos a la:
d) administración, que se encarga de tomar las decisiones que, al llevarse a la práctica,
definen el modo y manera en que se desempeñan cada una de las funciones operati-
vas que hemos indicado.
La figura 1.1 pretende presentar a la empresa como un conjunto de bienes materiales
'representados por los edificios) y humanos (grupo de trabajadores) en cuyo seno se reali-
zan las funciones que se indican en los rectángulos. Todo ello, en su totalidad, constituye
un sistema en el que las partes representadas son sus elementos o sub-sistemas principales.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1
COMERCIALIZACIÓN 1

Análisis de mercados Propuestas de bienes

y servicios a producir
l
PRODUCCIÓN

Transformación de inputs
en bienes y servicios

COMERCIALIZACIÓN 11

Promoción de ventas de los bienes producidos

• FIGURA 1.1. La Administración y las funciones básicas de la empresa.

Las funciones básicas de la empresa son la comercialización, la financiación y la produc-

ción; sobre todas ellas hay que aplicar la función de administración.

Pues bien, como acabamos de indicar, todas esas funciones tienen que estar adminis-
tradas y gestionadas por el grupo de directivos que, en su conjunto desempeñarán la de-
nominada tarea de «Administración empresarial» que consiste básicamente en lo siguiente:
Administrar es un término que se refiere a la conjunción de cuatro tareas y que tiene como
base, tanto el conjunto de elementos materiales e inmateriales que conforman el patrimonio,
como el conjunto de los recursos humanos que participan y colaboran con la empresa en el
desempeño de su actividad; las cuatro tareas son: planificar, organizar, dirigir y controlar.
La planificación o primera fase de la administración consiste en dar respuesta a la pre-
gunta ¿qué queremos lograr y en cuánto tiempo? Supone definir los objetivos a alcanzar al
corto, medio y largo plazo.
Organizar significa definir cómo queremos alcanzar los objetivos y supone determinar
qué debe hacerse, cómo se hará y quién deberá hacer cada cosa.
Conviene advertir que para algunas corrientes de pensamiento la tarea de organizar se
refiere exclusivamente a las personas; en este sentido, para Kontz y O'Donell organizar sig-
nifica «una estructura formal y explicita de funciones o posiciones» 5 y aclaran que organi-
zar consiste en definir los roles de cada uno de los integrantes de la organización, los niveles
de la organización y las áreas de mando; e incluso para la American Society of Mechanical
Engineers (ASME) el término organización hace referencia al «proceso de determinación

' Kontz, O · Donell y Weihrich, Administración, 8ª edición, página 252, McGraw Hill, México, 1988.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

de las actividades y puestos de trabajo necesarios en una empresa, departamento o grupo,

estableciéndose sus relaciones funcionales de la forma más conveniente para que queden
claramente definidas la autoridad, la responsabilidad y las obligaciones en cada uno de ellos
y asignando éstas a las personas adecuadas con el fin de aprovechar y coordinar eficaz y
sistemáticamente la capacidad de trabajo existente».
Obsérvese que en nuestro contexto de administración empresarial, el concepto de orga-
nizar va más allá de las acepciones a que hemos hecho referencia en el párrafo anterior; en
efecto, no se limita al aspecto humano sino también a la forma en que se desean alcanzar
los objetivos definidos en la planificación, lo que requiere la coordinación de los elementos
materiales de la empresa ya que solo así será posible establecer «cómo se hará aquello que
quiere hacerse».
La tarea de dirección tiene también dos vertientes bien definidas; por un lado supone
dirigir (tomar decisiones y hacer que se cumplan) y motivar a los participantes y por otro
lado requiere resolver los conflictos que pudieran presentarse en el seno de la empresa.
Por último la actividad de control hace referencia a la vigilancia de las actividades para
asegurarse que se cumplan según lo que se había planificado.
La consecución de todas las tareas de la administración deberá estar encaminada a al-
canzar el propósito establecido por la institución.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Definir metas, Determinar qué debe Dirigir, motivar y Vigilar las actividades

y desarrollar planes hará y quién deberá

_ o_s_e__, 1
-es_t_a_b-le-c-e r_ e_s_t-ra-te-g- ia_s_,,___h_a_c_e_rs_e_, -có_m
para coordinar las hacerlo
"'°"'" ooofl_ que se ejecutan según
ictosJ ,___
pa_r_ª _ª_s_eg_u_r-ar_s_e _d_e--'
lo planificado
actividades
L

Llevan a:

• FIGURA 1.2. Tareas de la Administración.

Ni que decir tiene que todas esas tareas (planificar, organizar, dirigir y controlar) tie-
nen que aplicarse a cada una de las funciones (comercializar, financiar y producir) y por
ello, entre unas (las tareas) y otras (las funciones) se generan unas profundas interdepen-
dencias, además, las tareas de la administración no solo tienen que orientarse hacía los
ámbitos concretos de actuación funcional, tienen también que aplicarse al conjunto de la
empresa como un todo: La planificación, por ejemplo, define objetivos generales a alcanzar
por la empresa en su conjunto (orientación hacia la empresa), y objetivos parciales a alcan-
zar por cada una de las divisiones en que haya sido organizado el conjunto de la entidad
(aplicación a las áreas funcionales); la función financiera tiene la responsabilidad de pro-
porcionar recursos para el desempeño de todas las actividades que se realicen (orientación
hacia la empresa); además, tiene que garantizar los recursos necesarios para el desempeño
de cada una de las funciones mencionadas (aplicación a las áreas funcionales) puesto que
es la única manera de que cada área funcional alcance las metas parciales que le hayan asig-
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

nado; piensen que dichas metas parciales sólo tienen sentido en la medida que contribuyan
al logro de las metas del conjunto.
El desempeño de las funciones básicas descritas requiere que la empresa no sea un ente
cerrado, sino más bien al contrario, necesita relacionarse con agentes externos a ella, y esto
le proporciona un aspecto social del que la empresa no puede desprenderse.

1.2. La empresa en la sociedad

Como ya hemos argumentado más arriba, la empresa es una institución compleja que
puede analizarse desde diferentes puntos de vista; hasta ahora hemos reflexionado so-
bre ella desde una perspectiva funcional, tanto en lo que se refiere a la función que esa
institución debe cumplir en el seno de la sociedad (proporcionar bienes y servicios a los
consumidores), como en el de describir las funciones básicas que deben desarrollarse en su
seno (finanzas, comercialización y producción); pero ahora conviene que advirtamos que la
función de producción de bienes y servicios la desempeña en la propia sociedad y para la
propia sociedad y que por eso, se debe también analizar a la empresa desde la perspectiva
de una institución imbricada en el tejido social que tiene necesidad de relacionarse con
otros agentes sociales.
Esta idea trata de poner de manifiesto la simbiosis sociedad-empresa exponiendo, desde
la perspectiva de esta última, las relaciones que más habitualmente se generan entre ambas
instituciones; para ello, denominaremos mundo exterior o entorno, a todo aquello, que
perteneciendo a la sociedad, sea ajeno a la empresa.

La empresa es una institución imbricada en el tejido social.

Esa simbiosis se genera desde el mismo momento en que la empresa nace a la vida; en
efecto, ya en el propio nacimiento de cualquier unidad económica de producción aparece
una relación como la referida anteriormente: un conjunto de personas ceden parte de su
patrimonio a una nueva institución (la empresa que va a nacer), que tras su constitución
formal tendrá personalidad jurídica propia y por tanto, será la titular de su propio patri-
monio. El conjunto de personas que realizan aportaciones a una sociedad mercantil se con-
vierten en socios que, en el caso de una sociedad anónima, reciben el nombre de accionistas
y en el de una sociedad limitada de partícipes. La razón de esta denominación es que las
aportaciones (que pueden ser dinero o bienes) se entregan a la sociedad anónima a cambio
de unos títulos-valores que reciben el nombre de acciones y participaciones en una sociedad
limitada. En general, los accionistas son personas externas a la entidad, ya que sólo unos
pocos se suelen sumar al personal interno, habitualmente para desempeñar tareas de ges-
tión, mientras que la gran mayoría de los socios no participan directamente en la empresa.
Por lo tanto, a nivel agregado ya tenemos un grupo de personas ajenas a la empresa con el
que ésta debe relacionarse: los socios o accionistas 6 •

6 Es bien conocido que las acciones de las empresas se negocian en las Bolsas; conviene poner de manifies-

to que, aun siendo muy escaso el porcentaje de empresas admitidas a cotización oficial, el número de personas
que participa en las Bolsas españolas es superior a los 7 millones.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Tras el importante trámite de la constitución,

la empresa cuenta con un conjunto de recursos
aportados por los socios que le permite comenzar
sus actividades mercantiles, pero para ello deberá
seguir relacionándose con el mundo exterior:
Por un lado, habrá de contratar a los traba-
jadores necesarios para su adecuado funcio-
namiento; es evidente que dichos trabajadores,
contemplados en su conjunto, conforman otro
gran grupo social que se integra en la institución
desde el exterior y, por ello, la empresa deberá
tener relaciones con el resto de la sociedad, que
• FIGURA 1.3. Un gru po de accionistas.
fructifiquen en la formalización de una plantilla
de trabajadores.
Además de los trabajadores, a los que se les
suele denominar recursos humanos, la unidad
económica de producción necesita para su fun-
cionamiento otro conjunto de recursos materia-
les: edificios, máquinas, materias primas ... que
tendrá que adquirirlos de instancias sociales dis-
tintas de la propia empresa; es decir, de lo que
hemos llamado mundo exterior y en concreto de
sus proveedores que, en la mayoría de los casos,
serán también empresas. De aquí se deduce que
• FIGURA 1.4. Un grupo de t rabajadores.
las empresas necesitan relacionarse entre sí.
Con el conjunto de recursos humanos y materiales, la empresa desempeñará su princi-
pal cometido que consistirá en la producción y/ o comercialización de algún bien y/ o en la
prestación de algún servicio que, necesariamente, irá destinado a otro conjunto social ajeno
a la propia institución; por lo tanto, una vez concluida la producción, la empresa deberá
volver nuevamente su vista al mundo exterior para relacionarse, a través de los mercados,
con sus clientes.

• FIGURA 1.5. Algunas empresas. • FIGURA 1.6. Un grupo de clientes.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Pero además, la empresa, al estar desempeñando sus funciones en el seno de la propia

sociedad a la que pertenece, consume bienes públicos: se beneficia igual que el resto de los
componentes sociales de la defensa, de la justicia; utiliza las infraestructuras públicas: las
carreteras, los puertos ... , en definitiva, tiene, al igual que los ciudadanos, que contribuir a la
financiación de las cargas públicas, y por ello, debe relacionarse con el Estado y ser sujeto
pasivo de determinados tributos.
Los grupos de personas y las instituciones que acabamos de mencionar, en la medida
en que se relacionan con la empresa, influyen en ella, al tiempo que también reciben in-
fluencias de la propia empresa. Esto es así porque todos ellos colaboran con las unidades
de producción y, en su conjunto, son los que hacen posible que la empresa exista, funcione
y logre sus objetivos.
Pero, desde luego, la colaboración que se establece entre la institución empresa y los
grupos de personas que colaboran con ella no es altruista; cada uno de los grupos aludidos
colabora porque sus miembros tienen también objetivos que esperan alcanzar a través de
esa colaboración7 , siendo éste, precisamente, uno de los aspectos que mejor ponen de ma-
nifiesto el carácter social de la empresa.
De la reflexión anterior se deduce que un buen gestor no debe nunca diseñar metas para
su empresa, ignorando los objetivos de todos y cada uno de los grupos que se relacionan y
colaboran con ella; es evidente que la colaboración de cada uno de los grupos mencionados
será tanto más efectiva, cuanto mejor vean sus miembros satisfechas sus pretensiones y,
por ello, resulta también evidente que la empresa difícilmente logrará sus propósitos, si no
es capaz de contribuir a la satisfacción de los objetivos de sus colaboradores.

• FIGURA 1_ 7 _ Un edificio institucional. • FIGURA 1.8. La empresa y su entorno.

De las páginas anteriores se deduce que la empresa constituye un sistema complejo en

el que se generan relaciones internas y externas, que son necesarias para el desempeño de
las funciones básicas descritas más arriba, y también, que el objetivo fundamental de toda
empresa descansa en una de esas funciones básicas, la de producción, ya que consiste en
generar bienes y servicios a traYés de un proceso de transformación, para ponerlos a dispo-

7
Los socios pretenden maximizar la rentabilidad de sus aportaciones; los trabajadores aspiran a mejorar
sus salarios y sus condiciones de trabajo; los proveedores tratarán de incrementar en cantidad y calidad sus
relaciones y los clientes exigen la máxima calidad, el mejor trato y el precio más bajo posible.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

sición de los consumidores, con el propósito de satisfacer sus necesidades para mantener
y aumentar su nivel y calidad de vida.
Es evidente que el proceso productivo no puede entenderse fuera del contexto general
de funcionamiento de la empresa; por ello, nos atrevemos a recomendar a los lectores in-
teresados un libro relativo a cada una de las funciones básicas a que nos hemos referido
anteriormente 8 . Sin embargo, nuestra misión es ocuparnos de una de ellas, la función de
producción; por eso vamos a dedicar el siguiente epígrafe a presentar el significado y las
características más destacadas de dicha función.

2 . PRIMERAS REFLEXIONES SOBRE LA PRODUCCIÓN

De forma generalizada la producción puede entenderse, como la aplicación racional y

procesada de diversas tecnologías que tienen como meta final la obtención de productos
de consumo, tanto en el ámbito del consumo final como del que denominamos intermedio,
es decir, de los bienes que se producen para ser aplicados a procesos de producción poste-
riores; tal es el caso de la producción de máquinas o de herramientas.
La obtención de los bienes y servicios producidos debe lograrse al menor coste compa-
tible con los medios y recursos disponibles. Para alcanzar este objetivo se requiere, no solo
el conocimiento de las herramientas, máquinas y demás instrumentos necesarios para la
obtención física de los productos, sino también, y sobre todo, el conocimiento de las cada
vez más sofisticadas técnicas de administración y gestión empresarial.
El análisis de los procesos de producción puede hacerse mediante el seguimiento del
conjunto de flujos que relacionan, a lo largo de cada proceso, los factores empleados en la
producción con los productos que se obtienen al final; así, el seguimiento de los flujos de
procesos nos permite analizar cómo se fabrica un producto.
Un proceso de producción está compuesto por una serie de operaciones que se van eje-
cutando con un cierto orden; que son función de la tecnología empleada y que han tenido
que ser programadas con anterioridad en el marco de una determinada organización, que
tiene la finalidad de coordinar el conjunto de bienes materiales con el trabajo humano con
el propósito de alcanzar unos determinados objetivos asignados a ese proceso
Como derivada lógica de lo que acabamos de apuntar, en cualquier proceso de produc-
ción es posible identificar dos subsistemas que interactúan entre sí:
a) El «subsistema técnico» que es el que engloba todos los factores materiales de la
producción: la energía, las materias primas, la maquinaria, el capital, la información,
etc.) y,
b) El «subsistema organizativo» integrado por el diseño, la forma en que se han adqui-
rido, la utilización que se le de y la disposición que se le haya dado a los elementos

8 Para el estudio de la función de administración: C. Rodrigo Jllera, Administración y funciones de la empre·

sa, Sanz y Torres, Madrid, 2008.

Para la función de comercialización: R. Rufin Moreno, Marketing: conceptos, instrumentos y estrategias,
UNED, Madrid, 1998.
Para la función de financiación e inversión pueden consultar los siguientes libros: M.A. Sesto Pedreira, In-
troducción a las finanzas, CERA, Madrid, 2003 y Fundamentos de Inversión y Financiación, UNED, Madrid, 2002.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

tecnológicos y además, por las personas involucradas en su utilización; y todo ello con
el fin de que colaboren en el proceso productivo con la máxima eficacia y eficiencia.

Los directivos del área de producción tienen la responsabilidad de coordinar armoniosa-

mente los subsistemas técnico y organizativo.

En una primera aproximación, puede considerarse que la responsabilidad de los di-

rectivos del área de producción es la de tratar de coordinar de forma armoniosa a los dos
subsistemas, dirigiéndolos eficientemente hacia la consecución de determinados objetivos
o fines y por ello, será necesario abarcar una serie de aspectos que estudien, tanto los pro-
cesos de producción (entendiendo éstos tanto en el ámbito de la producción industrial como
en el de los servicios), como su gestión y organización (diseño, disposición y utilización).
De todo lo dicho hasta aquí puede deducirse que la disciplina objeto de este libro: «La
Dirección de Producción», contemplada desde la perspectiva de la Ciencia Empresarial,
debe dirigirse fundamentalmente hacía lo que llamábamos más arriba el subsistema organi-
zativo, y que tras las reflexiones que acabamos de hacer parece más adecuado denominarle
subsistema directivo, o gerencial o administrativo y supone definir cómo deben aplicarse el
conjunto de tareas que conforman la administración (no sólo la organización) al área fun-
cional de la producción. El tratamiento del Subsistema técnico es el propio de la perspecti\'a
de la ingeniería y organización industrial y no es el enfoque que nosotros le damos.
Desde otra perspectiva, producir consiste en incrementar la capacidad de los bienes y
de los servicios hasta convertirlos en totalmente aptos para satisfacer necesidades huma-
nas, lo que supone aumentar la utilidad de los bienes, es decir, su capacidad para satisfacer
una necesidad.

La utilidad de los bienes hace referencia a la capacidad que tienen para satisfacer nece-
sidades del mercado y, en definitiva, de las personas.

Esta definición implica que el concepto de producción es mucho más amplio que la estric-
ta transformación de bienes o la variación de su forma o de alguna de sus cualidades, puesto
que abarca, además, todas las acciones y operaciones necesarias para poner los bienes ya
trasformados, a disposición de los consumidores. Ello incluye, además de su transformación,
su almacenamiento, transporte desde el lugar en que se hayan transformado hasta el lugar
en que lo adquiera el cliente y por último, su venta. A este último proceso se le podría añadir
un nue\'o grupo de actividades que corren fundamentalmente a cargo del marketing de la
empresa: la información al consumidor sobre la existencia y características del producto.
No cabe duda de que todas las operaciones mencionadas contribuyen a incrementar la
utilidad de los bienes, puesto que cualquier bien no satisface alguna necesidad humana
sólo por existir, sino por ser consumido y para ello, el consumidor debe disponer de él;
puede decirse que la transformación es condición necesaria, pero no suficiente.
Lógicamente, el contenido de una definición tan amplia desborda el campo de cono-
cimientos al que queremos referirnos en este libro, y por ello, vamos a reflexionar hasta
conseguir otra más operativa para nuestros propósitos.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

A tal fin, conviene desagregar la utilidad total de un bien cualquiera en cinco clases de
utilidades distintas, de acuerdo con el tipo de acciones y operaciones que fueron mencio-
nadas más arriba. Por un lado, distinguiremos la utilidad de forma, que consiste en que los
bienes tengan la forma y las cualidades que el consumidor desea para ser utilizados; una
vez que los bienes tienen la forma deseada en las instalaciones de la empresa que se ha en-
cargado de dársela, es preciso que se pongan a disposición del consumidor en el momento
del tiempo en que éste desee adquirirlos; además, es necesario que estén en el lugar en que
al consumidor le resulte más cómodo acudir a comprarlos; además, y conjuntamente con
todo lo anterior, hay que comunicar al consumidor que el producto existe, dónde puede
adquirirlo y sus atributos fundamentales, incluido el precio; todo esto conlleva un nuevo
tipo de utilidad: la utilidad de información, más sutil que las anteriores, pero igualmente
importante. Por último hay que transferir la propiedad del bien para posibilitar que el com-
prador disponga de él de la manera que le resulte más adecuada a sus propósitos.

De lo dicho hasta aquí se desprende que la utilidad total de los bienes se puede desagre-
gar en cinco clases de utilidades parciales: de forma, de tiempo, de lugar, de información
y de propiedad.

Son las empresas las encargadas de crear todas las utilidades mencionadas en los bie-
nes. Sin embargo, raras wces una misma empresa realiza todas las operaciones necesarias
para crear la utilidad total, utilidad que se \'a creando por la acumulación de di\'ersas fases,
en cada una de las cuales se añade cierta utilidad, y por tanto, cierto valor, al bien o al ser-
vicio de que se trate.
Así, la utilidad de forma, (es decir, el proceso que consiste en convertir la forma ori-
ginal de los bienes, desde que se consiguen de la naturaleza - pues no pueden salir sino
de ahí- hasta que están listos para satisfacer alguna necesidad), la crea la función de
producción de las empresas, mientras que la creación de las utilidades de tiempo, lugar,
información y propiedad son responsabilidad del área funcional de marketing. De hecho,
la función de marketing se ocupa también, en alguna medida, de crear utilidad de forma
en coordinación con la de producción, y el departamento de in\'estigación y desarrollo de
la empresa, si lo hubiere, cuando se trata del lanzamiento de nue\'os productos, tal como
veremos más adelante.

La función de producción tiene la misión de crear la denominada utílídad de forma de

los bienes.

Se deduce de lo anterior que el concepto de producción como creador de utilidad, aun-

que tiene un contenido mucho más amplio, desde el punto de \ista de nuestros intereses,
hará referencia normalmente a la totalidad de las operaciones necesarias para transformar
los bienes y senicios, hasta con\'ertirlos en aptos para satisfacer necesidades humanas; o
dicho de otra manera, a la totalidad de las operaciones necesarias para crear la que hemos
denominado utilidad de forma.
Es e\·idente que debemos distinguir entre la producción de bienes materiales y la pro-
ducción de servicios, ya que estos últimos, a diferencia de los primeros, no necesitan de un
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

proceso de transformación de materias primas, al tratarse de bienes inmateriales. Vamos a

analizar, a continuación, en qué consiste ese conjunto de operaciones y para ello vamos a
estudiar en detalle las actividades básicas que hay que llevar a cabo para producir un bien
tangible cualquiera, por ejemplo un mueble.
Para poder disponer de un mueble es preciso primero contar con la materia prima que,
podernos suponer, es la madera; esta materia prima es un recurso natural, que ha de ex-
traerse de donde se encuentre, hemos de comenzar; por tanto, por talar los árboles que se
necesiten para obtener la madera. A continuación, habrá que transportar los troncos de ár-
boles hasta un lugar donde se cortarán y se prepararán los listones y las tablas adecuadas;
quizás esta segunda operación la realice otra empresa diferente. Una vez preparada conve-
nientemente la madera, habrá de trasladarse hasta la fábrica de muebles donde, junto con
otras materias primas, corno clavos, pintura, cola, etc., y unas herramientas y maquinaría
adecuada, se le dará la forma definitiva al mueble deseado. Obsérvese que estas materias
primas son cosas que, corno los listones y tablas antes referidos, si bien proceden de algún
recurso natural (hierro, celulosa, minerales, etc.), sin embargo han sufrido también ciertas
transformaciones previas (por rninirnas que sean: trasladarlos de un lugar a otro, por ejem-
plo) que las hacen adecuadas para combinarse entre sí en el proceso de producción. Esto es
característico de cualquier factor productivo.
Corno vernos, desde que se obtiene de la naturaleza la madera, hasta que se ultima el
mueble, ha habido que realizar una serie de operaciones, cuya finalidad ha sido la de modi-
ficar la forma de los distintos elementos utilizados, hasta que por fin, el producto resultan-
te, cornpletarnente distinto a cada una de las materias utilizadas en su producción, puede
ser utilizado por alguna persona para satisfacer alguna necesidad. Todo ello constituye el
proceso de producción del mueble.
El ejemplo pone de manifiesto varias cosas importantes y que son comunes a cualquier
proceso de producción. En primer lugar, que en la práctica pueden observarse múltiples
relaciones entre diferentes empresas en muchos procesos productivos: en nuestro ejemplo
hemos considerado, al menos, tres posibles empresas: la que obtiene la madera, la que la
corta y prepara y la que fabrica el mueble.

En el proceso de producción de un mueble, como en el de otros muchos bienes tangibles,

es frecuente que intervengan varias empresas.

En segundo lugar, hay que destacar que, aunque cada una de las empresas mencionadas
se dedica a una actividad, el proceso de producción de todas ellas tiene características co-
munes y aplicables a cualquier empresa. Su producción la obtienen aplicando una serie de
factores productivos en combinación con el trabajo humano.

Cualquier proceso de producción consiste en combinar una serie de factores productivos

(capital) con trabajo humano.

Así, la empresa que se dedica a la tala de árboles, además de sus oficinas, habrá de
disponer de máquinas para cortar los árboles y de medios de transporte para enviar la

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

madera a su empresa cliente que, suponemos, es la que fabrica los tableros. Ésta también
necesitará cierta maquinaria y herramientas para hacer su labor y, por último, el fabricante
de muebles también tendrá unas naves con maquinaria y obreros para darle la forma defi-
nitiva al mueble.
Conviene comentar ahora, aunque sea muy brevemente, un ejemplo de producción de
un bien intangible; es decir, de un servicio, aunque solo sea para poner de manifiesto que
su naturaleza es muy parecida a la que acabamos de describir; supongamos por ejemplo,
un servicio médico.
Cuando acudimos a la consulta de un médico, lo que obtenemos no es un bien material,
sino uno inmaterial que consiste, generalmente, en una información sobre nuestro estado
de salud (el médico nos dice en qué consiste nuestra enfermedad) y en una recomendación
sobre la forma y el procedimiento de mejorarlo (el médico nos receta los medicamentos
adecuados y nos informa sobre la forma en que deben ser suministrados). El médico, para
obtener el producto que nos vende (la información y las recomendaciones), ha necesitado
hacer una inversión previa que consistió en la adquisición de los conocimientos necesarios
para el ejercicio de su trabajo; pero también ha necesitado hacer algunas inversiones en
instalaciones (hospital, clínica o consultorio), maquinaria (instrumental y otros) y mobilia-
rio. Con esas inversiones lleva a cabo un proceso de transformación de inputs en el output
intangible que nos proporciona como enfermos cuando vamos a visitarle; en definitiva, la
prestación de servicios no es más que un caso particular de producción.

2.1. Significado de la producción a nivel nacional

Llegados a este punto, conviene hacer algunas consideraciones sobre el significado de la
producción desde una perspectiva macroeconómica, es decir, considerando la producción
total de una economia nacional.
Se ha puesto de manifiesto en la reflexión anterior que, en general, en el proceso pro-
ductivo completo de un bien, desde que se extraen las materias primas de la naturaleza
hasta que se concluye el bien apto para ser consumido, intervienen muchas empresas que
desarrollan, cada una de ellas, actividades y procesos bien distintos, pero con la caracterís-
tica común de que todas utilizan capital y trabajo 9 . Extendiendo esta idea a un ámbito más
amplio, tendremos que admitir que, si queremos analizar la capacidad de producción de un
país, y por tanto, su capacidad de crear riqueza, habremos de considerar la totalidad de sus
empresas y deducir que esa capacidad vendrá necesariamente determinada por la cantidad
y calidad de capital productivo y de trabajo humano que dispongan entre todas; es decir,
dado un país que tiene un número determinado de empresas y una determinada calidad de
gestión de las mismas, producirá, en un período determinado de tiempo, tantos más bienes
y servicios cuanto más y mejor capital (inversión) tenga el conjunto de empresas y cuantos
más trabajadores tengan y mejor cualificada esté esa mano de obra.
Esta idea, la podemos fácilmente expresar mediante una función matemática. Si lla-
mamos (Y1) a la cantidad de bienes y servicios que una economia cualquiera es capaz de
producir durante un período de tiempo corto (t), supongamos que durante un año; (K1) a

" Los economistas consideran a la tierra, el capital, la gestión y el trabajo como los factores de la produc-
ción.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

la cantidad de capital productivo disponible durante el mismo período temporal en el con-

junto de sus empresas 10 y (11) a la cantidad de mano de obra susceptible de ser utilizada en
el proceso productivo durante el mismo período 11 , podemos expresar así la idea anterior:

(1.1]

A esta expresión matemática se la conoce con el nombre de función agregada de pro-

ducción.

La función agregada de producción nos dice que la cantidad de bienes y servicios que
una economía puede producir a lo largo de un período corto de tiempo (Y1) está en fun-
ción (F) de la cantidad de capital productivo (K¡) y de mano de obra (L¡) disponible en ese
mismo período de tiempo.

Conviene advertir que para que la economia concrete la expresión [1.1] a lo largo del
período de tiempo futuro (t), el conjunto de empresarios de esa economia deberán deter-
minar, uno a uno, qué tipo de bienes y cuántos de cada uno van a producir: tantos auto-
móviles, tantos edificios, tantos ..... Tendremos ocasión de comprobar más adelante que la
respuesta a esas dos preguntas fundamentales: qué bienes producir y qué cantidad de cada
uno de ellos, serán las primeras decisiones que deberán adoptar los responsables del área
de producción de cada empresa.
Es evidente que, no sólo la cantidad disponible de capital (K) y trabajo (L) determinan la
capacidad productiva, sino también, y de manera muy destacada, la calidad de esos facto-
res; no tiene la misma capacidad de producción una máquina antigua que una moderna que
incorpore una alta tecnología, ni un trabajador poco cualificado que otro bien preparado
técnicamente; por esto fundamentalmente, la expresión anterior se acota mediante el su-
bíndice t para un período de tiempo corto, porque se supone que el valor que, en cada caso,
se le dé a las variables K y L incorporan un determinado nivel tecnológico y de preparación
respectivamente; a ese nivel se le conoce con el nombre de «estado de la técnica».
Pero además, el referir la función agregada de producción a un período de tiempo corto
tiene otra ventaja, que consiste en admitir que en el corto plazo la cantidad disponible de
capital productivo de una economia no puede variar significativamente, ya que el capital
productivo se adquiere a través de la inversión y este proceso sólo permite generar incre-
mentos sustanciales de capital, nada más que a lo largo de períodos prolongados de tiem-
po. Siendo esto así, a la hora de definir la función agregada de producción de una economia
para el corto plazo, la cantidad de capital productivo disponible durante ese período (K1) ya
no es una variable, porque su valor puede ser conocido; será aproximadamente igual a la
cantidad de capital productivo de la economia al final del período anterior más la inversión
neta programada para la economia durante ese período de tiempo corto que hemos llama-
do t, en consecuencia, se trata de un parámetro cuyo valor puede ser fijado aproximada-
mente de antemano; es decir, estamos ante una constante, no ante una variable.

'º Debemos aceptar que el capital disponible incorpora un nivel determinado de tecnología y, por tanto,
de capacidad producti\'a.
11
De la misma forma debe considerarse como dada la calidad y formación del conjunto de recursos hu-
manos de la economia.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Es evidente que, si admitimos la premisa anterior, lo cual es muy razonable teniendo en

cuenta que estamos considerando el corto plazo, podemos escribir así la función agregada
de producción a corto plazo:

[1.2]

Esta nueva expresión matemática pone de manifiesto que la cantidad de riqueza que
es capaz de producir un país en un periodo de tiempo corto (Y1), dado un stock de capital
productivo (K1) aproximadamente igual ("') al del periodo anterior (K 1_ 1 ), está en función
de la cantidad de trabajo (L) que la sociedad esté en condiciones de facilitar al conjunto de
las empresas del país durante ese mismo periodo corto de tiempo (t); dado naturalmente,
un determinado grado de preparación media del conjunto de trabajadores o, lo que es lo
mismo, dado un estado de la técnica y dado un stock de capital, la economía será tanto
más rica (producirá tantos más bienes y servicios) cuanta más cantidad de trabajadores
incorpore al sistema productivo.
A partir de la función agregada de producción a corto plazo, si dividimos la cantidad de
bienes producidos en el periodo considerado (Y1) entre la cantidad de trabajo incorporado
(L1), el cociente se corresponde con la función agregada de productividadu total del tra-
bajo. Esta medida nos indicará la cantidad de bienes producidos durante el periodo, por
término medio, por cada trabajador; es decir, lo que ha sido capaz de producir por término
medio a lo largo del periodo de tiempo considerado cada uno de los trabajadores activos
del país.
Como es lógico, el valor concreto que en una economía y en un periodo de tiempo tenga
cualquiera de las dos expresiones anteriores [1.1] o [1.2], indica la oferta de bienes dispo-
nibles en la economía en ese periodo de tiempo y, por lo tanto, el volumen de producción
que los empresarios en su conjunto han decidido generar; esta es la forma en que el sistema
económico resuelve, con su funcionamiento, dos de sus cuestiones fundamentales: ¿qué
debe producir la economía?, y ¿cuánto debe producir la economía?
Además, y puesto que la cantidad de bienes producidos según la expresión [1.2] de-
pende de la cantidad de trabajo incorporado, el valor concreto de Yr dada la cantidad y
calidad de K" determina también la demanda de trabajo realizada por los empresarios y,
por lo tanto, dado un determinado volumen de la población y un niYel de población activa,
la anterior función establece el porcentaje de trabajadores ocupados y de trabajadores en
paro de la economía en su conjunto.
Es evidente que el planteamiento anterior lleva a un interrogante fundamental: si la
cantidad de bienes producidos cada año en una economía, dado el stock de capital produc-
tivo existente y un determinado nivel tecnológico, depende de la cantidad de trabajadores
utilizados, lo normal será que la economía esté siempre situada al ni\'el de pleno empleo,
es decir, cuantas más personas trabajen, mejor, y cuantos más bienes se produzcan, me-
jor; por consiguiente, los empresarios desearán siempre contratar a la práctica totalidad
de los trabajadores disponibles; y si esto es así, ¿por qué el paro es uno de los principales
problemas de casi todas las economías?. En todo caso, ¿de qué depende la decisión de los
empresarios de contratar a más o menos trabajadores?.

" En el epígrafe 2.2 de este mismo capítulo profundizaremos en el concepto de producthidad.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Sin afán de profundizar en una cuestión que es compleja y que rebasa las intenciones
de este libro, diremos, sin ser exhaustivos, que la cantidad de bienes que los empresarios
están dispuestos a producir durante un periodo de tiempo depende, fundamentalmente,
de la demanda que los empresarios esperan que realicen los consumidores durante ese
periodo de tiempo. Que la demanda total de bienes y servicios será, en principio, igual a
la diferencia entre la renta disponible para el gasto de la economia y la parte de esa renta
que los propios consumidores decidan ahorrar; y por último, que la utilización de la renta
disponible entre consumo y ahorro depende en gran medida del nivel de los precios de los
bienes y de los servicios, así como del precio medio del dinero, es decir, del tipo de interés.
Cuanto más alto sea el nivel de precios de los bienes y servicios de la economia, menos
estarán dispuestos a demandar los consumidores. Si los consumidores demandan menos
bienes, los empresarios estarán dispuestos a producir menos bienes y, por lo tanto, a con-
tratar menos mano de obra de la disponible.
Por otra parte, los empresarios estarán dispuestos a demandar trabajo, esto es, a contra-
tar trabajadores, en función del nivel de los salarios que paguen a los mismos, a través de
una relación inversa entre esas dos variables. Es decir, cuanto más bajos sean los salarios,
más trabajadores estarán dispuestos a emplear, porque así el coste de producir bienes,
suponiendo los costes de los demás factores productivos constantes a corto plazo, será
menor, lo que permitirá fijar un precio menor de los bienes producidos y, en consecuencia,
generar una mayor demanda de bienes.
Con la presentación macroeconómica anterior el lector tendrá elementos de juicio sufi-
cientes para comprender que el sub-sistema de producción, cuyo análisis es el objeto del pre-
sente libro, tiene encomendado, nada menos, que la creación de la riqueza nacional mediante
la transformación en el seno de las empresas de los inputs en ouputs aptos para el consumo
humano y que del mencionado proceso de transformación depende el comportamiento de va-
riables tan importantes, como el nivel de ocupación de la población activa (o visto desde otra
perspectiva, la tasa de paro de la economia), el crecimiento de la renta o riqueza nacional, etc.
Sin embargo, pensamos que será mucho más esclarecedor proporcionar una visión
cuantitativa de la generación de riqueza en España, exponiendo lo que ha contribuido cada
uno de los sectores productivos (energía, industria, construcción y servicios) y lo que cada
grupo social (trabajadores, propietarios del capital y Estado) ha percibido del total de la
riqueza generada
Para conseguir esa finalidad con una mejor comprensión por parte del lector conviene
hacer algunas precisiones preliminares:
l. En primer lugar, al valor de la Ye de las ecuaciones representativas de la función agre-
gada de producción y de la productividad del trabajo le vamos a identificar con el
valor de uno de los principales agregados económicos contenidos en la Contabilidad
Nacional; nos referimos al denominado Producto Interior Bruto (PIE) que representa
de forma global el resultado final de la actividad productiva de una economia, ya que
define el valor de los bienes y servicios finales generados por una economia en su
territorio 13 .

13
Adviértase que la Y, la hemos tratado como una variable ex-ante; es decir, indica la previsión de bienes
y servicios a producir en un período futuro «t»; mientras que ahora, los datos que vamos a proporcionar del
PIB serán datos e,x·post; o lo que es lo mismo. lo que ya ha producido nuestra economia en períodos pasados.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCION EN LA EMPRESA

2. Al Producto Interior Bruto le podemos contemplar, en principio, desde dos perspec-

tivas diferentes: al «coste de los factores» y a «precios de mercado». La segunda
perspectiva, a precios de mercado, supone considerar en la valoración, tanto el IVA
que grava a los productos como los importes relativos a los impuestos netos que
gravan las importaciones. La consideración del PIE al coste de los factores implica
ignorar los mencionados impuestos.
3. El Producto Interior Bruto puede ser definido, además, desde tres vertientes dife-
rentes debido a que la actividad económica funciona como una corriente circular de
flujos que afectan a los agentes económicos y que van transformando su naturaleza
según van circulando de unos agentes a otros. Por un lado tenemos a las empresas
que, mediante el consumo de factores de producción y de inversiones destinadas a
alimentar los procesos productivos (una vertiente) crean bienes y servicios que se
venden en los mercados a los consumidores (otra vertiente), que los compran porque
perciben las rentas derivadas de su participación en dichos procesos productivos
(tercera vertiente). Este flujo circular se puede ilustrar mediante el siguiente gráfico:

Pagos Percepción
de rentas de rentas
En los mercados de factores (capital y

~
trabajo) las empresas se abastecen y a
cambio pagan rentas a los propietarios
de dichos factores.

En las empresas, con los fac- Las familias, como propieta-

tores adquiridos, se producen rias de los factores de pro-
bienes y servicios que ven- ducción reciben las rentas
den en los mercados a las fa- que generan las empresas y
milias y que los pagan con con esos recursos compran
las rentas que han percibido los bienes y servicios que és-
de las empresas. tas producen.

En los mercados de bienes y servicios

se producen los intercambios de los bie-
nes producidos y se canalizan a las em-
presas, en forma de ingresos el valor de
Ingresos los mismos. Gasto de las
de las empresas rentas percibas

• FIGURA 1.9. Flujos circulares de la economía.

y, en dicho gráfico se representan las tres formas de medir el PIE:

i. Por la suma de los valores añadidos por los diversos sectores o por las diferentes ra-
mas de la producción, que se materializa en los ingresos que perciben las empresas
por la venta de los bienes y servicios producidos y que, en el gráfico se representa
por la flecha l.
ii. Por la suma de los empleos finales de bienes y servicios; es decir, por la suma del
consumo más la inversión en capital más las exportaciones menos las importacio-
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

nes; o lo que es lo mismo, por la suma del caudal de gasto que efectúan las familias
que se representa por la flecha 2.
iii. Por la suma de las rentas que las empresas pagan a las familias en forma de salarios
y de excedentes brutos del capital o beneficios, lo que se representa en el gráfico por
las dos flechas numeradas con el 3.
Para concretar la magnitud que el PIE alcanzó en España en los últimos años y poder
darle un mayor significado que el que proporcionan las frías cifras absolutas, vamos a pre-
sentar previamente unas cifras relativas a la población activa española así como al número
y adscripción del conjunto de las empresas que hacen posible la creación de riqueza que
representa el PIE (Tablas 1.1 y 1.2)

• TABLA 1.1. Población española de 16 años y más por actividad económica y sexo (2014).

'MHiHHi
Población de 16 años y más 38.638,60 18.861,00 19.777,60

Activos 23.190,20 12.521,40 10.668,80

Ocupados 17.139,00 9.315,80 7.823,20

Parados 6.051,10 3.205,60 2.845,50

Inactivos 15.448,40 6.339,60 9.108,80

Fuente : Instituto Nacional de Estadística. Datos referidos a 2014 (media de los cuatro trimestres).
Unidad: miles de personas.

• TABLA 1.2. Empresas registradas por Sector Económico y por Comunidad Autónoma
(1/1/2014).

Sector Económico
ce.AA. Resto de
Total Industria Construcción Comercio
servicios
Andalucía 468.930 27.100 52.694 133.001 256.135

Aragón 88.114 6.734 12.711 20.066 48.603

Asturias 66.342 3.551 8.441 15.414 38.936

Baleares 84.270 4.408 14.020 16.632 49.210

Canarias 128.518 4.996 14.001 32.408 77.113

Cantabria 36.698 2.075 5.447 8.487 20.689

Castilla y León 159.473 11.844 24.543 40.129 82.957

Castilla-L Mancha 123.095 12.272 19.436 33.391 57.996

Cataluña 576.565 37.164 73.916 129.371 336.114

C. Valenciana 330.855 24.545 41.680 86.331 178.299

Extremadura 62.929 4.834 8.466 19.158 30.471

Galicia 191.745 12.676 29.475 49.542 100.052

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 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Sector Económico
CC.AA. Resto de
Total Industria Construcción Comercio
servicios

Madrid 494.509 23.152 59.114 97.620 314.623

Murcia 86.782 6 .634 12.052 24.326 43.770
Nava rra 41.582 3.858 6.146 9.692 21.886
País Vasco 149.245 12.401 22 .168 34.230 80.446
La Rioja 22.314 2.445 3.128 5.499 11.242
Ce uta 3.590 83 325 1.449 1.733
Melilla 3.754 63 326 1.737 1.628
TOTAL 3.119.310 200.835 408.089 758.483 1.751.903

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

Sin ánimo de realizar un análisis pormenorizado de los datos que presentamos en la

tabla 1.1, si conviene advertir en lo relatirn a la población, que de los más de 38 millones
de personas mayores de 16 años registradas en España en 201-!, estaban en disposición de
trabajar un total de 23.190.200 españoles; por lo que casi 15,5 millones estaban inactirns.
De los activos, es decir, de los que están en disposición de trabajar, sólo 17.139.000 esta-
ban trabajando y 6.051.100 figuraban como parados. El total de trabajadores ocupados
(17.139.000) prestaban sus servicios en las 3.119.310 empresas que estaban registradas en
España al comenzar el año 201-l, como aparece reflejado en la tabla 1.2 «Empresas registra-
das por Sector Económico y por Comunidad Autónoma».
Teniendo en cuenta estos datos, presentamos a continuación \'arias tablas explicativas
de la evolución del PIE español a precios de mercado; o lo que es lo mismo, de la magnitud
y evolución que ha alcanzado la creación de riqueza en nuestro país en los últimos años,
así como de la distribución que de la riqueza generada se ha hecho entre los asalariados,
los excedentes de la explotación y los impuestos que ha detraído el Estado. Los datos son
los que aparecen reflejados en la tablas 1.3 «Producto Interior Bruto a precios de mercado
desde la PerspectiYa de la producción generada por los distintos sectores»; 1.5 «Producto
Interior Bruto a precios de mercado desde la perspectiva del consumo, inversión y comer-
cio exterior» y 1.6 «Producto Interior Bruto a precios de mercado desde la perspecti\'a del
consumo, in\·ersión y comercio exterior».
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• TABLA 1.3. Producto Interior Bruto a precios de mercado desde la Perspectiva de la pro-
ducción generada por los distintos sectores.

Componentes *Hf++J.!+++J.!.p+fMM41fMHQlfMfJQifMFibl
Agricultura, ganaderfa,
126.376 25.561 23.549 25.253 24.317 23.634 26.578
silvicultura y pesca

Industria 176.905 183.870 167.465 169.978 172.183 167.200 168.603

Construcción 109.192 113.190 106.503 87.526 74.177 60.779 55.070

Servicios 660.382 703.051 708.605 707 .156 717.612 717.723 708.220

- Comercia transporte y
214.838 224.635 220.893 222.593 228.067 230.882 228.198
hostelería

- Información y
42.582 44.071 44.637 43.430 42.809 42.892 39.726
comunicaciones

- Actividades financieras y
51.678 55.125 57.216 43.936 40.907 40.821 35.587
de seguros

- Actividades inmobiliarias 86.701 91.968 89.901 100.489 107.212 112.005 114.455

- Actividades profesfonales 69. 727 74.609 73.116 70.971 73.227 72.009 70.527

- Administración pública,
158.626 173.798 183.092 185.094 184.294 177.997 178.677
sanidad y educación

- Actii,·idades artísticas y
36.230 38.845 39.750 40.643 41.096 41.117 41.050
otros servicios

Impuestos netos sobre los

107.952 90.535 72.912 91.000 86 .858 85.822 90.710
productos

PIB A PRECIOS DE
1.080.807 1.116.207 1.079.034 1.080.913 1.075.147 1.055.158 1.049.181
MERCADO

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. En miles de personas. Datos en millones de euros y a precios corrientes.
( P) * - Dato Provisional ; (A)* - Avance

Primera perspectiva del PIB: ¿Qué sectores productivos de nuestra econorrúa han producido
los bienes y servicios qué hemos comprado?:
Con los datos podemos ver reflejado en la tabla 1.4 el importante porcentaje que su-
pone el sector servicios en el PIE en nuestra econorrúa (un 67,50% en 2013), así como una
comparación de la contribución del PIB en porcentaje comparado en el año 2007, previo a
la crisis económica, y el 2013 . Destacable también en esta misma tabla 1.4 la variación en
la contribución al PIE del Sector de la Construcción que pasó del 10,10% en 2007 al 5,25%
en 2013 .

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

• TABLA 1.4. Comparación PIB 2007 - 2013 a precios de mercado desde la Perspectiva de

.. ..
la producción generada por los distintos sectores(%) .

Componentes
' . ' .
Agricultura, ganadería,
26.376 2,44% 26.578 2,53%
silvicultura y pesca

Industria 176.905 16,37% 168.603 16,07%

Construcción 109.192 10,10% 55.070 5,25%

Servicios 660.382 61,10% 708.220 67,50%

Impuestos netos 107.952 9,99% 90.710 8,65%

TOTAL 1.080.807 100,00% 1.049.181 100,00%

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y elaboración propia .

A continuación presentamos la riqueza que han generado en los últimos años; es decir,
el PIB desde la perspectiva del gasto.

Segunda perspectiva del PIB: ¿Cuánto hemos gastado los españoles en comprar e invertir
entre el año 2007 y 2013?:

• TABLA 1.5. Producto Interior Bruto a precios de mercado desde la perspectiva del consu-
mo, inversión y comercio exterior.

Componentes
*H**N.!:'*Hk+fMMQifMEtQlfMfiQlfMffbl
Gasto en consumo final 806.882 843.061 826.374 840.470 842.224 825.741 814.532

- Gasto en consumo final

605.824 623 .029 595.010 607.981 611.839 607.996 599.537
de los hogares

- Gasto en consumo final

10.016 10.511 10.336 10.774 10.712 10.816 10.777
de las ISFLSH

- Gasto en consumo final

191.042 209.521 221.028 221.715 219.673 206.929 204.218
de lasAAPP

Formación bruta de capital 338.676 330.352 265.073 254.549 235.555 212 .936 198.892

- Formación bruta de
335.552 326.064 262.499 248.987 230.271 208.358 194.310
capital fijo

- Variación de existencias
y adquisiciones menos
3.124 4.288 2.574 5.562 5.284 4.578 4.582
cesiones de objetos
valiosos

Exportaciones de bienes y
277.851 282.589 244.658 275.847 309.575 319.882 331.073
servicios

Importaciones de bienes y
342.602 339.795 257.071 289.953 312.207 303.401 295.316
servicios

PIB PRECIOS DE
1.080.807 1.1.16.207 1.079.034 1.080.913 1.075.147 1.055.158 1.049.181
MERCADO

Fuente: Instituto Naciona l de Estad ística. Datos en millones de euros y a precios corrientes .
( P)* - Dato Provisional ; (A)* - Avance
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Y, por último desde la perspectiva que nos proporciona el reparto de las rentas gene-
radas.

Tercera perspectiva del PIB: ¿Cómo se ha distribuido la riqueza generada entre salarios,
excedentes e impuestos?:

• TABLA 1.6. Producto Interior Bruto a precios de mercado desde la perspectiva de la renta
o distribución de la riqueza generada entre salarios, excedentes e impuestos.

Componentes *Hf+WNH:+*Hé+fMM4AfMEtQAfMHQAfMffbA
Remuneración de los
522.556 559.777 549.173 541.475 531.879 501.909 490.253
asalariados

Excedente de explotación
450.170 465.182 455.174 445.879 453.354 458.324 458.590
bruto/ Renta mixta bruta

Impuestos netos sobre

la producción y las 108.081 91.248 74.687 93.559 89.914 94.925 100.338
importaciones

PIB PRECIOS DE
1.080.807 1.116.207 1.079.034 1.080.913 1.075.147 1.055.158 1.049.181
MERCADO

Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Datos en millones de euros y a precios corrientes .

(P)* - Dato Provisional; (A)* - Avance

Quizás a nuestros lectores les interese aumentar determinada información relativa a

los datos presentados en las Tablas anteriores y, por ello, proporcionamos la siguiente
información:
a) En la Tabla 1.7 se observa que a 1 de enero de 2014 el número de empresas activas
en España era de 3.119.310; conviene advertir que dicho número ha disminuido un
6,51% a lo largo del periodo 2007-2014, ya que siete años antes había censadas en el
Directorio Central de Empresas (DIRCE) 3.336.657.
b) La mencionada disminución global del 6,51% se concretó en las reducciones par-
ciales del 17,81% en el número de empresas del sector industrial, del 16,45% en el
número de empresas del sector de la Construcción; del 0,38% en el Resto de Servicios
y finalmente de una reducción del 10,26% en el sector del Comercio. En concreto, la
evolución sufrida a lo largo del periodo 2007-2014 se presenta en la Tabla 1.7.

• TABLA 1.7. Datos comparativos del número de empresas activas a 1 de enero .

Nº de Empresas

Industria

Construcción

Comercio
•••••••••
244.359

488.408

845.229
245.588

501.056

843.212
243.729

441.956

830.911
230.301

510.243

796.815
220.935

487.224

782.194
214.992

462.402

773.657
206.585

425.593

765.379
200.835

408.089

758.483
-17.81%

-16.45%

-10.26%

Resto de Servicios 1.758.661 1.832.383 1.839.234 1.753.904 1.760.223 1.748.566 1.749.013 1.751.903 --0.38%

TOTAL 3.336.657 3.422.239 3.35$.830

Fuente: DIRCE · Instituto Nacional de Estadística.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

• TABLA 1. 7B. Evolución de la población de empresas (2005-2014).

4.000.000
3.422.239 ., ')Q1 ')""
3.500.000
- 3.199.617
~ ..
3.119.310
3.336.657 3.355.830 ., ')<;n o;7¡:: .
3.000.000 3.146.570
3.064.129
2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

o
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: DIRCE - Instituto Nacional de Estadística.

•TABLA 1.7C. Tasas de variación anual del número de empresas activas (2005-2014).

6
5 ,1
5
....
4
4,1
&
/"
~
3
2
1
"', 2,6

\
o \
-1
\ ....
-2
\ 12
~-0 . 9

-1,9 -1,9
-1,0 - 1,7
-3
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: DIRCE - Instituto Nacional de Estadística.

e) La estructura de la población de empresas españolas se caracteriza por el gran peso

del sector Resto de Servicios. Al comenzar el año 2014 representaba el 56,16% del
total: [l.
75 9 3
i. o = 0,5616 = 56,16%]. Este dato se obtiene del número total de em-
3.119.310
presas existentes a 1 de Enero de 2014, cuyo detalle en cuanto a la distribución por
sectores es el que muestra la tabla 1.8.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• TABLA 1.8. Número de empresas activas por sectores económicos a 01 de Enero de 2014.

1
Porcentaje(%)
Número de empresas 01/01/2014
s/total

Industria 200.835 6,44%

Construcción 408.089 13,08%
Comercio 758.483 24,32%
Resto de Servicios 1.751.903 56,16%
TOTAL 3.119.310 100,00%

Fuente: DIRCE - Instituto Nacional de Estadística y elaboración propia.

d) El sector Resto de Servicios integra las actividades de hostelería, transporte y comu-

nícaciones, inmobiliarias y de alquiler, servicios empresariales, actividades educati-
vas, sanítarias y de asistencia social y otro tipo de actividades sociales, incluidos los
servicios personales. El peso del comercio también es significativo ya que representa
el 24,32% del total [ 758.483 = 0,2432 = 24,32% J. Por otra parte, las empresas del
3.119.310
sector construcción suponen el 13,08% del total, mientras que las adscritas al sector
industrial suponen el 6,44%.
e) Otro dato muy relevante es que más de un millón y medio de empresas, concre-
tamente 1.672.483 empresas, no tenían níngún asalariado al iníciarse el ejercicio
de 2014, mientras que 921.000 del total tienen entre uno y dos empleados, lo que
quiere decir que es notorio el predominío de empresas pequeñas o muy pequeñas en
nuestro país.

• TABLA 1.9. Número de empresas activas por sector económico e intervalo de asalariados
a 01 de Enero de 2014.

-'@&11¡119¡111;;1.1.11;.1 . 1¡1¡1.e1all
Sin asalariados 1.672.483 77.310 251.288 378.517 965.368
De 1 a 2 asalariados 921.000 55.502 101.397 248.369 515.732
De 3 a 5 asalariados 284.612 24.867 30.582 79.583 149.580
De 6 a 9 asalariados 110.819 14.516 11.919 28.354 56.030
De 10 a 19 asalariados 70.226 13.864 7.834 13.598 34.930
De 20 o más asalariados 60.170 14.776 5.069 10.062 30.263
TOTAL 3.119.310 200.835 408.089 758.483 1.751.903

Fuente: DIRCE - Instituto Nacional de Estadística y elaboración propia.

 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

• TABLA 1.10. Porcentaje de empresas activas por sector económico e intervalo de asalaria-
dos a 01 de Enero de 2014.

Sin asalariados
-'ii!1111¡111•1+,,1;1•1•t1
53,62% 38,49% 61,58% 49,90% 55,10%

De 1 a 2 asalariados 29,53% 27,64% 24,85% 32.75% 29,44%

De 3 a 5 asalariados 9,12% 12,38% 7,49% 10,49% 8,54%
De 6 a 9 asalariados 3,55% 7,23% 2,92% 3.74% 3,20%

De 10 a 19 asalariados 2,25% 6,90% 1,92% 1.79% 1,99%

De 20 o más asalariados 1,93% 7,36% 1,24% 1,33% 1,73%

TOTAL 100% 100% 100%

Fuente: DIRCE - Instituto Nacional de Estadística y elaboración propia .

La distribución por tamaños es sensiblemente distinta en los diferentes sectores

económicos; la mayor proporción de empresas pequeñas se encuentran en los sec-
tores «Resto de servicios», donde el 84,54% emplean a dos o menos asalariados
(29,44% en el tramo de 1 a 2 asalariados más el 55,10% sin asalariados) y «Comercio»,
en el que el 82,65% de las empresas emplean, como máximo a dos asalariados (Tabla
1.10: 32,75% en el tramo de 1 a 2 asalariados más el 49,90% sin asalariados).
Por el contrario, el peso de las empresas grandes se concentra en la «Industria»,
donde un 7,36% del total de las empresas emplea a 20 o más asalariados. Las tablas
1.9 y 1.10 ilustran la situación descrita.
fJ Con las referencias dadas hasta aquí relativas a la población activa y al número y
estructura de las empresas (Tablas 1.1 y 1.2), conviene advertir que, según indican
las tablas 1.3 a 1.6, el Producto Interior Bruto a precios de mercado superó el billón
de euros en el periodo 2007-2013. En 2013 se situó en 1.049.181 millones de euros
El año 2007 y 2008 vienen marcados por una continuidad previa de tendencia de
crecimiento económico, que cambia a partir de 2009 como consecuencia de la crisis
económica. Se pone de manifiesto la continua desaceleración del crecimiento desde
el período 2008-2009 hasta el 2013 (excepto en el año 2010). El PIB del año 2009
79 34
decreció con respecto al del 2008 en un 3,33% [ l.l0 .0 1=0,0333=3,33%]
1.116.207
; el del año 2010 creció muy ligeramente con respecto al del año anterior en un
0,17% [l.º º·
8 913
1.079.034
-1 = 0,0017 = 0,17%]; el del año 2011 decreció con respecto al del

75 147
año anterior en un 0,53% [ l.0 · -1=0,0053 = 0,53%]; el del año 2012 decre-
1.080.913
55 58
ció con respecto al del año anterior en un 1,86% [ l.0 ·1 -1 = O, O186 = 1, 86%]
1.075.147
y finalmente el del año 2013 decreció con respecto al del año anterior en un 0,57%
49 181
l.0 ·
[ 1.055 -1 =o 0057 =o 57% ].
.158 ' '
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

g) Como ya se ha indicado antes, también conviene advertir que nuestra econonúa, al

igual que todas las econonúas desarrolladas, se caracteriza por la gran importancia
que tiene el sector servicios en la generación de riqueza; repárese que, según la tabla
1.4, en el año 2013 la aportación del sector servicios al PIE fue nada menos que del
67,50%. En segundo lugar se situó el sector industrial que con sus 168.603 millones
de euros representó el 16,07% del total del PIE del 2013: 1.049.181 millones de eu-
ros. El sector de la construcción, que aportó 55.070 millones de euros a la riqueza
nacional, significó el 5,2 5% del total, núentras que el sector primario (agricultura y
pesca) solo representó el 2,53%.
En la figura 1.10 se representan gráficamente los datos del año 2013

Impuestos netos sobre los productos = 90. 710 millones de €

Agricultura y pesca= 26.578 millones de€

Industria = 168.603 millones de €

Empresas = 3.119.310

Construcción = 55.070 millones de €

Servicios = 708.220 millones de €

Población ocupada = 17 .139.00 trabajadores

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y elaboración propia.

•FIGURA 1.10. El PIB de 2013 desde el lado de la oferta.

Pero nuestra intención no es ofrecer un curso de macroecononúa ni de estructura eco-

nómica, sino de dirección de la producción; por eso, nuestro ámbito de análisis no es la
econonúa nacional, sino la unidad económica de producción; es decir, nos interesan los
problemas que plantea el proceso de producción en las empresas y los métodos que vienen
aplicándose para solucionar esos problemas. Por esta razón nos vemos obligados a aban-
donar el ámbito macroeconómico y situarnos en la piel de un directivo que tuviera que
reflexionar primero y tomar decisiones después sobre todo lo necesario para llevar a cabo
en su empresa la producción de cualquier bien, y a buen seguro que de esta reflexión se
pondrán de manifiesto la mayoría de los grandes problemas que deberemos abordar en los
capítulos siguientes de este libro. Pero antes, y a modo de enlace entre las dos perspectivas
(la macro y la microeconómica), reflexionaremos sobre un importantísimo concepto que ya
hemos mencionado: la productividad.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

2.2. Análisis de la productividad

Hemos considerado hasta aquí el concepto de producción, se ha apuntado el término

productividad y ha surgido la necesidad que tienen las empresas de producir eficientemen-
te. En efecto, si producir es transformar inputs en outputs, la productividad hace referencia
a la relación que existe entre la cantidad de output obtenido y de inputs utilizados en el
proceso; por eso, el concepto de productividad es fundamental para cualquier responsa-
ble del área de producción de una empresa. Mejorar la productividad equivale a mejorar
la competitividad de la empresa y, desde luego, si se incrementa la productividad a nivel
general, mejora la posición relativa del país.
Incrementar la productividad significa obtener más output empleando las mismas can-
tidades de inputs que antes de la mejora, o bien, obtener la misma cantidad de output que
antes, aplicando en el proceso de producción menos cantidad de inputs que los que nece-
sitábamos antes.
Dada la importancia del concepto que estamos considerando, es evidente la necesidad
de medir por un lado y de gestionar por otro la productividad.

2.2.1. Medida de la productividad

La productividad, como hemos apuntado anteriormente, es la relación que existe, por

período de tiempo, entre la producción de bienes y servicios (outputs) y las entradas de
recursos (humanos y otros factores) en el proceso de producción (inputs o insumos); dicho
vínculo habitualmente se expresa en forma de cociente [º.utputst ]·
mputs1
Los factores de producción o inputs (denominador) y los productos o outputs (nume-
rador) se miden en volúmenes físicos, para no verse influidos por las fluctuaciones de los
precios.
La productivídad puede calcularse para el conjunto de la economía nacional, o para una
industria o para una empresa.
Como quiera que para llevar a cabo cualquier proceso productivo es necesario aplicar
varios tipos de inputs o factores productivos, las medidas de la productividad se sub-
dividen en medidas factoriales o multifactoriales, que pueden ser parciales o totales. La
primera medida contempla el vínculo entre la producción y un insumo, por ejemplo la pro-
ducción con la mano de obra o con el valor unitario del capital, mientras que las medidas
multifactoriales miden la relación entre la producción y un índice de dos o varios factores.
La medida más fácil de calcular y la más ampliamente utilizada es la de la productividad
laboral, que se define por la relación que se establece entre la producción obtenida y una
determinada medida del factor trabajo utilizado (empleo, horas trabajadas, etc ... ).
El índice de crecimiento de la productividad del trabajo, medido a través de la produc-
tividad laboral1\ no debe ser atribuido únicamente a los efectos de la mano de obra en

1• Ad\ierta el lector que este concepto está relacionado con la función [1.2 .J que presentarnos een una

perspectiva global macroeconómica.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

la producción, ya que dicho crecimiento equivale al crecimiento de la producción menos

el crecimiento de la cantidad de trabajo, y por ello, la productividad laboral refleja la in-
fluencia de todos los factores sobre la productividad, incluida la acumulación de capital, el
cambio técnico y la organización de la producción. La intensidad del esfuerzo de la mano
de obra produce efectos sobre la productividad laboral, pero estos efectos son generalmen-
te mucho menos importantes que los del volumen de capital puesto a disposición de un
trabajador para hacer su trabajo, o el nivel de la tecnología que se aplica a la producción.
El concepto de la productividad total o multifactorial sirve para medir la contribución
de todos los factores de producción al crecimiento de la productividad. Los índices de cre-
cimiento de todos los factores se ponderan para obtener ahora un índice de crecimiento
general de todos los factores combinados. Los factores de ponderadores utilizados para
agregar los distintos índices de crecimiento de los recursos o factores suelen ser la parte
del valor añadido que se distribuye como renta de los factores (sueldos y salarios, exceden-
tes, etc ... ).
El crecimiento de la productividad de los factores se define aquí a partir del índice de
crecimiento de la producción menos el índice de crecimiento de los factores combinados, al
igual que ocurría con el crecimiento de la productividad laboral.
Como el índice de crecimiento del capital es generalmente superior al del empleo, el
índice de crecimiento de la productividad total de los factores (calculada para los factores
de mano de obra y capital) es generalmente inferior al índice de crecimiento de la produc-
tividad del trabajo.
La productividad laboral y la productividad total de los factores o multifactorial son
dos conceptos extremadamente útiles en función de los objetivos planteados; o lo que es lo
mismo, no es mejor ni peor uno que otro, sino que cada uno de ellos es preferible al otro
en función de los objetivos que se persigan al medir la productividad. Si lo que queremos
es medir la eficacia con que un sector o una empresa va utilizando a lo largo del tiempo los
factores de producción que utiliza en su proceso productivo, la medida de la productividad
total de los factores será la más adecuada; pero si lo que deseamos es medir el potencial
que tiene una economía para aumentar el nivel de vida de sus ciudadanos, la productividad
laboral sería la medida pertinente ya que indica cuánto ha producido cada trabajador y en
consecuencia, cuál es la renta real que puede distribuirse entre la población.
Para poder evaluar adecuadamente la productividad empresarial existen una amplia
gama de medidas, entre las que se encuentran:
l. Productividad Parcial (PP); (PP) = Producto_
insumo
. . producto neto
2. Producuvidad Total de Factores (TFP); (TFP) = - - - - - - - - -
insumo de capital+ trabajo
3. Productividad Total (TP); (TP) = pr~ducto total
L,insumos
i=I
4. Productividad Total Comprensiva (CTP) además de todos los insumos incluye fac-
tores intangibles como la calidad, el capital humano. etc. ..
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Para medir la productividad existen, además, diferentes enfoques metodológicos 15 •

l. Técnicas de medición convencionales.
2. Técnicas de programación matemática. El Data Envelopment Analysis (DEA) cuan-
tifica el nivel de la eficiencia técnica individual de las unidades de una industria, y
delimita la frontera de producción o tecnología más eficiente.
3. Enfoques econométricos. Se utilizan para estimar la tasa de crecimiento de la pro-
ductividad total de factores, economias de escala, sustitución de insumos y produc-
tividad de insumos.
En principio, la medida de la productividad puede parecer tarea sencilla: si se trata de
la relación que existe entre la cantidad de output obtenido y de inputs empleados, para
un periodo de tiempo cualquiera, se puede expresar de cualquiera de las formas indicadas
anteriormente en las expresiones 2 o 3, y si quisiéramos determinar la productividad de
un factor concreto determinado, por ejemplo, de la mano de obra, la expresión adecuada
sería la l.
La comparación de cualquiera de los cocientes anteriores a lo largo del tiempo pondrá
de manifiesto la evolución que sufre la productividad en la empresa; pero a la hora de rea-
lizar esa comparación, habremos de tener en cuenta varios aspectos que pueden influir en
la magnitud del cociente y que son independientes de la voluntad del gestor; por ejemplo,
las unidades producidas del numerador deben ser homogéneas, no sólo en el tipo de pro-
ducto, sino también en sus niveles de calidad. Lo mismo cabe decir de los inputs, deben
ser homogéneos, lo que supone tener en cuenta las posibles variaciones que incorporan los
proveedores en los suministros que efectúan en diferentes fechas.

2.2.2. Gestión de la productividad

Como los factores o inputs que se utilizan en el proceso productivo son los que definen ·
la medida de la productividad, la gestión encaminada a procurar incrementos de esta mag-
nitud debe considerar cuáles son dichos factores y cómo afectan a esta importante cues-
tión. Los factores que afectan fundamentalmente a los incrementos de la productividad a
lo largo del tiempo son el capital, el trabajo y la gestión de los responsables del proceso de
producción.
Los incrementos de producti\idad a través del factor capital se consiguen mediante la
inversión neta; es decir, mediante la inversión que proporciona capital productivo nuevo
que incorpora tecnología de última generación, cuya principal virtualidad es generar au-
mentos de la producción y disminuir el coste de utilización. Los incrementos de inversión
neta de la economia por periodo de tiempo son un índice que permite aventurar los au-
mentos que esta variable proporcionará en la productividad del país. De la misma manera
ocurre a nivel de la empresa.
La adecuación de los trabajadores a sus puestos de trabajo contribuye también a gene-
rar incrementos de productividad. La mejor adecuación se consigue con una idónea forma-

15 Los lectores interesados en profundizar en el tema de la producti\idad pueden consultar la obra de Ro-

drigo Illera, Carlos: Productividad, eficiencia y cambio técnico en las empresas de Europa, con especial referencia
a España, editorial CERA, Madrid, 2003.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ción del trabajador y con un diseño óptimo de los puestos de trabajo; por eso, los niveles
de educación general de la población y, más específicamente, los planes de formación del
personal, son variables a tener en cuenta en la gestión de la productividad; en definitiva, se
trata de incrementar la calidad de los recursos humanos mejorando las habilidades para
desempeñar el trabajo 16 •
Ya se ha indicado que el proceso de producción consiste en combinar capital y trabajo
y que por lo tanto, cuanto mejor es la calidad de estos dos factores, más productividad se
puede obtener; pero es evidente que la responsabilidad de combinar de una determinada
forma el capital y el trabajo, que constituye la función propia de los directivos, es también
un factor que contribuye a los incrementos de productividad, y no sólo contribuye, sino que
además es el factor que más contribuye 17 ; nos estamos refiriendo a la gestión propia de los
directivos que, como ya hemos apuntado antes, es también un factor de producción. Parece
lógico que una combinación determinada de capital y trabajo será capaz de generar mayor
productividad, en la medida en que sea más eficiente. Se trata, en definitiva, de organizar
los recursos productivos de manera óptima, y para ello, es preciso contar con una alta for-
mación y mantener un reciclaje continuo, ya que las técnicas de organización y de gestión
no paran de avanzar.
Si tenemos en cuenta que solo la mejora de la productividad es capaz de incrementar
la remuneración de los factores que intervienen en el proceso de producción y con ello, la
posibilidad de compensar mejor a los grupos de personas que prestan su colaboración a
la empresa y aumentar el nivel de vida de la población, y que esa mejora depende en gran
medida de la pericia y formación de los gestores del área funcional de producción, parece
evidente la utilidad de la formación con la que ahora nos enfrentamos, así como de los co-
nocimientos que vamos a aprender.
El objetivo principal de este libro es la formación de sus lectores en el ámbito de la
producción empresarial; por eso, procede ahora enlazar con el final del epígrafe anterior y
continuar poniendo de manifiesto los problemas con los que deben enfrentarse los respon-
sables de la producción en las empresas.

3. LOS PROBLEMAS DE LA DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

De la misma manera que las empresas, para optimizar sus procesos de producción,
tienen la necesidad de dotarse de una organización adecuada a los fines que persiguen,
un libro que pretende transmitir a sus lectores las formas más idóneas que, en cada caso,
pueden tomar esos procesos, necesita también dotarse de una organización interna adecua-
da; precisamente, a los efectos de explicitar la estructura didáctica de los contenidos que
desarrollamos a lo largo del libro, en este sentido, tenemos que advertir que el conjunto de
problemas que interesan al director de producción, se suelen agrupar generalmente en dos
grandes grupos:

16
En los países subdesarrollados cuestiones como la alimentación y la educación básica de los trabajadores
suelen constituir preocupaciones para los gestores de las empresas.
17 Según afirman los profesores Heizer y Render en la página 19 de su obra Dirección de la producción:

Decisiones estratégicas de editorial Prentice Hall, 4ª edición, Madrid, 1997, la contribución en Estados Unidos
del capital a los incrementos de productividad se sitúa en el 0,4%, la de la mano de obra en el 0,5%, mientras
que la de la gestión alcanza el 1,6%.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

l. Uno integra los problemas que presentan un carácter estructural, en la medida en

que las decisiones que se tomen respecto a ellos, afectarán a componentes perma-
nentes de la empresa, y por eso debemos considerarlos como «problemas estratégi-
cos».
2. El otro gran grupo de problemas de deben abordar los responsables de la produc-
ción requieren decisiones que no afectan tan permanentemente a la empresa como
los anteriores; es decir, si una vez tomada una determinada decisión respecto de de
ellos se viera que no es la más correcta, podría cambiarse por otra en un plazo de
tiempo no demasiado largo; aunque, eso sí, soportando el coste asociado correspon-
diente. A este grupo se le suele denominar «problemas tácticos».
Con el fin de exponer una breve presentación de los contenidos de este libro, vamos a
comentar a continuación una somera referencia de los problemas de cada uno de los gru-
pos mencionados:

1 º· Problemas estratégicos
a) La secuencia general de este grupo de problemas se inicia con las decisiones relati-
vas al tipo o tipos de bienes o servicios que van a ser producidos; se trata de presen-
tar cómo la economía, a través de la actuación de sus unidades de producción, da
respuestas a una de las grandes preguntas de la Ciencia Económíca: ¿qué producir?
De la respuesta que se dé a esta pregunta en el seno de cada empresa, se van a deri-
var otras de gran importancia sobre las que reflexionaremos a lo largo de las páginas
del libro.
b) Cuando hayamos decidido qué bienes y servicios producir, tendremos que plantear-
nos qué cantidad de unos u otros deseamos obtener por período de tiempo, o dicho
de otra manera, habremos de determinar la dimensión o capacidad que le vamos a
dar a nuestras plantas productivas. En otras palabras, se trata de dar respuestas a
otra pregunta fundamental: ¿cuánto producir?
c) Si suponemos que los responsables de nuestra imaginaria empresa han decidido ya
qué bienes van a producir y cuántas unidades de cada uno quieren obtener al año,
aún no podrán empezar a materializar sus decisiones ya que, antes de invertir en
las máquinas, herramientas y utensilios necesarios para comenzar la producción,
habrán de tomar la decisión relativa a la ubicación de la planta o de las plantas pro-
ductivas; es decir, habrán de abordar y resolver el problema de la localización. La
pregunta que se responder en esta etapa es: ¿dónde producir?
d) En este punto será el momento de abordar los problemas relativos al ¿cómo pro-
ducir?; muchos de nuestros lectores sabrán que se trata de otra gran pregunta que
plantea la Ciencia Económica. Se trata de implementar un proceso de producción
concreto de entre los que sea posible elegir.
e) Y ahora ya si que podrán empezar a invertir. Tendrán que comprar o alquilar las
edificaciones que albergarán las plantas productivas y, a continuación podrán poner
en marcha los procesos de inversión tendentes a la adquisición de la maquinaria,
herramientas y utensilios, así como a contratar los trabajadores necesarios con la
cualificación adecuada para el manejo de las máquinas que deberán utilizar.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

f) Una vez decidido el proceso a emplear y adquiridos, a través de la concreción de

las inversiones elegidas los equipos necesarios, el paso siguiente deberá consistir
en diseñar la distribución de los elementos materiales y humanos que habrán de
colaborar en la producción de los bienes, en base al tipo de proceso elegido y de la
manera más eficiente posible y logrando los máximos niveles de calidad.

2°. Problemas tácticos

a) Teniendo en cuenta que una característica esencial de cualquier proceso productivo
es la de combinar maquinaria, herramientas, materiales y mano de obra, y que entre
las decisiones adoptadas en el grupo anterior se habrá determinado el bien y la can-
tidad periódica a producir, la maquinaria y las herramientas necesarias, así como la
organización permanente del proceso productivo, habrá que definir posteriormente
las políticas de compras de todos aquellos materiales necesarios para llevar a cabo
el proceso de producción, así como la gestión de los inventarios derivada de las po-
liticas de compras adoptadas.
b) Otra cuestión a resolver deberá ser la planificación y la dirección del proceso pro-
ductivo, tanto a medio como a corto plazo, ajustando los ritmos de producción,
normalmente entre los 3 y los 18 meses, a las demandas previstas para el próximo
futuro, tratando, naturalmente, de minimizar los costes durante el periodo objeto de
dicha planificación.
c) Finalmente hay que considerar la modalidad de la dirección de la producción referi-
da a la dirección de proyectos, que encuentra su singularidad principal en el hecho
de que un proyecto es la concreción de la producción de un bien o servicio único
que debe ser obtenido según las necesidades y deseos específicos del cliente que
lo solicita; en este sentido se separa de la producción secuencial que supone un
proceso diseñado para fabricar siempre el mismo producto o grupo de productos.
El proyecto se refiere siempre a un bien o un servicio único y diferente de todos los
demás; por ello, además, se trata de una producción temporal.
Antes de abordar el análisis de las mencionadas decisiones de la dirección de produc-
ción, dedicaremos el próximo capítulo a analizar los costes y los ingresos y el capítulo 3 a
reflexionar sobre el ámbito general de diseño y toma de decisiones en la empresa, ya que
los responsables de la dirección de producción van a ser una parte de ese ámbito general
que se conoce con el nombre de «dirección y planificación estratégica»; con ello facilitare-
mos que, posteriormente, el lector pueda ubicar convenientemente los problemas estructu-
rales del ámbito de la producción.

RESUMEN

El concepto de producción hace referencia a la transformación de materias primas en

bienes y servicios adecuados para el consumo humano; dicha transformación se lleva a
cabo en el seno de las empresas, a través de un proceso complejo, que requiere por parte de
los responsables de esta función la adopción de un conjunto de decisiones, que son claves
para la buena marcha de la empresa.
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

La producción puede considerarse como la función principal de la empresa, ya que es

la responsable de facilitar los bienes y servicios que las personas consumen, con lo que el
nivel de producción de un país por unídad de tiempo determina el nivel y la calidad de vida
de sus habitantes. Además, dicho nivel determina también la renta que genera el país, la
tasa de ocupación de la economía y el volumen de inversión, entre otras variables econó-
micas fundamentales.
La productividad, entendida como la relación entre la cantidad de bienes producidos y
la cantidad de recursos empleados por periodo de tiempo, debe entenderse como una va-
riable fundamental en el sentido de que su incremento garantiza un aumento de la riqueza
del país y una mejora en la remuneración de los factores, capital y trabajo, que participan
en el proceso productivo.
Las decisiones propias del ámbito de la producción se clasifican en dos grandes grupos.
Las denominadas estratégicas son aquellas que comprometen y obligan a la empresa por
largos periodos de tiempo y se caracterizan porque su modificación solo puede materia-
lizarse mediante altos costes; en este grupo se encuentran las relativas a la elección del
producto, la capacidad de producción, la localización de la planta productiva, el diseño del
proceso de producción, la selección de inversiones en equipos productivos y la distribución
de la planta productiva.
Las llamadas decisiones tácticas hacen referencia al medio y corto plazo, son más fáci-
les de cambiar que las anteriores y se refieren a las compras y políticas de inventarios, al
diseño y confección de los planes de producción y al proceso de la dirección de proyectos.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. ¿En qué consiste la función de adminístración de los recursos?.

2. Las diferentes funciones que se desempeñan en el ámbito de la empresa, ¿se relacio-
nan entre sí o son independientes unas de otras?
3. ¿A qué se refiere la función de comercialización o marketing?
4. ¿Por qué es necesario desempeñar una función de financiación?

S. ¿En qué consiste la función de producción?

SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. ¿En qué consiste la función de administración de los recursos?.
La administración de los recursos, materiales o humanos, abarca: la planificación de
los objetivos y metas a alcanzar y la forma de hacerlo; la organización de los recur-
sos, su disposición y papel en el conjunto; la dirección concretada en el liderazgo
y la toma de decisiones y el control de las acti'vidades, para ver en qué medida se
cumple lo planificado.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2. Las diferentes funciones que se desempeñan en el ámbito de la empresa, ¿se rela-

cionan entre sí o son independientes unas de otras?
Todas estas funciones presentan una serie de interdependencias, ya que cada una de
ellas afecta al resto, puesto que el desempeño y las metas asignadas a cada una, sólo
tienen sentido si contribuyen al logro de las metas del conjunto.
3. ¿A qué se refiere la función de comercialización o marketing?
La comercialización o marketing, es la función encargada de estudiar los mercados,
detectar las necesidades, y en base a ello, definir qué producir y facilitar su venta.
4. ¿Por qué es necesario desempeñar una función de financiación?
Porque la financiación debe proporcionar a la empresa los recursos necesarios para
proveerse de los bienes precisos para su funcionamiento, y su inversión en ellos.
5. ¿En qué consiste la función de producción?
La función de producción transforma las materias primas en bienes aptos para el
consumo.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

l. Dónde encuentra la empresa su verdadera razón de ser.

2. Porqué a las empresas las llamamos unidades económicas de producción.
3. Cómo justificaría Vd. la necesidad de estudiar la empresa desde una perspectiva
funcional.
4. Si la empresa influye en los grupos con los que colabora y, a su vez, los grupos co-
laboradores influyen en la empresa; ¿Afectarán esas influencias a la hora de definir
los objetivos de la empresa?
5. Qué relación se puede establecer entre los conceptos «producir» y «utilidad de los
bienes».
6. Parece obvio pensar que si nuestra riqueza la medimos por lo que consumimos y
consumimos lo que producen las empresas, la riqueza de un país ha de estar supedi-
tada a la capacidad de producción que tengan el conjunto de sus empresas. ¿Cómo
combinaría Vd. estas dos ideas?
7. ¿Qué es la productividad?
8. ¿Con qué nombre se conoce a la expresión Yt = F (Kt, Lt)?
9. De la respuesta anterior, ¿puede deducirse que sólo la cantidad de capital y trabajo
determinan la capacidad productiva de un país?
10. ¿Qué gran pregunta asociada a la ciencia económica responde la función agregada de
productividad total del trabajo?

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Sobre La empresa:
Fernández Pirla, José María: Economía y gestión de la empresa; capítulos 1, 2 y 3; págínas
1 a 33, ICE, Madrid, 1976.
Gutemberg, Erich: Economía de la empresa: teoría y práctica de la gestión empresarial,
4ª edición, capítulos 1, 2 y 3 págínas 17 a 65, Deusto, Bilbao, 1976.
Rodrigo Illera, C: Curso básico de administración y dirección de empresas; capítulo 1,
epígrafe 2, págínas 34 a 48, UNED, Madrid, 1997.

Sobre el Significado de la producción a nivel nacional:

Lipsey, Richard G: Introducción a la economía positiva, Vicens Vives, 13ª edición, partes
4 y 5, págínas 231 a 455, Barcelona, 1999.
Rojo, Luís A.: Renta, precios y balanza de pagos, capítulo III, epígrafe 10, págínas 171 a
178, Alianza editorial, Madrid, 1974.
Samuelson, P.A.y Nordhaus, W.D: Economía, McGraw Hill, capítulos 20, 21 y 22, págínas
359 a 409, Madrid, 2002.
Shapiro, Edward: Análisis macroeconómico, 3ª edición, ICE, capítulo 16, págínas 277 a
301, Madrid, 1983.
Instituto Nacional de Estadística (INE): Estadísticas sobre la generación del Producto Inte-
rior Bruto y Renta; www.íne.es
Banco de España: Informe Anual; www.bde.es

Sobre el Análisis de la productividad:

Alvarez Pinilla, Antonio: La medición de la eficiencia y la productividad; Pirámide, Ma-
drid, 2001.
Bertin, Jean y otros: Estudio práctico sobre productividad y salarios del personal admi-
nistrativo; capítulo 1, págínas 19 a 37, Asociación para el Progreso de la Dirección,
Madrid, 1966.
Bertín, Jean: Rentabilidad: objetivo nº 1 de la empresa; Asociación para el Progreso de la
Dirección, páginas 1a19, Madrid, 1971.
Bosch Font, Francisco y De Lázaro Sánchez, Luís: Una estrategia de productividad para
las organizaciones: concepto, análisis y mejora, primera parte, págínas 2 a 64, Ma-
drid, Agesma, 1983.
De Miguel Martín, Antonio: Definición y medidas de la productividad; Revista de Estadís-
tica Española, nº 4, Madrid, 1959.
Eric Hórnell: La competitividad a través de la productividad: los mejores ejemplos de las
empresas más productivas del mundo; traducción revisada por Juan Carlos Navarro,
Barcelona, Folio, 1994. (se trata de ejemplos de actuación de empresas de diferentes
países que pueden ser consultados en su totalidad).
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

John York: Calitividad: la mejora simultánea de la calidad y la productividad; traducción de

Jaime Gavaldá Posiello, capítulo .f, páginas 80 a 102, Barcelona, Marcombo D.L., 1994.
Kart K. Goharritz: La productividad en la empresa; introducción y capítulo 2, páginas 9
a 38, Ed¡ciones de Publicaciones Económicas, Madrid, 1993.
Katzan, Harry, Jr.: Principios de productividad: círculos de calidad y robótica; capítulo 1,
páginas 13 a 27, traducción de Jaime Azpiunza, Deusto, Bilbao, 1986.
Kaydos, Hill: Sistemas de mediciones para maximizar productividad y calidad: lo que
cada directivo o técnico debe conocer sobre productividad y calidad para crear me-
joras reales en los resultados; traducción de Antonio Cuesta Álvarez, TGP Hoshin,
Madrid, 2002.
Palom Izquierdo, Francisco Javier: Manual plan de productividad y beneficios; Gestión y
Planificación Integral, 4ª edición, capítulo 2, páginas 26 a 126, Barcelona, 1986.
Prokopenko, Joseph: La gestión de la productividad: manual práctico; Oficina Internacio-
nal del Trabajo, Gine,bra, 1989.
Richard E. Kopelman: Administración de la productividad en las organizaciones: pers-
pective práctica orientada hacia las personas, parte 1, páginas 3 a 32, McGraw Hill,
D.L., 1990.
Schreyer, Paul y Pilat, Dirk: Mesurer la productivité, Revue économique de l "OCDE, nº 3,
páginas 137 a 184, París, 2001.

Sobre Las decisiones previas a la puesta en marcha de la producción:

a) La teoría de la producción en mícroeconomía y los costes.

Ahijado, M.: Principios de microeconomía para administración y dirección de empresas:

teoría,: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A., capítulo 5, páginas 127 a 142, Ma-
drid, 1997.
Castañeda, José: Lecciones de Teoría Económica; edición homenaje al profesor Casta-
ñeda, 3ª parte, lecciones 21 a 33, páginas 241 a 390, Fundación FIES, Madrid, 1991.
Machón Morcillo, Francisco: Introducción a la microeconomía, capítulo 7, páginas 125 a
143, McGraw-Hill, Interamericana de España Madrid, 1997.
Richard G. Lipsey, K. Alee Chrystal: Introducción a la microeconomía, capítulo 8, páginas
120 a 143, Barcelona, Vicens-Vives, 2002.
Segura, Julio: Análisis microeconómico, 3ª edición, capítulos 3 y 4 páginas 83 a 177,
Alianza Universidad, Madrid, 1994.

b) Las cuestiones claves de la dírección de producción.

Cuatrecasas Arbós, Lluis: Organización y gestión de la producción en la empresa actual;
1ª ed., [Sant Cugat del Vallés (Pla del Vinyet, 9)]: L. Cuatrecasas, 1994.
Bautista Valhondo, ]: Direcció de la producció: recurso electrónico, CD-ROM; Edicions de
la Universitat Oberta de Catalunya (EDIVOC), 2000.
Domínguez Machuca, José Antonio y otros: Dirección de operaciones: aspectos estratégicos
en la producción y los servicios, capítulo 2, páginas 25 a 61, McGraw Hill, Madrid, 1995.

-
 LA DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

Heizer, J y Render, B: Dirección de la Producción: decisiones estratégicas; capítulo 1,

páginas 1 a 30, Prentice Hall, Madrid, 2001.
Mark M. Davis, Nicholas J. Aquilano y Richard B. Case: Fundamentos de dirección de
operaciones; 3ª edición, capítulo 1, epígrafes 6 y 7, páginas 6 a 10, McGraw Hill,
Madrid, 2001.
 CAPÍTULO 2

INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE

PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

CONTENIDOS

Esquema
Objetivos
Ideas Esenciales
Orientaciones para el estudio
Contextualización
Palabras clave

l. PRESENTACIÓN
2. LOS INGRESOS
2.1. Ingresos totales, medios y marginales
3. LOS COSTES DE PRODUCCIÓN
3.1. Costes fijos, costes variables y costes totales
3.2. Costes medios y costes marginales
3.3. Costes directos y costes indirectos
4. EL BENEFICIO
4.1. Beneficio Total y Beneficio unitario
4.2. El análisis del punto muerto
5. EL CICLO DE LA PRODUCCIÓN
5.1. El periodo medio de almacenamiento
5.2. El periodo medio de fabricación
5.3. El periodo medio de venta
5.4. El periodo medio de cobro
5.5. El periodo medio de maduración
5.6. El periodo medio de pago
6. LA CALIDAD
6.1. El concepto de calidad
6.2. La relación entre calidad y rentabilidad
6.3. La Dirección de la Calidad Total (TQM)
6.4. Autores relacionados con la calidad
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

RESUMEN
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
SOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN
BIBLOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

ESQUEMA

• Los ingresos y la producción

• Ingreso total, ingreso medio e ingreso marginal

• Los costes y la producción

• El coste representa una medida del consumo de los factores que intervienen en el proce- 1
so productivo , cuando dicho consumo se expresa en unidades monetarias

• Tipos de costes
• Costes Fijos y Costes Variables; Costes medios y Costes marginales; Costes directos e 1
Indirectos

• El beneficio
• Beneficio total y beneficio unitario
• El punto muerto o umbral de rentabilidad

• La producción y el ciclo de producción

• La producción es una actividad cíclica puesto que siempre se repiten las tareas propias
de la producción y de todo aquello directamente relacionado con el proceso productivo

• El periodo medio de maduración

• Periodo medio de almacenamiento
• Periodo medio de fabricación
• Periodo medio de venta
• Periodo medio de cobro
• Periodo medio de pago

• La calidad
• Definición y evolución de la calidad
• Calidad y rentabilidad
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

OBJETIVOS

• En el proceso de aprendizaje del capítulo, el estudiante debe comprender la defini-

ción, clasificación y formulación de los ingresos, los costes y el beneficio en función
del volumen de producción (Q).
• Un elemento importante a considerar por parte de los directivos del área de pro-
ducción hace referencia al concepto de punto muerto o umbral de rentabilidad, que
permite definir el volumen de producción para el cual se igualan los ingresos totales
a los costes totales .
• Otra definición relevante relacionada con el área de producción es la del ciclo de
producción; puesto que la producción es una actividad cíclica. A la definición del
ciclo de producción y del periodo medio de maduración, así como a la definición y
formulación de los distintos subperiodos que integran éste último se le presta una
atención especial en este capítulo.
• Para finalizar, con el estudio del capítulo el lector entenderá el concepto y la impor-
tancia de la calidad y su relación con la rentabilidad.

IDEAS ESENCIALES

La definición y formulación de ingresos totales, ingresos medios e ingresos marginales.

Concepto y formulación de costes fijos, costes variables, costes medios y costes marginales.
Definición de coste directo e indirecto. El umbral de rentabilidad y la forma de obtenerlo. El
ciclo de producción y el concepto y la forma de calcular el periodo medio de maduración.
Formulación de los diferentes su periodos: periodo medio de almacenamiento, periodo medio
de fabricación, periodo medio de venta, periodo medio de cobro y periodo medio de pago.
La definición de calidad y el punto de vista del comprador y del vendedor. La relación entre
calidad y rentabilidad. Las principales aportaciones de tres autores clásicos: Deming, Juran
y Feigenbaum.

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Es aconsejable una previa lectura comprensiva del capítulo. A continuación el alumno

debe proceder al estudio prestando especial atención a las ideas esenciales del capítulo. En
lo relativo al tiempo invertido y al ritmo de estudio, el estudiante deberá avanzar con un
cronograma de planificación del tiempo que permita la asignación del mismo por capítu-
los, de forma coherente y ponderada a la dificultad y exigencia de cada uno de ellos. Puede
resultar orientativo un ritmo aproximado de -l temas por mes.
 INGRESOS Y COSTES. EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

CONTEXTUALIZACIÓN
Este capítulo de «Ingresos, costes, ciclo de producción y calidad» está relacionado con
los capítulos de la primera parte del programa de la asignatura «Cuestiones Fundamenta-
les», que abarca los capítulos 1, 2 y 3. El presente capítulo trata de dar respuestas a las
preguntas: ¿Cuáles son los ingresos y costes de producción? ¿A partir de qué nível de pro-
ducción la empresa comienza a obtener beneficio?. ¿Cuál es el ciclo de producción y cómo
se calcula el periodo medio de maduración? ¿Cómo se define la calidad?

PALABRAS CLAVE
Ingreso; Coste; Ingreso total; Ingreso medio; Ingreso Marginal; Coste fijo; Coste medio;
Coste variable; Coste marginal; Coste directo; Coste indirecto; Beneficio total; Beneficio unita-
rio; Punto muerto; Umbral de rentabilidad; Ciclo de producción; Ciclo de explotación; Periodo
medio de almacenamiento; Periodo medio de fabricación; Periodo medio de venta; Periodo
medio de cobro; Periodo medio de pago; Periodo medio de maduración; Calidad; Rentabili-
dad; Cliente externo; Dirección de la calidad total (TQM); Mejora continua; Desarrollo orga-
nizacional; Liderazgo; Edwrads Deming; ]oseph juran; Armand Feigenbaum; Costes valora-
tivos; Costes preventivos; Costes operativos de la calidad; Costes por deficiencias internas;
Costes por deficiencias externas.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. PRESENTACIÓN

A lo largo de este capítulo vamos a analizar los conceptos de costes e íngresos en la

empresa, desde el punto de vísta del dírector del área de producción, teníendo en cuenta
que dichos elementos en última ínstancia son los determínantes del beneficio empresarial.
Además, y ya que la producción en la empresa es una activídad cíclica, definíremos el ciclo
de producción y la calidad y su relación con los costes y la rentabilidad.
Por una parte, el beneficio que obtienen las empresas es el resultado de la diferente
composición y relación que existe entre sus funciones de íngresos y la estructura de sus
costes; y a su vez los íngresos totales vendrán determínados por el volumen de unídades
producidas y por el precio de venta de cada uno de los productos que fabrica la empresa.
Desde el punto de vísta de los costes, la organízación productiva de la empresa tiene nece-
sariamente que incurrír en una serie de costes, dírecta o índírectamente relacionados con
el proceso productivo, en cuanto a la movilización de los factores de producción tierra,
capital y trabajo. La planta, el equipo de producción, la materia prima y los empleados (asa-
lariados y ejecutivos) componen los elementos fundamentales de los costes de producción
de una empresa. Por lo tanto, la estructura de costes e ingresos en la empresa resulta un
elemento fundamental para decidir cuestiones tan importantes como el nível de produc-
ción que puede ser compatible con el máximo beneficio que la empresa puede obtener.

2 . LOS INGRESOS

2.1. Ingresos totales, medios y marginales

El íngreso total de una empresa depende del volumen de producción de cada uno de
los productos que fabrica y del precio al que vende dichos productos. El Ingreso Total (JT¡).
para cada uno de los «i» productos que fabrica la empresa se calcula como el número total
de unídades producidas (Q¡) multiplicado por el precio de venta (P¡).

La figura 2.1 representa la curva de ingresos totales (IT) dependiendo del volumen (Q) de
unídades producidas bajo la hipótesis de precio de venta (P) constante, es decir, IT = f (Q).
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCION Y LA CALIDAD

Ingreso Total Un
IT
40.000

30.000

20.000

10.000

1.000 2.000 3.000 4 .000 Unidades producidas (Q)

• FIGURA 2.1. Curva de Ingresos Totales

En situaciones de mercado en competencia perfecta, la empresa se comporta como pre-

cio-aceptante y no tiene capacidad para fijar el precio de venta P, ya que es un precio que
viene determinado por la oferta y la demanda del mercado competitivo. Para aumentar los
Ingresos Totales (JI) la empresa puede variar su volumen de producción (Q) siempre que
pueda vender todas las unidades producidas.
Bajo el supuesto de competencia perfecta, el comportamiento de los consumidores se
basa en un conocimiento perfecto de toda la información del mercado y de una perfecta
movilidad de la demanda de una empresa a otra si cambian las condiciones de mercado,
como por ejemplo el precio. En este supuesto, si la empresa decide aumentar el precio de
venta de sus productos con el objetivo de incrementar sus Ingresos Totales, su demanda
se desplazará hacia las empresas del sector o industria que no han modificado sus precios.
Cada empresa, bajo condiciones de competencia perfecta, no tiene otra alternativa que
aceptar el precio establecido en el mercado como un valor dado. Por tanto el ingreso total
de la empresa dependerá del volumen de producción Q, puesto que el precio vendrá defini-
do como una variable exógena sobre la que el productor no tiene ninguna influencia en una
industria operando en competencia perfecta.
A partir del concepto de Ingreso Total (JI), se pueden definir los conceptos de Ingreso
Medio (IMJ e Ingreso Marginal (!'"). Si dividirnos el Ingreso Total de un periodo (JI) entre el
número de unidades de producto (Q) obtenidas durante el mismo periodo de tiempo, obte-
nemos el Ingreso Medio (IMJ, que podemos expresar con la siguiente ecuación:

IM= IT
Q

Finalmente el Ingreso Marginal (I} es la variación que experimenta el ingreso total como
consecuencia de aumentar la producción en una unidad de producto; es decir, el ingreso
marginal es lo que obtendríamos al producir y vender una unidad adicional. Siendo el sirn-
bolo 11 «variación de», el Ingreso Marginal (I) se representar mediante la siguiente ecuación:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

A modo de resumen de este epígrafe, en relación con los ingresos que se generan en la
empresa como consecuencia de la venta de los productos que fabrica, debemos diferenciar
entre los siguientes conceptos:
• Ingresos Totales (11): son el resultado de multiplicar las unidades vendidas del pro-
ducto (Q) por su precio (P).
• Ingresos Medios (JM): son el resultado de dividir los ingresos totales (JI) por las uni-
dades vendidas (Q) .
• Ingresos marginales (J): son el resultado de dividir el incremento que experimentan
los ingresos totales MTpor el incremento en las unidades vendidas i'.Q.
En el caso concreto de empresas que operan en una industria o sector bajo el supuesto
de competencia perfecta, como ya anteriormente indicamos, dichas empresas no pueden
influir de forma aislada sobre los precios y por tanto todas las unidades producidas se
venden al mismo precio, al precio de mercado. El ingreso total de la empresa, por tanto,
dependerá del número de unidades producidas y vendidas.
Para las empresas que actúan en mercados en competencia perfecta, además, el ingreso
medio es igual al ingreso marginal e igual al precio. El ingreso marginal es el aumento de
los ingresos totales cuando se vende una unidad de producto más y como esta unidad es
vendida al precio de mercado, para una empresa en competencia perfecta el ingreso mar-
ginal será igual al precio. Por otra parte, los ingresos medios son el resultado de dividir
los ingresos totales entre el número de unidades producidas. Si todas las unidades se han
vendido al mismo precio es evidente que el ingreso medio será igual al precio. Por tanto,
en competencia perfecta y en general para el caso de venta de Q unidades de un producto,
todas ellas a un precio constante P.

lT=P x Q
IT P'"Q
IM = - = --=P
Q Q
l' = MT = P '" Q=P
t.Q Q

3. LOS COSTES DE PRODUCCIÓN

La producción sólo es posible mediante la aplicación de unos factores (materias primas,

maquinaria, mano de obra), los cuales son consumidos para conseguir un producto final. El
concepto de coste hace referencia al valor de ese consumo. Por tanto , cuando se adquieren
los bienes necesarios para la producción, tanto los de carácter permanente como los pro-
pios del circulante, no se genera el coste, sino que lo que se realiza en ese momento es una
inversión. El coste surge a medida que los factores adquiridos se van consumiendo.
En definitiva, pues, el coste es una medida del consumo de los factores que intervienen
en la producción, cuando dicho consumo se expresa en unidades monetarias. Sin embargo,

-
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

según la forma de considerar esos consumos, a la hora de valorarlos y por lo tanto me-
dirlos, obtendremos diferentes tipos de costes. Convencionalmente, se distinguen las tres
clasificaciones siguientes:
l. Costes fijos y costes variables.
2. Costes medios y costes marginales.
3. Costes directos y costes indirectos.
Veamos detenidamente a qué atienden estas tres formas de medir los costes de pro-
ducción.

3.1. Costes fijos , costes variables y cost es totales

Los costes fijos son aquellos en los que hay que incurrir con independencia del volumen
de producción que se obtenga, es decir, los que se ocasionan aunque la empresa esté ce-
rrada y, en consecuencia, no se produzca nada. Por lo tanto no están relacionados con el
volumen de la producción, es decir, son independientes de dicho volumen.
La figura 2.2 representa la curva de costes fijos que parte del eje de ordenadas al nivel
que alcancen dichos costes en la realidad y discurre paralela al eje de abcisas, donde se
representa la cantidad de unidades de producto obtenido en un periodo. Cualquiera que
sea el número de unidades producidas, los costes fijos, dada una estructura productiva,
siempre tendrán la misma cuantía.
El concepto de costes fijos hace referencia exclusivamente al corto plazo y están relacio-
nados con la capacidad de las instalaciones. Los equipos productivos pierden valor por el
mero paso del tiempo. Y ello con independencia de que funcionen o no; los impuestos que
deba soportar la empresa, excepto los vinculados al beneficio, hay que pagarlos, aunque
las instalaciones permanezcan cerradas; el alquiler de las naves, las pólizas de seguros, son
ejemplos de costes fijos.

100
90
80
70
-=~
60 CF
~
"'o
50
..."'
Q)
40
"'o
c.>
30
20
10

1.000 2.000 3.000 4 .000 5 .000

Unidades producidas (Q)

• FIGURA 2.2. Curva de costes fijos.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Los costes variables son los que varían con el nivel de producción y, por lo tanto, no
existen si la producción se detiene y son tanto mayores cuantas más unidades de producto
se obtengan.
La figura 2.3 representa la llamada función de costes variables, parte del origen de coor-
denadas porque si la producción es cero, los costes variables no aparecen. A medida que
nos desplazamos por el eje de abcisas, et número de unidades producidas es mayor y, como
los costes variables son proporcionales al nivel de producción, el valor de dichos costes va
siendo mayor. Obsérvese que para una producción de 2000 unidades el coste variable es
de 30 unidades monetarias, mientras que para una producción de 4000 unidades es de 60
unidades monetarias.

100
90
80
:;: Cv
~ 70
11)
Q)
jS 60
.!!!
la> 50
11)
40
....
Q)
11)
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20
10

1 .000 2.000 3.000 4.000 5.000

Unidades producidas (Q)

• FIGURA 2.3. Curva de costes variables.

Los materiales que se utilizan en la producción varían en proporción directa a la can-

tidad de bienes fabricados: cuantas más mesas se produzcan, más madera es necesario
emplear. Lo mismo pasa con los costes del personal empleado en las tareas productivas:
cuanto más se produzca más horas de trabajo es necesario emplear. Éstos son algunos
ejemplos de costes variables.
La suma de los costes fijos de una empresa - que como acabamos de advertir depende
en gran medida de la capacidad de producción- y de sus costes variables, determina el
coste total de producción. En consecuencia, llamando CT al coste total, Cval coste variable
total y siendo CF al conjunto de sus costes fijos, podemos expresar la función de costes
totales de la siguiente forma:

función cuya representación gráfica toma la forma de la figura 2.4 en la que la curva repre-
sentativa de los costes totales parte del eje de ordenadas a la altura de los costes fijos para
prolongarse hacia la derecha, paralela a la curva de costes variables.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCION Y LA CALIDAD

Además, los costes variables totales se obtienen como resultado de multiplicar el coste
variable unitario (coste variable de producir una unidad) por el volumen de unidades pro-
ducidas (Q).

De esta forma, podemos expresar los costes totales dependiendo del volumen de pro-
ducción Q, a partir de la incorporación de los costes variables unitarios. Es decir:

CT= C¡+ C1.

CT= C¡+ cvu X Q

Las funciones de la figura 2.4 representan una situación que se conoce con el nombre
de rendimientos constantes a escala, y ello es porque, para aumentar la producción en una
cantidad determinada de unidades, es preciso incrementar el consumo de factores (o de
inputs) en la misma cantidad. Es decir, para duplicar la producción es necesario duplicar el
número de factores empleados; y de ahí que la curva representativa del consumo de estos
factores (coste variable) sea una línea recta, lo que indica una proporcionalidad entre con-
sumo de inputs y outputs obtenidos.

100 CT
90
80
70
601"-~~~~~~~~~~~.,,,...~~

50
40
30
20
10

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000

Unidades producidas (Q )

• FIGURA 2.4. Curva de costes totales.

La relación entre la cantidad de producto obtenida y la cantidad de factores empleada

en su producción se conoce con el nombre de productividad. Si una empresa, durante un
periodo de tiempo ha producido 100.000 unidades físicas del producto que fabrica y ha
utilizado en su producción a 50 obreros, cada uno de los cuales ha trabajado 2.000 horas,
la productividad del factor trabajo durante el periodo referido ha sido de:

P =
Cantidad de producción obtenida
= 100.000 = 1 um.dad 1r-1s1ca
. h b · d
por ora tra a1a a
r Horas hombre utilizadas 2.000 X 50
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En general, la productividad de los distintos factores que intervienen en la producción

es muy alta al principio, para ir decreciendo paulatinamente hasta hacerse negativa. Esto
se entenderá bien a través de un ejemplo relativo al factor trabajo. Cuando un obrero co-
mienza una tarea cualquiera, su productividad es muy alta; la incorporación de un segundo
obrero incrementará la productividad total, pero a medida que vayamos utilizando más
obreros para una misma tarea, irá disminuyendo la capacidad de producir de cada uno,
hasta el momento en que unos entorpezcan físicamente las tareas de otros y ello incidirá
en que la productividad del conjunto disminuya, e inclusive pase a ser negativa.
Por la razón expuesta, la curva representativa de la productividad será primero crecien-
te, alcanzará un máximo y se hará decreciente a partir de ese punto.
Cuando la empresa está produciendo en la zona creciente de la curva de productivi-
dad, se dice que tiene rendimientos crecientes a escala, lo que supone que incrementos
de unidades producidas requieren incrementos menos que proporcionales de los factores
utilizados. Cuando se traspasa el máximo de la curva de la figura 2.5 y se entra en la zona
decreciente de la curva, la empresa obtiene rendimientos decrecientes a escala, o lo que es
lo mismo, para conseguir un aumento del número de unidades físicas producidas es preci-
so aplicar al proceso de producción aumentos más que proporcionales de factores.

Curva de productividad
o
~
e
~o
B
()
:::i
"O
2
o.
Q)
"O
"O
ro
"O
+;;
e
ro
()

~--------~------- Cantidad de factor empleado

F*

• FIGURA 2.5. Curva de productividad.

Pues bien, en la figura 2.-± se representan los costes variables y el coste total asociados
a una productividad constante de los factores, es decir, a rendimientos constantes a escala;
por ello, las líneas de costes son rectas. Sin embargo, cuando los rendimientos son crecien-
tes primero y decrecientes después, las líneas de costes son curvas, crecientes primero y
decrecientes después . Los costes fijos, en el corto plazo, siempre se representan mediante
una linea recta.
En la figura 2.6 se representan las cun-as de costes totales y variables con rendimientos
a escala. La pendiente de la curYa de costes totales es idéntica a la de costes variables, ya
que la primera se obtiene sumando los costes fijos, que son constantes, a los costes varia-
bles.

-
 INGRESOS Y COSTES, El CICLO DE PRODUCCION Y LA CALIDAD

Para niveles de producción inferiores a Q1, las instalaciones disponibles (la planta y los
equipos de producción) están infrautilizadas y ello permite que adiciones de los factores
variables (materias primas y mano de obra) consigan incrementos de producto mayores; se
corresponde esta zona con la parte creciente de la curva de productividad de los factores.
A la derecha del nivel de producción Q1, la productividad se torna decreciente, se entra en
la zona de rendimientos decrecientes a escala y ello implica que la curva de costes variables
se curve y se haga decreciente; en esta zona, para conseguir adiciones de output es preciso
aplicar adiciones más que proporcionales de inputs o factores de producción.

-;;

- -:e -
Je.>~...
111 c..>
Cr

....
111 Q)
Q) 111
16 .!!! o

.. .. ..
o iii iE'
111
> Q)
111
Q) 111 Cv
Q) 111
111 o
o o c..>
111
c..> c..> e,

Unidades producidas (Q)

• FIGURA 2.6. Curvas de costes de producción con rendimientos a escala.

3 .2. Costes medios y costes marginales

A partir de los conceptos de coste total y coste variable se pueden definir los de coste
medio y coste marginal. Así, di\idiendo el coste total de un periodo entre el número de
productos obtenidos durante el mismo periodo de tiempo, tenemos el coste medio total o
coste unitario total, que podemos expresar con la siguiente ecuación:

Se denomina coste medio o unitario total porque al dhidir el coste de producción total
entre el número de productos obtenidos se obtiene el coste al que ha salido producir una
unidad de producto, por término medio. Esta misma consideración es extensible a los con-
ceptos de coste medio Yariable y fijo.
Com·iene tener presente que al ser el coste total igual a la suma del coste \'ariablc más
el fijo y depender el coste Yariable del volumen de producción (Q), el coste total también
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

depende de Q; ello explica que las dos curvas sean paralelas y separadas una de otra por la
distancia determinada por la cuantía de los costes fijos.
De la misma manera, el coste medio variable o coste variable unitario será el cociente
entre el coste variable del periodo y las unidades de producto obtenidas:

El tercer concepto a considerar es el del coste medio fijo o coste unitario fijo; su cálculo
indica el cociente entre el coste fijo total de un periodo y el número de unidades de produc-
to elaboradas en el mismo lapso de tiempo:

Por último, diremos que se llama coste marginal (C) a la variación que experimenta el
coste total como consecuencia de aumentar la producción en una unidad de producto; es
decir, el coste marginal es lo que costaría producir una unidad más; por lo tanto puede
representarse mediante la siguiente ecuación:

donde el simbolo /',.significa «variación de».

3.3. Costes directos y costes indirectos

Esta clasificación distingue entre los costes que pueden afectarse directamente a los
productos elaborados y los que precisan establecer algún criterio de imputación para poder
realizar esa afectación. Es bien sabido que la empresa consume un buen número de facto-
res en la realización de su actividad diaria que, lógicamente, suponen costes que tiene que
asumir, y que la recuperación de todos ellos sólo puede hacerla a través de la venta de los
productos que fabrica. Por este motivo, para fijar el precio de venta de sus productos, es
necesario calcular los costes totales, determinar el coste total de cada unidad de producto
y aplicar a esa cantidad un margen que determinará el beneficio de la empresa.
Pero en la fabricación de los bienes, sólo algunos factores de los empleados por la em-
presa intervienen de manera directa en la elaboración del producto, como la materia prima
y la mano de obra empleada en la fabricación. Por lo tanto, imputar los costes originados
por el consumo de esos factores es tarea fácil. Si un coche lleva 5 ruedas, el coste de las
ruedas es igual al precio que la empresa haya pagado por ellas a su proveedor.
Sin embargo, cuánto corresponde a cada uno de los coches fabricados del sueldo del
director general de la empresa, y de la luz consumida durante todo el año, y del alquiler de
las naves donde se fabricaron los coches. Es evidente que los costes enunciados afectan a
la actividad de la empresa en su conjunto, y no directamente a la fabricación de Jos coches;
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCION Y LA CALIDAD

por eso, para recuperarlos a través de la venta de los vehículos será preciso estimar un
mecanismo de imputación de ese conjunto de costes a cada unidad de producto fabricado.
Los costes que pueden imputarse sin dificultad a los productos porque intervienen
directamente en su elaboración reciben el nombre de costes directos, los otros son costes
indirectos.

4. EL BENEFICIO

4.1. Beneficio Total y Beneficio unitario

El beneficio total de una empresa (BJ), se calcula por la diferencia entre sus ingresos
totales (JT) y sus costes totales (CT).

BT= IT- CT

Si tenemos en cuenta que la empresa maximiza su beneficios totales para aquel volu-
men de producción (Q) que proporciona la mayor diferencia positiva entre sus ingresos
totales (JT) y sus costes totales (CJ), y siendo IT = p X Q y CT = e F + e, . = CF + cvu X Q, la
expresión del Beneficio total (BT) en función del volumen de unidades producidas BT (Q),
sería la siguiente:

BT= (Px Q) - (CF + cvu x Q)

sacando factor común a Q:

BT= Q(P- cvu) - CF

El beneficio unitario Bu se calcula como diferencia entre el Precio unitario (PJ y el coste
unitario tota/l o coste medio total, que como indicábamos anteriormente, se podría expresar
con la siguiente ecuación:

CMy = CT
Q

Por tanto, el beneficio unitario será:

Si se multiplica el beneficio por unidad por el total de unidades producidas se obtiene

el beneficio total (BT):

BT = Bu *Q = (P-CMy )'''Q

' Se denomina coste medio o unitario total, porque al dhidir el coste de producción total en tre el número
de productos obtenidos, resulta el coste a que por término medio ha salido una unidad de producto. Esta mis-
ma consideración es extensible a los conceptos de coste medio ,·ariable y fijo.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4.2. El análisis del punto muerto

Se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad al punto en el que los costes tota-
les se hacen iguales a los ingresos totales, y por lo tanto indica el número de unidades que
es preciso vender para obtener un resultado neutro, ni pérdidas ni beneficios.
La figura 2. 7 muestra las curvas de costes fijos y costes totales, y se añade la curva de
ingresos totales y de beneficios. Los ingresos totales parten del origen de coordenadas y su
pendiente viene determinada por el precio unitario (a mayor precio unitario, mayor será la
pendiente de la recta de ingresos totales). Los beneficios, que resultan de la diferencia entre
ingresos totales y costes totales, se representan con una gráfica que se inicia en la parte ne-
gativa del eje de ordenadas; porque para unas ventas nulas el beneficio es negativo e igual
al montante de los costes fijos. Esto se debe a que si no se ha incurrido en costes variables,
porque la fabricación y las ventas son nulas; sin embargo los costes fijos sí se han debido
soportar aunque no se haya registrado ningún ingreso por no haberse fabricado ni vendido
nada. A medida que aumentan las ventas, la curva de ingresos asciende hacia la derecha y,
lógicamente, los costes son mayores que los ingresos hasta el punto en el que dicha curva
corta a la de costes (Q'). Durante todo este tramo, la curva de beneficios se mueve en la
zona negativa del eje de coordenadas indicando que se están produciendo pérdidas.

Ingresos y costes

• FIGURA 2 . 7 . El punto muerto o el umbral de rentabilidad.

A partir de dicho punto (Q"), los ingresos superan a los costes y comienzan a generarse
beneficios positivos. La función representativa del Beneficio pasa a la parte positiva del eje
de ordenadas (eje Y). El número de unidades de producto que indique el eje de abscisas en
el punto en que la curva de beneficios le corte (Q*) es el que determina el punto muerto o
umbral de rentabilidad, porque expresa las unidades que es necesario vender para igualar
costes e ingresos, tal y como puede comprobarse en el gráfico.
Para determinar el punto muerto se igualan las funciones de ingresos y costes totales:
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

Iy = Cy [l]

El ingreso total es igual al producto del precio unitario por el número de unidades pro-
ducidas:

[2]

El coste total es igual a la suma de los costes fijos y de los costes variables totales,
siendo éstos igual al producto entre el coste variable unitario y el número de unidades
producidas y vendidas:

[3]

luego, si sustituimos en la expresión [l], queda:

Pv X Q = e F + Cv X Q [4)

y despejando Q de [4] queda:

Para ilustrar esta explicación calculemos el punto muerto de una empresa que soporta
unos costes fijos de 100.000 €,vende su producto a 52 €unidad e incurre en un coste va-
riable unitario de 20 €: :

Q = 100.000 = 3 .215 um'd ad es

52-20

Es decir, si esta empresa vende 3.125 unidades de su producto a 52 € cada una, no

obtendrá beneficios ni pérdidas, ya que, en ese punto, los ingresos obtenidos igualarán a
los costes totales; por lo tanto, si es capaz de vender toda su producción que era de 5.000
unidades, obtendrá beneficios positivos. Comprobemos la veracidad de estas afirmaciones:
Si la empresa produjera menos de 3.1 25 unidades de su producto, por ejemplo 2.000,
los datos serían los siguientes:

pv X Q < CF + Cv X Q
52x2.000<100.000+(20x20.000)
10-1.000 < 140.000

los ingresos son menores que los costes y se obtendrían pérdidas.

Pero si la empresa produjera más de 3.125 unidades, por ejemplo 5.000, el resultado
sería positivo:

52x5.000>100.000+(20x5.000)
260.000 > 200.000
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Es fácil comprobar que el umbral de rentabilidad se encuentra precisamente en 3.125

unidades producidas y vendidas a un precio de 52 €la unidad:

52x3.125=100.000+20x3.125
162.500 = 162.500

Una vez concluido el análisis de los ingresos, los costes de producción, y el beneficio
conviene tener presente que éstos se están registrando a lo largo del tiempo, repitiéndose
de forma periódica. Por este motivo conviene ocuparse ahora de las peculiaridades que
presenta ese repetitivo y reiterado proceso de producción.

5. EL CICLO DE LA PRODUCCIÓN

Del conjunto de actividades que realiza la empresa hay un buen número de ellas que
se repiten periódicamente y que tienen o provocan también unos efectos periódicos. Esta
peculiaridad de repetición periódica de un conjunto de actividades tiene lugar de manera
destacada en el proceso productivo; en concreto, siempre se repiten las tareas propias de
la producción y de todo aquello directamente relacionado con el proceso productivo: reno-
vación de las existencias de materiales, sustitución de los equipos productivos, realización
de todos los trabajos de la producción y ventas de lo producido.

Cuando algo se repite constante y periódicamente a lo largo del tiempo se dice que tiene
un comportamiento cíclico y se denomina ciclo al periodo de tiempo necesario para rea-
lizar cualquier operación de estas características.

El denominado ciclo corto hace referencia al periodo de tiempo que tarda en recuperar-
se las inversiones efectuadas en todos aquellos elementos que contribuyen a la producción
y venta de los bienes y que se agotan en el corto plazo. En este ciclo, el proceso de pro-
ducción entendido de la forma estricta a la que aludimos en este mismo tema, conforma
la parte central del mismo y se complementa con las actividades relativas a la venta de los
productos y al cobro de las mismas.
Recibe, por las razones que se expondrán a continuación, dos denominaciones más,
ciclo de explotación o ciclo dinero-mercancías-dinero. La razón de la primera denominación
es que se conocen como actividades de explotación de una empresa todas las relacionadas
con su actividad habitual, es decir, con el objeto para el que la empresa ha sido creada, que
se desarrollan en el corto plazo, y el motivo de la segunda es que este ciclo se ocupa del
periodo de tiempo que la empresa tarda en recuperar vía ventas cada euro de los invertidos
en las actividades que lo conforman .
Para explicar su contenido hemos de plantearnos la imagen de una unidad productiva
en funcionamiento y reflexionar sobre qué es lo que debe hacerse desde que se inician las
actividades previas o preparatorias de la producción de los bienes hasta que, por fin, se
venden los productos fabricados.
Durante este proceso hay una serie de elementos que circulan por la empresa atravesan-
do distintas secciones de la misma y cumpliendo una misión en cada una de ellas. El ciclo

-
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCION Y LA CALIDAD

corto comienza con la adquisición de las materias primas, materiales auxiliares y cualquier
otro elemento inventariable que participa en el proceso de producción. La llegada a la em-
presa de estos materiales se hace a través del almacén de materias primas, por lo que a
este almacén nos lo podemos figurar como la primera estación por la que hay que pasar y
detenerse en nuestro viaje a través del ciclo de explotación.
Al almacén de materias primas van llegando periódicamente las unidades recibidas tras
cada pedido, pero de él van saliendo regularmente hacia los talleres de fabricación para in-
corporarse al proceso productivo; estos talleres constituyen la segunda estación. En ellos se
lleva a cabo la transformación de las materias primas y la elaboración del producto. Por lo
tanto, mientras permanecen aquí, los productos están a medio elaborar, es decir, «en curso
de fabricación» o «semiterminados». En consecuencia, a estos talleres nos los podemos
imaginar también como almacenes de productos en curso.
En el momento en que los productos toman su forma definitiva se convierten ya en
productos terminados y aptos para su venta, abandonan entonces los talleres de fabrica-
ción y pasan a la siguiente estación, el almacén de productos terminados, a la espera de ser
vendidos. Pero este último almacén que se llena con los productos terminados procedentes
de los talleres de fabricación se vacía a medida que los clientes formalizan sus ventas y la
empresa las entrega. Si las ventas se realizan al contado, en el mismo momento en que se
formalizan se produce la contrapartida lógica, es decir, la llegada a la empresa del dinero
correspondiente; si se conceden créditos a los clientes, entonces la contrapartida inmedia-
ta de las ventas está representada por los derechos de cobro que se materializarán en el
futuro.
Es evidente que este proceso se está realizando constantemente en las empresas y que
una vez que concluye, comienza de nuevo; en definitiva se trata de la actividad cíclica típica
de la empresa.
Para presentar el ciclo corto hemos hecho alusiones a términos dinámicos que reflejan
mentalmente la idea de movimiento (como circulan o estaciones), porque es ésta precisa-
mente la idea que queremos transmitir a nuestros lectores. En realidad, las materias primas
y el dinero circulan haciendo el recorrido descrito por las diferentes secciones de la empre-
sa, y esta idea de circulación nos permite representar gráficamente este ciclo dibujando las
estaciones a las que hemos hecho referencia como lugares a los que llegan los materiales,
esperan un tiempo mientras cumplen su misión y continúan viaje hasta la siguiente esta-
ción; así, hasta que abandonan la empresa para pasar a ser propiedad de los clientes.
Como puede verse en la figura 2.8 , la historia de este ciclo corto se desarrolla dentro
de la empresa, que está representada por los cuatro almacenes de la parte inferior. Pero
comienza en el mundo exterior con el suministro de materias primas por parte de los
proveedores y el consiguiente pago de las mismas, lo que se representa con la flecha que,
desde la empresa va a parar a los proveedores, y termina con la recuperación por la empre-
sa del dinero invertido a través del cobro de los créditos concedidos a sus clientes, lo que
se representa con la flecha que, teniendo su origen el rectángulo de los clientes termina
entrando en la empresa 2 •

' Estas dos actividades que relacionan directamente a la empresa con el mundo exterior se concretan en
las políticas de suministros y de ,·entas.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Mundo Exterior

Proveedores Clientes

Salida de Salida de
dinero productos

Entrada de Entrada
materias de dinero
primas
Salida de
productos Salidas
Salida de fábrica terminados por ventas

Nivel medio Nivel medio Nivel medio Nivel medio

Materias Producción productos créditos
primas en curso terminados clientes

Almacén de Almacenes Almacén de Ventas

materias de productos productos
primas en curso terminados

• FIGURA 2.8. Ciclo de explotación.

Conviene advertir que, en cada una de las fases representadas en el gráfico se van
añadiendo costes al coste inicial, es decir, al dinero pagado a los proveedores; en efecto,
a medida que se va conformando el producto, éste va absorbiendo costes. En los talleres
de fabricación, al coste de las materias primas hay que añadir los costes de mano de obra
de los obreros que intervienen en la fabricación de los bienes, así como el coste de la ma-
quinaria empleada y de la energía consumida entre otros; cuando ya están terminados los
productos y pasan al almacén a la espera de su venta también absorben los costes relativos
al mantenimiento y control de dicho almacén. Las operaciones que la empresa tiene que
realizar para conseguir materializar las ventas también requieren consumos de factores y
por lo tanto, también incorporan costes al producto, y por último hay que mencionar los
costes financieros derivados de los créditos concedidos a los clientes.
Es evidente que, si estamos considerando un ciclo, nos estamos refiriendo a un con-
junto de operaciones que necesitan una determinada dimensión temporal para poder ser
realizadas, es decir, desde que sale el dinero de la empresa para pagar las materias primas,
hasta que se vuelve a recuperar ese dinero pasa un tiempo. Dadas unas condiciones deter-
minadas, cuanto mayor sea el tiempo necesario para que una empresa cumpla su ciclo de
explotación más costes habrá que soportar y, por lo tanto, más costes se añaden al produc-
to, lo que supone o tener que fijar un precio más alto para su venta, lo que provocaría un
descenso de la demanda, o disminuir los beneficios por cuantía equivalente al exceso de
costes derivados de la innecesaria prolongación del ciclo de explotación.
Por otro lado, es importante advertir que mientras dura el ciclo la empresa mantiene
inmovilizados la totalidad de los recursos que emplea en su financiación y, lógicamente,
cuanto menos tiempo se tengan inmovilizados los capitales necesarios más rentabilidad se
deriva de su empleo.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

Por eso, es muy importante analizar el tiempo que cada empresa emplea en realizar
un ciclo dinero-mercancías-dinero. A la duración temporal del ciclo corto se la denomina
periodo de maduración, y como cada vez que se realiza el ciclo tiene una duración distinta,
siempre puede hablarse de una duración media a lo largo del año; a esa duración media se
la conoce por periodo medio de maduración. Estudiaremos a continuación como se deter-
mina esta importante magnitud temporal.
Vamos a calcular la duración del periodo considerando las duraciones medias de cada
una de sus fases, empezando por el periodo relativo al almacenamiento de materiales.

5.1. El periodo medio de almacenamiento

Llamaremos «A» al volumen de compras de materiales que efectúa la empresa durante

un año, y <<a», al nivel medio de existencias de sus almacenes a lo largo del mismo periodo, y
todo ello valorado a precio de coste; es decir, al precio que la empresa paga por sus compras.
Dividiendo el coste anual de las compras entre el valor de las existencias medias de
almacén obtenemos el número de veces que al cabo del año se renueva el almacén de ma-
teriales:

A = na =número de veces que en el año se renueva el almacén de materiales

a

Ahora, si dividimos los días del año entre «na'» el cociente nos dará el número de días
que, por término medio permanecen los materiales almacenados. A ese número de días le
llamaremos periodo medio de almacenamiento (PMª); por lo tanto:

PM =
365
= ~ x 365
a na A

5.2. El periodo medio de fabricación

Se trata de saber ahora cuántos días tarda la empresa por término medio en fabricar
sus productos; para ello llamaremos «C» al coste de la producción total anual y «C>> al valor
expresado también en términos de coste de las existencias medias de productos en curso
de fabricación mantenidas a lo largo del año en los almacenes de la empresa.
Dividiendo «C» entre «C>>obtendremos el número de veces que se renueva a lo largo del
año el almacén de productos en curso:

f = ne = Número de renovaciones anuales del stock de productos en curso de fabricación

c

Ahora dividiendo los días del año entre «ne'» sabremos los días que la empresa tarda,
por término medio en terminar su producción. Este número de días se conoce por el nom-
bre de periodo medio de fabricación:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PM =
365
=~ x 365
e ne e

5.3. El periodo medio de venta

Una vez conocido lo que se tarda en fabricar los productos conviene reflexionar sobre
cuánto tiempo se tarda en venderlos; a tal efecto llamaremos «V» al valor expresado en tér-
minos de coste de las ventas anuales 3 , y «V» al valor de coste del nivel medio de existencias
de productos terminados mantenidos en los almacenes a lo largo del año; entonces:

~ = nv = Número de veces que se renueva al año el stock medio de productos terminados

V

y, por tanto:

365
PM = =2:'_ x 365
v nv V

será el periodo medio de venta o número de días que tarda la empresa en vender su pro-
ducción.

5.4. El periodo medio de cobro

Si la empresa ha concedido créditos a sus clientes, lo que es práctica habitual en las re-
laciones comerciales, todavia tardará en conseguir el dinero que empleó desde el principio
del ciclo y, por eso conviene ver cuál es el plazo en el que por término medio pagan los
clientes.
Denominaremos «E» al valor de las ventas pero ahora expresado a precio de venta, no
como antes que lo relevante era el coste de lo vendido, ahora lo que nos importa es por
cuanto se lo hemos vendido a los clientes y, en consecuencia cuánto vamos a recuperar
cuando nos paguen; y «e» al valor medio de los créditos anuales concedidos a los clientes:

!i._ = ne =Número de veces que al cabo del año se renueva la deuda media mantenida
e
por los clientes, y :
365
PM = =!!... X365
e ne E

será el período medio de cobro.

3 Advertir que no tiene porque coincidir el número de unidades producidas en el periodo con el número de

unidades vendidas en el mismo periodo; lo vendido durante un año será igual a lo que había al principio, más lo
producido menos lo que quede en existencias al final del periodo, por lo tanto, lo producido sólo será igual a Jo
vendido cuando al comenzar el año hubiera en los almacenes de productos terminados las mismas unidades que
al terminar el año.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

5.5. El periodo medio de maduración

El periodo medio de maduración viene definido, en principio, por la suma de los cuatro
subperiodos analizados, por lo tanto, su formulación es la siguiente:

PMM = PMa +PMc +PMv +PMe =(: x365)+(f x 365)+(~ x 365) +(f x 365)
donde podemos sacar 365 factor común ya que está presente en los cuatro sumandos, y
queda:

PMM = 365
a e v e]
[-+-+-+-
A C V E

el valor concreto que en cada caso tenga esta expresión determina el número de días que
la empresa tarda en realizar un ciclo de explotación y dándole una perspectiva económica
indica los días que tarda en recuperar cada euro invertido en la ejecución de este ciclo.
Un ejemplo nos ayudará a comprender mejor todo lo expuesto. Supongamos que una
empresa compró durante el año 2016 materias primas en cantidad de 100.000 unidades
a un precio unitario de 50 € y que durante ese mismo periodo de tiempo se mantuvo un
nivel medio de existencias en almacén de 20.000 unidades de materias primas. El valor de
la producción obtenida por la empresa en ese año alcanzó un coste de 250.000 €mientras
que el valor del stock medio de productos en curso de fabricación fue de 40.000 €. Por otro
lado, se sabe que el coste de todos los productos vendidos ascendió a 350.000 € y que el
nivel medio de existencias en el almacén de productos terminados ha sido de 70.000 €. Por
último las ventas realizadas contabilizadas a precio de venta han supuesto 500.000 € y el
saldo medio de los créditos concedidos a los clientes fue de 50.000 €. Se desea conocer el
periodo medio de maduración de esta empresa.
Para solucionar el problema procedemos a calcular la dimensión de los cuatro subperio-
dos; pero antes, expresamos todos los datos que nos facilita el problema en términos de las
abreviaturas utilizadas en la explicación teórica:

A= 100.000 X 50 = 5.000.000 €.
a= 20.000 X 50 = 1.000.000 €.
e= 250.000 E.
e= 40.000 €.
V= 350.000 €.
V= 70.000 €.
E= 500.000 €.
e= 50.000 €.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Periodo medio de almacenamiento:

na = -A = 5.000.000 = 5 veces a l ano- se h a renova d o e1a 1macen

, d e materias
· primas
·
a 1.000.000
, . me d'za 1as materias
P'Ma = -365 = -365 = 73 d'zas h an permanecz'd o por termzno . primas
. en 1os
na 5
almacenes de la empresa

Periodo medio de fabricación:

25
ne = f = 0.000 = 6,25 veces al año que se ha renovado el almacén de productos en curso
e 40.000
de fabricación
365 365
PMe = = = 58,4 días que se han empleado por término medio durante el 2014 en
ne 6,25
fabricar los productos

Periodo medio de venta:

V = 350.000
nv = ~ . = 5 veces a l ano za e1 stock d e pro d uctos termzna
- que se ven d', · d os
70 000
365 36 5
PMv = = = 73 días que se han tardado por término medio en vender el stock
nv 5
de productos terminados

Periodo medio de cobro:

ne = -E = 500.000 = lO veces a l ano · med.za e1ere'd'zto

- que se renovo, por termzno
,
e 50.000
concedido a los clientes
365 3 5
PMe = = n = 36,5 días que se han necesitado para cobrar la deuda media de
ne 10
los clientes

Periodo medio de maduración:

PMM = PMa + PMc + PMv + PMe = 73+58,4+ 73 +36,5 = 240,9 días

En consecuencia, esta empresa tarda 241 días en realizar un ciclo de explotación com-
pleto, por lo tanto, ese es el tiempo que tarda en recuperar las inversiones en circulante
necesarias para desarrollar el mencionado ciclo.
Evidentemente, si manteniendo el volumen de ventas, la empresa tras un detenido aná-
lisis del funcionamiento de las distintas fases fuera capaz de reducir la extensión del ciclo,
rentabilizaría más sus inversiones ya que, aún sin considerar otros factores positivos, ten-
dría inmovilizado menos tiempo el dinero empleado en financiar las inversiones; de ahí la
gran importancia que tiene la determinación del periodo medio de maduración.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

Antes de concluir este epígrafe conviene poner de manifiesto que, si las empresas con-
ceden créditos a sus clientes, también es verdad que se benefician de los créditos que a
ellas les conceden sus proveedores; es decir, nosotros hemos supuesto en todo el razona-
miento que la empresa paga al contado a sus suministradores de materias primas, cuando
en la realidad esto no suele ser así.

5.6. El periodo medio de pago

Considerando este nuevo aspecto, hay que advertir que los días en que permanecen
inmovilizados los recursos empleados en las inversiones realizadas para ejecutar el ciclo
corto se ven disminuidos por el número de días que por término medio tarda la empresa
en pagar a sus proveedores.
Si llamamos «P>> al valor de las compras a crédito realizadas durante un periodo y «P»
al saldo medio de deudas con los proveedores mantenido durante el mismo periodo, ten-
dremos que:

nP =!'_=número de veces que se renueva al cabo del año las deudas medias mantenidas
p
con los proveedores, y el período medio de pago sería :

P'MP = -365 '

= numero d e d zas
' que por termino
' . me d"10 tard a la empresa en pagar a sus
nP
proveedores

Si en nuestro ejemplo anterior consideramos que las 100.000 unidades físicas de mate-
rias primas se han comprado a crédito y que durante el año 2002 la empresa ha mantenido
una deuda media con sus proveedores de 200.000 €, entonces:

nP = 500.000 = 2,5 veces se han renovado al año las deudas con los proveedores
200.000
36
PMP = ~ = 146 días que ha tardado la empresa en saldar la deuda media
2,::i

Una vez determinada esta variable, es evidente que para calcular definitivamente el pe-
riodo medio de maduración habrá que restarla del valor obtenido anteriormente:

PMM = PMa + PMc + PMv + PMe - PMP = 240,9-146 = 94,9 días

Es evidente que una actitud razonable para los directivos de esta empresa sería la de
incorporar en los planes futuros políticas tendentes a disminuir la duración de todos o
algunos de los periodos medios de almacenamiento, fabricación, venta o cobro y aumentar,
si fuera posible, la duración del periodo medio de pago.
Una vez expuestos los elementos fundamentales que hay que considerar como de cono-
ciilliento general del director de producción, pasamos, en el epígrafe siguiente a ocuparnos
sintéticamente de la calidad.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

6. LA CALIDAD

6.1. El concepto de calidad

La revolución industrial, que tuvo lugar desde el último tercio del siglo xvm y todo el
XIX,se caracterizó fundamentalmente por la incorporación paulatina y progresiva de ma-
quinaria a los procesos de producción. La maquinaria tiene la virtud de aumentar significa-
tivamente la capacidad productiva de la mano de obra y de las herramientas, que eran los
utensilios que había utilizado el hombre prácticamente desde la prehistoria, y ello redundó
en un aumento significativo de la cantidad y variedad de bienes que las empresas eran
capaces de producir.
La mayor cantidad de bienes disponibles posibilitó incrementos del consumo y de la
competencia, con lo que se llegó a las características de las economias actuales con altísi-
mos ritmos de producción y mercados muy competitivos. Ello hace que los clientes exijan
satisfacer sus necesidades mediante el consumo de bienes que se adapten lo más posible a
sus deseos; es decir, exigen calidad y variedad. La empresa que es capaz de satisfacer estas
exigencias triunfa, mientras que la que no lo logra difícilmente puede crecer e inclusive
mantenerse.
En las últimas décadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van desde la con-
solidación de la globalización de los mercados, hasta la revolución continua en las tecnolo-
gías de la información y de la comunicación. Las empresas, en el nuevo marco de actuación
que definen los cambios mencionados, deben enfrentarse a nuevas realidades; una de ellas
es la creciente demanda por parte de los consumidores y clientes de un mayor compromiso
de calidad respecto de los productos o servicios que comercializan.
De lo anterior podemos deducir una primera aproximación al concepto que ahora nos
ocupa:

La calidad de un producto es la capacidad del conjunto de sus características para satis-

facer las necesidades del consumidor.

La calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales

factores competitivos, sin el que cualquier empresa estará condenada al fracaso y a su
posterior desaparición.
En el ámbito de la gestión empresarial que, en última instancia pretende conseguir
productos deseados por los consumidores a un coste de producción compatible, tanto con
el poder adquisitivo de aquellos como con el coste al que el mismo producto o similares
pueda ser conseguido por las empresas competidoras, la variable coste ha sido siempre
un factor digno de la máxima consideración. En efecto, si una empresa no es competitiva
en cuanto a costes se refiere, ni siquiera puede entrar en el mercado en muchas ocasiones.
Pero ha sido principalmente a partir de los 90 cuando un nuevo elemento ha entrado en
juego: La calidad. Ésta pasó de ser tan sólo un desafío retórico, a convertirse en un pre-re-
quisito para la competitividad y, en consecuencia, a ser un elemento central de la eficiencia
empresarial.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

En la actualidad, y mucho más en el futuro, las empresas que logren sobrevivir serán
aquellas que generen productos y servicios de calidad, a precios competitivos que satisfa-
gan -e incluso superen- las expectativas de los clientes.
En este epígrafe nos proponemos abordar la problemática que plantea la calidad para
los gestores empresariales, prestando especial atención a los costes y al ámbito de la pro-
ducción, aunque solo sea por el hecho incuestionable de que cualquier nivel de calidad al-
canzado en cada circunstancia se consigue como resultado final del proceso de producción
del producto o servicio que la empresa coloca en el mercado. Con esta intención vamos,
en primer lugar, a profundizar en el concepto del término calidad tomando como base de
partida la definición inicial que hemos utilizado más arriba.
La Asociación Americana para el Control de la Calidad (ASQC) 4 matiza la definición an-
terior y propone la siguiente:

La calidad se define como la totalidad de prestaciones y características de un producto

o servicio, que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explícitas o im-
plícitas.

A pesar de la amplia aceptación de la definición de la Asociación Americana, no todos

los autores la comparten, porque la calidad de un producto o servicio puede contemplarse
desde diferentes puntos de vista; en realidad, se trata de un concepto complejo y multidi-
mensional, que presenta numerosos aspectos y que, por ello, se presta a múltiples enfo-
ques. Quizás ésta sea la razón por la que el concepto de calidad ha evolucionado a lo largo
del tiempo. Exponemos a continuación algunos ejemplos relacionados con las definiciones
más conocidas:
• Desde el punto de vista del vendedor, en general, la calidad se refiere a la confor-
midad del producto obtenido con las especificaciones que se han adoptado en su
proceso de producción' .
• Desde la perspectiva del consumidor, la calidad hace referencia al grado de satisfac-
ción que experimenta éste por la compra y, sobre todo, por el consumo de un bien.
En definitiva, un producto es de calidad, si funciona cuando se le necesita y si tiene
un nivel de precio que represente valor para el cliente.
• En esta misma línea se sostiene por algunos autores que es «la adecuación al uso para
el que está previsto», lo que define la calidad de un producto 6 •
• Enfocando la calidad hacia una perspectiva más amplia, se define como el conjunto
de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las nece-
sidades establecidas o implícitas.
Una definición objetiva y universal de «Calidad», es la de Phill Crosby: calidad es cumplir
con los requerimientos. El término «requerimiento» se refiere a la relación biunívoca que

4 La American Societ:)· for Quality Control es una asociación profesional, sin ánimo de lucro, que desarrolla,

promue,·e y ejecuta información relacionada con temas de calidad y tecnología para el sector priYado, gobierno
e instituciones de enseñanza. Presta senicio a personas y empresas miembros, tanto de Estados Unidos como
de otros países.
3 Como ejemplo citaremos a Juran.
6 Esta perspectiva la sostiene Philip B. Crosby.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

se establece de común acuerdo entre cliente y proveedor, respecto del cumplimiento de

pautas o especificaciones acerca de los bienes o servicios que serán provistos. Si ambas
partes coinciden en que las condiciones establecidas son posibles de cumplir, entonces se
ha establecido un contrato de calidad. La calidad definida de esta manera sólo establece
expectativas y cumplimientos, tanto por parte del proveedor como del cliente.
Las «expectativas o requerimientos » engloban no solo características físicas, sino que
también incluyen todas las implícitas. Como consecuencia de esta definición, llegamos al
punto en que los requerimientos se cumplen o no se cumplen. Por lo tanto, términos como
buena, mala, alta o baja calidad; no tienen sentido.
Si se quieren relacionar los puntos de vista del vendedor y el consumidor, parece nece-
sario que los responsables de la producción deban anticiparse a las expectativas, deseos y
necesidades de los clientes, con el fin de asumirlas y proporcionar en el proceso de produc-
ción la capacidad requerida para satisfacerlas plenamente.
Para conseguir ese propósito, es necesario que la entidad en su conjunto asuma la ópti-
ca del consumidor y, por tanto, que su máxima prioridad sea conseguir que la totalidad de
sus clientes estén satisfechos; lo que equivale a decir que:

La calidad debe situarse como una de las variables estratégicas de la empresa, en la

medida en que, incrementar el grado de satisfacción de los clientes, equivale a mejorar
la situación competitiva de la firma.

6 .2. La relación entre calidad y rentabilidad

Si aceptamos el criterio que acabamos de exponer, la política de calidad se convierte en
un instrumento para mantener y aumentar la ventaja competitiva de la empresa.
Está demostrado que el cliente no sólo mide la calidad a través del bien que adquiere;
también la mide en todas sus relaciones con la empresa; aunque, eso sí, con diferentes crite-
rios: en las operaciones rutinarias suele ser poco exigente, mientras que su nivel de exigen-
cia aumenta en las «operaciones especiales», que son las que le hacen sentirse importante y
entiende que está justificado que la empresa lo considere como «el centro de su atención».
Este comportamiento del cliente no siempre es suficientemente asumido por la empresa
y, frecuentemente, la alta dirección pierde «la visión del cliente ». Ello hace que la toma de
decisiones en las cuestiones relativas a su atención esté demasiado lejos de los trabajado-
res que llevan a cabo la relación directa entre la empresa y el cliente; perturbando, sin duda,
una base esencial para conseguir la satisfacción del cliente que debe perseguir la empresa.
La insatisfacción del cliente tiene sus efectos. Según la oficina de consumidores de la
Casa Blanca, el 96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan, pero de ellos, el 81% no
volverá a comprar donde le trataron mal; además, un cliente insatisfecho, por término
medio, le contará su mala experiencia, por lo menos, a 9 personas y el 13% se lo contará a
más de 20. Sin embargo, otro estudio 7 pone de manifiesto que un cliente satisfecho con su
compra se lo contará a 8 personas, mientras que si está insatisfecho se lo dirá a 22 .

; A. V. Feingenbaum, Qua/ity Progress. Febrero 1986.

-
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

De todo lo anterior cabe deducir que la satisfacción del cliente es ya, pero será cada vez
más, una necesidad insoslayable para cualquier empresa y, además, que la consecución de
esa satisfacción debe involucrar a la totalidad de la organización: desde la alta dirección
hasta los empleados de base.
La importancia de la calidad para la empresa se manifiesta en diversos ámbitos. Como
hemos indicado en los párrafos anteriores, afecta a la reputación de la empresa mediante las
reacciones de los clientes; repercute también en la cuota de participación en los mercados
(volúmenes de ventas) y en los costes de producción; lo que tiene como consecuencia efectos
sobre la rentabilidad y los beneficios de la entidad y además, tiene efectos internacionales.
La secuencia sería la siguiente: Ante una mejora en la calidad de los productos vendidos,
los clientes incrementan su grado de satisfacción y mejora la reputación de la empresa.
Como consecuencia, aumentan las ventas y, por tanto, la cuota de mercado que absorbía
la empresa. Los incrementos de ventas permiten aumentos en los precios de los productos
vendidos, ya que los clientes satisfechos están dispuestos a pagar más cuando tienen con-
fianza en la calidad de lo que compran. El aumento de precios redunda positivamente en la
rentabilidad de la empresa y en sus beneficios: figura 2.9.

lll. O /1 Satisfacción clientes 1 lll. O /1 Ventas

..,,. O /1 Reputación empresa
1
¡ ..,,. O /1 Cuota merecado

111. . /1 Precios
1••• ""''°'" ""-
1 ~~
~ /1 Beneficios
11 Rentabilidad

f /1 Productividad
111. V Productos defectuosos
..,,. V Costes

• FIGURA 2.9. Relación en calidad y rentabilidad.

Pero además, el incremento de los niveles de calidad genera ahorros en los costes, ya
que una gestión adecuada disminuye los trabajos defectuosos y consiguientemente, la ne-
cesidad de rehacerlos, así como los costes asociados a la garantía post-venta de los produc-
tos, que, al tener menos fallos, requieren también menos atenciones.
Si sumamos algebraicamente el aumento de ingresos y la disminución de costes, es evi-
dente que la rentabilidad de la empresa mejora gracias a la calidad.

6.3. La Dirección de la Calidad Total (TQM)

Quizás hay que considerar a los efectos positivos que sobre la rentabilidad de la empre-
sa tiene la calidad como los causantes de que en la actualidad la gestión de esta importante
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

variable esté presente en el ámbito de la dirección y se enfoque hacia la denominada «direc-

ción de la calidad total» (TQM) 8 •
Los profesores Chase y Aquilano 9 definen la dirección de la calidad total como el ma-
nejo de la organización, de manera que ésta sobresalga en todas las dimensiones de los
productos y servicios que tienen importancia para los clientes. Ellos mismos indican que
los conceptos claves de esta definición son:
l. Que la calidad se extiende a toda la organización y en todo lo que hace, y
2. Que el cliente es el que, a fin de cuentas, define la calidad.
Existen otras maneras de definirla:
l. Refiriéndonos al principio unificador que constituye la base de toda estrategia, plani-
ficación y actividad en una empresa que adopte esta filosofía.
Este principio unificador se basa en la dedicación total al cliente. Es decir, una empre-
sa que se dedica por entero a la satisfacción del cliente en cualquiera de las formas
posibles. En una empresa así, todos los empleados participan en la estrategia enca-
minada a lograr dicho objetivo.
2. Describiendo los resultados que se persiguen con la implantación de la Calidad Total
que son, en general, los siguientes:
• Conseguir que los clientes sean sumamente leales a la empresa, debido al alto
grado de confianza que depositarán en ella.
• El tiempo y los costes que debe emplear la empresa para responder a los proble-
mas y a las necesidades de los clientes se reducirán al minimo.
• Establecer un ambiente que respalde y estimule el trabajo en equipo.
• Generar e implantar una ética general de superación y mejora continua.
3. Relacionando los componentes que deben integrarse en un programa de Calidad To-
tal:
• Las herramientas tradicionales tomadas del control de calidad, que apuntan hacia
la raíz de los problemas (los diagramas de flujo o flujogramas, las hojas de com-
probación y de recogida de datos, los histogramas, etc.).
• Las herramientas y técnicas del sistema Justo-a-tiempo, que pueden reducir drás-
ticamente los costes y los tiempos.
• Elementos del Desarrollo Organizacional, incluidas la medición del clima laboral,
reducir al minimo las barreras comunicativas, aumento de la participación de los
empleados, etc.
• Aplicar conceptos modernos de liderazgo. El líder moderno dirige creando una
visión de lo que puede ser la organización y generando el establecimiento de un
clima que estimule a cada uno de los empleados a adoptar dicha visión y a hacerla
propia.

8 TQM son las siglas del término inglés: Total Quality Management.
9 R. B. Chase y N. J. Aquilano, Dirección y administración de la producción y de las operaciones, McGraw Hill,
6ª edición, Madrid 1994, páginas 188 v 189.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

6.4. Autores relacionados con la calidad

Existen una serie aportaciones muy relevantes de tres autores ya clásicos en el tema
de la calidad; nos referimos a Edwards Deming, Joseph Juran y Armand Fcigenbaum. Los
planteamientos de estos tres autores cambiaron el concepto de «productos» y «servicios».
Puede afirmarse que sus contribuciones fueron decisivas para el desarrollo de un servicio
al cliente como el que conocemos hoy.
El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros Out of the Cri-
sis (Fuera de la Crisis) (MIT/ CAES, 1986) y The New Economics (La Nueva Economía) (MIT/
CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. Cientos y quizás miles de
libros, películas y videos versan sobre su vida, su filosofía y la exitosa aplicación de sus
enseñanzas alrededor del mundo. Fueron famosos sus seminarios de cuatro días a los que
asistieron un promedio de 10.000 personas cada año durante más de 10 años.
El impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactu-
ra y de servicios, ha sido tan profundo que, aún a treinta años de distancia esos principios
siguen siendo actuales y de gran valor. Creó una verdadera revolución de la calidad que ha
contribuido a la hegemonía americana en el competitivo mundo al que hoy nos enfrenta-
mos. En su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis) enuncia sus famosos catorce principios
para el mejoramiento gerencial, que son los siguientes:
l. Crear un hábito de constancia en la mejora de los productos y servicios, teniendo
como objetivo ser más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dan-
do trabajo a la gente.
2. Adoptar la nueva filosofía . Estamos en una nueva era económica, los gerentes occi-
dentales deben enfrentarse al reto, deben conocer sus responsabilidades y emprender
el liderazgo hacia el cambio.
3. Deben dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad; eliminando la
necesidad de inspeccionar a gran escala, a base de integrar la calidad dentro del pro-
ducto desde el principio.
4. Finalicen con la práctica de realizar sus compras en base al precio. En su lugar, mini-
micen los costes totales. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima
y generen una relación de larga duración basada en la confianza y la fidelidad.
5. Mejoren constantemente los procesos de planificación, producción y servicio. Mejoren
la calidad y la productividad y reduzcan continuamente sus costes.
6. Desarrollen el entrenamiento en el trabajo. Esto debe formar parte del trabajo diario
de todos los obreros, empleados y gerentes.
7. Adopten e implementen liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar
a las personas, máquinas y dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de
niveles gerencia/es y la de los trabajadores de producción necesita una renovación
total.
8. Eliminen el miedo de tal forma que las personas puedan realizar mejor el esfuerzo de
trabajar con efectividad; básicamente porque los trabajadores quieren que la empre-
sa tenga éxito.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

9. Rompan las barreras entre personas pertenecientes a diversos departamentos o cate-

gorías. Los trabajadores de investigación, administración, diseño, ventas y producción
deben trabajar como un equipo, y todos deben anticiparse a posibles problemas de
producción o de prestación de servicios.
1 O. Eliminen «slogans» o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores pidién-
doles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean re-
laciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad
corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.
11. Eliminen objetivos numéricos para los trabajadores o las metas numéricas para la
gerencia:
a) Eliminen estándares de volumen de trabajo en el taller de manufacturas. Substitú-
yanlas con liderazgo.
b) Eliminen el concepto obsoleto de «administración por objetivos». Eliminen la ge-
rencia cuantitativa o las metas contables. Substitúyanlas con liderazgo
12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales «eliminen los sistemas anuales de comparación o de «méritos».
a) Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que
hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números
a la calidad como concepto.
b) Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o en la ingeniería el orgullo
por sus logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de jerarquías o
rangos por mérito o de gerencia por objetivos.
13. Instituyan un programa exitoso de educación y de automejora para el personal. Per-
mítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.
14. Pongan a cada persona en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La
transformación es el trabajo de todos.
Podemos afirmar que implementar y seguir los enunciados del profesor Deming requie-
re de gran esfuerzo y disposición al cambio. Los estilos gerenciales anticuados simplemente
no pueden aceptarlos. Cuando se alcanza el nivel de desarrollo definido por la implantación
de los principios enunciados, las empresas habrán logrado, en el camino, un ambiente de
cooperación y liderazgo que les permite ser más competitivos y generar mayores beneficios
para todos en la organización.
La recompensa es impresionante. Se llama «calidad total». Como su nombre indica, no
solamente los productos y servicios de la empresa alcanzan un nivel de excelencia, sino que
cada quién vive el concepto de Calidad Total en cada una de sus acciones, dentro y fuera
del lugar de trabajo. Se produce asimismo una auto-selección de personal que es altamente
beneficiosa.
Desde no hace mucho tiempo se ha presentado una inquietud generalizada por estable-
cer estos principios culturales en una gran variedad de empresas. Toyota, Bayer, Boeing,
Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial ope-
ran bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado
y nuestras necesidades también. Es ciertamente un proceso interminable, mientras más
mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.
 INGRESOS Y COSTES. EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

Joseph Juran, también desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de

vigilar la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar
la calidad destacan: la importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo
de la calidad; la búsqueda de métodos de mejora; el establecimiento de objetivos de calidad
y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas; la ne-
cesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante
programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje, así como la revisión de
los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
El entusiasmo creado en torno a la idea de una «gestión de calidad óptima» (GCO) duran-
te la década de 1980, ha tenido como primer efecto el que las empresas tengan entre uno de
sus objetivos prioritarios el control de calidad, y en segundo lugar, ha conseguido eliminar
el liderazgo en calidad de las empresas japonesas. En efecto, un estudio realizado por las
universidades de Boston y Waseda, en Tokio, y del Instituto Europeo de Administración de
Empresas, demuestra que algunas compañías estadounidenses superan en calidad a empre-
sas japonesas. Es posible que los esfuerzos para aumentar la calidad sean incompatibles
con otros objetivos de las empresas, a medida que éstas contrastan el objetivo de máxima
calidad con otras metas, como por ejemplo, la necesidad de reducir costes.
Juran, sostiene que «la calidad no sucede por accidente, debe ser planificada». Considera
una trilogía integrada por planificación de calidad, control de calidad y mejora de calidad.
En su plan de ruta se identifican los principales elementos necesarios para implementar
una planificación estratégica de la calidad para toda la compañía:
• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar sus necesidades.
• Traducirlas al lenguaje de la organización.
• Desarrollar un producto que responda a dichas necesidades.
• Optimizar las bondades del producto para satisfacer las necesidades de la compañía,
así como las de los clientes.
• Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
• Optimizar el producto.
• Comprobar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones operativas.
• Transferir el proceso a las operaciones.
Este proceso puede aplicarse teniendo en cuenta tanto al cliente interno como al crucial
cliente externo.
Feigenbaum es el creador del control de la calidad, incluyendo la medición y control de
la calidad en todas las etapas, desde la especificación de clientes y ventas, pasando por el
diseño, ingeniería, ensamblaje y envío.
Armand Feigenbaum define un sistema de calidad total como «la estructura de trabajo
operativa común a toda la compañía y a toda la planta, documentada en procedimientos téc-
nicos y gerenciales integrados y eficaces para guiar las acciones coordinadas de las personas,
las maquinas y la información de la compañía y la planta, de las maneras más prácticas y
mejores, para asegurar la satisfacción de calidad del cliente y los costos económicos de la
calidad». Según él, los costes operativos de calidad pueden dividirse en:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• Costes preventivos: incluida la planificación de la calidad;

• Costes valorativos: incluida la inspección;
• Costes por deficiencias internas: incluidos defectos y repetición del trabajo;
• Costes por deficiencias externas: incluidos los costes de garantía y anulación de pro-
ductos.
Feigenbaum define el control de calidad total para la década de los 90 basándose en 10
puntos de referencia fundamentales, que establecen que la calidad:
l. Es un proceso de toda la compañía;
2. Es lo que el cliente dice que es;
3. El coste es una suma, no una diferencia;
4. Requiere el entusiasmo de los indi\'iduos y de los equipos;
S. Es un modo de gestión;
6. y la innovación dependen entre sí;
7. es un principio ético;
8. requiere una mejora continua;
9. Es el camino a la productividad más eficaz en relación con el coste y con menor in-
tensidad de capital;
10. se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y proveedores.
Estos puntos de referencia hacen de la calidad un modo de enfocar a la compañía en su
totalidad hacia el cliente, ya sea el consumidor final o la persona del escritorio contiguo.

RESUMEN

Este capítulo está orientado a analizar diferentes conceptos muy relacionados con el
área funcional de producción, como es el caso de los ingresos, los costes y el beneficio. A
lo largo del capítulo se estudian las definiciones de ingresos y de costes, así como los dife-
rentes tipos de ingresos y de costes que habitualmente se consideran a efectos de análisis
económico. Para ello se han formulado y definido los ingresos y los costes totales, medios
y marginales; para a continuación establecer otra clasificación de costes que tiene su origen
en un criterio de imputación directa o indirecta de éstos al producto final. Nos referim~s en
este caso a los costes directos e indirectos, cuya diferencia fundamental es que los prime-
ros se pueden imputar al coste del producto final sin dificultad porque intervienen direc-
tamente en su elaboración, a diferencia de los segundos, que necesitan obligatoriamente la
definición o establecimiento de un criterio de imputación.
Otra definición importante del capítulo, que tiene especial relevancia para el directivo
del área de producción es la definición de punto muerto o umbral de rentabilidad, que
cumple con la condición de que los costes totales se hacen iguales a los ingresos totales,
y por lo tanto indica el número de unidades que es preciso producir y vender para no te-
ner ni beneficios ni pérdidas. Conociendo el punto muerto o umbral de rentabilidad será
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

posible determinar el volumen de unidades a fabricar y vender para comenzar a obtener

beneficios.
La actividad productiva es una actividad cíclica, que se repite en una o varias ocasiones
normalmente a lo largo del ejercicio económico. En el capítulo se define el ciclo de pro-
ducción (ciclo de explotación o ciclo dinero-mercancías-dinero) y la forma de calcular el
periodo medio de maduración. Desde el punto de vista del ciclo de explotación, hay que
considerar que este ciclo comienza desde que la empresa adquiere las materias primas
para fabricar sus productos y finaliza cuando la empresa recupera este dinero mediante las
ventas. Dadas unas condiciones determinadas, cuanto mayor sea el tiempo necesario para
que una empresa cumpla su ciclo de explotación más costes tendrá que soportar y, por lo
tanto, más costes se añadirán al producto. Por eso, es muy importante analizar el tiempo
que cada empresa emplea en realizar un ciclo dinero-mercancías-dinero.
La calidad ya no es un factor más, sino que se ha convertido en uno de los principales
factores competitivos, sin el que cualquier empresa estará condenada al fracaso y a su
posterior desaparición. En este capítulo se define el concepto de calidad cuya importancia
se manifiesta en diversos ámbitos: afecta a la reputación de la empresa mediante las reac-
ciones de los clientes; repercute también en la cuota de participación en los mercados (vo-
lúmenes de ventas) y en los costes de producción; lo que tiene como consecuencia efectos
sobre la rentabilidad y los beneficios de la entidad.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. Defina el coste y exponga, al menos, dos clasificaciones de los costes.

2. ¿Qué situación productiva definen los rendimientos crecientes a escala?
3. Analice la diferencia que existe entre los costes medios y los marginales.
4. Justifique por qué la actividad productiva es una acti\idad cíclica.
5. ¿Cuáles son los principales subperiodos que se integran en el cálculo del periodo
medio de maduración?

SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. Defina el coste y exponga, al menos, dos clasificaciones de los costes.

El coste puede definirse como el consumo de factores productiYos que se realiza a
lo largo del proceso de producción, expresado en unidades monetarias. Se diferencia
de la inversión porque ésta representa la adquisición del elemento productivo, mien-
tras que el coste viene representado por el consumo del factor.
Es habitual realizar diferentes clasificaciones de costes, como por ejemplo la clasi-
ficación que diferencia entre los costes fijos y los costes variables y la clasificación
que diferencia entre los costes medios y los costes marginales.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2. ¿Qué situación productiva definen los rendimientos crecientes a escala?

Los rendimientos crecientes a escala representan la situación productiva de una
empresa que se caracteriza por el hecho de que los incrementos en las unidades
producidas requieren incrementos menos que proporcionales en los factores o re-
cursos productivos empleados. Esta situación, gráficamente, se corresponde con la
zona creciente de la curva de productividad. Cuando se sobrepasa el punto máximo
de la curva de productividad, la situación productiva cambia ya que se entra en la
zona decreciente de la curva, y se corresponde con una situación productiva de ren-
dimientos decrecientes a escala. Esta situación se caracteriza por que es necesario
aplicar al proceso de producción aumentos más que proporcionales de factores pro-
ductivos para conseguir un aumento del número de unidades producidas.

3. Analice la diferencia que existe entre los costes medios y los marginales.
Los costes medios son el resultado de dividir los costes totales de un periodo entre
el número de unidades de producto obtenidas durante dicho periodo de tiempo,
mientras que los costes marginales hacen referencia a la variación que experimenta
el coste total como consecuencia de aumentar la producción en una unidad de pro-
ducto; es decir, el coste marginal es lo que costaría producir una unidad más.
Dentro de los costes medios diferenciamos entre el coste medio total, el coste medio
fijo y el coste medio variable. El coste medio total es el resultado de di\idir el coste
total de un periodo entre el número de unidades de producto obtenido durante el
mismo periodo de tiempo o coste unitario total. El coste medio total lo podemos ex-
presar mediante la siguiente ecuación:

Se denomina coste medio o unitario total porque al di\'idir el coste de producción

total entre el número de productos obtenidos se obtiene el coste de fabricar una uni-
dad de producto, por término medio. Esta misma consideración es extensible a los
conceptos de coste medio' ariable y fijo: el coste medio fijo es el resultado de dividir
el coste total fijo de un periodo entre el número de unidades de producto obtenido
durante el mismo periodo de tiempo; y el coste medio variable es el resultado de
dividir el coste total variable de un periodo entre el número de unidades de producto
obtenido durante el mismo periodo de tiempo.

4. Justifique por qué la actividad productiva es una actividad ciclica

Del conjunto de actividades que realiza la empresa hay un buen número de ellas que
se repiten periódicamente y que tienen o provocan también unos efectos periódicos.
Esta peculiaridad de repetición periódica de un conjunto de actividades tiene lugar
de manera destacada en el proceso producti\'o; en concreto, siempre se repiten las
tareas propias de la producción y de todo aquello directamente relacionado con el
proceso producti\'o: renO\·ación de las existencias de materiales, sustitución de los
equipos productivos, realización de todos los trabajos de la producción y \'entas de
lo producido.
 INGRESOS Y COSTES, EL CICLO DE PRODUCCIÓN Y LA CALIDAD

5. ¿Cuáles son los principales subperiodos que se integran en el cálculo del periodo
medio de maduración?
El periodo medio de maduración viene definido por la suma de cuatro subperiodos:
periodo medio de almacenamiento (PMª), periodo medio de fabricación (PMc), pe-
riodo medio de venta (PMJ y periodo medio de cobro (PM,). Su formulación es la
siguiente

el valor concreto que en cada caso tenga esta expresión determina el número de días
que la empresa tarda en realizar un ciclo de explotación y dándole una perspectiva
económica indica los días que tarda en recuperar cada euro invertido en la ejecución
de este ciclo. En caso de que la empresa tenga financiación de sus compras por parte
de los proveedores, en el cálculo del periodo medio de maduración hay que incluir
el periodo medio de pago, restando en lugar de sumarse al resto de subperiodos.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

l. Defina y formule los ingresos totales.

2. Cuáles es la principal diferencia que existe entre costes fijos y costes variables.
3. Defina el ciclo dinero-mercancías-dinero.
4. Defina el concepto de calidad y relacione el punto de' is ta del comprador y del vendedor.
5. Señale al menos cinco elementos que Juran considera que son claves a la hora de
implementar programas de calidad.
6. Justifique por qué la calidad tiene incidencia positiva sobre la rentabilidad.
7. Defina el periodo medio de almacenamiento.
8. Explique la forma de determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad.
9. ¿Cuál es la forma de identificar el coste indirecto?
10. En qué consiste la dirección para la calidad total TQM.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Sobre Los ingresos, los costes y el beneficio

a) La teoría de la producción en microeconomía y los costes.
Ahijado, M.: Principios de microeconomía para administración y dirección de empresas:
teoría,: Centro de Estudios Ramón Areces, S.A., capítulo S, páginas 127 a 1-12, .111a-
drid, 1997.
Castañeda, José: Lecciones de Teoría Económica; edición homenaje al profesor Casta-
ñeda, 3ª parte, lecciones 21 a 33, páginas 2-11 a 390, Fundación FIES, Madrid, 1991.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Machón Morcillo, Francisco: Introducción a la microeconomía, capítulo 7, páginas 125 a

143, McGraw-Hill, Interamericana de España Madrid, 1997.
Richard G. Lipsey, K. Alee Chrystal: Introducción a la microeconomía, capítulo 8, páginas
120 a 143, Barcelona, Vicens-Vives, 2002.
Segura, Julio: Análisis microeconómico, 3ª edición, capítulos 3 y 4 páginas 83 a 177,
Alianza Universidad, Madrid, 1994.

Sobre La Calidad
James, Paul: Gestión de la calidad total: un texto introductorio; Prentice Hall Iberia, capí-
tulos 6 y 7, páginas 89 a 114, Madrid, 1997.
Asociación Española para la Calidad, Sección de Automoción: Costes de calidad: ejemplo
de implantación de un sistema; AEC, Madrid, 1997.
Fajardo Gómez de Travecedo, Miguel: Calidad y seguridad : qué es y cómo se implanta
un sistema de calidad en las PYMES; Secretariado de Publicaciones e Intercambio
Editorial, Universidad de Valladolid, 2001.
James, Paul: Gestión de la calidad total: un texto introductorio; Prentice Hall Iberia, capí-
tulos 1 a 5, páginas 1 a 88, Madrid, 1997.
Prado, José Carlos: El proceso de mejora continua en la empresa; Pirámide, Madrid, 2000.
Díaz de Cerio, Javier Merino: La calidad en la empresa industria/ española; Fundación
BBVA, partes I, II, III y IV, páginas 17 a 209, Madrid, 2001.
S.P. Editores: Calidad ISOpyme: manual para la implantación de un sistema de calidad;
Grupo SP, Madrid, 1999.
Fajardo Gómez de Travecedo, Miguel: Calidad y seguridad: qué es y cómo se implanta
un sistema de seguridad en las PYMES; Secretariado de Publicaciones e intercambio
editorial, Universidad de Valladolid, 2001.
 CAPÍTULO 3

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONTENIDOS
Esquema
Objetivos
Ideas Esenciales
Orientaciones para el estudio
Contextualización
Palabras clave

l. PRESENTACIÓN
1.1. Concepto de estrategia
2. UNA BREVE HISTORIA SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
3. CLASES DE ESTRATEGIA
3.1. Estrategia corporativa
3.2. Estrategia de negocios
3.3. Estrategia funcional
4. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
4.1. Análisis del ambiente externo
4.1.1. Análisis del sector: Determinantes del beneficio
4.1.2. Análisis del valor del bien o servicio para los consumidores
-U.2.1. La demanda
4.1.2.2. Fijación del precio con base en la demanda
4.1.2.2.1. La elasticidad-precio de la demanda
-U.2.3. Fijación del precio con base en el coste
4.1.2.4. Fijación del precio con base en la competencia
4.1.3. La competencia
4.1.3.1. La competencia de los productos sustitutivos
4.1.3.2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas
4.1.3.3. El poder relativo de negociación de los grupos de agentes
de un sector
4.1.3.4. Las conclusiones del análisis del ambiente externo
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4.2. El análisis del ambiente interno

4.2.1. Reformulación de los objetivos
4.2.2. Formulación e implantación de estrategias
4.2.2.1. Estrategias corporativas
4.2.2.1.1. Estrategias de estabilidad
4.2.2.1.2. Estrategias de crecimiento
4.2.2.1.3. Estrategias de disminución
4.2.2.1.4. Estrategias combinadas
4.2.2.2. Estrategias de negocios
4.2.2.2.1. Estrategias adaptadoras
4.2.2.2.2. Estrategias competitivas
4.3. Evaluación de las estrategias

RESUMEN
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
SOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN
BIBLOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

-
 LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

ESQUEMA

• ¿Qué es la estrategia?

• Niveles de estrategia
• Estrategia a Nivel Corporativo
• Estrategia a Nivel de Negocios
• Estrategia a Nivel Funcional

• Proceso de planificación estratégica

• El análisis del ambiente externo
- Análisis del sector y formas de fijación del precio
• La fijación del precio con base en la demanda
• La fijación del precio con base en los costes
• La fijación del precio con base en la competencia
- Análisis de la competencia
• El análisis del ambiente interno
- Reformulación de los objetivos
- Implantación de estrategias
• La tipología de estrategias
- La tipología de estrategias corporativas
• Estrategias de estabilidad
• Estrategias de crecimiento
• Estrategias de disminución
• Estrategias combinadas: matriz BCG
- La tipología de las estrategias de negocios
• Estrategias adaptadoras
• Estrategias competitivas
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

OBJETIVOS

• En la medida en que el presente libro trata de «estrategias de producción», un obje-

tivo irrenunciable de este capítulo es entender el significado y el alcance que, en el
ámbito de la administración empresarial, tiene el concepto de estrategia.
• Hemos considerado necesario que el lector tenga una idea adecuada de cómo nació
la necesidad de aplicar la estrategia al ámbito de la dirección empresarial y cómo ha
evolucionado su aplicación en las últimas décadas.
• Es necesario comprender que la estrategia debe aplicarse en tres niveles diferentes
y, por tanto, las razones que aconsejan dichos niveles y el papel que cada uno tiene
encomendado.
• Como quiera que la estrategia empresarial hay que diseñarla y definirla antes de
implementarla, es preciso comprender el contenido de la planificación estratégica
y advertir la necesidad de que, previo al diseño de dicha planificación, es preciso
analizar tanto el «ambiente externo» en el que se desenvuelven las relaciones de la
empresa con el resto de los agentes como el «ambiente interno» en el que desempeña
su actividad «de puertas adentro».
• También es objetivo de este capítulo la comprensión por parte del lector de los fines
perseguidos con los dos análisis enunciados: determinar la capacidad de la empresa
para generar beneficios en el futuro en cada uno de los sectores en que actúa (análisis
del ambiente externo) y poner de relieve las fortalezas y las debilidades que presenta
la empresa respecto a sus competidoras con el fin de reforzar las primeras y minimi-
zar las segundas (análisis del ambiente interno).

IDEAS ESENCIALES

La definición de estrategia, la diferencia entre estrategia y táctica, el concepto de UEN

(unidad estratégica de negocio); los niveles de estrategia y las definiciones de estrategia a
nivel corporativo, de negocios y funcional; en qué consiste el análisis del ambiente interno y
del ambiente externo en el proceso de planificación estratégica; el excedente del productor
y el excedente del consumidor; la formu lación de la función de demanda del individuo ;la
relación inversa precio y cantidad demandada; la curva de oferta y la curva de demanda;
los tipos de fijación del precio; la elasticidad-precio de la demanda: definición, formulació n
y relación entre elasticidad de la demanda e ingresos totales; la clasificación tipológica de
estrategias, tanto a nivel corporativo como a nivel de negocios y la matriz BCG.

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Es aconsejable una previa lectura comprensiva del capítulo. A continuación el alumno

debe proceder al estudio , prestando especial atención a las ideas esenciales del capítulo.

-
 LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

En lo relativo al tiempo invertido y al ritmo de estudio, el estudiante deberá avanzar con un

cronograma de planificación del tiempo que permita la asignación del mismo por capítu-
los, de forma coherente y ponderada a la dificultad y exigencia de cada uno de ellos. Puede
resultar orientativo un ritmo aproximado de 4 temas por mes.

CONTEXTUALIZACIÓN

El presente capítulo aborda el marco general de la dirección estratégica en la empresa y

está relacionado con los capítulos primero y segundo, al tratarse de un capítulo introducto-
rio. Este capítulo está relacionado con los capítulos de la primera parte del programa de la
asignatura «Conceptos Fundamentales», que abarca los capítulos 1, 2 y 3.

PALABRAS CLAVE

Estrategia; oportunidades; amenazas; fortalezas; debilidades; estrategias corporativas;

estrategias de negocios y estrategias funcionales; ambiente externo; ambiente interno; exce-
dente del cliente; excedente del productor; elasticidad; demanda elástica; demanda inelástica;
estrategias de estabilidad; estrategias de crecimiento; estrategias de disminución; estrategias
combinadas; estrategias adaptadoras; estrategias competitivas.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. PRESENTACIÓN

Como ya indicamos, en la siguiente parte de este libro vamos a centrar nuestra interés
en las decisiones de naturaleza estratégica que deben adoptar los directivos de la empresa
responsables del área de producción. Por esta razón pensamos que será útil dedicar unas
páginas a reflexionar sobre el significado de la estrategia empresarial, toda vez que las
decisiones que vamos a analizar en los capítulos siguientes van a situarse en uno de los
aspectos de dicha dirección. Comenzaremos dando respuesta a la pregunta inicial: ¿qué es
la estrategia?, para continuar analizando la dirección estratégica desde un punto de vista
evolutivo. También se desarrollará el proceso de planificación estratégica que será aplicado
a los tres niveles de estrategia y finalmente analizaremos la tipología de la estrategia.

1.1. Concepto de estrategia

La palabra estrategia procede del griego O"tpmny'ta («generalato», «aptitudes de gene-

ral») que es a su vez un derivado del griego crrpanyós («general»), compuesto de crrpmós
(«ejército») y ayclV («conducir»)1.
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua el término «estrategia» puede
ser definido por dos acepciones: l. Arte de dirigir las operaciones militares y 2. Arte para
dirigir un asunto.

La estrategia se puede definir como el «arte para dirigir un asunto»; por ejemplo, una
empresa.

En el ámbito empresarial el profesor Chandler' define la estrategia en los siguientes

términos: «Una estrategia puede definirse como la determinación de los propósitos fun-
damentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopción de los cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para poder alcanzar esos objetivos». Con
el propósito de ampliar esta idea de estrategia, Yamos a ofrecer varias definiciones más
tomadas del profesor Robert M. Grant 3 :
a) James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas
o sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia
bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una
forma singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas,
en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adYersarios inteligentes.
b) Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy

1
Cf. J. Corominas y J.A. Pascual, Diccionario crítico etimológico castellano e hispánico, Gredas, Madrid,
1980, s.u. estratagema.
2
A.O. Chandler, Jr., Strategy and Structure, The ~!.!.T. Press, pág. 13, Cambridge, 1962.
3 R. H Grant , Dirección estratégica: Conceptos, técnicas y aplicaciones, Chitas, Madrid 1998, página 37.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales polí-

ticas y planes para alcanzarlos, planteado de tal manera que definen en qué negocio
está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser.
e) Kenichi Ohmae, The Mind of Strategist
La estrategia empresarial, en una palabra, es ,·entaja competitiva. El único propósito
de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemen-
te como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia
corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía
para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.
La denominada estrategia empresarial es un campo de estudio relativamente nuevo,
aunque muchos de sus conceptos y teorías encuentran sus antecedentes en la estrategia
militar.
Conviene distinguir entre estrategia y táctica. Una estrategia es un plan global, que afec-
ta a toda la organización, para establecer una posición favorable respecto a la de sus com-
petidores, mediante la utilización más adecuada de los recursos disponibles. Una táctica es
un plan para llevar a cabo una acción específica.
En el ámbito empresarial las decisiones estratégicas deben ser calificadas como decisio-
nes importantes, ya que comprometen en su aplicación cantidades significativas de recur-
sos y, además, son difícilmente reversibles.

2. UNA BREVE HISTORIA SOBRE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Los antecedentes de la estrategia empresarial pueden situarse en Estados Unidos a fina-

les de la década de los cincuenta y principios de los sesenta; algunos de los problemas de
gestión que se planteaban, sobre todo en las grandes empresas, tales como problemas de
coordinación de algunas decisiones indi\iduales o de control eficiente del conjunto de la
institución, fueron los que justificaron la razón fundamental de este nuern interés
La década de los sesenta se caracterizó por una considerable expansión económica, que
generó en las empresas un dinamismo de actuación muy superior al que habían registrado
en las décadas anteriores y, sobre todo en las grandes corporaciones. Ese dinamismo no
tardó en poner de manifiesto la insuficiencia e inadecuación de las herramientas tradicio-
nales de gestión y, como consecuencia, se presentaron nueYas dificultades en el ámbito de
la planificación y sobre todo en la tarea de concretar los objetirns a alcanzar y la forma de
lograr las metas propuestas.
Como ocurre en todas las situaciones de crisis, la crisis de gestión que acaeció en los
años sesenta, propició la e\·olución de las herramientas que tradicionalmente venian utili-
zando las empresas en su gestión y gracias a ello, pronto se desarrollaron y se generalizó su
uso entre las grandes corporaciones; por ejemplo, con la implantación de los presupuestos
financieros anuales. Como quiera que un presupuesto financiero anual obliga a anticipar la
totalidad de los gastos y de los ingresos de la empresa, no cabe duda que supuso una muy
útil herramienta en el campo de la coordinación interna de las organizaciones y del control
empresarial a corto plazo.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La implantación de los presupuestos anuales supuso un avance considerable, pero la

verdad es que pronto se mostró insuficiente. La causa fundamental fue que una buena par-
te de las decisiones de inversión de las grandes empresas se formulaban y materializaban
con un horizonte temporal muy amplio, lo que implicaba la necesidad de avanzar desde la
planificación anual a otra a más largo plazo. En definitiva, al disfrutar de un fuerte creci-
miento económico, mantenido a lo largo de la mayor parte de la década de los sesenta, las
empresas generaron también importantes cantidades de excedentes de los que una buena
parte se canalizaron hacia la financiación de inversiones a largo plazo; esta circunstancia
exigía una planificación (toma de decisiones) también a largo plazo, pero como las técnicas
disponibles para la toma de decisiones racionales se referían al corto plazo; era evidente la
necesidad de hacer evolucionar las técnicas de planificación.
A pesar de esa necesidad, la verdad fue que muchos planificadores establecían sus
previsiones a largo plazo basándolas, más que en técnicas científicas de previsión, en in-
tuiciones optimistas. Esa circunstancia, en la práctica, no presentó demasiados problemas
durante los años de bonanza económica a los que nos estamos refiriendo, ya que el propio
dinamismo económico permitía fijar primero y lograr después, objetivos ambiciosos.
En realidad, aun con la mencionada insuficiencia de las técnicas conocidas, la implanta-
ción de planes a cinco años se generalizó en las grandes empresas; y además, funcionaron
razonablemente bien. Los planes se basaban en la asignación de recursos en función de las
prioridades que, en la mayoría de los casos por intuición, establecían los directivos sobre
los diferentes productos y áreas comerciales de la empresa, aunque, eso si, apoyados en mi-
nuciosos estudios de la demanda, de la cuota de mercado de la empresa, de los volúmenes
de ventas y de la rentabilidad esperada.
El fin de la expansión económica, como no podía ser de otra manera, coincidió con el
inicio de los problemas relacionados con la gestión empresarial. La llamada crisis del petró-
leo de 1973 constituye en casi toda la literatura especializada el comienzo de una larga fase
de crisis económica que afectó de lleno al ámbito de la predicción empresarial. En efecto,
durante la década anterior, el comportamiento de las principales variables económicas se
mostró muy estable, lo que facilitó considerablemente las previsiones; pero ese escenario
de bonanza empezó a cambiar en los primeros años 70 con fuertes subidas de muchas ma-
terias primas negociadas en los mercados internacionales y con las dos devaluaciones del
dólar norteamericano en 1971y1973; aunque fue a partir de 1974 con la materialización
de las fuertes subidas del petróleo que acordó la OPEP, cuando el escenario cambió brus-
camente. Los precios, los tipos de interés y los tipos de cambio comenzaron a comportarse
erráticamente y en esas condiciones era poco menos que imposible anticipar el riesgo de
las inversiones y, por tanto, planificar, incluso a medio y corto plazo. Las empresas sintie-
ron pronto la necesidad de cambiar sus tradicionales planes a largo plazo por otros más
flexibles; en otras palabras, se empezó a sentir la necesidad de cambiar la planificación
tradicional por la denominada dirección estratégica.
Como consecuencia inmediata de las fuertes subidas de precio que experimentaron las
materias primas y, sobre todo la energía, se produjo una fuerte subida general de precios y
ello derivó en un considerable descenso de la demanda que se produjo a partir de la primera
mitad de la década de los setenta. Las circunstancias anteriores propiciaron además una con-
siderable volatilidad en el comportamiento de los principales mercados, tanto de materias
primas como financieros. En ese nuevo panorama, los responsables de las empresas tuvieron
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

que atender, a la hora de fijar sus objetivos, no sólo al interior de sus empresas, sino al entor-
no en el que aquellas se movían, y así, las primeras manifestaciones del enfoque de la direc-
ción estratégica se orientaron al análisis del sector o sectores en los que la empresa actuaba
' al análisis de la competencia; en definiti\·a, estaba naciendo la «dirección estratégica».
Las circunstancias obligaban a analizar y detectar las fortalezas y las debilidades que
presentaba la entidad, teniendo en cuenta el papel y el peso que la misma representaba en
el entorno en el que se movía, lo que permitiría reforzar las primeras, mitigar las segundas
y conseguir una situación más ventajosa en el futuro; en definitiva, se trataba de identificar
las oportunidades que permitieran a la entidad tener una ventaja competitiva respecto al
resto de empresas que actuaran en el mismo sector.
Una comprensión adecuada del párrafo anterior permite derivar que la competencia es
la principal razón que justifica la estrategia-!, ya que ésta se basa en la interdependencia de
los competidores y es así, porque las actuaciones de un competidor afectan a los resultados
del resto de competidores y por esta razón, cada empresa debe tener en cuenta las actua-
ciones y las posibles reacciones de las demás empresas que actúan en el mismo mercado.
Como el enfoque de la dirección estratégica se aplicó en principio en las grandes corpo-
raciones, y éstas se caracterizan por producir y comercializar un gran número de productos
y por estar presentes en \'arios mercados, pronto se \io la conveniencia de modificar la
organización de estas corporaciones con la creación de las llamadas Unidades Estratégi-
cas de Negocios (U.E.N.), técnica organizativa que consiste en crear unidades específicas
para tratar cada una de las líneas de productos, como si fueran empresas independientes,
aunque eso sí, integradas en el seno de la corporación. Cada U.E.N. ha de tener su propia
misión independiente de las demás y en consecuencia, ha de contar con sus propios planes
independientes y diferenciados de las demás U.E.N. de la empresa; al actuar en mercados
independientes han de tener sus propios competidores, y por ello, han de dotarse de estra-
tegias independientes a las del resto de unidades de la empresa.
La creación de las U.E.N., junto con la necesidad de atender a las áreas tradicionales de
actuación de la empresa (finanzas, producción, marketing, ..) hicieron sentir la necesidad de
plantear la dirección estratégica en tres niveles diferentes.

Nivel Corporativo ( Corporación: Negocios múltiples

)
Nivel de Negocios U.E.N.-1 U.E.N.-2 U. E.N.-3
/

Nivel Funcional Finanzas Producción Marketing

• FIGURA 3.1. Niveles de estrategia.

3. CLASES DE ESTRATEGIA

Los tres ni\'eles en que se organiza la dirección estratégica se representan en la figura 3.1;
en ella se aprecia uno superior a niwl corporativo, otro intermedio, orientado a las distintas

4
Véase el concepto de estrategia empresarial de Keniche Ohmae expu esto más atrás.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

U.E.N. con que cuente la entidad y por último, un nivel funcional que se ocupa de las distin-
tas áreas de actuación de la empresa. Vamos a referirnos brevemente a cada uno de ellos.

3.1. Estrategia corporativa

Mediante la estrategia corporativa los altos directivos de la institución concretan y
acuerdan en qué negocios participará la compañía y determinan el papel que cada negocio
jugará en el conjunto de la organización. Esta estrategia, al definir el campo de actuación en
el que la empresa estará presente, crea un nexo entre esta y su entorno, y por ello, para di-
señar una estrategia corporativa es preciso realizar un análisis de lo que llamamos ambien-
te externo a la empresa, que incluye a la competencia con la que va a tener que enfrentarse,
la econonúa del sector en el que va a actuar, la tecnología disponible y las condiciones de
la sociedad. La estrategia corporativa define el ámbito en el que va a actuar la empresa en
términos de sectores y mercados en los que competirá. Las decisiones de estrategia corpo-
rativa incluyen las inversiones en diversificación, la integración vertical, las adquisiciones y
creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de
la empresa y las desinversiones.

3.2. Estrategia de negocios

Cuando la estrategia corporativa haya concretado el negocio o los negocios que abor-
dará la empresa, o dicho de otra manera, el sector o los sectores en los que la empresa va
a actuar en el futuro, surgirá de inmediato una pregunta fundamental que habrá que res-
ponder en una actuación posterior de los directivos: ¿cómo deberá comportarse la empresa
en las relaciones de competencia que mantenga con las demás empresas que actúen en el
sector elegido?. Esta pregunta se responderá en el segundo de los niveles que aparecen en
la figura 3.1; es decir, en el nivel de la estrategia de negocios. En efecto, esa estrategia se
ocupa de cómo compite la empresa en determinados sectores o mercados. Su finalidad es
la de adoptar una línea de actuación capaz de proporcionar a la empresa la explotación
provechosa de alguna de las ventajas competitivas que tenga respecto a sus rivales; por
esta razón a esa estrategia se le conoce también con el nombre de estrategia competitiva;
en definitiva, concreta y define el enfoque global que debe adoptar la empresa para lograr
una ventaja competitiva que pueda explotar y ser sostenible a lo largo del tiempo.
Es evidente que en empresas de un solo negocio, es decir, que actúen en un único sector,
no habrá diferencias entre su estrategia corporativa y su estrategia de negocios, puesto que
la primera, al haber definido, además del sector de actuación, la forma en que se compor-
tará la empresa, habrá incluido en ella su estrategia de negocio.

3.3. Estrategia funcional

Una vez concluidos los dos primeros niveles de la definición estratégica de la empresa,
habrá que recurrir a la concreción detallada de cómo se deberán emplear los recursos dis-
ponibles desde el punto de vista operativo, teniendo en cuenta, naturalmente, el sector o
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

los sectores de actuación y las líneas de acción definidas por el nivel estratégico anterior en
el marco de la competencia. De esta tarea se encarga el tercer nivel que se representa en la
figura 3.1, al que hemos denominado estrategia funcional.
La estrategia funcional es, por tanto, la encargada de establecer esa definición de los
recursos a nivel operativo; trata así de apoyar a la estrategia de nivel superior al mismo
tiempo que se deriva de ella y se ocupa de las estrategias de producción, de investigación
y desarrollo (I+D), marketing, finanzas y personal y, todo ello en el ámbito de cada sector
y de cada producto.
En la descripción anterior hemos llegado al ámbito de actuación que constituye el objeto
de este libro ya que, como sabemos, en él nos vamos a ocupar del análisis de las decisiones
estratégicas que afectan al área funcional de la producción, aunque, naturalmente, debido
a las estrechas interrelaciones que se dan entre las distintas funciones de la empresa, en
múltiples ocasiones tendremos también que ocuparnos de competencias que, tradicional-
mente, se engloban en otras áreas de actuación.
Conviene advertir que la estrategia corporativa suele ser responsabilidad de la alta di-
rección y, por tanto, se formula e implanta por el más alto nivel directivo, mientras que,
normalmente, la estrategia de negocios se suele formular conjuntamente por las direccio-
nes de la corporación y de la correspondiente unidad de negocio; por último, las estrate-
gias funcionales, que en su mayor parte vienen dictadas por las estrategias de negocios,
suelen deber su elaboración a las decisiones adoptadas conjuntamente por los directivos
de las unidades de negocio y los de las funciones respectivas mientras que, en general, su
implantación corre a cargo de los directivos de los departamentos funcionales. La figura
3.2 representa la relación indicada entre los tres niveles de estrategia que hemos definido .

..
..
1+ D 1+ D
1 fiHiiiM'i'BMMM •1------t~... Personal
Finanzas
Personal
Finanzas
Producción Producción
Márketing Márketing

• FIGURA 3.2. Relación entre los niveles de estrategia.

Del análisis anterior se deduce que, para implementar en la práctica el primero de los
tres niveles de estrategia considerados, es siempre necesario evaluar previamente el am-
biente o entorno en el que la empresa desarrolla o, en su caso, va a desarrollar sus activida-
des, teniendo en cuenta tanto los aspectos propios del sector y, por lo tanto, externos a la
entidad, como los que son propios de la empresa o internos a ella, con el fin de identificar,
sobre la base de los primeros, tanto las oportunidades que habría que aprovechar, como las
amenazas que con\'endría superar, y sobre la base de los segundos, tanto las ventajas como
las debilidades que presente la empresa respecto a sus competidoras.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Una vez concluido el análisis de las oportunidades, amenazas, ventajas y debilidades, la

empresa podrá revisar sus propósitos y sus objetivos y formular las estrategias adecuadas
que sean capaces de proporcionarle una ventaja sostenida en el tiempo respecto a sus com-
petidores. El paso siguiente será la implantación de las estrategias diseñadas y, por último,
la evaluación de los resultados conseguidos con las mismas.
De los párrafos anteriores se desprende que el proceso de elaboración de estrategias
empresariales puede concebirse como una forma de planificación que puede sintetizarse
gráficamente como se hace en la siguiente figura:

CORPORACIÓN

Misión y objetivos actuales

Análisis del ambiente externo Análisis del ambiente interno

Identificación Identificación
de oportunidades y amenazas de fortalezas y debilidades

Reformulación Formulación Implantación Evaluación

de la misión de estrategias: de las estrategias de los resultados
y objetivos corporativa, de formuladas obtenidos
de la Corporación negocios y funcional

• FIGURA 3.3. Proceso de estrategia empresarial.

Las páginas que siguen se dedican a la presentación de los aspectos más destacados del
proceso de formulación de estrategias empresariales cuyas fases acabamos de sintetizar.

4. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de dirección estratégica comienza, según se pone de manifiesto en la figura
3.3, teniendo como base de partida la misión y los objetivos actuales de la empresa o cor-
poración, con el análisis y evaluación de los ambientes que hemos denominado externo e
interno; a su estudio dedicaremos los dos apartados siguientes.

4.1. Análisis del ambiente externo

Ya hemos puesto de manifiesto que la estrategia corporativa se orienta a los negocios o

sectores en los que debe estar la compañía y al papel que cada negocio debería tener en el
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

conjunto de la organización y, para concretar cuestiones tan importantes, parece lógico que
se deberá, en primer lugar, analizar los diferentes sectores para poder evaluar, basándose
en el análisis realizado, la capacidad de la empresa para generar beneficios en el futuro,
en cada uno de ellos. Cualquier sector de actividad está compuesto por un determinado
conjunto de elementos finitos: Un número de empresas, un número de productos puesto a
disposición de los mercados del sector, un número potencial de clientes y una determinada
capacidad de gasto global. El objetivo fundamental de esta primera fase del proceso de es-
trategia será analizar los elementos determinantes de la rentabilidad de los sectores para,
una vez conocidos dichos elementos, estar en disposición de predecir la rentabilidad futura
de un sector determinado. Para conseguir ese objetivo es necesario estudiar la estructura
del sector y determinar la competencia dentro del mismo para, posteriormente, poder de-
terminar el nivel de rentabilidad del sector.
Desde luego, eso que hemos denominado «el ambiente externo de la empresa» está
constituido por mucho más que el sector o sectores en los que la empresa está actualmente,
o pueda estar en el futuro; en realidad, todas las influencias externas que afectan de algu-
na manera a las decisiones y a los resultados de la empresa son elementos del ambiente
externo. Es evidente que ese conjunto de influencias es muy numeroso, tanto que pueden
incluso clasificarse según su naturaleza: económicas, tecnológicas, demográficas, sociales,
gubernamentales, etc.; sin embargo, el sector sí es el entorno más próximo a la empresa, y
por ello, aunque no conviene ignorar las influencias mencionadas, es el que debe centrar
una mayor atención en el análisis.
De hecho, conviene tener en cuenta que en la práctica, el análisis minucioso de todas
las influencias posibles, que como acabamos de apuntar son muchas, es, la mayoría de las
wces, además de costoso, poco operativo, ya que suele generar un exceso de información
poco relevante, que al final dificulta la toma de decisiones. Esa dificultad, que está ligada a
la captación de información, obliga a distinguir lo principal de lo accesorio y, desde el pun-
to de vista de la empresa, es poco dudoso que su red de relaciones comerciales; es lo más
importante; dicho en otras palabras, el sector o los sectores en los que la empresa actúa.
Lo que acabamos de constatar no debe llevarnos a abandonar la atención del conjunto
de factores ambientales distintos de los sectoriales, sino que hay que tener en cuenta que
lo que ocurre es que las condiciones de ese conjunto de factores son las que suelen deter-
minar las características del sector, ya que influyen directamente sobre él; podríamos decir
que son factores ambientales de orden superior que hay que tener en cuenta, pero no son
elementos integrantes del propio sector. La figura 3.4 puede contribuir a aclarar esta idea:

' Nos referimos al conjunto de relaciones que se establecen entre la empresa, sus clientes, sus proveedores
y sus competidores.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Factores económic~
Factores económicos

Entorno
Natural
-,
__J
internacionales

Factores
tecno lógicos
1

Factores Factores
sociales demográficos

Factores
gubernamentales

• FIGURA 3.4. El ambiente externo.

La figura pone de manifiesto los componentes de nuestro análisis que son el sector (en
el centro de la figura) y los ámbitos de los que recibe influencia (los polígonos que le ro-
dean). La finalidad fundamental en el análisis del sector es el establecimiento de las causas
que determinan el nivel de beneficios del sector, y a ello vamos a dedicar nuestra atención
en las próximas páginas.

4.l.l. Análisis del sector: Determinantes del beneficio

Cuando se empieza diseñar la estrategia de una corporación, el logro del máximo be-
neficio constituye un elemento a perseguir. El beneficio surge de la creación de valor, y el
valor se crea, como ya apuntamos antes, a partir de la creación de alguna utilidad para el
consumidor. La primera fuente de creación de utilidad es la denominada utilidad de forma
que, recordamos, consiste en transformar los inputs en bienes y servicios aptos para ser
demandados por los consumidores, es decir, la producción de bienes o servicios. En con-
secuencia, para obtener beneficios a partir de la producción es necesario que el valor del
bien producido sea superior al coste de los inputs utilizados. El excedente se define por
la diferencia entre el valor con el que el producto se coloca en el mercado y el coste de los
inputs utilizados en su producción y, en principio, al excedente global para un determinado
período de tiempo podemos denominarle «beneficio potencial», que podrá calcularse, dada
una determinada demanda en un sector, por el producto del excedente unitario por las
unidades demandadas por unidad de tiempo en el conjunto del sector, lo que determinará
el beneficio, o excedente potencial del sector.
El valor de un producto o servicio para un consumidor cualquiera está en función del
grado de necesidad que sienta respecto a su consumo y a la disponibilidad de bienes sus-
titutivos, por eso, el excedente potencial de un sector, no coincide con el excedente real de
las empresas del sector, sino que se reparte entre consumidores y productores, según la in-
tensidad de la competencia. En la medida en que una mayor competencia tiende a disminuir
los precios de los productos, cuanta más competencia tenga un sector, mayor proporción
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

del excedente va a los clientes y menos a los productores y viceversa. Llamaremos exce-
dente del cliente a la proporción del excedente potencial que obtienen los consumidores y
excedente del productor, al porcentaje obtenido por los empresarios; adviértase que la suma
del excedente del cliente y del productor es igual al excedente potencial del sector.
Debe considerarse, además que, si bien el excedente del productor es una parte del
excedente potencial, no todo se transforma en beneficio para el empresario, ya que cuando
existen grupos de agentes con un alto poder de influencia en el sector, una parte importan-
te del excedente del productor puede pasar a esos grupos. Nos referimos, por ejemplo, a
la existencia de monopolio en el suministro de determinados inputs, o a sindicatos con un
alto poder de negociación, etc.
Como resumen de todo lo anterior, podemos afirmar que el beneficio de una empresa
en un sector viene condicionado por tres factores relevantes:
l. El valor del bien o servicio para el consumidor
2. El nivel de competencia del sector
3. El poder relativo de los distintos grupos de agentes del sector
Como consecuencia de ello, el estudio de la competencia de un sector debe incorporar
estos tres factores en un marco analítico.

4.1.2. Análisis del valor del bien o servicio para los consumidores

El valor de los bienes se concreta en cada caso por la cantidad de dinero que los con-
sumidores pagan a la hora de adquirirlos y eso es lo mismo que decir que se concreta en
el precio que se paga por ellos; de ahí que un análisis del valor de los bienes pasa por un
análisis de la formación de sus precios. La principal característica del precio del producto
es que representa la fuente de ingresos de la empresa. En este sentido ha sido tratado el
precio tradicionalmente en el ámbito de la Economia y de la Administración de empresas,
pues adoptando ciertos supuestos simplificadores resulta que hay una relación básica y de-
terminada entre la cantidad que los consumidores compran de un producto y el precio que
éste tiene en el mercado. aturalmente, dicha relación determina la cantidad de renta que
absorbe el sector en su globalidad por cada uno de los productos que en él se intercambian
y, por añadidura, la capacidad de generar excedente por diferencia entre dicha renta y el
coste que cada empresa haya registrado en sus tareas de producción y comercialización de
los productos intercambiados.
Como por añadidura, el resultado de multiplicar el precio por el número de unidades
vendidas (o, lo que es lo mismo, compradas por los consumidores) es igual a los ingresos
del sector y de cada una de las empresas que lo integran, se concluye fácilmente que esa
relación básica entre precio y demanda determine lo que el sector obtiene por producir y
comercializar. Por todas estas razones, antes de estudiar en qué tipos de factores pueden
basarse las decisiones a tomar sobre la fijación del precio de los productos, vamos a ver
en detalle la función que explica la demanda de los consumidores, primero desde un nivel
agregado y después indi\idualizado.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4.1.2.1. La demanda

Los deseos, gustos y preferencias de los consumidores se materializan en el mercado a

través de sus demandas de bienes y servicios.
Es evidente que un consumidor individual percibe cada periodo de tiempo una renta,
parte de la cual debe destinar a la compra de bienes; pero todos elegimos, de entre muchas
opciones, tanto los bienes que compramos como las cantidades que deseamos adquirir de
cada uno de los bienes, y ello es porque todos pretendemos obtener la máxima satisfacción
del dinero que nos gastamos; es decir, el consumidor individual trata de que su utilidad tras
el consumo de los bienes adquiridos sea la óptima, la mayor de las posibles.
Siendo esto así, tendremos que la demanda que un consumidor cualquiera realice du-
rante un periodo de tiempo estará condicionada, en primer lugar por dos factores esencia-
les, su renta que define su capacidad de compra y sus gustos o preferencias que le inclinarán
a comprar una clase concreta de bienes y no otros, que podrían prestarle unos servicios
parecidos.
Además, habremos de tener en cuenta que los bienes sólo pueden ser adquiridos a cam-
bio de un precio y, por lo tanto, el precio de los bienes será también un factor a considerar.
Pero como el acto de compra supone siempre una elección, no sólo influirá en la decisión el
precio del bien que en principio se desea adquirir, sino también el precio de los bienes que
puedan ser considerados como sustitutivos de aquél.
Para comprender estas afirmaciones más claramente imaginemos a un muchacho con
30 € que decide gastárselos en una pastelería; llega al establecimiento con la intención
de comerse una tarta de fresa, pero descubre que dicha tarta cuesta precisamente 30 € y
que sin embargo se ofrecen en el escaparate pasteles y bollería muy apetecibles de menor
precio. Inmediatamente se le plantea un dilema: Si me compro la tarta de fresa no podré
comerme ninguna otra cosa, sin embargo, si me compro pasteles puedo comerme varios
tipos y además algún bollo. En definitiva, nuestro consumidor está considerando el precio
de otros bienes alternativos o sustitutivos del pastel de fresa que deseaba. La decisión que
adopte y, por lo tanto, los bienes que compre serán aquellos que, en opinión de nuestro
protagonista, le vayan a reportar una mayor satisfacción.
En este ejemplo tenemos todas las variables que necesitamos: la renta (30 euros), los
gustos o preferencias del consumidor (los dulces), el precio del bien preferido y los pre-
cios de los demás bienes; por lo tanto, podemos afirmar sin temor a equivocarnos que las
decisiones de compra, o lo que es lo mismo, la demanda de un consumidor individual, la
podemos expresar como una función de la siguiente manera:

donde los símbolos tienen el siguiente significado:

X¡ representa la cantidad que del bien i demandará el consumidor, de tal forma que la
suma de las cantidades demandadas de los distintos bienes (x1 + x 2 +...+ xn) indica la situa-

-
 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

ción de equilibrio para el consumidor en el sentido de que es donde se maximiza su satis-

facción; y por lo tanto representa la distribución que efectuará del gasto total que realice en
consumo durante el periodo de tiempo al que se refiera su función de demanda.
P¡ hace referencia al precio de los distintos bienes siendo siempre el que aparece en pri-
mer lugar el precio del bien demandado y los siguientes los de los demás bienes. Así, en la
función que expresa la demanda de la cantidad óptima del bien 1, p1 es el precio de dicho
bien mientras que p2 , ... , Pn son los precios de los demás bienes alternativos o sustitutivos
de aquel.
El símbolo «Y» se utiliza para representar la renta disponible del consumidor, mientras
que «g» es el parámetro que indica los gustos o preferencias del sujeto.
La función de demanda total del sujeto durante un periodo de tiempo vendría dada por
la suma de las funciones de demanda de los distintos bienes referidas al mismo periodo,
función que podemos expresar así:

n n
d; = i=lL:x; = If
i=l
(P;.P1·····Pn,y,g)

y que puede leerse así: la demanda (d} durante el periodo de tiempo t del consumidor h
(d;) es igual a la suma de las cantidades demandadas de los distintos bienes, lo que está
representado por el sumatorio de X; cuando i varía desde 1 hasta n c~:x; = x1 + x2 + ... xn) lo
que es una función (fJ del precio del bien deseado (p¡). del precio de los demás bienes (p 1 , p 2 ,
... , Pn), de la renta del consumidor (y) así como de sus preferencias o gustos personales (g).
Una función con tantas variables es difícil de manejar y, por otro lado, es evidente que si
bien todas las variables indicadas: el precio del bien considerado, los precios de los demás
bienes, la renta y los gustos del sujeto, influyen en la demanda final de un consumidor, no
todas ellas lo hacen con la misma intensidad; por eso, nos resultará más práctico simpli-
ficar la mencionada función, lo que vamos a hacer utilizando la llamada cláusula caeteris-
paribus que consiste en admitir que todas las variables menos una (la más significativa)
permanecen constantes; es decir, que durante el periodo de tiempo considerado su valor
no varía o al menos, no registra variaciones que pudieran afectar significativamente a la
decisión final de demanda.
Para ello admitiremos que en el corto plazo tanto la renta como las preferencias del
consumidor no varían y que los precios de los demás bienes vienen dados por el mercado;
de esta forma, la función de demanda de un bien depende únicamente de su precio y, en
consecuencia, la situación de un consumidor individual respecto a la demanda de bienes la
podemos representar así:

y, por lo tanto, la demanda total durante el periodo corto de tiempo (t) será igual a la suma
de las demandas de los distintos bienes:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

n
dr = L,f (P;)
i=l

Esta función la podemos representar en un eje de coordenadas donde en las abcisas se

indica la cantidad demandada de los distintos bienes y en ordenadas el precio. Teniendo
en cuenta que, en general, aumentos de precio van acompañados de disminuciones de la
cantidad demandada, la curva representativa de la función de demanda será descendente
por lo que adoptará la forma que se indica en la figura 3.5.

•FIGURA 3.5. Curva de demanda de un

consumidor individual.

En dicha figura se aprecia el efecto que acabamos de indicar respecto a la relación entre
precio y cantidad demandada. Para un precio unitario del bien « i» igual a Pl.i' el consumi-
dor estará dispuesto a adquirir una cantidad de dicho bien igual a Q1 ,i, pero, si subiera
el precio hasta P2 ,;, la cantidad demandada disminuiría hasta Qz.¡; por lo tanto aumentos
(disminuciones) de precios provocan disminuciones (aumentos) de la cantidad demandada
y, en consecuencia puede afirmarse que variaciones en el nivel de los precios de los bienes
generan movimientos a lo largo de la curva de demanda.
Pero además es preciso tener en cu enta que según cuál sea la inclinación de la curva de
demanda, el efecto que una variación del precio de los bienes tiene sobre la cantidad total
demandada es diferente. Basta con observar la figura 3.6 para demostrar lo que acabamos
de decir.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

p p

Curva de demanda del bien (i) Curva de demanda del bien (i)
del consumidor A del consumidor B

Pu .................... .

L-~~~-'-~~-'-~~~~ Q
01.; Oo.;

• FIGURA 3.6. Consecuencias de la pendiente de la curva de demanda.

En los dos gráficos se representan dos curvas de demanda de un bien cualquiera, el «i»
correspondientes a dos consumidores. La curva de la izquierda es más inclinada, tiene más
pendiente que la curva de la derecha que se presenta más plana. El precio inicial del bien «i»
en ambos casos es Po,;• y las cantidades demandadas por los consumidores representativos
de cada curva son °'1,; Y Q' 0 I
El gráfico nos demuestra que ante una variación del precio, la reacción de los dos
consumidores sería bien distinta: el de la izquierda, ante la subida del precio de Po,; a P1,;
disminuiría la cantidad demandada en muchas menos unidades que el segundo 7 a quien
la misma subida del precio le desalentaría considerablemente el consumo del bien x¡; o
lo que es lo mismo, la curva de demanda del primer consumidor es más rígida que la del
segundo, o también, la curva de demanda del segundo consumidor es más elástica que la
del primero.
Naturalmente, la inclinación de la curva de demanda de un consumidor depende de los
valores de las variables que determinan su función de demanda pero, ya adelantamos que
su estudio es de la mayor importancia a la hora de diseñar una política de precios por parte
de la empresa.
La curva de demanda de un mercado puede obtenerse mediante la suma de las curvas de
demanda de los consumidores individuales de dicho mercado y, por consiguiente la curva
de demanda global o agregada de la economia representa la suma de las demandas de la
totalidad de los consumidores.
El simple hecho de elegir como variable representativa a una concreta (el precio) de las
que influyen en la función, pone de manifiesto la importancia de la misma.

6 Obsérvese que las cantidades demandadas del bien xi son distintas para los dos consumidores; el primero

está dispuesto a comprar al precio P0 una cantidad inferior al segundo ya que la distancia desde el origen de
coordenadas hasta el punto O;¡_, es menor en el dibujo de la izquierda que en el de la derecha.
7 Se ve perfectamente en el dibujo que la distancia entre O;¡; y Q ; es menor que la que existe entre Q' ; y
1 0
Q' l,i· ' ' '
 DIRECCION DE LA PRODUCCIÓN

El precio es la variable que con más intensidad y con más rapidez influye en las decisio-
nes de demanda de los consumidores, por eso es absolutamente imprescindible prestarle
una especial atención.
Al precio, desde la perspectiva del consumidor, podemos definirle como el valor, ex-
presado generalmente mediante una determinada cantidad de dinero, que el comprador
entrega al vendedor a cambio de la adquisición de un producto o de un servicio; y teniendo
en cuenta que solo se compra algo por la esperanza de obtener una utilidad con el consu-
mo de lo comprado, podemos decir que el precio es el valor que se entrega a cambio de la
utilidad que se recibe.
Como quiera que el acto de comprar es siempre posterior al acto de demandar, ya que
la demanda de un bien o senicio la podemos considerar como la decisión firme de adquirir
ese producto, y el precio representa el valor que hay que entregar a cambio de lo que de-
seamos comprar, es evidente que la relación entre precio y demanda es muy estrecha y, en
consecuencia, las decisiones que tomen las empresas encaminadas a fijar el precio de sus
productos tienen una influencia determinante sobre la demanda que dichos productos van
a tener en el mercado.
Ya tuvimos ocasión de demostrar que la relación que se establece entre demanda y
precio es, en general, de signo negativoR; es decir, se trata de una relación inversa, puesto
que cuando sube el precio baja la demanda y, al contrario, ante disminuciones de precio se
producen incrementos de la demanda. A la relación inversa existente entre una variación en
el precio de un bien y la consiguiente variación en la cantidad demandada del mismo se la
conoce como la ley de la demanda.
Por lo tanto, cuanto más bajo sea el precio de un producto cualquiera es de esperar más
demanda, o lo que es lo mismo, más unidades de producto vendidas, y viceversa, cuanto
más alto se fije el precio de un producto, menos cantidad de unidades se podrán vender.
De esta afirmación podría deducirse que las empresas deberían fijar precios muy bajos a
sus productos; sin embargo, la decisión de fijar los precios está sometida a determinadas
limitaciones.
Desde la perspectiva de la empresa, el precio tiene una significación diferente y com-
plementaria de la que acabamos de exponer: el precio representa el valor que recupera la
empresa a cambio de los bienes que vende. Es evidente que para poder vender un bien, la
empresa ha tenido previamente que producirlo o que comprarlo (según se trate de una
empresa de fabricación o de una empresa comercial), y para ello habrá sido preciso incurrir
en unos determinados gastos. De aquí se deriva la primera y más importante limitación a
la hora de fijar el precio de los bienes: nunca podrá ser inferior al coste total en el que la
empresa haya incurrido para producir el bien; puesto que si así fuera, la empresa perdería
dinero y terminaría por desaparecer.
Pero también es evidente que las empresas no pueden limitarse a vender sus productos
a cambio del mismo valor que a ella le cuestan, porque uno de los objetivos irrenunciables

8 Existen unos bienes con características especiales, denominados bienes Giffen, que se comportan de

manera distinta a la norma general ya que cuando disminuyen su precio también desciende la cantidad deman-
dada. Se trata de artículos de baja calidad y poco apreciados por los consumidores que sólo los compran por
su bajo precio cuando, por su ni\·el de renta, no pueden acceder a productos más apetecibles; por eso, cuando
bajan los precios, los consumidores ad\'ierten que su renta real aumenta y compran otros productos sustituti-
vos, disminuyendo el consumo de éstos.
 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

de cualquier empresa es ganar dinero, obtener beneficios, en definitiva recuperar más valor
del que consumen, y por lo tanto, como la vía más importante de recuperación de valor
que tienen las empresas está constituida por los ingresos que obtienen de la venta de sus
productos, cuánto más alto sean los precios de los productos que venden, más beneficios
generan por unidad de producto vendida; en consecuencia, de esta reflexión podría dedu-
cirse que las empresas estarán interesadas en fijar precios muy altos a sus productos.
En muy pocas lineas se han justificado dos posiciones lógicas y diametralmente opues-
tas sobre una misma variable, el precio, y cada una de ellas sostenida y defendida por cada
uno de los dos agentes que intervienen en el intercambio:
a) El consumidor desea precios bajos y materializa dicho deseo comprando más cuanto
más baratos sean los bienes.
b) El vendedor, la empresa, aspira a precios altos y materializa esa aspiración estando
dispuesta a ofrecer más productos cuanto más caros sean sus precios.
Puede comprobarse que ambos agentes mantienen posiciones diferentes y sin embargo,
están condenados a entenderse, por lo tanto, es necesaria la existencia de un mecanismo
capaz de conciliar tan encontrados intereses; ese mecanismo lo facilita el mercado a través
de la interacción de la oferta y la demanda.
Consideremos un producto cualquiera y un consumidor individual, cualquiera de noso-
tros; supongamos que para cada uno de los precios que se indican en la columna de la iz-
quierda de la tabla siguiente, el consumidor está dispuesto a comprar cada año la cantidad
de producto que aparece en la columna de la derecha de la misma tabla:

• TABLA 3.1.

Precio medio del producto en euros Cantidad anual ofertada

6 50
12 35
18 25
24 15
30 10
Más de 30 o

Imaginemos ahora una empresa encargada de poner el producto en el mercado, cuánto

más caro fuera el precio medio de su producto, dado un coste de fabricación y de distribu-
ción, más beneficios obtendría, y por lo tanto, estaría dispuesta a facilitar a los distribui-
dores y comerciantes tantas más unidades anuales por comprador; supongamos que las
cantidades que está dispuesta a ofertar a cada precio son las siguientes:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

• TABLA 3.2.

Precio medio del producto en euros Cantidad anual ofertada

Más de 30 100

30 40

24 35

18 25

12 15

6 10

Menos de 6 o

Si representamos las curvas de oferta y demanda de estos dos agentes obtendremos un

gráfico como el de la figura 3.7

Curva de oferta

30 -··-

24 -·--- ··- ----~---

18 ----- ·--····!···-

12 ....

6
Curva de demanda

Q
5 10 15 25 35 40 50

• FIGURA 3.7. Curvas de oferta y demanda.

La curva de demanda, que no es otra cosa que la expresión gráfica de la relación exis-
tente entre la cantidad demandada de un bien o servicio por unidad de tiempo (en nues-
tro ejemplo un año) y cada uno de los posibles precios del mismo, cuando permanecen
constantes las demás variables (como renta del consumidor, precio de los demás bienes,
preferencias, etc.), expresa el deseo de los consumidores; en este caso, el de un comprador
de nuestro producto de referencia, y muestra la cantidad de unidades que está dispuesto a
comprar para cada uno de los precios posibles.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La curva de oferta, que puede definirse como la expresión gráfica de la relación exis-
tente entre la cantidad de un bien o servicio que las empresas están dispuestas a ofertar
al mercado a cada uno de los posibles precios del mismo por unidad de tiempo, permane-
ciendo igualmente constantes otras circunstancias del mercado, indica en nuestro ejemplo,
las cantidades que el empresario estaría dispuesto a facilitar al mercado del producto que
comercializa para cada uno de los precios posibles.
El gráfico de la figura 3. 7 pone de manifiesto que existe sólo una posición de equilibrio
E), en la que coinciden tanto la oferta (los deseos de los productores) como la demanda (los
deseos de los consumidores); en cualquier otro punto de cualquiera de las dos curvas, un
agente estaría en equilibrio pero el otro no; por ejemplo, en el punto B, el precio de mer-
cado sería de 12 €por unidad de producto y el comprador estaría dispuesto a adquirir 35
unidades al año; pero a ese precio, el empresario sólo produciría 15 unidades, punto F, por
lo tanto, el consumidor no podría adquirir, por no estar disponibles, las unidades que desea
como son demasiado baratos, no interesa a los empresarios la producción de ese produc-
to). El mercado, en este punto presentaría un exceso de demanda o una oferta insuficiente
cuya cuantía viene definida por la distancia F-B.
Si consideramos el punto C, la situación es también de desequilibrio, pero de exceso de
oferta; en efecto, a un precio de 24 € por unidad de producto, el empresario produciría 3 5
unidades al año por consumidor, pero éstos sólo estarían dispuestos a adquirir 15 unida-
des, punto G; habría un exceso de oferta de 20 unidades de producto por cliente; el precio
es demasiado caro y no se venden todos los bienes que se producen.
Sólo en el punto E, a un precio de 18 € por unidad de producto, los empresarios produ-
cirían exactamente el número de unidades que están dispuestos a comprar los clientes; el
mercado se vaciaría y la situación sería de equilibrio tanto para demandantes como para
oferentes.

4.1.2.2. Fijación del precio con base en la demanda

Es preciso reflexionar sobre el hecho de que, cualquiera que sea la situación de equili-
brio para la empresa, definida por su curva de oferta, su intención será siempre la de maxi-
mizar los ingresos totales que se espera obtener por la venta de los bienes; que en cada caso
vendrán dados por el producto entre el precio unitario de un bien y el número de unidades
que se vendan durante un periodo de tiempo.
Si calculamos los ingresos totales por consumidor que obtendría nuestro empresario
del ejemplo anterior en cada situación de precios posibles, tendríamos las siguientes can-
tidades:

-A un precio de 6 €vendería 50 unidades= 300 €de ingreso por cliente y año.

-A un precio de 12 €vendería 35 unidades= 420 €de ingreso por cliente y año.
-A un precio de 18 €vendería 25 unidades= 450 €de ingreso por cliente y año.
-A un precio de 24 €vendería 15 unidades= 360 €de ingreso por cliente y año.
-A un precio de 30 €vendería 1 O unidades = 300 €de ingreso por cliente y año.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

donde queda claro que no necesariamente es una buena política fijar precios altos ni bajos,
puesto que es en una situación intermedia donde la empresa obtendría el mayor ingreso de
los posibles. Además conviene advertir que si la situación fuera la definida por un precio
de 18 €por unidad de producto y el empresario decidiera disminuir el precio para conse-
guir vender más, el incremento de unidades vendidas no compensaría el menor precio y el
ingreso total disminuiría de 450 a 420 € disminuyendo el precio de 18 a 12 € , y de 450 a
300 si bajara el precio de cada unidad hasta 6 €.

4.1.2.2.1. La elasticidad-precio de la demanda

El coeficiente de elasticidad de una función puede definirse como el cociente entre la

variación porcentual de la variable dependiente de dicha función y la variación porcentual
de la variable independiente. Si la función es continua y puede representarse mediante una
curva, la elasticidad de dicha curva en un punto es la derivada logarítmica de la función en
dicho punto.
El concepto de elasticidad-precio de la demanda hace referencia a la variación que expe-
rimenta la cantidad demandada de un producto como consecuencia de una alteración de su
precio. Si tomamos la función ya conocida de demanda de un bien cualquiera: X; = f (p¡). la
elasticidad-precio de la demanda, a la que representaremos por ed será:

ed --
ax; p-
- '1 -
-
oln x.
,
---
OP;,x, odlnp¡

donde ln es el logaritmo de base e.

Cuando la elasticidad-precio de la demanda toma valor cero nos encontramos ante una
curva de demanda completamente rígida o totalmente inelástica y su representación gráfica
vendría dada por una linea perpendicular al eje de abcisas, ya que dicho valor indicaría la
total falta de respuesta de la demanda ante variaciones en los precios; la figura 3.8 ilustra
este caso:
 LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

Curva de demanda

Cant idad de demanda

Q

• FIGURA 3.8. Curva de demanda completamente inelástica (ed =O).

Cuando el valor de la elasticidad está comprendido entre cero y la unidad (0 < ed <l),
ante una variación en el precio del bien, la cantidad demandada varía en un porcentaje
menor que el precio y entonces diremos que la cuf\'a de demanda es inelástica, tal y como
se ilustra en la figura 3.9

P1 -- --- -······ ····

l
Curva de demanda

• FIGURA 3.9. Curva de demanda inelástica

(O< ed < 1) .

En la figura se pone de manifiesto que una variación del precio de P0 a P 1 provoca una
variación menos que proporcional en la cantidad demandada, por eso, el tramo l2Q-Q1 es
menor que el tramo P0 -P1.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Los casos en que el valor de la elasticidad sea igual a la unidad (ed = 1), implican que las
variaciones porcentuales del precio originarán variaciones iguales en la cantidad demanda-
da y la representación gráfica de la curva de demanda será una hipérbole equilátera como
la que se muestra en la figura 3.10.
p

t
Po ···
Curva de demanda

Q
Q14---Qo

• FIGURA 3.10. Curva de demanda normal (ed =1).

Con una curva de demanda normal la variación del precio provoca una variación de
igual magnitud en la demanda, por eso en este caso, las longitudes de los tramos relevantes
de abcisas y de ordenadas son iguales.
Si el valor de la elasticidad es mayor que la unidad (1 < ed < oo), la cantidad demandada
varía en un porcentaje superior a la variación del precio y la curva de demanda será elástica,
tal y como la que se representa en la figura 3.11.
p

P1
t
Po r - - - - _ : - Ciurva de demanda

...___ ____.._____.._________ ~ Q
Gi---Qo

• FIGURA 3.11. Curva de demanda elástica (1 < ed < oo).

 LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

En este caso, el intervalo P0-P1 es menor que el Q¡¡-Q1 ; es decir, con una curva de de-
manda elástica las variaciones del precio provocan variaciones más que proporcionales de
la cantidad demandada.
Por último, si el valor de la elasticidad es infinito (ed = oo), un cambio infinitamente pe-
queño en el precio provocaría una variación infinitamente grande en la cantidad demanda-
da y, en consecuencia, en el límite, la curva sería una línea paralela al eje de abcisas.

Curva de demanda

• FIGURA 3.12. Curva de demanda totalmente

elástica (1 < ed < oo).

Es preciso advertir que, en general, el valor de la elasticidad es distinto en cada uno de

los puntos de la curva de demanda y, en consecuencia cualquier referencia a una elasticidad
siempre se referirá a un punto concreto de dicha cur\'a. Esto nos obligaría a utilizar deri-
vadas para su cálculo tal y como acabamos de indicar; pero por fortuna las variaciones de
precios y cantidades en la práctica, no son infinitesimales y abarcan un tramo más o menos
extenso de la curva de demanda con la que estemos trabajando y, por ello podemos operar
en términos discretos.
Si manejamos términos discretos, la fórmula de la elasticidad-precio de la demanda que
hemos expresado más arriba es equi,·alente a la siguiente:

t'lq
q t'lq p
ed=- = - x - [3.1]
t'lp q Ap
p

y, en consecuencia se define por la relación por cociente entre la variación de la cantidad

demandada (t.q/ q) y la ,·ariación del precio (t.p/ p), siendo t. el signo que representa la
variación (aumento o disminución), «q» la cantidad demandada de un producto y «P» su
precio. Esto nos obliga a definir un valor concreto para el precio y la cantidad si queremos
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

emplear en la práctica la fórmula de la elasticidad siendo los más utilizados los valores
medios del tramo de la curva en el que estemos calculando la elasticidad.
Como quiera que, cuando sube el precio de un bien disminuye la cantidad demandada
y cuando baja el precio sube la demanda, a la relación por cociente que mide la elasticidad
es preciso afectarla de un signo negativo que indica precisamente que la variación del
numerador será de signo inverso a la variación del denominador; por tanto, la expresión
anterior queda:

tiq
q tiq p
ed = - - = - - x - [3.2]
tip q tip
p

según que el ,·alor de la elasticidad que para cada caso concreto nos determine la fór-
mula que acabamos de exponer sea mayor, igual o menor que la unidad, una variación cual-
quiera del precio de un bien producirá una variación más, igual o menos que proporcional
a la anterior, de la cantidad demandada y, por tanto, tendrá un efecto expansivo, neutro o
reductivo sobre los ingresos totales derivados de las ventas de ese bien (J); en concreto, si el
valor de ed es menor que la unidad (ed<l), incrementos de precio(¡ p) provocarán aumentos
de los ingresos totales (¡ 1) y disminuciones de precios (lp) disminuciones de ingresos (11):

Cuando: ed < l => t p -+ t I y .J. p -.+.J.. I

por el contrario, si el valor de ed es mayor que la unidad (ed > 1) la relación es inversa, es
decir, aumentos de precios (jp) generarán disminuciones de ingresos totales (ll) y disminu-
ciones de precios (lp) aumentos de los ingresos totales (¡J).

si el valor de la elasticidad fuera igual a la unidad (ed = 1), la variación del precio sería
exactamente proporcional a la variación de la cantidad demandada y, en consecuencia, el
ingreso total no variaría.

Cuando: ed = 1 => t p -+ I = CTE y ..J, p -+ I = CTE

Y como, dejando por el momento aparte consideraciones relativas a los gastos de pro-
ducción y comercialización, podemos admitir que uno de los objetivos principales de los
gestores de las empresas consiste en maximizar los beneficios y que, una buena vía para
ello consiste en maximizar los ingresos, resultará evidente que el cálculo de las elasticida-
des de demanda es importante para poder materializar una política coherente de fijación
de precios.
Veamos ahora cómo se realiza en la práctica el cálculo de la elasticidad-precio de la
demanda, para ello trabajaremos con un tramo cualquiera de la curva de demanda del
ejemplo anterior; por ejemplo, supongamos que nuestro empresario está vendiendo sus
productos a un precio de 12 euros y quiere calcular la elasticidad-precio de la demanda
respecto al precio en el intervalo de la curva.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

P2 = 18€ t--- - - - - - - - - - l :

P2 +P1 .......................................... .
2 -~

.___ _ _ ____...___ _....__ _........_ _ _ _ _

~
Q
Q2 = 25 Q, + 01
2
• FIGURA 3.13. Elasticidad curva demanda.

Según nos muestra la figura 3.13, a 12 € vende 35 unidades de producto por cliente,
mientras que si subiera el precio hasta 18 €las ventas disminuirían hasta 25 unidades; lue-
go la variación experimentada en la cantidad (.t.q) será igual a la diferencia entre la cantidad
final (q 2 = 25) y la cantidad inicial (q 1 = 35); es decir:

La cantidad q que aparece en el denominador del numerador de la expresión (2) habrá

de referirse a una cantidad cualquiera de las comprendidas en el intervalo representativo
de la curva de demanda, segmento A-B de la figura y, parece lógico que dicho valor sea el
central de ese intervalo; por lo tanto, q será la media aritmética de los dos valores extremos
q2 + q/2, lo que aplicado a nuestro ejemplo sería:

q=q2+q¡ =35+25=30
2 2

De la misma forma:

!':!..p = p1 - p1 = 18-12 = 6

y:

p = p 1 + p 1 = 12 + 18 = l S
2 2

sustituyendo \·alores en la fórmula de la elasticidad tenemos:

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

i3q P2 + P1
ed = _ _!!__ = _ oq x !!_ = _ qz - q1 x 2 = _ qz - q1 x P2 + P1 x __2_ = _ qz - q1 x P2 +Pi
op op q P2 - P1 q2 + ql P2 - P1 2 q2 + q¡ P2 - P1 q2 + q¡
p 2

ahora sustituyendo estas expresiones por sus valores ya calculados tenemos:

-10 30
ed = - - x - = -(-166) x 0 S =O 83
6 60 ' ' '

Como el valor de la elasticidad en este intervalo es menor que 1, un incremento de pre-

cios de 12 a 18 € conllevará un incremento de ingresos, tal y como se puso de manifiesto
anteriormente, concretamente pasarán de 420 a 450 € por cliente y año.
Para concluir esta reflexión, calculemos la elasticidad precio en el intervalo siguiente de
la curva de demanda, es decir, variando el precio de 18 a 24 €.Aplicando directamente la
fórmula:

- 10 42
ed = - - x - = - (-166 .. ) x l OS= 1 75
6 -10 ' ' '

P2 = 24 € > - - - --..

P2 + P1
2

Curva de demanda

Q2 = 15 Ql = 25
~--~---~----------~ Q
02 + Q,
2

• FIGURA 3.14. Elasticidad de la curva de demanda en el

tramo de precios 18-24 €.

En este caso, como el valor de la elasticidad es mayor que la unidad, la relación entre
precio e ingresos será inversa, si se sube el precio del producto de 18 a 2-l €el ingreso total
disminuirá ya que la disminución de la demanda es más que proporcional al aumento del
precio, concretamente se pasará de un ingreso de 450 € a otro de 360 €.
Para concluir con este epígrafe convíene advertir que la situación en la que se maximi-
zan los ingresos coincide con el intervalo de la curva de demanda en el que la elasticidad
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

sea igual a la unidad, toda vez que cuando se elevan los precios en los tramos inelásticos
(ed < 1) se producen también incrementos de ingresos totales, y que cuando se llega a los
tramos elásticos (ed > 1) aumentos de precios generan disminuciones de ingresos, el máxi-
mo ingreso total se produce en el tramo en el que la elasticidad es igual a la unidad. De la
misma forma, disminuciones de precios en los tramos elásticos significan aumentos de in-
gresos, hasta llegar a una elasticidad igual a 1, ya que a partir de ese punto, con elasticidad
menor que 1, disminuciones de precios provocan disminuciones de ingresos; por lo tanto,
el máximo ingreso total se consigue siempre con elasticidad igual a l.
La anterior reflexión se puede visualizar si suponemos un producto que presente una
demanda rígida para precios bajos, normal para niveles intermedios de precios y elástica
para precios altos, supuesto que se muestra en la figura 3.15.

Curva de demanda

ºº
• FIGURA 3.15. Curva de demanda con tramos elástico, normal e
inelástico.

En ella se comprueba que, partiendo desde un precio muy bajo como P0 , incrementos
considerables de precios, hasta P1 , generan disminuciones muy pequeñas de la demanda,
sólo desde ~ hasta Q1 , por lo que, en todo ese tramo de la cuf\'a de demanda que se
corresponde con la parte inelástica de la misma, aumentos de precios generan, cada vez,
mayores ingresos, y por eso el segmento P0 -P1 del eje de ordenadas tiene más dimensión
que el segmento ~-Q1 del eje de abcisas. A partir del punto P1 , la curva se hace normal,
es decir, su elasticidad desde ese punto hasta P2 es igual a l; en ese tramo, incrementos de
precios pro\'ocan disminuciones de la misma proporción en la cantidad demandada y, en
consecuencia los ingresos por ,·enta no ,·arían, lo que se \isualiza en la figura porque los
tramos P1 -P2 y Q1 - ~ tienen la misma longitud. Por encima de P2 , la curva de demanda se
hace elástica y aumentos de precios producen disminuciones más que proporcionales de
la cantidad demandada y, por lo tanto, el ingreso total disminuye, lo que justifica el hecho
de que el tramo de ordenadas P2-P3 tenga menor longitud que el tramo de abcisas Q2-Q3.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

De todo lo anterior se deduce que el máximo ingreso se consigue en la parte de la curva

de demanda en la que la elasticidad es igual a la unidad.
Teniendo esto en cuenta los responsables de la empresa tenderán a fijar los precios de
sus productos en el nivel en el que las curvas de demanda de cada uno de ellos presenten
una elasticidad unitaria; sin embargo no puede ignorarse que en la práctica es muy difícil
determinar a priori la curva de demanda de un producto con exactitud, y en consecuencia,
en muchas ocasiones conviene estimar los precios en base a premisas distintas a la deman-
da; nos ocupamos a continuación de las más importantes.

4.1.2.3. Fijación del precio con base en el coste

Los diferentes métodos de fijación de precios basados en los costes son los más utili-
zados por su sencillez y sobre todo porque se requiere una información que siempre suele
estar disponible. Consisten en añadir un margen de beneficio al coste total del producto.
Para cada uno de los productos que comercializa la empresa se calcula su coste total
unitario y, a este coste se le añade un porcentaje que determina el margen de beneficio por
unidad vendida.
El coste total unitario se determina por la suma del coste variable unitario y lo que le
corresponde a cada unidad de producto del total de los costes fijos, lo que se consigue di-
vidiendo los costes fijos totales entre el número de unidades producidas.
Supongamos una empresa que fabrica un producto cuyo coste variable unitario es de 20
€ soporta unos costes fijos totales de 100.000 € y alcanza una producción anual de 5.000
unidades de producto.
El coste total unitario vendrá dado por la siguiente expresión:

donde C1,u es el coste total unitario, cv es el coste variable unitario, CF son los costes fijos y
Q es el número de unidades producidas del bien al que se le quiere fijar el precio. Si aplica-
mos ahora los datos de nuestro ejemplo tendremos:

e = 20 + 100.000 = 40 E
t,u 5.000

Para fijar el precio de venta (P), basta con añadir a este coste el porcentaje o margen
sobre el coste (M) que desee la empresa; si fuera del 30% sería:

Pv = C1,u + ( M x C1,u) = C1,u (1 + M)=40 x (l + 0,3) = 52 €

 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

4.1.2.4. Fijación del precio con base en la competencia

En determinadas circunstancias las empresas han de plegarse a pautas de comporta-

miento relativas a la fijación de precios que vienen marcadas por otras empresas del sector.
Esto ocurre con frecuencia cuando existe una empresa líder que, por su preponderancia en
un sector determinado establece unos precios a los productos que comercializan también
otras empresas más pequeñas.
En esta situación, las empresas pequeñas tienen dos opciones:
l. Fijar los precios con independencia utilizando alguno de los procedimientos mencio-
nados en los epígrafes anteriores, lo que puede desembocar en una guerra de precios
entre la líder y el resto de las entidades del sector, o
2. Seguir las pautas marcadas por la líder calculando los precios de venta de los pro-
ductos a base de mantener una diferencia de precio determinada por arriba o por
abajo respecto a los marcados por la empresa líder.
El establecer una política de precios que no colisione con la seguida por la empresa líder
evita problemas de competencia y de guerra de precios que suelen ser bastante perjudicia-
les para las empresas pequeñas.
Otras veces, las empresas venden sus bienes y servicios en abierta y directa competencia
con otras; tal es el caso de muchas empresas del sector de la construcción y de las obras
públicas, que contratan sus trabajos acudiendo a un concurso o licitación al que otras em-
presas acuden también ofertando sus condiciones de precio para realizar una obra solicita-
da por un determinado cliente.
Es evidente que, dadas unas condiciones de la obra a realizar y calculados los costes
necesarios, cuanto mayor sea el precio que se le proponga al cliente mayor será también el
beneficio que se obtendrá; pero también será mayor el riesgo de que otra empresa compe-
tidora que acuda al concurso haya ofertado un precio menor y se lle\'e el contrato. En estos
casos, es difícil maximizar el beneficio sin correr un riesgo alto de quedarse eliminado del
concurso, por lo tanto, es preciso ofertar teniendo muy en cuenta las posibles actuaciones
de las empresas competidoras.
Un mecanismo que puede emplearse en estos casos para fijar el precio de la obra o del
servicio es el de tratar de maximizar el beneficio esperado, lo que supone trabajar en térmi-
nos de probabilidad. La esperanza de máximo beneficio es igual al producto de la diferencia
entre el precio propuesto y el coste estimado de realización del trabajo por la probabilidad
de que la oferta que se haga resulte la ganadora del concurso.
Si llamamos E(B) al beneficio esperado, P¡ a cada uno de los precios que puedan ofertar-
se, Cal coste estimado de realización del proyecto y Pr.(P;) a la probabilidad de que se gane
el concurso, el máximo beneficio esperado vendrá dado por la siguiente expresión:

Max E(B) = (P¡-C) xPr(P¡)

A modo de ejemplo supongamos una empresa que acude a un concurso para realizar
una obra cuyo coste se ha estimado en 1 millón de €. Los responsables de la gestión de la
empresa han calculado las probabilidades de ganar el concurso ofertando diferentes pre-
cios y han obtenido los siguientes resultados:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

•TABLA 3.3.

Pr.(P1) E(B)

1 1 o 0,99 o
1,1 1 0,1 0,85 0,08
1,2 1 0,2 0,75 0,15
1,3 1 0,3 0,60 0,18
1,4 1 0,4 0,40 0,16
1,5 1 0,5 0,20 0,10
1,6 1 0,6 0,05 0,03

Según los datos de la tabla 3.3, el máximo beneficio esperado se obtendría ofertando
un precio de 1,3 millones de euros, siendo la probabilidad de ganar el concurso del 60%.
Ni que decir tiene que el principal inconveniente de este método consiste en estimar los
porcentajes de probabilidad asociados a cada uno de los precios ofertados, porque siempre
existe el riesgo de que otra empresa competidora oferte un precio menor.

4.1.3. La competencia

Una vez analizado el valor del bien o servicio y hechos los cálculos oportunos para de-
terminar el beneficio futuro del sector en base al estudio del precio de los bienes, el análisis
del sector debe ocuparse de la competencia. Las características estructurales definen de
alguna manera el tipo de sector; así, cuando existen muchos oferentes, se habla de un sec-
tor de competencia perfecta, mientras que, si existe un solo oferente, al sector se le califica
de monopolio. En monopolio, es evidente que el beneficio derivado de la diferencia entre el
valor de los ouputs fabricados y de los inputs utilizados se lo apropia el monopolista; sin
embargo, cuando el sector se caracteriza por la ausencia de barreras de entrada y existen
muchos oferentes fabricando el mismo producto, la competencia perfecta provoca una
disminución de los beneficios del sector hasta que, a largo plazo, lleguen a cubrir el coste
de los inputs utilizados por las empresas. Los dos ejemplos mencionados, monopolio y
competencia perfecta, son los dos extremos del eje en el que suelen situarse los sectores en
el mundo real, por lo que, en la práctica, el análisis de la competencia de un sector consiste
en situarle en algún punto del mencionado eje, para poder predecir con posterioridad el
probable comportamiento competitivo del sector y su probable nivel de rentabilidad futura.
Un marco analítico que goza de cierto predicamento es el modelo de Porter, denomi-
nado de las cinco fuerzas competitivas, que considera que la rentabilidad de un sector,
medida por la tasa de rentabilidad del capital invertido respecto a su coste de capital, está
determinada por cinco fuerzas fundamentales, basadas en la competencia; a saber:
l. La competencia de los productos sustitutivos
2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas
3. La rivalidad existente entre las empresas ya establecidas
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

4. El poder de negociación de los compradores, y

5. El poder de negociación de los suministradores.
Como resultado del análisis de cada uno de los factores mencionados, se puede deter-
minar el grado de competencia del sector y estimar su capacidad para generar rentabilidad
en el futuro.

4.1.3.1. La competencia de los productos sustitutivos

Dijimos anteriormente que el potencial de beneficios de un sector está determinado, en

parte, por el precio máximo que los consumidores están dispuestos a pagar y, en muchas
ocasiones, ese precio depende, en muy importante medida, de la existencia y caracterís-
ticas de los productos sustitutivos que tenga el consumidor a su disposición. Cuando el
consumidor pueda disponer de productos alternativos próximos y de parecida calidad, un
aumento en el precio de los bienes fabricados desplazará la demanda hacia los bienes sus-
titutivos, con tanta mayor intensidad, cuanto mayor sea la subida de los precios, y cuanta
mayor permutabilidad real exista entre ambos productos; es decir, la elasticidad de la de-
manda será tanto mayor cuanta más sustituibilidad haya entre distintos productos. Por el
contrario, en ausencia de bienes sustitutivos, la demanda tenderá a ser rígida o inelástica y,
en este caso, los consumidores serán más insensibles a las subidas de precios.
La intensidad de la elasticidad de la demanda ante productos sustitutivos en un sector
depende, en general, de dos factores:
l. La propensión de los consumidores hacia los productos sustitutivos, lo que a su vez
depende del mayor o menor grado de sustituibilidad de los productos, y
2. Las características de la relación precio-prestaciones de los productos sustitutivos.
En términos de la función de demanda de un bien por un consumidor individual que
\irnos en el epígrafe 4.1.2.l. [x; = f¡(p¡. p1 , p 2 , ... , Pn)], la explicación anterior quiere decir que
cuanta más sustituibilidad haya entre los bienes, más importancia toma para el consumidor
el precio de los bienes alternativos (p 1, p 2 , ... , Pn) en detrimento del precio del bien conside-
rado (P;) y, por tanto, mayor es la posibilidad de competencia entre productos.

4.1.3.2. La mayor o menor dificultad de entrada de nuevas empresas

La principal dificultad para la entrada de nuevas empresas en un sector está en el nivel

de rentabilidad que presente el sector; en la medida en que la rentabilidad de las inversio-
nes sea mayor que el coste del capital invertido, habrá empresas que estarán dispuestas a
entrar, al menos hasta que la tasa de rentabilidad iguale al coste del capital. Desde luego,
esa disposición estará en función del número e intensidad de las barreras que las empresas
que ya están en el sector pongan, con la finalidad de dificultar, e incluso de impedir, la
entrada de nue\'as empresas.
Un factor considerablemente limitativo de la entrada de nuevas empresas en un sector
son los llamados costes hundidos; es decir, cuando los costes de las inversiones necesarias
para entrar en un sector determinado no pueden ser recuperados en caso de que se salga
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

del mismo. Además, existen otros factores limitativos que constituyen verdaderas barreras
a la entrada de nuevos competidores, entre los que conviene mencionar los siguientes:
l. La inversión necesaria para entrar en el sector
2. Las economías de escala
3. Las ventajas absolutas en los costes
-1. La diferenciación del producto
5. El acceso a los canales de distribución
6. Las barreras legales y administrativas, y
7. Las represalias comerciales y tecnológicas.

4.1.3.3. El poder relativo de negociación de los grupos de agentes de un

sector

En el análisis de la competencia de un sector es imprescindible tener en cuenta el po-

der de negociación de los distintos grupos intervinientes, y para ello, hay que considerar
la situación general de competencia entre las empresas del sector y, el poder relativo de
negociación de los clientes y de los proveedores.
La competencia entre empresas del mismo sector suele manifestarse en una guerra de
precios, que, a veces, cuando el nivel de competencia es muy elevado, provoca descensos
de precios por debajo de los costes, lo que a todas luces produce consecuencias nada de-
seables. En otras ocasiones, la competencia se manifiesta en otras variables distintas de los
precios, como la publicidad, la innovación, etc.
En general, el análisis de la competencia entre empresas de un sector debe tener en
cuenta los siguientes aspectos:
a) La concentración o número de competidores de un sector y su tamaño relativo
b) La diversidad de competidores, teniendo en cuenta no solamente el número de em-
presas, sino también sus similitudes en términos de orígenes, objetivos, costes y
estrategias
e) La diferenciación del producto, ya que cuanta menos diferencia exista, más propen-
sión hay de los consumidores a sustituir unos productos por otros
d) El exceso de capacidad y las barreras de salida, y
e) Las condiciones de los costes.

4.1.3.4. Las conclusiones del análisis del ambiente externo

Una vez concluido el análisis del sector y, en general, de lo que hemos denominado
ambiente externo a la empresa, procede sacar conclusiones en el sentido de identificar las
oportunidades y las amenazas que se derivan de dicho ambiente para la empresa. Hay que
tener en cuenta que un mismo ambiente, en un mismo sector, puede presentar oportunida-
 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

des para unas empresas y riesgos para otras, dependiendo de las diferencias de recursos
que controlan y de la organización de unas y otras.

4.2. El análisis del ambiente interno

Una vez finalizado el análisis del ambiente externo y detectadas las oportunidades y
amenazas que dicho ambiente puede proporcionar a la empresa, conviene analizar por
dentro a la institución, con el fin de concretar el papel que pueden jugar en la estrategia
los recursos y las capacidades de la propia empresa, teniendo en cuenta que, se trata de
detectar y establecer la ventaja competitiva que le pueda situar en una posición privilegiada
frente a las demás empresas del sector.
Además, es frecuente que, como resultado de este análisis, se llegue a lograr un incre-
mento y una mejora, tanto de los recursos como de las capacidades de la empresa, lo que
puede contribuir al incremento de los beneficios a largo plazo.
El análisis interno se basa en el estudio de los recursos, con el fin de implantar la estruc-
tura de la organización, los sistemas de control y el estilo de la alta dirección, de manera
que permita obtener de ello el máximo rendimiento.
El análisis de los recursos de la empresa debe contemplar tres escenarios diferentes: por
un lado, los recursos tangibles; por otro, los intangibles y por último, los recursos huma-
nos. Desde luego, la capacidad de generar beneficios y, sobre todo, ventajas competitivas,
está en la relación de unos y otros tipos de recursos, pero su análisis debe ser individual,
porque cada grupo presenta características propias.
El punto de partida en el análisis de los recursos debe ser la elaboración de un inven-
tario exhaustivo de los disponibles por la empresa. Esta primera tarea no es nada fácil, ya
que, en general, si bien la detección y evaluación de los recursos tangibles suele no pre-
sentar demasiadas dificultades, la información contable no suele valorar la mayoría de los
activos intangibles, ni mucho menos las capacidades de los empleados, y ambas variables
pueden ser de extrema importancia, a la hora de detectar \'entajas competitivas frente a
otras empresas del sector.
Aun con lo indicado anteriormente, a la hora de valorar los acti\·os tangibles (recursos
financieros y físicos), no siempre es suficiente la información que proporciona la contabi-
lidad, ya que hay que tener en cuenta que la valoración de los activos a su coste histórico
puede dar escasa información sobre su valor de mercado actual; además, la valoración
estratégica de los recursos tangibles debe relacionarse con la contestación a dos preguntas
fundamentales: ¿Cómo se podría economizar en la utilización de los recursos tangibles? Y
¿qué posibilidades hay de emplear los recursos tangibles existentes con más eficiencia, o
bien en usos alternativos más rentables?
En lo que a recursos intangibles se refiere, no basta, para una valoración estratégica,
tener en cuenta los que tradicionalmente contempla la contabilidad (el fondo de comercio
derivado de la adquisición y la capitalización de los gastos aplicados a I+D), es preciso, ade-
más, considerar la reputación de la empresa, la imagen de marca, la tecnología, etc.
Por último, en este apartado es preciso señalar la importancia que para una valoración
estratégica tiene el capital humano de la empresa: sus habilidades, sus capacidades y des-
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

trezas son, a menudo, elementos que pueden proporcionar una ventaja competitiva a tener
en consideración.
Como se indicó anteriormente, además de los recursos, con\'iene considerar las capaci-
dades de la empresa, y ello porque cualquier conjunto de recursos, por sí solos, no suelen
ser productivos más que en la medida en que se organicen con un cierto grado de coopera-
ción entre ellos. Por ello, la capacidad organizativa de la empresa, puesta en relación con las
capacidades organizativas de las empresas de la competencia, puede proporcionar venta-
jas. Es evidente que para considerar, a efectos estratégicos, las capacidades de la empresa,
lo primero que hay que hacer es identificarlas para, posteriormente, valorarlas.
La identificación puede basarse en una clasificación funcional de las capacidades que
las identifica en relación con cada una de las áreas funcionales de la empresa, o bien, en la
llamada «Cadena de valor», que consiste en desagregar la empresa en una cadena de activi-
dades secuénciales 9 .
Una vez concluido el análisis del ambiente interno, debe ser posible identificar las for-
talezas y las debilidades de la empresa.
Con el conjunto de las oportunidades y las amenazas que el ambiente externo puede
proporcionar a la empresa y con la suma de las fortalezas y las debilidades detectadas me-
diante el análisis del ambiente interno, el proceso de estrategia estará ya en condiciones de
reformular la misión y los objeti\'OS de la organización.

4.2.1. Reformulación de los objetivos

La fase de reformulación de la misión y de los objetivos, (ver la figura 3.3), se conoce

con el nombre de «análisis FODA», porque reúne las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas detectadas en las fases precedentes y tiene por finalidad definir el ámbito de
actuación en el que la empresa debe actuar para presentar alguna ventaja competitiva.
La reformulación de la misión y los objetivos debe considerarse después de haber lle-
gado al convencimiento de que los actuales necesitan alguna modificación. En general, los
cambios en la organización se diseñan y se originan en esta fase del proceso de planifica-
ción estratégica. Si se concluye con la necesidad de efectuar cambios en la organización, se
implementan y se llevan a cabo; si, por el contrario, el análisis pusiera de manifiesto que no
hay necesidad de cambiar, se estaría ya en disposición de formular estrategias concretas en
los tres niveles que se han señalado anteriormente (a nivel corporativo, a nivel de negocios
y a nivel funcional).
Es en esta fase, y basándose en los datos que ha proporcionado el profundo análisis,
tanto del entorno como de la organización interna de la empresa, cuando se decide entrar
en nuevos sectores, abordar la producción de nuevos productos, ocupar nuevos segmentos
del mercado, etc.; en definitirn, en esto consiste la reformulación de la misión y de los ob-
jeti\'Os de la empresa.

" Al lector interesado en profundi zar en estos temas le recomendarnos la lectura del libro ya citado del
profesor Robert M. Grant.
 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Una vez decididas tan importantes cuestiones, es el momento de formular primero, e

;mplantar después, las estrategias más adecuadas; estas cuestiones son las que deberán
bordarse en las fases siguientes del proceso.

4.2.2. Formulación e implantación de estrategias

Como ya se indicó anteriormente, las estrategias deberán implantarse en los tres niveles
que representamos en la figura 3.1; es decir, debe abordarse la estrategia de la corporación
en su conjunto, la correspondiente a los diferentes negocios y la que afecte a las áreas fun-
cionales de la organización.
La tarea, como puede apreciarse, no es nada fácil, ya que, además, el planificador estra-
'égico no debe contentarse con diseñar una estrategia en cada nivel, más bien al contrario,
debe desarrollar estrategias alternativas, que habrán de ser evaluadas con el fin de poder
eleccionar las que tengan más posibilidades de garantizar una posición de ventaja compa-
rativa, tanto en la utilización de los recursos disponibles como en el aprovechamiento de
las oportunidades que presente el entorno.
Si se consiguiera el objetivo de lograr una posición de ventaja comparativa respecto de
los competidores, los planificadores estratégicos deberán conseguir mantenerla en el tiem-
po, lo que, naturalmente, tampoco es nada fácil.
Una vez diseñadas las estrategias para los distintos ni\'eles, con\'enientemente evalua-
das y seleccionadas las mejores, procede implantarlas. Por muy buena que sea una estrate-
gia, fracasará si no se implanta adecuadamente.
La implantación será tanto más complicada cuantos más cambios se hayan introducido
en la fase de reformulación de la misión y de los objetivos. En estos casos será frecuente la
necesidad de realizar nue\·as inversiones en equipos, en tecnología y en recursos humanos;
y no sólo inversiones para conseguir nuevas incorporaciones de activos y de personal, sino
que además habrá que efectuar cambios en los procesos productivos y en el organigrama;
en definitiva, en las bases de la organización empresarial.

4 .2.2.1. Estrategias corporativas

Para diseñar, formular e implantar las estrategias empresariales hay que tener en cuenta
los tres niYeles en los que es preciso actuar; por ello, en las páginas siguientes vamos a con-
siderar los esquemas en los que suelen basarse las estrategias en cada uno de los niveles
mencionados anteriormente.
Las estrategias a diseñar se pueden basar en diferentes esquemas, según las necesida-
des que hayan puesto de manifiesto los estudios de las fases precedentes. En este sentido,
a nivel corporatiYo, se suelen distinguir los siguientes esquemas estratégicos:
a) Estrategias de estabilidad.

b) Estrategias de crecimiento.
e) Estrategias de disminución o atrincheramiento.
d) Estrategias combinadas.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

4 .2.2.1.1 . Estrategias de estabilidad

Cuando la estrategia consiste en continuar con la misma linea de negocio, con la pro-
ducción de los mismos bienes y/ o con la prestación de los mismos servicios, ofertados en
los mismos segmentos de mercado en los que se venía actuando y a los mismos clientes, es
evidente que lo que se persigue con la estrategia es la estabilidad de la empresa.
Las estrategias de estabilidad no suelen publicitarse demasiado, ya que no están bien
vistas las declaraciones oficiales que no admiten la intención de crecer y de incrementar la
presencia de la organización en los mercados; sin embargo, hay ocasiones en que la mejor
opción puede ser la estabilidad.

4.2 .2.1.2. Estrategias de crecimiento

Son las estrategias que se persiguen con más ahinco. Se trata de aumentar el nivel de
actividad de la organización, incrementando su presencia en los mercados, acudiendo a
nuevos mercados o segmentos, lanzando nuevos productos, incorporando nuevas tecnolo-
gías, mejorando la calidad de los productos y servicios que presta a los clientes, etc.
Las estrategias de crecimiento pueden basarse en una expansión directa de las activida-
des de la empresa, o bien, en fusiones con otras empresas competidoras o en absorciones
de otras empresas de menor dimensión. A nadie se le oculta que actualmente estas estrate-
gias de fusiones y absorciones entre grandes entidades están muy de moda tanto en Europa
como en España como a nivel global.

4.2.2.1.3. Estrategias de disminución o atrincheramiento

Si decíamos anteriormente que las estrategias de estabilidad no tenían buena prensa,

mucho menos, las orientadas a la disminución del tamaño de la empresa o del número de
negocios o actividades que realiza en la actualidad; y sin embargo, no son pocas las oca-
siones en las que lo más aconsejable es seguir esta vía de la reducción. Motivos como las
grandes fusiones, la aparición de grandes y costosas innovaciones tecnológicas, la excesiva
competencia extranjera o la desregulación de un sector, aconsejan a muchas empresas,
ya instaladas y con recursos limitados para hacer frente a estos grandes retos, el diseñar
estrategias de disminución o de atrincheramiento.

4.2.2.1.4. Estrategias combinadas

Algunas organizaciones persiguen simultáneamente estrategias diferentes; por ejem-

plo, es frecuente que para determinados negocios se diseñen estrategias de crecimiento,
mientras que para otros la decisión sea de estabilidad o incluso de disminución. En este
caso, estamos ante lo que se llaman estrategias combinadas o mixtas.
En este campo de las estrategias combinadas, ha tenido una favorable aceptación la de-
nominada «matriz de portafolio corporativo» desarrollada por el Boston Consulting Group
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

a principios de los años setenta 10 . Este Grupo de Consultores desarrolló la idea de que las
-nidades Estratégicas de Negocios (UE ) podían representarse en una matriz de dos por
dos, con el fin de identificar qué Unidades ofrecen un alto potencial de desarrollo futuro y
cuáles presentan una limitada e incluso nula capacidad de desarrollo en el tiempo.
En el eje horizontal de la matriz se representa la cuota del mercado y en el eje vertical
la tasa de crecimiento anticipado del mercado. Si la empresa ocupa un alto porcentaje del
mercado con una de sus Unidades Estratégicas de Negocio, significa que esa Unidad es líder
en la industria, y si se define en el eje horizontal de la matriz una alta tasa de crecimiento
del mercado (como minimo un 10% anual), significa que dicho mercado presenta un futuro
interesante. La figura 3.17 representa la matriz del Boston Consulting Group (BCG).

Proporción o cuota de mercado

¡¡¡;
Estrellas Signos de interrogación ~
¿? ,
Tasa Anticipada
de crecimiento
*
Vacas de efectivo Perros ~:"
,

• FIGURA 3.17 . Matriz BCG_

El significado de cada uno de los segmentos de la matriz es el siguiente:

Vacas de efectivo= Baja tasa de crecimiento, ocupando una alta proporción del merca-
do. Como consecuencia de la proporción del mercado ocupada por la empresa en estos
productos, las \'entas son elevadas, pero las expectati\'as de crecimiento en el futuro son
pequeñas. La situación no aconseja realizar grandes inversiones en estos productos de
cara al futuro, pero sí emplear las cantidades necesarias para mantener el mayor tiempo
posible la situación de altas ventas, derivada de la posición en el mercado.
Estrellas= La empresa ocupa una alta posición en el mercado de estos productos y ade-
más presentan una alta tasa de crecimiento. Esta situación in\'ita a realizar inversiones
de futuro, ya que la rentabilidad esperada de las mismas será alta, debido a las altas
tasas de crecimiento que se esperan. Puede aconsejarse que una parte de los ingresos
obtenidos en el segmento de las vacas de efectivo se imiertan en estos productos.
Signos de interrogación =La tasa de crecimiento en esta posición es alta y la empresa
ocupa una baja posición en el mercado. Se trata de un segmento especulativo, caracte-
rizado por un ele,·ado grado de riesgo. Las interrogaciones ponen de manifiesto que es
el segmento más difícil y arriesgado. En la medida de lo posible, comiene convertir en
estrellas los productos mejor situados y abandonar los que presenten peores perspecti-
vas, pero siempre, teniendo en cuenta los riesgos que se asumen.
Perros = Baja tasa de crecimiento y baja posición en el mercado. En estos casos la
estrategia más adecuada debe ser la de disminución, ya que procede abandonar estos
productos, en cuanto sea posible.

10 R. P. Stephen, Administración: Teoría y práctica, Prentice Hall, 1994, capítulo 8.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La filosofía que subyace en la matriz BCG es la hipótesis de los costes de producción

decrecientes; es decir, un incremento de la producción total del periodo generará una dis-
minución de los costes unitarios.

4.2.2.2. Estrategias de negocios

En el segundo nivel de la estrategia empresarial las estrategias se apoyan en los siguien-

tes esquemas:
a) Estrategias adaptadoras.
b) Estrategias competitivas.
Vamos a referirnos brevemente a cada una de ellas:

4.2.2.2.1. Estrategias adaptadoras

Se trata de adaptar la unidad de negocio a un aspecto del mercado o segmento del mer-
cado en el que actúa, con el fin de conseguir una ventaja sobre sus competidores, en la que
basar su éxito.
La ventaja puede encontrarse en diferentes ámbitos del mercado: en la presencia de la
empresa en el segmento o nicho del mercado, en la innovación y/o en la imitación de las
ideas de las empresas competidoras.
Las estrategias adaptadoras, basadas en la presencia de la empresa en el mercado, se
centran en la lucha contra sus competidores para mantener y aumentar su presencia en el
nicho o segmento de mercado y para evitar a toda costa la entrada en él de nuevas empre-
sas competidoras. Se suelen apoyar en la implantación de políticas de precios competiti-
vos y en la producción de bienes o servicios de altos niveles de calidad, que tienen como
finalidad desalentar las intenciones de entrada al mismo segmento de mercado de posibles
empresas competidoras. La idea final es la de posibilitar el crecimiento de la empresa me-
diante un constante incremento de su penetración en el mercado concreto en el que actúa.
Las estrategias adaptadoras, basadas en la innovación, pretenden explotar oportunida-
des orientadas a nuevos productos y nuevos mercados caracterizados por incorporar una
tecnología de vanguardia.
El tercer grupo de estrategias adaptadoras trata de adaptar con ventaja las ideas y los
comportamientos de otras empresas competidoras a la propia empresa.

4.2.2.2.2. Estrategias competitivas

Se trata de indagar en los resultados obtenidos del análisis del sector, realizado en la
fase previa del proceso estratégico, y descubrir la industria en la que la empresa pueda
obtener alguna ventaja competitiva frente a las otras empresas.
No solamente se pueden obtener beneficios en las industrias más rentables, muy al
contrario, también se puede ganar dinero en industrias «flacas», se trata de encontrar la
estrategia correcta.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Las estrategias competitivas suelen basarse en los costes de producción y/o en la dife-
renciación del producto. Las primeras tienden a situar a la empresa como líder en costes de
producción, bien sea en base a generar y aprovechar economias de escala, innovaciones tec-
nológicas, ventajas en los suministros de materias primas, mano de obra a bajo coste, etc.
Las estrategias competitivas basadas en la diferenciación del producto pretenden situar
a la empresa como líder del sector por ofrecer productos de muy alta calidad, bien por las
características del propio producto, bien por el diseño, la imagen de marca o su capacidad
ecnológica.

4.3. Evaluación de las estrategias

Una vez decididas e implantadas las estrategias, el paso final del proceso es la evalua-
ción del resultado que las mismas van ofreciendo; se trata de verificar su efectividad y, en
su caso, en función de los resultados que la evaluación vaya proporcionando, implementar
·: realizar los ajustes que se consideren necesarios.

RESUMEN
La segunda parte de la presente obra se va a ocupar de las decisiones estratégicas de la
producción y como nuestra ocupación va a ser la dirección estratégica del área de produc-
ción, empleamos este capítulo en reflexionar sobre el concepto de dirección estratégica, lo
que debe facilitar la comprensión del papel que las decisiones a adoptar en el ámbito fun-
cional de la producción tienen en el conjunto de la dirección de la organización.
La estrategia se puede definir como el conjunto de acciones tendentes a alcanzar los
objetivos de una organización, que tienen en cuenta las características de los ambientes
externo e interno y que pretenden asignar los recursos disponibles de manera que suponga
alguna ventaja comparativa respecto a los demás competidores.
La estrategia empresarial es un campo relativamente moderno, ya que data de la década
de los sesenta y se desarrolla como evolución de la planificación tradicional para superar
los inconvenientes que la volatilidad del ambiente originaba.
En el diseño de una estrategia se deben contemplar tres niveles de actuación: la estra-
tegia corporativa, la de negocios y la funcional, todos ellos relacionados entre sí e interde-
pendientes.
Un proceso típico de estrategia empresarial consta de las siguientes fases:
a) Partiendo de la misión y los objetivos actuales, realiza un análisis, tanto del ambien-
te externo que afecta a la empresa como de su ambiente interno.
b) En base a los datos obtenidos del análisis del ambiente externo se identifican las
oportunidades que puede aprovechar la empresa y las amenazas que la pueden per-
judicar.
e) El análisis del ambiente interno debe permitir identificar tanto las fortalezas como
las debilidades de la organización.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

d) El paso siguiente consiste en reformular la misión y los objetivos de partida, intro-

duciendo en esta fase los cambios organizatiYos que procedan
e) La fase quinta consiste en la formulación de las estrategias en sus tres ni\'eles
f) El proceso concluye con la implantación de las estrategias y e\'aluación de los resul-
tados que se vayan obteniendo.
El ámbito de análisis del ambiente externo más importante es el sector en el que la em-
presa desarrolla su acti\'idad, en el cual conviene estudiar los determinantes del beneficio
que el sector es capaz de generar, la competencia que tiene que repartirse ese beneficio y
el grado de facilidad o blindaje que presenta el sector para la entrada de nuevos competi-
dores.
Los esquemas de estrategias corporativas más utilizados son: de estabilidad, de creci-
miento, de disminución o atrincheramiento y estrategias combinadas
Los esquemas de estrategias de negocios más habituales son: las estrategias adaptado-
ras y las competitivas.

PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. ¿Cuándo podemos situar el comienzo de la denominada «dirección estratégica?

2. Indique cuántos y cuáles niveles se suelen establecer en el ámbito de la estrategia
empresarial.
3. ¿A qué se refiere la estrategia corporativa?
4. ¿A qué se refiere la estrategia a nivel de negocios?
5. En general, ¿quién formula e implanta cada nivel de estrategia?

SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN

l. ¿Cuándo podemos situar el comienzo de la denominada «dirección estratégica?

A finales de los años 50 se dan los primeros síntomas y en los primeros 60 puede
situarse el principio del interés por la estrategia empresarial en EE.UU., tratando de
encontrar la solución, a los problemas de gestión de las grandes empresas, que se
daban en un marco de estabilidad y de crecimiento económico.

2. Indique cuántos y cuáles niveles se suelen establecer en el ámbito de la estrategia

empresarial.
Es necesario establecer tres niveles: uno superior a nivel corporativo, otro interme-
dio orientado a las UEN, y un nivel funcional que se ocupe de las áreas de actuación
de la empresa.
 LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3. ¿A qué se refiere la estrategia corporativa?

La estrategia corporativa define en qué negocios participa la compañía, y qué papel
jugará cada uno en el conjunto de la organización. Crea un nexo con el entorno, por
lo que al diseñarla hay que hacer un análisis del ambiente externo, incluyendo la
competencia, la economía, la tecnología, y las condiciones de la sociedad.
Debe definir el ámbito de la empresa, en cuanto a sectores y mercados en los que
compite. Sus decisiones incluyen las inversiones en diversificación, la integración
vertical, las adquisiciones y creación de nuevas empresas, la asignación de recursos
a las actividades, y las desinversiones.

-1. ¿A qué se refiere la estrategia a nivel de negocios?

La estrategia a nivel de negocios trata de dar respuesta a la pregunta: ¿cómo debería-
mos competir?, ya que se ocupa de cómo compite la empresa en los diferentes mer-
cados o sectores. Debe ser una estrategia que proporcione una ventaja competitiva
sobre los rivales, que sea sostenible a lo largo del tiempo, por lo que también se le
conoce como estrategia competitiva.
Si la empresa tiene un solo negocio, no debe haber diferencias entre la estrategia
corporativa y la de negocios.

5. En general, ¿quién formula e implanta cada nivel de estrategia?

La estrategia corporativa se formula e implanta por la alta dirección; la de negocios se
formula conjuntamente por las direcciones de la corporación y de la unidad de nego-
cio correspondiente; y las funcionales, que suelen venir dictadas por las de negocios,
acostumbran a implantarse por los responsables de los departamentos funcionales.

PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

l. Defina el concepto de estrategia.

2. En el contexto de la estrategia, ¿puede distinguirse también entre estrategia y tácti-
ca?
3. Resuma las causas y la evolución que ha sufrido la dirección estratégica desde la
década de los 60.
4. A qué se refiere la estrategia funcional.
S. Cuáles son los determinantes del beneficio de un sector.
6. Qué características presenta la competencia de productos sustitutivos.
7. Cuando termina el análisis del ambiente externo, ¿qué debe hacerse con los datos
obtenidos?
8. A qué se refieren las estrategias competitivas.
9. De qué fases consta un proceso de planificación estratégica.
10. En qué consiste el análisis del ambiente interno.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Albizu Gallastegi, Eneka: Dirección estratégica de los recursos humanos: teoría y prácti-
ca; parte segunda, capítulos 5 a 8, páginas 77 a 164, Pirámide, Madrid, 2001.
Aparisi Caudeli, José Antonio: La contabilidad de dirección estratégica; páginas 6 a 94,
Servei de Publicacions, Facultat de Ciencies Económiques y Empresarials, Universitat
de Valencia, 1999.
Bueno Campos, Eduardo: Dirección estratégica de la empresa : metodología, técnicas y
casos; 5ª edición, Pirámide, Madrid, 1996.
Gerry Johnson, Kevan Scholes; Dirección estratégica; 5ª ed., capítulos 3 y 4, páginas 75
a 178, Prentice Hall, Madrid, 2000.
Grant, Robert M: Dirección estratégica: conceptos técnicas y aplicaciones; CMTAS, Ma-
drid, 1996.
Jiménez Quintero, José Antonio y Regina Arroyo Varela, Silvia: Dirección estratégica en
la creación de empresas; capítulo 1 y 2, páginas 17 a 75, Pirámide, Madrid, 2002.
Maqueda Lafuente, Javier: Cuadernos de dirección estratégica y planificación; temas 1
a 4, páginas 11 a 85, Asociación para el Progreso de la Dirección : Díaz de Santos,
Madrid, 1996.
Marketing Publishing Center: Dirección estratégica de vendedores; capítulo II, páginas 13
a 27, Díaz de Santos, Madrid, 1990.
Morcillo Ortega, Patricio: Dirección estratégica de la tecnología e innovación: un enfoque
de competencias; Civitas, Madrid, 1997.
Navas López, José Emilio y Guerras Martin, Luís Ángel: Casos de dirección estratégica de
la empresa, 2ª ed., Civitas, Madrid, 2000.
Navas López, José Emilio y Guerras Martín, Luis Angel: La dirección estratégica de la em-
presa: teoría y aplicaciones; 3ª ed., capítulo 1, páginas 3 5 a 60, Cívitas, Madrid, 2002.
Parra Luna, Francisco: El balance integrado de la gestión estratégica : la técnica BIGE;
capítulos 1 a 3, páginas 7 a 21, Deusto, Madrid, 1993.
Sanchez-Runde, C.].: Dirección estratégica de recursos humanos; páginas 17 a 67, Folio,
Barcelona, 1996.
 SEGUNDA PARTE

DECISIONES ESTRATÉGICAS
 CAPÍTULO 4

DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

CONTENIDOS
Esquema
Objetivos
Ideas Esenciales
Orientaciones para el estudio
Contextualización
Palabras clave

l. PRESENTACIÓN
2. EL PRODUCTO DESDE LA PERSPECTIVA DEL MARKETING
2.1. Concepto de producto
2.1.1. Diferentes acepciones del concepto «producto»
2.1.1.1. Producto tangible
2.1.1.2. Producto ampliado
2.1.1.3. Producto genérico
2.1.1.4. Producto diferenciado
2.2. La imagen de marca
2.3. El producto a través de sus atributos
2.4. Selección del producto
2.4.1. El ciclo de vida de los productos
2.4.2. Estrategias de producto
2.4.3. Nuevos productos
2.4.4. El proceso de elección de nuevos productos
2.4.4.1. La selección de un nuevo producto
2.4.4.1.1. Generación de ideas
2.4.4.1.2. Selección de las ideas generadas
2.4.4.1.3. Test de concepto
3. EL PRODUCTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA PRODUCCIÓN
3.1. El diseño del producto
3.1.1. Diseño preliminar
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.1.2. Diseño definitivo

3.1.2.1. Definición del producto
3.1.2.1.1. ¿Fabricar, subcontratar o comprar?
3.1.2.1.2. La estandarización de los componentes
3.1.2.1.3. Construcción del prototipo
3.1 .3. Test de producto
3.1.4. Test de mercado
3.1.5. El análisis del valor
3.2. El producto y las nuevas tecnologías
3.2.1. El estado de la tecnología
3.2.1.1. El diseño y la fabricación asistidos por ordenador
3.2.1.2. El comercio electrónico

RESUMEN
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
SOLUCIÓN A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN
BIBLOGRAFÍA COMPLEMENTARIA
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

ESQUEMA

• Concepto y clases de productos

• Producto tangible
• Producto ampliado
• Producto genérico
• Producto diferenciado

• Selección del producto

• El ciclo de vida
• Estrategias de producto
• Nuevos productos

• El proceso de elección de nuevos productos

• Generación de ideas
• Selección de las ideas generadas
• Test de concepto
• El diseño del producto
- Diseño preliminar
- Diseño definitivo
• Definir el producto
• ¿Fabricar, subcontratar o comprar?
• Estandarización de los componentes
• Construcción del prototipo
• Test del producto
• Análisis del valor
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

OBJETIVOS

• El principal objeti\'O de este capítulo es lograr que el lector comprenda la importan-

cia fundamental del producto, tanto para la empresa en su conjunto, como, desde
luego, para los responsables de tomar las decisiones que van desde determinar qué
productos se fabricarán, cómo se llevará a cabo la fabricación y cómo se venderán.
• Pero no podríamos lograr ese objetivo fundamental sin alcanzar otros, como el de
comprender que es preciso analizar el concepto de producto minuciosamente y con-
templarlo, no sólo desde la perspecti\'a de las exigencias de la producción, sino tam-
bién desde la perspectiva del consumidor que lo \'a a adquirir.
• Otro objetivo irrenunciable de este capítulo es que el lector, tras analizar los merca-
dos y el comportamiento de los consumidores sobre los que habrá que influir para
convencerles de que compren nuestros productos, comprenda el funcionamiento de
esa institución, el mercado, y las motivaciones que nos llevan a adquirir unos pro-
ductos y no otros.
• También es necesario, tras concluir la lectura del capítulo, comprender el ciclo de
vida de los productos, porque en cada caso particular nos orientará sobre la capaci-
dad de generar beneficios de cada producto y sobre la decisión de ofertar productos
nuevos o dejar de producir otros que ya están en la fase de declive.
• Un elemento fundamental de esta vertiente del análisis es la decisión sobre la incor-
poración de nuevos productos. El conocimiento y la comprensión del proceso que
lleva a la decisión de producir nuevos productos es otra pretensión del capítulo.

IDEAS ESENCIALES

La definición de producto, la diferencia bien/ servicio según la tangibilidad, la definición

y distinción entre producto tangible, producto ampliado, producto genérico y producto dife -
renciado, la definición de imagen de marca y los atributos del producto, la diferencia entre
percepción y realidad del producto, la formulación del valor o utilidad percibida en el pro-
ducto (Uj), los atributos específicos del producto, las principales características de las etapas
del ciclo de vida de los productos: iniciación, lanzamiento, madurez y declive, la diferencia
entre innovación, nueva marca y nuevo modelo, las etapas de selección del producto, la defi-
nición y diferencia de test de concepto, test de producto y test de mercado, la diferencia entre
diseño preliminar y diseño definitivo, la definición de lista de materiales, plano de ingeniería,
plano de montaje, gráfico de montaje, hoja de ruta y manual estándar, la formulación del
coste de fabricar y del coste total de comprar, la formulación del volumen Q que hace indi-
ferente ambas opciones y su aplicación práctica, la clasificación tipológica de algunos test
de producto: comparación por pares, múltiple, etc., las principales ventajas e inconvenientes
del test de mercado, las características del CAD y el CAM y la definición y principales carac-
terísticas de las 8 categorías de e-business según De/phi Group: e-Communities, e-Service ..
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

ORIENTACIONES PARA EL ESTUDIO

Es aconsejable una previa lectura comprensiva del capítulo. A continuación el alumno
::ebe proceder al estudio , prestando especial atención a las ideas esenciales del capítulo.
81 lo relativo al tiempo invertido y al ritmo de estudio, el estudiante deberá avanzar con un
:ronograma de planificación del tiempo que permita la asignación del mismo por capítu-
' de forma coherente y ponderada a la dificultad y exigencia de cada uno de ellos. Puede
-esultar orientativo un ritmo aproximado de 4 temas por mes.

CONTEXTUAL! ZACIÓN
El presente capítulo trata de dar respuesta a la pregunta: ¿qué vamos a producir?, y por
c:Io se ocupa del producto, de su selección y de su diseño. Por tanto, en este capítulo anali-
zaremos la problemática que plantea la decisión sobre el producto a fabricar. Este capítulo
tá relacionado con la segunda parte «Decisiones estratégicas», que abarca los capítulos 4
9, ambos inclusive.

PALABRAS CLAVE
Atributos; Imagen de marca; Test de concepto; Test de producto; Test de mercado; Pro-
du cto tangible; Producto ampliado; Producto genérico; Producto diferenciado; Categorías
.?-business; e-Communities; e-Service; e-Process; e-In{rastructure; e-Procurement
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

1. PRESENTACIÓN

El producto es el primer elemento fundamental que debemos considerar en un análisis

de las funciones que debe desempeñar un directivo de producción, y ello porque a dicho
directivo le compete decidir por un lado, junto al responsable del área de marketing, qué
productos se van a poner a disposición de los consumidores y por otro diseñar, organizar
y poner en marcha el mecanismo que va a posibilitar la obtención del producto elegido.
De las muchas razones que justifican la importancia del producto en las políticas de
marketing y de producción vamos a destacar las siguientes:
a) La decisión sobre el producto a fabricar y posteriormente a vender va a condicionar
otras decisiones de carácter estratégico para la empresa y muchas de ellas situadas
en el ámbito de responsabilidad del director de la producción; desde las inversiones
en equipos productivos hasta el propio diseño del proceso de producción a imple-
mentar.
b) El producto constituye el elemento que va a satisfacer las necesidades de los consu-
midores y, por ello, debe adecuarse a las demandas existentes y, al mismo tiempo,
debe ser factible su producción a un coste inferior al precio al que los consumidores
estén dispuestos a adquirirlo.
Ya hemos advertido en páginas anteriores que la empresa encuentra su razón de ser en
el hecho de proporcionar bienes y servicios a la sociedad con los que ésta pueda satisfacer
sus necesidades; los bienes y servicios deben ser producidos, generalmente, mediante un
proceso de transformación, cuyo análisis es una de las finalidades de este libro. No cabe
duda de que los bienes y servicios que pueden producirse son muchos y de características
muy variadas y que según la naturaleza de cada uno, el proceso de transformación va a pre-
sentar características diferentes; es decir, el bien o el servicio que se vaya a producir influye
en el proceso de producción; o aún más, el proceso de producción debe ser seleccionado y
diseñado en función de los productos que se vayan a elaborar. La apuntada ya es una buena
razón para comenzar el análisis del proceso de producción ocupándonos precisamente del
producto, es decir, de los bienes y servicios que la empresa debe poner a disposición de los
consumidores. No en vano, anteriormente apuntamos a las decisiones relacionadas con el
producto como las primeras de las de carácter estratégico que afectan a los responsables
del área de producción.
Pero como quiera que, tal y como acabamos de apuntar, la primera decisión que debe
tomarse es la relativa al producto que se va a fabricar y que dicha decisión es el resultado
de las actividades que desempeñan los departamentos de marketing y de producción y que,
una vez decidido el producto a fabricar le compete al director de producción implementar
el proceso productivo; es evidente que nuestro análisis del producto debe tener dos partes
bien diferenciadas: una, analizar el producto desde la perspectiva del marketing que abar-
cará todo el proceso desde la primera idea hasta la decisión final en la que se concrete el
producto que se va a fabricar, y otra, que comenzará en ese mismo momento y que con-
cluirá cuando este dispuesto para empezar a trabajar el proceso de fabricación que se haya
decidido implantar.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

2 . EL PRODUCTO DESDE LA PERSPECTIVA DEL MARKETING

La primera idea que conviene considerar es que la base del éxito de cualquier empresa
radica en que el o los productos que facilitan a los mercados sean capaces de identificarse
con el gusto y las preferencias de los consumidores, lo que solo se conseguirá si esos pro-
ductos tienen las cualidades y las características adecuadas para satisfacer las necesidades
que los compradores sienten, ya que, dichas necesidades constituyen los impulsos que les
llevan a comprarlos. Además, deben ser puestos a disposición de los mismos a un precio
competitivo, tanto en relación con otros productos de la competencia como con relación a
que el cliente perciba que el esfuerzo que le supone el pago del precio se verá compensado
-on la satisfacción que obtendrá mediante el consumo del producto; o dicho de otra ma-
.::iera, solo las empresas capaces de proporcionar productos que por sí mismos (mediante
sus atributos y las funciones que desempeñan) sean útiles y alcancen un nivel adecuado
de calidad, tendrán clientes y en consecuencia, podrán sobrevivir; las que no logren estos
:equisitos estarán irremediablemente condenadas al fracaso.

Un requisito imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la empresa es la

elección de productos adecuados a las necesidades de los consumidores.

Hasta aquí hemos destacado algunos factores (influencia del producto en el proceso
de producción y en la propia viabilidad de la empresa) que por sí mismos justifican la
::iecesidad de que las empresas establezcan líneas de actuación dirigidas a satisfacer las
demandas de los clientes en las mejores condiciones posibles, tratando de aprovechar las
•:entajas que la empresa pueda tener respecto a sus competidoras; es decir, las empresas
deben establecer una «estrategia de producto» que englobe un conjunto de tareas 1 .
El establecimiento de dicha «estrategia» pasa por definir y diseñar un conjunto de fases
;rue comiencen con la propuesta de una idea, (que deberá contar con el apoyo previo del
correspondiente análisis de mercado), encamínada a seleccionar un producto determína-
do, que contínúe, si así lo aconsejara el estudio de mercado, con el desarrollo, diseño y
concreción del producto y que concluyera con la puesta a disposición de los mercados del
~oducto elegido. Todas las decisiones que se tomen en las distintas fases de la estrategia
de producto habrán de tener en cuenta que las consecuencias que pueden derivarse de las
:::nismas pueden ser críticas para la empresa, en el sentido de que cambiar las decisiones
;ireviamente tomadas puede llevar asociados altísimos costes; en definitiva, se trata, como
-ª hemos apuntado, de decisiones de carácter estratégico.

La decisión de fabricar un producto determinado condiciona de manera muy importante

otras decisiones posteriores relacionadas con el proceso de producción.

Tras las reflexiones anteriores estamos ya en condiciones de ocuparnos de describir el

-iroducto distinguiendo entre bienes y servicios y analizándolo, no sólo desde la perspec-
:::-.-a del empresario, sino también desde la del consumidor. Esta segunda perspectiva se

1 Como puede apreciar el lector la idea expresada no es más que la aplicación del concepto de dirección

rratégica a la política de productos de la empresa.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

justifica porque en definitiva es la percepción que del producto tenga el consumidor la que
le impulsa a comprarle y por eso, el punto de vista del consumidor debe ser muy seriamen-
te considerado por el responsable de la estrategia de producto de la empresa. Por último,
abordaremos, desde un enfoque estructural, el proceso de selección de un producto, la fase
de su desarrollo y los preparativos necesarios para su producción.
Todo ello nos obliga a reflexionar sobre algunos aspectos previos, necesarios para que
los responsables de la planificación estratégica dispongan de la información adecuada para
la toma de decisiones tan comprometidas, teniendo en cuenta que algunos de dichos aspec-
tos no sólo son propios de los responsables del área de producción, sino también de otras
áreas funcionales de la empresa, sobre todo, competencias de los responsables de marke-
ting y finanzas; aunque esto no debe extrañarnos debido a las estrechas interrelaciones
que en la práctica se producen entre las distintas áreas funcionales de la empresa. Buena
parte de lo que se expone en este capítulo está tomado e inspirado en libros del autor de
la presente obra 2 •

2.1. Concepto de producto

El producto es algo más que un bien material o tangible mediante el cual alguien sa-
tisface una necesidad, y ello es así porque el concepto de producto se extiende también a
cosas intangibles, susceptibles de ser demandadas por los consumidores porque con ellas
también satisfacen necesidades. A los productos tangibles o materiales se les suele llamar
bienes y a los intangibles servicios. Es evidente que la problemática de la producción de
unos u otros es bien distinta, ya que no es lo mismo concebir un proceso para transformar
materias primas en un bien tangible que otro para proporcionar servicios a los clientes 3 .

A los productos tangibles se les denomina bienes y a los intangibles servicios.

Teniendo en cuenta lo anterior podemos adelantar la siguiente definición de producto:

Un producto es cualquier cosa, tanto tangible como intangible (un bien, un servicio o
una idea), que por poseer un conjunto de atributos y/o cualidades puede ser deseado por
alguien que, para poseerlo, esté dispuesto a pagar por él un precio; en definitiva, algo
que se pueda vender y comprar.

2.1.1. Diferentes acepciones del concepto «producto»

El producto no puede contemplarse como un todo unívoco, ya que, por el contrario, es

susceptible de ser analizado desde diferentes perspectivas relacionadas con los distintos

2
Rodrigo Illera, C. y Rufín Moreno, R.: Curso básico de administración y dirección de empresas, UNED,
Madrid, 1997.
3
Aunque el objeto fundamental de esta obra es el análisis del proceso de transformación de bienes mate·
riales o tangibles, también nos ocuparemos de algunas características relevantes de los servicios.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

· pectos desde los que un mismo producto puede ser contemplado; por eso vamos a des-
.acar, desde el concepto general de producto que acabamos de enunciar, algunas de las
· erentes acepciones que pueden ser tenidas en cuenta.

2.1.1.1. Producto tangible

Si bien un consumidor, cuando decide adquirir un producto determinado pretende sa-

facer con él una necesidad concreta, en general, y debido a la enorme variedad de la ofer-
a existente, puede afirmarse que el cliente actual es exigente, no se conforma con adquirir
-Jl traje para defenderse del frío, exige que, además, el traje sea bonito, le siente bien y si es
posible, le distinga de los demás a través de una marca de prestigio; todos deseamos tener
illgo más que un coche; desde la perspecti\'a de la necesidad primaria que satisface un co-
dle (la de trasladarnos de un sitio a otro), todos los disponibles en el mercado la cumplen;
m embargo, en la medida de las posibilidades de cada uno, procuramos, o al menos nos
planteamos, a la hora de comprarnos uno, el exigir una serie de satisfacciones adicionales
z. nuestra compra.
Como consecuencia de lo anterior, el consumidor ad\ierte en el producto el conjunto de
.:itributos o características que lo conforma, y esto se lo otorga, no sólo el bien o el servicio
en sí mismo, sino todo un abanico de aspectos formales, como la calidad, la marca, el envase
e incluso el estilo y el diseño con el que el producto se le ofrece al cliente. Este conjunto de
aspectos formales constituyen el llamado producto tangible.

El conjunto de aspectos o características formales definen el concepto de producto tan-

gible.

2.1.1.2. Producto ampliado

Pero la exigencia del consumidor va aún más allá del conjunto de atributos o aspectos
formales; demanda además un senicio post-venta rápido y eficaz, así como una serie de
condiciones que \'an desde la garantía hasta la financiación; en definitiva, es preciso com-
plementar los aspectos formales con otros añadidos; la suma de los aspectos formales y
añadidos constituyen lo que se conoce como producto ampliado.

La suma de aspectos formales y añadidos de un producto conforman el denominado

producto ampliado.

2.1.1.3. Producto genérico

Además, la empresa debe tener siempre presente que lo que el consumidor desea, a la
hora de adquirir un producto, es conseguir que el beneficio que obtenga con su consumo,
como resultado de la utilidad que le reportará al satisfacer la necesidad que le ha llevado a
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

comprarlo, sea superior al sacrificio que le supone desprenderse del dinero que le cuesta el
bien comprado; desde esta perspectiva se denomina producto genérico a la satisfacción que
el comprador espera obtener del producto.

La satisfacción que experimenta un cliente al consumir un producto es la base del con-

cepto de producto genérico.

Como ejemplo de los tres conceptos de producto señalados tomemos una videocámara;
el producto tangible es la propia videocámara con su correspondiente marca, diseño y pre-
sentación; el producto ampliado incorpora la garantía que conceda el fabricante, así como
la imagen que tenga el comprador de la eficacia y rapidez del servicio post-venta y, por últi-
mo, el producto genérico será, dependiendo del comprador, las características, podríamos
decir adicionales que tenga el aparato, como el mando a distancia, la posibilidad de insertar
imágenes y sonido, el prestigio de la marca, etc.; en definítiva, todo aquello con lo que el
comprador pueda sentirse satisfecho por encima del mero grabar y reproducir imágenes.

2.1.1.4. Producto diferenciado

De lo anterior se desprende que la mayor o menor capacidad de un producto cualquiera

para satisfacer necesidades depende de la manera en que el consumidor perciba los atri-
butos que adornan el mencionado producto; por ello, las empresas se esfuerzan en ofertar
productos con atributos diferentes para poder así captar distintos segmentos del mercado.
Cuando se modifican uno o varios atributos de un producto, de tal forma que el consumi-
dor lo percibe como un producto nuevo o distinto, se le denomina producto diferenciado.
De los muchísimos ejemplos que podrían ponerse de productos diferenciados tomemos la
cerveza y cuatro atributos: con alcohol, sin alcohol, negra y rubia; según que una cerveza
determinada posea uno u otro de los atributos mencionados es un producto diferente por-
que los consumidores así lo perciben; de hecho, hay clientes de cada uno de los tipos de
cerveza que rechazan los otros.

Un producto diferenciado es aquel que incorpora modificaciones en algunos de los atri-

butos de un producto anterior.

2.2. La imagen de marca

Por eso, es indudable la importancia que para el diseño de la política de productos de la

empresa tiene el análisis del comportamiento del consumidor y de la segmentación de mer-
cados, ya que esa es la via que utilizan las empresas para conocer cuáles son los atributos
que los compradores desean de un producto que podríamos llamar ideal y cuáles son los
atributos que ellos mismos perciben de los productos existentes en el mercado. De ahí que
los atributos de un producto determinan lo que se llama imagen de marca, que no es otra
cosa que la imagen que de un producto determinado tienen los potenciales compradores.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

Muy cómodo

2
Poco seguro -~---~--t-------~-~---- Muy seguro

3
1 ---------------------------

Poco cómodo

• FIGURA 4.1. Imagen de marca.

Supongamos un producto cualquiera, como, por ejemplo, los automóviles de turismo y

elijamos dos atributos diferenciadores como el nivel de comodidad y el grado de seguridad
que ofrezcan; con ello podemos representar en un gráfico la imagen o posición de las dife-
rentes marcas de este tipo de productos:
Como la figura 4.1 debe ser el resultado de un estudio de mercado generalmente obte-
nido mediante sondeos realizados entre consumidores y/ o vendedores, pone de manifiesto
que los primeros perciben a los vehículos de la marca 1 como poco cómodos e inseguros; a
los de la marca 2 les otorgan un mayor grado de comodidad y de seguridad; en los coches
de la marca 3 aprecian menos comodidad, pero más seguridad que en los de la marca 2; los
,-ehículos de la marca 4 aparecen como los más cómodos y más seguros, mientras que los
de la marca 5 se estiman con valores intermedios entre los de las marcas 3 y 4.
Conviene llamar la atención sobre el hecho de que el estudio anterior se refiere a la ima-
gen que de las diferentes marcas aprecian los consumidores; la realidad puede ser distinta
de esa imagen; por ejemplo, es posible que realmente la marca 5 incorpore a sus vehículos
más elementos activos de seguridad que los de la marca 4, pero, sin embargo, esto no es
percibido así por los consumidores.

2.3. El producto a través de sus atributos

Para determinar y después valorar adecuadamente las características o atributos de un

producto, la empresa puede realizar análisis técnicos mediante los cuales se determine su
composición, fiabilidad, resistencia, etc.; pero el consumidor no dispone de la información
derivada de estos análisis y, por ello, puede percibir una imagen del producto que no se
ajuste a la realidad.
Si la percepción de los atributos del producto por parte de los consumidores no fuera la
que comiene a la empresa, se deberá intentar subsanar la imagen inicial mediante campa-
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

ñas de publicidad dirigidas a informar correctamente, con la finalidad de que la percepción

del público coincida con la realidad.

La empresa debe procurar que la imagen de marca que tengan los consumidores de sus
productos coincida con la realidad.

Si la valoración desfarnrable que se perciba del producto es el resultado de una esca-

sa adecuación de los atributos reales del mismo a las preferencias de los consumidores,
deberán plantearse los departamentos de in\'estigación y de producción de la empresa, la
adecuación de las características del producto a las exigencias de la demanda, con el fin de
conseguir una buena situación competiti\'a en el mercado.
Como acabamos de ver, el producto, como elemento que tiene que proporcionar la em-
presa a los consumidores mediante un proceso de elaboración o transformación que con-
lleva un coste determinado, no puede ser contemplado por los responsables de la gestión
empresarial sólo como un bien capaz de satisfacer una determinada necesidad, sino que,
dado que el acto de compra por parte de los consumidores es rnluntario y dada una alta
competencia en la mayoría de los mercados, dichos responsables deben tener en cuenta la
manera en que los consunlidores perciben el producto. Esto es así hasta el punto de que la
Economia define el producto como un conjunto de atributos y características, de manera
que la utilidad que el comprador obtiene con su compra es una función de todas ellas. Por
eso, lo que realmente cuenta son las evaluaciones que la persona que compra o consume
en un mercado hace de los atributos o características de los productos que adquiere, ya
que su comportanliento de compra está influido por aquellas y no tanto por lo que real y
objeti\'amente pudiera constatarse del producto.
Estas premisas deben ser tenidas muy en cuenta por los responsables de la estrategia
del producto, ya que en ellas se basará gran parte del éxito final de los productos elegidos
para producir y \'ender.
Todo lo anterior nos lle\'a al concepto de producto percibido por el consumidor como
suma de los subconceptos «atributos percibidos en el producto» por el mismo consumidor.
¿Qué se entiende por atributo percibido? Veámoslo con un caso típico. Un modelo o versión
de cierto automó\il, pongamos por caso, es objeti\'amente definible en principio.
Basta utilizar la información que el fabricante comunica a los demandantes, que por
razones obvias debemos suponer fiable: las especificaciones técnicas y prestaciones, las
dimensiones, el coste (incluido el de mantenimiento), etc. Tomemos la potencia del motor,
por ejemplo. Es una magnitud en determinadas unidades de medida, un número que indica
algo preciso en un laboratorio o en un banco de pruebas. Sin embargo, incluso el físico o el
ingeniero, en general, cuando salen del laboratorio y perciben los atributos del automóvil,
no juzgan su potencia en términos estrictamente físicos. No hay un juicio abstracto de ese
atributo, sino todo lo contrario, un proceso de asociaciones en el que la potencia, junto al
resto de los atributos tan medibles o menos que ella, se percibe y se e\'alúa en relación a las
necesidades que motivan la compra de ese automóvil, de las creencias que el comprador
tiene y de todas las influencias imaginables que intervienen a la hora de comprar.
Así, alguien asociará la potencia a la velocidad media en una autopista; otro lo hará a
un estilo deportivo en la conducción; un tercero a la seguridad con respecto a situaciones
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

difíciles en la carretera o quizás a la ostentación que supone un automóvil preparado para

desarrollar una potencia elevada (cilindrada, válvulas, etc.). Habrá quienes echen cuentas
de la relación con el precio que pagan por una potencia adicional, para comprobar si sus
'1ecesidades lo justifican y quienes recuerden los consejos de otros compradores o de los
que van a ser también usuarios, aunque no compradores, del producto. Porque la necesidad
Jenérica del transporte puede satisfacerse de muchas formas, pero las necesidades secun-
darias, como la de sentirse seguro, o rápido, o elitista, requieren de productos específicos.
Y con relación a todas ellas, genéricas y secundarias, forma el comprador sus percepciones
del producto, esto es, de sus atributos, por medibles y objetivables que sean.
Por tanto, el concepto de producto, que para los responsables de la empresa debe tener
sentido real, ha de considerar no sólo la percepción del comprador influida por su necesi-
dad (o necesidades) y por todas las variables, personales y sociales, que influyen en él al
comprar. La noción de producto en sí mismo, como realidad autónoma, es inoperante para
la planificación comercial y de producción de la empresa: la sustituye el concepto de pro-
ducto como conjunto de atributos relativos al comprador, a sus necesidades, percepciones y
preferencias.
Por lo tanto, a la hora de analizar un producto es necesario definir el conjunto de sus
atributos desde el punto de \ista del comprador. Si se trata de un bien material, tangible,
podría pensarse que aquello que es obserrnble en él, lo que es capaz de formar una per-
cepción distinguible en el demandante, agotaría el catálogo de atributos. Sin embargo, ni
siquiera en ese caso es así. De un automó\il no sólo se perciben sus prestaciones, especifi-
caciones técnicas y precio; también su financiación, el trato y asesoramiento que dispensa
el vendedor, la posibilidad de probarlo, la información que puede obtenerse sobre él, las
garantías de buen funcionamiento, la atención posn·enta, las condiciones de entrega, etc.
Y en el caso de un servicio, es decir, de algo en sí mismo intangible, la relación de posibles
atributos tiene límites toda\ía más imprecisos: ¿cuáles serían los atributos de una cuenta
corriente bancaria, de una tarjeta de crédito o de un \iaje de vacaciones organizado?
Por tanto, un atributo es cualquier característica percibida por el comprador en la oferta
del producto y que en principio es capaz -insistimos: tal como es percibida- de reportarle
algún beneficio en relación a los usos o funciones buscados (es decir, a sus necesidades).
Igualmente el precio puede considerarse también un atributo, pero no un beneficio (excepto
si es percibido como un «buen precio», una ganga), ya que es el coste necesario para acceder
a los beneficios de la oferta.
La combinación de todos estos beneficios potenciales percibidos por el comprador re-
sulta en la formación de un valor (o utilidad) percibido en el producto para ese indi\iduo.
Puede expresarse matemáticamente dicho valor de acuerdo con la siguiente fórmula:

k
u1 = ¿ wkxJ,k
[4.1.]
k=l
j = l,. ..,J

en la que U1 es el ,·alor, o utilidad, percibido por un indi\iduo cualquiera en la oferta j de

las ] concurrentes en el mercado; wk es la importancia o peso que el indi\iduo da al atribu-
to k de los K que se consideran en el producto, y XJ,k• el niwl con que es percibido por el
individuo dicho atributo k en la marca j. Tanto los pesos otorgados a cada atributo como
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

los niveles percibidos en cada uno de ellos en cada una de la J marcas son obtenidos, en
los modelos analíticos basados en el ,·alor percibido, directamente de las respuestas de los
demandantes encuestados. Todos los atributos, es decir, los K sumandos de la expresión
[4.1], menos uno -el precio- son tomados como beneficios que el consumidor percibe en
la oferta. El precio es, como se dijo, el sacrificio en que incurre.
Los atributos del producto pueden ser más o menos cercanos al producto y a su vez
más lejanos o cercanos a otras variables. Así, además de las características técnicas, di-
mensiones físicas y diseño exterior del producto, son sobre todo atributos específicos de la
variable producto: la marca y la calidad, pero también el modelo y el envase.
Todo ello ha de ser tenido en cuenta por los responsables del área de producción, pues-
to que son características que, por formar parte del producto, deben ser incorporadas a él
a lo largo del mencionado proceso.
Muchas de las decisiones sobre el producto tienen que ver con alguno de ellos, mientras
que la atención en la venta y en la postventa, las garantías, el precio final y las condiciones
de financiación, el transporte hasta el comprador, etc. son atributos relacionados también
con otras variables, como la distribución, la promoción y el precio y, en general, las políti-
cas que fija la empresa sobre el comportamiento de dichas variables no suelen ser compe-
tencia del responsable de la producción.
En el capítulo anterior advertirnos que la estrategia empresarial debe conseguir alguna
ventaja competitiva de la empresa que elabora la estrategia respecto a sus competidores y
parece que no necesita demasiada explicación la idea de que contar con productos adecua-
dos que satisfagan mejor que los de las demás empresas determinadas necesidades sentidas
y solicitadas por los consumidores y a un precio adecuado, supone contar con un elemento
muy útil para conseguir una destacada ventaja sobre los competidores. Siendo esto así, y
habiendo resaltado anteriormente la importancia que tiene el producto para la viabilidad de
la empresa, no es de extrañar que las decisiones relativas a la elección de los productos que
la empresa va a fabricar y poner a disposición de los mercados sean decisiones de las más
importantes y, desde luego, encuadradas en el marco de las decisiones estratégicas.
De todo lo anterior se desprende que la toma de estas decisiones esté sometida a un
proceso, a veces largo, y siempre costoso, que comiene estudiar con cierta minuciosidad; a
ello dedicaremos las próximas páginas

2 .4. Selección del producto

En primer lugar procede esbozar cuáles son las fases del proceso que llevan a la deci-
sión firme de elaborar y comercializar un producto determinado; sintéticamente son las
siguientes:
a) Como punto de partida, deberá realizarse una fase de selección del producto, que
culmine con la decisión de fabricar un producto concreto de entre los muchos que
se hayan podido considerar.
b) Una \'ez decididos por un producto concreto, será preciso elaborar un diseño del
mismo, que permita comprobar si cumple con los requisitos y funciones deseadas y
además, si económicamente es \iable su producción.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

e) Por último, habrá que definir y concretar el proceso de producción necesario para
conseguir el producto con las cotas de calidad exigidas y con el mínimo coste de los
posibles.
Teniendo en cuenta todo lo apuntado en el epígrafe anterior y considerando que en la
..utificación general de la empresa se han definido los mercados genéricos en los que la
presa actúa o va a actuar en el próximo futuro es, en principio, responsabilidad conjunta
- los directivos de las áreas de marketing y de producción el seleccionar el producto o la
era de productos que la empresa va a proporcionar a los consumidores.
Las decisiones sobre la selección de los productos a ofertar tienen importantes reper-
-iones e implicaciones en el ámbito de la función de producción de la empresa, toda
·;:. que dicha selección se realiza tanto en el terreno de la fabricación como en el de los
.....i cios. Además, hay que tener en cuenta que, dada la vitalidad que caracteriza a los
=- e:cados, en general, hay que dedicar una atención permanente a la gestión del producto
-artera de productos de la empresa, ya que para mantener la atención del consumidor
preciso ofertar continuamente nuevos productos o variaciones de los ya existentes. Por
_ conviene analizar la evolución de los productos existentes, además de estar permanen-
;:,::iente al tanto de las novedades que pudieran en cada momento incorporarse a la cartera
productos de la empresa.
En definitiva, se trata de mantener los productos actuales no más tiempo del que son
·ables y poner a disposición de los mercados nuevas ofertas que sustituyan o comple-
ten con ventaja a los productos actuales; para ello, como paso previo a la tarea de
cionar un producto nuevo o evolucionado, hay que estudiar el ciclo de vida de los
oductos de la empresa y establecer una estrategia de nuevos productos.

2.4.1. El ciclo de vida de los productos

La experiencia demuestra que los productos, a semejanza de los seres vivos, presentan
ciclo vital, es decir, un periodo de tiempo, más o menos largo, durante el cual nacen,
.:en, maduran y mueren. Para todos es evidente que muchos de los productos que hoy
ernos encontrar en cualquier comercio hace unos años no existían y que, por el contra-
~- otros que estaban antaño disponibles ya no es posible encontrarlos. También es cierto
~e el tiempo que duran vivos es muy diferente para los distintos productos: los hay con
:=a \ida ciertamente efímera y otros que perduran a lo largo de los años e incluso de los
-os; pero con todo ello, en la mayoría de los casos, es de una gran importancia el análisis
- ciclo de vida de cada producto concreto. Las características más destacadas de dicho
-o son las siguientes:
1) Etapa de iniciación o de lanzarníento. Cuando aparece un producto nuevo, en gene-
ral, la empresa que lo ha fabricado ha necesitado realizar previamente unos gastos
en investigación y posteriormente en inversiones para adquirir los equipos necesa-
rios para su producción4 . Además, en el momento de aparecer en el mercado es des-
conocido para los consumidores, por lo que se requieren fuertes inversiones adicio-

- Al proceso de generación de nu e\·os productos dedicaremos nuestra atención más adelante, en este
;::..;mo capítulo.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

nales en su promoción (campañas publicitarias) y en el desarrollo de la distribución.

Con todo, como para el gran público es desconocido, sus ventas en este periodo de
lanzamiento son pequeñas y el crecimiento de las mismas es lento; además, en esta
incipiente etapa suelen ser necesarios gastos adicionales en investigación, perfeccio-
namiento en el desarrollo del producto, modificación y adaptaciones de los procesos
de producción implementados en primera instancia, etc. Lógicamente, durante esta
etapa de introducción, la empresa registra pérdidas, puesto que los gastos han sido
y son cuantiosos y las ventas reducidas; en definitiva, el cash flow es negativo.
2) Etapa de crecimiento. Una vez superada la primera fase, el producto comienza a
ser conocido y se inicia otra etapa, caracterizada por un elevado crecimiento del
volumen de ventas, debido principalmente a que al conocerse el producto y sus
cualidades se generaliza entre los ciudadanos el deseo de consumirlo. El crecimiento
de las ventas puede hacer necesario un ajuste de la capacidad de producción que
puede concretarse, bien en un aumento de la capacidad productiva instalada o bien
en una utilización más intensiva de esa capacidad', pero en todo caso, lo normal es
que termine generando beneficios para la empresa que explota el producto. Esta
situación de beneficios suele generar la aparición en el mercado de otros productos
sustitutivos, lanzados por otras empresas, con la intención de captar una parte de
los beneficios que proporciona el sector.
3) Etapa de madurez. Cuando llegan los competidores, la \'elocidad de crecimiento
de las ventas comienza a estabilizarse y el producto entra en otra etapa conocida
como fase de maduración, en la que, por algún tiempo, se mantienen las ventas y
los beneficios relativamente estables, pero con tendencia a decrecer a medida que
va pasando el tiempo. En esta etapa se suelen implementar sistemas innovadores de
producción caracterizados por un alto volumen de producción, así como mejoras en
el control de costes que ayudan a reducirlos y que contribuyen al mantenimiento e
incluso al crecimiento del beneficio y de la cuota de mercado del producto.
4) Etapa de declive o saturación. Poco a poco el mercado se va saturando, los produc-
tos sustitutivos que han ido apareciendo van acaparando cada vez una mayor cuota
del mercado, las ventas descienden y paralelamente los beneficios; se trata de la
fase de declive o saturación, que concluye cuando las ventas se tornan tan pequeñas
que desaparecen los beneficios, y el producto, al no poderse mantener muere, desa-
parece del mercado. Los responsables de la comercialización y de la producción no
deben tener miramientos con los productos que han entrado en la fase de declive;
en general conviene eliminarlos, aunque hay que advertir que en algunas ocasiones
la desaparición de ciertos productos puede afectar negativamente a la imagen de la
empresa o de una determinada linea de productos.
El mencionado ciclo de vida del producto se puede representar gráficamente tal y como
se hace en la figura 4.2.

5 Los problemas que plantea la definición de la capacidad productiva y su adaptación a las variaciones de

la demanda se abordarán en el próximo capitulo.

 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

Ventas

Línea del ciclo

de vida de un
producto

Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declive

• FIGURA 4.2. El ciclo de vida de un producto.

Se ha puesto de relie\'e en la explicación de las diferentes fases la relación entre costes,

- entas e ingresos; estas relaciones se pueden representar gráficamente; en primer lugar se
presenta en la figura -l.3, la e\'olución de los costes e ingresos en las diferentes etapas de
la vida de un producto.

Costes del
desarrollo y Ingresos
fabricación por ventas

l L
Pérdidas

\, ... .... ¡

· -. . . .· · ,
·····.......... Cash lfiow

~.~.~~e~
./ : Cash flow

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Tiempo

• FIGURA 4.3. Relación entre las etapas del ciclo de vida de un producto
y sus costes.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El análisis del patrón evolutivo del producto puede hacerse en términos de ciclos tec-
nológicos, que serían los que en última instancia regularían el mecanismo del ciclo de vida.
Así, determinada innovación tecnológica genérica (el televisor, por ejemplo) tiene su propio
ciclo de vida, largo y con una fase de declive lejana o inexistente. Al amparo de dicho ciclo
genérico y de orden superior hay otros ciclos más cortos, de los cuales el ciclo superior
es su envolvente, tal como muestra la figura 4.4, en la que se han representado, exageran-
do un poco su forma normal, sólo las curvas de ventas correspondientes a las diferentes
generaciones o formatos del producto, que van apareciendo (televisor en blanco y negro,
televisor en color, televisor de alta definición, televisor de pantalla plana, etc.). Los ciclos
relativamente cortos de las sucesivas generaciones de productos guardan ya el perfil del
patrón general descrito antes, es decir, introducción de la generación, crecimiento, madu-
rez y declive. La demanda de cada generación del producto se alimenta precisamente de las
reposiciones del producto en su versión anterior.

Demanda

Producto Genérico: Generaciones sucesivas:

televisor P1 : televisor en blanco y negro
P2 : televisor en color
P3 : televisor de alta definición

\
Tiempo

• FIGURA 4.4. Ciclo de vida de un producto genérico y de sus sucesivas versiones

(generaciones).

2.4.2. Estrategias de producto

Como el producto, o mejor dicho, las ventas y los beneficios generados por él, evolu-
cionan a lo largo de su vida en el mercado, la planificación empresarial ha de reaccionar
convenientemente, si se quieren mantener esas ventas o la participación de las ventas de la
empresa en el conjunto del mercado, si existen competidores en él -a dicha participación
o porcentaje en las ventas totales es a lo que se llama cuota de mercado- y si se quieren
mantener los beneficios. Para ello, hay cinco tipos generales de estrategias a su disposición:
l. Reducción de costes en la producción del producto.
2. Perfeccionamiento del producto.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

3. Ampliación de las líneas de productos afines con el fin de atraer a nuevos compra-
dores.
4. Buscar y lograr una nueva posición del producto en el mercado: es lo que se llama
reposicionamiento.
5. Lanzamiento de un producto nuevo (por ejemplo, una nueva generación de televiso-
res; aunque hay, como veremos en seguida, varios grados de novedad).
La aplicación de una estrategia concreta estará en función del momento del ciclo de vida
de cada producto y de las reacciones esperadas del mercado.
La frontera entre lo que es un producto perfeccionado y un producto nuevo es, en oca-
-;ones, borrosa. La respuesta depende, a menudo, de los cambios en el producto que exija
" estrategia concreta a emplear. Las estrategias de perfeccionamiento del producto se sue-
.en llevar a cabo recurriendo a cualquiera de los atributos más específicos del mismo. Así,
5e pueden emplear las características físicas, funcionales o relacionadas con los atributos
_wicos del producto, que puedan ser utilizadas para distinguirlo de los productos compe-
-dores, o propios, de calidad similar. En tal caso, las mejoras se pueden basar en los mate-
-.ales6 o métodos de construcción (utilización de plástico en algunos componentes en lugar
::e madera, o los chasis integrados en los automóviles, por ejemplo), en la combinación
_e varias funciones en un mismo producto (muebles con televisor, vídeo y radiorreceptor
~-orporados), en el método elegido para desempeñar la función básica (refrigeradores que
::ncionan con gas en lugar de electricidad), en la mejora de parte del producto (dirección
· tida en los automóviles) o en la organización de los componentes (el congelador en la
" e inferior del refrigerador). Además de tales características, se puede utilizar como
~buto de perfeccionamiento del producto la calidad del mismo.

2.4.3. Nuevos productos

Las estrategias relativas a un nuevo producto comprometen una gran parte de los recur-
- productivos de la empresa y de su capacidad organizativa. Se trata, pues, de decisiones
.,..ascendentales en la planificación de la empresa, en las que normalmente se ven involucra-
das todas las áreas y departamentos de la misma. Sin embargo, como acabamos de ver, hay
otras estrategias de producto posibles: modificar la cartera ya existente, reducir los costes
de producción, encontrar nuevas posiciones para el producto en el mercado, etc. estrate-
gias que en ocasiones son tan transcendentales y globales como las de nuevos productos.
Las estrategias de nuevos productos no son tampoco las más frecuentes, pues ni la
estructura de las industrias, ni la estructura productiva de las empresas, ni la estructura
ordinaria de los mercados admiten fácilmente las novedades.
El riesgo económico suele ser, además, mayor que en otros tipos de estrategias porque
tanto la incertidumbre como el monto de la in\'ersión puestos en juego son elevados. A
pesar de todo ello y también por los argumentos mencionados, es uno de los procesos de
decisión y de planificación de los que más se ha ocupado la literatura especializada.

6 El fabri cante de automó\iles Audi sustituyó hace unos años el acero por el aluminio en uno de sus mode-

los de la gama alta, concretamente en el Audi A·8.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Lo que se entiende por nuevo producto abarca realmente tres niveles de novedad, que
son los siguientes, de mayor a menor:
l. Una auténtica innovación, algo hasta entonces desconocido, como la televisión hace
60 años; el nue\"o producto inicia en este caso una nueva categoría de productos,
que compite con categorías diferentes previamente existentes (el cine, por ejemplo,
cuando la aparición de la televisión);
2. Un producto ya existente, pero del que una empresa no había presentado oferta
alguna con anterioridad; sería en este caso una nueva marca, mediante la cual la em-
presa se introduce en un mercado y en una categoría de productos ya establecidos.
por lo que requiere de los demandantes un proceso de adopción menos complicado
que en el caso de una auténtica innovación;
3. Un producto con las suficientes modificaciones sobre las wrsiones ya ofrecidas para
que pueda considerarse un nuevo producto; sería en este caso un nuevo modelo o
una nueva versión (frecuente por ejemplo en la industria de automóviles, electrodo-
mésticos, etc.).
No obstante, a veces se consideran incluidas en las estrategias de nuevos producto
también ciertas actuaciones en las variables de marketing que hacen que la posición de
un producto ya existente cambie, dado que, lo que en última instancia sirve como criterio
de demarcación entre los productos nuevos y los que no lo son es, como siempre, la per-
cepción que los demandantes tengan de ellos: pueden, bajo la influencia de la promoción
publicitaria y los esfuerzos de los \"endedores, por ejemplo, apreciarlo como novedoso, a
pesar de tratarse sólo de una oferta retocada.
Por otra parte, las verdaderas innovaciones admiten también diversos grados, desde los
productos realmente revolucionarios, como el ordenador personal, la radio de transistores
o el fax, hasta inno\'aciones menos profundas como la del vídeo con sistema VHS en susti-
tución del sistema BETA, o de la televisión en color en sustitución de la de blanco y negro.

2.4.4. El proceso de elección de nuevos productos

El proceso que tiene lugar durante la creación, desarrollo y lanzamiento de un nue\'O

producto es complejo y normalmente de larga duración. Afecta a todos los departamentos
y funciones de la empresa, y la información y las acciones a llevar a cabo tienen lugar en
múltiples direcciones: del departamento de marketing al de producción y viceversa; entre
estos dos y el departamento financiero, etc. Como siempre, cuanto mayor sea la colabo-
ración y sincronia entre todos ellos, más eficaz será el trabajo realizado. El proceso está
organizado en una secuencia de fases o etapas que constituyen esencialmente el contenido
del presente apartado, tal como aparecen en la figura 4.S.

d1
 DECISIONES SO~RE EL PRODUCTO

SELECCIÓN DISEÑO DEL PRODUCTO DISEÑO DEL PROCESO DE

DEL PRODUCTO SELECCIONADO PRODUCCIÓN
_J

t
Generación Diseño
-
·~
Tipos de procesos
1
de ideas preliminar productivos
l
t t
Selección de las
ideas generadas
•
Documentación
del producto
Selección del

Test Construcción Diseño

de concepto del prototipo del proceso

Construcción
del diseño final

• FIGURA 4.5. Proceso de selección, diseño y fabricación de un producto.

Como puede apreciarse en la misma, el proceso consta de tres fases: en la primera se

-elecciona un producto concreto, en la segunda se diseña el producto seleccionado y en la
·ercera se define el proceso de producción más adecuado. En los epígrafes siguientes va-
mos a ocuparnos de los pormenores de las dos primeras fases, ya que la tercera será objeto
de estudio en próximos capítulos.

2.4.4.1. La selección de un nuevo producto

La fase de selección consta de tres etapas: la generación de ideas, la selección de las

ideas generadas y el test de concepto.

2.4.4.1.1. Generación de ideas

En el supuesto de que en la planificación comercial se haya decidido que la estrategia

oportuna es la del lanzamiento de un nueYo producto en cierto mercado, la primera acción
es también la más etérea: la búsqueda y generación de la idea o ideas sobre el nuevo pro-
ducto.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Obviamente, no se parte de cero casi nunca, ya que la misma consideración de una es-
trategia de nuevo producto suele significar que previamente se ha detectado una necesidad
mal satisfecha o no satisfecha entre los demandantes. Por tanto, la primera fuente de ideas
es el propio mercado; pero también los vendedores y otros empleados de la organización,
los intermediarios y los competidores. Y, en los casos de las innovaciones más radicales, los
departamentos científicos, de investigación y desarrollo, las colaboraciones con departa-
mentos universitarios y, en menor medida, las patentes ya existentes pero no aprovechadas
aún; aunque también en estas situaciones el juicio final lo tiene el mercado: una innovación
tecnológica no crea demanda, si no atiende una necesidad real insatisfecha.
Hay además otras fuentes de inspiración menos metódicas y sistemáticas, pues en de-
finitiva la creatividad y la innovación en la empresa no pueden reducirse a factores absolu-
tamente controlables. La intuición, no sin un conocimiento profundo de la realidad, juega
también un papel importante, y por eso se utilizan métodos que fomentan o estimulan el
proceso intuitivo. Uno de los más empleados es la llamada «tormenta de cerebros» o bra-
instorming7, método que consiste en una exposición libre y acrítica de ideas por parte de
un grupo multidisciplinar y variado de personas relacionadas con el problema (ingenieros,
clientes, ejecutivos, vendedores, etc.) durante el transcurso de una reunión.

2.4.4.1.2. Selección de las ideas generadas

Esta fase no debe confundirse con los estudios de viabilidad que se llevan a cabo en fa-
ses posteriores del proceso. Es simplemente un filtro preliminar que elimina aquellas ideas
o proyectos que son lejanos a las condiciones del mercado o a los recursos, dimensión y ca-
pacidad organizativa de la empresa. Es de alguna manera, un contrapeso a la amplitud y au-
sencia voluntaria de restricciones que se impone a la fase anterior de generación de ideas.
Lo usual es que el proceso de selección se realice descomponiendo las ideas en sus
características y factores más relevantes y ponderando la evaluación que cada uno de los
factores obtiene por parte del grupo de expertos que efectúe la selección, según la impor-
tancia que el factor o característica merezca.
Así, factores comerciales como la posibilidad de utilizar para la distribución del hipoté-
tico nuevo producto, intermediarios ya relacionados con la empresa o la relación con otros
productos de la cartera pueden obtener, por ejemplo, una valoración de 5 y 6 puntos en una
escala de 10, respectivamente. Multiplicando dichas valoraciones por sus ponderaciones
(importancias relativas) respectivas, repitiendo el proceso para todos los factores (comer-
ciales, productivos, financieros, etc.) y sumando los productos, se obtendrá un índice de la
validez de la idea en cuestión. Las ideas con índices más bajos, o inferiores a cierto nivel
minimo, se desecharán.

7
Nos referiremos a esta técnica en \'arias ocas iones a lo largo del libro y la desarrollaremos en el capítulo
dedicado a la calidad.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

2.4.4.1.3. Test de concepto

La búsqueda y enunciación de ideas y su selección previa han de completarse, todavía

en el plano conceptual del proceso de lanzamiento de nuevos productos, con una formula-
ción completa y precisa de los proyectos supervivientes. En esta fase es necesario definir
.a necesidad o necesidades potencialmente cubiertas y los beneficios que los hipotéticos
productos puedan reportar a los demandantes; y por tanto, diseñar sus atributos. Todo ello
::onstituye una descripción conceptual formalmente completa de lo que habría de ser el
:andidato a nuevo producto.
Una vez obtenida tal descripción, es necesario someterla a prueba en una reducida
:::mestra de compradores potenciales, a los que individualmente o en grupo se entrevista.
:=:: principal problema a resolver en dicha entrevista es cómo comunicar y trasmitir a los
.lJetos algo que sigue siendo un concepto de producto, y no un producto real (físico, si se
:::ata de un bien, o la prestación efectiva del senicio, si este es el caso), para que una vez
~ormadas sus percepciones y preferencias, las hagan saber al investigador.

Suelen utilizarse a tales efectos representaciones no sólo verbales, sino también simbó-
_cas y visuales de la idea en cuestión (dibujos de un nuevo modelo de automóvil, fotogra-
o vídeos de productos afines o similares, si se trata de un refresco, etc.) que evoquen
_ mejor posible la futura realidad de la idea. Por lo que respecta a la obtención de la
::iformación, se pregunta a los entrevistados no sólo lo obvio (¿compraría o no usted este
;roducto?), sino cuestiones referentes a las necesidades insatisfechas a las que el producto
-;:ueda ir dirigido, los beneficios que obtendrían de su compra, las diferencias con respec-
. J a productos u ofertas concurrentes, usos o funciones anteriormente desarrolladas por
tros productos en las que el nue,·o pudiera sustituirlos, así como sobre las condiciones de
o: tipo de utilización, lugar, posibles consumidores distintos del comprador, frecuencia
rle compra, etc.

3. EL PRODU~.TO DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA

PRODUCCION

Hasta aquí hemos analizado la prin1era columna de la figura 4.5 que es el ámbito que
corresponde más nítidamente al área de marketing; a partir de ahora, la problemática de-
ri\·ada de las dos columnas restantes hay que encuadrarlas en la función de producción;
aunque nunca hay que ohidarse de las estrechas interrelaciones que, en esta materia, se
producen entre ambos departamentos.

3.1. El diseño del producto

Los objeti\'OS de esta fase son el diseño de un prototipo del producto (físico, si es un
bien, o un proyecto completo y final, si se trata de un senicio), y la realización de los pri-
meros análisis económicos y financieros . Se trata, por tanto, del traslado progresivo del
proceso de lanzamiento del nueYo producto desde el plano conceptual al real. Lo usual es
que en esta fase, y en función de la información recogida durante las anteriores, haya un
único candidato a nueyo producto supervi\iente.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.1.1. Diseño preliminar

El diseño preliminar se realiza a partir del concepto del producto, tal como éste resulte
tras ser sometido al test de concepto en la muestra de potenciales compradores. Hay, por
tanto, que llevar a la práctica una primera unidad del producto, en la que se consiga dar
forma a los atributos que se revelaron como preferidos por los encuestados. Es una tarea
costosa, pero es el único procedimiento efectivo para saber si le es posible a la empresa
emprender, desde el punto de vista de su estado tecnológico, la producción del producto
cuáles son los recursos necesarios para ello, la estructura de costes del proceso productirn
y la inversión necesaria.
Por tanto, aunque la acción final en el desarrollo del prototipo de producto tiene lugar
en el departamento de Investigación y Desarrollo de la empresa, la información necesaria
para la realización tiene su origen en el departamento de Investigación Comercial; y el re-
sultado sirve tanto al Departamento de Producción (que no sólo ha de tomar nota de los re-
cursos necesarios y del proceso técnico a emplear, sino también de controlar si se cumpler:.
los requisitos legales: normas de seguridad en el uso, normas estándar de calidad tipo De\
ó ISO, etc.), como al Financiero y al de Marketing.

3.1.2. Diseño definitivo

En esta fase de diseño es posible la utilización de diferentes enfoques por parte de la

empresa. Uno puede consistir en el nombramiento de un jefe de producto que se encargue.
con la colaboración de las unidades afectadas (marketing, producción, finanzas, etc), de
todas las cuestiones necesarias para conseguir el diseño del producto, su desarrollo y los
cálculos de valor que garanticen la viabilidad económica del mismo.
Este enfoque es más propio de la cultura japonesa, que se caracteriza por emplear or-
ganizaciones empresariales menos estructuradas que en occidente. Otro enfoque que se
utiliza con más generalidad que el anterior en Europa consiste en la formación de equipos
de desarrollo del producto, compuestos por técnicos de los distintos departamentos de la
empresa (marketing, producción, finanzas, compras, ventas, calidad, servicio post-venta, e
incluso representantes de los vendedores). En la práctica, puede formarse un solo equipo
multidisciplinar, que al mando de un superior jerárquico se encargue de todas las tareas, o
varios equipos, encargados cada uno de un aspecto concreto del desarrollo del producto ;
en estos casos suele conformarse un equipo para el diseño del producto, otro para el diseño
del proceso de fabricación y otro, denominado equipo de ingeniería del valor, encargado
de aportar mejoras encaminadas a aumentar los niveles de calidad y disminuir los costes
derivados de las propuestas realizadas en principio por los equipos anteriormente mencio-
nados .
Cualquiera que sea el enfoque adoptado, el responsable, el equipo o los equipos forma-
dos tienen la responsabilidad de diseñar el nuevo producto, documentarle, definir el proce-
so de producción que garantice con el menor coste posible la consecución del producto con
un nivel de calidad determinado y realizar los cálculos económico-financieros que pongan
de manifiesto la viabilidad futura del producto.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

1.2.1. Definición del producto

El punto de partida para la concreción de un producto no es otro que la definición de

funciones que debe proporcionar; como vimos, en el test de concepto se concretó lo
..e debe hacer el bien o el sen·icio en cuestión. El paso siguiente consiste en determinar
mo va a llevar a cabo esas funciones. Esta tarea se concreta con la documentación del
-oducto, que consiste en una serie de documentos donde se plasman minuciosamente las
. pecificaciones del mismo. Hay que tener en cuenta que, ni los equipos productivos, ni la
posición en planta de esos equipos, ni los recursos humanos necesarios para la produc-
m, pueden definirse hasta que el nuevo producto no esté documentado y se disponga de
- requerimientos del mismo.
La definición del producto es necesaria tanto para los bienes físicos como para los ser-
1dos, aunque en general, la mayoría de los productos se definen mediante los llamados
:: anos de ingeniería y lista de materiales.
Una lista de materiales es un documento donde se describen y se numeran los compo-
entes necesarios para una unidad de producto. La figura -l.6 muestra la lista de materiales
.:e la tolva de un catalizador.

Lista de materiales

ASTM A·516-7 0

ASTM A·516-70

AE 27 5B/U NE 36080

BRIDAS ASTM A·105

TUBOS CHAPA
TABULADORAS
TUBOS ASTM A·106B

ACCESORIOS

TORNILLO / TUERCAS PRESIÓN

-'
JUNTAS

BRIDAS/ FORJA

TUBOS

ACCESORIOS

CHAPAS
ELEMENTOS
INTERNOS SOPORTES
YCLIPS

TORNILLOS
Y TUERCAS

Tolva de catal izador JUNTAS

• FIGURA 4.6. Lista de materiales.

 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Un plano de ingeniería es un documento que describe las características técnicas de

cada uno de los componentes que integran el producto (los materiales y acabados, sus
medidas, sus tolerancias, etc.); es decir, habrá un plano de ingeniería por cada uno de los
componentes del producto. La figura 4.7 representa el plano de ingeniería de uno de los
componentes de la tolva del ejemplo anterior.

é 1M•i!.!·*'ilffrl·' •w••=@•
1 9'H· 1•1

N.Ll
1 N1-1 =:J (i§.F. 11~ ! 13
- ---'----
! ~·~ : ¡ ~o=]
1·
~ ~ ¡..; N2 150# 2
1 ..J
<
Ll ,_¡
o
L
-
o

-t-
- -

Componentes fil
2·

• FIGURA 4.7. Plano de ingeniería de un componente.

Aunque los ejemplos anteriores son los más generales, determinados productos, por
sus características, requieren de listas de materiales diferentes a la presentada antes; así,
la lista de materiales de un restaurante indica las cantidades y proporciones de alimentos
que lleva una ración. Cuando se trata de productos complejos, las listas de materiales se
conforman como subconjuntos de conjuntos de orden superior. Los productos químicos
se referencian por fórmulas que indican los componentes y la proporción de cada uno en
el producto final, etc.
Además de los mencionados, en el diseño de muchos productos se suelen utilizar otros
documentos, como los planos y gráficos de montaje, las hojas de ruta, los manuales de
instrucciones y las órdenes de trabajo.
Un plano de montaje consiste en un dibujo donde se muestra en tres dimensiones las
distintas piezas que integran cada componente del producto indicando el lugar que le co-
rresponde a cada una.
Un gráfico de montaje pone de manifiesto cada uno de los pasos que han de seguirse
en el proceso de montaje de cada componente indicando el orden de los diferentes pasos.
Asimismo expresa el orden en que hay que ensamblar cada componente hasta conseguir el
producto final.
La hoja de ruta expresa las operaciones necesarias para completar un componente a
partir de la utilización de cada pieza descrita en la lista de materiales. En las operaciones
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

a realizar se incluyen las correspondientes al montaje y a la inspección que verifica la co-

:recta adaptación de las piezas ensambladas. En ocasiones, las operaciones a realizar están
disciplinadas por métodos específicos y/ o por estándares de tiempo; en estos casos la hoja
:ie ruta recibe el nombre de hoja de proceso.
Los manuales de estándares proporcionan información sobre los tiempos necesarios
;>ara la preparación y montaje de cada operación o trabajo a realizar, así como todos los
::a.tos que se consideren de interés para el proceso de montaje de los componentes.
Una orden de trabajo es un documento que incluye las instrucciones precisas para fa-
c:icar un número determinado de unidades de un componente o de un producto final,
~di cando las cantidades de materiales necesarias y los operarios que deben emplearse.

3 1.2.1.1. ¿Fabricar, subcontratar o comprar?

:\o cabe duda de que el diseño y la documentación del producto ponen de manifiesto
·::<las las necesidades de la empresa para fabricar el producto en cuestión, no sólo en térmi-
~w de los materiales necesarios, sino también del proceso de producción a implementar8 ,
., to en orden a las inversiones en maquinaria y herramientas 9 como del número y cuali-
.:cación del personal que debe encargarse de la totalidad del proceso. Con estos datos se
,;..;.eden tomar ya muchas decisiones, pero en esta fase del proceso destaca la de concretar
-Jé elementos del producto a fabricar van a ser elaborados por la propia empresa y cuáles
:.eben ser adquiridos, previa compra de las unidades necesarias, en el mercado.
En efecto, el diseño del producto ha definido los elementos y componentes que integran
c:ia unidad de producto y quizás algunos de esos componentes están estandarizados y
::.:: posible que los fabriquen otras empresas y se puedan adquirir ya fabricados. En estos
·asos, será preciso realizar un estudio que ponga de manifiesto qué decisión es más conve-
::.:.ente para la empresa, si fabricar ella misma esos componentes, subcontratar con otra em-
:;::esa su fabricación o comprarlos. Es evidente que la decisión que se tome en este sentido
·a a tener repercusiones importantes para la empresa; para cada componente que se decida
abricar será necesario establecer la infraestructura que requiera su fabricación, tanto en
=iateriales, como en maquinaria y en mano de obra; sin embargo, nada de eso será preciso
;>ara conseguir aquellos componentes que se decida subcontratar o comprar.
El análisis de costes permite determinar, por comparación, si la empresa debe producir
todos los elementos que utilice en la fabricación de sus productos o, por contra, cuándo
será conveniente comprar algunos de esos componentes a otras empresas que los fabri-
quen. Lógicamente, se elaborarán en la empresa los elementos que sea más barato fabricar,
pero se comprarán aquellos que proporcione el mercado a un precio inferior al coste de
fabricación. Si para un fabricante de automóviles, el coste de la caja de cambios adecuada
para el modelo que se está diseñando, comprada a otro fabricante es menor que el coste to-
tal de fabricación de esa misma caja de cambios o similar en su fábrica, el nuevo automóvil
incorporará la primera.
Para decidir, pues, habrá que llevar a cabo un estudio mediante el que se estimen los

8 El diseño del proceso de producción será objeto de nuestra atención más adelante.
9 Nos ocuparemos de los problemas que plantea la inversión productiva en el capítulo 7 de este libro.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

costes fijos en que habría que incurrir para fabricar cada componente y posteriormente
calcular el coste variable de cada unidad de producto para, por último, teniendo en cuenta
el número de unidades que se necesiten, determinar la conveniencia de comprar o de pro-
ducir.
Si Crrepresenta el montante de los costes fijos, cv el coste variable asociado a una uni-
dad de producto y Q el número requerido de unidades por periodo, el coste total de fabri-
cación del componente para la empresa durante el mismo periodo de tiempo considerado
vendrá dado por la suma de los costes fijos totales y el producto del coste variable unitario
por el número de unidades que son necesarias producir:

CT = Cr + cv x Q [4.2]

Una vez determinado este coste se indagará el mercado para comprobar el precio uni-
tario al que se puede comprar el componente; si a ese precio le llamamos p, el coste en el
que habría que incurrir para abastecer la empresa de los componentes necesarios será de:

CT = p x Q [4.3]

Por lo tanto la decisión correspondiente se tomará en función del signo que se establez-
ca entre estas dos expresiones; si

C1 +e,. x Q < p x Q [4.4]

se fabricará el componente, ya que el coste de producción es menor que el coste de compra;

si por el contrario

Cf + C" X Q > p X Q [4.5 ]

se decidirá la compra porque el coste de adquisición es menor que el de producción; aun-

que en ambos casos, si

Cf + Cv X Q = fJ X Q [4.6]

dará lo mismo fabricarlo que comprarlo, puesto que los costes de las dos opciones son
iguales.
Otra forma de abordar el problema es despejar de cualquiera de estas expresiones la
variable indicativa del número de unidades necesarias del componente; si en [4.6] despeja-
mos Q, tenemos:

Cr
Q= -
fJ - Cv

El resultado de este cociente expresa el número de unidades necesarias (Q) durante

el periodo considerado para que sea indiferente producir o comprar el componente. Esta
reflexión queda de manifiesto en la figura 4.8:
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

Coste de producción
Coste de compra
CF + Cv X Q
,'
,'
,'

,'
,'
Cv X Q
,'

-.,, , --
V

,, ... "'
---->'
,'
1
1
.,< ~ --- ___/ ______L _- --- ____.,: : ::~-- ---- - --- - -- - -- - -- CF
,' 1 ------
,' -- --'í
,' 1
1
Q
Zona de compra CF Zona de producción

• FIGURA 4.8 . Costes de producir y de comprar.

Para terminar pondremos un ejemplo que nos ayudará a ver lo que acabamos de expo-
-y con más claridad.
Supongamos que una empresa que se dedica a la producción de cierto aparato de trans-
c..:..sión necesita incorporar a cada unidad de producto un componente electrónico que pue-
-e fabricarlo o comprarlo en el mercado a 4 € cada uno. Para fabricarlo se ha calculado
• e habría que incurrir en unos costes fijos de 30.000 € anuales y que el coste variable de
:'abricación de cada componente sería de 1 € ¿Qué decisión sería la más acertada, sabiendo
que la producción anual de aparatos de transmisión es de 20.000 unidades?
Para hallar la solución aplicamos la fórmula anterior:

que para nuestro ejemplo sería:

Cr 30.000
Q =- - =- - - = 10.000 componentes
p-Cv -l - 1

es decir, para necesidades superiores a 10.000 componentes es preferible fabricarlos que

comprarlos, y como quiera que la producción anual es de 20.000 aparatos de transmisión
y cada aparato incluye uno de estos componentes, la empresa optará por fabricarlos ella
misma.
Tras esa opción, el coste anual de fabricación ascenderá a:
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

CT = CF +Cv = CF +(cv x Q) = 30.000+(1 x20.000) = 50.000 €

y el coste de adquisición sería:

p xQ = 4 x20.000 = 80.000 €

Nótese que para una producción menor de 10.000 unidades la decisión óptima sería la
contraria, es decir, comprar en lugar de producir; supongamos que las necesidades anuales
del componente fueran de 7.000 unidades; el coste de fabricación sería entonces de:

30.000 + (l x7.000) = 37.000 €

mientras que el coste de compra ascendería tan solo a:

4 X 7.000 = 28.000 €

Desde luego, en la práctica no son sólo los aspectos relacionados con los costes los que
inclinan la balanza a la hora de tomar las decisiones finales sobre el tema que nos ocupa;
en muchas ocasiones, políticas de relación con determinados proveedores habituales, o de
prestigio, u otras, pueden hacer que, aunque el análísis de costes ponga de manifiesto una
cierta ventaja en producir un componente respecto a comprarlo, sea ésta la decisión que
finalmente se adopte.

3.1.2.1.2. La estandarización de los componentes

Parece evidente la gran ventaja que puede suponer en muchas ocasiones la posibili-
dad de comprar determinados componentes, y esta posibilidad se hace tanto más efectiva
cuantos más elementos y componentes estandarizados contenga el producto que se está
diseñando; por esta y otras razones, los responsables del diseño procuran incorporar el
mayor número posible de componentes estandarizados.
Una razón de peso es que los artículos estandarizados no necesitan la definición de sus
características (medidas, materiales, dureza, resistencia, tolerancias, etc.), puesto que ya
están especificadas de antemano, en general, por alguna entidad que establece normas de
calidad como ISO, AENOR, etc. Ello hace innecesario la elaboración de listas de materiales,
planos de ingeniería, planos o gráficos de montaje u otros documentos; lo que también
constituye una ventaja a tener en cuenta.
Además, los componentes estándar son susceptibles de ser utilizados en otros artículos
y, sobre todo, en diferentes versiones de un mismo producto, lo que suele traducirse en
ventajas muy apreciadas por los consumidores, ya que homogeneíza el manejo de esos
productos. Un ejemplo muy ilustrativo de la importancia de estandarizar componentes po-
demos encontrarlo en la constructora europea de aviones Air-Bus; en 1988 se incorporó por
primera vez al modelo A-320 mandos de vuelo electrónicos; desde esa fecha los modelos
A-318, A-319, A-320 y A-321 llevan idéntica cabina de pilotaje con lo que un piloto puede
manejar perfectamente los mandos de cualquiera de las cuatro versiones. La constructora
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

:iorteamericana Boeing copió el modelo de familia en las versiones modernizadas de su

. ama 73 7. Como otro ejemplo significativo puede citarse la decisión de Mercedes de incor-
;iorar a sus modelos de la clase C muchos de los componentes que proporcionan ventajas
ie carácter técnico propios de la clase superior de la gama denominada clase S.
La utilización de los mismos componentes estándar en diferentes artículos suele con-
J evar importantes ahorros en el coste de fabricación de los productos finales, lo que en
-odo caso será puesto de manifiesto en el análisis de costes previo a la decisión de fabricar
_ comprar los componentes.

3.1.2.1.3. Construcción del prototipo

Con todos los elementos del diseño ya es posible la elaboración de un prototipo del
;iroducto que se utilizará para definir la mezcla de marketing que se utilizará en la comer-
cialización y para realizar, posteriormente, los test de producto y de mercado que pondrán
en evidencia las primeras impresiones que el mercado pueda tener del nuevo producto y
::ealizar las primeras previsiones de demanda, con el fin de decidir el proceso productivo
:nás adecuado y la capacidad de producción que se desea implementar.
Dado que una vez elaborado el prototipo del producto, que es competencia del director
de producción, es posible conocer los atributos reales de éste, el departamento de mar-
·eting puede hacer el diseño previo de la oferta comercial que se decida presentar en el
:nercado, lo cual significa realizar el primer bosquejo de la mezcla de marketing que pos-
-eriormente se empleará. De hecho, las primeras decisiones comerciales han de tomarse en
e te momento y afectan a la elección de la marca con que será comercializado el producto
-- a los modelos, versiones y envases, si es el caso. No obstante, puede ser que sobre todos
estos elementos de la mezcla de marketing se hubiese ido recogiendo también información
durante las fases anteriores (si, por ejemplo, el envase es una parte esencial del producto,
como en el caso de los alimentos y bebidas, pueden iniciarse las indagaciones al respecto
durante el test de concepto). En esta fase se pone nuevamente de manifiesto la estrecha
relación que se establece entre los departamentos de marketing y producción.

3.1.3. Test de producto

Este test somete a prueba en una muestra de potenciales compradores algunas unida-
des del prototipo. Puede también probarse la marca y los modelos, versiones y envases, si
es el caso. Sirve, fundamentalmente, para obtener una primera previsión de la demanda,
comprobar que el producto podría servir en principio a los usos y funciones previstos y
-:erificar que los atributos del prototipo traducen correctamente las percepciones y prefe-
rencias de los consumidores obtenidas del test de concepto; todos estos datos van a ser
posteriormente útiles para determinar la capacidad de producción que deseemos darle a
nuestras instalaciones.
Hay que estimar además, con la información obtenida en el test de producto, el posi-
cionamiento que el mismo ocuparía en el caso de lanzarse finalmente al mercado, por lo
que es necesario que el test se realice presentando la oferta comercial previa que se haya
diseñado en la fase anterior.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

El test de producto se realiza entregando gratuitamente unidades del prototipo (o pres-

tando efectivamente el servicio, si no se trata de un bien) y de productos alternativos ya
comercializados por otras marcas, caso de que los haya, a una pequeña muestra de poten-
ciales consumidores. Sobre este diseño básico puede ajustarse finalmente el test de acuer-
do con las siguientes posibilidades 10 :
l. tests de comparación por pares de productos: cada sujeto prueba dos productos.
Puede tratarse a su vez de un diseño en el que se comparan todos Jos posibles pares
de productos, o un diseño de comparación en el que se utilice un producto de con-
trol (se elige el nuevo producto para utilizarlo como patrón comparativo de referen-
cia, reduciendo así el número de pares de productos a probar).
2. tests de comparación múltiple: se recoge información sobre opiniones y preferencia
de tres o más productos. Para ello se puede utilizar cualquiera de los dos procedi-
míentos mencionados en el caso de la comparación por pares.
3. orden de prueba del producto: se puede equilibrar dicha orden para evitar posible
sesgos porque cierto producto se pruebe en la muestra un mayor número de vece
que la media, antes que la mayor parte de los productos alternativos.
4. duración de la prueba: dependiendo de las características del producto, puede plani-
ficarse un test instantáneo (en la calle, con visitas a domícilio, en un lugar de venta).
de duración media (dejando el producto, junto con un pequeño cuestionario, en el
domícilio del potencial consumidor para que sea usado en condiciones parecidas
a aquellas para las que ha sido diseñado) o de larga duración (cuando el uso con-
tinuado del producto puede producir efectos secundarios; la información sobre su
consumo es recogida periódicamente de los integrantes de la muestra a los que se
ha dejado el producto).
5. atributos presentados: en los llamados «tests ciegos» se da a probar el producto y los
de las marcas concurrentes, sin ninguna identificación al respecto y en envases abso-
lutamente idénticos (se trata de obtener con ellos información acerca de los atribu-
tos específicos de las ofertas relacionados exclusivamente con Jos usos o funciones
del producto). También pueden efectuarse tests ciegos en los que se incorpora una
descripción muy sencilla del concepto del producto; o en los que se incorpora cierta
promoción publicitaria.

3.1.4. Test de mercado

El test de producto es incapaz de recoger información sobre algunos de los elementos

del nuevo producto que, sin embargo, deben ser considerados. Así, la distribución (el fun-
cionamíento de los intermediarios, por ejemplo) o la promoción del producto (la eficacia
de los vendedores, pongamos por caso) sólo pueden probarse con un test que reproduzca
a pequeña escala, pero con una representatividad suficiente, lo que podría ocurrir en el
mercado en el caso de que finalmente se decidiera lanzar el nuevo producto.

10 Véase L. Bello, R. Vázquez y J.A. Trespalacios: Investigación de Mercados y Estrategia de Marketing, Edi·

torial Civitas, Madrid 1.993, págs 292·297.

 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

El test de mercado tiene corno finalidad evaluar, en condiciones realistas, la validez, no

anto del producto, corno de las estrategias comerciales y de la mezcla de marketing con
"i e se pretende ofrecer en el mercado. La evaluación incluye previsiones de demanda rnás

'listadas que las efectuadas en fases anteriores del proceso de lanzamiento por el lado
.:e los ingresos, y estimaciones mejores de los costes finales. Por tanto, pueden realizarse
arnbién estimaciones de resultados y decidir si se prosigue con el lanzamiento, con las
::::10dificaciones que eventualmente fueran precisas, o se lleva a cabo su cancelación.
Para efectuar la prueba se selecciona una parte del mercado que sea suficientemente
epresentativa del mercado objetivo total: una zona geográfica, un conjunto de ciudades
-epartidas por todo el territorio, ciertos barrios de una ciudad, una selección de los po-
enciales distribuidores del producto, etc.; dependiendo del tipo de producto y de las di-
:nensiones del mercado objetivo total. En ella se reproducirán lo más fielmente posible las
·ondiciones de la oferta que resultaría de aplicar la mezcla de marketing planeada.
También es preciso determinar la duración del test, que normalmente está en función
~ei periodo necesario para que se produzca un número significativo de adquisiciones del
:mevo producto, lo cual depende de la frecuencia de compra del producto. Por tanto, los
:Jienes de compra esporádica admiten difícilmente una prueba de mercado, pues existe un
imite superior en la duración, que viene obligado por la presencia de la competencia (si
ó. experimento dura mucho hay riesgo de que otros oferentes aprovechen la experiencia

a:i beneficio propio o introduzcan perturbaciones durante la prueba) y de otros agentes

económicos no controlables por la empresa: intermediarios, consumidores no residentes
en las zonas de prueba; o incluso controlables: vendedores que se comportan de forma
~'traordinaria durante la duración del test, por ejemplo.

Los inconvenientes de las pruebas de mercado no tienen que ver únicamente con las
acciones perturbadoras de partes interesadas pero ajenas a la empresa. Hay también ciertos
instrumentos comerciales, como las campañas publicitarias televisivas o radiofónicas, de
difícil reproducción y control a pequeña escala. Y el coste de realización de la prueba es
iernpre elevado (piénsese en los recursos necesarios para poner en marcha un experimento
de tal magnitud), por lo que es preciso realizar previamente un análisis comparativo del cos-
re en que se va incurrir y el posible beneficio a obtener para determinar si los riesgos que se
quieren prevenir antes del lanzamiento definitirn compensan la carestía del test de mercado.

3.1.5. El análisis del valor

Con los datos obtenidos del test del producto y del test de mercado, el equipo de inge-
niería del valor suele concretar un equipo auxiliar que se encargue del análisis del valor,
aportando ideas capaces de mejorar el producto y fabricarlo de forma rnás económica. Este
análisis suele generar algunas modificaciones, no sólo en el diseño del producto, sino in-
cluso en el diseño de su proceso de producción, que ha debido ser definido paralelamente
a las últimas fases del proceso de diseño del producto.
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

3.2. El producto y las nuevas tecnologías

No nos cabe la menor duda de que a estas alturas el lector de este libro tiene claro que
el responsable de la producción ha de enfrentarse a un conjunto de decisiones que están
relacionadas entre sí, en el sentido de que unas influyen en las que deberán adoptarse con
posterioridad. La decisión relativa a la selección y definición de un producto condiciona
en buena medida las estrategias a adoptar y a su vez, implica también la selección de un
mercado y, en consecuencia una determinada demanda, que condiciona la capacidad con la
que debería dotarse el proceso.
Pero tras tener claras las relaciones enunciadas, hay que seguir avanzando y admitir
que la materialización de un proceso productivo, dotado de una capacidad determinada,
se concreta con la realización de las inversiones necesarias para adquirir las instalaciones
diseñadas y en este punto, el órgano decisorio va a encontrarse en la mayoría de las ocasio-
nes con diversas alternativas entre las que tendrá nuevamente que elegir; o dicho en otras
palabras, deberá seguir decidiendo en un marco en el que las alternativas estarán en alguna
medida condicionadas por las decisiones que haya tomado anteriormente.
Una de las cuestiones importantes, sobre las que habrá de pronunciarse antes de efec-
tuar las inversiones, será la relativa al estado de la tecnología que desea incorporar a sus
equipos, ya que esta cuestión influirá notablemente en la cuantía de la inversión necesaria
y, desde luego, en aspectos tan destacados como los niveles de calidad pretendidos y las
características del proceso de producción (capital-intensivo, trabajo-intensivo, grado de es-
tandarización, coste de mantenimiento, velocidad de la amortización de los equipos, etc\.
Vamos a incorporar a continuación algunas reflexiones referentes al estado de la tecnología
en la producción.

3.2.1. El estado de la tecnología

En el marco del diseño estratégico del proceso de producción la tecnología es un fac-

tor que posibilita la aparición de ventajas competitivas y en consecuencia colabora en los
objetivos finales de cualquier estrategia; además, la tecnología es una variable que afecta
directamente a la capacidad productiva de la empresa ya que la incorporación de tecnología
punta es susceptible de incrementar sustancialmente la capacidad productiva de los equi-
pos por unidad de tiempo. Si la política decidida en el marco de la estrategia productiva
fuera la de incorporar siempre las últimas generaciones de equipos, la planificación em-
presarial podría diseñarse a un plazo temporal más largo, lo que contribuiría a una mayor
estabilidad del funcionamiento de la organización.
Tanto en el ámbito de la tecnología de la fabricación como en el de la comercialización,
la tecnología de la información es la que proporciona las herramientas más novedosas.
Nosotros vamos a destacar las relacionadas con el diseño (tanto del producto como del
proceso) y las que se refieren a la fabricación.
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

3 .2.1.1. El diseño y la fabricación asistidos por ordenador

Actualmente existe una amplísima variedad de software con capacidad para realizar
·:Jdo tipo de diseños en tres dimensiones y apto para ser aplicado en el mundo empresa-
-:al, tanto al diseño de nuevos productos como a la modificación de los ya existentes. A los
-:ocesos de diseño informatizados se les conoce con el nombre de CAD (Computer Aided
-esing) 11 •
Del mismo modo, es cada vez más frecuente la utilización de programas de ordenador
;:tos para las pruebas que deben realizar los ingenieros, relativas a las características fí-
-as de los componentes y piezas de los productos, de forma que el sofisticado software
, que nos referimos permite conocer la dureza, la resistencia y otras cualidades de las
:.stintas piezas de un componente hasta comprobar el funcionamiento conjunto del com-
-: ::mente completo; a esta tecnología se la conoce con el nombre de Ingeniería asistida por
:denador (CAE).
Un puesto de trabajo para diseñar con CAD es muy sencillo: consta de una mesa dotada
~.:-un equipo informático (ordenador con pantalla de alta resolución, escáner, impresora)
e incorpora un amplio conjunto de software de diseño con capacidad para obtener grá-
:~co s en tres dimensiones que se pueden manipular al antojo del diseñador, de forma que
combinaciones de ensamblaje, con las posibilidades que ofrece el software de seccionar
piezas, ampliarlas, rotarlas, etc. sólo tienen el límite de la imaginación del diseñador.
Además, el uso de las herramientas informáticas y la posibilidad de conectarse a tra-
es de la red permite solicitar y conocer las sugerencias de proveedores, clientes y otros
- ~cos, que pueden contribuir a que el diseño final del producto sea bien acogido en el
::iercado al incorporar las funciones y la forma deseadas por aquellos.
También es muy apreciable la utilidad de CAD en la confección de planos de ingeniería
documentos que describan las especificaciones técnicas de los productos.
La utilización de CAD puede ser útil en la incorporación de módulos que puedan ser
empleados en el diseño de numerosos productos, lo que contribuye poderosamente a au-
::nentar las posibilidades de oferta de las empresas, al poder obtener de un mismo proceso
de fabricación múltiples variantes o productos, cuya base de fabricación sean los mismos
módulos.
El diseño asistido por ordenador contribuye a disminuir el tiempo que tradicionalmente
era necesario para incorporar modificaciones a los productos que son demandados por
los clientes, al reducir considerablemente los trabajos de diseño a base de elaboración de
;>!anos, maquetas o dibujos. Las mencionadas reducciones de tiempos tienen también su
::ncidencia en los costes, pero en este sentido, las ventajas se derivan sobre todo de la exten-
'iión de componentes estándar, que simplifican posteriormente el proceso de fabricación, y
además, son susceptibles de ser utilizados en una amplia variedad de versiones o modelos
del producto original.
También la fabricación puede beneficiarse de la utilización de herramientas informá-
a cas, que proporcionan considerables ventajas a los procesos de producción. Mucha ma-

11
Son mu chas las páginas que pueden \isitarse en Internet relacionadas con el diseño asistido por orde-
nador; como ejemplo facilitamos dos direcciones: http://www-cad.fnal.go\' ; http://www.samec.es/
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

quinaria de última generación incorpora elementos informatizados, que permiten que su

control y funcionamiento sean regulados a tra\'és del ordenador. Se trata del denominado
«Sistema de fabricación asistida por ordenador», más conocido por sus siglas CAM.
La utilización del CAM en los procesos de fabricación incrementa la fiabilidad de los
equipos respecto a aquellos de utilización manual y como derivada contribuye al empleo
de menos personal en la planta productiva.
También existe la posibilidad de integrar el CAD y el CAM; ello proporciona ventajas, de-
bido a que la integración posibilita que en la fase de diseño del producto el ordenador tenga
en cuenta muchas de las variables asociadas al proceso de producción, como las caracterís-
ticas de las máquinas que lo componen, su capacidad, sus requerimientos, y ello hace que el
diseño del producto se adapte de la mejor manera posible a las peculiaridades del proceso
que habrá de fabricarlo, aprovechando todas las wntajas del CAD mencionadas más arriba.
En realidad el sistema CAD/ CAM está formado por la combinación de paquetes infor-
máticos que tienen en cuenta todas las funciones y características de la producción, desde
los elementos del diseño del producto, pasando por los pormenores de la planificación de
los procesos, de la programación y del control de todas y cada una de las fases de esos
procesos, considerando las funciones y el rendimiento que debe desarrollar cada máquina.
desarrollando el análisis que garantice las especificaciones de las piezas que integran los
distintos componentes de los productos, verificando el conjunto de las operaciones de
ensamblaje de componentes y montaje de piezas, realizando un seguimiento puntual de
la marcha de los inventarios, tanto de materiales como de productos en curso y producto
terminados y llevando en tiempo real la asignación de costes de producción.
Conviene mencionar en este apartado la importancia que se reconoce a los sistema
dedicados concretamente a la planificación y al control de la producción; el denominado
ERP 12 , así como el MRP Il 13 es un buen ejemplo.
Cuando todo el proceso de fabricación, o al menos partes sustanciales del mismo, esta
compuesto por máquinas conectadas a un ordenador central y además conectadas entre
sí, de forma que las instrucciones para el funcionamiento de los equipos se impartan por
un operador situado en el ordenador central, estamos ante el sistema denominado Cil\1'·
(Computer-Integrated-Manufacturing, o Fabricación-Integrada-por Ordenador).

3.2 .1.2. El comercio electrónico

Desde hace más de veinte años la evolución de lo que hoy denominamos Tecnología
de la Información y de la Comunicación (TIC) han sufrido una evolución extraordinaria. El
desarrollo del hardware con equipos que han sido cada vez más rápidos en su capacidad
de proceso, con una dimensión más reducida y a un coste cada vez menor han posibilitado
el acceso a tales tecnologías a un número cada vez mayor de usuarios, principalmente de
empresas.

12
En Internet pueden visitar la página http://www.abasiberica.com/ Productos/ , donde encontrarán refe-
rencias de ERP.
u La dirección http://www.inmass.com/ , es de una empresa ubicada en Tucson (Arizona) dedicada a la
producción y comercialización de software MRP.
16
http://www.cim-oem.com
 DECISIONES SOBRE EL PRODUCTO

El dinamismo de la industria de las TIC ha puesto a disposición del público en general, y

- - la empresa en particular, unas aplicaciones informáticas cada vez más sofisticadas (que
~ hecho desarrollarse más y más a los equipos que las utilizaban) que, una vez aceptadas
: la empresa, ésta exigía mayores funcionalidades lo que daba lugar a nuevas y mejores
;ilicaciones y, por ende, a un nuevo hardware capaz de llevar a cabo las funcionalidades
- - nuevo software, dando lugar a un hardware cada vez más rápido y capaz. Este «Círculo
.cioso» hardware-software, acompañado de la aparición de protocolos de comunícación
~rre ordenadores cada vez más sofisticados (protocolos y herramientas de Internet) ha
trebo llegar al seno de la empresa a tecnologías que han posibilitado una situación sin pre-
_::rlentes, una de cuyas manífestaciones han sido todas aquellas que se encuentran dentro
-¿ ámbito de Internet, como el comercio electróníco.
El término comercio electróníco se utiliza de manera general, para definír la utilización
-e las mencionadas TIC para llevar a cabo transacciones entre ordenadores que ha dado
gar a una nueva forma de relaciones tanto sociales como económicas, pudiéndose hablar
0 SJ. de Sociedad de la Información y de la Economía Digital.

Desde un punto de vista concreto, si bien por comercio electróníco podemos entender a
- actividad de intercambiar bienes y servicios mediante las ya mencionadas TIC, el término
nos queda pequeño a la hora de interpretar la incorporación de tales tecnologías al seno
::e la empresa; algunos utilizan el acuñado término anglosajón «e-business», y lo definen
:-::>mo la utilización de las modernas TIC a los distintos procesos de negocios que se incor-
_?Oran a la empresa, desde la fase de adquisición de las primeras materias o de los servicios
~ec esarios, hasta el proceso de recuperación del valor de las mercancías vendidas a través
::el cobro a clientes, teníendo en cuenta, además, los diferentes procesos intermedios.
Definído de la manera anterior y siguiendo a Delphi Group 13 se pueden distinguir ocho
ategorías de e-business:
• e-Communíties
• e-Service
• e-Process
• e-Infrastructure
• e-Procurement
• e-Content
• e-Analysis
• e-Markets

1) e-Communíties
Se trata de la conexión en linea de la empresa, de su personal, de los socios comerciales
o cualquier combinación de los tres. Es una poderosa fuente del e-business para influir en
las discusiones en linea y en la interacción para maximizar la innovación y la sensibilidad
hacia el producto o servicio que la empresa produce.

15
Delphi Group. The Eigt Categories of e-business. Mayo de 2000. http://www.d elphigroup.com
 DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

2) e-Service
El éxito de cualquier e-business requiere una cuidadosa gestión de los socios comer-
ciales y de los clientes aportando servicios concretos para llevar a cabo una «Captura» de
la lealtad y confianza de aquellos. Generalmente se lleva a cabo mediante la aportación de
servicios en un entorno de tiempo real, 24 horas al dia y 7 dias a la semana.

3) e-Process
La unión y la coordinación del conjunto de etapas de la cadena de valor básica del e-bu-
siness requiere herramientas para construir, gestionar, posibilitar y optimizar un conjunto
de tareas dentro y fuera de la empresa.

4) e-Infrastructure
Para los empresarios que comienzan existen herramientas específicas para construir
«Sitios» e-business, para aportar, en el desarrollo del negocio, un servicio fiable y sensible a
los socios comerciales e innumerables elementos para construir una infraestructura acorde
con el producto.

5) e-Procurement
Definido como el aprovisionamiento de bienes no estratégicos de una empresa que
se realiza a través de Internet o cualquier otro medio electrónico es tal vez el tópico más
importante en la literatura de Internet sobre el e-business. E-procurement se encuentra re-
volucionando el ámbito del aprovisionamiento de las empresas, desde la adquisición de las
materias primas hasta la adquisición del material menos importante.

6) e-Content