Administración de Operaciones II

TAREA 4
Capítulo 16
Equipo 3

03/12/21

Unidad 4
16.5 Discount-Mart, un minorista importante de la Costa. Este de Estados Unidos,
desea determinar el mejor lote económico (vea las fórmulas de EOQ dadas en el
capítulo 12) para sus lámparas de halógeno. En la actualidad, compra las
lámparas de halógeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La demanda
anual es de 2000 lámparas, el costo de ordenar es de $30 por pedido, y el costo
de manejar el inventario es de $12 por lámpara.
Datos:
D= 2000 lámparas
S= $30
H= $12

a) ¿Cuál es la EOQ?

¿
Q =EOQ=
√ 2 DS
H √
=
2(2000)(30)
12
=100lámparas

b) ¿Cuál es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar) este

inventario?
D Q 2000 100
CT = S+ H = ( 30 ) + ( 12 )=600+600=$ 1200
Q 2 100 2
c) ¿Cuántas órdenes debe colocar al año Discount-Mart en Specialty Lighting?
D 2000
N= = =20 órdenes
Q 100

16.6. Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart (vea el problema 16.5)
firmó un contrato de largo plazo con Specialty Lighting y hace pedidos electrónicos
para las lámparas de halógeno.

Los costos de ordenar bajarán a $0.50 por orden, pero Discount-Mart también ha
evaluado de nuevo sus costos de manejo de inventario y los ha subido a $20 por
lámpara.

Datos:

D= 2000 lámparas
S= $0.50

H= $20

a) ¿Cuál es la nueva cantidad de pedido económica a ordenar?

EOQ=
√ 2 DS
H
=
√
2 ( 2000 )( 0.5 )
20
=10lámparas

La nueva cantidad de pedido económica a ordenar es de 10, por lo tanto;

b) ¿Cuántos pedidos hará Discount-Mart ahora?

D 2000
N= = =200 órdenes
EOQ 10

Discount – Mart hará ahora 200 pedidos.

c) ¿Cuál es el costo total anual por manejar el inventario con esta política?

D EOQ
CT = ( S)+ (H )
EOQ 2
2000 ( 0.5 ) 10 ( 20 )
CT = + =$ 200
10 2

El costo total anual por manejar en inventario con la nueva política es de

$200

16.7 ¿De qué manera sus respuestas a los problemas 16.5 y 16.6 proporcionan un
panorama de una estrategia de compras JIT?

En el presente caso, se da a entender que se trata de la comparación de dos

alternativas para la empresa Discount-Mart, donde se involucran tres
aspectos que se someten a consideración: pedido económico a ordenar,
número de órdenes a colocar y costo total anual. Al apreciar los datos
numéricos de ambas propuestas, se puede observar desde ligeras hasta
disparadas cantidades. Esto resultados son de suma importancia para la
elección de la alternativa que permita llevar a cabo la unidad productiva a
costos más bajos y tiempos eficientes.
Las estrategias que se utilizaron consistieron en aumentar el número de
pedidos y presentó una considerable reducción en el costo de pedir, con una
menor cantidad de unidades por pedido. Minimizando así sus inventarios y
obteniendo una mayor rotación de estos, logrando como resultados una
reducción de los costos de almacenamiento y una disminución en los costos
totales de Discount-Mart generando un buen panorama de una estrategia de
compras JIT.

16.9 Dada la siguiente información acerca de un producto de la compañía de

Michael Gibson, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado?

Datos:

Demanda anual (D) = 39 000 unidades

Demanda diaria (d) = 150 unidades

Producción diaria (p) = 1000 unidades

Tamaño del lote deseado (Qp = EOQ deseada) = 150 unidades

Costo de mantener por unidad por año (H) = $10

Costo de la mano de obra de preparación por hora = $40

Determinar el tiempo de preparación adecuado:

S = Costo de preparación (a determinar para después determinar el tiempo

adecuado).

√
2 DS
Q p=
Se parte de: d
H (1− )
p
 2 2 DS
Q=
d
H (1− )
p

Despejando:

d
(Q2)( H )(1− )
p
S=
2D

Resolviendo:

150
( 150 )2 (10)(1− )
1000
S=
2(39000)

(22500)(10)(1−0.15)
S= =$ 2.451923077
78000

Tiempo de Preparación = $2.451923077/(tasa de mano de obra por hora)

Tiempo de Preparación = $2.451923077/($40 por hora)

Tiempo de Preparación = 0.06 horas = 3.6 minutos aprox.

Caso práctico: JIT en el hospital Arnold Palmer

El hospital Arnold Palmer de Orlando, fundado en 1989, se especializa en el

tratamiento de mujeres y niños y es reconocido por sus altos niveles de calidad
(está en el 10% superior de 2000 hospitales comparados), por su volumen de
partos y altas (más de 16 000 nacimientos al año, y en crecimiento), y por su
unidad de cuidado intensivo neonatal (con una de las tasas de supervivencia más
altas registradas en Estados Unidos). Pero las prácticas médicas de calidad y la
alta satisfacción del cliente requieren de un inventario costoso: unos 30 millones
de dólares al año y miles de SKU.* Con la presión sobre el cuidado médico para
administrar y reducir los costos, el hospital Arnold Palmer se ha volcado hacia el
control de su inventario con técnicas de justo a tiempo (JIT). Por ejemplo, dentro
del hospital, las medicinas se distribuyen en la actualidad en las estaciones de
trabajo de enfermería mediante máquinas expendedoras (casi como máquinas
vendedoras), las cuales rastrean electrónicamente el uso del paciente y cargan el
costo relacionado en la factura de cada paciente. Las estaciones expendedoras se
reabastecen cada noche con base en la demanda del paciente y las
prescripciones escritas por los médicos. Para abordar los aspectos externos del
JIT, el hospital Arnold Palmer se asoció con un distribuidor principal, McKesson
General Medical, quien como primer proveedor surte al hospital casi un cuarto de
todo su inventario médico y quirúrgico. McKesson suministra esponjas,
palanganas, toallas, cobertores, jeringas y cientos de artículos médicos y
quirúrgicos diferentes. Para asegurar la entrega diaria coordinada del inventario
comprado a McKesson, se ha asignado un ejecutivo de cuenta de tiempo
completo al hospital, así como otras dos personas que dan servicio al cliente y
atienden los problemas relacionados con los productos. El resultado desde la
implementación del JIT ha sido una disminución en el inventario diario de la central
de suministros de $400 000 a $114 000. El JIT ha tenido éxito además en el área
de paquetes quirúrgicos personalizados. Estos paquetes están constituidos por las
cubiertas esterilizadas, las batas plásticas desechables, gasas y artículos similares
especializados para cada tipo de procedimiento quirúrgico. El hospital Arnold
Palmer usa 10 paquetes personalizados diferentes para distintos procedimientos
quirúrgicos. “Cada año se usan más de 50 000 paquetes, con un costo total de
alrededor de 1.5 millones de dólares”, dice George DeLong, director de
administración de la cadena de suministro. Los paquetes no sólo se entregan
mediante un sistema JIT, también se empacan de esa manera. Es decir, se
empacan en orden inverso al que se usan de modo que cada artículo salga del
paquete en la secuencia que se necesita.

Los paquetes son voluminosos, caros y deben permanecer estériles. Reducir el

inventario y el manejo a la vez que se mantiene un suministro esterilizado seguro
para las cirugías programadas representa un reto para los hospitales. A
continuación se describe cómo funciona la cadena de suministro: los paquetes
personalizados son ensamblados por una compañía de empaque con
componentes suministrados primordialmente por fabricantes seleccionados por el
hospital, y entregados por McKesson desde su almacén local. El hospital Arnold
Palmer trabaja con su propio personal quirúrgico (a través del Comité de
resultados económicos médicos) para identifi car y estandarizar los paquetes
personalizados a fi n de reducir las SKU de dichos paquetes. Con este sistema
integrado, el inventario de seguridad de paquetes se ha reducido a un día. El
procedimiento para conducir el JIT de paquetes quirúrgicos personalizados
comienza con un sistema que “jala” a partir del programa quirúrgico diario del
doctor. Después, el hospital Arnold Palmer inicia una orden electrónica para
McKesson entre 1:00 y 2:00 p.m., diariamente. A las 4:00 a.m. de la mañana
siguiente McKesson entrega los paquetes. El personal del hospital llega a las 7:00
a.m. y los almacena en los anaqueles para las cirugías programadas. Después,
McKesson reordena a la compañía de empaque, la cual a su vez “jala” el
inventario necesario para integrar la cantidad de paquetes requeridos a partir de
los fabricantes. El sistema JIT del hospital Arnold Palmer reduce la inversión en
inventario, las tradicionales órdenes costosas y el almacenamiento voluminoso y
apoya la calidad con una entrega esterilizada.

*SKU = Unidad de mantenimiento de inventario.

Preguntas para análisis

1. ¿Qué recomendaría hacer cuando se encuentre un error en un paquete al

abrirlo para practicar una operación?
Recomendaríamos tener un cierto equipo encargado de la calidad de los
paquetes en el McKesson, también en el JIT, es decir, después de que
McKesson esté listo para entregar los paquetes, revisarlos de manera
inmediata, esto para evitar el error y tener un repuesto de emergencia para
estos casos, para no tener ningún problema en la operación.

2. ¿Cómo podría mejorarse el procedimiento para integrar los paquetes

quirúrgicos personalizados que se describieron aquí?
Lo primero es analizar nuestro procedimiento actual, después esquematizar
para de esta manera abordar un plan estratégico que consista en un
software que esté vinculado con McKesson para que este pueda ver cuantos
paquete son utilizados al día y de esta misma manera sabrá a la hora
acordada la cantidad de paquetes que se han gastado, por lo cual esa será la
orden para entrega inmediata o tiempo establecido acordado.

3. Cuando se estudió el JIT en los servicios, el texto señaló que se involucran a los
proveedores, la distribución, el inventario y la programación. Proporcione un
ejemplo de cada uno de estos aspectos en el hospital Arnold Palmer.
 Uno de los proveedores más importantes, con una relación directa, de
compromiso y confianza en el hospital Arnold Palmer es McKesson, la
cual ha demostrado su empeño en la entrega puntual y excelente de la
calidad de sus productos manejando un JIT en la misma sintonía con
el hospital por lo cual sus compras son seguras, eficientes y con
calidad.
 No hay una distribución, se maneja el JIT de forma que no se tiene
paquetes que almacenar o suelen ser cifras muy pequeñas.
 Los inventarios son bastante pequeños, solo abarcan un día de
abastecimiento, es decir, lo que se tiene se va usando conforme pasa
el día por lo cual los lotes son muy reducidos, de esta manera se logra
un análisis financiero fácil de los costos.
 Es un punto de suma importancia la programación ya que se hace un
plan diario de cirugías para que éste pueda organizar la entrega de los
proveedores y así tener día a día los materiales necesarios para la
realización de las cirugías establecidas.

4. Cuando un médico propone un nuevo procedimiento quirúrgico, ¿cómo

recomienda usted que se introduzca la SKU necesaria para un nuevo paquete
personalizado en el sistema de la cadena de suministro del hospital?

 Principalmente hacer el análisis detallado y completo de lo que se

requerirá para este procedimiento quirúrgico.
 Hacer su diseño de manera correcta lo más apropiado posible.
 Gestionar un lugar para organizarlo de forma que no pueda
combinarse con los paquetes que existen actualmente para evitar
confusiones.
 Hacer análisis de la cantidad que se pueda llegar a utilizar.
 Hacer una cotización de los costos.
 Platicar con su proveedor existente y verificar si éste tendrá la
capacidad para surtir el nuevo paquete, de lo contrario buscar otros
proveedores.