UNA

b
PM es un componente clave de la agenda estra- ESTRATEGIA
tégica de los directivos. La mejora organizacional
de los procesos ha sido preocupación constante en las
empresas. Se constata que la correcta gestión por proce-
EXITOSA
sos de negocio (BPM, Business Process Management) es
la más importante y efectiva disciplina estratégica em-
presarial para enfrentar los retos y desafíos de la actual
economía global y competitiva.

De esta manera, BPM debe ser parte de la agenda estra-

tégica de todo directivo, ya no para tener éxito, sino para

4% 11%
subsistir. Sin BPM no hay sostenibilidad organizacional;
sin una estrategia BPM no hay éxito.
de empresas de empresas
Sin embargo, el desafío sigue siendo diseñar estrategias
usan siempre BPM nunca las ha usado
BPM que permitan implementar procesos sostenibles de
mejora e innovación continua, superar la complejidad de
alinear todos los componentes organizacionales; y vencer
las reticencias de directivos y empleados acostumbrados
a lo tradicional.

En Ecuador, por jemplo, Andrés Soriano, Jefe de procesos

60%- 80%
de iniciativas BPM no han sido
y mejora de la innovación y Andrés Arosemena, Director exitosas por falta de estrategia
de desarrollo tecnológico y sistemas en Ingenio San Car- y de planificación.
los apostaron por la implementación. “La empresa venía
madurando la idea de integrar sus fuentes de informa-
ción, las mismas que tecnológicamente se encontraban
en distintas soluciones informáticas, como islas dentro
de una organización basada en una estructura jerárqui- se reduce costos entre
ca-funcional.
40 - 70%.
%

BPM Los líderes de este proyecto en Ingenio San Carlos cuen-

tan que posterior al proyecto BPM se logró llevar a cabo
el proyecto ERP, el cual culminó con la implementación
de SAP, “lo interesante es que al hoy en día la platafor-
ma BPM utilizada inicialmente – ARIS Business Architect
se reduce tiempo de trabajo entre
50 - 80%.
%

AL USAR BPM
permite llevar el modelado y documentación de los pro-
cesos, mientras que SAP, una herramienta ERP de clase
BUSINESS PROCESS mundial basada en procesos, nos permite llevar a la vida se mejora un
MANAGMENT todos los procesos que el Ingenio requiera, sean nuevos
o rediseñados”. +80 %
de calidad

Así es como BPM se convierte en una disciplina de alta ges-

+70% de rendimiento
tión empresarial, a que es parte del management y no de
una moda, un software o un BPR (Business Process Re-en-
gineering) que intenta levantar y modelar procesos. Y sobre
se incrementa la motivación de empleados y
todo, introducirá innovación y mejora continua en el ADN satisfacción del cliente entre
de la empresa.
50 - 80%.
%

Fuente: Trends 2016 report, P. Trkman,

[Link] 2016

44 45
 PROyEcTO dE cAMBIO
ORGANIzAcIONAL y
TEcNOLóGIcO

Existen dos dimensioanes a trabajar. La primera es la

dimensión organizacional del cambio del negocio,
abordando aspectos tales como:

Bernhard Hitpass, Director Ejecutivo, BPM Center de la cual requiere observar tanto la capacidad de la cultura Determinación y compromiso con la nueva visión y
Universidad Santa María de Chile, señala que cuando muchos organizacional (valores, actitudes y comportamientos, enfoque;
profesionales a escala mundial escuchan de BPM, lo asocian recompensas y retribuciones, compromiso de la alta
a proyectos de reingeniería o a diseño y automatización de dirección, entre otros aspectos), como la flexibilidad de Determinación de estrategia, el retorno de inversión
procesos. Profesionales informados o estructura organizacional. y los KPI (Key Performance Indicator);
expertos en procesos saben que BPM,
Identificación de relaciones externas y Acuerdos de
más que TI, es una disciplina que Este reconocimiento ayuda igualmente a identificar cuando la
opera en dos grandes ámbitos: organización no puede asumir ciento por ciento una iniciativa
Niveles de Servicio (o SLA);
como modelo de gobernabilidad BPM “de golpe” y debe abordar una estrategia escalonada BPM Inclusión de la voz del cliente y minimización de la
de gestión corporativa orientada a través de un modelo de madurez BPM (BPM Maturity Model, sobreingeniería de procesos;
a procesos y como disciplina BPMMM o BPM3).
de gestión operacional de un Identificación de Roles y responsabilidades
proceso o línea de negocio. Estas decisiones ayudan primero a definir y tomar la decisión clave, Habilidades y entrenamiento necesa-
de iniciar, o no, el proyecto BPM, y segundo, establecer las rio, y carga de trabajo; y
BPM requiere que el C-level asuma líneas de acción del proyecto: alineamiento
en mayor grado la transformación estratégico, gobernanza, métodos, Reconocimiento de los pivotes institucion-
que genera el pensamiento de procesos TIC, personas y cultura. ales y culturales que marcan la gestión di-
en los negocios, pues una iniciativa BPM aria o del día-a-día, el Business-As-Usual,
construye una visión de negocio y una forma distinta de y las reglas de negocio, y que pueden ser la
pensar y ejecutar la estrategia empresarial. Andrés Soriano, Jefe de línea base del cambio (aquello a transfor-
Procesos y Mejora de la mar) o de la rigidez (aquello a mantener).
BPM se considera el medio para transformar una organización Innovación de Ingenio San
tradicional funcional a una orientada por procesos de negocio Carlos en Ecuador, señala que
(BPO, Business Process Orientation), y no consiste en la los procesos son elementos La segunda es la dimensión de procesos de negocio,
implantación de tecnología BPM. No reconocer este hecho abordando aspectos de: modelado de procesos (diseño
psicotécnicos que dependen de
limita el alcance, acorta la finalidad y aleja el éxito total sin ver y análisis), despliegue d e procesos (implementación,
un flujo conductual, desde niveles compromiso, medición y control) y optimización de
resultados positivos y crecientes en las cuentas de resultados y
estratégicos hasta los operativos, y procesos (evaluación, simulación y mejora continua).
beneficios de una empresa.
por esto encontrar el balance perfecto entre
ser eficiente y flexible (capacidad de cambio) sin perder la
En la segunda dimensión cobran relevancia dos siglas/
EL cAMINO dEL éXITO alineación con la estrategia de negocio es el gran reto de
conceptos:
quienes desarrollan estos proyectos.
Lo primordial es reconocer cómo opera y se despliega la
estrategia en la organización con el fin de saber cómo a) BPMN (Business Process Model and Notation, a veces
introducir la nueva estrategia. Aquí son validos: denominado BPN) o las técnicas de modelado gráfico
estándar empleados en describir los procesos de negocio
Un illustrative workshop para entender BPM, exponer las (por ejemplo BPMN 2.0).
expectativas de una inversión BPM, y orientar las acciones
hacia el cliente. b) BPMS (Business Process Management Software, o
también llamados BMS/BPM suite) o los software BPA
Un discovery workshop para ayudar al due diligence del (Business Process Analysis) usados en BPMN.
cambio esperado para una BPO sostenible y resiliente, lo

46 47
 PLANIfIcAcIóN Kay Winkler, Director y Socio en NSI Soluciones & Presidente
del capítulo ABPMP de Panamá, explica que es prioritario
tener claro que se deben aplicar metodologías probadas, dedicar
UNA ESTRATEGIA BPM REqUIERE una fase de descubrimiento y de entendimiento de BPM, usar
UNA PLANIfIcAcIóN RIGUROSA metodologías Agile entre procesos (no necesariamente dentro
de los procesos) y trabajar con un framework maduro (por
ejemplo el BPM CBOK -BPM Common Body of Knowledge-).

Pedro Robledo, Director del Bernhard Hitpass (Director Ejecutivo, BPM Center, Universidad
Máster Tecnológico en BPM de Santa María de Chile) señala antes de comenzar con un proyecto
la Universidad de la Rioja y BPM lo primero es evaluar el grado de satisfacción de sus
Director de [Link] en clientes, a través de las siguientes preguntas: ¿Los productos y 40% de las organizaciones con iniciativas BPM
España, destaca la importancia servicios tienen la calidad exigida por el cliente, ¿Cumplen con usan servicios en la nube (cada vez de formas
los tiempos esperados?, ¿El costo es razonable?, y ¿Cumplen con más creciente) para dar soporte al menos del
de reconocer y saber explotar las
las regulaciones exigidas? 10% de sus procesos de negocio dentro de los
tendencias marcadas ahora por
un mercado BPM en ebullición, proyectos BPM, principalmente en Norteamérica
Si el diagnóstico es regular o negativo, significa que la empresa
con enormes expectativas de y Latinoamérica.
desarrollo exponencial alimentadas
no tiene control sobre sus procesos de negocio (servicios que El Business-As-Usual para garantizar
entregan) y la solución es cambiar el enfoque antiguo, feudal de continuidad del negocio.
por varios motivos principales:
gestión a una gestión BPM.

Estas recomendaciones no pueden dejar fuera la necesidad de Los requerimientos y expectativas del
contar con procesos de selección y de due diligence estrictos cliente.
y robustos por parte de consultoras especializadas en procesos
4 de 10 empresas serán desplazadas por la 4 de 10 empresas serán desplazadas por la integrales BPM, no limitados al contexto TIC solamente, con el
disrupción digital en los próximos 5 años, con un disrupción digital en los próximos 5 años, con un fin de escoger de forma adecuada (por ejemplo): El mapa y la arquitectura de los procesos
25% proactivas a ella y un 45% que señala que no 25% proactivas a ella y un 45% que señala que no organizativos.
es un tema crítico. BPM dentro de la planificación es un tema crítico. BPM dentro de la planificación Metodologías y frameworks probados de BPM, técnicas BPMN
de negocio facilita esta proacción y supervivencia de negocio facilita esta proacción y supervivencia y suites BMS; y, expertos, proveedores y personal competente
Análisis organizacional e identificación de
en el mundo digital. en el mundo digital. y disponible durante el proyecto BPM y -al menos- durante
su fase de consolidación organizacional, despliegue cultural, e
procesos organizacionales.
infusión en el negocio.
Monitorización del desempeño humano
La disrupción de SMACT (Social, Movilidad, Analítica/ Andrés Soriano, Jefe de Procesos y Mejora de la Innovación, (dueños de procesos, responsabilidades)
BigData, Cloud e IoT) y que en BPM permite nuevas Ingenio San Carlos en Ecuador, señala que lo prioritario es un y de procesos (métricas, criterios de
oportunidades de innovación empresarial sin resultado concreto en reducir costos o incrementar ventas/ efectividad)
precedentes. producción, pero involucrando a todas las áreas y agrupándolas
en dos grandes dimensiones en términos de procesos
REVISE
La necesaria transformación digital de las (Infraestructura –definiciones de diseño para adquisición de NUESTRA Oportunidades de mejora y de innovación.
organizaciones, dónde es necesario la modificación de
los procesos transversales.
recursos– o Estructura – definiciones de gestión y organización
para armonizar el flujo–), y lo segundo es tener “paciencia” con
EdIcIóN
Campaña de información y de formación.
la estabilización de los proceso (post-proyecto). Igualmente 284
El interés de los fabricantes BPMS ya establecidos saber que estamos ante un proyecto organizacional requiere
y los nuevos jugadores por vender licencias de sus control de la Gestión del Cambio Cultural en el Talento Humano, La gestión del cambio estructural, cultural y
soluciones con propuestas novedosas, que se están lo que depende del proceso de aprendizaje de cada individuo y organizacional.
expandiendo por todo el mundo. es dependiente del contexto del negocio. [Link]

48 49
 Caso 2. Compañía de global de componentes de

EXPERIENcIAS
automóvil. Asumió un proyecto de BPM integrando un
ERP debido a que suele considerarse un caso probado
de éxito, no obstante fue un fracaso por:
BUENAS y MALAS PRácTIcAS dE Fragilidad para asumir el cambio y falla en capturar
NEGOcIO y dE PLANIfIcAcIóN el cerebro y el corazón de los colaboradores.

Falla en alinear BPM con la estrategia del negocio y

de los estrategas.
PM cuando se asume con una visión de negocio y una
b planificación estratégica disciplinada requiere considerar Dar mucha relevancia a las herramientas
varias prácticas que se pueden resumir en los siguientes casos y tecnológicas, y dar un exceso de fervor y celo por el
experiencias. Bernhard Hitpass, Director Ejecutivo, BPM Center futura (pero que no sea muy complejo), que tenga apoyo del
método, en detrimento de los resultados.
de la Universidad Santa María de Chile, señala diversas expe- personal, y que se lidere por un alto cargo.
riencias a tener presente:
Lo importante en este piloto es aplicar buenas prácticas que
La tendencia es que las empresas globales y exitosas están eviten: falta de compromiso de la alta dirección, resistencia al
direccionadas con metodologías orientadas a proceso, de lo cambio, modelo de financiación mal establecido, proyectos no Caso 3. CITIBANK Alemania. En el 2002 su división
contrario no lograrían el grado de eficiencia que muestran. alineados con los objetivos estratégicos, falta de implicación de consumo llevó adelante un proyecto de “indus-
de los participantes del proceso, considerar el proyecto como trialización” (término usado por moda, hoy sería de
En Latinoamérica la mayorías de las empresas, incluso tecnológico, selección incorrecta del primer proceso (muy digitalización) para mejorar sus procesos. Consiguió
las grandes organizaciones, se dirigen con estructuras ambicioso o con poca relevancia), falta de un equipo BPM resultados exitosos gracias a prácticas como:
funcionales (feudos) y no tienen control sobre sus procesos multidisciplinar, insuficiente formación en BPM, no fijar
de negocio. objetivos medibles de mejora, entre otros. Ofrecer workshops continuos y sesiones cortas
de medio día para informar de los beneficios de
La nueva generación de profesionales que saben de el BPM como toda transformación requiere un análisis Aquí, algunos ejemplos a rescatar: gestionar los procesos. Además, acoplar el entre-
verdadero BPM, aun se encuentran en cargos técnicos o sistémico del negocio y su entorno, y del impacto de esta namiento ofrecido a la carrera profesional.
mandos medios. relación cuando uno u otro cambia, donde la comprensión,
la organización y la cultura, la detección de oportunidades, Generar proyectos de 100 días con beneficios
Existe una presión hacia la alta dirección, pero hasta el crean un sistema orientado al logro de resultados Caso 1. UNILEVER. Desarrolló en los años 90s del
rápidos que justificaban la mejora continua de los
momento y según encuestas que realiza anualmente a sostenibles, rentables, viables, medibles y adaptativos. siglo pasado un proyecto para pasar a nivel global,
procesos.
organizaciones, no se visualiza un compromiso de alta de su tradicional enfoque de silo a uno de cadena
dirección para adoptar estas capacidades. BPM tendrá éxito si además de tener en cuenta buenas y de valor y de procesos. Consiguió la estructura ágil
evitar malas prácticas, se diagnostica el estado actual de a nivel global que le ha permitido ser exitosa, pero
madurez de la organización en procesos y en manejo de aprendió que: De los tres casos se destacan las siguientes buenas
Al momento de iniciar un proyecto BPM hay otras prácticas a estrategia, se define un Plan Director (y si es preciso una prácticas:
considerar: oficina de proyectos) y el proyecto esté liderado por la más No es relevante dar demasiado tiempo al
alta dirección. modelado y dar mucho presupuesto a la Obtener siempre el compromiso y ‘sponsorización’
BPM es exitoso cuando existe una estrategia empresarial de los altos ejecutivos y de los interesados, con una
tecnología.
que alinea todo el llamado C-level, y se tiene claro que BPM debe estructurarse como una estrategia continua
adecuada gestión de expectativas
toda la organización debe orientarse al beneficio del con el apoyo de la alta dirección, y no como un proyecto No deben olvidarse la diferencias culturales
cliente y al pensamiento de procesos. puntual. entre personas, especialmente entre los países y Vender continuamente los beneficios de BPM
regiones donde tenía presencia. mostrando beneficios en corto plazo y validar los
BPM es transversal a cualquier organización, incluyendo el Ante falta de experiencia, Pedro Robledo, Director del Máster
progresos con relación con los objetivos de negocio
área TIC dado su rol relevante en la transformación digital, Tecnológico en BPM de la Universidad de la Rioja y Director Es clave usar un enfoque pragmático de su
pero sin ser la única a considerar. Este planteamiento de [Link] en España, recomienda a las organizaciones
y la meta deseada.
modelo operativo final, pues aportó la guía
integral, evita inversiones en software y en consultorías comenzar con un piloto con cierto grado de criticidad, de
necesaria para alinear procesos, tecnologías, y Comprender la verdadera madurez BPM y BPO de
TIC que luego no retornan el valor de negocio esperado y mediana envergadura (3 a 5 meses), que ofrezca valor a la
suelen “quebrar” al proyecto BPM. estructura organizacional. la organización y construir desde su cultura.
organización, que permita validar la complejidad técnica

50 51
 PREGUNTAS cLAVE dE BPM
BUENAS PRácTIcAS EN LOS NEGOcIOS

¿PORqUé cOMENzAR UNA Crear valor y mejorar experiencia de usuario (UX) y de

97 %
empleado (EX).
INIcIATIVA BPM? SABERLO AyUdA
A GENERAR INdIcAdORES dE Responder adecuadamente a cambios de forma ágil y aumento de eficiencia
éXITO dEL PROyEcTO BPM. efectiva. y mayor transparencia
Innovar y mejorar continuamente dentro de un marco en procesos – Helaba
optimizante y de aprovechamiento de recursos. Landesbank
Mejorar productos existentes, crear nuevos productos,
o crear nuevas líneas de negocios para seguir siendo Transformar la cadena de valor.
competitivos.

Ahorrar costes y/o mejorar productividad.

¿cUáLES SON LOS PRINcIPALES
Mejorar satisfacción en el cliente y mantener
competitividad.

Mejorar coordinación de la gestión o mejorar respuesta

fAcTORES cLAVE dE éXITO?
cONOcERLOS PERMITE ALINEAR
BPM A LA ESTRATEGIA dEL NEGOcIO.
20%
de mejora de margen, 12-18%
organizacional incremento en capacidad –
General Electric
Gestionar riesgos sean del ámbito gubernamental o privado. Estrategia imperante y cómo relacionar procesos e
información.
Reducir resistencia al cambio cultural .
Elección, dirección y despliegue del alineamiento
Mejorar gestión de recursos TIC.
estratégico.
Fusiones o adquisiciones.
Maximización del margen de la cadena de valor.
40 %
/50%
Identificación, Homologación, Estandarización,
¿cUáLES SON LOS BENEfIcIOS dE Informatización, Documentación y Automatización de
BPM? SABERLO AyUdA A GENERAR procesos.
INdIcAdORES dE éXITO dE BPM EN Compromiso de dueños de procesos.
de ahorros en sector banca – Report
2016 NSI-ABPMP Panamá
LA ORGANIzAcIóN.
Desempeño y Coordinación organizacional.

Romper los silos organizativos. Inversión TIC.

Cumplir objetivos y aumentar el desempeño y productividad Aprendizaje organizacional, gestión del conocimiento,

50
especialización, entrenamiento y empoderamiento de
%
empresarial.
colaboradores.
Conocer qué, quién y cómo se hacen las cosas y delimitar y
asumir responsabilidades. Uso de sistemas de mejora continua.
reducción de costes
Modelar, auditar, controlar, interoperar, monitorear, Cultura organizacional, diseño organizacional y cambios operacionales – US
optimizar, acelerar, automatizar y madurar procesos y sus organizacionales. Marine Corp
oportunidades de mejora y sus metas y objetivos.
Nivel de implementación y compromiso de cambios
Identificar y prevenir problemas. propuestos.

52 53
 LA dIMENSIóN TIc
Kay Winkler, Director y Socio en NSI Soluciones &
Presidente del capítulo ABPMP de Panamá, señala que
implantar BPM en la esencia de una organización y
por eso suite BPM adecuada (ni sobre-simplificada
ni over-size), acotando que esta decisión debe En el caso del Banco del
reconocer que hay diversas tecnologías ligadas a Desarrollo del Ecuador,
estas suite. Luis Sandoval, director de
El liderazgo CIO debe ser multifuncional, inter-
políticas de financiamiento
profesional, y con amplia experiencia en proyectos y Nancy Rodríguez, Project
organizacionales y tecnológicos para enfrentar un Manager de BPM en la entidad
proyecto y una inversión BPM. comentan que la organización
tenía la necesidad de tener un mejor control sobre su
proceso de financiamiento, tanto en
matriz como a nivel de sucursales,
por lo que se optó por este
USd 2700 MILLONES ES EL GASTO EN modelo de gobernabilidad de
SUITES dE BPM qUE SE ESTIMó EN EL 2015 gestión corporativa, orientada a
procesos, y como disciplina de
– GARTNER gestión operacional del proceso.

Los directivos aseguran que la

alta dirección ha apoyado este
modelo de gestión por los resultados
Entre suite con mucha presencia en Europa o EEUU se tiene: ACTIVITI, AgilePoint, obtenidos y esta solución por sí sola
Appian, AuraPortal, Bonita Open Solution. BP Logix, DST BPM, IBM BPM, INTALIO, se ha mantenido, a pesar de los cambios de autoridad
jBPM, K2, Kofax BPM, Newgen BPM Software, Oracle BPM, Pegasystems BPM, que se han tenido, ya que al presentar el proceso en
PNMsoft, ProcessMaker BPM, RunMyProcess, Enterprise BPM Alliance, SAP BPM, línea, los más beneficiados son la alta dirección pues la
Tibco BPM Software, Whitestein BPM. información ya no necesita que le informen sino que por
sí mismo puede mirar en dónde se encuentra el trámite
A nivel regional Kay Winkler (Director y Socio en NSI Soluciones & Presidente del quien lo tiene y en qué área.
capítulo ABPMP de Panamá) destaca otras como: Process Maker, Bonitasoft, K2,
Bizflow, IBM BPM, Apia Statum (de Uruguay), Newgensoft (en el Caribe), Bizagi
(sobre todo en Colombia), o Flokzu (Uruguay).

Pedro Robledo (Director del Máster Tecnológico en BPM de la Universidad de la

Rioja y Director de [Link], España) señala que hay un amplio rango de
tecnologías existentes. Mientras que Andrés Soriano, Jefe de Procesos y Mejora de
“Como beneficios podemos indicar que se
la Innovación, Ingenio San Carlos en Ecuador, señala que al momento de escoger
tiene un trabajo proactivo, es decir ya no se
un BMS es importante que cubra el ciclo básico BPM para la mejora continua de
los procesos de negocio: planificación, definición, diseño/rediseño y modelado del trabaja sobre lo que mi percepción indica
proceso, automatización e integración, y, ejecución, monitoreo y optimización. Y, en donde debo mejorar el proceso, es sobre
además se vuelve imperativo que la Suite tenga un grado de integración con los datos reales de tiempos de ciclo del proceso,
sistemas legacy o commodities (ERP, CRM, SCM, etc.) cuellos de botella y otros factores que nos
permiten realizar las mejoras oportunas,
Esto produce gran confusión en el mercado, pues además de las Suite existen jamás un proceso es estático si fuera así no
soluciones para las etapas y otras puntuales según el alcance. necesitaríamos un modelo de gestión como
BPM, que nos permite en tiempos pequeños dar
una solución oportuna al negocio”.

54 55