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ÍNDICE

UNIDAD I: ENFOQUE DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y EL FACTOR HUMANO ............................................................................. 7

ANTECEDENTES HISTÓRICOS ..................................................................................................................................................... 7
LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LA MEJORA DE MÉTODOS ........................................................................................................................ 7
SISTEMA DE TRABAJO EN LA FABRICACIÓN............................................................................................................................................ 8
UTILIDAD DE ESTUDIO DEL TRABAJO ................................................................................................................................................... 9
CONCEPTO DEL ESTUDIO DEL TRABAJO .............................................................................................................................................. 11
Procedimiento básico para el estudio del trabajo ............................................................................................................... 12
ESTUDIO DEL TRABAJO Y ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................................................. 14
UNIDAD II: LA PRODUCTIVIDAD ........................................................................................................................................... 15
Necesidades básicas, calidad de vida y productividad ........................................................................................................ 15
LA PRODUCTIVIDAD....................................................................................................................................................................... 15
CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD ................................................................................................................................... 17
Medidas de productividad................................................................................................................................................... 17
Cómo mantener la perspectiva ........................................................................................................................................... 18
Competencia mundial ......................................................................................................................................................... 19
UN TRABAJADOR, MÚLTIPLES MÁQUINAS .......................................................................................................................................... 20
PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA..................................................................................................................................................... 21
Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra -
Productividad genérica aplicada ......................................................................................................................................... 21
Productividad de la tierra.................................................................................................................................................................... 22
Productividad de los materiales .......................................................................................................................................................... 22
Productividad de las máquinas ........................................................................................................................................................... 22
Productividad de la mano de obra ...................................................................................................................................................... 22
CURVAS DE APRENDIZAJE ............................................................................................................................................................... 22
El efecto de aprendizaje ...................................................................................................................................................... 23
UNIDAD III: ESTUDIO DE MÉTODOS ..................................................................................................................................... 25
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS .............................................................................................................................................. 25
PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS ...................................................................................................................................... 25
Posibilidades de selección ................................................................................................................................................... 27
Registrar los hechos ............................................................................................................................................................ 28
Símbolos empleados en los cursogramas............................................................................................................................ 29
Símbolos para hacer diagramas de proceso con ejemplos de trabajo de oficina y de taller .............................................................. 30
CURSOGRAMA SINÓPTICO DE PROCESO (DIAGRAMA DE OPERACIONES) ................................................................................................... 31
Cursograma Sinóptico: Montaje de un Rotor de Interruptor .............................................................................................................. 32
DEFINICIÓN DE DIAGRAMA (O CUADRO) DE PROCESO ........................................................................................................................... 33
Ejemplo: desmontaje, limpieza desengrase de un motor ................................................................................................................... 33
Examinar con espíritu crítico: la técnica del interrogatorio ................................................................................................ 38
Idear el método perfeccionado ........................................................................................................................................... 39
Método perfeccionado de aplicación al ejemplo anterior .................................................................................................................. 39
DIAGRAMA DE RECORRIDO ............................................................................................................................................................. 40
Trazar el recorrido de un producto o proceso ..................................................................................................................... 40
Ejemplo de utilización de un diagrama de recorrido con un cursograma analítico: recepción e inspección de
piezas de avión .................................................................................................................................................................................... 41
REGISTRAR .......................................................................................................................................................................................... 41
EXAMINAR con espíritu crítico ............................................................................................................................................................ 41
Técnica del Interrogatorio. Método Perfeccionado ............................................................................................................................ 43
IDEAR el método perfeccionado ......................................................................................................................................................... 44
ANÁLISIS DE MOVIMIENTO.............................................................................................................................................................. 47
El diagrama de hilos ............................................................................................................................................................ 47
El cursograma analítico para el operario ............................................................................................................................ 48
Ejemplo de cursograma para el operario: "cómo servir comidas en una sala de hospital" ................................................................ 49
REGISTRAR .......................................................................................................................................................................................... 49
EXAMINAR con espíritu crítico ............................................................................................................................................................ 49
ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS ............................................................................................................................................................ 52
Principios de economía de movimientos ............................................................................................................................. 52
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Clasificación de los movimientos......................................................................................................................................... 52

Mandos de máquinas y tableros indicadores...................................................................................................................... 53
EL DIAGRAMA BIMANUAL ............................................................................................................................................................... 53
Guías para la construcción de un diagrama bimanual ....................................................................................................... 54
Ejemplo de diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio .................................................................................................................. 54
REGISTRAR .......................................................................................................................................................................................... 55
EXAMINAR con espíritu crítico ............................................................................................................................................................ 55
IDEAR el nuevo método ...................................................................................................................................................................... 55
ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA HOJA DEL MÉTODO DE TRABAJO (HOJA DE
INSTRUCCIONES)........................................................................................................................................................................... 57
Definir el método perfeccionado ......................................................................................................................................... 58
UNIDAD IV: MEDICIÓN DEL TRABAJO .................................................................................................................................. 60
OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO.......................................................................................................................................... 60
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO ................................................................................................................... 60
PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL TRABAJO ......................................................................................................................................... 61
MEDICIÓN DEL TRABAJO: CONSIDERACIONES GENERALES ...................................................................................................................... 62
MUESTREO DEL TRABAJO ............................................................................................................................................................... 62
Nivel de confianza ............................................................................................................................................................... 62
Tamaño de la Muestra ........................................................................................................................................................ 63
MÉTODO ESTADÍSTICO................................................................................................................................................................... 63
ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO.......................................................................................................................................... 64
Formularios para reunir datos ............................................................................................................................................ 64
Formularios para estudiar los datos reunidos ..................................................................................................................... 64
EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................................................................................... 71
1. Selección del trabajo ....................................................................................................................................................... 71
2. El Estudio de tiempos y los trabajadores......................................................................................................................... 71
3. Etapas del estudio de tiempos ........................................................................................................................................ 71
4. Obtener y registrar información...................................................................................................................................... 72
DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS ....................................................................................................................................... 72
Tipos de elementos ............................................................................................................................................................. 73
Delimitar los elementos ...................................................................................................................................................... 74
OBSERVACIONES NECESARIAS PARA CALCULAR EL TIEMPO NORMAL ........................................................................................................ 74
Tamaño de la muestra ........................................................................................................................................................ 74
Ejemplo Práctico del Tamaño de la muestra ....................................................................................................................................... 75
Cronometraje de cada elemento......................................................................................................................................... 75
VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO ............................................................................................................................................... 76
1. El Trabajador Calificado .................................................................................................................................................. 76
2. El Trabajador "promedio" ............................................................................................................................................... 76
VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO ............................................................................................................................................... 78
Escala de Valoración ........................................................................................................................................................... 79
Valoración y Tiempo Básico ................................................................................................................................................ 79
TIEMPO TIPO O ESTÁNDAR .......................................................................................................................................................... 80
UNIDAD V: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................................. 82
DEFINICIÓN: RECURSOS, EMPRESA ORGANIZADA ................................................................................................................................ 82
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 83
RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE CONTROL Y PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.................................................................................... 84
ETAPAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................................................ 84
DIAGRAMA DE PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................................................................................... 84
PROGRAMACIÓN LINEAL ................................................................................................................................................................ 87
DIAGRAMA DE GOZINTO ................................................................................................................................................................ 88
Nomenclatura para codificar un producto terminado ........................................................................................................ 89
CARGA DE MÁQUINAS................................................................................................................................................................... 91
DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................................................................................................... 92
ALGORITMO DE JOHNSON .............................................................................................................................................................. 92
BALANCE DE LÍNEAS ...................................................................................................................................................................... 94
Restricciones ....................................................................................................................................................................................... 95
Caminos Hamiltonianos ...................................................................................................................................................... 95
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UNIDAD VI: MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO ........................................................................................................................ 97

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN ....................................................................................................................................................... 97
REDES DE TIEMPO CONSTANTE ........................................................................................................................................................ 98
Cálculos para eventos ....................................................................................................................................................... 100
CÁLCULOS PARA ACTIVIDADES ....................................................................................................................................................... 104
REDES PERT ............................................................................................................................................................................. 106
MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ....................................................................................................................................................... 110
Cuadro 13.3 ....................................................................................................................................................................................... 111
Ejemplo de CPM ................................................................................................................................................................................ 111
MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIA ....................................................................................................................................... 112
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REFERENCIAS DE ÍCONOS

Actividad en el Foro.

Actividad de Reflexión no obligatoria.

Actividad Grupal.

Actividad Individual.

Actividad Obligatoria. Debe ser enviada para su evaluación.

Atención.

Audio

Bibliografía. Lecturas Complementarias.

Glosario.

Página web - Internet.

Sugerencia.

Video.
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MENSAJE DE BIENVENIDA

“Hay hombres que luchan un día, y son buenos;

Hay hombres que luchan un año, y son mejores;
Pero hay hombres que luchan toda una vida...
Ésos son los imprescindibles”
B. Brecht

Estimados alumnos:

Tomar la iniciativa y decisión de continuar con estudios superiores, constituye una de las mejores he-
rramientas, no solo para adquirir conocimiento o educación, sino para aprehender y comprender el
mundo desde un punto de vista muy particular que es el de ver al mundo con una mirada más integra-
dora, más completa, más crítica, más esperanzadora.

Siempre pienso que a medida que nos vamos preparando más y mejor, es como pararnos en los hom-
bros de nuestros predecesores, para ver más lejos, y en este espacio y en este tiempo, vamos constru-
yendo una sociedad más justa más libre y más soberana. Espero que ustedes se paren en los hombros
de las generaciones anteriores para que puedan ver más lejos que nosotros, sus maestros y profesores.

Soy optimista en mi mirada de este mundo y les dejo el desafío a ustedes de que puedan siempre ser
mejores que nosotros y puedan ir cada vez más lejos.

Con respecto a esta materia de Estudio del Trabajo, es una materia que permitirá contribuir específica-
mente a incrementar sus conocimientos, habilidades y actitudes para la realización de las distintas ta-
reas relacionadas con la Organización del Trabajo en la Institución tanto de producción como de servi-
cios, desde su diseño, planificación y dirección, hasta su realización, aplicando las técnicas específicas
de Organización, Métodos, Psicología Laboral, y Estudio del Trabajo, que comprende el Estudio de Mé-
todos y la Medición del Trabajo, para lograr mayor productividad.

En nombre de esta prestigiosa casa de estudios, su plantel administrativo, docente y técnico, les doy
una cordial bienvenida, al cursado de esta materia, con el convencimiento que para mí es un honor y un
placer ser su maestro y profesor; por lo cual me pongo a su disposición para lo que necesiten.

En el programa de la cátedra y en los módulos están las consignas, formas y metodologías, en que jun-
tos iremos construyendo este conocimiento de Estudio del Trabajo.

Ing. Alfredo José Arrueta

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UNIDAD I
ENFOQUE DEL ESTUDIO DEL TRABAJO Y EL FACTOR HUMANO

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Desde los tiempos más remotos, allí donde tuvo su origen el hombre, éste ha desarro-
llado procedimientos y útiles para un mejor aprovechamiento de su esfuerzo.

La humanidad desde su origen ha venido practicando y evolucionando el trabajo: la

talla de la informe piedra, la recolección necesaria para su alimento y la caza, fueron
ya desde la aparición del hombre (principio del Cuaternario) sus actividades funda-
mentales.

El trabajo, que tuvo de esta forma un nacimiento paralelo al hombre, no será ya nunca
abandonado por él.

Por el contrario, cada vez el hombre se implicará más en él, si bien empleará su inteli-
gencia para obtener mejores resultados con menor esfuerzo. Es así como tiene su
comienzo los Métodos en el Trabajo.

Las manos del hombre constituyen su primera herramienta. Después las ramas gol-
pean por ellas, las piedras del río machacan con más efectividad, y las conchas de los
mares le sustituyen con más facilidad en la tarea de rascar.

El camino prácticamente interminable de las mejoras en el trabajo ha comenzado.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LA MEJORA DE MÉTODOS

¿Cuándo situaremos, cronológicamente el nacimiento de las Mejoras de Métodos en el

Trabajo? Este interrogante tiene varias respuestas según se considere.

Podríamos decir que nació con el hombre mismo, ya que desde su origen, el hombre
sin conocer las técnicas de las mejoras, de una forma intuitiva, va "inventando" mejo-
res procedimientos y mejores herramientas.

Pero si fuésemos más rigurosos, el nacimiento de la Técnica de Mejora en el Trabajo

lo situaríamos junto a la Revolución Industrial.
 8

Realmente fue esta Técnica la que dio origen a la Revolución Industrial que se desa-
rrolló entre los años 1760 y 1870.

Hasta esa época, la habilidad del trabajador era la cualidad decisiva ya que la herra-
mienta que usaba tenía un papel secundario.

Posteriormente la "herramienta" al ser mejorada y dar nacimiento a la máquina, au-

mentó de una forma considerable el rendimiento de la producción y cambió la faz eco-
nómica de los países.

Gracias a los cuatro grandes inventos (máquinas de hilar) que caracterizaron esta
época, a mediados del siglo XVIII, nació en la historia, la época que hoy se conoce con
el nombre de Revolución Industrial.

Con actitud pesimista, hay quien achaca a la Revolución Industrial la aparición del pro-
letariado, que hasta aquel momento no había irrumpido violentamente en la esfera
laboral.

Este fenómeno se dio como consecuencia de que la máquina por ser excesivamente
costosa, no podía ser adquirida por el trabajador (antes era su propiedad) y de esta
forma lo único que podía ofrecer era su "fuerza de trabajo" (mano de obra) que el po-
seedor de la máquina (empresario) utilizaba.

Máquina de Hilar Curva de aceleración del Progreso Técnico

SISTEMA DE TRABAJO EN LA FABRICACIÓN

Los términos "Simplificación del Trabajo", "Análisis de Operación", "Racionalización del

Trabajo", "Ingeniería de Métodos" e "Ingeniería de Sistemas de Trabajo" algunas ve-
ces se emplean como sinónimos.
 9

En la mayoría de los casos, se hace referencia a una técnica para aumentar la pro-
ducción por unidad de tiempo, y consecuentemente, para reducir el costo unitario.

Se establece un procedimiento sistemático que consiste en someter a todas las opera-

ciones, tanto directas, como indirectas, a un cuidadoso escrutinio o análisis, con el
objeto de introducir mejoras para que el trabajo sea más fácil de ejecutar, en menor
tiempo y con menor inversión por unidad.

Esta definición implica análisis en dos momentos diferentes durante el desarrollo de un

producto:

1. El ingeniero de métodos tiene 2. Reestudia continuamente el

responsabilidad de diseñar y sistema de trabajo ya estable-
proyectar los diferentes siste- cido, para encontrar un méto-
mas de trabajo donde se va a do mejor para fabricar el pro-
producir el producto (etapa de ducto.
planeamiento).

Para proyectar el sistema de trabajo en el que se va a fabricar el producto, el ingeniero

de métodos debe seguir un procedimiento sistemático.

Este procedimiento comprende:

1. Reunir todos los datos relacionados con el diseño, tales como, planos, cantidades,
requerimientos de entrega, etc.
2. Hacer una lista ordenada de todos los datos. Se recomienda usar los diagramas de
procesos.
3. Hacer un análisis. Considerar las estrategias elementales para el análisis de las
operaciones y los principios del estudio de movimientos.
4. Desarrollar un método.
5. Proponer un método.
6. Instalar el sistema de trabajo.
7. Desarrollar un análisis de puestos del sistema de trabajo.
8. Establecer estándares de tiempo en el sistema de trabajo.
9. Seguimiento del método.

UTILIDAD DE ESTUDIO DEL TRABAJO

Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo; los

buenos dirigentes lo están haciendo desde que se organizó por primera vez el esfuer-
zo humano para acometer grandes empresas.

Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad -genios- que lograron reali-

zar notables progresos, pero, lamentablemente, ningún país parece poseer un número
adecuado de dirigentes competentes.

De ahí la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando sus procedimientos sis-
temáticos un dirigente puede lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a
los obtenidos en otras épocas por hombres geniales, pero menos sistemáticos.

El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para investigar los
problemas como para buscarles solución. Pero la investigación sistemática requiere
tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más pequeñas, las personas
que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo.
 10

El director de una fábrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca dis-
ponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con
sus múltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio
de una sola actividad de la fábrica. Por eso les es casi imposible, conocer todos los
datos sobre lo que está sucediendo en tal actividad.

Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modificaciones
que se hacen se basan en información exacta y van a surtir efecto. Para enterarse a
fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja es indispensable estudiar y
observar continuamente, y por sí mismo, el desarrollo de las actividades.

Esto significa que el estudio del trabajo deberá encomendarse siempre a

quien pueda dedicarse a él exclusivamente y sin ejercer funciones de direc-
ción, a alguien que pertenezca a la línea jerárquica asesora y no de mando.
El estudio del trabajo es un servicio a los directores y mandos intermedios.

Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del
trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las razones expues-
tas pueden añadirse las que resumimos a continuación:

1. Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la

reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún des-
embolso de capital para instalaciones o equipo.
2. Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores
que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las practicas existentes ni
al crear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la opera-
ción.
3. Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendi-
miento, de las que dependen la planificación y el control eficaces de la producción.
4. Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner
de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efec-
tuar las operaciones.
5. Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comien-
zan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma mejora-
da.
6. Es un instrumento que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado
donde quiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamen-
te en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercios, laboratorios e in-
dustrias auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por menor y los res-
taurantes, y en las explotaciones Agropecuarias.
7. Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
8. Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la
dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organi-
zación, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las defi-
ciencias de todas las demás funciones que repercuten en ellos.

Conviene analizar más detenidamente este último punto. Como el estudio del trabajo
es sistemático y obliga a examinar en persona todos los factores que influyen sobre la
eficacia de una operación dada, pondrá de manifiesto las deficiencias de todas las
actividades relacionadas con esa operación.

Por ejemplo, la observación puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene
que esperar que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la máquina
con que trabaja. Ahí se ve en seguida que está mal organizado el control de materiales
o que el jefe de mantenimiento descuida la conservación de la maquinaria.
 11

También puede haber pérdida de tiempo si las series de producción fijadas son dema-
siado breves y exigen el reajuste constante de las máquinas; pero esto no podrá com-
probarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el grado en que se interrum-
pe el trabajo es indicio de que está mal planeada la producción o de que merece que
se investigue la política de ventas.

El estudio del trabajo actúa como el bisturí del cirujano, exponiendo a la vista de todos
las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa.

Porque tiene ese carácter revelador es, preciso manejarlo, como el bisturí del cirujano,
con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y si el especialis-
ta en estudio del trabajo no trata a los demás con gran tacto, puede atraerse la antipa-
tía de directores y obreros, lo que le impedirá cumplir su cometido debidamente.

Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajo gene-
ralmente no han conseguido las economías y mejoras que hubieran sido posibles por-
que no pudieron dedicarse a él de modo continuo, aun poseyendo la debida capacita-
ción.

No basta que el estudio del trabajo sea sistemático. Para lograr resultados realmente
importantes hay que aplicarlo continuamente y de un extremo a otro de la empresa.

De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una buena labor si lue-
go se cruza de brazos, satisfecho de su obra, o si la dirección le encomienda otro tra-
bajo.

Aunque pueden ser considerables las economías que se logren en determinadas ta-
reas, suelen ser pequeñas en comparación con la actividad total de la empresa.

El estudio del trabajo solo surtirá todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas
partes y cuando todo el personal de la organización esté convencido de que es preciso
rechazar el desperdicio en todas sus formas de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes
humanas y no aceptar sin discusión que las cosas se hagan de cierto modo porque
siempre se hicieron así.

CONCEPTO DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

La expresión estudio del trabajo comprende varias técnicas, y en especial el estudio

de métodos y la medición del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y qué relación tie-
nen entre sí?

Se entiende por Estudio del Trabajo genéricamente ciertas técnicas, y en particular el

Estudio de Métodos y La Medición del Trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los
factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de
efectuar mejoras, y aumentar la productividad (antes se lo conocía como estudio de
tiempos y movimientos).

El Estudio de Métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos exis-

tentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar méto-
dos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.

La Medición del Trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que

invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola se-
gún una norma de ejecución preestablecida.
 12

El estudio de métodos y la medición del trabajo están, pues, estrechamente vinculados

al estudio del trabajo. La relación entre ambas técnicas se presenta esquemáticamen-
te en la figura siguiente.

ESTUDIO DE MÉTODOS
Para simplificar el trabajo e idear
métodos más económicos de
hacerlo
ESTUDIO
DEL Figura 1. Estu-
dio del trabajo.
TRABAJO MEDICIÓN DEL TRABAJO
Para determinar el tiempo que
debe llevar

MAYOR
PRODUCTIVIDAD

Por consiguiente, la interrelación entre el estudio de métodos y la medición del trabajo

están estrechamente ligados entre sí, en el estudio del trabajo, y cuyo fin último es
aumentar la productividad.

El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operación, mien-

tras que la segunda sirve sobre todo para investigar y reducir el consiguiente tiempo
improductivo, y para fijar después las normas de tiempo de la operación cuando se
efectúe en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio de métodos.

Procedimiento básico para el estudio del trabajo

Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo
completo, a saber:

1. Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.

2. Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los da-
tos en la forma más cómoda para analizarlos.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose
si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lu-
gar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecu-
ta, y los medios empleados.
4. Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión, así como
los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especia-
listas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en compara-
ción con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar di-
cho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones.
7. Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas,
como practica general aceptada con el tiempo fijado.
8. Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolos con los objetivos.
 13

Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio de métodos o

la medición del trabajo; la 4 forma parte del estudio de métodos corriente, mientras
que la 5 exige la medición del trabajo.

Es posible que, después de un cierto tiempo, el nuevo método requiera una modifica-
ción, en cuyo caso se lo reexaminaría siguiendo la secuencia anterior.

Estas ocho etapas (figura 2) se considerarán en detalle en los capítulos dedicados al

estudio de métodos y la medición del trabajo. Posteriormente, analizaremos la función
del especialista en estudio del trabajo y el factor humano en la aplicación del estudio
del trabajo, y su interrelación con la productividad.

SELECCIONAR
el trabajo que se va a estudiar

REGISTRAR INFORMACIÓN
mediante la recopilación de datos o
la observación directa

EXAMINAR
críticamente el objetivo, el lugar, el orden
y el método de trabajo

CREAR Figura 2. Eta-

nuevos métodos, basándose en las pas del estudio
aportaciones de los interesados del trabajo.

EVALUAR
los resultados de diferentes soluciones

DETERMINAR
nuevos métodos y presentarlos

IMPLANTAR
nuevos métodos y formar al personal
para aplicarlos

MANTENER
y establecer procedimientos de control
 14

ESTUDIO DEL TRABAJO Y ADMINISTRACIÓN

DE LA PRODUCCIÓN

Cuando hizo su aparición el estudio del trabajo en la primera mitad de este siglo como
una técnica destinada a racionalizar y a medir el trabajo, el interés se centró en la eco-
nomía del movimiento. Por eso se le designó con el nombre de estudio de tiempos y
de movimientos.

Más tarde, empezó a abarcar otros aspectos del trabajo de observación y análisis y la
primera designación fue sustituida por la de estudio del trabajo, simultáneamente, a
finales de los años cuarenta y más tarde en el decenio de 1960 se crearon otras disci-
plinas, a saber: la ingeniería industrial y la gestión de la producción, respectivamente.

Estas disciplinas diferían del estudio del trabajo en el sentido de que se consagraban a
aumentar la eficiencia de una actividad de producción en conjunto, y no sólo de los
métodos de trabajo.

De modo que la gestión moderna de la producción se ocupa de diversos aspectos de

la producción como el diseño del producto, el control de la calidad, la disposición del
espacio y manipulación de los materiales, la planificación y el control de la producción,
la gestión del mantenimiento e invariablemente el estudio del trabajo.

Estas técnicas pueden aplicarse, aisladas o conjuntamente, en la empresa. Además,

con el tiempo muchas de ellas comenzaron a recurrir cada vez más a métodos cuanti-
tativos perfeccionados como la investigación operativa para resolver incluso los pro-
blemas operacionales más complicados.

Los avances en las esferas de los ordenadores y de los sistemas de información con-
tribuyeron a que las técnicas de gestión de la producción alcanzaran su nivel actual.

Si bien el estudio del trabajo ha seguido siendo un método relativamente sencillo y

poco costoso de racionalizar los métodos de trabajo, también ha continuado perfeccio-
nándose.

Por este motivo, muchos especialistas capacitados en el estudio del trabajo se dan
cuenta de que pueden utilizar varias de las técnicas de gestión de la producción exis-
tentes para contribuir a mejorar los métodos de trabajo.
 15

UNIDAD II
LA PRODUCTIVIDAD

NECESIDADES BÁSICAS, CALIDAD DE VIDA

Y PRODUCTIVIDAD

En 1950 la población mundial se cifraba en 2 500 millones de personas. En el año

2000 se alcanzó los 6200 millones, aumento que equivale al 250 por ciento en apenas
cincuenta años. Más del 90 por ciento de ese aumento se produjo en los países en
desarrollo.

En el año 2000 cerca de 1000 millones de personas vivieron por debajo de la línea de
la pobreza y a duras penas podían satisfacer sus necesidades básicas. Estas necesi-
dades básicas son:

1. Alimentación: alimentación diaria suficiente para producir la energía necesaria

para vivir y trabajar.
2. Vestido: suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido contra la in-
temperie.
3. Alojamiento: alojamiento que de abrigo en condiciones saludables y este dotado
de algunos enseres domésticos y muebles.
4. Seguridad: protección contra la violencia y contra el desempleo y que permita sa-
tisfacer las necesidades personales en la enfermedad o en la vejez.
5. Salud y servicios esenciales: agua potable, saneamiento, acceso a la utilización
de energía, asistencia médica, educación y medios de transporte.

La aspiración de los segmentos de la población más acomodados es elevar aún más

su nivel de vida y mejorar su calidad de vida. Esto representa una mejora en la calidad
de los bienes básicos y en la variedad y cantidad de bienes de que dispone una per-
sona para poder optar entre diversas posibilidades, por ejemplo en relación con la vi-
vienda, el vestido o los alimentos.

Las aspiraciones humanas también abarcan el deseo de un entorno más sano y lim-
pio, actividades culturales, la capacidad de disponer de tiempo libre y de utilizarlo de
una manera agradable y unos ingresos que hagan posible sufragar esas diversas ne-
cesidades.

A fin de que una sociedad o Nación pueda elevar el nivel de vida de su población, ten-
drá que aumentar al máximo el rendimiento de sus recursos o mejorar la productivi-
dad, para que la economía crezca y sea capaz de sostener una mejor calidad de vida.

LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el

valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como
insumos:

Producto
Productividad = ---------------
Insumo
 16

Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples

aproximaciones. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y
vigilan las tendencias de estas para detectar las áreas que es necesario mejorar.

Por ejemplo, un gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de

la oficina, en función del número de pólizas atendidas por empleado cada semana. El
gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los
instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalados por
hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice
de la producción por persona u hora de trabajo.

Pueden usarse mediciones similares para determinar la productividad de máquinas, en

las cuales el denominador es el número de máquinas.

También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad

multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos
que se utilizan en la producción.

Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos
por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al desarrollar una me-
dición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una unidad de medida común,
generalmente dólares.

Por ejemplo calcule la productividad para las siguientes operaciones:

a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada. Trabajaron

8 horas diarias, 5 días por semana.
b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es evalua-
do de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar otros gastos
y la ganancia). El departamento de contabilidad informó que, para ese trabajo, los
costos reales fueron $400 por mano de obra, $1.000 por materiales y $300 por gas-
tos generales.

Solución:
Pólizas de procesadas
a. Productividad de la mano de obra = ---------------------------------
Horas empleado
600 pólizas
= ------------------------------------------------ = 5 pólizas/hora
(3 empleados) (40 horas/empleado)

Cantidad a costo normal

b. Productividad = -------------------------------------------------------------------------------------
multifactorial Costo mano de obra + Costo material + Gastos generales
(400 unidades) ($10/unidad) $400
= ----------------------------------------- = ---------- = 2.35
$400 + $1000 + $300 $1700

La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar oportunida-

des de mejoría.

Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la

productividad. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en relación
con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor
calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará.
Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la
productividad se incrementará también.
 17

A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la produc-

ción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y ser-
vicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La produc-
tividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación.

Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con

niveles generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos hu-
manos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el retraso o descenso
de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de salarios o precios que no
van acompañados de incrementos de productividad conducen a presiones inflaciona-
rias, no a incrementos reales del nivel de vida.

CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD

Medidas de productividad

El crecimiento de la productividad es una preocupación constante en todos los países,

no sólo en Estados Unidos, porque si el crecimiento de la productividad se estanca, lo
mismo pasará con el nivel de vida general.

A continuación, examinaremos brevemente el crecimiento de la productividad en Esta-

dos Unidos y otros países industrializados, contrastando su rendimiento en servicios y
manufacturas, y compararemos sus posiciones de productividad en la actualidad.

La figura siguiente muestra que la tasa de crecimiento de la productividad de la eco-

nomía estadounidense se volvió notablemente más lenta en las tres últimas décadas.
(La gráfica refleja manufacturas y servicios combinados, pero excluye las explotacio-
nes agrícolas, que representan menos del 5% de la producción y el empleo en EUA.).

La productividad se mide como el valor en dólares de la producción por hora trabajada,

y se muestra también los cambios porcentuales. En la década de 1950, el incremento
de la productividad promedió 2.8%, pero en las de 1980 y 1990, el incremento anual
promedió sólo 1.0 por ciento.

A pesar de que el empleo en el sector servicios de EUA ha crecido rápidamente, las

ganancias de productividad han sido mucho más bajas. El retraso en la productividad
del sector refrena el crecimiento general. Los socios comerciales más importantes,
como Japón y Alemania, han tenido el mismo problema.

En Estados Unidos durante los años 90, por ejemplo, los incrementos anuales de pro-
ductividad para toda la economía (1.0%) promediaron mucho menos que los registra-
dos para las manufacturas (2.4%). La razón de esto es que la productividad en el sec-
tor servicios fue básicamente invariable, a pesar de los miles de millones de dólares
gastados en computadoras y tecnología de oficina.

Muchos economistas auguraron que los incrementos del sector servicios seguirían
siendo bajos durante de la década de 1990, pero hay signos de mejoría. La racha de
inversiones a través de las fronteras nacionales puede estimular las ganancias de pro-
ductividad, al exponer a las empresas de servicios a mayor competencia y aportar la
motivación necesaria para elevar la productividad.

Es posible que también la inversión en tecnología de la información empiece a pagar

dividendos a los proveedores de servicios, a medida que los trabajadores y gerentes
empiecen a usar nuevas tecnologías para conseguir ventajas competitivas. El sector
servicios de EUA tiene sus aspectos brillantes, como se aprecia en los rubros de desa-
 18

rrollo de software y telecomunicaciones, sistemas de distribución, atención médica

refinada y educación avanzada.

Aunque es cierto que los países del este de Asia han tenido problemas recientemente
(véase el capítulo "Localización"), su región ha sido la de más rápido crecimiento eco-
nómico en el mundo. Japón, Corea del Sur y Taiwán, en particular, lograron notables
ganancias de productividad en la década de 1980 ya a principios de la siguiente.

a. Crecimiento anual promedio de productividad (producción por hora) para el sector em-
presarial de EUA durante cinco décadas.

b. Valor agregado actual por hora trabajada, por sectores y países.

Las ganancias anuales de Corea del Sur en el rubro de manufacturas promediaron

más de 10%, y las de Taiwán y Japón promediaron más de 5%. Estas ganancias son
impresionantes, comparadas con las cifras inferiores a 3% anual, registrada en los
países occidentales, incluidos Canadá, Alemania, Suecia y Estados Unidos.

Se espera que algunos países en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, Méxi-
co y Tailandia, lleguen a ser importantes en el futuro, en términos de la economía
mundial.

La Productividad de Corea del Sur en el rubro de manufacturas promediaron más de

10%, y las de Taiwán y Japón promediaron más de 5%. Estas ganancias son impre-
sionantes, comparadas con las cifras inferiores a 3% anual, registrada en los países
occidentales, incluidos Canadá, Alemania, Suecia y Estados Unidos. Se espera que
algunos países en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, México y Tailandia,
lleguen a ser importantes en el futuro, en términos de la economía mundial.

Cómo mantener la perspectiva

Las comparaciones a corto plazo de ganancias de productividad deben mantenerse en

perspectiva. Se espera que las naciones del este de Asia sigan disfrutando de saluda-
bles incrementos de productividad durante un decenio más.
 19

Sin embargo, los costos de la mano de obra están aumentando más rápidamente que
la productividad de la región, y la carrera por el predominio manufacturero ha provoca-
do una excesiva acumulación de capacidad en la mayoría de las industrias clave.

Japón, apenas ahora, comienza a surgir, al cabo de varios años de estancamiento (y

del yen al alza). Corea del Sur está asolada por una baja en sus exportaciones clave.
Singapur y Tailandia se preguntan si tienen los recursos humanos necesarios para dar
el siguiente paso hacia las industrias intensivas en conocimiento, lo cual refleja una
creciente escasez de personal capacitado en algunas partes de la región. Las empre-
sas multinacionales que vienen de fuera de dicha región resentirán el impacto, junto
con las firmas nacionales que operan dentro de ella.

Las ganancias de productividad expresadas como porcentaje, según muestra la figura

anterior, no revelan la historia completa. También se debe considerar la base original a
partir de la cual fueron calculados los porcentajes.

Por ejemplo, aunque las ganancias de productividad en EUA, desde la década de

1970, han sido modestas, los trabajadores de ese país siguen siendo más productivos
que sus homólogos de otras grandes economías.

La figura anterior (b) muestra que el valor agregado promedio por cada hora que traba-
jan es muy superior la productividad en otros lugares (en toda la economía y en las
manufacturas particularmente). Aun en manufacturas, la productividad japonesa es
20% menor que la estadounidense.

Una perspectiva final es la fuente de las ganancias de productividad. Para una econo-
mía en conjunto, las ganancias de productividad son la suma de la gran cantidad de
mejoras de rendimiento, logradas por las empresas individua les y por los gerentes y
empleados de cada una. La práctica administrativa describe el éxito de empresas ja-
ponesas, que operen en Estados Unidos (empleando trabajadores estadounidenses y
pagando los salarios de EUA), que han logrado mayor productividad y calidad que sus
homólogas norteamericanas.

La enseñanza que dejan esas firmas japonesas es que los gerentes y em-
pleados pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si
prestan cuidadosa atención a la administración de operaciones, no importa
en qué país estén operando.

Competencia mundial

Las empresas de hoy admiten que, para prosperar, deben visualizar en términos mun-
diales a sus clientes, proveedores y competidores, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de materiales y
servicios provenientes de todo el mundo.

Usted tiene una camisa de polo Gap, que fue cosida en Honduras, con tela cortada en
Estados Unidos. Como espectador de cine, usted saborea una barra Crunch de Nestlé
(suiza), mientras mira una película de Columbia Pictures (Japonesa) en un teatro Ci-
neplex (canadiense).

La intensa competencia mundial afecta a las industrias en todas partes. Por ejemplo,
los fabricantes estadounidenses han visto disminuir su participación en los mercados
nacionales e internacionales de acero, aparatos domésticos y bienes durables para el
hogar, maquinaria y productos químicos.

A pesar de eso, Estados Unidos absorbe el 37% de las ventas, Japón 32% y Europa
31%, en industrias manufactureras mundiales competitivas. De hecho, a Estados Uni-
 20

dos corresponde el 48% de las ganancias corporativas en esas industrias, particular-

mente en las aeroespaciales, las de equipo de energía, procesamiento de datos y
software, componentes electrónicos, bebidas y tabaco, igual que en productos médi-
cos y de cuidado personal.

UN TRABAJADOR, MÚLTIPLES MÁQUINAS

Si los volúmenes no son suficientes para mantener ocupados a los trabajadores en

una línea de producción, el gerente tiene la posibilidad de establecer una línea sufi-
cientemente pequeña para mantener ocupado a un solo trabajador.

Una célula formada por una persona es la teoría que está detrás de la célula de un
trabajador, múltiples máquinas (OWMM), en la cual un trabajador maneja varias má-
quinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de línea.

No es raro que un trabajador maneje varias máquinas idénticas. Por ejemplo, en la

industria de los semiconductores, un trabajador opera varias sierras que cortan barras
de silicio en rebanadas, a fin de fabricar microcircuitos para computadora. Sin embar-
go, en una célula OWMM, la línea está integrada por varias máquinas diferentes.

La figura siguiente ilustra una célula OWMM constituida por cinco máquinas, que se
usa para producir una parte bisela de metal, colocando las máquinas en círculo con un
operador en el centro. (También es común colocar las máquinas en una disposición en
forma de U.); el operador se mueve alrededor del círculo, realizando los tareas que no
sean automatizadas (de ordinario, las de carga y descarga).

Es posible producir diferentes productos o partes en una misma célula OWMM, modifi-
cando los ajustes de las máquinas. Si el ajuste inicial de una máquina para fabricar
una parte es especialmente laborioso, la gerencia puede agregar a la célula otra má-
quina similar a fin de utilizarla cuando se tenga que fabricar dicha parte.

Una disposición OWMM reduce los requisitos, tanto de inventario como de mano de
obra. El inventario se reduce porque los materiales pasan directamente a la siguiente
operación, en lugar de apilarse en filas de espera. La mano de obra se reduce porque
hay un mayor número de operaciones automatizadas.

La adición de varios incluidas en una disposición OWMM, como: cambiadores automá-

ticos de herramientas, cargadores y descargadores, dispositivos de arranque y deten-
ción, y artefactos a prueba de fallos, que detectan las partes o los productos defectuo-
sos. Los fabricantes japoneses están aplicando ampliamente el concepto OWMM, por
su deseo de llegar a tener inventarios más reducidos.

Figura 10.3.
Céluna de un
trabajador,
múltiples má-
quinas
(OWMM).
 21

PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA

Los alimentos, la ropa y el alojamiento son generalmente bienes que el hombre debe
procurarse por sí mismo, y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su dinero o con su
trabajo. A su vez, la seguridad y los servicios esenciales incumben en gran parte a los
gobiernos y demás autoridades públicas.

Corresponde normalmente a los ciudadanos costear los servicios públicos, de modo

que cada individuo debe ganar lo suficiente para contribuir su parte, además de lo ne-
cesario para su sustento y el de su familia.

Toda nación o comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a sí misma. El

nivel de vida alcanzado dependerá de lo que logre el ciudadano medio con su propio
esfuerzo y el de sus conciudadanos.

Cuanto mayor sea la producción de bienes y servicios en cualquier país, más elevado
será el nivel de vida medio de su población.

Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y servicios: el

primero consiste en aumentar el número de trabajadores ocupados; el segundo, en
aumentar la productividad.

En toda comunidad donde haya hombres y mujeres capaces y deseosas de trabajar,

pero que no puedan hallar trabajo o lo encuentren únicamente a jornada parcial, es
posible incrementar la producción de bienes y servicios proporcionando a esas perso-
nas trabajo productivo a jornada completa, es decir, aumentando el nivel del empleo.

Siempre que exista desempleo o subempleo, serán de suma importancia los esfuerzos
que se desplieguen para incrementar el empleo, pero deben ir acompañados de una
acción encaminada a elevar la productividad de las personas ya ocupadas. Es preci-
samente este último aspecto el que nos interesa.

Se pueden obtener:

• Alimentos más abundantes y baratos aumentando la productividad de la agricultura;

• Vestidos y alojamiento en mayor cantidad y a menor precio aumentando la producti-
vidad de la industria;
• Servicios esenciales más numerosos y un nivel más elevado de seguridad aumen-
tando la productividad y el poder adquisitivo en general, lo cual ampliará el margen
para costear esos servicios.

Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la

mano de obra - Productividad genérica aplicada
Más sencillamente, la productividad, en el sentido en que vamos a utilizar aquí este
vocablo, no es más que el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los re-
cursos que se hayan empleado en la producción. Estos recursos pueden ser cualquie-
ra de los siguientes o como ocurre en general, cualquier combinación de los mismos:

• Tierra.
• Materiales.
• Instalaciones, Máquinas y Herramientas.
• Servicios del Hombre.

Tal vez comprobemos que la productividad de la mano de obra, de la tierra, de los

materiales o de las máquinas o de las máquinas en cualquier empresa, industria o país
ha aumentado, pero este hecho en sí mismo no nos aclara las razones del incremento.
 22

El aumento de la productividad de la mano de obra, por ejemplo, puede deberse a una

mejor planificación del trabajo por parte de la dirección, o a la instalación de nueva
maquinaria. El aumento de la productividad de los materiales puede obedecer a la
mayor pericia de los obreros, al mejoramiento de los modelos, etc.

Algunos ejemplos de cada una de estas clases de productividad servirán para aclarar
este concepto.

Productividad de la tierra

Si utilizando mejores semillas, mejores métodos de cultivo y más fertilizantes es posi-

ble elevar de dos a tres quintales la producción de cereales por hectárea de un terreno
determinado, tendremos entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de
vista agrícola, habrá aumentado en 50 por ciento.

Podrá decirse que la productividad de la tierra utilizada para fines industriales ha au-
mentado si la producción de bienes o servicios en dicha tierra se ha incrementado por
cualquier medio.

Productividad de los materiales

Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que un
sastre menos experto sólo puede sacar 10 trajes, puede decirse que en manos del
sastre experto la pieza se utilizó con un 10 por ciento más de productividad.

Productividad de las máquinas

Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por cada día de trabajo y aumenta
su producción a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de mejores herra-
mientas cortantes, la productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20
por ciento.

Productividad de la mano de obra

Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos de trabajo más perfec-
cionados logra producir 40, su productividad habrá aumentado en un 33,33 por ciento.

CURVAS DE APRENDIZAJE
En el dinámico centro de trabajo de la actualidad, los cambios se producen rápidamen-
te; y donde existen cambios también hay algo que aprender. Mediante la instrucción y
la repetición, los trabajadores aprenden a realizar con más eficiencia sus labores y, por
lo tanto, reducen el número de horas de mano de obra directa por unidad.

Las organizaciones aprenden, igual que los trabajadores. El aprendizaje organizacio-

nal implica adquirir experiencia con productos y procesos, alcanzar mayor eficiencia
por medio de la automatización y demás inversiones de capital, e introducir otras mejo-
ras en los métodos administrativos o en el personal.

Las mejoras de productividad se logran con mayor calidad en métodos, instrumentos,

diseño de productos o supervisión, y también a través del aprendizaje individual del
trabajador. Estas mejoras significan que será necesario evaluar sin cesar las normas
existentes y establecer otras nuevas.

La Práctica administrativa muestra los buenos réditos que el aprendizaje organizacio-

nal le reportó a Samsung, el líder mundial de los fabricantes de hornos de microondas.
 23

El efecto de aprendizaje

El efecto de aprendizaje puede representarse por medio de una línea llamada curva de
aprendizaje, que muestra la relación entre la mano de obra directa total por unidad y la
cantidad acumulativa del producto o servicio producido.

La curva de aprendizaje se refiere a una tarea o empleo repetitivo y representa la rela-

ción entre la experiencia y la productividad: el tiempo necesario para producir una uni-
dad disminuye a medida que el operario o la compañía produce más unidades.

La curva de la figura siguiente es una curva de aprendizaje para un proceso. En ella

observamos que el tiempo de proceso por unidad disminuye continuamente hasta que
se produce la 140 unidad. En ese punto, el aprendizaje se vuelve insignificante y es
posible encontrar un tiempo estándar para esa operación.

Los términos función de progreso de manufactura y curva de experiencia también se

han empleado para describir esta relación, aun cuando la curva de experiencia se re-
fiere, de ordinario, a los costos del valor agregado total por unidad, y no a las horas de
trabajo.

Sin embargo, estas curvas se basan en principios idénticos a los de la curva de apren-
dizaje. Emplearemos aquí el término curva de aprendizaje para describir las reduccio-
nes, ya sea de la mano de obra directa total por unidad o de los costos del valor agre-
gado total por unidad.

Figura c.1.
Curva de
aprendizaje
mostrando el
período de
aprendizaje y el
tiempo en el
cual se calculan
las normas.

Figura 64.
Curva de
aprendizaje
típica.
 24

Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario va adquiriendo velocidad en

la fase inicial y reduce rápidamente el tiempo necesario para ejecutarlos, pero pronto
los progresos se hacen más lentos, y a menudo se necesita una larga práctica para
adquirir una velocidad realmente grande y constante, aunque los métodos modernos
de formación acelerada abrevian considerablemente el período requerido.

La figura 64 muestra una curva de aprendizaje típica.

Los experimentos realizados demuestran que al principio, para lograr los mejores re-
sultados, los descansos entre una y otra práctica deben ser más largos que los perío-
dos de práctica, pero la situación pronto cambia y, una vez que el operario comprende
el nuevo método y adquiere velocidad, los períodos de descanso pueden ser mucho
más cortos.

Uno de los elementos de la "implantación" consiste en observar de cerca el trabajo

para verificar si el operario adquiere velocidad y pericia y no surgen inconvenientes
imprevistos. Mientras no tenga la seguridad de que la productividad llegó, por lo me-
nos, al nivel previsto y de que el operario domina su trabajo, no puede el especialista
descuidar su vigilancia, e incluso entonces, sólo por cierto tiempo.
 25

UNIDAD III
ESTUDIO DE MÉTODOS

El Estudio de Métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Los fines del estudio de métodos son los siguientes:

• Mejorar los procesos y los procedimientos;

• Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como los modelos de
máquinas e instalaciones;
• Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria;
• Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra;
• Crear mejores condiciones materiales de trabajo.

Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver problemas de

todas las categorías, desde la disposición general de la fábrica hasta los menores mo-
vimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los casos, el procedimiento es
fundamentalmente el mismo y debe seguirse meticulosamente.

PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS

Examinaremos ahora cuáles son las sucesivas etapas básicas del estudio de métodos.
Para mayor claridad se indican encuadradas a continuación:

• Seleccionar: el trabajo que se va a estudiar.

• Registrar: todo lo que sea pertinente del método actual por ob-
servación directa.
• Examinar: con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordena-
da, utilizando las técnicas más apropiadas en cada caso.
• Idear: el método más práctico, económico y eficaz, teniendo debi-
damente en cuenta todas las contingencias previsibles.
• Definir: el nuevo método para poderlo reconocer en todo momen-
to.
• Implantar: ese método como práctica normal.
• Mantener en uso: dicha práctica instituyendo inspecciones regu-
lares.

Esas siete etapas son esenciales para aplicar el estudio de métodos y ninguna se
puede saltar. Para que la investigación sea útil, no sólo hay que respetarlas estricta-
mente, sino que debe seguirse el orden indicado, como se expone gráficamente en el
siguiente diagrama.
26
 27

Posibilidades de selección

Es muy amplia la gama de tareas a las que se podría aplicar el estudio métodos en
cualquier empresa de productos o servicios, en donde se efectúen desplazamientos de
materiales o trabajos manuales.

En el siguiente cuadro I se expone el campo de selección, desde la investigación más

amplia posible, que puede abarcar el funcionamiento general de la fábrica hasta el
estudio de movimientos de cada obrero.

Clase de trabajo Ejemplos Técnicas graficas

Ciclo completo de Fabricación de un motor eléctrico, des- Cursograma sinóptico del

fabricación de la materia prima hasta la expedición proceso
Transformación del hilado en tela, des- Cursograma analítico del
de la preparación a la inspección proceso
Recepción, embalaje y expedición de Diagrama de recorrido
fruta

Disposición de la Movimiento de la culata de un cilindro Cursograma sinóptico

fábrica: movimien- de motor Diesel de principio a fin de las Cursograma analítico del
to de los materia- operaciones de ajuste material
les Movimiento de los cereales entre las Diagrama de recorrido
operaciones de molienda Gráfico de trayectoria
Modelos

Disposición de la Operarios encargados de hiladoras con Cursograma analítico del Cuadro I. Pro-
fábrica: movimien- bobinas operario blemas indus-
to de los trabaja- Cocineros en la cocina de un restau- Diagrama de hilos triales típicos y
dores rante Gráfico de trayectoria técnicas ade-
cuadas de
Manipulación de Meter y sacar materiales del almacén Cursograma analítico del estudio de
métodos.
materiales Cargar los camiones con productos material
acabados Diagrama de recorrido
Diagrama de hilos

Disposición del Trabajo ligero de montaje en un banco Cursograma analítico del

lugar de trabajo Tipografía a mano operario
Diagrama bimanual
Diagrama de actividades
múltiples
Simograma
Ciclograma
Cronociclograma

Trabajo en cuadri- Cadena de producción Diagrama de actividades

lla o manejo de Operario a cargo de torno semiautomá- múltiples
una máquina au- tico Cursograma analítico del
tomática equipo (máquinas y he-
rramientas)

Movimiento de los Operarias en trabajo de repetición, Películas

operarios en el ciclo breve. Análisis cinematográfico
trabajo Operaciones que exigen gran destreza Simograma
manual Memofotografia
Análisis de micromovi-
mientos
 28

Registrar los hechos

Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del procedimiento

básico es la de registrar todos los hechos relativos al Método Empleado existente, pa-
ra luego de su análisis, elaborar un Método Propuesto.

Entre tales técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay
varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito, que se describirán suce-
sivamente en este capítulo y en los siguientes; por ahora basta con señalar que los
gráficos utilizados se dividen en tres categorías:

• Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el or-
den en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;
• Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando
su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos
relacionados entre sí.

Los diagramas que indican movimiento.

A. GRÁFICOS que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico del operario
Cursograma analítico del material
Cursograma analítico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual Cuadro II.
Gráficos y
diagramas de
B. GRÁFICOS con ESCALA DE TIEMPO uso más co-
Diagrama de actividades múltiples rriente en el
Simograma estudio de
métodos.
C. DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclograma
Gráfico de trayectoria
 29

Símbolos empleados en los cursogramas

Actividad / Definición Símbolo

Operación.-Ocurre cuando un objeto esta siento modificado en sus ca-
racterísticas, se está creando o agregando algo o se está preparando
para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Una operación
también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se está
planeando algo.

Ejemplos: Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cam-

bio en un proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un
plano, etc.
Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de
un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una
operación o inspección.

Ejemplo: Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en

banda transportadora, etc. Si es una operación tal como pasteurizado,
un recorrido de un horno, etc., los materiales van avanzando sobre una
banda y no se consideran como transporte esos movimientos.
Inspección.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados
para su identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad
de cualesquiera de sus características.

Ejemplo: Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un

rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos me-
didores de presión, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de
ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado.

Ejemplo: Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hacen cola

para ser pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el
nuevo paso del proceso.
Almacenaje.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y
protegidos contra movimientos o usos no autorizados.

Ejemplos: almacén general, cuarto de herramientas, bancos de almace-

naje entre las maquinas. Si el material se encuentra depositado en un
cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso, no se
considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
Actividad combinada.-Cuando se desea indicar actividades conjuntas
por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos em-
pleados para dichas actividades (operación e inspección) se combinan
con el círculo inscrito en el cuadro.
 30

Símbolos para hacer diagramas de proceso con ejemplos de trabajo de

oficina y de taller
A continuación le ofrecemos estos mismos símbolos en un cuadro de estructura dife-
rente:

Símbolos para hacer diagramas de proceso con ejemplos de trabajo de oficina y

de taller:
 31

CURSOGRAMA SINÓPTICO DE PROCESO (DIAGRAMA DE

OPERACIONES)

El cursograma sinóptico es un diagrama que representa un cuadro general de cómo se

suceden tan solo las principales operaciones e inspecciones. Para preparar este dia-
grama solo se necesitan los dos símbolos correspondientes a Operaciones e Inspec-
ción.

Ejemplo de cursograma sinóptico:

Montaje de un rotor de interruptor

El croquis del montaje (figura siguiente) muestra el rotor para un interruptor de acción
lenta.
Rotor de Inte-
rruptor.
Consta de un
eje (1)
Una pieza
moldeada de
plástico (2)
Un pernete de
tope (3)

Al hacer un cursograma sinóptico suele ser práctico comenzar trazando una línea ver-
tical a la derecha de la página para anotar las operaciones e inspecciones de que sea
objeto la unidad o componente principal del montaje (o compuesto, si se trata de un
proceso químico), que en este caso es el eje.

El tiempo fijado por pieza se indica, en horas, a la izquierda de cada operación. No se

asigna un tiempo dado para cada inspección porque los inspectores no son retribuidos
por tarea.

Para no recargar la figura se han omitido las notas que se añaden normalmente al lado
de cada símbolo.

He aquí las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje, que se hace con una
varilla de acero de 10 mm de diámetro:
 32

Cursograma Sinóptico: Montaje de un Rotor de Interruptor

Operación 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revolver (0.025 horas).

Operación 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma máquina (0,010 horas). El tra-
bajo pasa entonces al departamento de inspección para ser sometido a:
Inspección 1: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo). Del departamento
de inspección, el trabajo pasa a la sección de fresado.
Operación 3: Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070 horas). El
trabajo pasa al banco de desbarbado.
Operación 4: Eliminar rebaba en el banco de desbarbado (0,020 horas). El trabajo
vuelve al departamento de inspección.
Inspección 2: Verificar resultado final del fresado. (No se fija tiempo.) El trabajo pasa
luego al taller de galvanoplastia.
Operación 5: Desengrasar (0,0015 horas).
Operación 6: Cadmiar (0,008 horas). Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nue-
vamente al departamento de inspección.
Inspección 3: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.) La pieza moldeada de plás-
tico debe llevar un orificio concéntrico al eje longitudinal.
Operación 7: Cepillar por ambos lados, taladrar y ajustar al diámetro deseado en
torno revólver (0,080 horas).
Operación 8: Hacer un orificio transversal (para el pernete de tope) y desbarbar en ta-
ladradora de doble huso (0,022 horas). El trabajo pasa al departamento de inspección.
Inspección 4: Verificar definitivamente dimensiones y acabado. (No se fija tiempo).
Pasa al almacén de piezas terminadas hasta que se necesite para el montaje.

Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es objeto la

pieza moldeada van en la columna vertical más cercana a la del eje. Así se hace por-
que esa pieza es el primer elemento que se montará con el eje. La columna corres-
pondiente al pernete de tope está más a la izquierda, y si hubiera otros componentes,
se situarían de derecha a izquierda según el orden de montaje en la pieza principal.
 33

DEFINICIÓN DE DIAGRAMA (O CUADRO) DE PROCESO

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante sím-
bolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se con-
sidera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada
y tiempo requerido. Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar inefi-
ciencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones,
transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definicio-
nes en la tabla anterior, cubren el significado de estas clasificaciones en la mayoría de
las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.

Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o

en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso
de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque
o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y
subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o
dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes tolerancia y es-
pecificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian global-
mente en un diagrama de operaciones de proceso.

Ejemplo: desmontaje, limpieza desengrase de un motor

Consideramos ahora cómo procedieron los especialistas en estudio del trabajo que
prepararon el cursograma analítico de la figura A, al examinar los hechos registrados
con el fin de idear un método mejor. Traslademos antes dichos datos a un formulario
corriente de cursograma analítico (figura B), completándolo con la información necesa-
ria sobre la operación, lugar, etc.

El formulario, como todos los que utilizamos en la presente obra, se diseñó de modo
que se pudiera llenar con una máquina de escribir corriente, y se colocaron los símbo-
los en las columnas poniendo más cerca unos de otros los que más se utilizan.

Para que el lector pueda representarse mejor la operación, en la figura siguiente, se da

un plano del taller de desengrase con el recorrido del motor desde el almacén de mo-
tores usados hasta el departamento de inspección. Puede verse claramente que el
motor y sus piezas siguen un cambio innecesariamente complicado.

Al examinar el cursograma analítico se ve que hay un porcentaje muy alto de activida-

des "no productivas". Efectivamente, sólo hay cuatro operaciones y una inspección,
mientras que se registran veintiún transportes y tres esperas. De un total de veintinue-
ve operaciones, con exclusión del almacenamiento original, solamente cinco pueden
considerarse "productivas".

El examen detallado del diagrama lleva a hacerse varias preguntas; por ejemplo, se
observará que al transportar el motor desde al almacén de motores usados es preciso
cambiar de grúa a mitad de camino. Apliquemos a esa parte del recorrido la técnica
del interrogatorio:
 34

Figura. Dia-
grama de reco-
rrido: desmon-
taje, limpieza y
desengrase de
un motor.

Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico como me-
dio de mirar con los ojos críticos el trabajo e idear después métodos más adecuados,
vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la prepara-
ción de los diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz
para perfeccionar los métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la
preparación del diagrama es siempre el primer paso.

1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo

que sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación
mutua.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa.
3. Una vez inscriptos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan
para consultarlos, o para utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros.
Los cursogramas no deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el
trabajo, salvo evidentemente, cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro.
4. Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio
con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán para explicar
proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos, y un diagrama
chapuceado siempre hace mala impresión y puede causar errores.
Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de infor-
mación, todos los diagramas deberían llevar como encabezamiento espacios donde
apuntar (véase figura B):
 35

a. El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del dibu-
jo o número de clave.
b. El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y
de término y si el método es el utilizado o el proyectado.
c. El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc.).
d. El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas.
e. El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el
diagrama.
f. La fecha del estudio.
g. La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posterior-
mente personas habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico exponerlos
como parte de un cuadro que resuma las actividades según los métodos actua-
les y según los propuestos (véase figura B).
h. Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la mano
de obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los
nuevos.
5. Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:
a. ¿Se han registrado los hechos correctamente?
b. ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?
c. ¿Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigación tan incompleta
que quizá sea inexacta?

Después de haber tratado lo relativo al registro de los hechos, corresponde ahora ver
cómo se procede para examinar con espíritu crítico los hechos registrados.
36
 37

Figura B. Cur-
sograma analí-
tico basado en
el material:
desmontaje,
limpieza y des-
engrase de un
motor (método
original).
 38

Examinar con espíritu crítico: la técnica del interrogatorio

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con

respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y medios
de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.

Las preguntas preliminares serán, pues:

¿Qué se hace en realidad? ELIMINAR

PROPÓSITO partes innecesarias del
¿Por qué Hay que hacerlo? trabajo
¿Dónde se hace?
LUGAR
¿Por qué se hace allí? COMBINAR siempre que
¿Cuándo se hace? sea posible u ORDENAR
SUCESIÓN de nuevo la sucesión de las
¿Por qué se hace en ese momento? operaciones para obtener
¿Quién lo hace? mejores resultados
PERSONA
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Cómo se hace? SIMPLIFICAR
MEDIOS
¿Por qué se hace de ese modo? la operación.

Ejemplo de aplicación al ejemplo anterior:

P. ¿Qué se hace?
R: Se transporta el motor con una grúa eléctrica durante una parte de su recorrido por
los almacenes; luego se lo coloca en tierra, y otra grúa lo iza y lo transporta hasta el
taller de desmontaje.

P. ¿Por qué se hace?

R: Porque los motores están almacenados de tal modo que no los puede recoger di-
rectamente la grúa mono carril que pasa por los almacenes y el taller de desengrase.

P. ¿Qué otra cosa podría hacerse?

R: Los motores podrían almacenarse de modo que la grúa monocarril pudiera llegar
hasta ellos, recogerlos y llevarlos entonces directamente hasta el taller de desmontaje.

P. ¿Qué debería hacerse?

R: Debería seguirse la propuesta indicada.

De hecho, la propuesta en cuestión fue aceptada, suprimiéndose de ese modo tres

"transportes" (véase figura C).

Continuemos con la serie de preguntas:

P. ¿Por qué limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para limpiarlas otra
vez después de quitarles la grasa?
R. Nadie recuerda por qué se implantó esa limpieza previa.

P. ¿Por qué se inspeccionan en esta fase piezas grasientas, cuando debe de ser difícil
hacerlo debidamente y se sabe que serán examinadas nuevamente en el departamen-
to de inspección de motores?
R. Nadie recuerda por qué se implantó esa inspección.
 39

Idear el método perfeccionado

El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras
preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y luego proceder a reunir
la información necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo
que pueda introducirse una mejor manera de hacer el trabajo.

El interrogante "¿Por qué?" sugiere de inmediato otros como "¿Cuál?", "¿Cómo?",

"¿Quién?", "¿Dónde?" y "¿Cuándo?". Por tanto, el analista podría preguntar:

Cuál “¿Cuál es la finalidad de la operación?”

Cómo “¿Cómo podría efectuarse mejor la operación?”
Quién “¿Quién la podría realizar mejor?”
Por qué
Dónde “¿Dónde podría ejecutarse a más bajo costo la operación?”
“¿Cuándo debe llevarse a cabo la operación para que el ma-
Cuándo
nejo de materiales sea mínimo?”

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden

conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimen-
tado encontrará siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la men-
te abierta y no dejar que contratiempos lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.

El diagrama de operaciones de procesos ya terminado ayuda a visualizar en todos sus

detalles el método presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimien-
tos. El diagrama indica al analista qué efecto tendría un cambio en una operación dada
sobre las operaciones precedente y subsecuente.

La sola elaboración del diagrama de operaciones señalará inevitablemente diversas

posibilidades de mejoramiento al analista avizor. No es raro realizar un 30% de reduc-
ción en el tiempo de ejecución utilizando los principios de análisis de operaciones en
relación con el diagrama de operaciones de proceso.

Método perfeccionado de aplicación al ejemplo anterior

Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta. Es parti-
cularmente cierto tratándose del estudio de métodos. Como se ve por el brevísimo
ejemplo del uso de la sucesión de preguntas, una vez que se han hecho son pocas las
respuestas que no caen de su peso. Contestadas las preguntas:

• ¿Qué debería hacerse?

• ¿Dónde debería hacerse?
• ¿Cuándo debería hacerse?
• ¿Quién debería hacerlo?
• ¿Cómo debería hacerse?

Incumbe al especialista en estudio del trabajo llevar a la práctica el resultado de sus

averiguaciones.

Lo primero que deberá hacer es registrar el método proyectado en un cursograma

analítico para compararlo con el método original y cerciorarse de que no pasó nada
por alto. Así podrá también registrar en el "resumen" el número total de actividades
efectuadas con arreglo a ambos métodos, las economías de distancia y tiempo que
cabe esperar de la modificación y el posible ahorro en dinero que permitirá.
 40

La figura C muestra en forma de diagrama el método perfeccionado para el mencio-

nado ejemplo.

Como se verá por el resumen, ha habido reducciones considerables en las actividades

"no productivas". Se redujo el número de "operaciones" de cuatro a tres al suprimirse
la limpieza innecesaria, y se eliminó también la inspección llevada a cabo inmediata-
mente después. Los "transportes" quedaron reducidos de 21 a 15 y las distancias re-
corridas también se acortaron de 238,5 a 150 metros, o sea más de 37 por ciento del
recorrido de cada motor.

En cuanto al tiempo invertido en las diversas actividades, se omite para no complicar

el ejemplo, pero estudiando los dos cursogramas se verá claramente que se ha logra-
do una economía de tiempo muy importante por motor limpiado.

Figura C. Cur-
sograma analí-
tico basado en
el material:
desmontaje,
limpieza y des-
engrase de un
motor (método
perfeccionado).

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Trazar el recorrido de un producto o proceso

Para establecer el recorrido de un solo producto o proceso se acostumbra utilizar el

cursograma analítico descrito en el capítulo anterior, completándolo con un diagrama
de recorrido.
 41

El cursograma analítico resulta de utilidad para registrar las distancias recorridas y el

tiempo de cada operación; sirve de instrumento analítico para examinar con espíritu
crítico el método existente.

El diagrama de recorrido, en cambio, viene a ser un plano de la fábrica o zona de tra-

bajo, hecho más o menos a escala, que muestra la posición correcta de las máquinas
y puestos de trabajo. A partir de las observaciones hechas in situ se trazan los movi-
mientos del producto o de sus componentes, utilizando en ciertos casos los símbolos
de los cursogramas para indicar las actividades que se efectúan en los diversos pun-
tos.

Ejemplo de utilización de un diagrama de recorrido con un cursograma

analítico: recepción e inspección de piezas de avión

El diagrama de recorrido de la figura D muestra la disposición original del departamen-

to de recepción de materiales en una fábrica de aviones. La línea gruesa muestra el
camino seguido por las mercancías desde el lugar de recepción hasta los depósitos.
Obsérvese que se colocaron donde corresponde los símbolos de las diversas activida-
des, lo que permite apreciar fácilmente las operaciones de que son objeto los materia-
les.

REGISTRAR

La sucesión de actividades es la siguiente: se descargan del camión los cajones que

contienen piezas de avión, que vienen empaquetadas por separado en cajas de car-
tón, y se comprueban, inspeccionan y marcan antes de almacenarlas. Los cajones se
deslizan fuera del camión por un plano inclinado y después por un transportador de
rodillos hasta el lugar de "desembalaje", donde se colocan en pilas hasta que se
abren. Cuando se sacan de la pila y se abren, se recoge la nota de entrega que hay
dentro de cada uno, y se cargan uno tras otro en una carretilla de mano para llevarlos
hasta el banco de recepción, a cuyo lado se colocan en el suelo. Después se desem-
paquetan, se saca cada pieza de la caja de cartón y se comprueba con la nota de en-
trega; seguidamente se vuelven a colocar en las cajas y éstas en los cajones, que son
trasladados hasta el otro extremo del banco, para ser llevados después al banco de
inspección. Ahí se colocan nuevamente en tierra hasta que lleguen los inspectores. Se
desempaquetan otra vez las piezas, se inspeccionan, se miden y se vuelven a colocar
como antes. Tras una corta espera, se llevan los cajones hasta el banco de marcar. Se
desempaquetan y se numeran las piezas para volver a colocarlas en las cajas y en los
cajones, que, después de otra espera, son llevados en carretilla de mano al almacén,
donde se almacenan en orden hasta que las pida el taller de montaje. El proceso com-
pleto se registró en un cursograma analítico (figura E).

EXAMINAR con espíritu crítico

El diagrama de recorrido muestra inmediatamente que las cajas dan una vuelta dema-
siado larga para llegar a los depósitos, lo que no se hubiera visto mirando solamente el
cursograma. Este, en cambio, permite registrar y resumir los hechos de un modo que
sería prácticamente imposible con el otro diagrama.
 42

Figura D. Dia-
grama de reco-
rrido: recep-
ción, inspección
y numeración
de piezas (mé-
todo original).
 43

Figura E. Cur-
sograma analí-
tico: recepción,
inspección y
numeración de
piezas (método
original).

Técnica del Interrogatorio. Método Perfeccionado

P. ¿Por qué apilar las cajas si diez minutos más tarde hay que quitarlas de la pila para
abrirlas?
R. Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado de los cajo-
nes.
 44

P. ¿Qué otra cosa podría hacerse?

R. Acelerar el control y traslado.

P. ¿Por qué están tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la
mercancía?
R. Porque así se colocaron en un principio.

P. ¿En qué otra parte podrían estar?

R. Todos juntos.

P. ¿Dónde deberían estar?

R. Juntos en el actual lugar de recepción.

P. ¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén?
R. Porque la puerta del almacén está situada al extremo opuesto de donde se recibe la
mercancía.

A cualquier persona que examine atentamente los dos diagramas se le ocurrirán sin
duda muchas preguntas más, pues son muchas las cosas que se podrían mejorar. He
ahí un ejemplo de lo que sucede en la vida real cuando se inicia una serie de activida-
des sin la planificación debida. Pueden hallarse ejemplos equivalentes de pérdida de
tiempo y energía en fábricas de todo el mundo.

IDEAR el método perfeccionado

En la figura F y figura G puede verse cómo resolvieron los especialistas en estudio del
trabajo el problema de esta fábrica. Es evidente que entre las preguntas que hicieron
figuraban las que apuntamos, puesto que, como puede verse, las cajas se deslizan
ahora desde el camión por un plano inclinado y se colocan directamente en un carro
de mano.

Luego pasan al lugar destinado al "desembalaje", donde se abren y alguien saca la

nota de entrega sin sacar las cajas de la carretilla. Seguidamente van al banco de re-
cepción, donde, tras una corta espera, son desempaquetadas y después colocadas en
el banco para hacer el recuento y cotejo con la nota de entrega.

Los bancos para inspeccionar y numerar están colocados ahora al lado del banco de
recepción, de modo que las piezas se puedan pasar de mano en mano para su ins-
pección, medición y numeración. Finalmente, se vuelven a colocar en sus cajas, y és-
tas en los cajones, que no han salido de la carretilla.

Es evidente que los investigadores plantearon la misma pregunta que nosotros: "¿Por
qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén?" Al no recibir
una respuesta satisfactoria, decidieron hacer abrir otra puerta en la pared del almacén,
frente a los bancos, para dar entrada a las cajas por el camino más corto.

Como puede verse por el resumen que figura en el cursograma analítico (figura G), las
"inspecciones" se redujeron de dos a una, los "transportes" de once a seis y las "espe-
ras" (o "depósitos provisionales") de siete a dos. La distancia del recorrido quedó re-
ducida de 56,2 a 32,2 metros.
 45

Figura F. Dia-
grama de reco-
rrido: recep-
ción, inspección
y numeración
de piezas (mé-
todo perfeccio-
nado).
 46

Figura G. Cur-
sograma analí-
tico: recepción,
inspección y
numeración de
piezas (método
perfeccionado).
 47

ANÁLISIS DE MOVIMIENTO

Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso el hogar, en

que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la
zona de trabajo, con o sin material. En las industrias manufactureras suelen moverse
cuando:

• Introducen o retiran material a granel de un proceso continuo y lo depositan a proxi-

midad;
• Uno de ellos atiende varias máquinas;
• Llevan material hasta las máquinas o a los lugares de trabajo o retiran objetos traba-
jados.
• Además de esos desplazamientos en las fábricas, puede haberlos, por ejemplo, en:
• Tiendas y almacenes donde se ponen o se sacan de estantes o depósitos materiales
de todas clases;
• Cocinas de restaurantes y cantinas cuando se preparan las comidas;
• Laboratorios de control donde se realizan ensayos a intervalos frecuentes.

El diagrama de hilos

El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo
el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión.

Deberá hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del diagrama de

recorrido (puede utilizarse el mismo plano con tal que esté dibujado a escala). Se dibu-
jarán también a escala las máquinas, bancos, depósitos y todos los puntos del recorri-
do, así como las puertas, columnas y tabiques que influyan en el trayecto seguido.

Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda o en un tablero y se hincan
alfileres firmemente en cada punto de parada, de modo que la cabeza sobresalga más
o menos 1 cm. También se fijan alfileres en todos los puntos de cambio de dirección.

Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que señala el punto de partida
del trayecto (banco de inspección I en la figura H). Luego se pasa el hilo por los alfile-
res que marcan los demás puntos del recorrido, siguiendo el orden de la hoja de regis-
tro, hasta que estén representados todos los movimientos.

De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que lleva más hi-
los en los trechos donde más veces transitó, como puede verse en la figura H.

En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H y D y L, se

recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayoría de esos puntos están bas-
tante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene efectuar un análisis
crítico para acercar entre ellos los correspondientes lugares de trabajo.

Como se recordará, el hilo se había medido antes de hacer el diagrama; si medimos

ahora el que sobró y lo restamos del total, sabremos cuánto se utilizó. Esa es, a esca-
la, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observa a dos o más operarios en la
misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente color para distinguirlos.
 48

Figura H. Dia-
grama de hilos.

Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposición, como se

hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando diversas maneras de
colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar la disposición que permite
hacer las mismas operaciones con el mínimo de recorrido.

Para averiguar si es así, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la nueva disposi-
ción, pero partiendo del mismo punto y siguiendo el mismo orden que antes, y al final
se mide cuánto hilo sobró. La diferencia entre lo que sobró la primera vez y lo que so-
bra ahora representa la reducción del recorrido obtenida con la mejora de la disposi-
ción. Quizá sea necesario repetir varias veces la prueba antes de acertar con la dispo-
sición que más acorta el trayecto (o sea, con la cual menos hilo se usa).

El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes, jefes
intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos diagramas, uno
con la disposición original y otro con la perfeccionada, el contraste será tan patente,
sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no será difícil convencer a todos de
las ventajas del cambio.

A los obreros, en particular, les interesará el resultado de esos estudios para enterarse
de la distancia que tienen que andar, y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva
de un trabajo más aliviado.

El cursograma analítico para el operario

Un cursograma analítico para el Operario es un cursograma donde se detalla lo que

hace el trabajador. En el cuadro II se citaban cinco tipos de gráficos para representar
procesos. El que llamamos Cursograma sinóptico quedó descripto; el diagrama bima-
nual se tratará posteriormente, y los tres restantes son:

1. el cursograma analítico para el operario;

2. el cursograma analítico para el material;
3. el cursograma analítico para el equipo.

Ya se han citado varios ejemplos de Cursograma para el material (figura E y figura G).
Ahora estudiaremos el Cursograma para el operario.
 49

Ejemplo de cursograma para el operario: "cómo servir comidas en una

sala de hospital"

REGISTRAR

La figura I muestra la disposición de una sala de hospital con 17 camas. Cuando el

almuerzo se servía según el antiguo método, la auxiliar traía de la cocina en una ban-
deja grande los platos limpios para los enfermos y, por lo general, tres fuentes: una
con la carne y dos con las legumbres. Ponía la bandeja en la "mesa de servicio" de la
figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor. Servía entonces un plato de car-
ne y legumbres y lo llevaba a la cama 1, regresaba a la mesa de servicio y repetía los
mismos movimientos para atender a los 16 enfermos restantes. Sus idas y venidas
están representadas en el diagrama por las líneas de trazo continuo. Una vez atendido
todos los pacientes, se llevaba en la bandeja las fuentes vacías a la cocina. Allí reco-
gía la fuente y los platos para el postre y volvía a la sala, donde repetía íntegramente
los mismos actos, pero reemplazando los platos vacíos por platos de postre servidos,
y regresaba a la mesa, donde apilaba los platos sucios. Por último, daba una vuelta a
la sala para recoger los platos de postre vacíos y colocarlos en la mesa de servicio y
se llevaba toda la vajilla en la bandeja a la cocina. (Para no recargar el diagrama, no
se señaló la última recogida de platos vacíos, que de todos modos no tiene interés
porque permaneció inalterada en el método perfeccionado, ya que incluso antes la
auxiliar podía avanzar de cama a cama, sin desviarse, llevando todos los platos vacíos
de una sola vez.)

La operación está registrada en parte en el Cursograma de la figura J, pero sólo lo

suficiente para que se vea que el método empleado es muy semejante al que se mos-
trará cuando se trate de los cursogramas para el material, aunque claro está que no se
seguirá entonces a una persona, sino a un objeto. Como ejercicio, el lector quizá quie-
ra calcular las distancias de cada circuito a partir de los datos y dimensiones del dia-
grama. Este último, por supuesto, podría haberse trazado con mucho más detalle si se
hubiera juzgado necesario.

EXAMINAR con espíritu crítico

El examen crítico del Cursograma junto con el esquema de la figura I muestra que se
pueden mejorar muchas cosas. Casi inmediatamente uno se pregunta: "¿Por qué lleva
y sirve la enfermera solamente un plato cada vez? ¿Cuántos podría llevar?". La res-
puesta se impone: "Por los menos dos". Llevando dos platos de una vez reduciría casi
a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pregunta segura será: "¿Por qué está
la mesa de servicio en medio de la sala?", y se acabará por fin.
50
 51

Figura J: Cur-
sograma analí-
tico para el
operario: cómo
servir comidas
en una sala de
hospital.
 52

ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS

Pasamos ahora a estudiar al operario en su lugar o mesa de trabajo, aplicándole los

principios establecidos y los procedimientos expuestos en los ejemplos anteriores.

Al examinar los movimientos de obreros y materiales con el enfoque más amplio, nos
interesaba llegar a una mejor utilización de las máquinas y herramientas existentes (y,
siendo posible, de los materiales) mediante la supresión de los tiempos innecesarios
de inactividad, la ejecución más eficaz de los procesos y el mejor aprovechamiento de
la mano de obra, eliminando movimientos innecesarios que consumen mucho tiempo,
dentro de la zona de trabajo, en la fábrica, departamento o local.

Unas páginas más adelante estudiaremos las técnicas que se utilizan para consignar
detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de la manera que
más facilite el examen crítico y el desarrollo de métodos perfeccionados, y entre esas
técnicas, el diagrama bimanual.

Pero más vale antes explicar los principios de la economía de movimientos y algunos
hechos más que influyen en la instalación misma del lugar de trabajo, el cual debe dar
al obrero la posibilidad de cumplir su trabajo con el máximo de comodidad.

Principios de economía de movimientos

Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la experiencia

y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el lugar de trabajo.
Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el primero en utilizarlos, y
posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, particularmente el profesor
Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos:

1. Utilización del cuerpo humano.

2. Distribución del lugar de trabajo.
3. Modelo de las máquinas y herramientas.

Clasificación de los movimientos

El cuarto principio de la economía de esfuerzos del cuerpo humano es que los movi-
mientos deben corresponder a la clase más baja posible. La clasificación se basa en
las partes del cuerpo que sirven de eje a las que se mueven: véase el cuadro 10.

Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas

1 Nudillos Dedo
Cuadro 10.
2 Muñeca Mano y dedos Clasificación de
los movimien-
3 Codo Antebrazo, mano y dedos tos.

4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos

5 Tronco Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos

Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento más par-
tes del cuerpo, o sea que, cuando más baja sea la clase, más movimientos se ahorra-
rán. Si al disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al alcance del opera-
rio, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo será la más baja posi-
ble.
 53

Mandos de máquinas y tableros indicadores

Hasta hace poco se proyectaban instalaciones y maquinaria de todas clases sin tener
casi en cuenta la comodidad del operario. En los trabajos de ciclo breve, especialmen-
te, el manejo de los mandos exige con frecuencia movimientos penosos (como cam-
biar las velocidades en un tono revólver). Después de comprada, una máquina con
mandos incómodos poco remedio tiene, pero se pueden señalar los defectos al fabri-
cante para que los rectifique en modelos posteriores.

Los fabricantes de maquinaria empiezan a tener mayor conciencia de este problema,

pero aún queda mucho por hacer.

Las pocas industrias que fabrican su propia maquinaria o hacen sus instalaciones de-
berían consultar al departamento de estudio del trabajo desde la primerísima fase del
proyecto.

Los fisiólogos y psicólogos han estudiado la disposición de los instrumentos indicado-

res a fin de reducir al mínimo la fatiga de los operarios que tienen que observarlos
constantemente. La distribución de los tableros de control de procesos químicos y
análogos se hace con frecuencia en las fábricas que los instalan; deberá consultarse a
los especialistas en estudio del trabajo.

Son numerosas las publicaciones sobre este tema que pueden consultarse para insta-
lar o distribuir los tableros o indicadores visuales de la forma que más facilite su buena
vigilancia.

La importancia creciente atribuida a la disposición de los mandos de máquinas y de los

bancos de trabajo para que la labor se efectúe en condiciones favorables ha dado ori-
gen en estos últimos años a una nueva ciencia enteramente dedicada al estudio de la
cuestión: la ergonomía, o sea el estudio de la relación del trabajador con el medio que
lo rodea, y particularmente la aplicación de los conocimientos actuales de anatomía,
fisiología y psicología a los problemas creados por esa relación.

Se han hecho muchos experimentos para determinar, por ejemplo, la mejor ubicación
de los botones y palancas, las dimensiones óptimas de los asientos y superficies de
trabajo, la resistencia más cómoda de un pedal, etc.

Es de suponer que las enseñanzas cosechadas influirán cada vez más en los nuevos
modelos de máquinas e instalaciones y llegarán a ser dentro de unos años la base de
lo que se haga corrientemente.

EL DIAGRAMA BIMANUAL

El Diagrama Bimanual es un Cursograma en que se consigna la actividad de las ma-

nos o extremidades del operario indicando la relación entre ellas.

Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos, y a veces los
pies, del operario en movimiento o en reposo y su relación entre sí, por lo general con
referencia a una escala de tiempos. Esta es importante en el diagrama porque permite
colocar más fácilmente, uno enfrente del otro, los símbolos de los movimientos que las
dos manos ejecutan al mismo tiempo.

El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas, y en

ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con más detalles que lo
habitual en los diagramas de la misma serie. Lo que figuraría en un Cursograma analí-
tico como una sola operación se descompone aquí en varias actividades elementales.
 54

Los símbolos que se utilizan son generalmente los mismos que en los demás diagra-
mas ya estudiados, pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abar-
quen más detalles.

se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar,

OPERACIÓN
etcétera, una herramienta, pieza o material.
se emplea para representar el movimiento de la mano (o
TRANSPORTE extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material o
desde uno de ellos.
se emplea para indicar el tiempo en que la mono o ex-
ESPERA
tremidad no trabaja (aunque quizá trabajen las otras).
(“almacenamiento”): con los diagramas bimanuales no se
emplea el termino almacenamiento, y el símbolo que le
SOSTENIMIENTO correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener
alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se está consignando.

El símbolo de inspección no se emplea casi, puesto que durante la inspección de un

objeto (mientras se lo sujeta y mira o se lo calibra) los movimientos de la mano vienen
a ser "operaciones" a los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil em-
plear el símbolo de "inspección" para hacer resaltar que se examina algo.

Guías para la construcción de un diagrama bimanual

El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la in-
formación habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la in-
formación que se considere necesaria.

También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un
resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.

Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones.

1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotacio-
nes.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se pres-
ta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que toma la pieza
primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la
clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distin-
tos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos correspon-
de a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones
con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

Ejemplo de diagrama bimanual: corte de tubos de vidrio

Este ejemplo muy sencillo muestra cómo se preparó un diagrama bimanual para el
corte de tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. El formulario ilus-
tra la naturaleza del trabajo; las operaciones realizadas no requieren explicación (figu-
ra K).
 55

REGISTRAR

Con el método original, el tubo se metía hasta el tope de la planilla, se marcaba con la
lima y se retiraba un poco para muescarlo; luego se sacaba de la plantilla y se partía.
Como se verá, el diagrama registra con mucho detalle los movimientos de las manos,
ya que en trabajos de ciclo breve como este las fracciones de segundo, cuando se
suman, pueden representar una buena proporción del tiempo total del trabajo.

EXAMINAR con espíritu crítico

Si se aplica la técnica del interrogatorio a cada paso del método original, se ven en
seguida ciertas fallas. (No nos ceñimos al orden clásico de las preguntas porque a
estas alturas suponemos que el lector siempre lo hará.)

1. ¿Por qué hay que sujetar el tubo cuando está en la plantilla?

2. ¿Por qué no se muesca el tubo mientras se hace girar, en vez de tener esperando a
la mano derecha?
3. ¿Por qué hay que sacar el tubo de la plantilla para partirlo?
4. ¿Por qué recoger y depositar la lima al final de cada ciclo? ¿No es posible quedarse
con ella en la mano?

El propio gráfico da las respuestas a las tres primeras preguntas:

1. Siempre habrá que sujetar el tubo mientras está en la plantilla porque la parte que
queda fuera es mucho más larga que la otra.
2. No hay ninguna razón que impida hacer girar el tubo y muescarlo al mismo tiempo.
3. Hay que sacar el tubo de la plantilla para romperlo porque, si se lo partiera contra la
cara de la plantilla, habría que extraer el extremo cortado, lo que sería difícil se solo
se asomara un poco. Si la plantilla fuera de un modelo en que la punta de tubo par-
tida cayera sola, no se necesitaría sacar el tubo.

IDEAR el nuevo método

Una vez contestadas esas preguntas es fácil hallar una solución adecuada al proble-
ma. En la figura L, puede verse una posible solución: el especialista en estudio del
trabajo diseño la plantilla de modo que se pueda hacer la muesca a la derecha del
punto de apoyo y que el trozo cortado caiga cuando le dan un golpe seco; así se evita
tener que retirar el tubo y emplear las dos manos para partir la punta.

El número de operaciones y movimientos bajó de veintiocho a seis, con lo cual se es-

peraba aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se elevó más aún
porque el trabajo se volvió más agradable de hacer al haberse eliminado la tarea fasti-
diosa de "poner el tubo en posición en la plantilla". Ahora se realiza sin necesidad de
mirar de cerca, lo que facilita la formación de los operarios y cansa menos.
 56

Figura K. Dia-
grama bimanu-
al: corte de
tubos de vidrios
(método origi-
nal).
 57

Figura L. Dia-
grama bima-
nual: corte de
tubos de vidrio
(método per-
feccionado).

ESTANDARIZACIÓN DE OPERACIONES MEDIANTE LA APLI-

CACIÓN DE LA HOJA DEL MÉTODO DE TRABAJO
(HOJA DE INSTRUCCIONES)

Concluido el estudio completo del trabajo y obtenido un método mejor, en general hay
que hacerlo aprobar por la dirección de la fábrica antes de implantarlo. El especialista
en estudio del trabajo deberá preparar un informe detallado sobre el método existente
y el propuesto, exponiendo las razones en que se fundan los cambios.
 58

El informe deberá exponer:

1. Los costos relativos de material, mano de obra y gastos generales de uno y otro
método, así como las economías previstas.
2. El costo de implantación del nuevo método, con inclusión del nuevo equipo y del
cambio de la disposición de los talleres o de las zonas de trabajo, cuando sea ne-
cesario.
3. Las medidas de ejecución necesarias para aplicar el nuevo método.

Definir el método perfeccionado

Las normas de ejecución son escritas, es decir llenadas en la Hoja de Instrucciones

del Operario, que tiene varios propósitos:

1. Deja una constancia del método perfeccionado, con todos los detalles necesarios,
que puede ser consultada más tarde.
2. Puede utilizarse para explicar el nuevo método a la dirección, a los capataces y a
los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos los ingenieros de la fábrica,
acerca del nuevo equipo que se precisa o de los cambios que hacer en la disposi-
ción de las máquinas o lugares de trabajo.
3. Facilita la formación o readaptación de los operarios, que la pueden consultar hasta
que se familiarizan por completo con el nuevo método.
4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas, aunque
los elementos no se descompongan necesariamente del mismo modo que los mo-
vimientos.

La hoja de instrucciones indica en términos sencillos los métodos que debe aplicar el
operario. No se deben utilizar therbligs ni demás símbolos del estudio de métodos. Por
lo general se necesitan tres tipos de datos:

1. Herramientas y equipo que se utilizaran y condiciones generales de trabajo.

2. Método que se aplicara. La abundancia de detalles dependerá de la naturaleza
de la tarea y del volumen probable de la producción. Si la tarea va a ocupar a
varios operarios durante varios meses, la hoja de instrucciones quizá deba ex-
plicar hasta el menor detalle, incluso los movimientos de los dedos.
3. Un diagrama de la disposición del lugar de trabajo y posiblemente croquis de
las herramientas, plantillas y dispositivos de fijación especiales.

La figura M, es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones para la operación que se

analiza en el ejemplo de "Corte de tubos de vidrio" (Fig. K y L). El mismo procedimien-
to se aplica para casos más complicados, aunque en algunos la descripción puede
ocupar varias páginas y tal vez sea necesario dibujar en páginas aparte la disposición
del lugar de trabajo y demás diagramas. A medida que se generalizan los cursogra-
mas trazados en formularios ya impresos, se acostumbra cada vez más añadir a la
hoja de instrucciones una copia en limpio del Cursograma que corresponda, para acla-
rar mejor la breve descripción de la hoja.
 59

Figura M. Hoja
de instruccio-
nes.
 60

UNIDAD IV
MEDICIÓN DEL TRABAJO

La Medición del Trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que

invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándolo se-
gún una norma de ejecución preestablecida.

OBJETIVOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, prin-

cipalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y subs-
tituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investi-
gar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el
cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la
dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie
de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible
separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e impor-
tancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad
de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fábricas que nunca han
aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se conside-
raba como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar.

Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguado sus causas
se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función
más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar
tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos,
se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la
dirección pronto se enterará.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posi-
blemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos tipo acertados, puesto que éstos se
mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo
tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos
tipo.

En el proceso de fijación de los tiempos tipo quizá sea necesario emplear la medición
del trabajo para:

1. Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será

el que lleve menos tiempo.
2. Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades
múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo
tiempo.
3. Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina,
el número de máquinas que puede atender un operario.
4. Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
 61

1. Obtener información en qué basar el programa de producción, incluidos datos

sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de
trabajo y aprovechar la capacidad de producción;
2. Obtener información en qué basar presupuestos de ofertas, precios de venta y
plazos de entrega;
3. Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que
puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos;
4. Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estándar.

Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria
para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el
factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver
cómo se calculan los tiempos tipo.

PROCEDIMIENTO PARA MEDIR EL TRABAJO

En la unidad I se explicaron las, que abarca tanto el estudio de métodos como la me-
dición del trabajo. El procedimiento básico del estudio de métodos se describió por
separado en la unidad 3. Vamos ahora a examinar tan sólo las etapas necesarias para
efectuar sistemáticamente la medición del trabajo, etapas expuestas en el diagrama de
la figura 4.1, a saber:

Seleccionar El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el traba-

Registrar
jo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.
Los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico
Examinar para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.
La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, me-
Medir
diante la técnica más apropiada de medición del trabajo.
El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos
Compilar con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.
Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que
Definir corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo tipo
para las actividades y métodos especificados.
 62

MEDICIÓN DEL TRABAJO: CONSIDERACIONES GENERALES

Seleccionar, registrar, examinar y

medir cantidad de trabajo ejecutado
mediante

muestreo del estudio de tiempos sistema de normas

trabajo con cronometro de tiempo predeter-
minadas (NTPD)
Figura 4.1.
Medición del
trabajo.

COMPILAR COMPILAR
con suplementos para
para determinar tiempo
determinar tiempo tipo
tipo de las operaciones
de las operaciones
COMPILAR
para establecer
bancos de datos tipo

Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos
tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos an-
tes o en el curso de un estudio de métodos o para comparar la eficacia de varios mé-
todos posibles, probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las siguientes:

• Muestreo del trabajo;

• Estudio de tiempos con cronómetro;
• Sistemas de normas de tiempo predeterminadas (NTPD);
• Datos tipo.

En los próximos títulos describiremos más detalladamente cada una de estas técnicas.

MUESTREO DEL TRABAJO

Nivel de confianza

Figura 4.2.
Curva de distri-
bución normal.
 63

El área delimitada por la curva de distribución normal se puede calcular. En la figura

4.2, un a ambos lados de da un área de 68,27 por ciento del área total; dos a ambos
lados de dan un área de 95,45 por ciento, y tres a ambos lados de dan un área de
99,45 por ciento. En otros términos, si el muestreo realizado ha sido realmente aleato-
rio, 95,45 por ciento de las observaciones estarán comprendidas entre 2 y 99,73 por
ciento estarán comprendidas entre 2. Este es, de hecho, el grado de confianza que
inspiran las observaciones. Sin embargo, para facilitar las cosas más vale evitar el uso
de porcentajes decimales, pues es más sencillo hablar de un nivel de confianza de 95
por ciento que de 95,45 por ciento. Con ese fin pueden cambiarse los cálculos, obte-
niéndose:

• nivel de confianza de 95 por ciento, o sea 95 por ciento del área comprendida por la
curva = 1,96 ;
• nivel de confianza de 99 por ciento, o sea 99 por ciento del área comprendida por la
curva = 2,58 ;
• nivel de confianza de 99,9 por ciento, o sea 99,9 por ciento del área comprendida por
la curva = 3,3 ;

En este caso podemos decir que se tomamos una muestra aleatoria de gran tamaño,
podemos confiar en que en el 95 por ciento de los casos las observaciones estarán
comprendidas entre 1,96, y así sucesivamente para los demás valores.

En el muestreo del trabajo, el nivel de confianza generalmente más utilizado es el de

95 por ciento.

Tamaño de la Muestra

Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las
máquinas de una fábrica. Para determinar el tamaño de la muestra que se necesita
con este ejemplo existen dos métodos: el método estadístico y el método monográfico.

MÉTODO ESTADÍSTICO

La fórmula utilizada en este método es la siguiente:

𝑝𝑝𝑝𝑝
𝜎𝜎𝜎𝜎 = �
𝑛𝑛
en la que:

= error estándar de la proporción;

p = porcentaje de tiempo inactivo;
q = porcentaje de tiempo en marcha;
n = número de observaciones o tamaño de la muestra que determina.

Sin embargo, antes de poder aplicar esta fórmula debemos tener por lo menos una
idea de los valores de p y q. Así, pues, el primer paso consiste en efectuar cierto nú-
mero de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como es-
tudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo
que las máquinas estaban paradas 25 por ciento del tiempo (p = 25) y en marcha el
restante 75 por ciento (q = 75). Ahora ya disponemos de los valores aproximados de p
y q; para poder determinar el valor de n debemos calcular antes el valor de.

Tomemos, por ejemplo, un nivel de confianza de 95 por ciento con un margen de error
de 10 por ciento (es decir, que tenemos confianza en que nuestros cálculos, en 95 por
ciento de los casos, corresponderán a 10 por ciento del valor real).
 64

Al nivel de confianza de 95 por ciento,

1,96 𝜎𝜎𝜎𝜎 = 10
∴ 𝜎𝜎𝜎𝜎 = 5 (𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎)

Ahora podemos volver a nuestra ecuación inicial para derivar n:

𝑝𝑝𝑝𝑝
𝜎𝜎𝜎𝜎 = �
𝑛𝑛

25 × 75
∴ 5 = �
𝑛𝑛

∴ 𝑛𝑛 = 75 𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜𝑜

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO

El Estudio de Tiempos es una Técnica de Medición del trabajo empleada para registrar
los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida
efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el
tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

Formularios para reunir datos

• Primera hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre el estu-
dio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los "cortes" que los se-
paran entre ellos. También pueden anotarse los primeros ciclos del estudio mismo.
En el ejemplo de la figura 4.3 se previeron casilleros para todos los datos que se ne-
cesitan normalmente, salvo el plano interior del taller, que debería ir dibujado, se es
muy sencillo, al dorso de la hoja, y en caso contrario, en otra hoja, preferiblemente
cuadriculada.
• Hojas siguientes, para los demás ciclos del estudio. En la figura 4.4 se ve un ejem-
plo: solo subsisten las columnas y los casilleros para el número del estudio y el de la
hoja. Generalmente se imprimen las columnas en las dos caras de la hoja, pero en el
reverso no se necesitan los encabezamientos.
Estos dos formularios son los de uso más corriente, y juntos son suficientes para ca-
si todos los estudios de tipo general. En cambio, tratándose de operaciones repetiti-
vas de ciclo breve, es más cómodo emplear formularios con columnas especiales.
• Formulario para ciclo breve, del que se presentan dos ejemplos: el de la figura 4.5
es un modelo sencillo que se presta para estudiar casi todos los trabajos corrientes
de ciclo breve;

Formularios para estudiar los datos reunidos

• Hoja de trabajo, para analizar los datos anotados durante el estudio y hallar tiempos
representativos de cada elemento de la operación: véase el ejemplo de la figura 4.6.
Existen distintas maneras de hacer el análisis, como se verá más adelante, y cada
una requiere un trazado distinto del formulario. Por eso, muchos especialistas prefie-
ren usar hojas rayadas corrientes, pero del mismo formato que las de tomar apuntes
para poderlas enganchar juntas.
• Hoja de resumen del estudio, donde se transcriben los tiempos, seleccionados o
deducidos, de todos los elementos, con indicación de su respectiva frecuencia. Co-
mo su nombre lo indica, esta hoja permite resumir claramente los apuntes tomados.
Leva epígrafes para consignar todos los datos que figuran en los casilleros de la hoja
con membrete. Una vez llenada la hoja de resumen, se añade al conjunto de hojas
 65

de estudio y se archiva con ellas. Por lo tanto, debe ser del mismo tamaño. Se verá
por el ejemplo de la figura 4.7 que en la parte rayada de la hoja queda sitio a la dere-
cha para añadir columnas cuando el estudio que se esté haciendo las exija.
• Hoja de análisis de los estudios, donde se transcriben, a partir de las hojas de
resumen, los datos de todos los estudios efectuados sobre la operación del caso, in-
dependientemente de sus autores o del momento en que se hicieron. Esta es la hoja
que sirve para computar en definitiva los tiempos básicos de los respectivos elemen-
tos de la operación. Es frecuente que sea mucho más grande que los formularios co-
rrientes de estudio: véanse la figura 4.8.
• Los suplementos por descanso a menudo también se registran en una hoja espe-
cial.

ESTUDIO DE TIEMPOS
DEPAR-
TAMEN- ESTUDIO núm.
TO:
OPERA- Estudio de métodos
HOJA núm. de
CIÓN: núm.
INSTALACIÓN/MAQUINARIA: Núm. TERMINO:
COMIENZO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: TIEMPO TRANSC.:
OPERARIO:
FICHA núm.
PRODUC-
DUC-
Núm. OBSERVADO POR:
TO/PIEZA
:
PLANO
MATERIAL: FECHA:
núm.
CALIDAD: COMPROBADO:

NOTA: Croquis de LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hojas aparte adjuntas.

DESCRIP DESCRIP
CRIP- CRIP-
CION DEL V. C. T.R. T.B. CION DEL V. C. T.R. T.B.
ELEMEN- ELEMEN-
TO TO Figura 4.3.
Formulario
general de
estudio de
tiempos (prime-
ra hoja).

Nota: V.=Valoración. C.= Cronometraje. T.R: = Tiempo restado T.B: = Tiempo básico.
 66

ESTUDIO núm. ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN HOJA núm.

DESCRIPCIÓN DEL DESCRIPCIÓN DEL

V. C. T.R. T.B. V. C. T.R. T.B.
ELEMENTO ELEMENTO

Figura 4.4.
Formulario
general de
estudio de
tiempos (hoja 2
y siguientes).

Nota: El dorso, mismas columnas, pero sin la primera línea de epígrafes.

 67

ESTUDIO DE TIEMPOS: CICLO BREVE

DEPARTAMENTO: SECCIÓN: ESTUDIO núm.:

HOJA núm.:
OPERACIÓN: Estudio de métodos núm.: TERMINO:
COMIENZO:
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: TIEMPO TRANSC.:
OPERARIO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES:
PRODUCTO/PIEZA: Núm.: FICHA núm.:
PLANO núm.: MATERIAL: OBSERVADO POR:
CALIDAD: CONDICIONES TRABAJO: FECHA:
COMPROBADO:
NOTA: Dibuje plano del taller al dorso
Tiempo observado Pro-
El T.O.
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO Medio V. T.B.
núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total T.O.

Figura 4.5.
Formulario
simple de estu-
dio para ciclo
breve.

Nota: V. = Valoración. T.O. = Tiempo observado. T.B. = Tiempo básico.

 68

Estúdio núm. 17 HOJA DE TRABAJO Hoja 4 de 5

Elemento: A B C D E F G TCM
(Tiempos básicos) (Minutos
efectivos)
Ciclo núm.
1 25 25 12 19 25 09 82
2 25 26 12 18 26 10 81
3 26 26 12 20 25 11 81
4 26 24 11 17 24 10 81
5 26 23 11 17 24 10 83
6 26 26 13 18 22 10 82
7 26 26 12 19 26 11 81
8 28 24 13 18 29 10 82
Figura 4.6.
Hoja de trabajo.
9 26 25 12 17 28 10 81
10 21 26 12 19 24 11 82
11 29 26 11 19 25 10 82
12 26 24 12 19 27 09 72
13 27 26 13 20 24 11 82
14 26 25 13 19 26 10 82
15 26 24 13 20 26 10 81
16 26 24 13 18 26 11 81
17 27 27 13 19 25 10 92
18 27 25 12 19 25 11 81
Totales 4,69 4,52 2,20 3,35 4,57 1,84 13,05
Veces 18 18 18 18 18 18 18
Promedios 0,261 0,251 0,122 0,186 0,254 0,102 0,816

TCM = 0,816 Minutos efectivos

B+C+D = 0,559 Minutos básicos
Elemento E (no ocupado) = 0,257
 69

RESUMEN DEL ESTUDIO

DEPARTAMENTO: SECCIÓN: ESTUDIO núm.
OPERACIÓN: Estudio de métodos núm. HOJA núm. de
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm. FECHA:
TERMINO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: COMIENZO:
T. transcurrido:
PRODUCTO/PIEZA: Núm. T. punteo:
T. neto:
PLANO núm. MATERIAL: T. observado:
Diferencia:
CALIDAD: CONDICIONES DE TRABAJO: Idem como %:
OBSERVADO POR:
OPERARIO: SEXO: FICHA núm.: COMPROBADO POR:
Croquis y notas al dorso de hoja 1
El.núm. DESCRIPCION DEL ELEMENTO T.B. F. Obs.

Figura 4.7.
Hoja de resu-
men del estu-
dio.

Nota: T.B. = Tiempo básico. F. = Frecuencia de aparición por ciclo. Obs. = Núm. de observaciones.
 70

Figura 4.8.
Hoja de análisis
de los estudios.
 71

EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE TIEMPOS

1. Selección del trabajo

Lo mismo que en el estudio de métodos, lo primero que hay que hacer en el estudio de
tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección rara vez se hace
sin un motivo preciso, que de por si obliga a elegir determinada tarea; por ejemplo:

1. Novedad de la tarea, no ejecutada anteriormente (cuando son nuevos el producto,

el componente, la operación o la serie de actividades);
2. Cambio de material o de método, que requiere un nuevo tiempo tipo;
3. Quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo de una
operación;
4. Demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes, y posible-
mente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen su curso;
5. Fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de remuneración por rendi-
miento;
6. Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de má-
quinas;
7. Preparación para un estudio de métodos o para comparar las ventajas de dos mé-
todos posibles;
8. Costo aparentemente excesivo de algún trabajo.

2. El Estudio de tiempos y los trabajadores

Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz y a los
representantes de los trabajadores qué obrero, a su juicio, se debería estudiar primero,
subrayando que debe ser competente y constante en su trabajo. Deberá tener un ren-
dimiento promedio o ligeramente superior, y en ningún caso deberá ser una persona
que por temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la observan.

Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posiblemente

por un gran número de operarios, es importante que el estudio se base en varios tra-
bajadores calificados.

En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los trabajadores lla-
mados "representativos" y los "calificados". Es representativo aquel cuya competen-
cia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo que no coincide
necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este último concepto tiene
su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo expresamente:

El Trabajador Calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físi-
cas necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la
destreza y conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.

3. Etapas del estudio de tiempos

Una vez elegido el trabajo que se va analizar, el estudio de tiempos suele constar de
las ocho etapas siguientes (véase asimismo figura 4.1):

1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de

las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la operación en
"elementos".
 72

3. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores métodos y
movimientos, y determinar el tamaño de la muestra.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un cronómetro, y re-
gistrar el tiempo invertido por el operario en llevar a cabo cada "elemento" de la
operación.
5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del operario por corre-
lación con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.
6. Convertir los tiempos observados en "tiempos básicos".
7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la operación.
8. Determinar el "tiempo tipo" propio de la operación.

4. Obtener y registrar información

Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deberá registrarse, a partir de lo obser-

vado, la información que se indica a continuación o los datos aplicables a la operación
del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formularios, la que se man-
da imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para evitar olvidos u omisiones
graves. El número de epígrafes que se prevean, y de los cuales se prestan una lista
indicativa, dependerá de la clase de trabajos que realice la empresa. En las industrias
no fabriles, como el transporte y la hostelería, no se necesitara un espacio para el
"producto", etc. Tampoco se necesitara un espacio para "instalaciones o máquinas"
cuando todo el trabajo se haga a mano, pero se hará falta un espacio para "herramien-
tas".

Los detalles del lugar de trabajo pueden registrarse con mayor rapidez y exactitud fo-
tografiándolos con una simple cámara de revelado e impresión inmediatos dotada de
flash (actualmente, incluso las cámaras más sencillas disponen de un sistema de ex-
posición automática).

Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observación di-

recta, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempo. Si la infor-
mación es incompleta, el estudio puede ser prácticamente inútil a los pocos meses.
Los formularios de las figuras 4.3 a 4.5 están concebidos de modo que reúnan el má-
ximo de información habitualmente necesaria en la industria manufacturera.

DIVISIÓN DE LA OPERACIÓN EN ELEMENTOS

Elemento: es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar
la observación, medición y análisis.

Ciclo de trabajo: es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u

obtener una unidad de producción. Comprende a veces elementos casuales.

El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación o activi-

dad y continua hasta el mismo punto en una repetición de la operación o actividad;
empieza entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente. Es necesario detallar los
elementos para poder:

1. Separar el trabajo (o tiempo) productivo de la actividad (o tiempo) improductiva;

2. Evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible con un ci-
clo integro: el operario quizá no trabaje al mismo ritmo durante todo el ciclo y tienda
a ejecutar ciertas operaciones más rápidamente que otras;
3. Reconocer y distinguir los diversos tipos de elementos (véase más adelante) para
ocuparse de cada uno según su tipo;
4. Aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exactitud los tiem-
pos marginales de descanso (suplementos por fatiga);
 73

5. Verificar más fácilmente el método, de modo que más tarde se note en seguida si
se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya protestas contra el tiempo
tipo de la tarea;
6. Hacer una especificación detallada del trabajo.
7. Extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como el manejo de
los mandos de máquinas o el quita y pon de piezas en los dispositivos de fijación, a
fin de poder establecer datos tipo.

Tipos de elementos

Los elementos se han dividido en ocho tipos: repetitivos, casuales, constantes, varia-
bles, manuales, mecánicos, dominantes y extraños, según sus características, a sa-
ber:

• Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado.
Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes de la operación
de montaje, en colocar el objeto que se trabaja en la plantilla, en poner a un lado el
articulo terminado o montado.
• Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo, sino a
intervalos tanto regulares como irregulares.
Ejemplos: regular la tensión o aprontar la máquina, o bien recibir instrucciones del
capataz; los elementos causales forman parte del trabajo provechoso y se incorpora-
ran en el tiempo tipo definitivo de la tareas.
• Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución es siempre
igual.
Ejemplos: poner en marcha la máquina; medir un diámetro; atornillar y apretar una
tuerca; colocar la broca en el mandril.
• Elementos variables son aquellos cuyo tiempo básico de ejecución cambia según
ciertas características del producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, ca-
lidad, etc.
Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo varía según la dureza y el diámetro);
barrer el piso (depende de la superficie); llevar una carretilla con piezas a otro taller
(depende de la distancia).
• Elementos manuales son los que realiza el trabajador.
• Elementos mecánicos son los realizados automáticamente por una máquina (o
proceso) a base de fuerza motriz.
Ejemplos: templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de vidrio; prensar una
chapa de carrocería de automóvil; la mayoría de las operaciones de corte en máqui-
nas-herramientas.
• Elementos dominantes son los que duran más tiempo que cualquiera de los demás
elementos realizados simultáneamente.
Ejemplos: mandrilar una pieza y mientras tanto calibrarla de vez en cuando; calentar
agua y mientras tanto preparar la tetera y las tazas; revelar películas fotográficas y
mientras tanto agitar la solución de cuando en cuando.
• Elementos extraños son los observados durante el estudio y que al ser analizados
no resultan ser una parte necesaria del trabajo.
Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistería no acabada de acepillar; desen-
grasar una pieza no acabada de trabajar a máquina.

De estas definiciones se deduce claramente que los elementos repetitivos pueden ser
también constantes o variables, o bien que los elementos constantes pueden ser repe-
titivos o causales, e igualmente que los elementos causales pueden ser constantes o
variables, y así sucesivamente, porque las categorías establecidas no se excluyen
mutuamente.
 74

Delimitar los elementos

Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operación, entre las
cuales las siguientes:

• Los elementos deberán ser de identificación fácil y comienzo y fin claramente defini-
dos, de modo que una vez fijados puedan ser reconocidos una y otra vez. El co-
mienzo o fin puede reconocerse por un sonido (por ejemplo, al pararse una máquina,
soltar el cierre de una plantilla, depositar una herramienta), o por el cambio de direc-
ción del brazo o de la mano. Estos "cortes" en la secuencia deberán describirse cui-
dadosamente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del ins-
tante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro.
• Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que un analista
experto pueda aun cronometrarlos cómodamente. Las opiniones difieren en cuanto a
la unidad mínima que un cronómetro puede registrar en la práctica, pero suele fijarse
en 0,04 minutos (2,4 segundos), para observadores menos expertos puede ser de
0,07 a 0,10 minutos. Siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben figu-
rar al lado de otros más largos para que se les pueda tomar y registrar el tiempo con
mayor exactitud. Los elementos manuales largos se deberían valorar cada 0,33 mi-
nutos (20 segundos). (La valoración se examina en el capítulo siguiente.)
• Dentro de lo posible, los elementos, sobre los manuales, deberían elegirse de mane-
ra que correspondan a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimita-
dos de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción de alcanzar una llave, acercarla al tra-
bajo y apretar una tuerca, se pueden identificar las acciones de estirar la mano, asir
la llave, acercarla, cambiarla de posición en la mano para manejarla mejor y colocar-
la en la tuerca. Para el trabajador es un solo conjunto de movimientos, más bien que
una serie de actos autónomos. Es preferible tratarlos como un solo elemento, que se
designará "tomar llave" o "tomar y colocar llave", y cronometrar todos los movimien-
tos juntos, que hacer un corte, digamos, en el instante en que los dedos tocan por
primera vez la llave, y dividir así en dos elementos el grupo natural de movimientos.
• Los elementos manuales deberían separarse de los mecánicos. Estos pueden calcu-
larse a partir de los avances automáticos o las velocidades fijadas y servir para veri-
ficar los tiempos cronometrados. Los elementos manuales dependen comúnmente
por entero del operario. Esta separación es de particular importancia cuando se quie-
re calcular tiempos tipo.
• Los elementos constantes deberían separarse de los variables.
• Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños) deben cro-
nometrarse aparte de los que si aparecen.

OBSERVACIONES NECESARIAS PARA CALCULAR

EL TIEMPO NORMAL

Tamaño de la muestra

Mucho de lo expuesto en el capítulo 14 sobre el muestreo, los niveles de confianza y

las tablas de números aleatorios se aplica aquí igualmente. En el presente caso, sin
embargo, no se trata de establecer una proporción, sino de calcular el valor del pro-
medio representativo para cada elemento. Así, pues, el problema consiste en determi-
nar el tamaño de la muestra o el conjunto de observaciones que deben efectuarse
para cada elemento, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predetermi-
nados.

También en este caso se puede utilizar un método estadístico o un método tradicional.

 75

Con el método estadístico, hay que efectuar cierto número de observaciones prelimi-
nares (𝑛𝑛1 ) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95,45 por
ciento y un margen de error de ± 5 por ciento:
2
 40 n 2 ∑ x 2 − (∑ x)2 
n= 
 ∑x 
 
Siendo:
n = tamaño de la muestra que deseamos determinar;
n1 = número de observaciones del estudio preliminar;
=suma de los valores;
x = valor de las observaciones.

Ejemplo Práctico del Tamaño de la muestra

Para aclarar lo que precede, veamos un ejemplo práctico. Supongamos que para un
elemento dado se efectúan cinco observaciones y que los valores de los respectivos
tiempos transcurridos, expresados en centésimos de minuto, son 7, 6, 7, 7, 6. Pase-
mos a calcular ahora los cuadros y la suma de los cuadrados de dichos números:

x x2
7 49
6 36
7 49
7 49
6 36
x = 33 x2 = 219
n1 = 5 observaciones.

Substituyendo estos valores en la formula anterior se obtiene el valor de n:

2
 40 5 (219) − (33)2 
n =  = 8,81 o sea 9 observaciones.
 33 
 

Dado que el número de observaciones preliminares n1 es inferior al requerido de 9,

debe aumentarse el tamaño de la muestra. Sin embargo, no basta decir que se necesi-
tan 4 observaciones más. Si se suman los valores de esas 4 observaciones suplemen-
tarias, los valores de x y x2 cambiaran y tal vez alteraran el valor de n. Por consiguien-
te, puede ocurrir que la muestra siga siendo pequeña y deban hacerse otras observa-
ciones, o bien que la muestra sea de hecho suficiente o más que suficiente.

Sé si eligen un nivel de confianza y un margen de exactitud diferentes, la formula tam-

bién cambiara. Normalmente, sin embargo, se selecciona un nivel de confianza de 95
o de 95,45 por ciento.

Cronometraje de cada elemento

Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el cronometraje.

Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronómetro:

• Cronometraje acumulativo, y
• Cronometraje con vuelta a cero.
 76

En el cronometraje acumulativo el reloj funciona de modo ininterrumpido durante todo

el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se
lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento se apunta la hora que
marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las res-
pectivas restas después de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la
seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo está sometido a observación.

En el cronometraje con vuelta a cero los tiempos se toman directamente: al acabar

cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo en marcha
inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del
reloj se detenga ni un momento.

En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total por el
reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. Así también se anota la hora en que se
hizo el estudio, lo que puede ser importante, porque es muy probable, en los trabajos
repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en monos tiempo al principio de la mañana
que a última hora de la tarde, cuando está cansado.

VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO

1. El Trabajador Calificado

Es aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la
requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y conocimientos
necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad
cantidad y calidad.

2. El Trabajador "promedio"

El trabajador verdaderamente "promedio" no es más que una abstracción y no existe

en realidad, como tampoco existe "la familia promedio" ni "el hombre promedio". Ya se
sabe que son nociones necesarias para las estadísticas y que no hay en el mundo dos
seres humanos que sean exactamente idénticos.

No obstante, si se estudia a un gran número de personas -digamos, del mismo país o

zona-, se ve que algunas de sus características mensurables, como el peso y la esta-
tura, varían según pautas que al ser representadas en gráficos dan lo que se llama "la
curva de distribución normal".

Tomemos como ejemplo la altura: en muchos países de Europa occidental los hom-
bres miden en promedio 172 cm. De hecho, en cualquier muchedumbre de esos paí-
ses habrá un gran número de hombres que midan entre 170 y 175 cm., y los que estén
por encima o por debajo de esas cifras serán cada vez más escasos a medida que se
estatura se aleje más de ellas.

Lo mismo ocurre, exactamente, con el desempeño de los operarios, como lo muestra

claramente el ejemplo de la figura 4.9. Si en una fábrica 500 trabajadores calificados
hicieran la misma operación son los mismos métodos, en las mismas condiciones y sin
ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos que tardarían se distribuirían de
la manera que se ilustra allí. Para simplificar la figura se agruparon los tiempos a inter-
valos de 4 segundos. Se verá que los trabajadores caen en los grupos indicados en el
cuadro A.

Como puede verse por el examen de los tiempos, 32,4 por ciento son inferiores a 46
segundos y 34,8 por ciento son superiores a 50 segundos. El grupo mayor (32,8 por
 77

ciento) se sitúa entre 46 y 5 segundos. Estaría justificado decir que, para estos 500
trabajadores, el tiempo medio de ejecución de la operación oscilo entre 46 y 50 se-
gundos, digamos 48. Entonces, 48 segundos será el tiempo invertido por el trabajador
calificado "medio" en llevar a cabo la tarea en dichas condiciones.

Pera tal vez no valga para ninguna otra fábrica: las empresas bien administradas,
donde las condiciones de trabajo y los salarios son buenos, atraen y conservan a los
mejores obrero, de modo que el tiempo medio de sus operarios tal vez sea inferior,
digamos 44 segundos, mientras que el de los operarios menos expertos de fábricas
peor administradas será mayor, tal vez 52 segundos.

Grupo de tiem- Número de trabajado- Porcentaje

pos res
(segundos) (de un total de 500)
Cuadro A.
30 – 34 4 0,8 Ejemplo de
distribución de
34 – 38 16 3,2 tiempos de
32,4 ejecución.
38 – 42 38 7,6
Figura 4.9.
42 – 46 104 20,8 Distribución de
los tiempos
46 – 50 164 32,8 32,8 invertidos por
los trabajadores
50 – 54 113 22,6 en ejecutar
54 – 58 48 9,6 determinada
34,8 tarea.
58 – 62 11 2,2
62 – 66 2 0,4
500 100,00 100,00
 78

VALORACIÓN DEL RITMO DE TRABAJO

"Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correlación con la idea que se

tiene, de lo que es el ritmo tipo".

Desempeño tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin esforzarse los tra-
bajadores calificados como promedio de la jornada o turno , siempre que conozcan y
respeten el método especificado, y que se les haya dado motivo para querer aplicarse.
A ese desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y
del desempeño.

Por definición, valorar el ritmo es comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea
del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cómo trabajan naturalmente
los trabajadores calificados cuando utilizan el método que corresponde y se les ha
dado motivo para querer aplicarse. Ese será, pues, el ritmo tipo, al que se atribuirá el
 79

valor 100 en la escala de valoración recomendada. Se supone entonces que un traba-

jador que mantenga el ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un desempeño
tipo durante la jornada o el turno.

Escala de Valoración

Escalas Descripción del desempeño Velocidad

de marcha
60–80 75–100 100–133 0–100 compara-
(norma ble
1
británi- (Km/h)
ca)

0 0 0 0 Actividad nula
Cuadro B.
40 50 67 50 Muy lento; movimientos torpes, inseguros; 3,2 Ejemplos de
el operario parece medio dormido y sin ritmos de traba-
interés en el trabajo. jo expresados
según las prin-
60 75 100 75 Constante, resuelto, sin prisa, como de 4,8 cipales escalas
obrero no pagado a destajo, pero bien diri- de valoración.
gido y vigilando; parece lento, pero no pier- Fuente: adap-
de tiempo adrede mientras lo observan. tación de un
cuadro publica-
80 100 133 100 Activo, capaz, como de obrero calificado 6,4
do por la Engi-
(Ritmo medio, pagado a destajo; logra con tranqui-
neering and
tipo) lidad el nivel de calidad y precisión fijado.
Altied Employ-
100 125 167 125 Muy rápido; el operario actúa con gran 8 ers (West of
seguridad, destreza y coordinación de mo- England) Asso-
vimientos, muy por encima de las del obrero ciation, De-
calificado medio. partment of
Work Study.
120 150 200 150 Excepcionalmente rápido; concentración y 9,6
esfuerzo intenso sin probabilidad de durar
por largos periodos; actuación de “virtuoso”,
solo alcanzada por unos pocos trabajadores
sobresalientes.

Valoración y Tiempo Básico

La cifra 100 representa el desempeño tipo. Si el analista opina que la operación se

está realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicara
un factor inferior a 100, digamos 90 o 75 o lo que le parezca representar la realidad.
Si, en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicara
un factor superior a 100: 110, 115 o 120, por ejemplo.
Si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y crono-
metrara un elemento el resultado sería invariablemente que:

Tiempo observado x Valor atribuido = Constante

A condición de que el elemento sea del género que llamamos constante en la sección
6 del capítulo anterior y que se efectúe siempre de la misma manera.

Expresada en números, esa fórmula podría presentarse así:

Ciclo Tiempo observado Valor Constante

(minutos decimales) atribuido
1 0,20 X 100 = 0,20
2 0,16 X 125 = 0,20
3 0,25 X 80 = 0,20

y así sucesivamente.
 80

Quizás parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea 0,20 y no
20. Lo que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor absoluto, sino un
valor relativo fijado por comparación con el valor tipo (100), de modo que, al calcular el
tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador de una fracción en que el denomi-
nador es el valor tipo. Cuando este último es 100, la fracción viene a ser un porcentaje,
que al ser multiplicado por el tiempo observado de la constante que llamamos "tiempo
básico (del elemento estudiado)".

Por ejemplo: este tiempo básico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que
se invertirá en ejecutar el elemento (a juicio del observador) se el operario trabaja al
ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de hecho.

a. Desempeño superior a lo normal

Tiempo observado 𝑇𝑇𝑇𝑇 ∗ (𝑉𝑉 − 100)

100

Figura 4.10.
Efecto de la
Tiempo básico conversión
sobre el tiempo
de un elemen-
b. Desempeño inferior a lo normal to.

Tiempo observado

Tiempo básico 𝑇𝑇𝑇𝑇 ∗ (𝑉𝑉 − 100)

100

TIEMPO TIPO O ESTÁNDAR

Definimos: "el Tiempo Tipo es el Tiempo Total de ejecución de una tarea al

ritmo tipo".

Ya podemos ver el panorama completo del tiempo tipo correspondiente a una tarea u
operación manual común, del género que sólo exige de los dos suplementos estudia-
dos detalladamente hasta ahora: los suplementos por contingencias y por descanso.
El tiempo tipo de las tareas será la suma de los tiempos tipo de todos los elementos
que la componen, habida cuenta de la frecuencia con que se presenta cada elemento,
más el suplemento por contingencias (con su añadido por descanso).

En otras palabras: El tiempo tipo se puede representar gráficamente de la manera in-

dicada en la figura 4.11.
 81

Factor de Supl. des- Supl. contin-

Tiempo observado valoración canso gencias

Trabajo
(en caso de ritmo superior al ritmo tipo)

Demo-
Figura 4.11.
Como se des-
compone el
tiempo de una
tarea manual
Tiempo básico simple.

Contenido de trabajo

TIEMPO TIPO

Cuando se considera que el tiempo observado corresponde a un ritmo inferior al ritmo

tipo, el factor de valoración estará comprendido dentro del tiempo observado, natural-
mente, pero los suplementos por contingencias y descanso se seguirán indicando co-
mo porcentajes del tiempo básico. El tiempo se expresa en minutos u horas tipo.
 82

UNIDAD V
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

DEFINICIÓN: RECURSOS, EMPRESA ORGANIZADA

Nos interesa estudiar a la empresa desde un punto de vista económico - organizativo;

para ello consideramos a la empresa como un ser vivo que está inserto en otro ser
vivo que es el mercado.

Para que la empresa tenga un carácter dinámico deben suministrarle cierta cantidad
de recursos.

Estos recursos pueden ser de tres tipos.

a. Recursos Humanos Es toda la mano de obra directa o indirecta necesaria

en las distintas etapas productivas o de administración.

b. Recursos de capital Es el capital necesario para poner en movimiento la

empresa.

c. Recursos materiales Son todos aquellos elementos para obtener el producto

final.

Recursos materiales

Recursos humanos EMPRESA Bienes y/o servicios

Recursos capitales

La empresa absorbe recursos y entrega al mercado bienes y/o servicios. Para que
esta transformación sea posible, la empresa debe tener una cierta organización.

La Empresa es una unidad organizada, que a su vez necesita de SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN, por lo que debe tener la tecnología adecuada para elaborar los pro-
ductos.

Sistema de producción: Es la combinación operatoria de los recursos humanos, físicos

y financieros para elaborar el material ingresado, la información y el potencial humano
con el objeto de alcanzar él o los propósitos de la empresa.

Una Empresa puede tener según su naturaleza uno o más sistemas de producción.

Estos sistemas de producción se denominan CENTROS DE PRODUCCIÓN, GRU-

POS, DEPARTAMENTOS, PLANTA DE PRODUCCIÓN que se diferencian de acuerdo
a la magnitud de la Empresa.

Ej. Departamento de Balancines: Prensas, doblado y cortado de chapas, etc…

 83

Para que a una Empresa se la considere organizada, debe cumplir ciertos requisitos
que dependen de su naturaleza:

1. Debe tener un PROPÓSITO O META FIJA (se saben qué tipo de productos van a
elaborarse).
2. Debe disponer de una cierta cantidad de RECURSOS.
3. Debe utilizar un SISTEMA DE PRODUCCIÓN, que permite combinar, transformar, y
consumir los recursos para lograr los propósitos.

Propósitos Recursos

Sistema de Produc-
ción

PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Programar una producción, significa que vamos a hacer el uso más eficiente de todos
los recursos de la empresa con el objeto de lograr el propósito de la misma.

Ha sido tema de estudio desde hace mucho tiempo, y antes significaba pensar en un
sistema bastante rígido que pueda minimizar en lo posible los costos sin tener en
cuenta el consumidor, entonces se producían grandes lotes para reducir los costos
fijos y no se estudiaba el cambio de gustos o necesidades del consumidor o elementos
sustitutivos competentes.

Actualmente se buscan sistemas flexibles que me permitan absorber los cambios en el

mercado de consumo, y buscar sistemas que respondan lo más rápidamente posible a
la demanda, con lo que la Gerencia de Producción responde rápidamente a la Geren-
cia de comercialización.

Debido a esto es necesario elaborar cuidadosamente la producción y se deben seguir

ciertas pautas.

1. Estudiar la situación competitiva de la empresa, qué tipos y clases de recursos,

estrategias y técnicas de las empresas de la competencia para compararlas con la
propia.
2. Realizar un inventario de la empresa, observando la capacidad de producción,
equipos y procesos que se emplean.
3. Basándose en los dos puntos anteriores, determinar las estrategias a seguir: se
estudian los cursos y políticas de acción.
4. Tarea de la función: se analizan rendimientos, calidad, servicio y productividad de
la empresa.
5. Economía de la empresa: se analiza la empresa en los costos y su flexibilidad en
cambio de volumen y productos (Análisis de sensibilidad).
6. Análisis tecnológico: hacer una comparación de tecnología que se posee respec-
to a las externas.
7. Evaluación o compendio de la información: se reúnen todos los datos.
8. Fijación de la Política de Producción.
 84

RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE CONTROL Y PLANEA-

MIENTO DE LA PRODUCCIÓN

1. Disponer la puesta en marcha de las actividades productivas en el momento opor-

tuno.
2. Coordinar los distintos factores de producción con el objeto de obtener los resulta-
dos más convenientes.
3. Ejercer una tarea de control para controlar que lo que se ha planificado se ejecute
correctamente.

ETAPAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRO-

DUCCIÓN

La planificación es todo tipo de proceso en el cuál se deben realizar estudios y análi-

sis, con lo cual mejorar la estructura de costos, calidad del producto, dar rápidas res-
puestas ante la demanda, traduciéndose en mayores beneficios para la empresa.

La planificación está compuesta por cinco etapas:

I. Pronóstico: es de fundamental importancia, pues un mal pronóstico nos da una

mala programación; es lo más subjetivo pues se analiza la futura demanda con
ciertos datos que no son fijos.
II. Planificación: se analiza cuánto, cómo y dónde se van a producir las unidades
de producción.
III. Stock: se analizan los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de produc-
ción, y ver si están a nuestra disposición.
IV. Programación: se distribuye el plantel de equipo para llevar a cabo el plan de
producción. Se enumera cada equipo y se indica el horario de funcionamiento.
V. Control: es verificar que todo lo programado se cumpla, por lo tanto la informa-
ción de control actúa como retroalimentación (feedback).

Generalmente el programador de producción lleva las planillas de control.

Para realizar cada etapa se utilizan distintas herramientas.

Para el Pronóstico, se utilizan Líneas de Tendencia y Análisis de Mercado, con lo cual

obtenemos las cantidades máximas a producir N, la cantidad mínima "n" del diagrama
de punto de equilibrio.

Si la empresa es poliproductora debemos buscar la combinación óptima de recursos y

productos, lo cual se obtiene por Programación Lineal.

Para los insumos se analizan los stocks, por lo que debo conocer los componentes de
producción de la unidad de un producto, esto se obtiene del Diagrama de Gozinto.
Para la etapa de programación utilizamos, Diagrama de Gantt, Algoritmo de Johnson,
y los Balances de Línea.

DIAGRAMA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Mediante esta técnica, se va a buscar la cantidad mínima a producir, para obtener una
cierta rentabilidad que cubra los costos.
 85

Trabajamos con tres variables:

a. Costos (Fijos, que son independientes del volumen de producción y los variables).
b. Ventas.
c. Utilidades.

Se realiza una gráfica, colocando en el eje horizontal las cantidades a producir, y en el

vertical las unidades económicas ($).

$ Vtas
n-x n+x Ct

Cv

Cf

ne q

COSTO TOTAL = Ct = Cv + Cf

Punto de equilibrio: Ventas = Ct, me indica el nivel mínimo a producir, en este punto no
existe Utilidad, pues se compensan los costos con los ingresos.

Si nos desplazamos a la derecha, n=n+x ; la venta > costo total, entonces existen utili-
dades, a esta se la denomina zona de ganancia.

Si n=n-x ; venta<costo total, utilidad negativa, zona de pérdida.

Este análisis nos indica que la empresa es rentable para un cierto producto y cantidad
de producción.

Analíticamente:

Cv = n x Cvu >> Ct = Cf + n x Cvu

Venta = n x Vu
En el equilibrio Vta = Ct

Cf + ne x Cvu = ne x Vu

De donde:

Cf
Ne = Punto de Equilibrio
(Vu – Cvu)
 86

Primer paso: Fuente

Ventas
de datos Período
1 100
2 150
3 130
4 120
5 160
6 170
7 ?

Segundo paso: graficar la serie cronológica.

Ven-
Tendencia

15

100

50 Períodos

1 2 3 4 5 6 7

Se unen los puntos y se observa el comportamiento, y se lo asimila a una curva o rec-

ta media que es la línea de tendencia; la ecuación de ésta recta es:

^y = a + b x (1)

y se hace un ajuste de la línea de tendencia por el método de los cuadrados mínimos,

es decir, encontramos una función que haga mínimo el valor de la ecuación:
S [y - ^y]2 = F (2)
De (1) en (2)
F = S [y – (a + bx)]2

Haciendo el diferencial de la función respecto a los parámetros a y b:

δF/da = 0 y δF/db = 0

Entonces tenemos que:

b= n Σ xi yi – (Σ xi)(Σ yi)
n Σ xi2 - (Σ xi)2

Siendo n= nº de períodos:

a=Y–Xb

X : Valor medio de los x

 87

Y : Valor medio de los y

Ejemplo:

Período Vt s (miles
Ene 1
Feb 3
Mar 2
Abr 3
May 5
Jun 4
jul ?

xi yi xi2 xiyi
1 1
2 3 4 6
3 2 9 6
4 3 16 12
5 5 25 25
6 4 36 24
Σ 21 18 91 74

Σ xi = Σ yi = Σ xi = 91 Σ (xiyi) = 74
2 2
21 18 (Σ xi) = 441

Xprom = 21/6 = 3,5 Yprom = 18/6 = 3

n Σ xi yi – (Σ xi)(Σ yi)
b= = 0,628
n Σ xi2 - (Σ xi) 2

a = Yprom – b Xprom = 0,8

Para Julio
Y7 = a + b X7 = 0,8 + 0,628 * 7 = 5,19

PROGRAMACIÓN LINEAL

En el caso en que en una Empresa se elaboran varios productos, con la programación

lineal se logra encontrar una combinación óptima del número de unidades de cada
producto que se va a elaborar, buscando en todo momento el mejor aprovechamiento
de los recursos humanos y materiales con que cuenta la Empresa, se trabaja con
inecuaciones o restricciones tratando de maximizar las utilidades o minimizar los cos-
tos.

Para hacer un planteo real, vamos a suponer estar con una Empresa que elabora 2
productos: A y B, y que para elaborar estos materiales se deben pasar por tres centros
de maquinado I, II y III, y donde cada uno de estos centros de maquinado tiene una
capacidad de producción CI, CII, CIII (horas-hombre u horas-máquina).
 88

Utilización de los recursos:

A B
I a(hs) d
II b e
III c f

Costos unitarios de cada unidad terminada (CUA, CUB)

Utilidades (UA, UB)

Se debe determinar las cantidades a producir de cada producto XA, XB

Para XA, XB en el I el tiempo de maquinado será aXA, entonces:

1. a XA + dXB <= CI
2. b XA + eXB <= CII
3. c XA + fXB <= CIII
4. nA <= XA <= NA
5. nB <= XB <= NB
6. 6. Maximizar Z = UA XA + UB XB o Minimizar Z = CUA XA +CUB XB

DIAGRAMA DE GOZINTO

La tercera etapa a controlar en un proceso era el STOCK, y tenemos que verificar si

disponemos en existencia los elementos necesarios para llevar a cabo el plan de pro-
ducción.

Es un problema técnico muy complejo, porque entran en juego distintos intereses, por
un lado el departamento de producción de la Empresa, por el otro tener la mayor can-
tidad de elementos disponibles por la seguridad de no sufrir interrupciones en el plan
de producción, pero esto choca con el interés del representante del departamento de
finanzas que es la persona que suministra los fondos para las adquisiciones.

Se busca que la producción tenga suficiente cantidad de materiales, y que no sea alto
el costo de material inmóvil.

El diagrama de Gozinto realiza un despiece analítico de los requerimientos de un plan

de producción, entonces conoceremos la cantidad de material necesario para producir
una unidad de producto.

Primero haremos el estudio del producto y lo consideraremos dividido en cinco niveles

para su estudio.

1. Producto terminado.
2. Conjuntos.
3. Subconjuntos.
4. Piezas.
5. Materiales.

La etapa superior es la obtención del producto terminado, al cual lo consideramos for-

mado por una serie de conjuntos y éstos a su vez formados por Subconjuntos que
están formados por piezas y estas por materiales.
 89

Existen algunos productos donde no se cumplen estos cinco niveles, o materiales que
directamente se insertan en el producto terminado.

El diagrama de Gozinto es un diagrama de precedencia que nos indica la interrelación

existente entre los distintos componentes de un producto terminado, a este diagrama
lo elabora el departamento de planeación y control de la producción en función de da-
tos e informaciones que le proporciona el departamento de ingeniería a través de las
denominadas planillas de despiece analítico, que lo que hace es partiendo de un plano
general del producto realizar el despiece de cada componente.

Nomenclatura para codificar un producto terminado

Cada uno de los elementos que interviene en el proceso está perfectamente identifica-
do a través de un código.

Por ej.
V62-21-1-A01 (Ford Motor)

La pieza A01 es componente del subconjunto 1, el cual a su vez es componente del

conjunto 21 correspondiente al producto terminado cuyo modelo es V62.

Vamos a elaborar el diagrama de Gozinto del producto V62 (Ford Taunus).

1er. Nivel: Producto Terminado

El diagrama de Gozinto es de nodos y flechas, los nodos indican el nivel y las flechas
indican la precedencia o interrelación entre los nodos.

Para saber la cantidad de un determinado material, sigo el diagrama y multiplico las

cantidades, como por ejemplo:

Kg. Chapa = 2 x 2 x 2 x 1 = 8
 90

2= 8 x 3 x 2 x 1 = 48
3 = 3 x 2 x 2 x 1 = 12
4 = 5 x 2 x 2 x 1 + 4 x 1 x 1 x 2 + 5 x 1 x 1 x 2 = 38
5 = 10 x 4 x 1 x 2 = 80
6 = 5 x 2 = 10

Otra forma de resolver el diagrama de Gozinto es por cálculo matricial, donde el núme-
ro de columnas es igual al número de nodos y el número de filas es el número de no-
dos menos 1.

Se llena por filas, por ejemplo, para 1 entramos por fila 1 vemos la cifra 50 y salgo por
columna 17 entonces obtenemos 50.

Para 2 entro por la fila 2 y encuentro 8, subo por columna 7 y entro por fila 7, encuen-
tro 3 y subo por columna 12 y entro por fila 12 y encuentro el 2, subo por columna15 y
entro por fila 15 y encuentro el 1 en columna 17, entonces tenemos:

2 = 8 x 3 x 2 x 1 = 48 u.
 91

CARGA DE MÁQUINAS

Tanto la carga de máquinas como el balance de línea son herramientas para la pro-
gramación de la producción.

A las producciones se las puede clasificar según:

a. Producción en Serie.
b. Producción no-standard, a pedido.

Ambas son totalmente diferentes, en la de serie es la producción estandarizada que

responde a cánones fijos, por ej. La línea de montaje de automóviles.

En la producción no standard, no existen modelos fijos, por ejemplo, en los talleres

metalúrgicos donde la variedad del producto que se elabora está en función de las
necesidades del consumidor y de la capacidad de la fábrica.

Por lo tanto en una como en la otra debemos programar en función del tiempo y los
recursos, y para ello recurrimos a la carga de máquina y el balance de línea.

La carga de máquina la vamos a utilizar cuando tengamos producciones a pedido, y la

carga de máquina en la producción seriada.

Para carga de máquinas, se estudia el ALGORITMO DE JOHNSON; para balance de

línea, se estudia el MÉTODO DE MORTON - KLEIN y el de HEGELSON - BIRNIE.

CARGA DE MÁQUINAS: Se hace un planteo general del problema; suponemos que

estamos en una empresa la cual tiene dos centros productivos, cada uno de ellos
compuesto por una máquina que son una Sierra y un Torno.

Con estos dos centros la empresa produce dos productos P1 y P2 los cuales para es-
tar terminados deben pasar por ambas máquinas.

Haremos X1 unidades de P1 y X2 de P2.

Vamos a suponer que se necesitan las siguientes horas de maquinado.

Lote Prod. M1 M2
X1 P1 4hs. 6hs.
X2 P2 8hs. 3hs.

Si en un gráfico donde las separaciones verticales sean iguales y representen iguales

lapsos de tiempo, entonces representaremos el tiempo que está trabajando cada má-
quina.

Para el ej. Se trabaja desde las 6.00hs. hasta las 21.00hs. en horario continuado.

A las 6 hs. Se empieza a procesar P1 en M1 hasta las 10 hs. Y luego pasa a la M2 has-
ta las 16 hs.

Para procesar P2 empieza a las 10 hs. Hasta las 18 hs., y luego de 18 hs. A 21 hs. en
M2.
 92

DIAGRAMA DE GANTT

Representación de las tareas distribuidas a lo largo del tiempo, la ventaja de esto es

que permite visualizar los tiempos muertos (espacios en vacío en los cuales no trabaja
la máquina) y debe tratarse de reducirlos al mínimo o eliminarlos.

Diagrama de Gantt:

El tiempo muerto puede ser de dos tipos:

a. Tiempo de espera de máquina: es aquel que se produce cuando la máquina está

parada porque no le llegó todavía el lote para procesar.
b. Tiempo muerto de espera de material: es cuando el material está esperando a ser
procesado por la máquina.

Ambos tiempos significan mayores costos (lapso de no-producción) y por lo tanto se

debe reducir, y no existe una receta fija para su disminución, entonces debe entrar en
juego el buen sentido del programador.

Las soluciones: Reducir el Nº del lote.

Hacer solapamiento de máquina (se hace pieza a pieza).

La suma de los tiempos muertos es 9 hs.; existe una técnica para disminuirlo que es el
ALGORITMO DE JOHNSON, que si bien en algunos casos no es la óptima está lo
bastante cercano a la óptima.

ALGORITMO DE JOHNSON

Vamos a ver la aplicación para el caso de 2 máquinas:

1ra condición: es que todas las piezas tengan la misma secuencia de maquinado, su-
pondremos que son 5 productos que pasan por M1 y M2.

Producto M1 M2 Secuencia de procesado

*A 3 2
*B 7 5
*C 4 3
*D 2 6
*E 1 4
 93

Vamos a programarla en forma manual.

Algoritmo:

1. Buscar el menor tiempo de M1 y M2, entonces para 1 (E en M1), si está en la M1, se

procesa primero y si aparece en M2 se procesa al último.
2. Se busca el 2do menor tiempo, 2º a D y A es 5to.
3. Busco el menor tiempo siguiente, 4to C, y 3º B.

Algoritmo de Johnson para 3 máquinas:

1ra condición: Igual secuencia de maquinado M1, M2 y M3.

2da condición: t1>=t2 El menor tiempo de procesado en M1 debe ser mayor de M2, y

3da condición: t2>=t3 El menor tiempo de M21 debe ser >= que el menor tiempo de M3.

Si estas dos condiciones no se cumplen, entonces no es válido el Algoritmo de John-

son.

Ejemplo: Elaboramos 8 piezas.

Tiempo Tiempos
Pieza Secuencia
M1 M2 M3 MI MII
A 5 4 6 9 10 5ta
B 4 3 5 7 8 2da
C 4 2 6 6 8 1ra
D 6 4 8 10 12 6ta
E 5 3 4 8 7 7ma
F 4 4 7 8 11 4ta
G 7 2 2 9 4 8va
H 4 3 6 7 9 3ra

Para resolverlo se transforma el problema de programar 3 máquinas en uno de 2 má-

quinas; se crean 2 máquinas ficticias MI y MII, donde los tiempos asignados son:

tMI = tM1 + tM2

 94

tMII = tM2 + tM3

Ahora lo volcamos a un diagrama de Gantt, pero con 3 máquinas.

BALANCE DE LÍNEAS

Generalmente en el montaje o armado de un producto se produce lo que se denomina

"línea", que es una cierta secuencia de operaciones, ya sea una detrás de otra o bien
en forma simultánea; y a través de la cual partiendo de un cierto número de elementos
se llega a un producto terminado.

Generalmente en la terminología industrial, desde los conjuntos para arriba, tenemos

centros de montaje y de conjuntos para abajo, centro de producción o productivos.

Para programar centros productivos, se utiliza el método de carga de máquinas, y los

centros de montaje unen los productos terminados de los anteriores, dando el produc-
to terminado, generalmente existen montajes parciales y luego un acople o montaje
final.

Vamos a buscar una mejor distribución de recursos para realizar las operaciones bus-
cando en todo momento el mejor aprovechamiento de cada operario o cada máquina.

LAY OUT: representación en escala de la superficie de la fábrica con la indicación de

cada uno de los centros de trabajo, y debe ser tal que el material a través de los pro-
cesos sea mínimo.

Para lograr el correcto funcionamiento de una línea de montaje debe haber primera-
mente un Lay-Out adecuado, y una vez que se ha obtenido, se debe proceder a ba-
lancear una línea de producción. Sabremos en base a los recursos disponibles cuán-
tos productos vamos a elaborar.

Lo que tenemos que encontrar es la perfecta combinación del factor hombre-máquina

para lograr un mejor rendimiento de la línea.

Cuando hablamos de balancear una línea, es tratar de alcanzar un ritmo de produc-

ción con el mínimo de recursos posibles, buscando de distribuir el trabajo entre el per-
sonal necesario de manera tal que todos trabajen en igual proporción.

Línea: Lugar físico donde se produce el montaje de las piezas.

Al balancear la línea, obtenemos un mayor aprovechamiento de los tiempos disponi-

bles y determinamos el ritmo de producción para obtener las cantidades necesarias
con el mínimo de tiempo posible.

1ra Etapa: Elaboración del diagrama de precedencia: Es una representación gráfica de

la secuencia de las distintas operaciones que se deben llevar cabo para obtener el
producto terminado.

Es un diagrama de nodos y flechas, los nodos representan las actividades u operacio-

nes y las flechas indican la precedencia entre ellas.

Actividad: A1 = Lijado = 1
A2 = Pintado = 2
 95

A A

En forma numérica 1<2

También se puede dar el caso que una actividad preceda a dos actividades:

A1: Confección de planos

A A2: Excavación de cimientos.
A3: Compra de materiales.

1 < 2,
A

En el caso de operaciones que se realicen simultáneamente, 2<>3.

Restricciones

1<2, 3, 4 4<8
2<>4 6<7
2<6 5<7
3<5 7<8

5
3
7

1 8
2
6

Caminos Hamiltonianos

Son combinaciones posibles de las operaciones para obtener el producto terminado

siempre y cuando se cumplan las restricciones de precedencia:

Un camino sería:
1-2-3-4-5-6-7–8
Otro:
1-3-2-4-5-6-7-8

y así podemos obtener distintas combinaciones pero solo una de ellas será la óptima,
y será la que nos de la menor número de puestos o estaciones de trabajo o que nos
de la menos cantidad de tiempo muerto o sino ambos elementos al mismo tiempo.
 96

Buscaremos este camino cuyas soluciones son heurísticas (aproximadas a un óptimo).

Tiempo ciclo: (tc) = Vamos a suponer una Empresa que tiene una jornada de labor de
8hs/día. = 480 min/día., y vamos a suponer que nuestro plan de producción requiere
que se elaboren 40 unidades por día.

Entonces:
tc = 480 min/día = 12 min/unid.
40 unid./día

El tc no tiene porqué ser igual a la suma de las operaciones para obtener una unidad.
El tc me da la frecuencia de salida de las unidades terminadas.
 97

UNIDAD VI
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

Se utilizan varios tipos de métodos de programación. En general se les puede clasifi-

car como gráfica de Gantt o métodos de red. Los métodos de gráfica de Gantt utilizan
una gráfica de barras o de objetivos como la que se muestra en la figura 13.1. Los
métodos de red utilizan una gráfica o red para mostrar las relaciones de precedencia.

El método de programación de gráfica de Gantt tiene mucho en común con la progra-

mación tipo gráfica de Gantt para los procesos intermitentes. En cada caso, las dura-
ciones de las actividades se muestran en la gráfica mediante una barra o una línea.
Estas gráficas también muestran cuándo se ha programado el inicio y término de la
actividad.

La figura 13.1 es una gráfica de Gantt simplificada para la construcción de una casa.
El tiempo se muestra en la horizontal y las actividades en la vertical. Cada actividad
del proyecto se muestra como una barra sobre la gráfica a lo largo del período para el
cual se programa la actividad en particular. Nótese que las actividades 1, 2 y 3 se pro-
graman en secuencia. Es decir, la actividad 1 debe terminarse antes de comenzar la 2
y la actividad 2 se termina antes de comenzar la 3. La gráfica también indica que las
actividades 7, 8 y 9 se hacen en paralelo al mismo tiempo. La gráfica de Gantt, por lo
tanto, presenta no sólo cuánto tiempo se necesita para cada actividad sino también
cuándo tendrá lugar la misma.

Además de las actividades, las gráficas de Gantt también pueden mostrar los objetivos
(o eventos). Un objetivo es un instante en el tiempo, en tanto que una actividad es una
tarea con cierta duración de tiempo. Con frecuencia se utilizan los objetivos para seña-
lar el inicio o término de una o más actividades. En la figura 13.1

Figura 13.1.
 98

Figura 13.2.
Gráfica de
proyectos con
red.

uno de los objetivos indica la terminación de todo el trabajo de obra negra y otro obje-
tivo indica la terminación de toda la estructura de obra negra.

Las gráficas de Gantt se utilizan comúnmente en la programación de proyectos debido

a que son fáciles de usar y hay mucha gente que las comprende. Sin embargo, en los
proyectos complejos la gráfica de Gantt se vuelve inadecuada pues no muestra las
interdependencias y relaciones entre las actividades. En el caso de proyectos comple-
jos, resulta difícil programar el proyecto inicialmente y aún más difícil reprogramarlo
cuando ocurren cambios. El método de programación de proyectos con red resuelve
estas dificultades.

La figura 13.2 es un diagrama de red para la construcción de la misma casa que se

muestra en la figura 13.1. En la gráfica de red se muestran las actividades como fle-
chas mientras que los objetivos (o eventos) se muestran como círculos. Nótese que el
diagrama de red muestra claramente las relaciones de precedencia entre las activida-
des. El convencionalismo que se utiliza para dibujar estos diagramas de red es que las
actividades que van hacia un círculo (evento) deben terminarse antes de que se pue-
dan comenzar las flechas que salen del círculo. Todas las flechas que entran a un
círculo se denominan entonces predecesoras y todas las flechas que salen del círculo
se denominan sucesoras. Todas las actividades predecesoras se deben terminar an-
tes de poder comenzar ninguna de las sucesoras.

La ventaja de los métodos de red, en comparación con la gráfica de Gantt, es que en

la programación con redes se muestran específicamente las relaciones de preceden-
cia en la red. Esto permite el desarrollo de un algoritmo de programación que toma en
cuenta todas las relaciones de precedencia cuando se desarrolla el programa. Con las
gráficas de Gantt, las relaciones de precedencia deben mantenerse en la cabeza del
programador. En el caso de proyectos complejos, esto no puede hacerse con facilidad
y las gráficas de Gantt tienen pocos resultados. Más aún, cuando una sola actividad
en el tiempo cambia en la gráfica de Gantt, se debe reprogramar a mano toda la gráfi-
ca. La reprogramación puede hacerse automáticamente mediante un algoritmo de red.
Por otro lado, las redes son más complejas, más difíciles de comprender y más costo-
sas de usar que las gráficas de Gantt. Por lo tanto, las redes deben utilizarse en pro-
yectos complejos siempre y cuando se justifique el costo adicional.

Los métodos de programación con redes involucran el uso de algunos conceptos de

programación importantes, como la ruta crítica y el tiempo libre. Estos conceptos de
programación con redes se describirán a continuación por medio de una red de tiempo
constante. Las redes más complicadas, que utilizan tiempos aleatorios, compensacio-
nes entre tiempo y costo y diagramas de precedencia se desarrollarán en una sección
posterior del capítulo.

REDES DE TIEMPO CONSTANTE

En las redes de tiempo constante se supone que el tiempo de cada actividad es cons-
tante. Éste es el caso más simple desde el punto de vista de programación. A partir de
este método de red de tiempo constante se derivan después otros métodos más com-
plicados.
 99

En la figura 13.3 se muestra una red de tiempo constante simple. En este ejemplo los
eventos (u objetivos) se numeran en orden secuencial para que la cabeza de cada
flecha tenga un número mayor que el número que tiene en su cola. Con esto se ase-
gurará que todas las actividades sucesoras y los eventos tengan números mayores a
los de sus predecesores. A través del uso de este esquema de numeración se pueden
realizar los cálculos de programación según el orden de los números y los predeceso-
res se programarán antes que los sucesores.

Los números de eventos que se muestran en la figura 13.3 permiten que cada activi-
dad se identifique mediante su par de números de la cola y de la cabeza. Es decir, la
actividad 1-2 identifica la actividad o flecha que va desde el evento 1 hasta el evento 2.
Las demás actividades también se identifican de manera similar.

Algunas de las relaciones de precedencia que se indican en la figura 13.3 son las si-
guientes- la actividad 1-2 debe terminarse antes de que pueda comenzar la actividad
2-4 o 2-3. Las actividades 1-2, 2-3 y 1-3 deben terminarse, todas ellas, antes de que
pueda comenzar la actividad 3-4. En general, deben terminarse todas las predeceso-
ras antes de que pueda comenzar cualquier actividad sucesora. La figura 13-3 también
muestra, inmediatamente después de la flecha, el tiempo que se requiere para la ter-
minación de cada actividad. Por ejemplo, la actividad 1-2 requiere de 3 días y la activi-
dad 1-3 requiere de 4 días.

Figura 13.3.
Diagrama de
red.

a. Las actividades F y G tienen el mismo predecesor (E) y el mismo sucesor (H).

b. Las actividades A y B tienen un predecesor común (E), sin embargo, tienen

también predecesores distintos (C y D).
 100

Figura 13.4.

c. Las actividades C y D tienen un sucesor común (K), sin embargo, tienen también sucesores
diferentes (I y J)

En ocasiones se necesitan actividades ficticias para poder dibujar el diagrama de la

red. Una actividad ficticia es aquella que tiene un tiempo de duración de cero y se utili-
za para indicar sólo una relación de precedencia. Por ejemplo, cuando dos actividades
tienen al mismo predecesor y sucesor, se necesitará una actividad ficticia para poder
dibujar la red, puesto que no es posible que ambas actividades tengan predecesores y
sucesores idénticos cuando se utiliza el procedimiento normal. También se necesitan
actividades ficticias cuando existen dos actividades que tienen juegos de actividades
predecesoras y sucesoras parcialmente en común, más no idénticas. Estas situacio-
nes se muestran en la figura 13.4 en la cual la actividad ficticia se muestra como una
flecha punteada. La actividad ficticia es básicamente un dispositivo que se utiliza para
resolver las dificultades lógicas para el dibujo de las redes.

Una vez que se ha definido la red, pueden hacerse cálculos de programación. En

realidad existen dos tipos de cálculos: uno que resuelve el tiempo de los eventos y el
otro que resuelve el tiempo de las actividades. En aras de la simplicidad, se presenta-
rán primero los cálculos para eventos.

Cálculos para eventos

Para calcular el tiempo de los eventos, se necesita la siguiente nomenclatura:

tij = tiempo para terminar la actividad desde el evento i hasta el evento j

Ej = tiempo más próximo en que puede ocurrir el evento j basándose en la terminación
de todas las actividades predecesoras.
Lj = tiempo más lejano en que puede ocurrir j sin retrasar la terminación del proyecto.

Figura 13.5.
Paso de avan-
ce de la red.
Los valores del
tiempo más
próximos en
que puede
ocurrir el even-
to, Ej., se
muestran arriba
de cada evento.

Primero asigne un tiempo de inicio cero al primer evento. Después asigne un 3 al

evento 2, puesto que éste puede ocurrir tan pronto como se termine la actividad 1-2,
que se tarda 3 unidades de tiempo. El evento 3 puede presentarse tan pronto como se
terminen tanto la actividad 2-3 como la 1-3. La actividad 2-3 necesita de 2 unidades de
 101

tiempo después del evento 2 (al cual se le asignó un 3) y se le terminará en el tiempo

5 = (3 + 2). La actividad 1-3 se termina más pronto, en el tiempo 4. Como el evento 3
no se puede presentar hasta que se hayan terminado ambas actividades, se presenta-
rá en el tiempo 5, que es el máximo de sus dos tiempos predecesores. De manera
similar, el evento 4 se puede presentar en el máximo de (3 + 5) y (5 + 2), es decir, en
el tiempo 8.

Este método se basa en el hecho de que ningún evento puede ocurrir hasta que todos
sus predecesores inmediatos se hayan terminado. Es decir, el máximo de los tiempos
predecesores se utiliza para calcular Ej. El paso de cálculo de avance que se acaba de
describir se utilizará para calcular los tiempos más próximos de los eventos (Ej) para
cada evento j. Esto se hace por medio del siguiente algoritmo:

1. Establezca que Ej = 0 para el evento inicia12.

2. Establezca que Ej = máxi (Ei + tij) en donde la maximización se presenta para todos
los eventos i que sean predecesores inmediatos del evento j.

Este algoritmo sigue en secuencia de un evento al otro comenzando con el evento

Conforme avance el algoritmo, cada evento j se marca con el valor de su tiempo de

inicio más próximo Ej. En la figura 13.5 se muestran los valores de Ej junto a cada
evento utilizando el ejemplo de la figura 13.3. En este ejemplo, el evento 1 está mar-
cado con el tiempo 0. El evento 2 se marca entonces con el tiempo 0 + 3 = 3 utilizando
el tiempo de actividad de 1 a 2. Para marcar el evento 3, se deben tomar en cuenta los
tiempos de las actividades 2-3 y 1-3 como se mostró antes.

E3 = máx (3 + 2, 0 + 4) = 5

Además, el tiempo en que puede ocurrir más pronto el evento 4, se calcula tomando el
máximo del evento 2 más la actividad 2-4 y el evento 3 más la actividad 3-4. Es decir,

E4 = máx (3 + 5, 5 + 2) = 8

Se marca el evento 4 con el valor 8. Como el evento 4 es el último evento de la red, la

terminación más rápida de todo el proyecto también será de 8 días. Éste es el tiempo
de término más próximo del proyecto tomando en cuenta tanto la precedencia como
los tiempos de todas las actividades de la red.

En resumen, se ha calculado el tiempo más próximo en que puede ocurrir cada evento
tomando en consideración todos los predecesores inmediatos para cada evento parti-
cular. El paso de avance utiliza el tiempo máximo de todas las combinaciones de pre-
decesores puesto que por definición no puede ocurrir un evento hasta que se hayan
terminado todos sus predecesores.

En los cálculos de red también se hace un paso de retrospección para derivar el tiem-
po más lejano en que puede ocurrir un evento sin retrasar la terminación del proyecto.
El algoritmo límite para calcular estos tiempos es:

Definir Ln = En

en donde n representa el último evento de la red, y después

Li = mín j (Lj – tij)’

en donde la minimización se presenta para todos los eventos j que sean sucesores
inmediatos del evento i.
 102

Los tiempos anteriores se calculan comenzando con el último evento de la red, que
representa la terminación del proyecto, y después avanzando en orden inverso, a tra-
vés de la red.

También se pueden utilizar tiempos de inicio arbitrarios que no sean cero.

Los tiempos más lejanos para el evento en el caso del ejemplo, se muestran en la figu-
ra 13.6. En este ejemplo, se establece que L4 = E4 = 8 para el último evento. Enton-
ces, solamente existe un sucesor para el evento 3, por lo que:

L3 = L4 - t3,4 = 8 –2= 6

Se marca el evento 3 con un 6 para el momento más lejano en que puede ocurrir. En
el caso del evento 2, existen dos eventos sucesores, el 3 y el 4. Por lo tanto tenemos

L2 = mín (8 - 5, 6 - 2) = 3

En este caso se ha tomado el mínimo en lugar del máximo que se utilizó en el paso de
avance debido a que todos los eventos sucesores deben ocurrir antes de que transcu-
rra su tiempo más lejano. El evento 2 se marca con un tiempo límite de 3 días.

El tiempo límite para el evento 1 se calcula de manera similar que para el evento 2.

Como el evento 1 tiene dos eventos sucesores,

L1 = mín (3 - 3, 5 - 4) = 0

Siempre debe resultar que el tiempo más próximo y el tiempo límite para la ocurrencia
del primer evento sean iguales. Este hecho se puede utilizar como una verificación
parcial del proceso aritmético utilizado en los cálculos.

Con el paso inverso se han calculado el tiempo límite en que pueda ocurrir cada even-
to sin retrasar el proyecto. En este cálculo se tomaron en consideración todos los su-
cesores inmediatos de cada evento. Se tomó en consideración el tiempo mínimo de
todas las combinaciones de sucesores puesto que cualquier retardo en los eventos
que sobrepase el mínimo de estos tiempos, retardaría el tiempo de terminación del
proyecto.

Figura 13.6.
Paso inverso
de la red. Los
valores de
límite de ocu-
rrencia L se
muestran arriba
de cada evento
i.

La información calculada mediante los pasos de avance y de retrospección se puede

utilizar para varios propósitos gerenciales:

1. identificar la ruta crítica,

2. calcular las holguras y
3. determinar la fecha definitiva de terminación del proyecto.
 103

Una ruta o trayectoria es cualquier secuencia de actividades que pone en contacto los
eventos inicial y final de la red. La ruta crítica se define como la trayectoria que tarda el
tiempo más largo para recorrer la red. La ruta crítica, por lo tanto, define la fecha de
terminación del proyecto puesto que es la trayectoria de actividades más larga desde
el inicio hasta el final de la red.

En el ejemplo de la figura 13.3 sólo existen tres rutas para la red: 1-2-4, 1-2-3-4 y 1-3-
4. La longitud de estas trayectorias es 8, 7 y 6, respectivamente. Estas longitudes se
obtienen mediante la suma de los tiempos de las actividades de cada trayectoria. A
partir de estos cálculos resulta que la trayectoria 1-2-4, es la más larga de las tres y
por lo tanto es la ruta crítica. Note que la longitud de la ruta crítica es 8, que también
es el tiempo de terminación más corto (E4) del proyecto que se acaba de calcular. Por
lo tanto con el paso de avance se obtiene de inmediato la longitud de la ruta crítica
como tiempo de terminación del proyecto.

En los ejemplos más grandes, no es posible evaluar todas las trayectorias como se
acaba de hacer para encontrar cuál es la más larga, simplemente son demasiadas.
Por lo tanto, se utilizan los pasos de avance y retrospección directamente para encon-
trar la ruta crítica. En general la ruta crítica conecta aquellos eventos en los que Ei =
Li. Estos eventos resultan críticos puesto que los tiempos más próximo y límite en que
pueden ocurrir son iguales. En el ejemplo, los eventos 1, 2 y 4 tienen la característica
de que Ei= Li; por lo tanto la ruta crítica es 1-2-4.

Al administrar un proyecto se debe observar con cuidado todas las actividades y even-
tos de la ruta crítica. Si cualquiera de las actividades críticas tiene un deslizamiento (se
tarda más tiempo del planeado), la fecha de terminación del proyecto se deslizará en
una cantidad similar. En un proyecto normal, con pocos cientos de actividades, sólo
entre el 5 y el 10% de todas ellas forman parte de la ruta crítica. Por lo tanto, la super-
visión de las actividades críticas y eventos críticos proporciona una reducción significa-
tiva del esfuerzo gerencial.

La información calculada a partir de los pasos de avance y retrospección también

permite el cálculo de la holgura del evento. La holgura para el evento i, Si, se define de
la siguiente manera:

Si = Li - Ei

La holgura es, por lo tanto, la cantidad exacta de tiempo en que se puede deslizar el
momento en que ocurre el evento sin afectar la fecha de terminación del proyecto.
Observe que todos los eventos de la ruta crítica deben tener una holgura igual a cero.
Ésta es otra forma equivalente para definir la ruta crítica.

En el ejemplo que se ha utilizado, la holgura de evento igual a cero para los eventos 1,
2 y 4 y la holgura = 1 para el evento 3. Es decir, el tiempo en que ocurre el evento 3 se
puede deslizar en un día antes de afectar la fecha de terminación del proyecto. Este
deslizamiento de un día podría presentarse debido a un incremento de un día ya sea
en la actividad 2-3 o de dos días en la actividad 1-3. En este caso, existen dos activi-
dades diferentes que pueden consumir la holgura del evento.

El tercer uso de los cálculos de los pasos de avance y de retrospección es establecer

una fecha de terminación para el proyecto. Si la fecha que se calculó a partir del paso
de avance no es satisfactoria, quizá sea posible extender o acortar actividades de la
ruta crítica para obtener una fecha aceptable. En este caso es posible que se tengan
que hacer compensaciones entre costo, rendimiento y tiempo. Los cálculos de la red
ayudan a evaluar estas compensaciones puesto que proporcionan una determinación
precisa del efecto de cada cambio propuesto sobre la fecha de terminación del proyec-
to.
 104

Ahora resulta aparente que los cálculos de red tienen varias ventajas sobre la gráfica
de Gantt. Las redes permiten una determinación precisa de la ruta crítica y la holgura
así como la rápida evaluación de los cambios propuestos al programa. Además, las
ideas de la ruta crítica y el tiempo muerto son conceptos importantes por derecho pro-
pio.

CÁLCULOS PARA ACTIVIDADES

Hasta este punto nos hemos concentrado sobre el cálculo de tiempos para eventos.
Sin embargo, existen cálculos similares para los tiempos de inicio y terminación de
actividades. En ocasiones en el manejo de las redes resulta importante conocer los
tiempos programados tanto para las actividades como para los eventos. En esta sec-
ción el énfasis será sobre la programación de las flechas (actividades) en lugar de la
programación de los círculos (eventos).

Para el cálculo de los tiempos de inicio y terminación de actividades se necesita la

siguiente nomenclatura:

ES(a) = tiempo más próximo de inicio de la actividad a

EF(a) = tiempo más próximo de terminación de la actividad a
LS(a) = tiempo más lejano de inicio de la actividad a
LF(a) = tiempo más lejano de terminación de la actividad a

Cada actividad tiene cuatro tiempos programados, como se definió antes. Estos tiem-
pos, se pueden calcular mediante un paso de avance y de retrospección del tipo utili-
zado para los tiempos de los eventos o se les puede calcular directamente a partir del
programa de eventos.
Para calcular los cuatro tiempos de las actividades directamente de la red, se realiza
un paso de actividades de avance mediante el siguiente método:

ES(a) = 0 para las actividades iniciales

EF(a) = ES(a) + t(a)
ES(a) = máximo de (EF [todos las predecesores de a])

en donde t(a) indica la duración de la actividad a.

Basándonos en el ejemplo de la figura 13.3, se harán los cálculos del paso de avance;
se les muestra en la figura 13.7. Los tiempos más próximos de inicio y terminación de
cada actividad se indican arriba de cada flecha como se muestra.

Como ejemplo, se calcula el tiempo más próximo de inicio de la actividad 3-4 como el
máximo de la terminación más próxima de las actividades 2-3 y 1-3. El máximo se uti-
liza debido a que se deben terminar ambas de estas predecesoras antes de que pue-
da terminar la actividad 3-4. El tiempo más próximo de inicio de la actividad 3-4 es, por
lo tanto, el máximo de (4, 5)-, que es 5. El tiempo más próximo de terminación de la
actividad 3-4 es simplemente su tiempo más próximo de inicio 5 más la duración de 2
días. De manera similar se calculan ES y EF para todas las demás actividades.

También se necesita un paso retrospectivo para calcular los tiempos más lejanos de
inicio y terminación. El paso de actividades retrospectivas se basa en los siguientes
cálculos:

LF(a) = mín (LS [todos los sucesores de a])

LS(a) = LF(a) – t(a)
 105

Estos tiempos límite se calculan comenzando con las últimas actividades de la red y
avanzando hacia atrás a través de toda la red en orden numérico. El tiempo de termi-
nación del proyecto equivale a 8, basándose en el paso de avance y se utiliza como
tiempo LF para todas las actividades terminales.

En el ejemplo de la figura 13.7, los tiempos LS y LF se colocan abajo de cada flecha

de actividad como se muestra. Para ilustrar los cálculos el límite de terminación para la
actividad 2-3 es el tiempo 6, puesto que sólo existe un sucesor de la actividad 2-3 que
tiene un límite de inicio de 6. En el caso de la actividad 1-2 existen dos sucesores; el
límite de inicio de la actividad 1-2 es, por lo tanto, el mínimo de los límites de inicio
para los dos sucesores.

Los tiempos de inicio y terminación para cada actividad se resumen en la tabla 13.3,
junto con dos tipos de holgura para las actividades -una holgura total y una holgura
libre. Los algoritmos de las holguras de estas actividades son:

Holgura total = LS(a) - ES(a) = LF(a) - EF(a)

Holgura libre = mín (ES [todos los sucesores de a]) - EF(a)

Figura 13.7.
Tiempos de
inicio y termi-
nación de acti-
vidades.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD Tabla 13.3.

Holgura Holgura
Actividad ES EF LS LF
total libre
1-2 0 3 0 3 0 0
1-3 0 4 2 6 2 1
2-3 3 5 4 6 1 0
2-4 3 8 3 8 0 0
3-4 5 7 6 8 1 1

La holgura total es la cantidad de tiempo en que se puede incrementar la duración de

una actividad sin retardar la terminación del proyecto. Por lo tanto, la totalidad de las
actividades de la ruta crítica tienen una holgura de cero. Esto se muestra en la tabla
13.3 como una holgura total de cero para las actividades 1-2 y 2-4. Nótese que LS -
ES y LF= EF para las actividades de la ruta crítica. Las actividades que no forman par-
te de la ruta crítica tienen un tiempo determinado por la diferencia entre LS y ES o en-
tre LF y ER Véase la tabla 13.3.

La holgura libre es la cantidad de tiempo en que se puede incrementar el tiempo de

una actividad sin retardar el inicio de la actividad siguiente. Esta holgura es libre en el
sentido de que la actividad siguiente no se ve retardada debido a otras relaciones de
precedencia en la red. Por otro lado, el uso de la holgura total en una fase temprana
de la red de un proyecto reducirá el tiempo de las actividades sucesoras en etapas
 106

posteriores del proyecto. El uso de la holgura total en una sola actividad puede por lo
tanto afectar las flechas de inicio de las actividades sucesoras en toda la red, sin em-
bargo no se afectará la fecha final de terminación del proyecto. El uso de la holgura
libre no afectará ninguna de las fechas de inicio de la red.

La holgura libre de la actividad 1-3 es un día, como se indica en la tabla 13.3. Note que
un retraso de un día en la actividad 1-3 no retardará el inicio de su sucesora la activi-
dad 3-4 debido a que esta última no puede comenzar hasta el día 5 de cualquier for-
ma. En ese caso la actividad 3-4 se ve limitada por la trayectoria 1-2-3, que tiene una
longitud de 5 días. Es decir es posible extender la actividad 1-3 de esta red en un día
sin tener ningún efecto sobre su sucesora. El mismo argumento es válido para la acti-
vidad 3-4 que también tiene un día de holgura.

Los resultados dé los cálculos del tiempo de las actividades se utilizan de la misma
forma que los cálculos del tiempo de los eventos. Se puede identificar la ruta crítica, se
dispone de las holguras, se conoce la fecha de terminación definitiva del proyecto y es
posible identificar el efecto que tendrá sobre la terminación del proyecto la reducción o
el incremento del tiempo de cualquier, actividad en particular. En principio, entonces, la
información gerencial disponible con los cálculos de actividades o de eventos es la
misma.

En resumen, es posible definir el tiempo más próximo de ocurrencia, el límite de tiem-

po de ocurrencia y la holgura para cada evento. Estas cantidades se calculan median-
te pasos de avance y retrospectivos sobre los tiempos de los eventos. También se ha
mostrado la manera en que es posible calcular el tiempo más próximo de inicio, el lími-
te de tiempo de inicio, el tiempo más próximo de terminación, el límite de terminación,
la holgura total y la holgura libre para cada actividad. Estos tiempos de actividades se
calculan mediante pasos de avance y retrospección sobre los tiempos de las activida-
des. En realidad es posible calcular todos estos tiempos con un sólo paso de avance o
retrospección. En este caso los tiempos de actividad ES, LS, EF, LF pueden calcularse
directamente a partir de los tiempos más próximos de ocurrencia y los límites de tiem-
po de ocurrencia del evento sin realizar un paso independiente. Aunque este procedi-
miento es más fácil por lo que se refiere a los cálculos, es más difícil de comprender
conceptualmente.

REDES PERT

La Program Evaluation Review Technique (Técnica de revisión y evaluación de pro-

gramas -PERT, por sus siglas en inglés-) es un método de red para la programación
de proyectos que se desarrolló por primera vez a mediados de la década de los cin-
cuenta para el proyecto del submarino Polaris (véase PERT [1958). La técnica se utili-
zó para programar a más de 3000 contratistas, proveedores y dependencias y ha reci-
bido el crédito de adelantar el programa del submarino Polaris en casi 2 años.
 107

PERT, como se definió originalmente, requería de tres estimaciones de tiempo para

cada actividad: una estimación de tiempo optimista To, una estimación de tiempo más
probable Tm, y una estimación de tiempo pesimista Tp. En estas tres estimaciones se
reconoce la falta de seguridad en el tiempo de las actividades que es característico de
los proyectos de investigación y desarrollo. Con la técnica PERT también se supone
que el tiempo verdadero de la actividad se distribuye de acuerdo con la distribución de
probabilidades tipo beta. La distribución beta se inclina hacia la derecha con estima-
ciones de tiempo en las que es más probable que se exceda el promedio que éstas
sean inferiores al promedio (véase la figura 13.8 que muestra la forma típica de la dis-
tribución beta).

Basándose en la experiencia, las estimaciones de tiempo con frecuencia exceden el

tiempo más probable o la mejor estimación en las actividades de proyectos debido a
que la gente tiene una tendencia al optimismo al estimar los tiempos. Esto ocasiona
una distribución que se inclina a la derecha, como se muestra en la figura 13.8. Es
muy probable que los tiempos verdaderos excedan a los tiempos probables con mayor
frecuencia en los casos en que resultan menores.
A partir de la distribución beta, es posible convertir la red PERT a una red de tiempo
constante. Esto se hace utilizando los tiempos esperados T, para cada actividad. De
acuerdo con la distribución beta, el promedio o el tiempo esperado se puede calcular
como sigue:

To + 4Tm + Tp

En esta fórmula se balancea el tiempo más probable y se le da un valor cuatro veces

mayor al valor que se da a los tiempos optimista o pesimista. Después se utiliza el
valor T, como el único valor de tiempo constante para cada actividad. Con estos tiem-
pos esperados se puede utilizar el método de tiempo constante de la última sección y
realizar pasos de avance y retrospección para calcular los tiempos de eventos y activi-
dades.

Figura 13.8.
Tiempos PERT
de las activida-
des.

Sin embargo, no es posible eliminar el problema de la falta de seguridad en los tiem-

pos de las actividades con tanta facilidad. Cuando existe falta de certeza en los tiem-
pos de actividades individuales también existe falta de certeza en el tiempo total de
terminación del proyecto. Para resolver este problema en los cálculos PERT se supo-
ne que la variación del tiempo total de terminación del proyecto puede calcularse su-
mando las variaciones de la ruta crítica. La anterior es una suposición razonable cuan-
do no existen otras rutas críticas cercanas en la red. En este caso la varianza (vari) de
cada actividad y en la ruta crítica se estima como sigue:
 108

Esta fórmula se basa en la suposición de que los tiempos optimista y pesimista cubri-
rán seis desviaciones estándar en la distribución beta .3 La varianza es, entonces, el
cuadrado de la desviación estándar.

Si se considera que T es el tiempo total de terminación del proyecto, entonces se pue-

de calcular:

E(T) = S Te

var(T) = S var i

en donde E (T) indica el valor que se espera para T y var (T) indica la variación de T.

También se supone que la distribución de los tiempos de terminación del proyecto es

normal. Esta suposición se basa en el teorema del lín-úte central, el cual nos asegura
que la suma de los tiempos aleatorios tiende a una distribución normal bajo condicio-
nes más bien generalizadas. Como conocemos el promedio y la varianza de la distri-
bución normal de los tiempos de terminación del proyecto, es posible calcular la pro-
babilidad de terminar el proyecto en cualquier fecha dada. Esto se hace estandarizan-
do la variable normal y utilizando una tabla normal de probabilidades.

A continuación se dan la red PERT y tres estimaciones de tiempo de cada actividad.

Calculen la probabilidad de que el proyecto se termine en el tiempo 13.

Utilizando los valores de Te, se hace un paso de avance para calcular el tiempo de
terminación esperado para el proyecto que es 11.83 como sigue:

Actividad Te Variación de Actividad

1-2 4.33 1.000
2-3 4.50 0.694
1-3 2.00 0.111
2-4 4.17 0.694
3-4 3.00 0.444

Utilizando los valores de Te, se hace un paso de avance para calcular el tiempo de
terminación esperado para el proyecto que es 11.83 como sigue:
 109

La varianza del tiempo de terminación del proyecto (2.138) es la suma de las varian-
zas a lo largo de la ruta crítica.

var = 1.0 +0.694 + 0.444 = 2.138

El tiempo de terminación del proyecto se supone que tiene una distribución normal con
un promedio de 11.83 y una desviación estándar = (2.138)1/2 = 1.462. La probabilidad
de que el tiempo de terminación del proyecto sea de 13 días o inferior se obtiene cal-
culando la variación normal estándar, que es

Z= 13 - 11.83 = 0.8002
1.462

A partir de una tabla normal de probabilidades, la probabilidad de terminación antes de

la fecha 13 (para Z =0.8002) es 0.788. El diagrama siguiente muestra el área de pro-
babilidad según la curva normal.

La esencia de la red PERT es resolver la falta de certeza o seguridad de las estima-

ciones individuales de tiempo. Cuando los tiempos de las actividades individuales son
aleatorios, también lo será el tiempo del proyecto. Por lo tanto, en este caso no resulta
apropiado establecer fechas de terminación concretas del proyecto. Cada fecha de
terminación tendrá una cierta probabilidad de cumplimiento, la cual es una función de
la falta de certeza en las actividades individuales y en las relaciones de precedencia.
Desde el punto de vista administrativo es mucho mejor reconocer la falta de certeza de
las fechas de terminación que forzar el problema en un marco conceptual de tiempo
constante.

Otro concepto que surge de la red PERT es la idea de una ruta crítica con probabilida-
des. Siguiendo la lógica PERT, no existe una ruta crítica con certeza absoluta. En lu-
gar de esto, cada actividad tiene una probabilidad de caer sobre la ruta crítica. Algunas
actividades tienen probabilidades cercanas a cero y otras cercanas a uno. La ruta críti-
ca misma es aleatoria cuando los tiempos de las actividades tienen poca certeza.
 110

Los cálculos PERT se han extendido para reducir las suposiciones inherentes a la me-
todología PERT. Una manera de hacer esto es simular la red mediante el muestreo de
tiempos aleatorios para cada actividad. Como resultado es posible calcular una distri-
bución exacta de tiempo de terminación del proyecto y una probabilidad de que cada
actividad caiga sobre la ruta crítica (véase Wiest y Ievy [1977] para mayores detalles).

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) fue desarrollado por la E. L
du Pont de Nemours & Co como una manera para programar el inicio y el paro de las
plantas importantes. Como estas actividades de las plantas se repiten con frecuencia,
los tiempos se conocían bastante bien. Sin embargo, era posible incrementar o dismi-
nuir el tiempo de las actividades con un mayor gasto. Por lo tanto, el CPM supone una
compensación entre tiempo y costo en lugar de los tiempos de probabilidades que se
utilizan con PERT.

El método CPM para programación de proyectos utiliza una función tiempo costo del
tipo que se muestra en la figura 13.9 para cada actividad. La actividad se puede termi-
nar en un menor tiempo en forma proporcional si se gasta más dinero. Para expresar
esta relación supuestamente lineal entre el tiempo y el costo se dan cuatro cifras para
cada actividad: tiempo normal, costo normal, tiempo límite y costo límite.

La red del proyecto se resuelve inicialmente utilizando los tiempos y costos normales
para todas las actividades. Si el tiempo de terminación del proyecto resultante y el cos-
to son satisfactorios, se programarán todas las actividades en sus tiempos normales.
Si el tiempo de terminación del proyecto es demasiado largo, es posible terminar el
proyecto con menor tiempo y mayor costo.

Figura 13.9.

Para cualquier tiempo dado de terminación del proyecto que sea inferior al tiempo
normal, existe un gran número de posibilidades en la red, cada una con un costo total
diferente. Esto ocurre debido a que es posible disminuir una gran variedad de tiempos
de actividades diferentes para cumplir con cualquier fecha de terminación:
 111

(Terminación especificada del proyecto. Todas estas posibilidades se pueden evaluar

por medio de un problema de programación lineal. El problema LP se utiliza para en-
contrar la solución que representa el costo total del proyecto mínimo para cualquier
fecha de terminación del proyecto dado (para detalles de esta formulación véase Wiest
y Levy [1977]).

Para ilustrar los principios involucrados se muestra un ejemplo en el cuadro 13.3. En

este ejemplo se muestra la manera de calcular los tiempos y costos normales y la me-
jor manera de determinar la reducción de la terminación del proyecto en un día. Aun-
que ese ejemplo es muy simple y se evalúa con facilidad, conforme la red se vuelve
más compleja será necesario utilizar la programación lineal para evaluar todas las
combinaciones.

Vea que en el cuadro 13.3 el tiempo de terminación del proyecto puede disminuirse en
una unidad a la vez que se incurre en un mayor costo. Esto puede continuar hasta que
todas las actividades de la ruta crítica se coloquen en su límite de tiempo mínimo.
Existen otras actividades que pueden tener holgura en ellas. El diagrama del tipo, que
se muestra en la figura 13.10, se obtendrá indicando el costo total del proyecto para
cualquier duración dada entre el tiempo normal y el tiempo límite. La gerencia puede
utilizar esta curva para realizar una compensación apropiada entre el tiempo y el cos-
to.

Cuadro 13.3

Ejemplo de CPM

Se da a continuación una red de proyecto junto con los tiempos y costos de sus activi-
dades. Calcule el tiempo y costo normales del proyecto. Calcule también la forma más
económica de reducir el tiempo de terminación normal del proyecto en un día.

Tiempo Nor-
Actividad Costo Normal Tiempo Límite Costo Límite
mal
1-2 3 40 1 80
1-3 2 50 1 120
1-4 6 100 4 140

2-4 4 80 2 130

3-4 3 60 140

Se calcula el tiempo de terminación normal proyecto estableciendo todas las activida-

des en sus tiempos normales y haciendo un paso de avance. El tiempo normal de ter-
minación del proyecto resultante es = 7. Véanse los cálculos del tiempo de los eventos
a continuación.
 112

El costo normal del proyecto es la suma de los costos normales de todas las activida-
des y es igual a $330. Es posible reducir el tiempo de terminación del proyecto en 6
días reduciendo cualquiera de las actividades 1 2 o 2 4 en un día. El costo es de $20
por día, (80 40)/2, para limitar la actividad 1 2 y de $25 por día, (130 80)/2, para reducir
la actividad 2 4. Por lo tanto, resulta menos costoso reducirla actividad 1 2 en un día
para poder lograr un tiempo general de terminación del proyecto de 6 días.

MÉTODO DE DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

Un método de programación de redes que ha obtenido cada vez más popularidad en

los años recientes es el método de diagrama de precedencia (PDM, por sus siglas en
inglés). Con el PDM se utiliza un método de presentación de actividades sobre nódu-
los en el que las actividades se presentan sobre nódulos (o círculos) en lugar de fle-
chas. Esta presentación invierte por completo el convencionalismo que se ha utilizado.
En el PDM las flechas representan relaciones de precedencia entre las actividades.

En la figura 13.11 se muestra una red PDM para el problema de la figura 13.3, que se
ha utilizado en este capítulo. La figura 13.11 se construye dibujando las actividades
como cuadros y, después, describiendo las relaciones de precedencia entre cada jue-
go de actividades.

Una ventaja importante de la red PDM es que permite que el programa de la red se
dibuje a escala, como se muestra en la figura 13.12. Esto permite a los usuarios ob-
servar visualmente los tiempos en que se programa que ocurran las actividades, así
como el tiempo que durarán y sus relaciones de precedencia. Esta forma de presenta-
ción es más sencilla de utilizar y de explicar que los diagramas de red convencionales.

Resulta claro, a partir de la figura 13.12, que las actividades 1-2 y 2-4 forman la ruta
crítica puesto que no existe holgura *en estas actividades; llenan por completo el tiem-
po desde cero hasta ocho. Por otro lado, las actividades 2-3 y 3-4 tienen un día de
holgura mientras que la actividad 1-3 tiene 2 días de holgura como se puede observar
con facilidad en la figura 13.12. Es también muy fácil visualizar en esta figura el efecto
de los deslizamientos de las actividades sobre el programa del proyecto. Por ejemplo,
si la actividad 1-3 se desliza en un día, no retardará el inicio de la actividad 3-4. Por lo
tanto, la actividad 1-3 tiene un día de holgura libre.
 113

Además de la comodidad de su formato, los diagramas de precedencia pueden utili-

zarse para representar relaciones de precedencia complejas. Por ejemplo, una rela-
ción de inicio a inicio puede representarse en el PDM en donde una actividad no pue-
de comenzar hasta que se haya iniciado otra. Las relaciones de inicio a terminación y
de terminación a terminación también pueden representarse en estas redes, además
de las relaciones más convencionales de terminación a inicio de las redes PERT y
CPM. En el caso terminación a inicio, la siguiente actividad no podrá comenzar hasta
que haya terminado la precedente.

Todos estos casos, junto con los retrasos de tiempo, se muestran en la figura 13.13.
Un retraso de tiempo significa simplemente que una actividad no puede comenzar o
terminar hasta cierto número de días, antes o después del inicio o terminación de su
predecesora. Note en esta figura que la red convencional PERT o CPM estaría repre-
sentada por una relación de terminación a inicio con FS = 0.

Estas relaciones adicionales se podrían utilizar, por ejemplo, en el caso del colado de
un piso de cemento. No es necesario colocar todas las formas en su lugar antes de
iniciar el vaciado del cemento. Sin embargo, las formas se deben iniciar antes de po-
der vaciar el cemento y se deben terminar antes de acabar de vaciar el cemento. En la
 114

figura 13.14 se muestra esta situación dejando transcurrir un día después del inicio de
la instalación de las formas y antes de vaciar el cemento. Esto se hace de manera muy
simple con una relación de inicio a inicio y terminación a terminación. Véase Wiest
(1981) para ejemplos más complejos.

El método del diagrama de precedencia, debido a su flexibilidad, permite re-

presentar con mayor facilidad situaciones más complejas. Debido a esta ca-
racterística y a las ventajas de presentación ya discutidas, cada vez se utiliza
más el PDM para la PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS. La mayoría de los
códigos de computadoras permiten la presentación de redes PDM, así como
presentaciones de redes convencionales.

Los métodos CM por otro lado, deben utilizarse cuando los tiempos de las actividades
son casi constantes, pero pueden reducirse con el uso de una mayor cantidad de dine-
ro. CPM puede aplicarse en casos como proyectos de construcción, instalación de
equipos y arranques y paros de planta. Los métodos de red más avanzados incluyen
las redes generalizadas y situaciones limitadas por recursos. Estos métodos aún se
encuentran en desarrollo y no se han utilizado ampliamente en la práctica. Véase Da-
vis (1976) para mayores detalles sobre métodos de programación avanzados.

El método PDM ha incrementado su uso debido a su capacidad de presentar los pro-

gramas de manera cómoda y de representar relaciones de precedencia complejas.

En la práctica se ha encontrado que PDM es fácil de usar y explicar a la gente que no

está familiarizada con las redes.

Los métodos de programación de red casi siempre se computarizan en la práctica. Se

dispone de un gran número de distintos paquetes de computación estandarizados para
cubrir toda la gama de métodos de programación. Estos paquetes no sólo apoyan la
programación sino también ayudan en la contabilidad de los proyectos y para controlar
el avance.
 115

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