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HKU814

ALI FARHOOMAND

LA ESTRATEGIA DISRUPTIVA DE NINTENDO:

IMPLICACIONES PARA EL VIDEOJUEGO
INDUSTRIA

Durante algún tiempo hemos creído que la industria de los videojuegos está lista para la disrupción. No
solo de Nintendo, sino de todos los desarrolladores de juegos. Es lo que todos necesitamos para ampliar
nuestra audiencia. Es lo que todos necesitamos para expandir nuestra imaginación.

- Satoru Iwata, presidente de Nintendo Co. Ltd.1

En la clasificación de BusinessWeek–Boston Consulting Group de 2008 de las empresas más

innovadoras del mundo, Nintendo Co. Ltd (“Nintendo”) ocupó el séptimo lugar, frente al puesto 39 del
año anterior.2Esto reconoció la transformación significativa de Nintendo en una potencia de diseño
innovador que había desafiado el modelo de negocios prevaleciente en la industria de los videojuegos.

En 2000, cuando Sony, Microsoft y Nintendo (los “tres grandes” de los fabricantes
de consolas de videojuegos) lanzaron sus últimos productos, la PlayStation 2 (“PS2”)
de Sony emergió como la clara ganadora, superando en ventas a la Xbox de
Microsoft y la GameCube de Nintendo. En 2006, estos jugadores introdujeron una
nueva generación de consolas de videojuegos, lo que precipitó una nueva batalla
competitiva en la industria. Microsoft y Sony continuaron con sus estrategias
anteriores de aumentar el poder de cómputo de sus productos más nuevos y
agregar interfaces gráficas más impresionantes. Sin embargo, Satoru Iwata,
presidente de Nintendo, creía que la industria de los videojuegos se había centrado
demasiado en los jugadores existentes y había descuidado por completo a los no
jugadores. Armada con esta idea, la compañía se reposicionó desarrollando una
consola radicalmente diferente, la Wii (pronunciado "nosotros").

1Iwata, S. (23 de marzo de 2006) “Discurso principal de GDC”,Informe mundial de Nintendo,

http://www.nintendoworldreport.com/newsArt.cfm (consultado el 31 de julio de 2008).
2McGregor, J. (17 de abril de 2008) “Las empresas más innovadoras del mundo”,semana laboral,
http://www.businessweek.com/magazine/content/08 (consultado el 10 de julio de 2008).

Havovi Joshi y Samuel Tsang prepararon este caso bajo la supervisión del Prof. Ali Farhoomand para la discusión en clase. Este
caso no pretende mostrar el manejo eficaz o ineficaz de decisiones o procesos comerciales.
© 2009 por el Centro de Investigación de Casos de Asia, Universidad de Hong Kong. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse
o transmitirse de ninguna forma ni por ningún medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación o de otro tipo (incluido Internet)) sin
el permiso de la Universidad de Hong Kong.

Árbitro. 09/428C

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La nueva consola resultó ser un gran éxito. En septiembre de 2007, Nintendo se había convertido en la
empresa cotizada más valiosa de Japón después de Toyota, y su valor de mercado se había triplicado desde el
lanzamiento de la Wii. Sin embargo, a pesar de este éxito inicial, no estaba claro si Nintendo realmente había
revolucionado la industria y cambiado el nombre del juego.

Historia de Nintendo: 1889 a 2002

de Nintendo3Las raíces se remontan a 1889 en Kyoto, Japón, cuando Yamauchi, el fundador

de la compañía, comenzó a fabricar naipes. En 1907, la compañía comenzó a producir naipes
occidentales y, en 1951, se había convertido en Nintendo Playing Card Company. En 1959,
comenzó a fabricar tarjetas temáticas en virtud de un acuerdo de licencia con Disney y, en
1963, la empresa se hizo pública y tomó su nombre actual.

Durante el período de 1970 a 1985, Nintendo comenzó a centrarse en la fabricación de juguetes electrónicos y
entró en el incipiente campo de los videojuegos [verExhibición 1].

Curiosamente, 1991, el año en que Nintendo lanzó la muy popular Super NES en los EE. UU.,
también fue el año en que la visión de Nintendo se convirtió en la oportunidad de Sony y en la
creación de lo que podría describirse como el "mayor desafío" de Nintendo durante más de una
década: la PlayStation de Sony (“PS”). Nintendo había querido incorporar el CD-ROM en su Super
NES y Sony había accedido a crear la PS para este fin. Sin embargo, durante los siguientes dos
años, continuaron los conflictos de visión entre Nintendo y Sony, y los dos finalmente se
separaron. Nintendo siguió adelante con la tecnología de Philips,4y Sony se quedó con la PS, que la
compañía decidió seguir desarrollando. Dada la influencia y los recursos de Sony, cuando la PS y su
amplia gama de juegos finalmente se lanzaron en Japón en 1994, la consola fue un éxito rotundo
instantáneo. En 1995, Sony lanzó la PS en los EE. UU., desarraigando por completo el nombre
establecido de Nintendo en la industria.

Durante muchos años, Nintendo había sido un jugador dominante en la industria de los
videojuegos. Había vendido más de dos mil millones de juegos desde 1985. Su serie más vendida
incluía juegos no violentos y fáciles de jugar como Super Mario Bros y The Legend of Zelda. El
gran éxito de su cartera de juegos podría atribuirse a su atractivo para todos los grupos de edad
en diferentes culturas. El título de un libro publicado en 1993 resumía la supremacía de Nintendo:
“Game Over: How Nintendo Zapped an American Industry, Captured Your Dollars, and Enslaved
Your Children”. Ahora ya no era el líder de la industria de los videojuegos.

Nintendo probó varias estrategias para contrarrestar a Sony. Sin embargo, la competencia continuó
intensificándose y la PS2 capturó rápidamente una parte significativa del mercado de los videojuegos,
asumiendo la posición dominante en la industria. En mayo de 2001, Microsoft también ingresó al mercado de
los videojuegos al presentar la consola Xbox, dejando a Nintendo con una parte aún más pequeña del pastel.

En 2002, Nintendo nombró a Iwata5como presidente de la compañía para lograr un cambio en el liderazgo
senior de la compañía. Se esperaba que, con su experiencia y sus profundos conocimientos sobre

3“Nintendo”, traducido libremente del japonés, significa “deja la suerte al cielo”.

4Según este acuerdo, Philips, uno de los principales rivales de Sony, produciría un dispositivo complementario para los jugadores de juegos de Nintendo que permitiría
que utilicen discos compactos ópticos con mayor capacidad de almacenamiento que los cartuchos de juegos.
5Iwata se unió a HAL Laboratories en 1982 y poco después se convirtió en el coordinador de producción de software de la compañía, donde
ayudó a crear videojuegos como Kirby. En 1993, se convirtió en presidente de HAL, cargo que ocupó hasta el año 2000, cuando se unió a Nintendo como jefe
de la división de planificación corporativa. Cuando Yamauchi se retiró en 2002, Iwata se convirtió en presidente de Nintendo.

2
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cómo evolucionó el mercado, Iwata ayudaría a la empresa a desarrollar una visión y un enfoque completamente
nuevos.6

La industria de los videojuegos

Historia

La industria de los videojuegos nació en la década de 1970. En los primeros días, jugadores notables como Atari
de los EE. UU. y Namco de Japón llevaron los videojuegos a los adolescentes en forma de juegos de arcade que
se encuentran en los centros comerciales y salas de videojuegos. Con la introducción de las consolas
domésticas, los videojuegos comenzaron a llegar a los hogares de todo el mundo.

En la década de 1980 y principios de la de 1990, muchos jugadores nuevos llegaron al mercado. Con la creciente
popularidad de las computadoras personales ("PC"), los jugadores ya no estaban limitados a jugar sus títulos de
videojuegos favoritos en consolas propietarias. Aunque el mercado se vio afectado por la introducción de las PC, los
fabricantes de videojuegos lograron un crecimiento constante.

Sin embargo, el grupo de clientes objetivo de las consolas de videojuegos se limitó estrictamente a los
adolescentes. Armado con orientación y posicionamiento perspicaces, marca consciente de la imagen y
excelentes tecnologías gráficas, Sony presentó la PS a mediados de la década de 1990. El gigante japonés
de la electrónica revolucionó la percepción de las consolas de videojuegos y captó con éxito a nuevos
jugadores, lo que ayudó a que la industria creciera sustancialmente. Los videojuegos de repente se
convirtieron en el nuevo entretenimiento publicitario. Fue especialmente bien recibido por los adultos
jóvenes, que en su mayoría eran hombres y tenían entre 20 y 30 años y tenían ingresos disponibles
sustanciales. Cuando Sony lanzó la PS2 en 2000, El gigante tecnológico Microsoft se dio cuenta de que ya
no podía ignorar el éxito desbocado de este producto o el impacto que el floreciente mercado de los
videojuegos podría tener en sus dominios tradicionales de PC y software. Así, en 2001 se lanzó la consola
de videojuegos de Microsoft, la Xbox.

Desde principios de la década de 2000, la convergencia de la tecnología de la información, las telecomunicaciones, los
medios y el entretenimiento ha provocado cambios tecnológicos y sociales drásticos. Con el nuevo movimiento
sociotecnológico y una base de audiencia más amplia, los grandes fabricantes de consolas de videojuegos, como Sony
y Microsoft, comenzaron a darse cuenta de que había nuevas oportunidades para sus ofertas de productos de consolas
y videojuegos, que desempeñarían un papel mucho más importante en las preferencias de las personas. vidas que el
mero entretenimiento.

Tendencias en la Industria

Con la amplia disponibilidad de Internet de banda ancha, la creciente sofisticación de las tecnologías de video de alta
definición ("HD") y la disminución del costo del almacenamiento en el disco duro, los fabricantes de consolas de
videojuegos vieron que sus productos ya no deberían ser solo para juegos. De hecho, muchos jugadores como Sony y
Microsoft habían imaginado que sus consolas de juegos se convertirían en centros de entretenimiento doméstico
integrales. Además, dada la creciente velocidad alcanzada por las conexiones de banda ancha, los usuarios de Internet
pudieron acceder cada vez más a grandes cantidades de archivos de datos, especialmente aquellos que contenían
audio y video HD. En consecuencia, estos productores de consolas desarrollaron y ofrecieron bibliotecas en línea como
un nuevo servicio que permite a los usuarios descargar y transmitir una variedad de películas, música y programas de
televisión a través de sus consolas.

A medida que los materiales de video de alta calidad se volvieron más fácilmente disponibles a través de la transmisión HD y las
descargas de Internet, se requirió un nuevo medio de grabación con mayor capacidad de almacenamiento.

6Colbert, C. (2007) “Nintendo Co. Ltd”, información de la empresa de Hoover; Sanchanta, M. (26 de septiembre de 2007) “Nintendo Market
Gorra Rockets”,Tiempos financieros; The Economist (26 de octubre de 2006) “Jugando un juego diferente”.

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Dos formatos, el formato Blu-ray7desarrollado por un consorcio liderado por Sony, y el formato HD-DVD
desarrollado por un consorcio liderado por Toshiba, se vieron envueltos en una feroz competencia para
convertirse en el estándar de facto en esta área.

Al ofrecer juegos en línea basados en títulos nuevos y existentes, los fabricantes de consolas podrían brindar
servicios similares de redes sociales o de mundo virtual para que los jugadores en línea jueguen, se conecten y
formen comunidades leales. Se esperaba que dichas comunidades ayudaran a crear una demanda perpetua de
servicios y productos creados por los creadores de videojuegos y sus socios de alianza. De hecho, la publicidad
en el juego ya había comenzado y ofrecía una nueva fuente de ingresos a los desarrolladores de videojuegos.

Nintendo—Innovación y el lanzamiento de la Wii

Tradicionalmente, Sony, Microsoft y Nintendo entraban en un nuevo ciclo o una nueva batalla cada
cinco o seis años, y en 2000, la PS2 de Sony se había convertido en la clara ganadora.8Desde entonces, el
enfoque de la industria se centró aún más en el avance tecnológico del hardware de la consola,
particularmente en términos de mayor velocidad de procesamiento, mayor definición de la calidad del
video y mayor complejidad de los juegos. La búsqueda incesante de tecnologías superiores se convirtió
en la convención que impulsó la dinámica de la industria.

Sin embargo, el antiguo líder en la industria de los videojuegos, Nintendo, adoptó un punto de vista muy
diferente sobre el desarrollo futuro de la industria. Algunos años antes de la batalla que comenzó en 2006,
Iwata vio las posibles amenazas a las que se enfrentaba la industria. Observó que el mercado de los
videojuegos en Japón se estaba reduciendo. Con base en varias tendencias y datos del mercado, la causa clave
de esta reducción parece ser la creciente complejidad de los videojuegos, que requería que los jugadores
invirtieran una cantidad significativa de su tiempo para aprender y jugar estos juegos usando controladores
cada vez más complicados con combinaciones de botones y palancas de mando En consecuencia, los jugadores
ocasionales con vidas ocupadas habían dejado de jugar. Además, para principiantes y no jugadores, el tiempo
requerido para aprender y jugar estos juegos fue un gran impedimento para que los recién llegados
potenciales se unieran al campamento. Iwata también vio que la industria de los videojuegos había ignorado
en gran medida a los no jugadores y se centró en los existentes. Armado con estas ideas, Iwata decidió llevar a
Nintendo por un camino poco ortodoxo al idear una estrategia radicalmente nueva.

El objetivo de esta estrategia era simplemente llegar a los no jugadores para crear un mercado más
grande. El mandato de Iwata era desarrollar juegos más simples, dirigidos a todos los clientes,
independientemente de su edad, género o experiencia de juego. Estos nuevos juegos no tardarían más
de unos minutos en configurarse y jugarse. Además, requerirían un controlador fácil de usar. También
quería que los escenarios del juego se basaran en gran medida en situaciones de la vida real en lugar de
fantasías.

Para poner a prueba la idea de Iwata, Nintendo primero desarrolló un nuevo dispositivo de juego portátil
llamado DS, que significa "doble pantalla" y se lanzó en 2004. El DS se posicionó como "la máquina que
enriquece la vida diaria del propietario".9Una de las características clave de este dispositivo era una pantalla
táctil que los jugadores podían tocar o escribir con un lápiz óptico. Este diseño innovador permitió a los
jugadores jugar sin utilizar complicados juegos de botones o mini-joysticks. Luego, la compañía lanzó Nintendo
Wi-Fi Connection, un servicio innovador que permitía a los jugadores del sistema DS jugar con otros usuarios a
través de una red inalámbrica. Desde su lanzamiento, el DS había

7Blu-ray era un nuevo formato de DVD derivado del láser azul, que tenía una longitud de onda corta de 405 nm. Los discos Blu-ray pueden almacenar
sustancialmente más datos que el formato DVD, que se derivó de la tecnología de láser rojo (650 nm).
8La PS2 se había actualizado desde su presentación y estaba disponible en un formato mucho más pequeño que el original.
9Nintendo (25 de octubre de 2007) “Estados financieros consolidados de los seis meses finalizados el 30 de septiembre de 2007”,
http://www.nintendo.com/corp/report/FY07FinancialResults.pdf (consultado el 1 de agosto de 2008).

4
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sido un gran éxito y en abril de 2008, Nintendo había vendido más de 70 millones de unidades en todo
el mundo.10

Entre los muchos títulos de juegos de DS, el más popular fue Nintendogs, particularmente entre las
jugadoras. Los jugadores de Nintendogs podían interactuar con sus mascotas virtuales a través del
micrófono integrado de la DS y “tocarlas” a través de la pantalla táctil. Podrían sacar a pasear a estos
perros, enseñarles trucos y participar en competiciones. Otro juego popular fue Brainage, que
presentaba juegos de entrenamiento mental que eran básicamente rompecabezas.

Tras el éxito de la DS, Nintendo lanzó la DS Lite en 2006. Con su Game Boy maduro y los
innovadores sistemas DS, Nintendo se mantuvo como líder en el segmento de consolas portátiles
y siguió reteniendo más del 90% del mercado de dispositivos portátiles que tenía. había capturado
desde 1989.

Sin embargo, el factor decisivo para el éxito de Nintendo fue el segmento de las consolas de videojuegos.
Desde el año 2000, Nintendo había perdido el control del mercado de las consolas fijas frente a la PS de Sony.
Con su nueva estrategia para capturar a los no jugadores y expandir el mercado, junto con las lecciones
aprendidas del dispositivo portátil DS, Nintendo desarrolló su nueva consola, la Wii, que llegó casi al mismo
tiempo que el lanzamiento de la Xbox 360 de Microsoft y la PS3 de Sony. , y justo a tiempo para la temporada
de compras navideñas de 2006 [verAnexo 2para una cronología de la industria de las consolas de videojuegos].

Nuestro objetivo era crear una máquina que las mamás quisieran: fácil de usar, rápida de
poner en marcha, sin un gran consumo de energía y silenciosa mientras estaba en
funcionamiento. En lugar de simplemente elegir nueva tecnología, pensamos seriamente
en lo que debería ser una consola de juegos. Iwata quería una consola que pudiera
reproducir todos los juegos de Nintendo que se hayan creado.

- Shigeru Miyamoto, miembro del equipo de desarrollo de Wii11

La Wii era una máquina impresionante, bien diseñada y diminuta controlada con un controlador similar a una
varita que se asemejaba al control remoto de un televisor. Sin un joypad ni un cable elaborados, los jugadores
podían navegar por el sistema simplemente moviendo el controlador. Los detectores de movimiento luego
traducirían el movimiento de la varita en acción en pantalla, lo que permitiría la simulación de juegos de la vida
real como el tenis, los bolos e incluso el boxeo. Los juegos se vendieron en discos ópticos similares a los DVD.
La Wii también podría conectarse a Internet para recibir noticias en línea y actualizaciones meteorológicas y
acceder al catálogo de juegos clásicos de Nintendo (por ejemplo, la serie Super Mario), que podría descargarse
de la web. Para hacer esto, los jugadores podían acceder al servicio de la Consola Virtual, mediante el cual los
juegos lanzados originalmente para SNES y N64 podían descargarse del Canal Tienda Wii y accederse desde la
Wii.

Nintendo posicionó a la Wii como "una máquina que pone sonrisas en los rostros de las personas que la
rodean", fomentando la comunicación entre los miembros de la familia, ya que cada uno de ellos encontró algo
personalmente relevante y se sintieron motivados a encender la consola todos los días para disfrutar "la nueva
vida con Wii". ”.12Para promocionar la Wii, Nintendo adoptó la misma estrategia de boca en boca que había
tenido éxito en la promoción de la DS. La compañía “reclutó a un puñado de amas de casa suburbanas
cuidadosamente seleccionadas para correr la voz entre sus amigos de que la Wii

10Datos obtenidos de VGChartz.com (semana que terminó el 5 de abril de 2008) "Tabla de hardware",www.vgchartz.com (consultado el 1 de agosto
2008).
11Hall, K. (16 de noviembre de 2006) "Las grandes ideas detrás de Wii de Nintendo",semana laboral,
http://www.businessweek.com/technolgy/content/nov2006 (consultado el 25 de junio de 2008).
12Nintendo (25 de octubre de 2007) “Estados financieros consolidados de los seis meses finalizados el 30 de septiembre de 2007”,
http://www.nintendo.com/corp/report/FY07FinancialResults.pdf (consultado el 1 de agosto de 2008).

5
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era una consola de juegos que toda la familia podía disfrutar junta”13. La Wii también apareció en el
video hecho por los jugadores, que luego se compartió a través de YouTube y los sitios de redes
sociales. Este enfoque, que alguna vez fue experimental, demostró ser más eficaz que la publicidad
tradicional o las campañas en los medios masivos utilizadas por Sony y Microsoft.

Además de convertirse en el sistema de juego doméstico para la familia, Wii también ayudó a expandir
el "exergaming", que era la combinación de acción en pantalla con ejercicio físico. Los orígenes del
exergaming se remontan a 1989, cuando Nintendo lanzó Power Pad y Power Glove, dos accesorios para
su consola de juegos. El Power Pad era una "gran plataforma de plástico que se conectaba a la consola y
contenía sensores de presión en los que los jugadores podían pisar o saltar para jugar juegos
deportivos".14. El Power Glove era un "controlador similar a un guante que traducía varios gestos en
movimientos en pantalla"15. Sin embargo, estos dos accesorios no se habían vendido bien. Ahora, con la
introducción de la Wii en millones de hogares, los juegos de boxeo, tenis, bolos, golf y béisbol
requerirán que los jugadores representen los movimientos físicos involucrados en estos deportes. En
consecuencia, se predijo que Wii generaría toda una nueva generación de exergaming que iría mucho
más allá de los juegos existentes que usaban tapetes de baile o cámaras de video para detectar las
acciones de los jugadores, ya que el controlador de Wii podría detectar movimientos más sutiles y
podría usarse registrar y analizar estos movimientos a través de un software inteligente para
determinar el nivel de condición física de los jugadores.dieciséis

La Wii demostró ser un éxito rotundo y, en septiembre de 2007, Nintendo se convirtió en la compañía
cotizada más valiosa de Japón después de Toyota, con un valor de mercado de más de 72.000 millones
de dólares y casi triplicando su valor desde el lanzamiento de la Wii el año anterior [verAnexo 3y Anexo
4].17

Actores clave en la industria de los videojuegos

Hardware de videojuegos

Aparte de Nintendo, la industria del hardware de videojuegos (que comprende

esencialmente la fabricación de consolas y dispositivos) estaba dominada por Sony con su
familia PS y Microsoft con Xbox 360.

sony18
Durante décadas, Sony había definido la vanguardia en dispositivos, produciendo radios de transistores en la década de 1950,
televisores Trinitron en la década de 1960 y el revolucionario Walkman en la década de 1970.19

De manera similar, cuando la compañía presentó la PS en Japón en marzo de 1994 y en los EE. UU.
en 1995, llevó la tecnología de los videojuegos a un nivel completamente nuevo [verAnexo 5]. Con
la estrategia de Sony de atraer a adolescentes tardíos y adultos jóvenes (que tenían muchos más
ingresos disponibles) ofreciendo juegos más sofisticados y, a menudo, más violentos, la PS
dominó el mercado.

13The Economist (7 de abril de 2007) “Building Buzz: Marketing” 383(8525), págs. 64.
14http://www.wordspy.com/words/exergaming.asp?r=16.9423217396108&svr=9&lang=en_us& (consultado el 1 de agosto de 2008)
15Ibídem

dieciséisColbert. C. (2007) “Nintendo Co. Ltd”, información de la empresa de Hoover; The Economist (8 de marzo de 2007) “Pongámonos físicos”.
17Takenaka, K. (25 de septiembre de 2007) “Nintendo se convierte en la segunda empresa más valiosa de Japón”,Reuters,
www.reuters.com/article/technology-media-telco (consultado el 1 de agosto de 2008).
18Este capítulo contiene extractos de: Farhoomand, A. y Tsang, S. (2006) “Microsoft's Diversification Strategy”, Asia Case
Centro de Investigación, Universidad de Hong Kong.
19Stahl, L. (8 de enero de 2006) “Sir Howard Stringer: el salvador de Sony”,CBS Noticias 60 Minutos,
http://www.cbsnews.com/stories/2006/ 01/06/60minutes/main1183023_page3.shtml (consultado el 25 de junio de 2008).

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En 2000, se lanzó la PS2 y se ganó por completo el mercado de los videojuegos. La PS2 no solo era compatible
con versiones anteriores de la PS, sino que también podía usarse para reproducir CD y DVD. Para la mayoría de
las personas que compraron la PS2, fue su primer reproductor de DVD. Para julio de 2008, Sony había
anunciado que las ventas mundiales de consolas PS2 habían superado los 140 millones.20Esto convertiría a la
PS2 en la consola más vendida de la historia.

Para competir contra Nintendo, el gobernante del mercado de los videojuegos portátiles, Sony
presentó la PlayStation Portable ("PSP") en 2004.

Mientras tanto, Sony continuó lanzando otros productos electrónicos: como Sony Connect, un servicio
de música en línea, Vaio Pocket, un reproductor de música portátil diseñado para competir con el iPod
de Apple, y Network Walkman, que fue su primer Walkman con disco duro.

Aunque la línea de productos PS dominó el mercado, las ventas de otros productos electrónicos (por
ejemplo, grabadoras de DVD, televisores y computadoras) y productos musicales de Sony cayeron
significativamente. La demanda de los consumidores se mantuvo débil, hubo una batalla por los
precios, el iPod de Apple socavó las ventas de los Walkman CD y MiniDisc de Sony, así como sus
productos de TV. Estos desafíos, además de los costos incurridos en la racionalización de las
operaciones, habían disminuido significativamente el valor de mercado de Sony y, en 2004, la empresa
reportó una pérdida. Sony, una vez reconocida a nivel mundial por sus innovaciones tecnológicas de
vanguardia, se percibía como un conglomerado burocrático.

Para rectificar la situación, en 2005, Sony contrató a Sir Howard Stringer para
reemplazar a Nobuyuki Idei como presidente y director ejecutivo. Stringer fue el primer
jefe no japonés de la empresa y, antes de este puesto, había sido el jefe de las
divisiones de EE. UU. y electrónica de la empresa. Después de asumir el cargo, Stringer
anunció Project Nippon, un plan de reestructuración corporativa diseñado para
modernizar el negocio de electrónica de Sony y fomentar una mejor colaboración entre
las divisiones de la empresa. Su plan contemplaba la eliminación de 10.000 puestos de
trabajo (la empresa tenía 150.000 empleados) y el cierre de 11 de las 65 fábricas de
Sony. Stringer también reveló planes para un esquema concreto de investigación y
desarrollo ("I+D") centrado en la demanda de los consumidores, con el objetivo de
restablecer la presencia líder de Sony en Japón.

Como una de las principales armas en el gran plan de Sir Stringer, Sony planeaba introducir y
aprovechar la PS3 para recuperar su posición en la industria electrónica. La PS3 fue diseñada para ser
un centro de entretenimiento multimedia. Por lo tanto, la gente compraría la PS3 para ver películas
además de jugar. Su poder de cómputo también permitiría a los usuarios chatear en línea, escuchar
música y ver animaciones de alta calidad. La máquina también sería compatible con versiones
anteriores de juegos diseñados para PS anteriores. Sony esperaba poder utilizar el chip de computadora
Cell, desarrollado conjuntamente con IBM y Toshiba, también en otros productos, como la venta de
servidores domésticos de banda ancha y sistemas de televisión de alta definición ("HDTV"). Este potente
chip impulsaría la nueva PS3, cuyos juegos serían también la primera utilización masiva del formato Blu-
ray.21
En noviembre de 2006, después de varios retrasos, la PS3 de Sony fue lanzada casi un año después de la Xbox
360 de Microsoft y una semana después del debut de la Wii de Nintendo. Sin embargo, los resultados fueron en
gran medida decepcionantes. Los problemas de suministro y el alto precio de la PS3 hicieron que Sony perdiera
su posición dominante en el mercado de las consolas frente a Nintendo. Para impulsar las ventas, el

20Nutall, C. (20 de julio de 2008) “Sony establece un objetivo de ventas de 150 millones para PS3”, Financial Times, http://www.ft.com/cms/s/0/1c46ad2e-5678
(consultado el 14 de agosto de 2008).

21Sony se había unido a Matsushita y Samsung, además de algunas otras empresas, para desarrollar conjuntamente el Blu-ray Disc. La alianza
formado en 2004 con el objetivo de establecer el nuevo formato de DVD para medios de almacenamiento óptico. A finales de 2004, Disney acordó utilizar el
formato Bluray.

7
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compañía recortó el precio de la PS3 a mediados de 2007. Casi al mismo tiempo, debido a los continuos contratiempos
en términos de demoras e incapacidad para aumentar la producción, Sony despidió al arquitecto jefe de la línea de
productos PS, Ken Kutaragi.

En julio de 2008, 20 meses después del lanzamiento de la PS3, la consola apenas había alcanzado el 10% de su
objetivo. Las ventas al final del año fiscal de Sony en marzo de 2008 fueron de 12,85 millones, y la compañía
esperaba vender alrededor de 10 millones en el año fiscal que finalizó en marzo de 2009.22La necesidad más
apremiante de Sony era llevar la PS3 a la rentabilidad, lo que se estimó que ocurriría recién en 2009 [consulte el
Anexo 6 y el Anexo 7]. Dada la situación inestable, Sony no tenía planes de dejar de desarrollar juegos para el
antiguo sistema PS2 y planeaba continuar lanzando títulos específicamente para él..23

microsoft

Entrar en el negocio de los videojuegos en 2001 fue uno de los movimientos de diversificación de Microsoft
cuando la empresa reconoció el notable éxito de la PS2 de Sony y la amenaza potencial que representaba el
mercado de los videojuegos para su bastión en el mercado de las PC. La Xbox fue la primera incursión de la
compañía en la industria y se lanzó para competir directamente con la PS2 de Sony y la GameCube de
Nintendo. En noviembre de 2002, la empresa lanzó Xbox Live, que permitía a los suscriptores jugar juegos de
Xbox en línea con otros suscriptores de todo el mundo. A mediados de 2005, el servicio había atraído a unos
dos millones de suscriptores en todo el mundo.

Sin embargo, en mayo de 2005, el gigante del software había vendido sólo 21,3 millones de unidades de Xbox, lo que
colocaba a la empresa en un distante segundo lugar detrás de la PS2 de Sony (que había vendido 83,5 millones de
unidades) y ligeramente por delante de GameCube de Nintendo (con ventas de 18,3 millones de unidades). ).24En
agosto de 2005, la división Xbox de Microsoft le había costado a la empresa 4.000 millones de dólares.25Poco después,
cesó la producción de la Xbox a favor de la Xbox 360.

Microsoft estaba decidido a capturar el primer puesto del mercado con el lanzamiento de la Xbox
360 en noviembre de 2005, varios meses antes que sus rivales (la PS3 de Sony apareció en el
mercado a finales de 2006, aproximadamente una semana después de la Wii de Nintendo).
Algunos creían que el éxito anterior de la PS2 de Sony se debió en parte a su ventaja de llegar al
mercado antes que sus rivales; por lo tanto, Microsoft había copiado esta estrategia de marketing
al convertirse en la primera consola de juegos en el nuevo ciclo comercial. Además, tras haber
aprendido una dura lección del fracaso de la Xbox original en Japón, Microsoft había trabajado en
estrecha colaboración con los productores de juegos japoneses, con la esperanza de neutralizar
las ventajas tradicionales de sus dos principales rivales. La compañía también había abandonado
su enfoque anterior de usar piezas listas para usar proporcionadas por Intel y Nvidia para
construir sus consolas porque,26(Por ejemplo, Sony había reducido gradualmente la cantidad de
chips requeridos por su PS2 sin sacrificar su rendimiento durante su vida útil). Posteriormente,
Microsoft adoptó un nuevo diseño para su Xbox 360, con la esperanza de que esto lograría un
nuevo grado de rendimiento.

22Nutall, C. (20 de julio de 2008) “Sony establece un objetivo de ventas de 150 millones para PS3”,Tiempos financieros,http://www.ft.com/cms/s/0/1c46ad2e-5678
(consultado el 14 de agosto de 2008).

23Colbert, C. (2007) “Nintendo Co. Ltd”, Información de la empresa de Hoover.

24Datos obtenidos de VGChartz.com (28 de mayo de 2005) "Tabla de hardware",www.vgchartz.com (consultado el 30 de julio de 2008).
25Murphy, V. (13 de septiembre de 2005) “Microsoft's Midlife Crisis”,Forbes,www.forbes.com/2005/09/12 (consultado el 1 de agosto
2008).
26La vida útil se refiere a las etapas completas del ciclo de vida del producto: desde la concepción, pasando por el diseño y la producción, hasta su
servicio y finalmente disposición.

8
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

flexibilidad de fabricación que podría ayudar a integrar varios componentes y aumentar la

rentabilidad en el futuro [verAnexo 8].27

Software de videojuegos

La industria de los juegos de computadora, una de las mayores generadoras de dinero en la industria mundial
del entretenimiento, gastó rutinariamente cantidades que oscilaban entre los 12 y los 20 millones de dólares
estadounidenses en el desarrollo de cada juego. A medida que las consolas se hicieron más caras, también
aumentó el costo de desarrollar juegos para ellas. Sin embargo, Nintendo convirtió su hardware de bajo costo
en otra ventaja competitiva. Al centrarse en los personajes en lugar de los efectos especiales, el desarrollo de
juegos de Wii le costó a la empresa aproximadamente la mitad de lo que su competencia gastaba en juegos de
Xbox y PS y, por lo tanto, el gasto podría recuperarse con volúmenes de ventas mucho más bajos. Nintendo
también había incluido cinco juegos simples pero altamente adictivos, Wii Sports, con cada consola para que el
comprador obtuviera un producto 'completo' a un excelente precio. Sony y Microsoft, por otro lado, incurrieron
en pérdidas en las consolas que vendieron, a pesar de sus altos precios. Para compensar estas pérdidas,
vendieron sus juegos con altas regalías de licencia. En julio de 2008, seis de los 10 juegos más populares del
mundo eran para consolas de Nintendo [verAnexo 9].

Nintendo también se centró en el desarrollo de títulos propios. Nintendo había puesto a sus principales diseñadores de
software al mando del diseño de hardware. Por lo tanto, mientras que Sony y Microsoft dependían en gran medida de
terceros para desarrollar títulos, las consolas de Nintendo se diseñaron para adaptarse a los conceptos de los juegos
que se ejecutarían en ellas, lo que permitió la creación de los primeros títulos propios que realmente mostraban el
hardware, incluidos los de bajo costo. juegos lucrativos y poco convencionales como Brainage. Dichos juegos habrían
sido imposibles en el hardware de otra compañía.28

Se observó que las ventas de consolas de hardware, como Wii, Xbox y PS, estaban muy
relacionadas con el lanzamiento y la venta de los videojuegos que se podían jugar en ellas. Por
ejemplo, en marzo de 2008, Nintendo lanzó su exclusivo y exitoso juego Super Smash Bros Brawl
para Wii y, en ese mes, además de vender 2,7 millones de copias del juego, la empresa vendió
más consolas de videojuegos en EE. UU. que Sony y Microsoft. conjunto.29

La batalla había comenzado

Hasta el lanzamiento de la Wii a finales de 2006, la competencia en el mercado de los videojuegos había
sido sencilla. El líder fue la empresa que introdujo una gama más amplia de juegos con gráficos de alta
calidad y una jugabilidad cada vez más compleja. Luego, Microsoft presentó la Xbox 360 en noviembre
de 2005, y Nintendo y Sony le siguieron aproximadamente un año después con la Wii y la PS3. Era
evidente que las reglas del juego habían cambiado.

Sony continuó reclamando éxito en la venta de la vieja consola PS2. Dada su larga historia en el mercado, la
PS2 había superado en ventas tanto a la Xbox 360 como a la Wii. Microsoft también mantuvo su confianza en
su Xbox 360. En mayo de 2008, Microsoft anunció que su máquina de juegos Xbox 360 había vencido a Wii y
PS3 para alcanzar las 10 millones de unidades en ventas en los Estados Unidos.30La ventaja de varios meses en
la venta de la Xbox 360 había dado a Microsoft una ventaja sobre la PS3 de Sony y

27Este párrafo ha sido tomado de: Farhoomand, A. y Tsang S. (2006) “Microsoft's Diversification Strategy”, Asia Case
Centro de Investigación, Universidad de Hong Kong.
28Ehrenberg, R. (3 de mayo de 2007) “Game Console Wars II: Nintendo Shaves Off Profits, Leaving Competition Scruffy”,Buscando
Alfa,http://seekingalpha.com/article/34357-game-console-wars-ii-nintendo-shaves-off-profits-leaving-competition-scruffy (consultado
el 14 de agosto de 2008).
29McDougall, P. (18 de abril de 2008) “Nintendo Wii Sales Triunfa en Xbox 360, Playstation 3”,Semana de la información,
www.informationweek.com/news/hardware/ (consultado el 15 de julio de 2008).
30Wakabayashi, D. (15 de mayo de 2008) “Las ventas de Xbox 360 superan a las de Wii, PS3”,Reuters,
http://www.reuters.com/article/technologyNews (consultado el 25 de junio de 2008).

9
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

Wii de Nintendo. El tiempo de espera también había ayudado a Microsoft y sus socios a crear una amplia biblioteca de
juegos, que era un factor importante a tener en cuenta cuando los jugadores elegían una consola en particular.

Sin embargo, un mes después del anuncio de Microsoft de ser el líder en la guerra de consolas de EE.
UU., se publicaron las cifras de junio de 2008 y era evidente que Wii había usurpado a Xbox 360 como
líder. Un total de 10,9 millones de Wiis se vendieron en los EE. UU. desde su lanzamiento en noviembre
de 2006, mientras que un total de 10,4 millones de Xbox 360 se vendieron desde su lanzamiento un año
antes.31La PS3 ocupó un distante tercer lugar con 4,8 millones de unidades vendidas. En Estados Unidos,
que era el mercado más grande de Nintendo,32la Wii había despegado más rápido vendiendo 600.000
unidades en los primeros ocho días, generando 190 millones de dólares en ventas.33De hecho, debido a
su alta demanda y al rumor del mercado, a muchos consumidores les resultó difícil tener en sus manos
la máquina incluso meses después del lanzamiento [verAnexo 10]. La misma historia se repetía en
diferentes partes del mundo donde se había lanzado la Wii, y era Nintendo, el otrora tercer clasificado
en la industria del juego, que había emergido como el claro líder mes a mes con el éxito sobresaliente
de su nueva consola [verAnexo 11].

En términos de rentabilidad, Nintendo estaba en una posición envidiable de obtener ganancias en cada consola
Wii vendida desde el primer día [verAnexo 12]. Sony, por otro lado, ya había reducido el precio de la PS3 en
US$100 a US$499 para ayudar a impulsar las ventas de la consola. Esto seguía siendo 20 dólares más que la
versión más cara de la Xbox 360 de Microsoft y aproximadamente el doble del precio de la Wii de Nintendo.34

Estaba quedando claro que, en esta última batalla entre Xbox 360, PS3 y Wii, la Wii era
la clara ganadora del juego.

La estrategia disruptiva de Nintendo

No fue solo la industria de los videojuegos la que sintió el impacto de la innovadora Wii.
Con el lanzamiento en diciembre de 2007 de Wii Fit (una extensión de Wii para
actividades de ejercicio que utiliza el periférico Wii Balance Board), el potencial para
capturar otra clase de no jugadores aumentó significativamente. Wii Fit tenía como
objetivo integrar la salud y el entretenimiento y presentó aproximadamente 40
actividades diferentes, que incluyen yoga, flexiones y otros ejercicios. Se describió como
una forma de ayudar a que las familias hicieran ejercicio juntos. A los seis meses de su
lanzamiento, el producto había vendido dos millones de copias en Japón y tenía largas
colas esperando su entrega en muchas partes del mundo. Su impacto en la industria de
la salud ya fue evidente en estos pocos meses, con médicos y terapeutas
recomendándolo para diversos propósitos, como el equilibrio corporal,

El modelo de negocios de Nintendo también resultó emocionante para los pequeños productores de software
independientes. En un movimiento estratégico en mayo de 2008, Nintendo relajó su estricto control tradicional
sobre el contenido y se lanzó WiiWare, un canal en línea para distribuir juegos descargables, en EE. UU. y
Europa. Con WiiWare, los usuarios podían descargar nuevos juegos de desarrolladores independientes.

31Ricker, T. (18 de julio de 2008) “NPD: Wii Usurps Xbox as Best Selling US Game Console, Pulling Away”,Engadget,
www.engadget.com/2008/07/18/npd-wii-usurps-xbox-360-as-best-sellers-us-game-console (consultado el 11 de agosto de 2008).
32Estados Unidos comprendió el 36% de las ventas totales de Nintendo para el año que finalizó en marzo de 2007, seguido de Japón con el 34%.
33Colbert. C. (2007) “Nintendo Co. Ltd”, información de la empresa de Hoover.
34CNN (9 de julio de 2007) “Sony recorta el precio de la PS3 en alrededor de $100”,
www.cnn.com/2007/TECH/fun.games/07/09/sony.prie.reut/index (consultado el 11 de agosto de 2008).

10
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

Los desarrolladores independientes armados con pequeños presupuestos y

grandes ideas podrán llevar sus juegos originales al mercado para ver si
podemos encontrar el próximo gran éxito. WiiWare trae nuevos niveles de
creatividady valor para la creciente población de propietarios de Wii.
- Reggis Fils-Aime, presidente de Nintendo of America35

Si bien aún era demasiado pronto para predecir hacia dónde se dirigían los competidores, parecía que
Wii de Nintendo había revolucionado y cambiado el nombre del juego y, curiosamente, no solo en la
industria de los videojuegos. ¿Esta transformación disruptiva de la industria de los videojuegos dejaría
fríos a los competidores? ¿Qué curso de acción estaba disponible para ellos?

35Mokey, N. (27 de junio de 2007) “Nintendo lanza el canal WiiWare”,Tendencias digitales,http:// news.digitaltrends.com/news-
artículo/13401/nintendo-launches-wiiware-channel (consultado el 4 de agosto de 2008).

11
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

APÉNDICE

Tecnología disruptiva
El término “tecnología disruptiva” fue acuñado por Clayton M. Christensen, profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard. Christensen creía que las empresas líderes, a pesar de haber seguido todas las
prácticas correctas (es decir, vigilar de cerca a la competencia, escuchar a sus clientes e invertir
agresivamente en nuevas tecnologías), aún perdían sus primeras posiciones cuando se enfrentaban a
cambios disruptivos en la tecnología y la estructura del mercado. . Sugirió que, si bien mantenerse cerca
de los clientes era fundamental para el éxito actual, paradójicamente también era la causa del fracaso
de las empresas para satisfacer las demandas tecnológicas de los clientes en el futuro.

Para permanecer en la cima de sus industrias, los gerentes primero deben poder
detectar tecnologías disruptivas. Para buscar estas tecnologías, los gerentes deben
protegerlas de los procesos e incentivos que están orientados a atender a los clientes
principales. Y la única forma de hacerlo es crear organizaciones que sean
completamente independientes del negocio principal.36

La tecnología disruptiva se describió como una innovación que utilizaba una 'estrategia disruptiva'
en lugar de una estrategia de 'mantenimiento' (una que mejoraba el desempeño de un producto
establecido) o una estrategia 'revolucionaria' (una que introducía productos con características
dramáticamente mejoradas). Christensen argumentó que seguir buenas prácticas comerciales
podría, en última instancia, debilitar a una gran empresa; se había observado que las tecnologías
verdaderamente importantes y revolucionarias habían sido invariablemente rechazadas por los
clientes principales porque no podían usarlas de inmediato. Las empresas con un fuerte enfoque
en el cliente rechazarían esas innovaciones estratégicamente importantes. Como resultado, se
dejó a las empresas más ágiles y emprendedoras aprovechar esas oportunidades disruptivas, lo
que podría resultar en un peor rendimiento del producto a corto plazo.

36Bower, JL y Christensen, C. (1 de enero de 1995) "Tecnologías disruptivas: atrapar la ola"Revisión de negocios de Harvard,
www.hbsp.harvard.edu/b01/en/common/item_detail.jhtml (consultado el 11 de agosto de 2008).

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09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

ANEXO 1: LA HISTORIA DE NINTENDO: DE 1889 A 2002

Fusajiro Yamauchi, el fundador de la empresa, comenzó a fabricar y

1889
vender naipes japoneses.
1902 La compañía comenzó a producir naipes occidentales.
1951 Fue nombradoNintendo Playing Card Company Ltd.
Nintendo comenzó a fabricar tarjetas temáticas bajo un acuerdo de licencia con
1959
Disney.
1962-63 La empresa se hizo pública y tomó su nombre actual.
Nintendo comenzó centrándose en la fabricación de juguetes electrónicos y entró en el
1970
incipiente campo de los videojuegos al licenciar la tecnología Pong de Magnavox.
Nintendo desarrolló sus primeras máquinas de videojuegos para el hogar, TV Game 15 y TV
1977
Game 6.
Nintendo estableció su subsidiaria estadounidense, Nintendo of America. Desarrolló y
1980
comenzó a vender los primeros videojuegos LCD portátiles con microprocesador.
Uno de los juegos de monedas más famosos de Nintendo, Donkey Kong, apareció y
1981
fue un éxito instantáneo tanto en EE. UU. como en Japón.
Nintendo decidió ampliar su gama de productos de juegos y máquinas
recreativas a consolas domésticas, y la empresa lanzó Famicom, un sistema de
1983 videojuegos doméstico tecnológicamente avanzado, en Japón. Con su sonido y
gráficos de alta calidad, Famicom fue un gran éxito y dominó el mercado japonés.

Nintendo lanzó con éxito Famicom en los EE. UU. como Nintendo Entertainment
System ("NES"). Luego, la compañía comercializó una versión de seguimiento de
1985
Super Mario Bros para NES, y este juego clásico ayudó a que NES se convirtiera en
un éxito rotundo.
Nintendo lanzó unnueva consola, la Game Boy. Game Boy fue el primer producto
1989 importante en la industria de las consolas de juegos portátiles y se hizo inmensamente
popular debido a su portabilidad y accesibilidad.
En 1990, Nintendo lanzó el sistema de juego Super Family Computer en Japón, al
1990-92 que también le fue muy bien. Un año después, se lanzó el mismo producto que
Super NES en los EE. UU. En 1992, Super NES fue lanzado en Europa..
Nintendo formó alianzas de diseño con empresas como Silicon Graphics. Lanzó
1994 Super Game Boy, un periférico para Super NES, que permitía reproducir el
software Game Boy en la pantalla del televisor.
1995 Introdujo un sistema de inmersión virtual de 32 bits, conocido como "Virtual Boy".
Nintendo lanzó su sistema de juego N64 de 64 bits. Lanzó Pokémon en Gameboy:
el juego implicaba intercambiar y entrenar monstruos virtuales y fue el primero
1996 de una serie de videojuegos muy popular. La compañía también lanzó otro
videojuego de gran éxito, The Legend of Zelda: Ocarina of Time. En solo seis
semanas, se vendieron 2,5 millones de unidades del juego.
Presenta el accesorio innovador "Rumble Pak" para el controlador N64,
1997
que permitió a los jugadores sentir vibraciones mientras jugaban.
Lanzamiento de Game Boy Color.Pokémon se introduce en el extranjero y se convierte en un
1998
gran éxito.
nintendoadquirió una participación del 3% del operador de tiendas de conveniencia Lawson para
2000
aprovechar las operaciones en línea y la red de Lawson para vender videojuegos.
Lanzó la nueva versión de Game Boy, con una CPU de 32 bits. Nintendo
2001
GameCube se lanza en Japón y Estados Unidos.
2002 Se lanza GameCube en los mercados europeo y australiano.
Fuente: Nintendo Co. Ltd (2008) “Informe anual”,
http://www.nintendo.co.jp/ir/pdf/2008/annual0803e.pdf (consultado el 3 de octubre de 2008).

13
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

ANEXO 2: HITOS SIGNIFICATIVOS EN LA INDUSTRIA DE LAS CONSOLA DE VIDEOJUEGOS

El ingeniero alemán Baer y sus colaboradores diseñaron la primera consola de

1967
videojuegos y desarrollaron el primer conjunto de juegos, la Caja Marrón.
Magnavox aprobó la 'Caja marrón' anterior y desarrolló Magnavox
1972
Odyssey, la primera consola de videojuegos comercial.
Atari, una empresa fundada por Bushnell en 1972, tuvo su primer gran éxito
1975 con el juego de arcade Pong. Pong introdujo los videojuegos domésticos a
las masas y Atari se hizo muy popular.
Después de que Warner Bros comprara Atari en 1976, se desarrolló y lanzó
1977 Atari VCS, un sistema basado en cartuchos que jugaba múltiples juegos, y se
convirtió en un éxito rotundo.
Mattel ingresó al mercado y lanzó Intellivision, una consola con
1980
voces sintetizadas.
Los juegos sin licencia inundaron el mercado y, con muchos sistemas
1983-84 domésticos nuevos como el Atari 5200, la industria de los videojuegos
colapsó. Nintendo lanzó Famicom en Japón.
1985 Nintendo lanzó la NES en los Estados Unidos.
1989 Nintendo lanzó su segundo gran éxito, Game Boy.
Nintendo lanzó Super NES en los EE. UU., un año después de su lanzamiento en Japón.
1991
1995 Sony lanzó la PS.
El N64, el último sistema de mercado masivo en usar cartuchos, fue lanzado por
1996
Nintendo.
2000 Sony lanzó la PS2.
2001 Microsoft lanzó la Xbox.
2002 Nintendo lanzó la Game Boy Advance.
2004 Nintendo lanzó la DS.
2005 A principios de 2005, Sony lanzó la PSP.
noviembre de 2005 Microsoft lanzó la Xbox 360.
Nintendo lanzó la Wii.
noviembre de 2006
Sony lanzó la PS3.

Fuente: Time (2005) “Video Game Console Timeline—Video Game History—Xbox 360”,
www.time.com/covers/1101050523/console_timeline/ (consultado el 13 de agosto de 2008).

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09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

ANEXO 3: ESTADO DE RESULTADOS DE NINTENDO

DE 2006 A 2008 (MILLONES DE US$)

31 de marzo 31 de marzo
31 de marzo
2006 2007
2008
reexpresado reexpresado

Ingresos 4,736.0 8,988.8 15.553,5

Costo de los bienes vendidos 2.735,4 5,289.1 9,043.0

Beneficio bruto 2.000,6 3.699,7 6,510.6

Ventas, Generales y
Administrativo 850.4 1,219.0 1,602.0
Gastos
Gastos de I+D 284.5 350.7 344.1

Depreciación 16.4 24,8 31.7

Otros operativos
1.151,3 1,594.4 1.977,8
Gastos
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN 849.3 2.105,2 4,532.8

Gastos por intereses 0.0 -- --

Interés e Inversión
209.2 316.1 410.7
Ingreso

Cambio de divisas
423.3 239.4 - 858.8
Ganancias

Otros no operativos
22.3 28.7 16.5
Ingreso

Ganancias antes de impuestos

(excluyendo inusual 1,504.1 2,689.3 4,101.1

elementos)

Ganancia en Venta de
32.8 5.2 - 101.2
Inversiones

Ganancia en Venta de Activos - 0.2 - 1.2 34.1

Otros artículos inusuales,
11.5 -- --
Total

Ganancias antes de impuestos

(incluyendo inusual 1,548.2 2,693.3 4,034.1

elementos)

Ingreso por gastos de impuesto 633.7 1.072,7 1.641,7

Ganancias de
914.9 1.620,9 2,393.3
Operaciones continuas

LNGRESOS NETOS 914.9 1.620,9 2,393.3

Fuente: Adaptado de BusinessWeek (4 de agosto de 2008) “Financial Results for Nintendo Co. Ltd”,
Investing.businessweek.com/research/stocks/financials (consultado el 4 de agosto de 2008).

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09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

ANEXO 4: INFORMACIÓN DE VENTAS CONSOLIDADAS DE NINTENDO PARA LOS

SEIS MESES FINALIZADOS EL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2007 (MILLONES DE US$)

Seis meses Seis meses

Año que termina el 31
terminando 30 terminando 30
marzo de 2007
septiembre de 2006 septiembre de 2007
Hardware Mano 3,241 1,349 1,827
Consola 1,356 33 1,741
Otros 470 79 355
Total 5,068 1,461 3,923
Software Mano 2,530 1,019 1,322
Consola 714 93 719
Otros 46 10 44
Total 3,289 1,121 2,085
Electrónica Total
Entretenimiento
División de Productos 8,357 2,582 6,008
Otros (jugando
tarjetas, etc.) 19 7 13
TOTAL 8,376 2,589 6,021

(US $ 1 = ¥ 115,4 el 31 de marzo de 2008)

Fuente: Nintendo Co. Ltd (25 de octubre de 2007) “Estados financieros consolidados de los seis meses
Hasta el 30 de septiembre de 2007”, http://www.nintendo.com/corp/report/FY07FinancialResults.pdf
(consultado el 1 de agosto de 2008).

dieciséis
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ANEXO 5: EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LA CONSOLA DE VIDEOJUEGOS

LA GUERRA DE LA INDUSTRIA POR LA SUPREMACIA

Primera generación Jugabilidad simple y efectos visuales básicos, como Atari's Pong.
1972-1977
Segunda generación Se lanzaron consolas como la Atari 2600. Apareció el cartucho de 8 bits.
1977-1984 Esta era terminó con la caída del mercado de los videojuegos.
Tercera generación El cartucho de 8 bits continuó. La primera guerra de consolas tuvo
1983-1987 lugar entre NES de Nintendo y Sega Master System de Sega, con
Nintendo emergiendo como líder. Se lanzaron juegos como Super
Mario Bros y Metal Gear y se convirtieron en grandes éxitos.
El mercado portátil, que permite la movilidad mientras se juega, se
introdujo con Game Boy de Nintendo y Game Gear de Sega.
Cuarta generación Llegó el cartucho de 16 bits. Los gráficos se volvieron cada vez más bien
1987-1996 definidos. Nintendo volvió a ganar la guerra contra Sega, con sus ventas
de SNES superando las de Sega Mega Drive.
Quinta Generación Se introdujeron gráficos de 32 bits, 64 bits y 3D. En esta época, Sony
1995-2002 lanzó la PS y llegó el formato CD, dos hechos que revolucionaron por
completo la industria. En la guerra de formatos de CD versus cartucho, el
cartucho simplemente no tenía la capacidad del CD para almacenar
juegos, que eran cada vez más complejos y presentaban gráficos de alta
calidad. Además, si bien existía la amenaza de que el CD pudiera
piratearse fácilmente, tenía la ventaja de ser más económico que el
cartucho. La N64 de Nintendo fue la última consola basada en cartuchos
que se produjo.
Sexta Generación Comenzó la era de los 128 bits. Sony lanzó la PS2, que usaba el formato DVD,
1998-2004 y obtuvo licencias exclusivas para juegos como GTA y Metal Gear Solid 2, lo
que la convirtió en la ganadora de esta ronda de competencia. Microsoft
lanzó la Xbox y ocupó el segundo lugar. Game Cube de Nintendo quedó en
tercer lugar. Dreamcast de Sega quedó rezagado en el cuarto lugar.
Séptima Generación La Xbox 360 y la PS3 introdujeron juegos y gráficos HD. La PS3 ahora había
2004-2008 pasado del formato DVD al formato Blu-ray, y esta combinación de HD y Blu-
Ray implicaba una capacidad de almacenamiento y gráficos muy superiores.
La Wii de Nintendo tenía sensores de movimiento.

Fuente: Adaptado de Lero, D. (14 de noviembre de 2007) “A History of Gaming” www.gamespot.com/pages/

unions/home.php?union_id=Contributions (consultado el 13 de agosto de 2008).

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ANEXO 6: ESTADO DE INGRESOS DE SONY

DE 2006 A 2008 (US$ MILLONES)

31 de marzo de 2006 31 de marzo de 2007 31 de marzo de 2008

Ingresos 63.541,2 70.513,4 89.601,3

Costo de los bienes vendidos 43.786,9 54.652,4 68.885,3
Beneficio bruto 19.754,3 15,861.0 20,716.0
Margen de beneficio bruto 31,1% 22,5% 23,1%
Ventas, Generales y 12.446,4 8,719.8 9,525.6
Administrativo
Gastos
Depreciación 5,682.2 6.531,3 7,408.1
Ingresos de explotación 1.625,7 609.9 3.782,3
Margen operativo 2,6% 0,9% 4,2%
no operativo 1.054,6 489.3 1,159.1
Ingreso
no operativo 246.5 231.9 231.6
Gastos
Ingresos antes 2.433,8 867.3 4.709,8
Impuestos

Impuestos sobre la Renta 1,500.4 458.0 2,055.1

Utilidad Neta Después 933.4 409.3 2,654.7
Impuestos

Continuo 1,050.7 1.073,8 3.731,3

Operaciones
Utilidad Neta Total 1,050.7 1.073,8 3.731,3
Margen de beneficio neto 1,7% 1,5% 4,2%

Fuente: Adaptado de Colbert, C. (2008) “Sony Corporation”, Hoover's Company

Information.

18
09/428C La estrategia disruptiva de Nintendo: implicaciones para la industria de los videojuegos

ANEXO 7: ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS DE SONY PARA EL AÑO FINALIZADO EN 31

MARZO 2008

El aumento de los ingresos de Sony se debió en gran parte al segmento de electrónica del grupo, que comprende
televisores y cámaras digitales, entre los cuales hubo un aumento de 8,9% en las ventas. El segmento de videojuegos
aumentó las ventas en un 26,3% a US$12.200 millones, en gran parte debido a un aumento en las ventas de la PS3. En
total, se vendieron 9,24 millones de unidades de PS3 en el año, un aumento de 5,63 millones de unidades con respecto
al año anterior. Con Sony aumentando las ventas de software a 57,9 millones de unidades (desde 44,6 millones) y
reduciendo los costes de hardware, las pérdidas en el segmento de PS3 se redujeron a 1180 millones de dólares desde
los 2210 millones de dólares del año anterior.

Las ventas de PSP aumentaron en 4,36 millones de unidades a 13,89 millones, y las ventas de software de PSP aumentaron en
0,8 millones a 55,5 millones de unidades. Las ventas de PS2 disminuyeron en 0,98 millones de unidades a 13,73 millones, y las
ventas de software de PSP disminuyeron en 39,5 millones de unidades a 154 millones.

Para el año que terminó el 31 de marzo de 2009, Sony esperaba que las ventas del segmento de juegos disminuyeran y
que el negocio de PS2 se redujera. Sin embargo, la compañía se mostró optimista de que la rentabilidad aumentaría
con más títulos disponibles para PS3 y reducciones en los costos de hardware. Se estima que se produciría una
reducción del beneficio del 22%, teniendo en cuenta el aumento puntual de los resultados financieros de marzo de
2008 por la venta de inmuebles y la salida a bolsa del segmento de servicios financieros del grupo.

Fuente: Adaptado de Jenkins, D. (14 de mayo de 2008) “Sony's Game Division See 26% Sales Jump”, http://
www.gamasutra.com/php-bin/news-index.php?story=18638 (consultado el 11 de agosto de 2008).

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ANEXO 8: ESTADO DE RESULTADOS DE MICROSOFT

DE 2005 A 2007 (US$ MILLONES)

30 de junio de 2005 30 de junio de 2006 30 de junio de 2007

Ingresos 39,788 44,282 51,122

Costo de los bienes vendidos 6,200 7,650 10,693
Beneficio bruto 33,588 36,632 40,429
Margen de beneficio bruto 84,4% 82,7% 79,1%
Ventas, Generales y 18,172 19,257 20,465
Administrativo
Gastos
Depreciación 855 903 1,440
Ingresos de explotación 14,561 16,472 18,524
Margen operativo 36,6% 37,2% 36,2%
no operativo 2,067 1,572 1,577
Ingreso
Ingresos antes 16,628 18,262 20,101
Impuestos

Impuestos sobre la Renta 4,374 5,663 6,036

Utilidad Neta Después 12,254 12,599 14,065
Impuestos

Margen de beneficio neto 30,8% 28,5% 27,5%

Fuente: Adaptado de Shafer. S. (2008) “Microsoft Corporation”, Información de la empresa de

Hoover.

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ANEXO 9: LOS 10 MEJORES JUEGOS A NIVEL MUNDIAL, JULIO DE

2008 (NÚMERO APROXIMADO DE UNIDADES EN MILES)

Rango Consola Juego Editor Número de Ventas por Ventas desde

semanas la semana lanzamiento por

ya que terminando 25 25 de julio

lanzar julio de 2008 2008
1 Wii deportes wii nintendo 88 333 26,826
2 Wii ajuste de wii nintendo 35 206 6,010
3 SD Dragon Quest V Cuadrado 2 181 861
Enix
4 Wii mario kart wii nintendo dieciséis 167 6,604
5 Wii juego de wii nintendo 87 144 13,840
6 SD Pokémon nintendo 46 117 2,919
Misterioso
Mazmorra 2
7 SD Héroe de la guitarra: encendido Activisión 3 116 740
Recorrido

8 Wii Súper Aplastar nintendo 26 95 6,430

Pelea de hermanos

9 ps2 Poderoso Pro Konami 1 88 88

Béisbol 15
10 Xbox 360 Fútbol de la NCCA Electrónico 2 84 374
09 Letras

Fuente: Adaptado de VGChartz (25 de julio de 2008) “Worldwide Chart for Week Ending July 25, 2008”, http://
www.vgchartz.com (consultado el 4 de agosto de 2008).

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ANEXO 10: CIFRAS DE VENTAS DE UNIDADES WII, PS3 Y XBOX 360 EN EE. UU.
(CANTIDAD APROXIMADA DE UNIDADES EN MILES)

Xbox 360 Nintendo Wii sony ps2 sony ps3

septiembre de 2006 259 0 300 0
octubre de 2006 217 0 235 0
noviembre de 2006 511 476 664 197
diciembre de 2006 1,132 604 1,400 491
enero de 2007 294 436 299 244
febrero de 2007 228 335 295 127
marzo de 2007 199 259 280 130
abril de 2007 174 360 194 82
mayo de 2007 155 338 188 82
junio de 2007 198 382 270 95
julio de 2007 170 425 222 159
agosto de 2007 277 404 202 131
septiembre de 2007 528 501 215 119
octubre de 2007 366 519 184 121
noviembre de 2007 770 981 496 466
diciembre de 2007 1,260 1,350 1,100 798
enero de 2008 230 274 264 269
febrero de 2008 254 432 352 281
marzo de 2008 262 721 216 257
abril de 2008 188 714 124 187
mayo de 2008 187 675 133 209
junio de 2008 220 667 189 406
TOTAL 8,079* 10,853 7,822 4,851

* Las ventas acumuladas de Xbox 360 desde la fecha de lanzamiento en noviembre de 2005 hasta septiembre de 2006 fueron
de 2.414 unidades, lo que eleva el total desde el lanzamiento hasta junio de 2008 a 10,5 millones de unidades.

Fuente: Adaptado de PVC Forum (17 de julio de 2008) “Gráfico de ventas de juegos—Ventas mensuales de
hardware de consolas en Estados Unidos”, forum.pcvsconsole.com (consultado el 11 de agosto de 2008).

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ANEXO 11: CIFRAS DE VENTAS A NIVEL MUNDIAL DE UNIDADES WII, PS3 Y XBOX 360
(CANTIDAD APROXIMADA DE UNIDADES EN MILES)

Xbox 360 Nintendo Wii sony ps2 sony ps3

septiembre de 2006 446 0 859 0
octubre de 2006 431 0 793 0
noviembre de 2006 1,263 1,068 2,016 516
diciembre de 2006 2,028 2,418 3,282 843
enero de 2007 692 1,308 981 546
febrero de 2007 648 1,315 954 389
marzo de 2007 438 900 708 954
abril de 2007 395 1,060 648 530
mayo de 2007 482 1,522 746 418
junio de 2007 392 1,245 647 298
julio de 2007 350 1,371 735 419
agosto de 2007 636 1,612 882 609
septiembre de 2007 837 1,149 754 428
octubre de 2007 1,007 1,234 699 632
noviembre de 2007 1,516 2,698 1,334 1,525

diciembre de 2007 2,215 4,267 2,456 2,389

enero de 2008 1,064 2,296 1,271 1,480

febrero de 2008 648 1,606 830 948

marzo de 2008 710 1,730 765 929
abril de 2008 886 2,545 668 1,189

mayo de 2008 796 2,331 488 939

junio de 2008 618 1,921 499 995
TOTAL 18,498 35,596 23,015 15,981

Fuente: Datos estimados adaptados de VGChartz (julio de 2008) “World Hardware Sales—Weekly Comparison”,
www.vgchartz.com/aweekly.php (consultado el 16 de agosto de 2008).

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ANEXO 12: LA ECONOMÍA DEL JUEGO: WII, PS3 Y XBOX 360

Microsoft y Sony se habían preparado para las pérdidas iniciales en la producción de su Xbox 360 y PS3
con la esperanza de que hubiera una ganancia a largo plazo de las ventas de software. Sin embargo, al
integrar el desarrollo de hardware y software, Nintendo obtuvo ganancias en ambos desde el principio.
En los EE. UU. y Europa, donde el precio minorista de Wii era más alto que en Japón y se incluía con Wii
Sports, se estimó que obtuvo un margen de ganancia bruta saludable por consola de US $ 49 en los EE.
UU. y US $ 74 en Europa, teniendo en cuenta la moneda. conversiones37

Nintendo también subcontrató casi toda la producción de Wii y DS. Su estrategia de tener más de un proveedor
para la misma pieza significó que consiguiera las piezas más baratas y aumentar la producción no fue difícil.
Sony, por otro lado, se estimó que producía casi el 40% de sus componentes internamente.38Los costos masivos
de invertir en la consola de juegos, que estaba equipada con un reproductor de Blu-ray y el poderoso chip Cell,
significaron que Sony continuó incurriendo en pérdidas por cada PS3 vendida.39El análisis del investigador de la
cadena de suministro de productos electrónicos iSuppli en noviembre de 2006 mostró que el precio de venta
de Sony de US $ 499 por PS3 de 20 GB resultó en una pérdida de unidades de aproximadamente US $ 306,85,
sin incluir el embalaje, el controlador y los cables.40

En cuanto a Microsoft, en el momento del lanzamiento se estimó que la Xbox 360 tuvo una pérdida de
alrededor de US$125 por consola.41. Para noviembre de 2006, la empresa simplificó los procesos y redujo los
costos de fabricación en casi un 40%, obteniendo así una ganancia estimada de US$75,70 sobre el precio
minorista de US$399.42Sin embargo, el año que finalizó en 2007 siguió siendo difícil para la división Xbox 360 de
la compañía, que administraba las ventas de hardware y software. La división registró una pérdida neta de
US$2 mil millones. Esto se debió principalmente a que Microsoft incurrió en costos superiores a los 1100
millones de dólares estadounidenses al extender la garantía del producto de un año a tres años,
principalmente debido a problemas de "anillo rojo de muerte" (un problema que surgió debido a un chip
gráfico defectuoso y que hizo que la consola se apagara mientras estaba en uso). Fue solo para el año que
finalizó el 30 de junio de 2008 que se informó una ganancia operativa anual, que asciende a US $ 426 millones.

Finalmente, a diferencia de la dependencia de Sony y Microsoft en el desarrollo de juegos por parte de

terceros, el enfoque de Nintendo en títulos internos tuvo un impacto pronunciado en los ingresos. Eran mucho
más rentables que los títulos de terceros, por los que el fabricante de la consola podía obtener solo entre el 10
y el 15 % del precio del juego..43

37Sanchanta, M. (16 de septiembre de 2007) “Nintendo Wii Success Helps Component Makers Score”,Tiempos financieros,
http://ft.com/cms/s/0/4f9a9108-6467-11dc-90ea-00009fd2ac.html (consultado el 14 de agosto de 2008).
38Ibídem.

39Nutall, C. (20 de julio de 2008) “Sony establece un objetivo de ventas de 150 millones para PS3”,Tiempos financieros,http://www.ft.com/cms/s/0/1c46ad2e-5678
(consultado el 14 de agosto de 2008).

40Edge Online (16 de noviembre de 2006) “iSuppli: PS3 de 60GB cuesta US$840 para producir”,http://www.edge-online.com/news/isuppli-
60gb-ps3-costos-840-produce (consultado el 14 de agosto de 2008).
41Ibídem.

42Mann, J. (20 de noviembre de 2006) "Microsoft obtiene pequeñas ganancias en el hardware de Xbox 360",Noticias TechSpot,
http://www.techspot.com/news/23612-microsoft-makes-a-tiny-profit-on-xbox-360-hardware.html (consultado el 14 de agosto de 2008).
43Ehrenberg, R. (3 de mayo de 2007) “Game Console Wars II: Nintendo Shaves Off Profits, Leaving Competition Scruffy”,Buscando
Alfa,http://seekingalpha.com/article/34357-game-console-wars-ii-nintendo-shaves-off-profits-leaving-competition-scruffy (consultado
el 14 de agosto de 2008).

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