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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TLAXCALA.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO-ADMINISTRATIVAS

LICENCIATURA EN CONTADURÍA PÚBLICA.

OTROS SISTEMAS DE COSTOS

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA

MEJORA DE PROCESOS

M.A.T. LETICIA BARRAGAN ROMAN

ELABORADO POR:
CARMONA PLACIDO JULIO
HERNANDEZ JUAREZ MARISOL
ROMANO ESCOBEDO VERONICA
SALINAS GRANDE JORGE ARMANDO
VASQUEZ CONDE BERENICE

SEPTIMO SEMESTRE

GRUPO “B”

TURNO VESPERTINO.
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ÍNDICE
INTODUCCIÒN ............................................................................................................................................... 3
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS .................................. 3
1. Definición de herramienta administrativa ........................................................................................ 3
2. Just in time ........................................................................................................................................... 7
2.1. Características ............................................................................................................................ 7
2.2. Objetivos...................................................................................................................................... 7
2.3. Ventajas ....................................................................................................................................... 7
2.4. Desventajas .................................................................................................................................. 8
2.5. Etapas .......................................................................................................................................... 8
2.6. Fases ............................................................................................................................................. 9
3. Benchmarking.................................................................................................................................... 11
3.1. Objetivos.................................................................................................................................... 11
3.2. Clasificación .............................................................................................................................. 12
3.3. Etapas ........................................................................................................................................ 13
3.4. Ventajas ..................................................................................................................................... 14
4. Downsizing ......................................................................................................................................... 14
4.1. Objetivos.................................................................................................................................... 15
4.2. Clasificación .............................................................................................................................. 15
Tipos de downsizing ............................................................................................................................... 15
4.3. Ventajas ..................................................................................................................................... 15
4.4. Desventajas ................................................................................................................................ 16
5. Seis sigma ........................................................................................................................................... 16
5.1. Implementación Seis Sigma, .................................................................................................... 17
5.2. Caracterización del Seis Sigma ................................................................................................ 17
5.3. Fases del seis sigma ................................................................................................................... 17
6. Tecnologías de la información .......................................................................................................... 18
6.1. ¿Cuáles son las herramientas de la TI? .................................................................................. 18
6.2. Etapas del desarrollo de la tecnología de la información ...................................................... 19
7. Business Proceses Reing .................................................................................................................... 19
8. Gestión de la calidad total................................................................................................................. 20
8.1. Herramientas de la Gestión de Calidad Total Empresarial .................................................. 21
8.2. Importancia de la TQM ........................................................................................................... 21
8.3. Principios de la gestión de la calidad total por Armand V. Feigenbaum ............................. 21
8.4. Principios clave de la TQM por Joseph M. Juran ................................................................. 22
9. Gestión del cambio organizativo ...................................................................................................... 22
10. Principios de Deming de Calidad ................................................................................................ 22
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INTRODUCCIÒN
Encontrar una solución a las dificultades que se originan en tu empresa es más eficaz con
algunas herramientas especializadas en la mejora de procesos.

Las empresas exitosas no se hacen de la noche a la mañana, se forman progresivamente

mejorando sus servicios y procesos. Esto les brinda la capacidad de adaptarse a nuevas

Una aspiración común de las empresas es alcanzar el nivel más alto de excelencia en sus
procesos internos y que este, a su vez, se vea reflejado en la atención al cliente. ¿Cómo
lograrlo?

Mediante la mejora de procesos se pueden identificar los eslabones débiles de las acciones
y modelos de producción, diseño, administración, finanzas, ventas, entre otros, para
encontrar una solución adecuada.

Sin embargo, es importante entender que este proceso debe ser realizado constante y
progresivamente. Puesto que hay que supervisar e intervenir cada vez que alguno lo requiera,
antes de que comience a ocasionar pérdidas reales en la empresa.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

1. Definición de herramienta administrativa

Las herramientas administrativas son un conjunto de instrumentos modernos y efectivos
que permiten a los gerentes y directivos de las organizaciones tomar decisiones cruciales y
oportunas tanto ante alguna dificultad como en el día a día y, además, gestionar y planificar
proyectos.

• Ahorro de tiempo
Gracias a la automatización se puede ahorrar tiempo en la realización de tareas mecánicas,
por lo que las personas que antes realizaban este trabajo pueden ocupar sus horas laborales
en otras tareas que son mucho más estratégicas para la organización.

• Centralización de la información
La información centralizada es importante para las empresas, ya que previene que algún
departamento tenga datos desactualizados o errados y eso se traduzca en procesos
ineficientes.

• Resultados más precisos

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Dado que la información se sube y extrae directamente de las herramientas administrativas,

es posible tener control sobre los datos de la organización y evitar que estos sean manipulados
por algún departamento, por lo que los resultados ya sean positivos o negativos son 100%
reales.

• Mejoran el trabajo en equipo y la productividad

Gracias a que la información no se duplica, los colaboradores de la empresa realizan sus
actividades correspondientes sin necesidad de perder tiempo en estas labores, pues los datos
necesarios se encuentran centralizados y esto mejora la productividad y el rendimiento en la
organización.

• Mejoran el proceso de toma de decisiones

Al contar con información centralizada y unificada, es posible crear una base de datos común
y confiable para tomar decisiones futuras con mayor precisión basadas en análisis,
estadísticas e historiales de datos.

• Facilitan la planeación y organización

Gracias a la centralización de datos es posible planear estrategias futuras para el beneficio de
la empresa de acuerdo con datos obtenidos.

• Mayor control del inventario

Los inventarios son parte importante de una organización, por lo que es fundamental tener
un control y conocimiento óptimos referente a la mercancía que albergan.

• Fortalecen el área comercial y de ventas

Permiten analizar y evaluar el departamento de ventas y determinar si las metas que se
plantean en estas áreas son alcanzables, así como el avance a través del tiempo.

• Controlan la calidad del producto

Debido a que se tiene conocimiento sobre los proveedores y la compra de materiales e
insumos, es posible llevar control de la calidad del producto.

• Gestionan la relación con los clientes

Existen herramientas administrativas que permiten anticipar las necesidades y deseos de sus
clientes, gestionar y analizar las interacciones con ellos, optimizar la rentabilidad, aumentar
las ventas y captar posibles compradores.

• Optimizan los recursos

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Debido a que se tiene un mayor y completo conocimiento de las actividades de la compañía,

es posible optimizar los recursos tanto materiales como humanos, para obtener un mayor
rendimiento en todas las áreas y procesos.

ALGUNAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Enterprise Resource Planning (ERP)

Planificación de Recursos Empresariales y se refiere a los sistemas de información
gerenciales que utilizan las empresas para automatizar, administrar y gestionar sus
actividades diarias.
Objetivos principales:

• Optimizar los procesos empresariales.

• Centralizar la información y posibilitar que se comparta entre todos los departamentos de
la empresa.
• Automatizar tareas.

Funciones

• Inventarios: reportes de las existencias en tiempo real, transferencias y ajustes de

productos, lotes, pedidos y números de serie, entre otros.
• Compras: importación de gastos, catálogos de productos y proveedores, recepción
automática de mercancía.
• Producción: catálogo de materias primas, fórmulas y órdenes de producción.
• Ventas: punto de venta en línea, catálogos de clientes y prospectos, cotizaciones y
pedidos, emisión de facturas y remisiones
• Finanzas: bancos y cajas, sistema multimoneda, cuentas por cobrar y pagar, conciliación
bancaria, anticipos de clientes, ingresos y egresos.
• Contabilidad: reportes financieros, contabilidad automática, activos, pólizas de diario,
DIOT, conciliador de CFDI.
• Nómina: listas de empleados y nóminas.

Customer Relationship Management (CRM)

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Gestión de las Relaciones con los Clientes y hace referencia a un software que permite a las
organizaciones rastrear cada una de las interacciones con los clientes, tanto los actuales como
los prospectos.
Las herramientas CRM están orientadas a la gestión comercial, el marketing, la atención al
cliente y al servicio postventa y se utiliza para:

• gestionar y analizar las interacciones con los clientes (actuales y futuros);

• anticipar las necesidades y deseos de los compradores;
• aumentar las ventas;
• direccionar adecuadamente las campañas de captación de nuevos clientes;
• optimizar la rentabilidad;
• almacenar información de clientes potenciales y actuales como sus nombres, número de
teléfono, dirección, puntos de contacto con la empresa (visitas al sitio web, llamadas
telefónicas, correos electrónicos), preferencias de compras, entre otros;
• facilitar una atención personalizada para los clientes de la compañía.

Bussines Inteligence (BI)

Las herramientas de BI son softwares que utilizan la inteligencia empresarial para tomar
decisiones dentro de una compañía a través de la utilización de datos internos y externos de
la misma.
Esta herramienta genera una ventaja competitiva, ya que proporciona información basada en
datos reales para responder y analizar interrogantes respecto a la entrada a nuevos mercados,
ofertas o promociones de productos, rentabilidad de un producto, optimización de costos, etc.

• una solución de Inteligencia Empresarial permite:

• observar qué está ocurriendo;
• comprender la razón por la que ocurre;
• predecir situaciones futuras;
• la colaboración del equipo completo;
• tomar decisiones basadas en datos.
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2. Just in time
Es un sistema que sirve para organizar la producción de las organizaciones. Su origen
procede de la compañía japonesa Toyota.
Está basada en la eliminación de todo aquello que no sea necesario en el proceso de
producción, empezando desde las compras hasta la distribución.
Consiste en que tanto los materiales necesarios para la producción como los productos
terminados lleguen a su destino justo cuando sea necesario, ni antes ni después.

[Link]ísticas

Las aplicaciones del JAT son las siguientes:

• Producción o procesos de producción

• Niveles de inventarios reducidos:
• Mejoramiento del control de calidad
• Flexibilidad del producto
• Utilización de los activos

[Link]

• Poner en evidencia los problemas fundamentales.

• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas

[Link]

Reducción de los costos de almacenaje, mejora de la liquidez por reducción de stock y

menor tiempo de entrega. Para que todo esto sea posible, esta filosofía debe seguir
estrictamente los siguientes principios:

• Eliminar desperdicios para no utilizar cantidad de materias primas o productos

innecesarios.
• Simplificar la producción, de este modo buscaremos el método más sencillo y efectivo
que no implique complicaciones innecesarias.
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• Centrarse en la demanda. Esto tiene dos lecturas, producir en función de la cantidad

que los clientes demandan para no realizar producciones innecesarias y también
ofreciendo la máxima calidad para garantizar la satisfacción del cliente.
• Identificar el problema, es uno de los principios básicos, debemos ser capaces de
identificar el problema para aplicar medidas y solucionarlo lo antes posible.

[Link]

• Pueden originarse retrasos en el sistema de stock mínimo, si no está correctamente

planificado el aprovisionamiento de materiales.
• Escaso margen para negociar precio por volumen, dado que las compras de materiales se
reducen al máximo.
• Resistencia inicial de los trabajadores al cambio de metodología productiva.
• Se corre el riesgo de tener una capacidad instalada ociosa, por no tener demanda en la
etapa posterior al proceso productivo.

[Link]

• Compresión básica
Exige que una parte del personal clave tenga una compresión profunda de la filosofía del
«JIT» Este personal innovador, una vez han visto los beneficios que se han obtenido en
otras empresas que ya han aplicado el «JIT» serán la fuerza motriz para que su propia
empresa acepte la filosofía

• Educación preliminar
• Análisis del coste/beneficio
Una vez la alta dirección ha tenido conocimiento de la filosofía del «JIT» llega el análisis del
coste/ beneficio. El «JIT» puede aportar muchas ventajas a un coste relativamente bajo: las
empresas raramente han tenido problemas en conseguir una justificación financiera del «JIT»
• Compromiso
Superado lo anterior, es fundamental conseguir un fuerte compromiso por parte de la
dirección de la empresa, ya que, sin él, fallará posiblemente el proceso de implantación:

Ellos tienen la autoridad necesaria para permitir los cambios que requiere el «JIT“
Además, los trabajadores y cargos inferiores aceptaran más fácil el sistema si la alta dirección
está comprometida con él.
• Decisión SI/NO
Dentro de la fase de compromiso de la alta dirección, la empresa debe tomar la
decisión de SI/NO
[Escriba aquí]

Esta decisión dependerá de la respuesta a las siguientes preguntas:

¿Se ha completado la fase de comprensión básica?

¿Se ha completado la educación preliminar?
¿El análisis del coste/beneficio indica una buena rentabilidad dl «JIT»?
¿Hay un compromiso por parte de la alta dirección?
¿Se han incluido todos los departamentos correspondientes de la empresa?
Si la respuesta es si para todas las preguntas, significa que la empresa cumple los
requisitos para aplicar el «JIT» y que se puede proceder inmediatamente a la puesta
en práctica

• Selección del equipo del proyecto para el “JIT”

La selección de un equipo de proyecto dinámico y de calidad es esencial para realizar una
aplicación con éxito de «JIT»

• Identificación de la planta piloto

La aplicación en la planta piloto debería ser agresiva, con plazos realistas para conseguir
resultados

[Link]

Fase 1: Poner el sistema en marcha

Poner el sistema en marcha y la forma de hacerlo es crucial, ya que las decisiones que se
toman en esta fase determinaran en gran parte si la aplicación se llevará a la práctica de
forma profesional o si será un asunto a corto plazo y poco entusiasta
Fase 2: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque
si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
Fase 3: Mejora de los procesos
En esta fase se tratará de realizar los cambios físicos necesarios en el proceso de
fabricación para mejorar el flujo de trabajo.
Fase 4: Mejoras en el control
Metodología de control: Las políticas de control que se adopten determinarán los niveles
de productos en curso, los plazos de fabricación y los niveles de servicio al cliente.
Fase 5: Relaciones con proveedores/clientes
[Escriba aquí]

Esta última fase consiste en eliminar las barreras entre la empresa y sus proveedores y
establecer vínculos duraderos que lleven a la firma de contratos a largo plazo

JIT
[Escriba aquí]

3. Benchmarking

Es una opción dentro de la gestión empresarial para obtener información del estado que
guarda la calidad en el servicio de alguna organización. Uno de los procesos de las empresas
es obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus estrategias. Dicha
información se obtiene a través de estudiar los comportamientos y actuaciones de aquellas
organizaciones que se identifican como las mejores.
Esto no significa copiar ideas de la competencia, sino aprender de ellas con el fin de poder
crear la máxima eficacia en una empresa. Por lo anterior, compararse con las mejores
organizaciones es tener la oportunidad de crecer, de satisfacer las expectativas de los clientes
y, finalmente, fortalecer la calidad en el servicio.

[Link]

El beneficio que podemos obtener del Benchmarking es la ayuda que nos proporciona para
poder ampliar las expectativas y la confianza de nuestros clientes. Para poder llegar hasta ese
punto, las empresas competitivas deben estar continuamente cambiando y adaptándose al
mercado. Por ello es necesario motivar al personal para que confíen en una organización y,
por lo, tanto conseguir los nuevos objetivos trazados.
• Primero, el personal debe identificar una necesidad de cambio.
• Segundo, deben identificar qué quieren cambiar y el porqué.
• Tercero, diseñar un plan que les ayude a ejecutar el cambio. Existen dos tipos de
objetivos: el general y el específico
Los objetivos generales de cualquier proyecto de benchmarking son:

• Analizar los resultados de otras compañías que han tenido éxito en nuestro sector.
• Definir cómo poder obtener esos resultados.
• Hacer una base de datos para establecer objetivos y estrategias, para posteriormente
ejecutarlos en la compañía.

Los objetivos específicos, evidentemente, dependen de qué tipo de proyecto se está

elaborando y en qué sector. Pero en la mayoría, coinciden con los que a continuación se
exponen:

• Establecer la fase de planificación estratégica.

• Descubrir cuáles son las mejores prácticas para alcanzar los resultados deseados.
• Analizar la situación económica y en qué posición en el mercado está nuestra
[Escriba aquí]

compañía de estudio.
• Aplicar herramientas novedosas y de última generación del sector en la compañía.
• Entablar relación con aquellas empresas que deseamos analizar, para facilitar el
intercambio de información.

Es importante dejar claro, que no es objetivo de un proyecto usando Benchmarking, la

comparación de una compañía con respecto a otras para establecer unas clasificaciones, ya
que, si lo hacemos así, este procedimiento no nos aportará ningún instrumento de valor, y
por otro lado, tampoco el Benchmarking es una herramienta para copiar procesos.

[Link]ón

A su vez este tipo de Benchmarking se divide en tres:

Benchmarking competitivo:

Es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas

(competidoras). Posiblemente sea el más complicado, ya que los competidores reservan
sus ventajas competitivas para sí mismos. Su objetivo es identificar información
específica y compararlos con los de su organización.

Benchmarking genérico:

Es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista
en cualquier parte del mundo, sin importar en que industria o mercado se encuentre.
Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con independencia del sector
al que pertenecen sus empresas (Camp, 1993, Spendolini, 2005 y Boxwell, 1994)

Benchmarking funcional:

Si se desea superar a la competencia debemos realizar este tipo de benchmarking. El

funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no competidora, pero
que se considera líder en un área específica de interés. Comparar los estándares de la
empresa con los de la industria a la que pertenece. Su objetivo es identificar las mejores
prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el
área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se lleva a cabo entre empresas
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de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son
competitivos directamente entre sí. Este tipo de actividad ha demostrado ser productiva,
ya que fomenta un interés por la investigación y los datos compartidos (Camp, 1993,
Spendolini, 2005 y Boxwell, 1994).

[Link]
Planificación

El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar.

En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar
relacionado con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que
tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos
tomado la decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una
empresa de dentro o fuera del sector.

¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo
para que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran

medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes
fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder
identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente
seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.

Acción
[Escriba aquí]

El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos

de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia
para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del
proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se
convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora
continua.

[Link]
• Es una excelente herramienta de mejora continua, ya que permite conocer
información importante para la organización. Exige el estudio continuo de los propios
procesos de trabajo y el de otras empresas detectando continuamente oportunidades
de mejora.
• Es útil para hacer pronósticos del comportamiento del mercado, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones, permitiendo en
un corto plazo de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.
• Se promueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de 37
nuevas ideas para mejorar el rendimiento del equipo de trabajo.
• Permite conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas en función de estas y gestionar adecuadamente el cambio.
• Permite a las empresas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
• Es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para
cambiar los procesos vitales de la organización.
• Permite conocer la posición relativa frente a empresas del mismo sector, evitando
estancamiento y ofreciendo distintas alternativas de solución.

4. Downsizing
Downsizing significa, en términos estrictos, reducir la cantidad de personas que trabajan
en la empresa; sin embargo, es algo más que simplemente disminuir el tamaño de la plantilla
buscando un mero ahorro de costes de personal.
[Escriba aquí]

La idea que subyace del downsizing es la de reorganizar la plantilla buscando la mejor

configuración operativa; para ello, será necesario prescindir de algunos efectivos, pero no
tanto basándose en el ahorro económico que suponga pagar menos por los trabajadores, o
simplemente rescindir el contrato a los empleados cuyo despido sea más barato,
sino seleccionando cuidadosamente quiénes son los empleados idóneos para quedarse en la
empresa, por ejemplo, usando un software de evaluaciones.

[Link]
El principal objetivo del downsizing es instaurar organizaciones más ligeras y flexibles, con
la capacidad de adaptarse adecuadamente a los cambios y de enfrentarse a los retos con mayor
celeridad. Conviene recordar que no se trata de una estrategia de liquidación o de disminución
del volumen de negocio, sino que es una maniobra ofensiva que busca la mejora de la
productividad y el aumento de los beneficios, aunque esto suponga despidos,
transferencias, externalización, etc.
Podemos distinguir dos tipos de downsizing, proactivo y reactivo. El proactivo se
implementa de manera anticipada a los cambios que se puedan dar en el sector empresarial
en el que se encuadra el negocio. De hecho, adelantarse a los cambios del entorno conlleva
la consecución de los objetivos de manera más rápida. Por su parte, el downsizing reactivo
se lleva a cabo en respuesta a una situación determinada del mercado. Es decir, la
reorganización viene dada por un nuevo contexto empresarial, por lo que los resultados se
obtienen de manera más lenta y progresiva.

[Link]ón
Tipos de downsizing
La disminución de personal se puede llevar a cabo por dos motivos fundamentales:

• Reactivo. Está motivado por un elemento desencadenante, normalmente derivado de

una crisis en el mercado, o de unas expectativas de beneficios que no se han cumplido.
• Proactivo. Responde a una planificación previa, realizada con la debida anticipación
ante situaciones que podrían comprometer la viabilidad económica y operativa de la
organización.

[Link]

• Optimización de los recursos. Este proceso, cuando se lleva a cabo correctamente,

actúa como un control natural de la “inflación” de personal, suprimiendo puestos
innecesarios y simplificando el organigrama de una empresa.

• Simplificación operativa. Con una estructura organizacional más ligera y orientada

a la funcionalidad, se facilitará la toma de decisiones y se agilizarán las tareas: las
trabas burocráticas están felizmente abocadas a desaparecer.
[Escriba aquí]

• Mejora de la comunicación interna. Al existir solo los puestos imprescindibles,

habrá menos intermediarios y los canales de comunicación fluirán mejor: la
información llegará menos adulterada y más rápidamente a sus destinatarios.

• Reducción de costes de personal. La consecuencia última del downsizing es el

ahorro de costes de personal: no es lo mismo pagar a 100 empleados que a 70 (siempre
y cuando esos 70 puedan realizar el mismo trabajo que los 100 originales).

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• Desmotivación de los trabajadores. Con el fin de evitar esta situación, es importante

que desde la gerencia de la empresa se informe y explique a toda la plantilla sobre lo
que está sucediendo, así como los motivos por los que se van a realizar esta serie de
cambios.
• Muchas veces, y equivocadamente, esta medida se aplica como una manera de reducir
costes, dejando a un lado las razones estratégicas. No obstante, esta estrategia no da
buenos resultados porque ni se obtienen beneficios, ni se incrementa la
productividad. Para que el downsizing tenga éxito debe combinarse con otras
medidas, como, por ejemplo, programas de formación continua para aquellos
empleados que se queden en la empresa.
• También hay que considerar que el downsizing acarreará una pérdida de capital social
ante la pérdida de talento humano. De la misma manera, los trabajadores buscarán
oportunidades fuera de la empresa ante el despido inminente. Como consecuencia se
producirá una fuga de talentos.

5. Seis sigma

El Método de Seis Sigma es una filosofía que inicia en los años ochenta como estrategia de
mercado y de mejoramiento de la calidad en la empresa Motorola, cuando el ingeniero Mikel
Harry, promovió como meta estimable en la organización; la evaluación y el análisis de la
variación de los procesos de Motorola, como una manera de ajustarse más a la realidad.
El Seis Sigma es una herramienta de mejoramiento que permite obtener organizaciones
eficaces y eficientes, continuamente alineadas con las necesidades de los clientes. Se
fundamenta en el trabajo en equipo como estrategia para generar las capacidades
competitivas de la organización y de las personas involucradas. Para lograr estos objetivos el
Seis Sigma está basado en cinco etapas que en su orden son:
• definir el problema de calidad.
• obtener la información adecuada de cada una de las variables críticas del proceso
evaluando de igual forma sus sistemas de medición.
• utilizar herramientas estadísticas que permitan analizar en forma adecuada cada una
[Escriba aquí]

las variables críticas identificadas en el proceso.

• optimizar el proceso para su mejora.
• un efectivo control que nos permita realizar el seguimiento a estas mejoras.
[Link]ón Seis Sigma,
Tiene como objeto mejorar y optimizar la organización, por medio de proyectos plausibles y
medibles en el tiempo. La propuesta de Seis Sigma consiste en cinco pasos:
Definir el proyecto o problema de calidad, tomando la información suficiente que permita
obtener las necesidades del cliente.
Medir las condiciones del problema, evaluando la capacidad SPC, según la información
suministrada por el proceso.
Analizar las causas del problema, aplicando técnicas estadísticas consistentes, tales como el
Diseño Experimental, Contraste de hipótesis, Modelos Lineales.
Mejorar las condiciones del proceso, identificando y cuantificando las variables críticas del
proceso. Implementando soluciones adecuadas a cada una de las causas encontradas y
valorando los resultados, AMEF.
Controlar las variables críticas del proceso, para que el problema de calidad no sea
recurrente.
[Link]ón del Seis Sigma
Entre los factores más importantes que caracterizan el método Seis Sigma se encuentran:
La teoría de aprendizaje estratégico de Peter Senge (1999), indican que el cambio en una
organización genera capacidades competitivas en cada uno de las personas pertenecientes a
una organización, desarrollando con ello habilidades que se traducen en la profundización
del conocimiento que se tenga del proceso.
La dirección de la organización es la encargada de motivar su implementación, establecer la
estructurara organizacional y el proceso de entrenamiento de cada uno de los grupos que se
conformen.
Todos los resultados obtenidos de la implementación del Seis Sigma debe traducirse en un
lenguaje métrico, esto facilita el manejo y la comprensión de los procesos.
[Link] del seis sigma
Fase de definición. Se identifican los posibles proyectos seis sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto
se prepara su misión y se seleccionan el equipo más adecuado para el proyecto, asignándole
la prioridad necesaria.
Fase de medición. Consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, del producto y los parámetros que afectan al funcionamiento del proceso
[Escriba aquí]

y las características o variables clava. A partir de esta caracterización se define el sistema de

medida y se mide la capacidad del proceso.
Fase análisis. El equipo analiza los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan
y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es
decir, las variables clave de entrada o pocos vitales que afectan a las variables de respuesta
del proceso.
Fase de mejora. El equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar
y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de
los parámetros o variables de entrada del proceso.
Fase control. Consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto seis sigma se mantenga una vez que se haya implantado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por finalizada, el equipo
informa a la dirección y se disuelve
6. Tecnologías de la información

La tecnología de la información (TI) es el proceso de creación, almacenamiento,

transmisión y percepción de la información y los métodos de aplicación de dichos procesos.
Muchos equiparan el concepto con la tecnología informática porque ésta se ha desarrollado
más rápidamente junto con ella.
A pesar de que el concepto de tecnología de la información se considera idéntico a los
conceptos de computadora y red informática, el uso del concepto de TI en sí no puede
limitarse a las computadoras.

La tecnología de la información está formada por componentes como:

• Software: herramientas de aplicación y de sistema
• Apoyo organizativo y metodológico
• Hardware informático

6.1. ¿Cuáles son las herramientas de la TI?

Las herramientas de tecnología de la información son un tipo de tecnología informática con

la que se busca, procesa y transmite la información.
Se utilizan para acelerar y facilitar una serie de tareas.
Las herramientas informáticas son de tres tipos:
• Computacional: dispositivos automatizados para recoger y procesar información
• Organizacional: diferentes tipos de equipos para realizar tareas técnicas
• Comunicación de equipos: laptops, computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas y otros
dispositivos.
[Escriba aquí]

La persona promedio emplea sólo dispositivos de comunicación en la vida cotidiana. Los

dispositivos informáticos y organizativos están diseñados para que los profesionales de la
informática resuelvan tareas importantes.

6.2. Etapas del desarrollo de la tecnología de la información

Se cree que la informática comenzó a desarrollarse tras la llegada de los ordenadores. Pero
en realidad su historia se remonta a los tiempos primitivos, cuando la gente compartía datos
mediante dibujos rupestres.
Veamos las principales etapas del desarrollo de la tecnología de la información:
• Informática manual (desde la antigüedad hasta la segunda mitad del siglo XIX). Las
principales herramientas de la tecnología de la información en aquella época eran la
pluma, el libro y el tintero.
La interacción entre las personas se realizaba mediante el envío de cartas, y su principal
objetivo era transmitir información al destinatario de forma que entendiera lo que se le quería
decir.
• Informática mecánica (de finales del siglo XIX a la actualidad). Las herramientas son
dictáfonos, teléfonos, máquinas de escribir, correo electrónico. El objetivo y los métodos
de comunicación son los mismos, pero de forma más cómoda.
• Informática eléctrica (de los años 40 a los 60). Esta época se caracteriza por la aparición
de los primeros equipos y programas informáticos, las máquinas de escribir eléctricas y
las grabadoras de voz portátiles. El énfasis de la tecnología de la información pasa de la
forma al contenido.
• Informática electrónica (de los años 70 a la actualidad). Las computadoras de la época
son cada vez más sofisticadas, se crean sistemas de control automatizados (ACS) y
sistemas de recuperación de información (IRS). Se hace hincapié en la creación de
información significativa.
• Informática (desde los años 80 hasta la actualidad). La herramienta principal de esta
tecnología es el ordenador personal (PC) con un conjunto de programas informáticos para
realizar tareas de diferentes propósitos.
La personalización de los sistemas de control automatizado, las comunicaciones y los equipos
de oficina, así como el desarrollo de las redes informáticas locales y globales, están teniendo
un gran impacto. La humanidad está cada vez más implicada en el desarrollo de las
tecnologías de la información y están surgiendo nuevas profesiones relacionadas con el
sector.

7. Business Proceses Reing

Es posible que haya escuchado recientemente el término BPR en el contexto de la mejora de
los procesos y el aumento de la rentabilidad del negocio, pero ¿qué es exactamente? BPR son
las siglas de Business Process Reengineering. La definición de reingeniería de procesos
de negocio (BPR) es esta: un enfoque sistemático y disciplinado para reducir los costos
[Escriba aquí]

organizacionales y los procesos de negocio redundantes que implican el análisis de flujos de

trabajo humanos y automatizados existentes.

En las grandes empresas, e incluso en las más pequeñas o medianas, los procesos pueden
acumularse con el tiempo, convirtiéndose en gruñidos heredados que están profundamente
arraigados en la forma en que se hacen las cosas. BPR es una metodología probada que
permite a las organizaciones cortar los nudos gordianos que pueden estar frenando las
verdaderas mejoras y la optimización de costos.

La necesidad de reingeniería de procesos de negocio surge de diversas maneras. Por

ejemplo, de nuestro artículo "¿Es hora de revisar sus procesos?" Proporcionamos algunos
indicadores de que puede ser el momento de un proyecto BPR.

• Las quejas de los clientes y las solicitudes de reembolso están aumentando.

• El estrés del personal, las disputas y la rotación son altos.
• El caos reina después de que los empleados experimentados se van o salen de licencia.
• La rentabilidad está cayendo.
• Los clientes potenciales de ventas no están siendo seguidos rápidamente.
• Ha faltado el gobierno corporativo.
• Estás luchando con tu flujo de efectivo.
• Sus niveles de inventario están aumentando.
• No puede completar los pedidos de los clientes lo suficientemente rápido.

8. Gestión de la calidad total

La calidad no es sólo tener un producto terminado de forma eficiente, lo que hay detrás de
todo esto es una gestión de calidad total. Se habla del conjunto de una buena
organización en todos los procesos de producción, además de establecer una cultura
empresarial de mejora continua. Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos
o servicios se requiere de la implicación de la organización, desde el cargo más bajo hasta
el más elevado.
La gestión de calidad total es una de las bases de lo que hoy conocemos como Lean
Manufacturing, inicialmente contribuyó con su enfoque para implantar una cultura
empresarial colectiva de compromiso con la eficacia. El concepto de control de calidad no
es nuevo, en realidad siempre ha estado de la mano con la producción de procesos. En un
principio el control de calidad se aseguraba que los productos que no cumplían con
[Escriba aquí]

las especificaciones necesarias no llegaran al cliente. Hoy en día esto va más allá, se evita
el trabajar doble. Se inicia con insumos recibidos por parte del proveedor, los cuales no
deben ser aceptados si no cumplen con nuestras especificaciones en su totalidad. Se debe
aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, el área de control de
calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha transformación de materia
prima hasta que se obtenga el producto terminado.

[Link] de la Gestión de Calidad Total Empresarial

Relación Proveedor-comprador
Partimos desde la decisión estratégica, el impacto que puede tener para nuestra empresa
eligiendo al proveedor. Es común pensar que nosotros como empresa otorgamos la mejor
calidad en nuestros productos, por tanto, desde el punto de vista de los clientes se exige que
los proveedores tengan el mismo compromiso.
Comunicación interna
La gestión de calidad total se considera como uno de los principales pilares para conseguir
los objetivos deseados. De esto depende que la relación y desarrollo de todas las personas
que componen las organizaciones sea favorable para conseguir los objetivos trazados.
Contribuye a que todos trabajen bajo los mismos estándares de calidad, con la misma cultura
de mejora continua que se encuentra plasmada en cada actividad de todas las áreas, ya sean:
• Operativas
• Administrativas
• Gerenciales
[Link] de la TQM
La gestión de la calidad total suele ser el antecedente de muchas metodologías de gestión de
la calidad como Seis Sigma y Lean . Algunos conceptos de ISO 9001 el sistema de gestión
de la calidad más reconocido del mundo ( QMS ), también puede remontarse a los principios
de la TQM. La gestión de la calidad total es importante porque proporciona un marco ágil
para aplicar iniciativas eficaces de calidad y productividad en todos los aspectos de las
operaciones empresariales.
[Link] de la gestión de la calidad total por Armand V. Feigenbaum
En Control de calidad total En el año 2000, Feigenbaum introdujo el concepto de control de
calidad en toda la empresa (CWQC), que algunos expertos consideran la inspiración más
directa de la gestión de la calidad total. Cuando se buscan 3 principios de gestión de la calidad
total, su enfoque de 3 pasos para mejorar la calidad puede ser una de las primeras ideas que
vienen a la mente:
Liderazgo de la calidad: A la hora de aplicar los esfuerzos en materia de calidad, la
dirección debe tomar la iniciativa, y debe basarse en una sólida planificación.
[Escriba aquí]

Tecnología de la calidad: En el contexto del libro, esto no sólo significa aplicar métodos
estadísticos y otros métodos técnicos o de ingeniería, sino también adaptarse a los últimos
programas de gestión de la calidad para satisfacer a los clientes en el futuro.
Compromiso organizativo: Todos los miembros de la organización, incluido el personal de
oficina, los ingenieros y los trabajadores del taller, tienen un papel importante en la mejora
de la calidad empresarial. La motivación y la formación continua de toda la plantilla
demuestran el compromiso con la mejora de la calidad del producto o del servicio.
8.4. Principios clave de la TQM por Joseph M. Juran
Otro trío de principios de la TQM podría referirse a los 3 procesos críticos para la gestión de
la calidad, que se citan con frecuencia como la Trilogía de Juran. Para poner su Manual de
control de calidad para una mejor perspectiva, he aquí los 3 principios clave de su enfoque
de gestión de la calidad:
Principio de Pareto: En el contexto de la calidad, esto significa determinar «los pocos
vitales y los muchos triviales», o el pequeño porcentaje de causas raíz en los procesos de
producción o servicio que constituyen el mayor efecto en términos de defectos o costes.
Teoría de la gestión: Incluye un cambio de paradigma, pasando de centrarse únicamente en
la calidad del producto o servicio final a examinar ampliamente el elemento humano de la
gestión de la calidad
Trilogía Juran: Los 3 procesos universales de gestión de la calidad son la planificación de
la calidad (la fase de diseño o la elaboración de una hoja de ruta), el control de calidad (la
aplicación de métodos para garantizar que los procesos están bajo control o no se ven
afectados por causas especiales), y la mejora de la calidad (el perfeccionamiento pro activo
de los procesos o la introducción de cambios «rompedores» en los niveles de rendimiento).

9. Gestión del cambio organizativo

La gestión del cambio en una empresa son las modificaciones de aspectos

trascendentales de una organización; por ejemplo, sus objetivos, procesos, tecnologías,
estructuras salariales, áreas de negocio o su cultura. Estos se dan por la misma necesidad
del cambio; es decir, cuando se evidencian presiones internas o externas, existe una
creencia generalizada entre los colaboradores, o los directivos se dan cuenta de que algo
no está funcionando.

10. Principios de Deming de Calidad

1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA

Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta
estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.
[Escriba aquí]

2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la
implicación de todos los sujetos involucrados.
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en
todo el proceso de producción.
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor
más barato). En su lugar, se deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales,
creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima,
basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la
calidad supone un proceso constante de mejora de los procesos, servicios, planificación,
gestión, dirección, etc.
6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA
La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los
trabajadores, fijando estándares de calidad para todos los desempeños.
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR
Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar,
permitiendo trabajar de forma más eficaz.
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo
beneficio que abarque toda la organización.
10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la
competitividad y calidad.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS
NUMÉRICOS
[Escriba aquí]

Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de
mando.
Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la
calidad; constituyendo, por lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por
objetivos.
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE
ORGULLOSOS DE SU TRABAJO
En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá
orgulloso por el trabajo realizado. Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las
personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.
Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen
consigo nerviosismo y conflictos internos.
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA
A través de la instauración de programas con estos objetivos.
14. TRANSFORMACIÓN
Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para
conseguir el cambio.
La transformación es trabajo de todos.

CONCLUSION

Si bien existe una gran cantidad de herramientas para la gestión empresarial, cada una tiene
ciertas características y habilidades distintas. Por lo que, es importante que identifiques cuál
es la que mejor se adapta a tus necesidades y objetivos.

Las herramientas de software ofrecen un mayor soporte al momento de realizar una mejora
de procesos. Ya que, ayudan a aplicar una metodología más organizada, estandarizada,
controlada y con el mínimo de errores.

Este tipo de herramientas digitales están diseñadas para automatizar la identificación de áreas
de oportunidad, así como, modificar los procesos, productos y servicios actuales para
mejorarlos cada vez que sea necesario. Su principal objetivo es ahorrar tiempo y hacer esta
tarea de forma efectiva.
[Escriba aquí]

En general, todas estas herramientas ayudan a establecer de una forma esquemática y clara
las acciones para la mejora de procesos. Esto te servirá para detectar problemas específicos
con rapidez y encontrar las mejores soluciones.

FUENTES DE CONSULTA

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link] es la tecnología de la información? ([Link])
[Link]
[Link]
[Link]
Hay, Edward. Justo a Tiempo. Editorial Norma. 1989, 1ª Edición.