FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Propuesta de Plan Estratégico para la Clínica San Pablo en el distrito

de Los Olivos, Lima – Perú, 2022.

AUTORES
Agurto Castro, Anthony Geampiere
Domínguez Jaramillo, Félix Luis
Gómez Barba, Genessis Anaiss
Rodriguez Tarazona, Jackeline Isabela
Segovia Roncal, Natalia Romina

ASESOR
Mgtr. Salazar Moscol, Wilfredo George

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión de Organizaciones

LIMA – PERÚ
2022

1
ÍNDICE
CAPITULO I ....................................................................................................................................... 3
1.1. Breve historia de la empresa ........................................................................................... 3
1.2. Organigrama ...................................................................................................................... 1
CAPITULO II ...................................................................................................................................... 1
2.1. Visión empresarial ............................................................................................................ 1
2.2. Misión empresarial ........................................................................................................... 1
2.3. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 1
Objetivos a Corto Plazo ........................................................................................................... 1
2.4. Valores ............................................................................................................................... 2
CAPÍTULO III ..................................................................................................................................... 3
Análisis AMOFHIT ........................................................................................................................ 3
Análisis PESTEL ........................................................................................................................... 4
Conclusión Análisis PESTEL ................................................................................................ 10
3.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter ............................................................................ 11
Entrada potencial de Nuevos Competidores ....................................................................... 11
Desarrollo potencial de Productos Sustitutos .................................................................... 11
Poder de negociación de los proveedores .......................................................................... 11
Rivalidad entre empresas competidoras ............................................................................. 12
3.4. Matriz EFI.............................................................................................................................. 13
3.5. Matriz EFE ............................................................................................................................ 14
Matriz EFE de la Clínica San Pablo ....................................................................................... 14
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)
.................................................................................................................................................. 15
MATRIZ BCG ............................................................................................................................... 18
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ........................................................................................ 21
ANALISIS FODA...................................................................................................................... 22
Matriz Interno Externo ........................................................................................................... 23
MATRIZ DE DECISIÓN ........................................................................................................... 23
Decisión: ................................................................................................................................. 24
POLÍTICAS DE LA EMPRESA .................................................................................................... 24
MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 25
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.............................................................................................. 26
CONCLUSIONES. ....................................................................................................................... 27
RECOMENDACIONES. ............................................................................................................... 27

2
 CAPITULO I

1.1. Breve historia de la empresa

La historia de la Clínica San Pablo, basada en brindar un servicio innovador y de

calidad, comenzó en agosto del año 1991, por un grupo de reconocidos médicos
especialistas, liderados por el doctor José Álvarez Blas, en ese entonces era la
clínica con la mejor especialización en cardiología del Perú. Desde sus inicios, se+-
tuvo como objetivo convertirse en una institución altamente especializada y
equipada con la tecnología médica más avanzada.

Con el transcurso de los años la Clínica San Pablo se transformó en la red privada
de salud más grande y moderna del Perú. Actualmente, la sede Surco cuenta con
un staff de más de 220 doctores, distribuidos en más de 50 especialidades,
enfocados en mejorar los estándares de seguridad y con el objetivo de hacer más
placentera la experiencia de nuestros pacientes.

A la fecha, la clínica ha experimentado un crecimiento exponencial. Contamos con

tecnología médica de avanzada, para realizar diagnósticos precisos y ofrecer los
tratamientos más eficaces. Seguimos implementando procesos de seguridad y
calidad de atención, para seguir tratando a nuestros pacientes bajo estándares
internacionales.

Asu vez, se proyecta a potenciar la formación de los futuros médicos, a través de

su centro de enseñanza y capacitación, que actualmente posee más de siete
carreras vinculadas al campo de la salud. Con respecto a la calidad del servicio,
sostuvo que su institución posee un staff de médicos altamente calificados con
vocación de servicio y sensibilidad social, que atiende responsablemente las
necesidades de salud de sus pacientes, trabajando con tecnología de avanzada en
modernas instalaciones por el bienestar de la comunidad.

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1.2. Organigrama

1
 CAPITULO II

2.1. Visión empresarial

Para el 2027 brindar servicios de salud más accesibles a nuestros afiliados, con
una gestión eficiente e innovadora que garantiza la protección médica integral

2.2. Misión empresarial

Somos una clínica moderna y en mejora continua, centrada en los afiliados, que
garantiza el acceso a la salud con oportunidad y calidad

2.3. Objetivos estratégicos

● Incrementar las ventas de seguros durante el año 2023.

● Crecer el equipo de colaboradores, mediante anuncios por las páginas de
reclutamiento.
● Aumentar la satisfacción del cliente de 60 a 80 en el índice NPS, de enero a
diciembre.
● Fidelización del personal durante el año 2022.

Objetivos a Corto Plazo

- Incrementar el 10% mensual consecutivamente en las ventas de seguros

durante el año 2023, empleando diferentes ofertas.
- Incrementar en un 20% el equipo de colaboradores contratando, que serán
contratados durantes los 04 próximos meses consecutivamente, el mismo
que se utilizará los anuncios de las páginas de reclutamiento.
- Aumentar la satisfacción del cliente en el primer semestre a 70 en el índice
NPS y en el segundo semestre a 70 en el índice NPS, mediante el
seguimiento de las quejas.

1
 - Disminuir la tasa de rotación de personal en un 10% para el primer
semestre del año y en un 20% para el segundo semestre del año, con la
finalidad de disminuir los gastos que genera contratar al personal.

2.4. Valores

- Respeto
- Empatía
- Inclusión
- Vocación de servicio
- Trabajo en equipo

2
 CAPÍTULO III

Análisis AMOFHIT

Comprende a la auditoría interna de la organización, es objetiva y realista

permitiendo encontrar las diferentes fortalezas y debilidades dentro de la empresa
y minuciosamente dentro de cada área funcional. Es por ello que en la actualidad
las personas se preocupan mucho más por cuidar su salud buscando la mejor
atención médica ante tantas alternativas y tanta competencia.

a) Administración: Planea y verifica las operaciones a nivel de toda la empresa,

tiene que controlar las estrategias para encaminar y lograr los objetivos que se tiene
como empresa. Medir si las diferentes áreas, los diferentes médicos y demás
colaboradores ejecuten al nivel eficaz y eficiente su labor y los recursos, esto se
ayudará con el debido histograma de la empresa y medición del desempeño aparte
de planeamientos en constantes capacitaciones para que la empresa esté bien
informada sobre nuevas tendencias en el sector salud.

b) Marketing: Como empresa asegurarse que la difusión de esta misma llegue a

todo el público en general y eso se dará mediante los diferentes canales de
comunicación haciendo uso del Merchandising, la buena atención por parte de los
laboradores de la empresa es indispensable para la captación y fidelización de los
usuarios con miras a que sin necesidad de promover la difusión de la clínica hacia
agentes que no están informados, ellos mismos, haciendo referencia a nuestro
público que ya probó con su experiencia recomienden nuestra empresa.

c) Operaciones: Delimitar las acciones internas de la empresa ante el entorno

determinado para así analizar a los clientes potenciales. Verificar y gestionar todo
el proceso operativo ya que el producto en este caso se consume cuando se le
brinda el servicio. Mide también la recepción de la mercadería en este caso
medicinas, ampollas, nuevas máquinas, entre otras hasta el debido traslado y
cuidado a temperatura de estas mismas para su posterior medicación de los
médicos a los pacientes.

3
d) Finanzas: Mide económicamente a los clientes que se atienden dentro de la
clínica teniendo de referencia su historia clínica, su clase social y las deficiencias o
no que tuvieron en los pagos de alguna deuda similar. Según ello, se buscará la
mejor manera de que el cliente pueda acceder al servicio dándole diferentes
facilidades de pago, ser más tolerantes si en caso tuviera una deficiencia y de esa
forma fidelizar a los mismos.

e) Recursos Humanos: A diferencia del sector público, los colaboradores no

cumplen las expectativas de los pacientes haciendo que ello sea una debilidad para
ese sector. Mediante notoria debilidad el sector privado aprovecha y lo convierte en
una alternativa de atención especializada por parte de su personal. Prima la cultura
de servicio con enfoque hacia el paciente desde el ingreso a la clínica hasta su
posterior dada de alta.

f) Información: El manejo de información dentro de una clínica es indispensable

porque ayuda a verificar si los pacientes ya son clientes antiguos o si recién están
conociendo el lugar, también nos brinda la historia clínica de cada persona que se
atiende para en caso sea sí existen nuevas molestias o malestares tengamos de
referencia si ya ha padecido o padece alguna enfermedad adicional.

g) Tecnología: Al tratarse de una clínica y estar dirigido al sector salud el uso de

máquinas para las diferentes áreas de la clínica es de mucha importancia para
poder llegar a acertar en menos tiempo y con mayor seguridad sobre qué o de que
padece nuestros hospitalizados, al encontrarnos pacientes con tratamientos
seguidos por enfermedades dolosas contribuirá a su mejora y menos extensa
sesión tales como el caso para las quimioterapias.

Análisis PESTEL

El análisis Pestel es una herramienta que se puede utilizar para identificar y medir
unidades estratégicas de negocio. Consiste en factores políticos, económicos,

4
sociales y técnicos, todos los cuales juntos ayudan a realizar un análisis estratégico
y una evaluación del desempeño organizacional.

a) Factores Políticos: El Centro Clínico, históricamente se ha encontrado alineado

con la administración de turno del país, particularmente, con el ejecutivo.
Fundamentalmente a razón del tamaño de sus instalaciones, sujeto a la cantidad
de médicos especialistas, equipamiento médico, tecnológico y ser el principal
centro formador de profesionales especialistas en salud. Es importante destacar
además que, El Centro Clínico y su filial, de acuerdo a su misión y visión estratégica,
se encuentran al servicio de la comunidad (sobre todo a la comunidad más
vulnerable). Es así como El Centro Clínico sirve como apoyo a las tareas
encomendadas a los hospitales públicos. Un ejemplo específico es la recepción de
pacientes en “lista de espera” que son mandatados desde el MINSA para concretar
la reducción de éstas.

Si bien los gobiernos de turno en los últimos años han traspasado recursos para la
construcción de nuevos hospitales públicos, la carencia de médicos especialistas
no ha permitido obtener los resultados esperados. Es así como El Centro Clínico,
otra vez toma protagonismo.

b) Factores Económicos: La principal fuente de recursos de inversión para

desarrollar la Salud Pública del Perú, proviene de las asignaciones otorgadas por
el Minsa y las GORE. En lo que refiere a disponibilidad y ejecución presupuestaria,
las cifras más elevadas se encuentran en los últimos dos años (2020 y 2021), a raíz
de la pandemia. Cuando se habla de ejecución, corresponde al porcentaje del
presupuesto aprobado que ha sido ejecutado en el año calendario.

c) Factores Sociales: El sector salud tiene como responsabilidad responder a las

demandas sanitarias de la población nacional. Se caracteriza por enfrentar una
demanda creciente en volumen y complejidad, debiendo responder al daño en la
salud de las personas como efecto de los procesos de envejecimiento, hábitos y
condición socioeconómica. Sumado a la problemática de la no atención de

5
especialidades básicas, desatendidas por la pandemia, durante los años 2020 y
2021.

El perfil demográfico de Perú está marcado por una rápida transición al

envejecimiento de la población. La mayor demanda asistencial se comienza a
observar a partir de la población de 50 años, que en la próxima década se estima
crecerá en 32%, correspondiendo 19% a la población de 50 y 64 años y de 53% de
65 y más años. Por tanto, tendrá un impacto directo en la demanda de servicios
asistenciales relacionados con el envejecimiento.

d) Factores Tecnológicos: Durante los últimos años, el Gobierno Peruano a través

de la PCM, se encuentra abordando la ejecución de la política de Gobierno Digital,
política pública que se enmarca también a la salud y que debe ser ejecutada en el
mediano plazo, el mismo que debe asegurar, los estándares de calidad en la
atención social y que funcione de forma independiente de los distintos gobiernos
de turno. Se han realizado congresos en los cuales se encuentran evaluadas las
implicancias de contar con una institucionalidad digital que sea responsable del
desarrollo de estándares de calidad en el sector de la salud.

Los nuevos estándares que se pretenden incorporar al sistema son entre otros;
dispositivos de verificación de condiciones de salud cada vez más inteligentes y de
bajo costo (accesorios y aplicaciones para celulares), permitiendo recopilar
información de forma constante, facilitando un primer diagnóstico. De esta manera
se puede lograr una medicina más personalizada y eventualmente pasar del actual
modelo curativo a uno preventivo. Robótica y Salud: La robótica constituye un paso
más para mejorar la precisión en medicina, y más concretamente en cirugía. Las
nuevas tecnologías han irrumpido en los quirófanos reduciendo los márgenes de
error al intervenir y esas características han resultado muy útiles especialmente en
traumatología.

La tecnología en el área de laboratorio se actualiza de manera frecuente y la forma

en que se trabaja o se hacen las cosas, representa un avance, ya que se realizan
con equipo de vanguardia, el que con una mínima cantidad de muestra y otra de

6
reactivos, permite obtener un reporte completo del estado general del paciente. Ese
es uno de los adelantos importantes.

Inteligencia artificial: Un ejemplo es la computadora Watson de IBM, que en 2011

le ganó al campeón mundial de Jeopardy, y tras ese éxito IBM ha puesto a esta
supercomputadora a colaborar en la industria médica. Ya que Watson puede
analizar alrededor de 27,000 documentos por día y sacar conclusiones de manera
acelerada, está ayudando a revolucionar la investigación médica y acelerar el
proceso de diagnóstico.

Biotecnología: Otro ejemplo de cómo está revolucionando la medicina es la

biotecnología. Sí, los humanos también estamos formados por software, que
llamamos ADN, y cada vez somos mejores en leer ese código y escribir sobre él.
En el año 2001, descifrar un genoma costaba 100 millones de dólares, para 2014
descifrar el ADN completo de una persona costaba alrededor de 1,000 dólares. Sin
embargo, se espera que para el 2025 cueste alrededor de 1 centavo de dólar. Esto,
sin duda, revolucionará la medicina haciéndola cada vez más personalizada y
preventiva.

e) Factores Ecológicos: El tratamiento de los desechos quirúrgicos y hospitalarios

es una situación que en Perú aún se encuentra en debate, puesto que las directrices
si bien están definidas, los vertederos han presentado evidencia en lo que refiere a
sus incumplimientos a la normativa sanitaria.

- Cultivos y muestras almacenadas: residuos de la producción de material

biológico; vacunas de virus vivo, placas de cultivo y mecanismos para transferir,
inocular o mezclar cultivos; muestras almacenadas de agentes infecciosos y
productos biológicos asociados, incluyendo cultivos de laboratorios médicos y
patológicos; y cultivos y cepas de agentes infecciosos de laboratorio.

- Residuos patológicos: restos biológicos, incluyendo tejidos, órganos, partes del

cuerpo que hayan sido removidos, fluidos corporales que presenten riesgo
sanitario. Sangre y productos derivados incluyendo el plasma, el suero y demás

7
componentes sanguíneos y elementos tales como gasas y algodones, saturados
con éstos.

- Cortopunzantes: residuos resultantes del diagnóstico, tratamiento,

investigación, producción, capaces de provocar cortes o punciones: agujas, pipetas
bisturís, placas de cultivo.

- Residuos de animales: cadáveres o partes de animales, producción de material

biológico o en la evaluación de fármacos.

- Medidas especiales en la eliminación de residuos hospitalarios.

Según el manual de Manejo de Residuos de Establecimientos de Atención de

Salud, “el riesgo asociado a los diferentes residuos condiciona las prácticas
operativas internas y externas que se deberán realizar en cada una de las etapas
del manejo de los residuos”.

En lo que respecta al almacenamiento, las Clínicas deben contar con un sitio o

cuarto de almacenamiento final para dichos residuos. Tanto el cuarto de
almacenamiento como su plan de operación, deberán ser autorizadas por la
Autoridad Sanitaria.

El sitio de almacenamiento debe estar ubicado y operado de forma tal, que se

minimicen las molestias y riesgos de contaminación por microorganismos
patógenos u otro tipo de contaminantes presentes en los residuos. Además de las
características del cuarto de almacenamiento de residuos, la normativa señala la
limpieza y desinfección del ambiente, y el sistema de tratamiento de residuos
especiales.

También se regula el transporte y el tratamiento de residuos especiales que “deben

ser tratados a fin de reducir o eliminar los riesgos para la salud''. Los tratamientos
más usuales son la incineración, la esterilización con autoclaves (calor húmedo

8
para la inactivación de los microorganismos), y la desinfección química o con
microondas (cámara de radiaciones electromagnéticas de alta frecuencia).

- Riesgos para la salud: Los desechos sanitarios contienen microorganismos que

pueden ser dañinos e infectar a pacientes de la Clínica, al personal sanitario y a la
población en general. Existen otros posibles riesgos infecciosos, como la
propagación de microorganismos farmacorresistentes tras su liberación al medio
originada en establecimientos sanitarios.

Los desechos y sus subproductos también entrañan otros riesgos para la salud,
como los que siguen; quemaduras por radiación; heridas por objeto punzocortante;
intoxicaciones y contaminación por liberación al medio de productos farmacéuticos,
en particular antibióticos y fármacos citotóxicos; intoxicaciones y contaminación por
aguas residuales, así como por elementos o compuestos tóxicos, como el mercurio
o las dioxinas que se liberan al incinerar los desechos.

- Impacto ambiental: El tratamiento y la evacuación de desechos sanitarios

puede entrañar riesgos indirectos para la salud, a través de la liberación al medio
de patógenos y contaminantes tóxicos.

La incineración de desechos es desde hace tiempo una práctica muy extendida,

pero si no es total o si se incineran materiales que no se prestan a este tipo de
tratamiento, se liberan a la atmósfera agentes contaminantes, así como cenizas
residuales. Si se someten a incineración productos que contienen cloro, estos
pueden liberar dioxinas y furanos, sustancias que son cancerígenas para el ser
humano y han sido asociadas a diversos efectos perjudiciales para la salud. La
incineración de metales pesados o productos con alto contenido metálico (en
particular, de plomo, mercurio y cadmio) puede provocar la dispersión en el medio
de metales tóxicos.

Hoy en día existen soluciones alternativas a la incineración, como la esterilización

en autoclave o por microondas, el tratamiento por vapor combinado con agitación
de los materiales tratados o el tratamiento químico.

9
f) Factores Legal: La responsabilidad de otorgar las condiciones salubres a la
comunidad es del Ministerio de Salud, existiendo dentro un organismo que se
encarga de regular y fiscalizar a los seguros y prestadores de salud del ámbito
público y privado, resguardando los derechos de las personas, promoviendo la
calidad y seguridad en las atenciones de salud, tratándose de la Superintendencia
Nacional de Servicios de Salud.

El principal mecanismo de control que permite asegurar la calidad mínima que

deben cumplir las instituciones de salud en Perú se mide a través de un proceso
denominado “Acreditación”, siendo éste un proceso periódico de evaluación, al cual
se someten los prestadores institucionales autorizados por la Autoridad Sanitaria -
hospitales, clínicas, centros ambulatorios y laboratorios- para verificar el
cumplimiento de un conjunto de estándares de calidad fijados y normados por el
Ministerio de Salud.

Conclusión Análisis PESTEL

La industria de la Salud ha variado en el tiempo, no sólo se cuenta con falta de

profesionales especialistas, sino que además hoy las exigencias de los gobiernos
de turno, permiten establecer nuevos estándares de atención y calidad. Como es
una industria en desarrollo surgen muchos centros de atención nuevos, por lo tanto,
son claves los atributos de valor para convertirse en referencia para los pacientes
y futuros clientes.
Paralelamente el rol del Estado, podría ser determinante, en circunstancias de
posicionar a los Hospitales Públicos al nivel de las Clínicas privadas, sin embargo,
existen problemas de carácter político, regulatorio y gremial. La creación de nuevos
centros asistenciales está sujeta a políticas públicas que cuenten con sostenibilidad
en el tiempo, permitiendo solucionar a un segmento objetivo un problema similar o
de una condición homogénea.

10
3.3. Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Entrada potencial de Nuevos Competidores

Las clínicas que están surgiendo en provincia son competidores entrantes más no
se les consideran competidores directos o establecidos, lo que se debe de enfocar
son en las clínicas o posibles nuevas infraestructuras que están surgiendo en el
sector geográfico ya que primero se debe de enfocar en los pacientes que tienen
su hogar cerca al establecimiento del que puedan confiar y sentirse seguros que
serán bien atendidos.

Desarrollo potencial de Productos Sustitutos

Gracias a los altos costos de los tratamientos o citas en establecimientos del sector
privado, los pacientes o potenciales pacientes acuden a farmacéuticos de confianza
o de recomendación lo que genera la automedicación y recomendación del
colaborador de la botica o farmacia. Otros sustitutos a los que se pueden considerar
son los hierberos o chamanes, esto debido a que las personas de provincia y/o
personas que no poseen los medios para permitirse tratamientos médicos, van a
estas personas con la esperanza que logren curarse, hay ocasiones en las que
pueden ser buenos los resultados y esto genera una recomendación con ellos lo
que haría perder pacientes potenciales en el sector privado.

Poder de negociación de los proveedores

En el mercado farmacéutico se puede encontrar una extensa variedad de

medicamentos y tratamientos tanto genéricos o de marca, que limitan la
negociación de ciertos productos debido a que algunas operaciones o tratamientos
si o si se deben de usar los de marca lo que suelen ser costos ya fijados en el
mercado, esto se debe a las patentes que se rigen a nivel mundial con ciertos
medicamentos.
La empresa se debe de enfocar en obtener los de mejor calidad para poder
posicionarse por encima de sus competidores y lograr mantenerse en la vanguardia

11
para poder ser reconocida a nivel nacional por su atención y tratamientos
satisfactorios.

Entre sus principales proveedores son:

✔ BAYER S.A.
✔ BRISTOL MYERS SQUIBB PERÚ S.A.
✔ DEUTSCHE PHARMA SAC
✔ JHONSON & JHONSON
✔ LABORATORIOS PFIZER

Poder de Negociación de los Clientes

La alta demanda en el sector ha sido de influencia en otras clínicas que han optado
por invertir en centros policlínicos o clínicas que logran generar una competencia
directa con nosotros ya que pueden comparar la atención y los precios por el más
económico, en este aspecto se debe de valorar las opciones que puedan generar
ingresos y aun ser competitivos con los competidores, pero también poder tener un
adicional a comparación de estos, puede ser por el servicio, el ambiente, la
seguridad, estos factores también influyen en la decisión de los pacientes en ser
tanto internados o tratados para ser atendidos.

Rivalidad entre empresas competidoras

Las empresas competidoras directas del sector privado son las del sector público
como los hospitales de la seguridad social, ya sea MINSA, EsSalud y hospitales de
la solidaridad, al igual que los hospitales de la fuerza armada, debido a que tiene
mejor acceso a ellas y son apoyados por el estado, a la par de ser más económicas
a comparación de las clínicas.
Con esto en mente se debe de analizar a los competidores, tener en cuenta cuáles
son sus falencias y virtudes como que el sector público posee bajos costos, pero
también posee una limitada oferta ante una alta demanda de pacientes, a
comparación del sector privado en el cual hay calidad en la atención, rapidez en la
atención, pero los precios suelen ser más elevados que los del sector público.

12
3.4. Matriz EFI

MATRIZ EFI

Fortaleza Peso Calificación Peso Ponderado

F1 Buen clima organizacional 0.09 4 0.37

F2 Personal capacitado y comprometido 0.11 4 0.42

F3 Cuenta con diversas especialidades 0.07 3 0.27

F4 Convenio con empresas 0.09 4 0.47

F5 Atención las 24 Horas 0.08 3 0.24

F6 Capacidad de infraestructura 0.07 4 0.20

Total 0.51 1.97

Conclusión: Desarrollando la matriz de evaluación de factores internos luego de la identificación
de las fortalezas y debilidades de mayor importancia. El resultado de esta matriz es de 2.66 sobre
una escala del 1 al 4. lo que indica que la Clínica cuenta con posibilidades favorables en su entorno
y puede crear estrategias como en el cuadro anterior.

MATRIZ EFI
Peso
Debilidades Peso Calificación
Ponderado

D1 Falta de Marketing digital 0.10 1 0.14

D2 Falta de insumos médicos 0.06 2 0.14

D3 Deficiente negociación con proveedores 0.14 1 0.11

D4 Falta de mantenimiento de equipos

0.11 2 0.19
biomédicos

D5 Presupuesto limitado 0.08 2 0.11

Total 0.49 0.69

Peso: 1.00
Ponderación 2.66

Conclusión: Desarrollando la matriz de evaluación de factores internos luego de

la identificación de las fortalezas y debilidades de mayor importancia. El resultado

13
de esta matriz es de 2.66 sobre una escala del 1 al 4. lo que indica que la Clínica
cuenta con posibilidades favorables en su entorno y puede crear estrategias como
en el cuadro anterior.

3.5. Matriz EFE

Se ha elaborado la matriz de evaluación de factores externos (matriz EFE) luego

de la identificación de las oportunidades y amenazas más relevantes. El resultado
de esta matriz es de 2,58 sobre una escala del 1 al 4, lo cual indica que la Clínica
San Pablo tiene posibilidades favorables en su entorno y puede elaborar estrategias
que permitan incrementar su rentabilidad, aprovechando las oportunidades y
minimizando las amenazas.

Matriz EFE de la Clínica San Pablo

Peso del Calificación Peso

Factores determinantes del éxito sector de la Clínica ponderado
San Pablo
Oportunidades
1 Innovación en la medicina y en la tecnología médica 18% 3 0,54
2 Tendencia creciente por el cuidado de la salud 13% 3 0,39
3 Incremento de ingresos de la población 11% 3 0,33
4 Estabilidad económica del país 9% 3 0,27
5 Turismo en salud 7% 3 0,21
Amenazas
1 Escasez de profesionales médicos especializados 15% 2 0,30
2 Ingreso de nuevas clínicas respaldadas por fuertes 11% 2 0,22
grupos económicos
3 Sector salud público se consolide como principal lugar 8% 2 0,16
de atención gratuito y eficiente
4 Demora en autorización por parte de los municipios 5% 2 0,10
para la
construcción de nuevas instalaciones
5 Escasez de terrenos para construcción de nuevas 3% 2 0,06
clínicas
100% 2,58

14
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION
(PEYEA)

FACTORES QUE CONSTITUYEN LAS VARIABLES DE LOS EJES DE LA MATRIZ

PEYEA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Factores determinantes de las fortalezas Factores determinantes de la estabilidad
financieras (FF) del entorno (EE)
1. Retorno de inversión 1. Tasa de inflación
2. Apalancamiento 2. Variabilidad de la demanda
3. Liquidez 3. Rango de precios de servicios
4. Capital requerido versus disponible competitivos
5. Flujo de caja 4. Barreras de entrada al mercado
6. Facilidad de salida del mercado 5. Rivalidad/Presión competitiva
7. Riesgo involucrado en el negocio 6. Elasticidad de precios de la
8. Rotación de inventarios demanda
9. Economías de escala y experiencia 7. Presión de productos sustitutos
8. Cambios tecnológicos
Factores determinantes de la ventaja Factores determinantes de la fortaleza de
competitiva (VC) la industria (FI)
1. Participación en el mercado 1. Potencial de crecimiento
2. Calidad del servicio 2. Potencial de utilidades
3. Ciclo de vida del servicio 3. Estabilidad financiera
4. Lealtad del cliente 4. Conocimiento tecnológico
5. Conocimiento tecnológico 5. Utilización de recursos
6. Integración vertical 6. Intensidad de capital
7. Velocidad de introducción de nuevos 7. Facilidad de entrada al mercado
servicios 8. Productividad/Utilización de la
capacidad
9. Poder de negociación de los
proveedores

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 A. Calificación de Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) de la
Clínica San Pablo
1, Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0
2, Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
3, Rango de precios de Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 1
servicios competitivos
4, Barreras de entrada al Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 4
mercado
5, Rivalidad/Presión Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
competitiva
6, Elasticidad de precios de la Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástic 1
demanda a
7, Presión de productos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3
sustitutos
8, Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 0
PROMEDIO – 6 = 1.75 – 6 = - 4.25 14

B. Calificación de Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) de la

Clínica San Pablo
1, Potencial de crecimiento Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 6
2, Potencial de utilidades Grande 6 5 4 3 2 1 0 Pequeña 3
3, Estabilidad financiera Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 5
4, Conocimiento tecnológico Muchos 6 5 4 3 2 1 0 Pocos 6
5, Utilización de recursos Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
6, Intensidad de capital Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
7, Facilidad de entrada al Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 5
mercado
8, Productividad/Utilización de Muchos 6 5 4 3 2 1 0 Pocos 4
la capacidad
9, Poder de negociación de los Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
proveedores
PROMEDIO: 4.56 41

16
 C. Calificación de Factores determinantes de las ventajas competitivas (VC) de la
Clínica San Pablo
1, Participación en el mercado Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 6
2, Calidad de servicio Superio 6 5 4 3 2 1 0 Inferior 5
r
3, Ciclo de vida del servicio Amplio 6 5 4 3 2 1 0 Estrecho 3
4, Lealtad del cliente Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
5, Conocimiento tecnológico Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 6
6, Integración vertical Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 3
7, Velocidad de introducción Rápida 6 5 4 3 2 1 0 Lenta 4
de nuevos servicios
PROMEDIO – 6= 4.43 – 6= -1.57 31

D. Calificación de Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) de la

Clínica San Pablo
1, Retorno de inversión Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
2, Apalancamiento Balancead 6 5 4 3 2 1 0 Desbalancead 4
o o
3, Liquidez Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 4
4, Capital requerido Bajo 6 5 4 3 2 1 0 Alto 1
versus disponible
5, Flujo de caja Alta 6 5 4 3 2 1 0 Baja 1
6, Facilidad de salida del Fácil 6 5 4 3 2 1 0 Difícil 1
mercado
7, Riesgo involucrado en Bajo 6 5 4 3 2 1 0 Alto 5
el negocio
8, Rotación de inventario Rápido 6 5 4 3 2 1 0 Lento 4
9, Economías de escala Alto 6 5 4 3 2 1 0 Bajo 5
y experiencia
PROMEDIO: 3.22 29

17
 X: 4.56 – 1.57 = 2.99
Y: 3.22 – 4.25 = - 1.03 FORTALEZA

FINANCIERA (FF)

CONSERVADOR AGRESIVO

FORTALEZA DE
VENTAJA LA INDUSTRIA
COMPETITIVA (FI)
(VC)
(2.99;-1.03)

DEFENSIVO COMPETITIVO
ESTABILIDAD
DEL ENTORNO
(EE)

● Se hace un buen uso de las plantillas generando un vector adecuado en

tamaño y dirección, como resultado de un polígono balanceado con una
postura claramente competitiva.

MATRIZ BCG

Este modelo es importante, ya que realiza un análisis basado en la cartera de

productos o servicios, asimismo permite decidir acerca de la asignación de sus
recursos de forma exhaustiva, referente a lo que ofrece la clínica San Pablo
respecto a sus diversos servicios.

Al elaborar esta matriz se tuvieron en cuenta dos criterios, los cuales son:

18
 • La tasa de crecimiento de mercado, representando el indicador atractivo del
mismo, el cual cuenta con un nivel alto referente al crecimiento, ya que tiene
como necesidad la liquidez, con la finalidad de lograr la posición que esperan
alcanzar.

• La participación de mercado relativa, esta contribuye como indicador para

conocer el grado competitivo con el que cuenta la empresa.

Es importante tener en cuenta que en esta matriz se ha considerado una mayor

experiencia y menores costos acerca de la clínica San Pablo.

Respecto a la matriz BCG podemos visualizar los ejes, de la clínica San Pablo, en
la cual se reflejan los servicios de atención más destacados, que se encuentran
clasificados en 4 cuadrantes.

En la posición estrella, se encuentran los servicios que cuenta con alta participación
en el mercado, pero a la vez están en crecimiento, son los que tienen mayor

19
demanda, tales como; Ginecología, Obstetricia y Pediatría. En estos servicios
destacados contamos con un total de atenciones anuales de la clínica San Pablo
los cuales se representan desde el 8% hasta el 21%.

Por otro lado, en la posición vaca, están ubicados los elementos que otorgan
mayores ingresos a la organización, además tiene como prioridad la estrategia y de
cosechar el valor que generan estos servicios. En este punto se establecen los
servicios que van entre 3.5% a 4.6% con respecto a las atenciones anuales en su
totalidad, teniendo como destacado a las siguientes especialidades: Medicina
general, Otorrinolaringología y Neonatología.

Asimismo, en el cuadrante de posición perro, muestra que la participación de los

servicios de manera porcentual se encuentra por debajo del 1%. En este momento
es clave la decisión de mantener o retirar los servicios, teniendo en cuenta la
planificación estratégica de la clínica San Pablo.

Por último, la posición interrogante, es la que tiene una participación baja, pero
estos servicios tienen una tasa alta en crecimiento en el mercado. Es por ello, que
es importante que la demanda de los servicios basados en la salud, pueden
depender de la condición médica, posibilidades de siniestros o incluso la edad.
De tal manera, que los servicios de las diferentes especialidades deben ser
evaluados en conjunto de manera global, con la finalidad de cubrir con los
requerimientos que soliciten los pacientes, a pesar que algunas especialidades
siempre obtengan mayor demanda.

20
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

En la matriz de la gran estrategia se evalúan dos factores: la posición competitiva

y el crecimiento del mercado. En el Gráfico observamos que la Clínica San Pablo
se ubica en el cuadrante, I ya que se encuentra en una posición competitiva fuerte
y en un mercado de rápido crecimiento, por lo que debería enfocarse en desarrollar
algunas de las estrategias como desarrollo de mercado, penetración de mercado,
integración vertical e integración horizontal.

21
 ANALISIS FODA

FODA FORTALEZA DEBILIDADES

1. Diseño organizacional para 1. Falta de marketing digital.
tomar buenas decisiones. 2. Falta de publicidad física.
2. Servicios de calidad con 3. Capacidad de negocios
personal capacitado y con proveedores
comprometido. 4. Incapacidad de equipos
3. Cuenta con diversas biomédicos desfasados.
especialidades. 5. Cuenta con un
4. Convenio con empresas presupuesto limitado.
para su apoyo al
diagnóstico del paciente.
5. Capacidad para atender las
24 horas en el área de
emergencia
6. Infraestructura para atender
los pacientes hospitalizados

OPORTUNIDADES FO DO
1. Innovación en la ● Aprovechar la tecnología ● Equipos biomédicos para
medicina y en la médica gracias a la atención de los pacientes
tecnología médica. infraestructura y los malogrados por falta de
2. Tendencia creciente por doctores capacitados de mantenimiento preventivo,
el cuidado de la salud. nuestra clínica.(F1O1, al no contar con
3. Incremento de ingresos F2O1,F6O1) presupuesto. (D4O2,
de la población. ● Con nuestra capacidad de D5O2).
4. Estabilidad económica atender las 24 horas del día ● Deficiente Publicidad y
del país. se puede saciar la Marketing en diversos
5. Turismo en salud. demanda elevada de medios físicos y digitales,
nuestra población por la lo cual merma en el
situación sanitaria vivida ingreso de pacientes en la
actualmente. (F5O2,F5O3) clínica. (D1O2, D2O2)

AMENAZAS FA DA
1. Escasez de ● Con nuestro limitado – El escaso presupuesto
profesionales médicos número de médicos que actualmente posee la
especializados. disponibles, al igual que un clínica no permite
2. Ingreso de nuevas espacio limitado, no se expandirse para poder
técnicas respaldadas podría abastecer las atender a mas personas.
por fuertes grupos necesidades de nuestros (A5,D5)
económicos. pacientes al requerir de
3. Consolidación del atención las 24 horas del - Existe un considerable
sistema de salud día. (F1A1,F1A4,F1A5) monto en los equipos
pública. ● Al contar con biométricos desfasados
4. Demora en la especialidades específicas por lo que retiene la
autorización por parte para cada paciente, estas consolidación del sistema
de los municipios para la no suelen ser accesibles de salud pública.
construcción de nuevas para todos debido al alto
instalaciones. costo de estos, por ende
5. Escasez de terrenos nuestros pacientes podrían
para la construcción de recurrir a servicios
nuevas clínicas. derivados. (F2A2,F3A3)

22
 Matriz Interno Externo

Total Ponderado EFI

Fuerte Promedio Débil
3.0 2.0 1.0
4.0 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

Alto
I II 2.66 III
3.0 a 4.0
3.0 2.58
Medio
IV V VI
2.0 a 2.99
2.0
Bajo
VII VIII IX
1.0 a 1.99
1.0

En el caso de la matriz Interna - Externa de La Clinica San Pablo, la

intersección de los valores de EFE 2.58 y de EFI 2.66 se encuentra en el cuadrante
V, el cual suguiere a la clínica desarrollar estrategias de penetración y de desarrollo
de mercados.

MATRIZ DE DECISIÓN

MATRIZ DE DECISIÓN DE UNA EMPRESA

ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
1. Convenio con empresas X X X 2
2. Estabilidad económica en el país X X 2
3. Liquidez X 1
4. Aumento de Tecnología X 1
5. Ingreso al mercado X X X X 4
7. Atención de diversos especialistas X X 2
8. Infraestructura para las hospitalizaciones X X X 3

23
Decisión:

Las estrategias 5 y 8 se retienen por aparecer 3 o más veces. Las estrategias

1, 2, 3, 4 y 7 se conservan como posibles estrategias de contingencia.
Seleccionamos la estrategia 1 para tenerla en cuenta en nuestras actividades.

POLÍTICAS DE LA EMPRESA

- Política de seguridad al paciente

Otorgar al paciente servicios de salud minimizando riesgo y afianzando la

cultura de seguridad mediante constantes observaciones y evaluaciones de
riesgos.

- Política de seguridad y salud en el trabajo

Brindar a los colaboradores bienestar físico, mental y social a través del

sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo.

- Política de calidad

Conceder a nuestros pacientes un servicio de seguridad como ser íntegro

demostrando que ellos son nuestra mayor preocupación.

24
MAPA ESTRATÉGICO

25
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

26
CONCLUSIONES.

- El objetivo que brindamos en este plan de negocio es tener un buen proceso

estructural de la organización cumpliendo nuestros objetivos a corto y largo
plazo.
- Elaborando el plan de negocio tomamos la decisión de enfocarnos más en
el área de Marketing y finanzas para cumplir con las expectativas de
nuestros colaboradores y clientes.
- Para finalizar las conclusiones la organización cuenta con fortalezas, valores
y oportunidades; con la ayuda de las herramientas utilizadas en nuestro plan
de negocio se podrá tener una mejorar continua siendo reconocidos y
prestigiados como organización.

RECOMENDACIONES.

- La recomendación que se brinda es enfocarse en la atracción de nuevos

clientes reforzando la relación llegando hacer una empresa reconocida.
- Se recomienda que se realicen mejoras constantes en la organización
optimizando los procesos para beneficio de los clientes con las técnicas
elaboradas en la investigación.

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