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Repaso Examen Final
Dirección estratégica (Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas)
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ASESORÍAS A1. PROFESORA KAREM ANDIA. REPASO PARA PC 1.
Semana 12
Análisis y elección de la estrategia
La etapa 1 del modelo de formulación está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil
competitivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la información
básica necesaria para formular estrategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuación, se enfoca
en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto
internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación
de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, o matriz de crecimiento-
participación), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia principal. La fase 3, o
etapa de decisión, comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para evaluar
objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual pone
al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base
neutral para elegir estrategias específicas.
Matriz FODA
Los indicadores para la formulación de estrategias que se mencionan en el capítulo 5 pueden
mejorar el proceso de adecuación entre factores internos y factores externos. Por ejemplo,
cuando una organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para distribuir
sus propios productos (fortaleza interna) pero los distribuidores no son confiables, son caros o
incapaces de cubrir las necesidades de la empresa (amenaza externa), la integración hacia
adelante puede ser una estrategia FA atractiva. Por otro lado, si la empresa tiene un exceso de
capacidad de producción (debilidad interna) y hay una disminución en las ventas y utilidades de
su industria básica (amenaza externa), la diversificación relacionada podría constituir una
estrategia DA eficaz.
Aunque esta matriz es muy utilizada en planificación estratégica, el análisis FODA tiene algunas
limitaciones. En primer lugar, la matriz FODA no muestra cómo lograr una ventaja competitiva;
en consecuencia, no debe ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para
analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas y para plantear cuestiones de
costo-beneficio que, en un momento dado, podrían generar una ventaja competitiva. En segundo
lugar, FODA es una evaluación estática (como una fotografía) en el tiempo. El examen de una
matriz FODA es como estudiar una sola imagen de una película, en la que se ven los personajes
principales y el escenario pero se ignora cuál es su contexto. Como las circunstancias,
capacidades, amenazas y estrategias cambian, en ocasiones es imposible inferir la dinámica del
entorno competitivo a partir de una sola matriz. En tercer lugar, el análisis FODA podría orillar a
la empresa a exagerar la importancia de un factor interno o externo determinado al momento de
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formular sus estrategias. Entre los factores internos y externos clave se presentan relaciones que
el análisis FODA no revela, y que pueden ser relevantes al diseñar estrategias.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de
diferentes variables, dependiendo del tipo de organización. En el desarrollo de la matriz PEYEA
también se debe tomar en consideración los factores incluidos previamente en las matrices EFE
y EFI.
El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberían
implementarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional
de una empresa se ubica en el cuadrante agresivo (el cuadrante superior derecho) de la matriz
PEYEA, significa que la organización está en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas
internas con el propósito de 1) aprovechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades
internas, y 3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias que
enfrente la empresa, podrían ser factibles las estrategias de penetración de mercado, desarrollo
de mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás, integración hacia adelante,
integración horizontal o diversificación.
El vector direccional también podría aparecer en el cuadrante conservador (el cuadrante superior
izquierdo) de la matriz PEYEA, lo cual indicaría la conveniencia de apegarse a las competencias
básicas de la empresa y no asumir riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras casi
siempre se encuentran la penetración de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de
producto y la diversificación relacionada.
Cuando el vector direccional se presenta en el extremo inferior izquierdo de la matriz PEYEA, es
decir, en el cuadrante defensivo, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas
y evitar las amenazas externas. El recorte de gastos, la desinversión, la liquidación y la
diversificación relacionada son ejemplos de estrategias defensivas. Por último, cuando el vector
direccional se encuentra en el extremo inferior derecho o cuadrante competitivo de la matriz
PEYEA, está indicando la implementación de estrategias competitivas. Ejemplos de estrategias
competitivas son la integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal, la penetración de
mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Las divisiones autónomas (o centros de utilidades) de una organización constituyen lo que se
conoce como cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes
industrias, suele ser necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y externa (IE) están diseñadas
específicamente para mejorar los esfuerzos realizados por las empresas multidivisionales para
la formulación de estrategias.
La matriz BCG (conocida también como matriz de crecimiento-participación) representa
gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el
mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Así, la matriz BCG permite que las
organizaciones multidivisionales manejen su cartera de negocios con base a estos dos
importantes parámetros, comparando el comportamiento de cada una de sus divisiones con el
de las demás. La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la
participación de mercado (o ingresos) de la división en una industria determinada respecto de la
participación de mercado (o ingresos) del mayor rival en esa industria.
Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz BCG reciben el nombre de “interrogantes”
o “incógnitas”, las del cuadrante II se llaman “estrellas”, las del cuadrante III se denominan “vacas
lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones del cuadrante IV son conocidas como “perros”.
• Interrogantes o incógnitas: Las divisiones del cuadrante I tienen una baja participación
relativa en el mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento. Por lo general tienen
grandes necesidades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el
nombre de interrogantes o incógnitas porque la organización tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de mercado, de desarrollo
de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos.
• Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II (estrellas) representan las mejores
oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa. Las divisiones con
alta participación relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de crecimiento
elevada deben recibir considerables inversiones para conservar o fortalecer sus posiciones
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dominantes. Tal como se indica en la figura 6-7, las estrategias que podrían ser adecuadas para
estas divisiones son la integración hacia adelante, la integración hacia atrás, la integración
horizontal, la penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto.
• Vacas lecheras (o vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una alta
participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Reciben
el nombre de vacas lecheras porque generan más efectivo del que necesitan, así que
frecuentemente se les debe “ordeñar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron
estrellas. Las divisiones consideradas vacas lecheras deben ser manejadas de manera que
conserven su sólida posición durante tanto tiempo como sea posible. El desarrollo de productos
o la diversificación podrían ser estrategias atractivas para los negocios fuertes que entran en
esta clasificación. No obstante, a medida que una división vaca lechera se debilita, el recorte de
gastos o la desinversión podrían ser las estrategias más adecuadas.
• Perros: Las divisiones de la organización que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja
participación relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de
crecimiento nulo; son los perros en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una posición
interna y externa débil, con frecuencia la dirección termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o
reducirlas a través del recorte de gastos. Cuando una división alcanza la categoría de perro,
quizá la mejor estrategia a implementar es el recorte de gastos, pues muchas veces una estricta
reducción de activos y costos le servirá de impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su
viabilidad y rentabilidad.
El principal beneficio de la matriz BCG es que resalta la importancia del flujo de efectivo, las
características de la inversión y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.
En el caso de muchas empresas las divisiones evolucionan a lo largo del tiempo: los perros se
convierten en incógnitas, las incógnitas en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas
lecheras en perros, en un movimiento continuo que va en sentido contrario a las manecillas de
un reloj. Aunque llega a suceder, es menos frecuente que las estrellas se conviertan en
incógnitas, las incógnitas en perros, los perros en vacas lecheras y las vacas lecheras en
estrellas (en el sentido de las manecillas del reloj). En algunas organizaciones estos movimientos
cíclicos son invisibles. Con el tiempo, las empresas deben esforzarse por lograr una cartera en
la que todas las divisiones sean estrellas.
Matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en un
modelo de nueve casillas (vea la figura 6-10). La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto
a que en ambas herramientas las divisiones de la organización se muestran en un diagrama
esquemático; ésta es la razón de que ambas matrices reciban el nombre de “matrices de cartera”.
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Asimismo, tanto en la matriz IE como en la BCG el tamaño de cada círculo representa el
porcentaje de ventas que aporta cada división, y las tajadas que hay en el interior de los mismos
revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división.
A pesar de tales similitudes, entre las matrices BCG e IE hay algunas diferencias importantes.
En primer lugar, los ejes son distintos. Además, la matriz IE requiere más información acerca de
las divisiones que la matriz BCG, y las implicaciones estratégicas de cada una varían
significativamente. Es por ello que los estrategas que trabajan en empresas multidivisionales
suelen desarrollar tanto la matriz BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una práctica común consiste en desarrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente, y
después crear matrices con proyecciones que reflejen las expectativas para el futuro. Estos
análisis “antes y después” pronostican el efecto que las decisiones estratégicas podrían tener
sobre la cartera de divisiones de una organización.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje
x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y.
La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con diferentes implicaciones
estratégicas.
La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; si una división cae en esa zona
diríamos que está en posición de crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de integración (integración hacia
atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las más apropiadas en estos casos. La segunda
región corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella se verían más
beneficiadas con la implementación de estrategias de conservar y mantener, como las de
penetración de mercado y desarrollo de producto. La última región está compuesta por las
casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la cosecha o la desinversión. Las
organizaciones exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o
alrededor de la casilla I de la matriz IE.
Matriz de la estrategia principal
Además de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE, la matriz de la estrategia principal se ha
convertido en una herramienta popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones (y las divisiones de las mismas) pueden hallar su lugar en uno de los cuatro
cuadrantes de estrategias de esta matriz.
Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal se encuentran en
una excelente posición estratégica. Una estrategia adecuada para ellas es la concentración
ininterrumpida en los mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos
actuales (desarrollo de producto).
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No es aconsejable que las organizaciones localizadas en el cuadrante I realicen cambios
notables en sus ventajas competitivas ya consolidadas. Cuando la organización del cuadrante I
tiene un exceso de recursos, las estrategias efectivas son la integración hacia atrás, la
integración hacia adelante y la integración horizontal. Si la empresa del cuadrante I está
demasiado enfocada en un solo producto, la diversificación relacionada podría reducir los riesgos
asociados al ampliar la línea de productos. Las empresas del cuadrante I pueden permitirse
aprovechar las oportunidades externas que se presentan en varias áreas, e incluso asumir
riesgos de manera decidida cuando sea necesario.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual de
acercamiento al mercado. Aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con
efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera
pueden cambiar para mejorar su competitividad.
Como las empresas del cuadrante II están en una industria con un rápido crecimiento de
mercado, por lo general la primera opción a considerar es la estrategia intensiva (a diferencia de
una estrategia integrativa o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una
competencia distintiva o no tiene una ventaja competitiva, casi siempre la integración horizontal
será una alternativa deseable. La desinversión o liquidación pueden considerarse un último
recurso. La desinversión podría proporcionar los fondos necesarios para adquirir otra empresa o
recomprar las acciones.
Las organizaciones ubicadas en el cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y
tienen una posición competitiva débil. Estas empresas deben aplicar con rapidez algunos
cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible liquidación. En primer lugar se
deben implementar extensas reducciones de costos y activos (recorte de gastos). Una estrategia
alternativa consiste en retirar los recursos de los negocios actuales y asignarlos a diferentes
áreas (diversificación). Si todo esto falla, las opciones finales para las empresas del cuadrante II
son la desinversión o la liquidación.
Por último, las empresas del cuadrante IV tienen una sólida posición competitiva pero se
encuentran en una industria de lento crecimiento. Estas organizaciones tienen la fuerza para
lanzar programas diversificados en áreas más prometedoras: las empresas del cuadrante IV se
caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas,
y con frecuencia son capaces de implementar con éxito las estrategias de diversificación
relacionada y no relacionada. Además, pueden formar alianzas estratégicas.
Etapa de decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Esta técnica indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. La MCPE
utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se
lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas.
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En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil competitivo que integran la
etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal que integran la etapa
2, ofrece la información necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los
estrategas evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos
—internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual
que otras herramientas analíticas de formulación de estrategias, la MCPE exige una buena
intuición.
Conceptualmente, la MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir
del grado en que los factores internos y externos críticos para el éxito son aprovechados o
mejorados. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se
calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores internos y externos que
son críticos para el éxito. En la MCPE se pueden incluir cualquier número de estrategias
alternativas, y cualquier cantidad de estrategias pueden conformar un conjunto dado, pero sólo
las estrategias de cada conjunto se evalúan tomando en cuenta la relación entre ellas. Por
ejemplo, digamos que un conjunto de estrategias incluye la diversificación, mientas que otro
incluye la emisión de acciones y la venta de una división para recaudar capital. Estos dos
conjuntos de estrategias son totalmente diferentes, y la MCPE sólo evalúa aquellas que tienen
consistencia entre sí. Observe que la tabla 6-7 incluye tres estrategias, y que éstas conforman
un solo conjunto.
Características positivas y limitaciones de la MCPE
Una característica positiva de la MCPE es que posibilita el análisis secuencial o simultáneo de
los conjuntos de estrategias. Por ejemplo, podrían evaluarse primero las estrategias que
involucran al nivel corporativo, después aquellas en las que interviene el nivel divisional, por
último las que afectan al nivel funcional.
El número de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de conjuntos de estrategias
susceptibles de análisis mediante la MCPE son ilimitados. Otra característica positiva de la
MCPE es que exige que los estrategas integren los factores internos y externos pertinentes al
proceso de toma de decisiones. Desarrollar una MCPE reduce la propensión a ignorar o ponderar
indebidamente algunos factores clave. La MCPE resalta la importancia de las relaciones que
afectan las decisiones estratégicas. Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar
variasdecisiones subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso aumenta la probabilidad
de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización. La MCPE tiene
la capacidad de adaptarse a las características de prácticamente todo tipo de organización —
pequeña, grande, lucrativa y no lucrativa—, y puede ser especialmente útil para mejorar las
elecciones estratégicas de las empresas multinacionales, porque permite considerar al mismo
tiempo diferentes factores y estrategias clave. También ha sido aplicada con buenos resultados
por varias pequeñas empresas.
Pero la MCPE también tiene limitaciones. La primera de ellas es que siempre demanda que el
estratega tenga intuición y fundamente sus supuestos. Las calificaciones y puntajes de atractivo
se basan en decisiones subjetivas, aun cuando debieran fundamentarse en información objetiva.
Obtener comentarios de estrategas, directivos y empleados durante todo el proceso de
formulación de estrategias, incluyendo el desarrollo de la MCPE, es una práctica constructiva
que mejora las decisiones estratégicas. Para alentarla se pueden aprovechar las diferencias de
interpretación de la información y la diversidad de opiniones. Otra limitación de la MCPE radica
en que su calidad dependerá de la información aportada y de los análisis de adecuación en que
se basa.
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Última- Semana 13
Implementación de estrategias: Temas de administración y operaciones
Objetivos anuales
Establecer objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra directamente a
todos los gerentes de una organización. La participación activa en establecer los objetivos
anuales puede generar el compromiso y la aceptación. Los objetivos anuales son esenciales
para la implementación de estrategias porque 1) representan la base para la asignación de
recursos, 2) son un mecanismo esencial para la evaluación gerencial, 3) son el principal
instrumento para monitorear el progreso hacia el logro de objetivos de largo plazo, y 4)
establecen las prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Se debe dedicar
mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los objetivos anuales estén bien concebidos, sean
congruentes con los objetivos a largo plazo y respalden las estrategias a implementarse. La
aprobación, revisión o rechazo de los objetivos anuales es mucho más que dar un visto bueno.
La finalidad de los objetivos anuales puede resumirse así:
Los objetivos anuales funcionan como lineamientos generales para la acción, al dirigir y canalizar
los esfuerzos y actividades de los miembros de una organización. Son una fuente de legitimidad
en una empresa, pues justifican las actividades ante las partes interesadas. Actúan como
estándares de desempeño. Son una fuente importante de motivación e identificación para los
empleados. Incentivan a los gerentes y empleados a mejorar su desempeño. Ofrecen la base
para el diseño de una organización. Los objetivos claramente definidos y comunicados son
cruciales para el éxito de empresas de todo tipo y tamaño.
Políticas
Las políticas cotidianas son necesarias para hacer que una estrategia funcione. Las políticas
facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de una estrategia. En
términos generales, la política se refiere a los lineamientos específicos, métodos,
procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y
fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas. Las políticas son instrumentos para la
implementación de estrategias. Las políticas establecen límites y restricciones sobre el tipo de
acciones administrativas que se pueden aplicar para recompensar o sancionar conductas;
aclaran lo que se puede y no se puede hacer en el logro de los objetivos de la organización. Por
ejemplo, la embarcación Paradise de Carnival tiene una política de no fumar en todas partes y
en todo momento dentro del barco. Fue el primer barco crucero en prohibir fumar en todas sus
áreas. Otro ejemplo de política corporativa se relaciona con navegar por internet en el trabajo.
Cerca de 40% de las empresas modernas no cuentan con alguna política formal que prohíba a
los empleados navegar por internet, sin embargo, existe software que permite a las empresas
monitorear cómo, cuándo, dónde y cuánto tiempo utilizan los empleados internet mientras
trabajan.
Las políticas ayudan a que los empleados y gerentes sepan qué se espera de ellos, por lo tanto,
tienen más probabilidades de implementarse con éxito. Ofrecen una base para el control
administrativo, permiten la coordinación a través de unidades organizacionales, y reducen la
cantidad de tiempo que los gerentes pasan tomando decisiones. Las políticas también aclaran lo
que se debe hacer y quién lo debe hacer. Promueven que la toma de decisiones se delegue a
los niveles gerenciales adecuados donde suelen surgir varios problemas. Muchas
organizaciones cuentan con un manual de políticas que guía y dirige la conducta.
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Les deseo muchos éxitos en su examen, chicos. Nunca sé olviden de soñar, de vivir y
de que nada es imposible si te esfuerzas.
-Profesora Karem Andia
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