ADMINI

STRACI
ON DE
COSTOS
CAPACIDA
INDUST
D DE
PRODUCCI
LIC. HEREDIA ORELLANA OSCAR RIALES
Integrantes: 8 Ayaviri Aliaga Alvaro Daniel
10 BeltranON
Ignacio Alejandro
12 Calizaya Cahuana Shirley
GRUPO N°5
31 Flores Veizan Keila Beatriz
40 Guarachi Villan Mary Vanessa
46 Lovera Garcia Braulio Ivan
50 Mamani Cruz Gonzalo
67 Quispe Chambi Jessica Valeria
80 Sanchez Revollo Aldair Walter
84 Zubieta Altamirano Alexander Walter
Paralelo: 4-D2
Gestion: 20
ORURO-BOLIVIA 1
2
 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
2021
ORURO - BOLIVIA

Una de las tareas a las que nos enfrentamos cuando planeamos un sistema

productivo en nuestra empresa, es la capacidad de producción.

1.INTRODUCCIÓN

La mayoría de los países Latinoamericanos, entre ellos los productores de azúcar, se

encuentran enfrascados en la búsqueda de una estrategia para la reconversión de sus
economías y dar respuesta con ella a la apertura de nuevos mercados y a la
integración regional.
En las condiciones cubanas, a diferencia de los países azucareros de la región, se
cuenta con una estrategia de diversificación, puesta en marcha desde los primeros
años del triunfo de la revolución, y que ahora se intensifica para lograr una explotación
más amplia de la caña de azúcar, junto a la producción de un mayor número de
derivados en lo que necesario en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios
en este sector (Rabassa y Pérez, 2015).

2.DEFINICIÓN SEGÚN AUTORES

Para comenzar es importante definir el concepto de capacidad, el cual, según Heizer y

Render (2009), se puede definir como el volumen de producción o número de
unidades que se pueden alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un
periodo de tiempo específico‖, desde el punto de vista holístico en el campo industrial
se puede considerar muy completo este concepto, ya que otros autores como
Domínguez Machuca et.al (1995) y Slack y Lewis (2001), entre otros, toman en cuenta
sólo el concepto de producción, dejando a un lado el almacenaje y el manejo de
materiales, los cuales son de suma importancia en las organizaciones.

HORIZONTES DE TIEMPO

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Autores como Slack y Lewis (2001) y Heizer y Render (2008), quienes desarrollan y
publican trabajos sobre la administración de operaciones, coinciden en que las
decisiones de capacidad pueden analizarse en tres niveles o tres horizontes de tiempo
así:

 Largo plazo (más de 18 meses): se entiende como una decisión estratégica de

capacidad tratada en el nivel directivo, en el cual se determina aumentar,
mantener ó reducir la capacidad disponible.

 Mediano plazo (entre 3 y 18 meses): se considera como un plazo intermedio, del

cual se encarga la planeación agregada y en él se definen estrategias como
subcontratar, agregar maquinaria y/o personal o turnos (en el caso de
expansión), o de recortar en el caso de contracción.

 Corto plazo (menos de 3 meses): Debido a que, en periodos de tiempo cortos,

se puede considerar la capacidad como fija, es sumamente difícil modificarla,
por lo tanto, se realiza una programación en la cual se define como utilizar los
recursos existentes en pro de satisfacer la demanda. Por otra parte, cuando la
necesidad es expandir la capacidad, un factor relevante es la posibilidad de
almacenar o no el producto debido a las limitantes de las instalaciones.

3.DEFINICIÓN
La capacidad es definida como el volumen de producción recibido, almacenado o
producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la
empresa, ya sea intangible o no.
Comprender la capacidad de producción permitirá a una empresa estimar el
rendimiento financiero futuro y crear una línea de tiempo confiable para la entrega de
los productos.
Por ejemplo, la política puede hacer trabajar la planta cinco días a la semana con un
solo turno por día, para producir un máximo de 1000 unidades por semana.

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Sobre esta base la capacidad normal regular podría calificarse de 1000 unidades por
semana.
Pero este límite puede ser incrementado a través de tiempo extra, o agregando un
segundo turno, de esta forma distintas políticas respecto a la intensidad con la cual
son utilizadas las instalaciones pueden modificar las capacidades sin realmente añadir
capacidad nueva. De hecho, estas fuentes de capacidad brindan flexibilidad a la hora
de planificar la capacidad.

4¿QUÉ ES LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE UNA EMPRESA?

Será la máxima cantidad de bienes o servicios que puede producir, fabricarse o bien
será la cantidad máxima de productos o servicios que una empresa puede recibir o
almacenar en condiciones normales y en una unidad productiva
.Todo ello medido bajo un periodo de tiempo determinado y expresado en periodos de
tiempo como horas máquina, horas hombre, horas hombre por semana, etc.
 INCREMENTOS DE CAPACIDAD GRANDES O PEQUEÑOS.

Cuando una empresa disfruta de un crecimiento estable de la demanda, las

cuestiones se centran alrededor de cómo y cuándo suministrar la capacidad.
Una cuestión es si debe añadirse capacidad con mayor frecuencia en pequeños
incrementos para mantener el ritmo de la demanda, o con menor frecuencia en
incrementos de menor tamaño.
Se supone que la demanda será satisfecha a través de una mayor producción, por lo
que existirá cierta capacidad inactiva inmediatamente después de la expansión.
La capacidad restante declina a medida que aumentan los requerimientos y se reduce
a cero inmediatamente antes de instalarse el siguiente aumento de capacidad, si la
programación es perfecta

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El que los aumentos de capacidad más grandes o más pequeños resulten más
económicos depende del balance del capital incremental y de los costos operativos de
la organización y de las economías de escala.
Una unidad de capacidad añadida en el momento presente puede costar menos que
una unidad añadida posteriormente, pero la capacidad no utilizada debe ser llevada
como un costo fijo adicional hasta que llegue a ser productiva.

5.EN QUE CONSISTE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

La capacidad de producción es el rendimiento máximo que se puede producir en una

empresa con los recursos disponibles. Generalmente se calcula en un mes o en días y
se compara con el mismo patrón.
Es una medida de eficiencia tal que se puede ajustar la producción de acuerdo a la
demanda existente. No existe un término tal como producción máxima, sino que es el
rendimiento máximo que una empresa puede producir en un período de tiempo
determinado, teniendo en cuenta los recursos disponibles.
Ejemplo: cuando una máquina está teniendo mantenimiento, la capacidad se
reduce. La capacidad generalmente se mide en unidades de producción
 MEDIDAS DE CAPACIDAD PRODUCTIVA
Existen dos tipos de medidas de capacidad productiva, basada en inputs y basada en
outputs.
 Medidas basadas en outputs
Serán aquellas medas en las que los procesos productivos son repetitivos en la que
se tendrá que utilizar una medida de capacidad agregada. Ejemplo:
 Para una empresa de coches: Coches/año
 Medidas basadas en inputs
Se empleará este tipo de medidas cuando el proceso productivo no es repetitivo por lo
que se determinará mediante la medición de cada uno de los elementos de producción
que dispone la empresa.
Ejemplo
 Horas máquinas/ mes
 Horas máquina hombre / mes
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6.PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
 PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

1. Pronósticos De Demanda

2. Transformar En requerimientos

3. Evaluación y Proyección

4. Desarrollar Planes Alternativos

 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN A TRAVÉS DEL TIEMPO
Un sistema productivo es planeado a largo, mediano y corto plazo. En este sentido las
decisiones a nivel estratégico, táctico y operativo son de gran importancia para la
capacidad.
Con esto en mente, veamos lo que respecta a la planeación de la capacidad de
producción según el horizonte de tiempo:

 La capacidad a largo plazo: Se enfoca en más de un año y es a nivel

estructural. Esto implica que requiere gran inversión y que su importancia es
estratégica. Planear adecuadamente la capacidad a largo plazo es vital, pues
junto a la inversión que requiere, también es determinante para demanda
posterior.
 La capacidad a mediano plazo se enfoca entre los 6 y 18 meses. Se toman
decisiones con respecto a la contratación o despido del personal, adquisición
de herramientas, máquinas y subcontratación.
 La capacidad a corto plazo se trabaja en forma diaria o semanal, por lo
tanto las acciones realizadas son efectivas en horas con el fin de alinear la
producción planeada y la real. Se asocian decisiones relacionadas con las
horas extras, movimiento de personal y transporte de producto.
De estas tres capacidades la que más compromete a la empresa tanto en el momento
presente como en el futuro es la capacidad a largo plazo, dado que puede implicar la
realización de nuevas inversiones, analizar la demanda para las líneas de productos,
etc.
Para desarrollar esta planificación de la capacidad a largo plazo, se deben seguir los
siguientes pasos
 . Previsión de la demanda.
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   Determinación de la capacidad necesaria.
 . Identificación de las posibles alternativas.
 . Evaluación y selección.

PREVISIÓN DE LA DEMANDA.
El proceso de determinación de la capacidad productiva de la empresa, comienza con
una estimación de la demanda total del producto en el sector en el que actúa la
empresa.
A continuación, se estima la cuota de mercado de la organización, esto es el
porcentaje de la demanda total que se dirige a la empresa. El producto de la demanda
total del producto en el sector y la cuota de mercado da como resultado la demanda
estimada de los productos de la empresa.
La fiabilidad de esta estimación se va reduciendo conforme se aumenta el horizonte
temporal de planificación.
 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD NECESARIA.
Una vez estimada la demanda de la empresa y en función de la misma, se calculan las
necesidades de capacidad. Esta capacidad puede o no coincidir con la demanda
estimada.
Así y dado que la empresa tiene recursos limitados, puede ocurrir que la capacidad no
se ajuste para cubrir a toda la demanda estimada y la empresa tenga que renunciar a
una parte de esa demanda.
Por otra parte, puede ocurrir que la capacidad que se instala es superior a la demanda
estimada, lo que le llevará a la empresa a aprovechar las economías de escala que se
hayan podido producir
Además, a la hora de tomar una decisión sobre esta capacidad necesaria, es
necesario tener en cuenta dos factores claves:
 · La capacidad se va a ver reducida por el uso de los bienes de equipo, dado
que a medida que avanza el tiempo se produce un envejecimiento de las
instalaciones, los equipos sufren averías, se pueden elaborar productos más
defectuosos, etc.
 · La capacidad puede verse incrementada por el efecto aprendizaje, que supone
una reducción del tiempo de proceso a medida que se incrementa la experiencia
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 en la realización de las distintas actividades que configuran el proceso
productivo de la empresa.
 IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS
En este punto la empresa puede enfrentarse a dos situaciones contradictorias:
 · La capacidad necesaria es superior a la capacidad existente en la empresa. En
esta situación la empresa deberá acudir a la subcontratación, o a la ampliación
de su negocio.
 · La capacidad necesaria es inferior a la capacidad existente, en este caso se
puede optar por vender parte de las instalaciones, introducir nuevos productos o
expandirse a nuevos mercados, mantener la capacidad ociosa en espera de
futuros incrementos de la demanda.

 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Esta evaluación debe tener en cuenta tanto los aspectos cualitativos -tales como el
ajuste a los objetivos generales de la empresa, capacidad de reacción de la
competencia, etc.-, como los aspectos cuantitativos -resultado de las herramientas de
valoración y selección de inversiones tales como el Valor Actual Neto, la Tasa Interna
de Retorno, etc.-.
Entre todas las técnicas que se pueden emplear para la evaluación y posterior toma
de una decisión, la más representativa son los árboles de decisión orientados a valorar
inversiones con carácter secuencial y que están basados en la técnica de grafos y
redes
 TOMAR NOTA: Definidos los plazos, ten en cuenta que planear la capacidad
con lleva determinar cuánto podemos producir a nivel constante sin fallas ni
interrupciones y cuánto logramos producir en condiciones reales.
Detalladamente

6.1 NECESIDADES DE UNA IMPLANTACIÓN

Del total de lanzamientos de nuevos productos que se lanzan al mercado, sólo el 10%
tiene éxito. La mayoría de marcas introducen cada año una variedad incaculable de
nuevas referencias y variantes
de sus productos estrella, sin embargo, solo un pequeño porcentaje de éstos acaban
permaneciendo en el lineal meses después. ¿Existe alguna fórmula mágica
para implantar un producto con éxito en el lineal?

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“Del dicho al hecho hay un trecho”, dice el refranero, y es que, cuando hay que
trasladar las estrategias del papel a la realidad resulta más complicado de lo
esperado. ¿Por dónde empezar? Desde Externalia proponemos algunos consejos
que te ayudarán con el lanzamiento de tu nuevo producto.
 COMUNICA EN LOS PUNTOS DE VENTA
La comunicación es fundamental. ¿Cómo vas a conseguir implementar tu
lanzamiento con éxito sin comunicar la existencia de tu producto? Por un lado, el
distribuidor necesita que le proporciones formación sobre qué tipo de producto va a
poner a la venta y cómo tú puedes ayudarle a venderlo.

Al mismo tiempo, es importante transmitir al responsable de punto de venta las

expectativas de venta del producto durante los próximos
meses y las “best practices” implantadas en otros puntos de venta que han logrado
situar al producto dentro de los más vendidos de su gama.
Los Gestores del Punto de Venta deben ir preparados a las visitas comerciales con
información relevante para incrementar la venta. Aquellos productos que nacen
acompañados de una campaña publicitaria ambiciosa de lanzamiento, tienen mayores
posibilidades de éxito, ya que cuentan con una familiaridad por parte del consumidor.
Utilizar elementos publicitarios adicionales en el punto de venta físico para dar mayor
visibilidad al producto novedoso, permite captar la atención del consumidor y fomentar
la primera compra.
 ASOCIA TU NUEVO LANZAMIENTO A UN PRODUCTO CONTRASTADO DE
TU GAMA
Es más fácil introducir tu producto en el mercado si lo asocias, a ojos del consumidor,
directamente a uno de tus productos estrella. Situar tu producto novedoso cerca de
tu producto con mayor rotación y volumen de ventas ofrece un extra de credibilidad al
mismo.
Una buena estrategia es realizar promociones, limitadas en el tiempo, a través de las
cuales se regalen muestras del producto novedoso al comprar el producto que se
consume de forma regular. En cierta forma, tu producto recurrente se convierte en
embajador del novedoso.
 TESTEA SU LANZAMIENTO EN AQUELLOS CENTROS QUE PUEDAN
OBTENER UNA MAYOR ACEPTACIÓN POR PARTE DEL CLIENTE TIPO

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Un nuevo producto suele ser estar diseñado para cubrir una necesidad o preferencia
de un tipo específico de consumidor. Parece evidente que no todos los productos
tienen la misma aceptación por parte de los distintos tipos de consumidores. Es básico
disponer de información sobre los perfiles tipo que visitan los distintos puntos de venta
para asegurar que la implantación del mismo se realiza primero en aquellos centros
en los que el producto puede gozar de una mayor aceptación.
 TRAZA, JUNTO AL RESPONSABLE DE PUNTO DE VENTA, UN PLAN
PERSONALIZADO DE IMPLANTACIÓN DEL PRODUCTO
Una vez hayas establecido ese primer contacto con el responsable del punto de venta
es el momento de empezar a negociar la inserción de tu producto en el lineal. Es
normal que, al principio, haya una primera etapa de testeo en la que el canal
distribuidor quiera experimentar con tu marca dentro de su establecimiento.
Durante esta fase inicial las ventas suelen ser más lentas. Principalmente porque el
público no tiene conocimiento del producto y necesita ser informado y familiarizarse
con el producto y su packaging. Por este motivo, es importante que el gestor del punto
de venta optimice la visibilidad del producto en el lineal. Con el objetivo de incrementar
su rotación
Del mismo modo, el gestor del punto de venta debe evitar que se produzcan roturas
de stock. Este punto es especialmente crítico en aquellos productos novedosos que o
bien no han llegado a ser consumidos por el consumidor, o bien han sido consumidos
en contadas ocasiones. Según un estudio publicado por Harvard, si se produce una
rotura de stock, el 9% de los consumidores no vuelve a comprar el producto y el 45%
sustituye el producto por otro.
Si bien es cierto que la ratio de éxito de lanzamiento de nuevos productos es baja,
teniendo claros los puntos clave sobre los que sostener su lanzamiento, las
posibilidades de éxito se multiplican.
6.2 TIPOS DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

a. CAPACIDAD DE DISEÑO: También la puedes conocer como mejor nivel de

operación. 
Es la máxima producción teórica que se puede alcanzar bajo
condiciones ideales.
Por ejemplo el número de pupitres en una escuela durante una jornada
escolar o el volumen de producción de una impresora de manera continua
en una empresa de litografía. Alcanzar esta capacidad implicaría que las

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 maquinas estuvieran constantemente en funcionamiento sobre el periodo
de trabajo y que la mano de obra labore con máxima eficiencia.
b. CAPACIDAD EFECTIVA: Considera que la mayoría de las empresas no
operan a su máxima capacidad.
Lo hacen por las restricciones “típicas”, entre las cuales podemos
encontrar el mantenimiento de la maquinaria, los errores en el personal,
los tiempos perdidos, etc. Con esto en mente, piensa en la capacidad
efectiva como la producción que se espera alcanzar en condiciones reales
de funcionamiento.
Así, Lovelock, ha identificado cuatro situaciones diferentes que el director
de servicios puede encontrarse en el intento de satisfacer la demanda del
cliente con la capacidad existente de la actividad. Estas cuatro situaciones
son (ver figura 1)
 La demanda excede de la capacidad máxima causando la pérdida de los
clientes.
 La demanda excede de la capacidad óptima provocando que los clientes reciben
un peor servicio.
 La demanda igual a la capacidad óptima.
 La demanda es inferior a la capacidad óptima lo que implica tener capacidad
ociosa
c. CAPACIDAD REAL: Es la producción real conseguida en un período
determinado. Realmente el concepto de capacidad real es útil al ser utilizado
en conjunto con la capacidad de diseño y la capacidad efectiva con la
finalidad de calcular la utilización de capacidad y la eficiencia de producción.

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 d. UTILIZACIÓN DE CAPACIDAD: Es el cociente entre la producción real
(capacidad real) y la capacidad de diseño. Con esto sabemos qué tanto
estamos aprovechando la capacidad de diseño de la compañía. Cuando es
calculada, ambas medidas deben contemplar el mismo tiempo y las mismas
unidades.
e. EFICIENCIA DE PRODUCCIÓN: Es el cociente entre la producción real
(capacidad real) y la capacidad efectiva. La relación de eficiencia la
obtenemos según se acerca el índice a 1 (100%).

7.-OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
Los objetivos del departamento de producción son muy variados y van de la mano de
sus funciones. El objetivo principal es coordinar y ejecutar los distintos procesos del
proceso productivo, con el fin de hacer llegar el producto final al consumidor con todos
los estándares mínimos de calidad. Este gran objetivo puede desglosarse en los
siguientes:

 Lograr conseguir la infraestructura necesaria para llevar a cabo la producción

en buenas condiciones.
 Descubrir innovaciones para una mayor eficiencia en las distintas etapas del
proceso productivo.
 Supervisar y gestionar todo el proceso productivo, desde los insumos hasta el
producto final.
 Determinar la cantidad de producto a producir teniendo en cuenta el inventario
y los insumos disponibles.
 Lograr una calidad óptima del producto final.

Ejemplos
Vamos a tomar el ejemplo de dos negocios completamente diferentes: el de una
empresa que fabrica alas de aviones y el de otra que se dedica a diseñar soluciones
web.

En el caso de la empresa de alas, el área probablemente se llamaría de producción y

se encargaría de las siguientes funciones:

 Coordinar los insumos necesarios (por ejemplo, aluminio) necesarios para la

producción de las piezas finales (alas).
 Asegurar la calidad en todo el proceso para que el bien final llegue al cliente
en condiciones óptimas.
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  Planificación de todo el proceso, desde las materias primas hasta su
transformación en las alas.
 Búsqueda de formas más eficientes de producir alas con el mismo estándar
de calidad.
 Gestión de la infraestructura necesaria para llevar a cabo toda la producción.
 Gestión de inventarios.
En el caso de la empresa de soluciones web, el departamento sería el de operaciones.
Las funciones serían similares pero adaptadas a un negocio más intangible:

 Coordinar el diseño y programación de las distintas soluciones web.

 Asegurar que las soluciones se adaptan a las necesidades de los usuarios.
 Planificación del proceso de creación de las distintas soluciones.
Búsqueda de mejoras en la usabilidad y sencillez de uso.
Como vemos, hay algunas similitudes pero, en general, las funciones son
completamente distintas. Sin embargo, los objetivos son los mismos.

8.- SISTEMA DE PRODUCCION.

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que existen para
alcanzar un objetivo en común. Y por producción entiendo el hecho o acción de crear,
mejorar y/o cambiar algo a partir de otro algo o nada.
8.1.- LOS TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
 PRODUCCIÓN POR TRABAJOS O BAJO PEDIDO
 PRODUCCIÓN POR LOTES
 PRODUCCIÓN POR LOTES Y DISTRIBUCIÓN FUNCIONAL
 PRODUCCIÓN CONTINUA

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8.2.- SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES
Los sistemas de producción por lotes es un método de fabricación y es el sistema que
utilizan las empresas manufactureras para la elaboración de productos en cantidades
limitadas, dentro de un marco de tiempo.
Este sistema de producción también se conoce como producción discontinua
Un control de producción por lote permite segmentar de manera uniforme la materia
prima, obteniendo de una forma más regulada y ordenada visibilidad de cada etapa de
la elaboración de nuestros productos (ya sean intermedios o terminados, incluyendo
los
coproductos y subproductos). Estas características nos brindan mayor libertad para
administrar nuestros recursos y alcanzar el mayor provecho posible.
Algunas características de las soluciones especializadas en administrar su producción
por lotes son las siguientes:
• Colocar los trabajos de lote por tamaños.
• Priorizar y expedir los lotes de producción específicos.
• Asignar línea de producción y mano de obra.
• Informar sobre la escasez de ingredientes y materiales requeridos.
• Reservar el inventario de lote para las órdenes de producción.
• Gestionar la orden de producción multinivel que consta de múltiples procesos
vinculados.
• Ajustar la fórmula de lote antes de liberarlo y durante el trabajo en proceso.
• Autogenerar números de lote para productos terminados e intermedios.
• Ejecutar las pruebas para control de calidad e instrucciones de manufactura.
• Descuento automático de consumo de ingredientes y materiales

9.-SISTEMA DE CONTROL ADECUADO A LA PRODUCCIÓN

Los sistemas de control de producción adecuados tienen básicamente tres objetivos:
lograr que los pedidos de artículos se entreguen en los plazos y las cantidades
solicitadas, evitar que el coste de estos mismos productos supere la estimación inicial
y crear un método para identificar los fallos y solucionarlos en tiempo real.
Estos tres objetivos se logran, en ese mismo orden, implementando acciones
orientadas a la planificación, la gestión financiera y de costes y la monitorización y el
seguimiento.
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Ahora bien, el reto consiste no tanto en alcanzar estas tres metas, pues en cierta
medida las empresas lo hacen en diferentes momentos de su fase productiva. El
verdadero reto está en saber integrarlas para darle vida a un sistema de control de
producción.

 COMO IMPLEMENTAR UN MODELO DE CONTROL DE PRODUCCIÓN,

El control de producción es, resumiendo, una suma de acciones y responsabilidades
integradas que buscan garantizar las condiciones de calidad, plazos de entrega y
costes planteadas inicialmente para la producción de artículos o servicios.
Antes de implementar un sistema de estas características, lo primero debes saber es
que existen tres niveles básicos: la programación, la planificación de suministradores o
departamentos y la emisión de las órdenes de trabajo. A partir de ahí, los pasos que
debe seguir toda empresa se resumen así:
 Tu objetivo es mantener un flujo de rendimiento continuo y óptimo. Para
empezar, asegúrate de que los materiales de producción y los productos
accesorios circulen de manera constante a lo largo de toda la cadena. No debe
haber lugar para el desabastecimiento en ninguna etapa.
 Cerciórate de que apenas haya cambios en la cadena productiva de un día con
respecto a la de los siguientes. Recuerda que el objetivo es encontrar la unidad
en la producción, que a su vez es una seña de identidad de las marcas.
 La planificación debe ser la base del sistema de control de producción, pues
gracias a ella logramos una medición exacta de las tareas, así como una
asignación oportuna der las tareas del proceso. Ten en cuenta que debe existir
una máxima dependencia entre la línea y el equipo de trabajo y que, además, no
es necesaria la planificación de labores individuales.
 Las instrucciones a tus equipos de trabajo sólo deben explicarse al inicio del
proceso. A partir de ese momento, la repetición diaria y el hábito se encargarán
de que las puedan recordarlas sin dificultad. Esto evitará, además, la inversión
permanente de tiempo en lecciones especializadas.
 Las líneas de producción no modificarán su rendimiento a menos que haya una
buena razón para ello: cambio en las horas de trabajo, adición de turnos extra,
descansos más o menos prolongados, aumento o disminución del número de
trabajadores implicados en el sistema o incluso las incidencias que pueden
aparecer en cualquiera de sus fases. De lo contrario, la producción no sólo
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 tendrá unidad en la forma sino también en el contenido, y el volumen de la
producción será siempre el mismo.

10.- FACTORES QUE CONDICIONAN LA CAPACIDAD DE

PRODUCCIÓN
La capacidad de producción está condicionada, por una serie de factores tanto
externos como internos.
Dentro de los factores externos se pueden incluir:
o Legislación Vigente vinculada con la regulación del trabajo.
o Convenios colectivos firmados con los sindicatos.
o Capacidades de los proveedores.
Dentro de los factores internos, se pueden destacar:
o El diseño del producto y servicio.
o Diseño de los puestos de trabajo.
o La distribución en planta y el flujo del proceso.
o Capacidades de equipamiento y mantenimiento.
o Dirección de materiales.
o Sistemas de control de calidad.
o Capacidades directivas.
Otros factores adicionales, que de alguna manera pueden condicionar la capacidad de
producción son: la flexibilidad de capacidad, es decir, la capacidad para proveer una
amplia gama de productos y cantidades en un período relativamente corto de tiempo.
Esta flexibilidad se logra a través de la definición de plantas, procesos y trabajadores
flexibles. Y la producción ágil que refleja la habilidad de una instalación para
reaccionar rápidamente a los cambios del mercado.

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11.- CORTO Y LARGO PLAZO
Las metas, es el elemento básico para toda empresa, y al definirlas podremos
determinar finalmente los objetivos a cumplir para cada una de ellas.
En otras palabras, las metas serían el destino y los objetivos, los diferentes caminos a
tomar para llegar al mismo. Por supuesto, al definir dichos objetivos se debe ser muy
consciente del factor tiempo para lograrlos, y es por esto que se habla siempre de dos
tipos de objetivos: corto plazo y largo plazo.
CORTO PLAZO
Los objetivos de corto plazo pueden definirse de manera mensual, en el caso de
empresas grandes ya que cuentan con un flujo de facturación más alto que el de una
pequeña o mediana empresa. Es recomendable pensar en objetivos de corto plazo
que puedan medirse al cabo de 3 o 6 meses. las metas a corto plazo son una
excelente táctica para avanzar de a poco en la estrategia de negocios planteada,
analizando los resultados y aplicando los ajustes necesarios en un tiempo
determinado sin perder de vista el objetivo final.
Ejemplo
corto plazo: “Para los próximos 3 meses quiero incrementar en un xx% la cantidad de
ventas en comparación con el mismo período del año pasado”.
LARGO PLAZO
Los objetivos a largo plazo tienen que ver con cómo se ven las empresas al cabo de 5
años o más.
Teniendo en cuenta esta fotografía que desean ver en el futuro, en la agencia
desarrollamos acciones a corto y mediano plazo que tengan como guía el
cumplimiento de este fin.
Ejemplo
largo plazo:
 “Queremos posicionarnos como la empresa más importante de nuestro sector”.
 “Quiero ser referente en mi especialidad”.
 "Quiero expandir mi negocio a toda la región”.
En la economía, puede hablarse de una producción a corto plazo y a largo plazo y
para establecer las diferencias entre ambos es necesario conocer el significado de
cada uno de estos.

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Cuando se habla de corto y largo plazo, se hace énfasis en la posibilidad de cambiar y
modificar ciertos factores relacionados a la producción, y no exactamente del tiempo
que dura la misma.
Es decir, el largo plazo es definido como el tiempo necesario donde los factores de la
producción son variables.
Mientras que el corto plazo, es el tiempo donde al menos un factor permanece
constante con presencia de otro factor variable.

La duración de este periodo no se encuentra definido, por lo que puede durar de unos
pocos días hasta numerosos años. De esta forma, es posible decir que la diferencia
principal entre ambos periodos es el proceso productivo el cual difiere, donde es
necesario la dotación del capital.
 GASTOS FIJOS Y VARIABLES
Los gastos es otro factor que suele diferir entre ambos periodos. Cuando se trabaja
a corto plazo, la empresa se hace cargo de gastos fijos y variables.
En cuanto a los gastos fijos, no tienen relación con la actividad que lleva la empresa,
convirtiéndose en una variable que no afectara esta actividad, estos son usualmente
factores como el tamaño de la producción o el capital de la fábrica. En cambio  los
gastos variables si se encuentran relacionados con la cantidad de actividad que se
está realizando, pudiendo variar con facilidad con factores como el
incremento de horas o empleados. De esta forma toda empresa tiene la
responsabilidad de medir la producción siempre y cuando los costes variables se vean
cubiertos por completo, de modo que origine ganancia.
Cuando se trata de un largo plazo, existe una mayor movilidad, tanto de entrada como
de salida en el mercado, algo que no resulta muy factible cuando se trata de periodos
de corto plazo. En este caso, puede considerarse un beneficio prácticamente nulo,
donde el sentido del mismo refiere a beneficios donde se atraen o se repelen a
diferentes empresas según el éxito o las perdidas en el mercado.
 DIFERENCIA EN CUANTO A LOS BENEFICIOS
Una diferencia en cuanto a los beneficios obtenidos a corto y a largo plazo en
economía, es que, a corto plazo, se es posible la obtención de una mayor cantidad de
beneficios, a diferencia del largo plazo donde la entrada y salida constante hace que
estos beneficios desaparezcan, siendo nulos.
 APLICACIÓN MACROECONÓMICA
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Respecto a la teoría macroeconómica, el corto plazo es característico de salarios y
precios fijos. Mientras que a largo plazo pueden ser bastante flexibles. En estas
teorías, suele asumirse que los precios y sueldos requieren de un mayor tiempo para
cambiar según las diversas condiciones de arrastre en el mercado.
 LEY DE RENDIMIENTOS DECRECIENTES
Esta ley hace referencia a que cuando se observa un incremento en los insumos
variables a corto plazo, el retorno de estos disminuye con el tiempo. Por ejemplo,
cuando se incrementa la mano de obra, el primer grupo de trabajadores tendrá una
mayor producción que el segundo, esto es debido a que en el inicio había un capital
adicional, que no había sido utilizado.

12.- ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD

Según Davis, M, las empresas industriales pueden desarrollar tres tipos básicos de
estrategia que van a venir determinadas por las características operativas de la
instalación, así como por la estrategia global de la empresa. Estas estrategias son:
 · Estrategia proactiva.
 · Estrategia Reactiva.
 · Estrategia neutral
 ESTRATEGIA DE CAPACIDAD PROACTIVA.: La dirección anticipa el
crecimiento futuro y diseña la instalación para que esté preparada cuando la
demanda aparezca. Con esta estrategia se minimizan los costes de oportunidad
en los que incurre cuando se pierden ventas debido a la incapacidad de
satisfacer la demanda, aunque la empresa tiene que distribuir los costes fijos
sobre un volumen relativamente pequeño al inicio.
Esta estrategia es compatible con empresa donde los costes de la mano de obra
representan una parte significativa de los costes de producción total.

 ESTRATEGIA DE CAPACIDAD REACTIVA.: Cuando la empresa opta por una

estrategia reactiva, la capacidad de planta no se incremente hasta que no es
vendido todo el producto planificado para la instalación, es decir la planta no se
modifica hasta que la demanda es igual al 100% de su capacidad.

La ventaja de este tipo de estrategia es que los costes de producción se minimizan

dado que la planta produce el óptimo desde el primer momento. Sin embargo,
presenta el inconveniente de no cubrir a la demanda no satisfecha antes de que la
planta esté operativa.
20
 Esta estrategia es adecuada en empresas en las cuales los costes fijos son muy
significativos mientras que los costes variables son bajos
 ESTRATEGIA DE CAPACIDAD NEUTRAL: Esta estrategia se plantea como una
solución intermedia a las dos estrategias anteriores. Consiste en hacer disponible la
capacidad adicional cuando la demanda llegue al 50% de la capacidad total.

Al igual que ocurría con la estrategia anterior, el inconveniente está en cómo

satisfacer a la demanda antes de que la planta esté operativa y funcionando.

12.1.- MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. –

La planeación estratégica tiene como finalidad determinar los objetivos estratégicos
y, con base a ello, las acciones que la empresa necesita para realizarlos. Existen
varios modelos para desarrollarla, algunos de estos son:
Modelos de planeación estratégica
 Balanced Scorecard.
 Mapa Estratégico. ...
 Análisis FODA. ...
 Análisis PEST. ...
 Análisis de brechas (GAP Analysis) ...
 Blue Ocean Strategy. ...
 Análisis PORTER.
 BALANCED SCORECARD Este modelo consiste en un cuadro de mando integral
que permite evaluar el funcionamiento de la empresa. Para realizar esta evaluación
se toman en consideración los siguientes aspectos:
 Perspectiva financiera
 Perspectiva de los clientes
 Perspectiva de los procesos
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
 MAPA ESTRATÉGICO Este modelo de planeación estratégica es una herramienta
visual que tiene la función de comunicar el plan estratégico a todos los integrantes
21
 de la compañía. El mapa estratégico se complementa con el Balanced Scorecard,
sin embargo, no es exclusivo de esta metodología y puede ser utilizado con otros
modelos.

 ANÁLISIS FODA Este análisis permite construir la planeación estratégica con

base en el análisis interno de la empresa frente al contexto del mercado.
Consiste en un cuadrante que identifica y enumera las fortalezas y debilidades
de la empresa, y las entrelaza con las oportunidades y amenazas del mercado.

 ANÁLISIS PEST Permite analizar el mercado desde un punto de vista macro.

Por lo general, es el paso anterior para realizar el análisis FODA, ya que permite
identificar las oportunidades y amenazas del mercado.

 ANÁLISIS DE BRECHAS (GAP ANALYSIS) El modelo de análisis de brechas

analiza la posición de la empresa dentro del mercado. Ayuda a identificar hacia
dónde quiere llegar la empresa. Con esta metodología se analiza de manera
secuencial el estado actual de la empresa.
 BLUE OCEAN STRATEGY Este modelo apunta a buscar la situación más
favorecedora. Propone que lo mejor para una organización es desarrollarse
dentro de un mercado no disputado. Busca evitar los mercados demasiado
explorados y, por ende, más competitivos.
Consiste en desarrollar el plan con el objetivo de posicionar a la empresa dentro del
panorama no disputado, es decir, el océano azul. Ambos panoramas cuentan con
diferentes cualidades, las cuales son:
 Océano rojo
 Océano azul
 ANÁLISIS PORTER Este modelo es el paso previo para el análisis FODA. Ayuda a
identificar amenazas y oportunidades
El análisis PORTER mide las fuerzas del mercado, entre ellas se encuentran:
 La rivalidad y la competencia del mercado.
 Amenaza de nuevos competidores.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Poder de negociación de los clientes.
Amenaza de nuevos productos y servicios

22
12.2.- PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
El objetivo de la planificación de la capacidad es especificar qué nivel de capacidad
será capaz de satisfacer la demanda del mercado del modo más eficiente en términos
de costes.
La planificación de esta capacidad puede ser analizada en tres duraciones temporales:
 · Capacidad a largo plazo (mayor de un año).
 · Capacidad a medio plazo (entre 6 y 18 meses).
 · Capacidad a corto plazo (menos de 6 meses).
De estas tres capacidades la que más compromete a la empresa tanto en el momento
presente como en el futuro es la capacidad a largo plazo, dado que puede implicar la
realización de nuevas inversiones, analizar la demanda para las líneas de productos,
etc.
Para desarrollar esta planificación de la capacidad a largo plazo, se deben seguir los
siguientes pasos (ver figura 3):
 1. Previsión de la demanda.
 2. Determinación de la capacidad necesaria.
 3. Identificación de las posibles alternativas.
 4. Evaluación y selección.

12.3.- PREVISIÓN DE LA DEMANDA.

El proceso de determinación de la capacidad productiva de la empresa, comienza con

una estimación de la demanda total del producto en el sector en el que actúa la
empresa.
A continuación, se estima la cuota de mercado de la organización, esto es el
porcentaje de la demanda total que se dirige a la empresa. El producto de la demanda
total del producto en el sector y la cuota de mercado da como resultado la demanda
estimada de los productos de la empresa.
La fiabilidad de esta estimación se va reduciendo conforme se aumenta el horizonte
temporal de planificación

23
13.- DECISION Y TOMA DE DECISIONES

13.1.-DECISIÓN
 ¿Cuáles son las decisiones de producción?
Una decisión es una determinación o resolución que se toma sobre una determinada
cosa. En el ámbito de las empresas, la toma de decisiones
suele apelar a metodologías cuantitativas (con estudios de mercado, estadísticas, etc.)
 ¿Cuáles son las decisiones de producción de una empresa?
En este contexto, la decisión de la empresa consiste en elegir el nivel
de producción con el que se espera obtener la máxima utilidad de los beneficios; los
beneficios resultantes son inciertos, porque dependen de los valores que puedan
tomar las variables aleatorias asociadas a los precios de los bienes terminados

13.2.- TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso en el cual la persona debe escoger entre dos o

más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son más
gravitantes.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades y tareas rutinarias.
La toma de decisiones abarca la definición de problemas, la recolección de
información, la generación de alternativas y la elección de un curso de acción.

24
13.3.- CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Numerosos hechos y circunstancias (casi siempre fuera del control de los individuos)
influyen en el proceso de toma de decisiones y en las decisiones de una persona.
Muchas de estas decisiones están fuera del control directo de ellos. Muchos factores
afectan las decisiones. Los administradores, además de identificar y medir la fuerza de
estos factores, también deben estimar el efecto que podrían tener.

Cuando se toman decisiones pueden imperar tres condiciones: la certidumbre, el

riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los
hechos, así como el efecto que podrían tener en la posibilidad de preverlos, tomarán
decisiones en condición de certidumbre. A medida que la información disminuye y se
torna ambigua, la condición de riesgo entra al proceso de torna de decisiones. Las
personas empiezan a fundar sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o
subjetivas (intuición o juicio de opinión).
 ¿Qué es la certidumbre?

La certidumbre es la condición que impera cuando las personas están plenamente

informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cuáles
serán los resultados de cada solución. 
Esta condición significa que las personas conocen a fondo el problema y las
soluciones alternativas y que los mismos están bien definidos. Cuando una persona ha
identificado las soluciones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le
resulta relativamente fácil tomar la decisión.
La persona que toma la decisión se limita a elegir la solución que producirá el mejor
resultado.

13.4.- TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

La situación más sencilla se presenta cuando el gerente sabe qué acontecimiento va a
ocurrir. En este caso, la regla de decisión consiste en escoger la alternativa que
produzca el mejor beneficio con el acontecimiento conocido. La mejor alternativa será
el beneficio más grande si los beneficios se expresan como utilidades. Si se expresan
como costos, la mejor alternativa será el beneficio más bajo.
 ¿Qué es el riesgo?

25
 El riesgo se refiere a la condición que impera cuando las personas pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada solución lleve a un
resultado.

En general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas están en

algún punto ubica entre el extremo de una cosa cierta y el de una inusual y ambigua.
Dado un significado cotidiano, a menudo se piensa que el riesgo es daño que, en
potencia, se podría derivar de una decisión o de un proceso de decisión (por ejemplo,
un procedimiento de seguridad para manejar productos) o de un hecho futuro (por
ejemplo, un incendio).
En términos generales, el daño puede a físico (por ejemplo, la destrucción de un
edificio, la pérdida de una inversión) y/o físico/emocional para una persona (estrés
laboral). Usted seguramente sabe, con base en lo que ha estudiado sus cursos
académicos de distintos campos, que el significado, la medición y el cálculo
específicos del riesgo varían mucho según la profesión, disciplina e industria en
cuestión.
La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado específico se presentaría
si una persona tomara la misma decisión un gran número de veces. El caso de la
persona que lanza una moneda al aire se utiliza con frecuencia para ejemplificar la
probabilidad. Si ella lanza una moneda número suficiente de veces, entonces el
resultado será cara 50 por ciento de las veces y a m el otro 50 por ciento.
Las compañías de seguros utilizan la probabilidad para establecer tarifas de sus
primas. La medida de la probabilidad de que se presente un hecho específico lo ubica
entre 0 (imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no.
La calidad de la información que una persona puede tener a su disposición a cerca de
1 condición relevante para la toma de decisiones varía mucho, al igual que la cantidad
de riesgo que calcularía cada persona.

Probabilidad objetiva. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que se presente un

resultado específico, con fundamento en cifras y hechos innegables. A veces, una
persona puede estudiar otros del pasado para determinar el probable resultado de una
decisión. Esta probabilidad objetiva está fundada en la expectativa de que los índices
de crecimiento de las personas que tienen un conjunto específico de características
que se han registrado en el pasado se repetirán en el futuro.

Probabilidad subjetiva La probabilidad subjetiva es la posibilidad fundada en un juicio

26
de opinión sal, de que un resultado específico se presente en el futuro. Las personas
tienen diferentes juicios de opinión que dependen de su intuición, experiencia anterior
en situaciones similares, experiencia lea y rasgos de personalidad (por ejemplo, si
prefieren correr riesgos o evitarlos).

 ¿Qué es la incertidumbre?

Incertidumbre es la condición que impera cuando una persona no cuenta con la

información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones
alternativas. De hecho, la pera tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho
menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles.
Una parte importante del trabajo de muchos administradores y de diversos
profesionales, corno los ingenieros de investigación y desarrollo, los investigadores
creados y quienes planean las estrategias, consiste en lidiar con la incertidumbre.
Los administradores, los equipos y otros profesionales a menudo deben afrontar la
incertidumbre empleando su intuición, creatividad y toda la información que tienen a su
disposición para poder emitir una opinión respecto al curso de acción (decisión) que
seguirán.

13.5.- TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

En este caso, suponemos que el gerente hace la lista de los posibles acontecimientos,
pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. Tal vez por falta de
experiencia, a la empresa le resulta difícil estimar las probabilidades. En esa situación,
el gerente tiene la posibilidad de aplicar una de cuatro reglas de decisión.

13.6 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES:

 Modelo Racional:  Cuando un administrador se enfrenta a una toma de

decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener la

27
 capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es
decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.

Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir

adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de
los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los
riesgos implícitos.

 El proceso racional de toma de decisiones, es el siguiente:

o Determinar la necesidad de una decisión, el proceso de toma de

decisiones comienza con el reconocimiento de que
se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia
de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.
o Identificar los criterios de decisión, una vez determinada la necesidad de
tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
Consideremos que una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios
de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más
puertas, tamaño, marca,
equipo opcional, color, etc.
Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen,
etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamaño, marca, prestigio, etc."

o Asignar peso a los criterios, es decir los criterios enumerados en el paso

previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos
y priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da

prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios
28
 (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.

o Desarrollar todas las alternativas, es decir desplegar las alternativas. La

persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una lista de todas
las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.

o Evaluar las alternativas, esta evaluación de cada alternativa se hace

analizándola con respecto al criterio ponderado, y una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica
cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

o Seleccionar la mejor alternativa, ya que una vez seleccionada la mejor

alternativa se llegó al final del proceso
de toma de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante
simple.

 El tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación
más alta en la evaluación de alternativas. En este paso se tiene varios supuestos, es
importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso
describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas.

Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a analizar la toma de
decisiones de una forma totalmente racional:
* ORIENTADA A UN OBJETIVO. - Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades concretas.

29
* TODAS LAS OPCIONES SON CONOCIDAS. - El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos
los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* LAS PREFERENCIAS SON CLARAS.- Se supone que se pueden
asignar valores numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios
y alternativas posibles.

14.- ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio es cuando los ingresos de un negocio son iguales a los gastos.
En otras palabras, la empresa gana la misma cantidad de dinero que necesita para
operar.

Un análisis del punto de equilibrio le indica cual es esa cantidad de ingresos que
necesitara para cubrir sus gastos antes de que pueda lograr una ganancia. Es un
cálculo básico y fácil de hacer, lo único que necesita para llevarlo a cabo es saber
cuáles son sus gastos fijos y sus ingresos por ventas.

 GASTOS FIJOS Loa gastos o costos fijos son los que no varían mucho de mes
a mes incluyen la renta, seguros, servicios públicos y la suscripción de sitios web

 INGRESOS POR VENTAS Es el total de dólares por ventas que ingresan en su

negocio cada mes o año. Para llevar a cabo un análisis valido del punto de
equilibrio, su proyección debe basarse en el volumen de negocios que realmente
espera tener y no en lo que necesita para lograr una buena ganancia

 MARGEN BRUTO POR CADA VENTA Es el dinero que queda de cada dólar de
ingreso por venta después de pagar los costos directos de una venta. Los costos
directos por proporcionar su producto a servicio.

 PORCENTAJE DEL MARGEN BRUTO Indica que porción de cada dólar de

ingreso por ventas es margen bruto. Para calcular su porcentaje de margen
bruto, divida la cifra del margen bruto entre el precio de venta.

30
  COMO CALCULAR SU PUNTO DE EQUILIBRIO Simplemente divida sus
costos fijos estimados entre su porcentaje de margen bruto para determinar la
cantidad de ingresos para llegar al punto de equilibrio

14.1.- COSTOS / PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO= INGRESOS PARA LLEGAR AL PUNTO DE

EQULIBRIO

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados
con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente
en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender
determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
determinar la ubicación de este punto.
Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la
cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos, y CV los costos
variables. Entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si, por el contrario,
se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

14.2.- MARGEN DE SEGURIDAD TÉCNICAS PARA LA FIJACIÓN DE PRECIO

A la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas planeadas o

actuales se les conoce con el nombre de margen de seguridad (M de S), el cual se
obtiene restando al volumen planeado de ventas el volumen del punto de equilibrio.
14.3.- FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO
 ALGEBRAICA Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben
incluir los de producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente,
éstos últimos son muy significativos ante el alza en las tasas de interés.

El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el

margen de contribución por unidad. El margen de contribución es el exceso de
ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir
los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del punto de equilibrio, el
margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no
hay utilidad ni pérdida.
31
  GRAFICA Esta forma de representar la relación costo-volumen-utilidad, permite
evaluar la repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o
cambio de costos, volumen de ventas y precios.

El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o

costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando
utilidades o pérdidas. El eje horizontal representa las ventas en unidades, y en el
vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes
niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los
ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los
costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento
relevante.

Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la
de los costos totales, y el punto donde esta última se
interseca con la recta de los ingresos representa el punto de equilibrio.
A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que
genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de ventas; el
área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho
es utilidad.

14.4.- VENTAJAS Y LIMITACIONES EN EL ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO EN GRÁFICOS

VENTAJAS
 Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente
se puede llegar a perder un millón de utilidades.
 Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesitan vender
para no generar pérdidas.
 Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad
y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.
 Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos
comparativos para distintas situaciones.
 La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio

32
LIMITACIONES
 Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que
no todos los costos cambian en forma proporcional a la variación en el nivel de
producción.
 No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.
 Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco
probable (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del Productor).
 Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos
niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas. las
cuales son muy importantes.

 SI NO PUEDE ALCANZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Si e punto de equilibrio es mayor a los ingresos esperados, deberá evaluar si se
pueden cambiar ciertos aspectos de su negocio para lograr un punto de equilibrio
menor.
Por ejemplo:
 Encontrar una fuente más barata de suministros o materiales
 Mantener el mismo nivel de producción, pero contratando a menos personas.
 Ahorrarse el costo fijo en renta, trabajando desde su casa
 Vender su producto o servicio a un precio más alto.
Un análisis de equilibrio no solo es útil para lanzar un negocio. las empresas pueden
utilizarlo en sus operaciones y planificación diarias
Ejemplo
 Precios: si un análisis revela que el precio actual de un producto es demasiado
bajo para poder alcanzar el punto de equilibrio en el tiempo deseado, quizás sea
necesario aumentar el costo del artículo. Pero compárelo con el costo de
artículos semejantes, para no cotizar fuera del mercado.
 Materiales: son muy caros los materiales y la mano de obra, investigue otras
opciones para mantener el nivel de calidad deseado al reducir sus costos.
 Nuevos productos: antes de lanzar un nuevo producto, tome en cuenta tanto los
nuevos costos variables como los fijos, por ejemplo, las tarifas de diseño y
promoción.
33
  Planeación: si sabe exactamente cuánto dinero necesita ganar, es más fácil
establecer objetivos a largo plazo. por ejemplo, si quiere crecer su negocio y
mudarse a un espacio más grande con una renta más alta, puede determinar
qué cantidad adicional necesita vender para cubrir los nuevos costos fijos
 Objetivos; saber cuántas unidades necesita vender o cuánto dinero necesita
ganar para cubrir gastos, eso puede servir como una motivación enorme para
usted y su equipo.

15.- DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD NECESARIA.

Una vez estimada la demanda de la empresa y en función de la misma, se calculan las

necesidades de capacidad. Esta capacidad puede o no coincidir con la demanda
estimada.
Así y dado que la empresa tiene recursos limitados, puede ocurrir que la capacidad no
se ajuste para cubrir a toda la demanda estimada y la empresa tenga que renunciar a
una parte de esa demanda. Por otra parte, puede ocurrir que la capacidad que se
instala es superior a la demanda estimada, lo que le llevará a la empresa a aprovechar
las economías de escala que se hayan podido producir. Además, a la hora de tomar
una decisión sobre esta capacidad necesaria, es necesario tener en cuenta dos
factores claves:
 · La capacidad se va a ver reducida por el uso de los bienes de equipo, dado
que a medida que avanza el tiempo se produce un envejecimiento de las
instalaciones, los equipos sufren averías, se pueden elaborar productos más
defectuosos, etc.
 · La capacidad puede verse incrementada por el efecto aprendizaje, que supone
una reducción del tiempo de proceso a medida que se incrementa la experiencia
en la realización de las distintas actividades que configuran el proceso
productivo de la empresa
15.1.- IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

En este punto la empresa puede enfrentarse a dos situaciones contradictorias:

34
  · La capacidad necesaria es superior a la capacidad existente en la empresa.
En esta situación la empresa deberá acudir a la subcontratación, o a la
ampliación de su negocio.
 · La capacidad necesaria es inferior a la capacidad existente, en este caso se
puede optar por vender parte de las instalaciones, introducir nuevos productos o
expandirse a nuevos mercados, mantener la capacidad ociosa en espera de
futuros incrementos de la demanda.
15.2.- EVALUACIÓN Y SELECCIÓN
Esta evaluación debe tener en cuenta tanto los aspectos cualitativos tales como el
ajuste a los objetivos generales de la empresa, capacidad de reacción de la
competencia, etc.-, como los aspectos cuantitativos resultado de las herramientas de
valoración y selección de inversiones tales como el Valor Actual Neto, la Tasa Interna
de Retorno, etc.-.
Entre todas las técnicas que se pueden emplear para la evaluación y posterior toma
de una decisión, la más representativa son los árboles de decisión orientados a valorar
inversiones con carácter secuencial y que están basados en la técnica de grafos y
redes.

16.- COMO SE CALCULA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

El cálculo de la capacidad de producción involucra muchos aspectos de la dirección
de operaciones, los que serán más o menos dependiendo del momento en que se
hace, el horizonte de tiempo, la planeación de la planta, proceso o servicio, etc.
Por ejemplo, si una empresa está abriendo una nueva planta en otro país, deberá
planear su capacidad teniendo en cuenta la estimación de la demanda, la localización
de la planta, ubicación de la maquinaria, número de personas, recursos de producción,
etc. Como vimos anteriormente, este sería un ejemplo de planeación de la capacidad
de producción a largo plazo.
Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo,
sería conocer cuál es su capacidad, lo que le permitiría tomar decisiones a nivel
táctico y a mediano plazo, que no serían tan costosas como las decisiones
estratégicas de largo plazo. Esto involucraría labores como tomas de tiempo,
determinación de cuellos de botella, balanceo de líneas, etc.
En nuestro caso usaremos 83%, por lo que al ser multiplicado con 29 que es la
capacidad efectiva, obtenemos una producción real de 24 unidades.

35
Con los valores de capacidad de diseño, producción real y capacidad efectiva
calculados, podemos hallar utilización de la capacidad y eficiencia de producción:
Considerando que la producción real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

17.- ¿CÓMO SE INCREMENTA LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN?

La capacidad se incrementa para satisfacer un aumento inmediato o futuro en la

demanda del cliente. Los aumentos inmediatos de capacidad se logran generalmente
mediante
 Uso de los equipos existentes por más tiempo, agregando turnos u horas extras.
 Subcontrato de los equipos de otra empresa.
 Por otro lado, los aumentos futuros de capacidad de producción generalmente
se logran mediante:
 Uso de los equipos existentes de manera más efectiva.
 Compra de equipos nuevos, implicando un gasto mayor.

Antes de pensar en añadir turnos, subcontratar o comprar equipos nuevos, se debe

considerar el potencial sin explotar existente en la fábrica. Este potencial se puede
dividir en dos categorías
PÉRDIDAS POR EQUIPOS, que es la capacidad perdida por los equipos operar a
menos de su potencial completo.

PÉRDIDAS POR LA PROGRAMACIÓN, que es la capacidad perdida por el tiempo

que el equipo no está programado para trabajar

36
18.- CONCLUSIONES

La planificación de la capacidad es la adecuación entre la capacidad disponible y

la requerida.

Tanto para la planificación de la capacidad a largo plazo y a corto se pueden

emplear los mismos pasos, la diferencia está en las alternativas de adecuación,
además de los métodos de análisis para la toma de decisiones.

19.- RESUMEN CAPACIDAD DE PRODUCCION

Los horizontes se clasifican en tres tiempos largos plazos medianos plazo y cortó
plazo estos van referentes a la demanda de producción que ofrece la empresa, así
mismo se define a la capacidad de producción como el volumen cantidad servicio
producido sobre una línea de tiempo.
La determinación una vez estimada la demanda de la empresa y en función de la
misma, se calcula las necesidades de capacidad. Identificación de las alternativas.
En este punto la empresa puede enfrentarse a dos situaciones contradictorias: La
capacidad necesaria es superior a la capacidad existente en la empresa.
La capacidad necesaria es inferior a la capacidad existente y la evaluación debe tener
en cuenta tanto los aspectos cualitativos tales como el ajuste a los objetivos generales
de la empresa.
 La Capacidad de Producción se calcula por la fórmula de Producción
Real=Capacidad efectiva*%
 . La Capacidad de Producción se incrementa de manera inmediata y futura.
Por tanto, la capacidad es la adecuación entre la capacidad disponible y la requerida.

20..- EJEMPLOS
 Ejemplo1:
37
 ‘EMPRESA ALIMENTICIA PANTOJARSE’
La empresa Pantojarse es una empresa orgullosamente Orureña, dedicada a la
panadería industrial.

TAREA
 desayuno escolar 2020
 entrega de 3.800300 empanadas

DETALLE
 3 hornos industriales
 120 latas de aluminio
CAPACIDAD
 1 maestro panadero
 32 ayudantes
CAPACIDAD DE PRODUCCION
 De 1 QQ de harina sale 670 empanadas
 En 1 lata entra 32 empanadas
 En un horno ingresa 32 latas
1000 PANES 30 UNIDADES
UTILIZACION = ˭ ˭ 93.85 % DE CAPACIDAD TOTAL
1200 PANES 32 UNIDADES

 Ejemplo 2:
AMASADORA DE HARINA PARA PAN
 Amasa y refina harina e incluso de una forma rápida y eficaz.
 Reducción del tiempo de amasado y refinado, únicamente entre 30 minutos para
50 libras.
MANO DE OBRA DE UNA PERSONA.
En 1hora y 30min amasa 50libras de harina una persona
Por lo tanto:
CALCULO:

38
 1 dia= 24 horas
1dia= 1440 minutos
1 mes= 30 días
Una amasadora de pan en 30 minutos amasa 50 libras de harina.
Una persona en 90 minutos amasa 50 libras de harina.
Para la maquina:
1440 min/30 = 48
48 veces por dia amasa la maquina
48 x 30 dias = 1440
1440 veces al mes.
CANTIDAD DE PANES POR DIA Y POR MES.
De 50 libras de harina amasada salen 450 panes, por lo tanto
En un dia. 48 x 450 =21600
En un mes. 1440 x 21600panes = 31104000
MANO DE OBRA DE UNA PERSONA:
1440 min/ 90 = 16
16 veces por dia
16 x 30 =480
480 veces al mes amasa una persona.
CANTIDAD DE PANES AL DIA Y AL MES:
Por día: 16 x 450 panes = 7200
Por mes: 480 x 7200 panes =3456000
La diferencia entre una maquina industrial y la mano de obra de una persona.
POR DIA VECES DE AMASADO.
48 veces por dia la maquina
16 veces por dia la persona
48- 16 = 32

39
 32 veces mas realiza la maquina en un dia a comparación de la mano de obra
de la persona.
POR MES:
1440 veces por mes la maquina.
480 veces al mes la persona
1440- 480 = 960
960 veces mas realiza en un mes la maquina a comparación de la mano de obra
de la persona

IMÁGENES DE LA MAQUINA AMASADORA:

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IMÁGENES DE LA MANO DE OBRA DE UNA PERSONA:

BIBLIOGRAFÍA

41
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