Introducción

Mibanco, Banco de la Microempresa S.A., identificado con RUC N°20382036655, empezó sus
operaciones en el año 1998 con el respaldo de Acción Comunitaria del Perú (ACP), asociación sin
fines de lucro y con vasta experiencia en el sector de la micro y pequeña empresa.

En el año 2014 se realiza el proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco, prevaleciendo
el nombre de Mibanco, con la finalidad de consolidar su participación en el financiamiento de la
micro y pequeña empresa. Cabe resaltar que en el 2009 Edyficar pasó a formar parte del grupo
Credicorp, por lo que Mibanco integra dicho grupo empresarial en la actualidad.

Al interior de la organización se generaron sinergias, lo que se reflejó en la mejora de la calidad de

la cartera, contribuyendo de esta manera a la solidez de Mibanco y generando valor a la empresa,
duplicando sus utilidades en 102,5% respecto al año 2015. Se obtuvo una rentabilidad sobre el
patrimonio (ROE) 1 de 23%, lográndose ubicar en la tercera posición dentro de las empresas del
sistema financiero y en la segunda del grupo Credicorp; todo ello, permitió que Mibanco crezca en
cantidad de clientes y que cierre el año 2016 con un portafolio de 1,3 millones de clientes del
activo y pasivo; además de bancarizar a más de 125.000 nuevos clientes de crédito (Mibanco
s.f.a:6).

Mibanco tiene como misión transformar las vidas de los clientes a través de la inclusión financiera,
teniendo como público objetivo los emprendedores de la micro y pequeña empresa, quienes
contribuyen al crecimiento del país. Debido a esto, el presente Plan Estratégico se refiere al sector
de las microfinanzas, específicamente de Mibanco, al ser parte fundamental del dinamismo de la
economía del Perú, dado que los emprendedores de la micro y pequeña empresa (MYPE)
representan la mayor parte de la población económicamente activa (PEA) del país, con un 70%
(Mibanco s.f.a:23). Para describir el modelo de negocio de Mibanco se ha elaborado el modelo
Canvas (ver anexo 1) en nueve campos, el cual muestra la forma de organización de la empresa, de
manera global.

CAPITULO I

1.1 Historia

En 1998, se fundó la Edpyme Edyficar con la participación de CARE Perú como accionista
mayoritario, una organización internacional de desarrollo sin fines de lucro. Edyficar inicia
operaciones en Lima, Arequipa y La Libertad sobre la base y experiencia del programa de apoyo
crediticio de CARE Perú dirigido a segmentos de pobladores de menores recursos. En el año 2005,
Edyficar participa en la primera operación a nivel mundial de titularización de cartera para
microfinanzas (BlueOrchard) y en el 2007, consiguió ser la primera empresa microfinanciera no
bancaria en acceder con gran éxito en el Mercado de Capitales. En el 2009, Edyficar pasó a ser
parte del Grupo CREDICORP al convertirse en subsidiaria del Banco de Crédito del Perú.

Mibanco inició operaciones en Lima en 1998, sobre la base de la experiencia de Acción

Comunitaria del Perú (ACP), una asociación civil sin fines de lucro con 43 años operando en el
sector de la micro y pequeña empresa. En el año 2006, el BID reconoce a Mibanco con el Premio a
la Excelencia en Microfinanzas y en el 2008 gana el Effie de Plata por la campaña "Créditos
Aprobados". Además de estos reconocimientos, Mibanco ganó una calificación Global de
Desempeño Social otorgado por Planet Rating 4+ y en el 2011 obtuvo el grado de inversión BBB
con perspectiva estable otorgado por Standard &Poor's.

FUSIÓN

A principios del 2014, Mibanco fue adquirido por Edyficar y es en ese momento que se produjo el
gran proceso de fusión entre Financiera Edyficar y Mibanco para brindar lo bueno de estar juntos.

MISION

Ofrecer un servicio Microfinanciero eficiente que apoye y promueva el desarrollo económico y

social de los microempresarios y pequeñas empresas industriales y comerciales.

VISION

Ser el socio reconocido de los clientes de la micro y pequeña empresa, el principal promotor de la
inclusión financiera del país y un referente a nivel mundial, convocando a un equipo de
colaboradores talentosos y con sentido de trascendencia.

Valores

Siendo los valores aquellos que constituyen los pilares de una organización y

realmente la definen, se consideran principalmente los siguientes:

 Compromiso: Tenemos la convicción de dar lo mejor de nosotros mismos.

 Flexibilidad: A través de productos y servicios hechos a la medida de cada segmento.

 Contacto cercano: Vamos en búsqueda de las necesidades de nuestros clientes.

 Respeto: Reconocemos y apreciamos de manera integral el valor de la persona.

 Innovación: Fomentamos la generación de ideas originales y creativas.

 Calidad: Desarrollamos eficazmente nuestras actividades y proyectos.

ORGANIGRAMA
 CAPITULO II
1. Análisis del macroentorno (Pestel)

1.1 Entorno político

En las últimas dos décadas, el Perú ha gozado de un periodo de estabilidad económica y

democrática, habiéndose manejado la economía con precaución y racionabilidad, con promoción
de la inversión, apertura comercial (17 Tratados de Libre Comercio [TLC]) logrando, además,
estabilidad macroeconómica (Ferrero 2015).

Mediante el Decreto Legislativo N°1256, vigente desde el 09 de diciembre de 2016, el gobierno

promueve la eliminación de barreras burocráticas que obstaculizan el acceso a los agentes
económicos al mercado, procurando una eficiente prestación de servicios al ciudadano por parte
de las entidades de la administración pública (Poder Ejecutivo 2016).

Según el Índice de Percepción de Corrupción (IPC) para el Sector Público, de 176 países del mundo,
el Perú ocupa el puesto 101 (a mayor número mayor nivel de corrupción), evidenciándose un alto
índice de corrupción, que impacta negativamente en los ingresos de capitales internacionales en el
país (Transparency International 2017). En la tabla 1 se describen los factores que resumen el
entorno político.

1.2 Entorno económico

Según el reporte de Producto Bruto Interno (PBI) Total y por Habitante 1994-2016, la economía
peruana viene mostrando un crecimiento sostenido en los últimos años, reflejándose en la
ejecución de diversos proyectos de inversión a diferentes escalas, constituyendo una oportunidad
de crecimiento de la industria de las microfinanzas (Instituto Nacional de Estadística e Informática
[INEI] 2017a).

La MYPE representa el 40% del PBI mostrando su importancia en la economía y oportunidad de

crecimiento en el sector de las microfinanzas, por lo tanto, de Mibanco. Sin embargo, la Sociedad
de Comercio Exterior (Comex) señala que el 83% de las MYPE son informales, originando un
incremento en la morosidad y una barrera para el crecimiento de las microfinanzas (Luna 2016).

Según el Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019 Revisado, la proyección del tipo de

cambio del dólar llegará a S/ 3,42 por dólar, constituyendo una amenaza para la colocación de
créditos en dólares, financiamiento de maquinaria, materia prima e insumos importados, etcétera,
afectando el crecimiento de las microfinanzas (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF] 2016).

Dada la incertidumbre económica internacional por las políticas del presidente de Estados Unidos,
Donald Trump; la situación de la Unión Europea; y la recesión en China, podrían afectar las MYPE
dedicada a la exportación, constituyendo una amenaza para la industria.

1.3 Entorno sociocultural

La falta de descentralización de las instituciones del Estado constituye una traba para el
desarrollo del país, imposibilitando el crecimiento económico y desarrollo social de las zonas
más alejadas de la capital (Lima) las que, al carecer de los servicios básicos (educación, salud,
transporte, vivienda, comunicación, entre otros), se dificulta su acceso al financiamiento
bancario.
Según el Informe de la Evolución de la Pobreza 2007 al 2016 (INEI 2017b), el crecimiento
económico y reducción de la pobreza (del 42,4% en el 2007 al 20,7% en el 2016) implica que
una mayor cantidad de personas incrementen sus ingresos, accediendo a créditos y
dinamizando la economía del país a través del consumo interno.
La micro y pequeña empresa emplea al 70% de la Población Económicamente Activa (PEA) por
lo que el Estado, al darse cuenta de que la MYPE dinamiza la economía del país, financia a los
emprendimientos más innovadores (start ups) a través del Ministerio de la Producción
(Produce) (Mibanco 2016:23).
1.4 Entorno tecnológico
En el cuarto trimestre del 2016 existe una tendencia de crecimiento del uso de Internet a
través de dispositivos móviles, generando oportunidades de mayor conectividad con la banca
digital. En ese sentido, algunos bancos han lanzado sus innovaciones como la billetera
electrónica, pagos a través de móviles y plataformas de aplicaciones bancarias, entre otros
(Organismo Supervisor de Inversión Privada en Telecomunicaciones [Osiptel] 2016).
Mediante la Ley N°30309 se promueve la investigación científica, desarrollo tecnológico e
innovación tecnológica. El Estado otorga un incentivo tributario de hasta 175% de los gastos
incurridos por empresas que se dedican a la investigación, desarrollo e innovación tecnológica
(I+D+I) (Congreso de la República 2015).
Según la XIV Edición del Informe Global de Tecnología de la Información 2015 emitido por el
Foro Económico Mundial (World Economic Forum cuyas siglas en inglés son WEF) -reporte que
evalúa el impacto de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) en el proceso
de desarrollo y competitividad de 143 economías del mundo- el Perú se mantiene el puesto 90
 del ranking, un puesto bajo debido a las barreras de un sistema educativo de poca calidad que
dificultan el buen uso de las tecnologías de información (Centro de Desarrollo Industrial [CDI]
– Sociedad Nacional de Industrias [SNI] 2015).
1.5 Entorno ecológico
El cambio climático genera impactos sobre las economías del mundo. En el Perú, el Fenómeno
del Niño produjo pérdidas en los sectores de pesca y agroindustria, principalmente,
perjudicando a muchos exportadores del segmento MYPE, y conllevando a que el sector
financiero sufra contracciones.
Las políticas de responsabilidad social y ambiental del grupo Credicorp, al cual pertenece
Mibanco, buscan un crecimiento sostenible y rentable mediante acciones como la
planificación del impacto de sus operaciones, y reducción de la contaminación y conservación
de los recursos 7 naturales. Por lo que, al ser una empresa ecológicamente responsable,
genera un buena reputación y mayor aceptación de los clientes, logrando el financiamiento
internacional.
1.6 Entorno legal
El Estado, a raíz del incremento de las microempresas según las estadísticas periódicas anuales
del PBI para dicho sector, emite la Ley N°28015 (Congreso de la República 2003), que
promueve la competitividad, la formalización y desarrollo de la micro y pequeña empresa, así
como el acceso al empleo decente.
Mediante Ley N°26702 (Congreso de la República 1996) se regula y supervisa a las empresas
que operan en el sistema financiero y de seguros, y a través del Decreto Legislativo N°1269
publicado el 20 de diciembre de 2016 y vigente a partir del 01 de enero de 2017 (Poder
Ejecutivo 2017), se crea el Régimen MYPE Tributario del Impuesto a la Renta, estableciendo un
régimen jurídico tributario especial para las micro y pequeñas empresas con la finalidad de
formalizarlas y que gocen de los beneficios que el Estado provee a las empresas formales.
De la citada normatividad, se advierte que el Estado se ha preocupado por enmarcar un
ordenamiento jurídico tanto para las empresas del sector bancario como para las MYPE.

2. Análisis del microentorno

2.1 Identificación, características y evolución del sector

En la década de los noventa se crearon las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC), como
entidades financieras orientadas particularmente al sector agrario y posteriormente las
empresas de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (Edpymes), como entidades
especializadas en las microfinanzas.
En 1998 nace Mibanco como una entidad financiera dedicada a las microfinanzas para luego
constituirse en una de las mejores empresas del sector, ganando premios y reconocimientos.
En el 2014 Edyficar, financiera perteneciente al Grupo Credicorp, se fusiona con Mibanco,
constituyéndose de esta manera en la líder del sector, manteniéndose el nombre de Mibanco.
El Informe Microscopio Global 2015: Análisis del entorno para la inclusión financiera,
elaborado por The Economist Intelligence Unit (EIU), evalúa el entorno normativo para la
inclusión financiera con base a 12 indicadores de 55 países. El Perú ocupa el primer lugar como
 líder de las microfinanzas no solo de América Latina y el Caribe sino del mundo (The Economist
Intelligence Unit 2015).
«La micro y pequeña empresa en el Perú representa un importante sector de la economía: se
estima que contribuye en 40% al PBI y emplea más de 70% de la población económicamente
activa (PEA). En conjunto, agrupa a más de 99% de las empresas y solo representa el 15% de
las deudas del sistema financiero» (Mibanco s.f.a).

1 Análisis Interno AMOFHIT

En el presente capítulo, se desarrolla el análisis interno AMOFHIT, en el cual se

evalúan los factores internos de la organización, como son administración y gerencia (A),

marketing y ventas (M); operaciones y logística-infraestructura (O); finanzas y contabilidad

(F); recursos humanos (H); sistemas de información y comunicaciones (I); y tecnología, e

investigación y desarrollo (T). Al final del capítulo, se obtendrá la MEFI, que permite

resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de Mibanco

y, también, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes

divisiones y áreas (D´Alessio, 2008).

Se podrán apreciar muchos cambios estructurales y de personas en casi todas las

gerencias. Estos cambios radicales tienen la finalidad de dar un giro trascendental a la

dirección que tenía el banco, ya que no se estaban dando los resultados esperados.

4.1.1 Administración y gerencia (A)

Actualmente, la estructura organizacional de Mibanco cuenta con seis divisiones:

División de Recursos Humanos, División de Contraloría y Finanzas, División de Operaciones

y Procesos, División de Riesgos, División de Negocios y División de Marketing. Por otro

lado, incluye en el staff: el Área de Activo Social, el Área de Asesoría legal y la Secretaría

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General. En estos últimos meses, se han dado cambios relevantes en las gerencias. El nuevo

gerente general tiene menos de dos años; y el nuevo gerente de la División de Negocios,

menos de 6 meses. Estos cambios vienen acompañados de una reestructuración de divisiones

y áreas en todo el banco. Esta situación se puede considerar como una debilidad temporal,

pero que se irá transformando en fortaleza con el tiempo. Es de relevancia mencionar que el

banco cuenta con una gerencia de Activo Social, la cual se encarga de la gestión de buenas

prácticas de gobierno corporativo transparente y de responsabilidad social, que son una

fortaleza en potencia.

4.1.2 Marketing y ventas (M)

La División de Marketing ha sufrido muchos cambios en los últimos meses. Se

cambió al gerente de división, se retiró a la gerente de Segmentos Comerciales y se

cambiaron casi todas las jefaturas, además se desactivó la gerencia de innovación, cuyas

funciones no estaban dentro de la cadena de valor del banco y solo cumplía actividades de

investigación.

En resumen, la división queda con las siguientes áreas:

 Área Segmento Inclusión

 Área Segmento Microempresa

 Área Segmento Pequeña Empresa

 Área de Planeamiento Comercial

 Área de Productos, Canales e Innovación

 Área de Publicidad e Imagen

Desde hace un tiempo, en Marketing, existe un proceso que se denominó “la fábrica”,

el cual genera bases de clientes con créditos pre-probados para ofrecerlos a los clientes de

forma masiva. Los resultados no fueron del todo buenos, ya que la esencia de las

microfinanzas es la cercanía del asesor con el cliente, lo cual no puede ser reemplazado al

100% por procesos automáticos. Esto está en proceso de cambio. Ha habido escasez de

productos adecuados al mercado microfinanciero, así como también falta de seguimiento de

las campañas. Se puede destacar, como fortaleza de esta división, el posicionamiento logrado

con la marca Mibanco.

La División de Negocios también ha tenido cambios de consideración. Hace un año,

se cambió al gerente de esta división y, hace 3 meses, este pasó a gerenciar la división de

Marketing. El nuevo gerente de Negocios estuvo en el mismo puesto hace 5 años y, ahora, lo

está retomando luego de gerenciar áreas comerciales en distintas empresas del grupo.

Los cambios de relevancia en esta división son básicamente dos: (a) el Área de

Recuperaciones que estuvo un año dentro de la división, regresó a la División de Riesgos, y

(b) de las cuatro Gerencias Territoriales, sólo quedaron tres. Dos de estos gerentes
territoriales tienen menos de un año en el puesto. La división está quedando con las siguientes

áreas:

 Gerencia Territorial 1

 Gerencia Territorial 2

 Gerencia Territorial 3

 Área de Canales

 Área de Gestión Metodológica

 Área de Gestión de Red

Antiguamente, se tenía una estructura en Negocios en la que se trató de diferenciar la

gestión a los clientes según su nivel de endeudamiento en el sistema financiero, con

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segmentación similar a la que se trabaja hoy en Marketing; sin embargo, los resultados no

fueron los esperados, tal vez porque la gestión de negocios es más eficiente si se hace

geográficamente y no por atributos de los clientes. Otra debilidad de la división es su

estructura organizacional muy pesada, que se refleja en una inadecuada gestión de postventa,

así como también en lo difícil que es desplegar el conocimiento y las comunicaciones a toda

la red. Una fortaleza de esta división es que muchos de sus ejecutivos conocen el sistema

microfinanciero bastante bien.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Esta es una de las divisiones que menos cambios ha sufrido en los últimos meses, las

jefaturas y gerencias están estables. La División de Operaciones y Procesos agrupa las

siguientes áreas:

 Área de Operaciones

 Área de Desarrollo y Mejora de Procesos

 Área de Gestión de Proyectos

 Área de Administración

 Área de Inspectoría

En este caso, existe una peculiaridad evidente: como el servicio de Sistemas se

terceriza, el área de Sistemas del banco está representada por dos áreas de esta división. Estas
áreas se han reducido a la mínima expresión, ya que solo se administran. La ejecución de los

requerimientos de Sistemas ha pasado a responsabilidad de una de las empresas del Grupo

ACP (Innovacción). A la fecha, esta estructura de trabajo puede ser considerada como una

debilidad, dado que no se ha conseguido la eficiencia esperada.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

En Mibanco, esta división se llama División de Contraloría y Finanzas, la cual

también tuvo cambios de gerentes hace poco. La gerente de división actual, así como uno de

los gerentes de área, tienen menos de un año en la institución. Actualmente, la división se

compone de las siguientes áreas:

 Área de Finanzas y Tesorería

 Área de Planeamiento Estratégico y Control de Gestión

 Área de Contabilidad

 Área de Contraloría

Una debilidad de la gestión anterior se pone de manifiesto por la falta de controles que

no alertaron sobre las consecuencias de bajar las tasas de los créditos, lo que mantuvo los

costos de fondeo y otras variables vinculadas a la rentabilidad. En definitiva, las campañas no

se integraron técnicamente.
 Conclusión de los resultados 2019:

En el año 2019 la utilidad neta de MiBanco fue s/391,766 millones, teniendo una
disminución de -13.08% respecto al año anterior, los factores que influyen en
dicho resultado fueron -1.75% en el margen financiero bruto y 115.5% en
resultados por operaciones financieras, además de otros resultados negativos en
otros ingresos y gastos.
4.1.1 Ratios
 Ratio de Liquidez Corriente

Tabla 1
Razón Corriente
RAZON CORRIENTE
ACTIVO CORRIENTE S/ 92,245,332 0.80
PASIVO CORRIENTE S/ 114,850,912

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

(Act. Corriente/ Pas. Corriente) = 0.80

 INTERPRETACIÓN

La ratio de solvencia es de 0.80 quiere decir que la empresa cuenta en su activo corriente

con 0.80 soles por cada sol que tiene de deuda que vence en menos de un año.

 GRADO DE PROPIEDAD
 Tabla 2
Grado de Propiedad

GRADO DE PROPIEDAD
PATRIMONIO TOTAL S/ 1,964,883 15%
ACTIVO TOTAL S/ 13,146,041

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

(Pr/Act. Total) *100 = 15%

 INTERPRETACIÓN

Nos muestra que los activos totales de la empresa están comprometidos en un 15% con

acreedores.

 RATIO DE SOLVENCIA

Tabla 3
Ratio de Solvencia
RENTABILIDAD NETA
ACTIVO S/ 13,146,041 1.17
PASIVO S/ 11,181,158

Datos obtenidos en la empresa (Fuente: Elaboración Propia)

(Act/Pv) = 1.17

 INTERPRETACIÓN

 Por cada sol de deuda MiBanco tiene 1.17 soles para poder afrontar.

 ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
 Tabla 4
Endeudamiento Patrimonial
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
PASIVO TOTAL S/ 11,181,156 5%
PATRIMONIO S/ 1,964,883

(Pas. T./Pr) = 5%

 INTERPRETACIÓN

Nos muestra que por cada sol del patrimonio de la empresa se utilizará 5 soles de

endeudamiento.

4.1.5 Recursos humanos (H)

Si bien es cierto que la División de Recursos Humanos no ha tenido cambios

estructurales, su gerente de división también tiene menos de un año en la institución.

Actualmente, la división comprende de las siguientes áreas:

 Área de Planeamiento y beneficios

 Área de Administración y procesos de pago

 Área de Desarrollo y Aprendizaje

 Área de Selección y Gestión del Talento

Una debilidad que, tal vez, no recaiga del todo en esta gerencia, pero está

directamente vinculada en sus ratios, es el índice de rotación, sobre todo en el personal de la

red de negocios. Este es muy alto respecto del mercado. También, se han encontrado muchos

fraudes y acciones antiéticas por parte de los asesores comerciales. Todo lo anterior refleja

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una debilidad en el proceso de selección. A pesar de lo anterior, el personal se siente

orgulloso y muy identificado con Mibanco, según las encuestas de clima laboral, lo cual se

traduce en una importante fortaleza.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Como se mencionó en el punto 4.1.3, el área de sistemas de información y

comunicaciones, desde el punto de vista de desarrollo y soporte, está bajo la responsabilidad

de otra empresa del grupo especializada en tecnología, y que es proveedora también de todas

las otras empresas del Grupo ACP.

Es importante mencionar que casi todas las divisiones tienen una unidad propia que

realiza gestión de la información y planeamiento. Esto, desde el punto de vista de velocidad

de respuesta a los requerimientos del mercado, es una fortaleza; pero, desde el punto de vista

de eficiencias, es una debilidad. Por otro lado, tercerizar procesos y sistemas tiene como

debilidad las ineficiencias en tiempos y costos de atención a los requerimientos, pero como

fortaleza está la estructura tecnológica en software especializado y soporte.

4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Hasta hace unos meses existía dentro de la División de Marketing un área llamada

Gerencia de Innovación, que se encargaba de investigar casos de éxito en el mundo que

podrían ser aplicados al mercado de las microfinanzas. La coyuntura financiera del banco,

sumada al poco valor que agregaba esta gerencia a la institución, han hecho que desaparezca.

2. Análisis interno de la organización

El presente capítulo muestra las funciones de las principales divisiones de Mibanco, como son

Recursos Humanos, Marketing, Operaciones, Inclusión Financiera (Responsabilidad Social) y

Finanzas que, mediante la aplicación de la Evaluación de Factores Internos (EFI), importante

herramienta estratégica, permitirá determinar la valoración de las fortalezas y debilidades de la

organización.

El Directorio es el órgano de mayor responsabilidad en Mibanco, es el que define la estrategia y

las políticas de largo plazo que se plasman por intermedio de la alta gerencia. La Presidencia y la

Gerencia General son ejercidas por funcionarios distintos y el presidente del Directorio no ocupa

un cargo ejecutivo, pero está adecuadamente informado de la composición, objetivos, negocios y

riesgos de las Gerencias de División de Mibanco y revisa mensualmente su desempeño.

Actualmente el Directorio está conformado por nueve directores titulares y tres directores

suplentes, elegidos según procesos establecidos por el Banco.

Matriz FODA

PONER EL BALANCE SCORE CARD Y SUS ESTRATEGIAS

4. Estrategias de la mezcla de Marketing

4.1 Servicio

Mibanco ofrece diversos productos financieros de acuerdo con las necesidades de los clientes,

clasificados según las categorías de préstamos, ahorros y seguros (ver anexo 4). También brinda

asesoría personalizada a los clientes y se les capacita en finanzas empresariales. En tal sentido, se

proponen las siguientes acciones:

• Evaluación periódica del perfil del cliente, a fin de generar nuevos productos acordes con sus

necesidades.

• Campañas dirigidas a los potenciales clientes así como a los antiguos, con la finalidad de

internalizar que Mibanco es la empresa que los acompañará en todo momento y que cumplirá

con todas sus expectativas del crédito para que logren el emprendimiento deseado.
• Establecer una política de innovación que permita generar nuevos productos y servicios con

la información que los asesores de negocio obtengan en su trato directo con los clientes.

4.2 Precio

Los montos reflejados en la tasa de interés que otorga Mibanco se deben a la fuente de fondeo, al

nivel de riesgo y a la mayor contratación de personal y, a pesar de que las tasas de Mibanco están

por encima de la banca tradicional, son competitivas en el sector microfinanciero, en donde el

riesgo es mayor dado que la mayoría de los clientes no cuenta con historial crediticio ni garantías.

4.3 Plaza

Se propone ampliar las redes de agencia (agencias físicas, instalación de módulos, alianza

estratégica con el Banco de la Nación y la implementación de un aplicación para Smartphones) y

mayor cantidad de asesores especialistas, optimizando su distribución geográfica a nivel nacional.

4.4 Promoción

Mibanco realiza publicidad de distintas formas: medios masivos tradicionales (televisión y radio);

comunicación de boca a boca, la venta personal mediante los asesores de negocios, relaciones

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públicas por medios de convenios y alianzas estratégicas, y promoción de ventas con la entrega

de artículos promocionales (merchandising).

4.5 Personal

Cuenta con personal especializado en microfinanzas avocados a satisfacer las necesidades de los

clientes, acompañándolos en su desarrollo y su crecimiento. Los asesores de negocios son

capacitados por Mibanco de forma presencial y virtual.

4.6 Evidencia física

La oficina y las agencias principales cuentan con una infraestructura y equipamiento moderno, y

la disposición de las estaciones de trabajo es adecuada. La atención al interior de las agencias se

realiza por orden de llegada.

4.7 Procesos

Se plantea mejorar los procesos, la División de Marketing difundirá y promoverá el uso de la

aplicación móvil (app) de Mibanco para lograr la mayor cantidad de usuarios posibles, lo que se

incluirá en las campañas publicitarias.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La MBCG tiene definidos cuatro cuadrantes, como se aprecia. El

cuadrante I ubica las divisiones signo de interrogación, con altas tasas de crecimiento de

ventas en su industria, pero que no tiene participación de mercado significativa. El cuadrante

II contiene las divisiones o productos estrellas, con altas tasas de crecimiento de ventas en su

industria y alta participación de mercado. El cuadrante III es el de las divisiones o productos

vacas lecheras, con alta participación en el mercado, pero en una industria cuyas ventas

disminuyen. El cuadrante IV presenta las divisiones o productos “perros”, los cuales se

encuentran en una industria con ventas en disminución, y su participación en el mercado es

baja.

Para este análisis se considera el producto MES (Créditos para

Microempresarios – Capital de Trabajo de 0 a 90 mil soles), por el que Mibanco es el líder en

el mercado. El producto está estable, pero tiene mucho potencial de crecimiento. Es

un producto estrella, que ofrece oportunidad de crecimiento y rentabilidad. Se

recomienda aplicar estrategias de integración, estrategias intensivas y aventuras conjuntas.

Conclusiones y recomendaciones
 1. Conclusiones

Con la fusión de Financiera Edyficar y Mibanco se logró consolidar a esta última como la
entidad bancaria más importante en el mercado peruano en el financiamiento en la micro
y pequeña empresa, convirtiéndose en la institución líder en las microfinanzas.

Mibanco lidera el mercado de microfinanzas, teniendo cerca del 26% de participación de

Mercado

El BSC de Mibanco presenta un adecuado balance entre los OCP, en sus cuatro
perspectivas. Para cada OCP se especifican los indicadores de seguimiento; de esta
manera, se podrá realizar el monitoreo y control, que permitirá corregir de manera
oportuna las posibles desviaciones en la ejecución de las estrategias y tomar las acciones
debidas.
Mibanco es el único banco que compite con instituciones microfinancieras que no son
banco. Esta situación, por la coyuntura actual, le da más desventajas que ventajas, sobre
todo por las obligaciones con las entidades reguladoras que son mayores. A su vez, esto
obliga a Mibanco a tener una estructura organizacional más pesada y, por lo tanto, más
costosa.
Los resultados de los últimos meses están obligando a Mibanco a replantear su filosofía,
pero sin perder su esencia. La inclusión y la responsabilidad social siguen siendo pilares
de importancia, pero ahora existe un mayor enfoque en la rentabilidad y eficiencia

Recomendaciones

• Al ser onerosa la implementación de agencias se propone crecer en menor medida bajo la

modalidad de agencias y complementar esto mediante alianzas estratégicas, aprovechando la

capacidad instalada del Banco de La Nación con su red de agencias, arrendándose un espacio

para instalar módulos y, de esa manera, reducir costos llegando a los lugares más lejanos del

país.

• Mejorar el posicionamiento de Mibanco mediante el uso de otros canales como los digitales,

por lo que se propone la creación de una aplicación (app) en Android e IOS como soporte de

crecimiento, ampliando la distribución de los servicios financieros.

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• Mantener el concepto de inclusión financiera. Mibanco debe continuar demostrando que no

solo se preocupa por colocar sus productos y servicios financieros en el mercado de las

microfinanzas, sino que se interesa por la rentabilidad sostenida del cliente en el tiempo.
• Aplicar el marketing regionalizado, generando campañas según la idiosincrasia de cada región

y el perfil del cliente para que este sienta que Mibanco no es solo una entidad bancaria sino

su aliado para su crecimiento.

• Se recomienda realizar algunos cambios estructurales en la organización (en la División de

Gestión y Desarrollo Humano), y generar campañas internas para reducir la alta rotación de

personal.