Producción
esbelta
Semana 1
LA PRODUCCIÓN MAL ORGANIZADA
PRODUCCIÓN ESBELTA
INTRODUCCIÓN A LA PRODUCCIÓN ESBELTA
Es La filosofía de gestión enfocada a reducir o eliminar los siete
desperdicios
7 DESPERDICIOS
SOBRE
PRODUCCIÓN
DEFECTOS ESPERAS
7
MUDAS
MOVIMIENTO TRANSPORTE
EXTRA
INVENTARIO
PROCESO
1. SOBREPRODUCCIÓN
Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda,
incluida la fabricación de artículos que no interesen a los
consumidores. Producir más de lo inmediatamente necesario es
una práctica bastante habitual almacenando el exceso en sotck
en espera de que sea demandado. A veces se hace pensando
que es más económico producir grandes bloques y con la
mentalidad del ‘por si acaso’ detrás de la mayoría del conjunto
de los despilfarros. Sin embargo, según Ohno, se trata de una
mala práctica puesto que se destinan recursos y personal de
manera innecesaria y que podrían haberse dedicado a tareas
más urgentes. La forma de combatirlo sería reducir los tiempos
de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario.
2. ESPERAS
Con esto se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal que
se mantiene pasivo como de la maquinaria. Suele producirse por
una desincronización de las partes de un proceso como podría
ser, por ejemplo, tener que esperar a recibir más materia prima
para seguir fabricando, la falta de alguna herramienta necesaria o
cualquier otra causa que derive en cuellos de botella. Otro
ejemplo sería la tardanza de 5 minutos de uno de los asistentes a
una reunión de 8 personas donde el tiempo perdido habría que
calcularlo multiplicando esos 5 minutos por 8. Una mala gestión
de compras, falta de orden para localizar inmediatamente la
herramienta o el material necesario o carencia de formalidad
suelen estar detrás de muchas pérdidas de tiempo. Sincronizar
los flujos o la flexibilidad laboral podrían ser algunas formas de
combatirlo.
3. TRANSPORTE
Se entiende que el traslado de materiales, personas o
documentos de un sitio a otro no añaden valor alguno a la
empresa. Además, el transporte cuesta dinero, equipo,
combustible o mano de obra por lo que habría que evitarlo, salvo
que sea este, precisamente, el valor de la empresa como sería el
caso de una compañía de delivery. Lo lógico dentro de una
planta o de cualquier empresa sería hacer un buen diseño y
distribuir bien las localizaciones para evitar estos movimientos,
además de racionalizar aquellos que no se pueden evitar.
4. EXTRAPROCESO O SOBREPROCESO
Se originan cuando los procesos no se revisan y no se optimizan,
de manera que acabamos haciendo o repitiendo acciones que,
de ser analizadas y estar estandarizadas, serían innecesarias. Hay
que preguntarse por qué un proceso y una tarea concreta es
necesaria y eliminar los que no lo sean. La clave está en erradicar
todo aquello que no afecta a la calidad del producto o servicio.
5. INVENTARIO
Unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o
maquinaría cuyo buen funcionamiento se comprueba fuera del
plazo de devolución, son algunas de las consecuencias que
conlleva la acumulación innecesaria de piezas o materia prima
que se van sumando al inventario de manera aleatoria. Un
inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades
de la compañía o del cliente tiene un impacto negativo en la
economía de la empresa además de ocupar un espacio valioso.
La solución sería una óptima gestión del stock.
6. MOVIMIENTOS
Relacionado con el transporte, también todo el movimiento
innecesario de personas o equipamiento que no añadan valor al
producto o servicio se considera un despilfarro. Personas
subiendo y bajando en el ascensor para conseguir la firma de un
responsable, o tener el producto almacenado en una nave anexa
en lugar de compartir las mismas instalaciones donde se da el
servicio suponen una pérdida de tiempo y puede incrementar los
riesgos de dolencias laborales de los empleados. La causa suele
ser la aplicación de métodos de trabajo poco eficientes y una
mala automatización de las tareas.
7. DEFECTOS
Parece claro que los defectos de producción y los errores de
servicio no solo no aportan valor, sino que lo restan. Los defectos
siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos
cuando estamos ya en el mercado. La causa puede ser la falta de
la correcta supervisión del proceso, un deficiente control de
calidad, baja calidad de los materiales, formación insuficiente de
los operarios, fabricación rápida o el mal diseño del producto,
entre otros. La exigencia, en este punto, debe ser máxima a lo
largo de toda la cadena a base de prueba y error permanentes.
“Cadena
de
Valor”
El concepto de valor:
Los clientes compran productos y
servicios para que les resuelvan
tareas funcionales y/o
emocionales
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Michael Porter nació en 1947
Es un académico estadounidense
que se centra en temas de
economía y administración de
empresas.
Introdujo el concepto del
análisis de la Cadena de valor
para crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor.
Las cadenas del valor son muy
diferentes entre empresas del mismo
sector; las diferencias entre las
ca denas del valor de los
competidores son una fuente clave
de la ventaja competitiva.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
?
Es una herramienta para analizar
todas las actividades de una
empresa.
Es un modelo que clasifica y
organiza los procesos de una
empresa con el propósito de
enfocar los programas de
mejoramiento.
CADENA DE VALOR
DE MICHAEL PORTER
?
Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”
Sistema de Valor
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de los valor de la valor de los valor de los
proveedores Empresa canales clientes
Cadena de Valor
Adquisiciones
Cadena de Valor
Actividades de Valor: son las actividades distintas físicas y
tecnológicamente que desempeña una empresa.
•Las actividades primarias son las implicadas en la creación física
del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta.
•Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí. La infraestructura apoya a la cadena entera.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
8
Subdivisión de la cadena de valor
Infraestructura de la Empresa
Administración de los recursos humanos
Desarrollo Tecnológico
Adquisiciones
Logística Logística Mercadeo
de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas
Adm. de Publicidad Adm. Operación Boletines Promoción
Mercadeo Fuerza de Fuerza de Técnicos
Ventas Ventas
ACTIVIDADES PRIMARIAS
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• Recepción y manejo de materiales
• Almacenamiento
• Control de Inventarios
• Devoluciones
• Maquinado
• Ensamble
• Empaquetado
• Mantenimiento de equipo
• Realización de pruebas
• Almacenamiento de productos
• Procesamiento de pedidos
• Distribución de productos
• Operaciones de transporte
• Entrega al cliente final
• Publicidad
• Promoción
• Fuerza de ventas
• Cotizaciones
• Selección de canales
• Fijación de precios
• Instalación
• Reparación
• Capacitación
• Suministros
• Atenc. reclamos
ACTIVIDADES DE APOYO
16
Desarrollo Tecnológico
Tecnología integrada a procesos
• Diseño de componentes
• Pruebas de campo
• Telecomunicaciones
• Investigación y diseño
• Tecnologías informáticas
Adquisiciones
Comprar los insumos que se emplearán
en la cadena de valor
• Materias primas
• Suministros
• Consumibles
• Maquinaria y Equipos
Gestión Humana
Desarrollo de habilidades, motivación, contratación
y entrenamiento
• Selección
• Contratación
• Evaluación
• Capacitación/ Desarrollo
• Compensación
• Administración General
• Finanzas
• Contabilidad y Costeo
• Aspectos Legales
• Administración de la calidad
Tipo de cadena de valor
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Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
• Es el recurso con menor capacidad en el proceso
• En ese momento es la restricción que determina
la capacidad de toda la planta
• Tiene altos inventarios por procesar
• Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos
de espera
A B C D
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
22
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
• Optimiza el cuello de botella (la restricción)
– Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:
• Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas,
etc.
– Aprovecha el recurso al máximo
• Que solo ese equipo trabaje horas extra
• Capacita más personal en esa función
• Dale mantenimiento preventivo
• Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
• Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas
95 pzas. 90 pzas
23
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
La cadena de valor dentro de la
empresa
• Cualquier área de la empresa nos puede
impedir
– Ofrecer un costo menor
– Ofrecer el mejor producto
– Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
24
Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADQUISICIONES
SERVICIO
APROVISIONA MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA DE
MIENTO TECNIA Y
CIONES SALIDA
(LOGISTICA DE VENTAS
ENTRADA)
ACTIVIDADES PRIMARIAS
25
?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
26
!
...El eslabón
mas débil
27
1. Desde la empresa
28
Herramientas
Incubadoras Capacitación y Articulación
asistencia de redes
técnica
1.- Emprender
☑ ☑ ☑
2.- Optimizar la
empresa
☑
3.- Hacer alianzas
con:
• Clientes
• Proveedores
☑ ☑
• “Coopetidores” 29
1. Desde el mercado
30
MATERIAS PRIMAS
OTROS PRODUCTOS
Y SERVICIOS
CONSUMIDOR
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI- COMERCIO
BUIDORES FINAL 31
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
¿Cómo integrar una cadena de valor?
2.- Desde el mercado
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de
Índices de especialización
empresas
2.- Analizar sus factores de
Diamante de Porter
competitividad
3.- Identificar proyectos para detonar Diamante de Porter, Mapas y
un “cluster” diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos detonadores
(redes, ferias, centros de servicios, Gestión de proyectos
etc.)
32
