Unidad 6 Liderazgo

6.1 Liderazgo: Definición, clasificación, características (Autoridad, mando y delegación de funciones,

empoderamiento en enfermería).
Drucker ha observado a lo largo de las últimas siete décadas las actitudes, las personalidades, los pun-tos fuertes y las
debilidades de líderes que variaban desde casi solitarios hasta extrovertidos, desde controlado-res hasta de trato fácil, y
desde excesivamente austeros hasta generosos. Sin embargo, observó prácticas comunes entre ellos, como centrarse
en lo que se debía hacer, desarrollar planes de acción, aceptar la responsabilidad de comunicarse, escuchar antes de
hablar, celebrar reuniones productivas, usar «nosotros» en lugar de «yo», aceptar la responsabilidad de las decisiones y
centrarse en las oportunidades y no en los problemas (Drucker, 2006)
El liderazgo se encuentra definido como que “Es el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se
esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo”. A fin de lograr de otros la voluntad para trabajar, la
confianza, intensidad, lealtad, honestidad y además, inspirar e incrementar la influencia positiva, es necesario ejercer un
buen liderazgo.
McCloskey y Molen (1986) describen el término como un proceso de influencia, sea entre individuos o entre grupos, para
alcanzar metas. Los conceptos clave relacionados con el liderazgo son la influencia, la comunicación, el proceso de
grupo, el establecimiento de metas y la motivación. Hersey y Blanchard (1993) definieron el liderazgo como un proceso
de influencia en las actividades, sea en el nivel individual o de grupo, y un esfuerzo por alcanzar metas en una situación
determinada. Burns (1978) observó que el liderazgo ocurre cuando los seres humanos, con sus motivos y propósitos,
movilizan sus esfuerzos en razón de una competencia o de un conflicto con los demás, de modo que se comprometan o
satisfagan los motivos que los convocan.
Todas, incorporan componentes como la interacción entre la gente y el proceso de influencia, entendiéndose entonces
como un fenómeno social de intercambio “influencia” sobre las personas. En resumen, el liderazgo es el proceso de
influencia en las personas para lograr metas. Muy diferente a la dirección, la cual supone ejercer influencia sobre los
empleados para cumplir las metas de la organización y se enfoca sobre todo en metas y objetivos propios de la
organización. El líder va a centrar su atención en las personas e innovará, y el director la va a enfocar en los sistemas y
estructuras.
Teoría del gran hombre
La teoría del gran hombre argumenta que unas pocas personas nacen con las características necesarias para ser
grandes. La investigación temprana sobre el liderazgo se basó en el estudio de hombres que habían sido considerados
grandes líderes y que, habitualmente, pertenecían a la aristocracia.
Los líderes pueden ser equilibrados y mostrar conducta de liderazgo simultáneamente instrumental y de soporte. Las
actividades instrumentales incluyen planificación, organización y control de los subordinados para cumplir los objetivos de
la organización. Tienen importancia particular la obtención y la asignación de recursos, como personal, equipo,
materiales, fondos y espacio. El liderazgo de soporte tiene una orientación social, y permite la participación y la consulta
de los subordinados para las decisiones que les afectan a ellos.
Los hombres que mostraron conductas de liderazgo tanto instrumental como de soporte fueron considerados “grandes
hombres” y se suponía que podían ser líderes en cualquier situación. Por el contrario, en la actualidad se piensa que las
capacidades de liderazgo pueden adquirirse aunque no se haya nacido con ellas (Marquis y Huston, 2006).
Teoría carismática
Las personas pueden ser líderes gracias a su carisma, pero se conoce relativamente poco sobre esta característica
intangible. La mayoría de los teóricos aceptan que es una cualidad de inspiración que poseen algunas personas, que
hace que los demás se sientan mejor en su presencia. El líder carismático inspira a otros mediante la obtención del
compromiso emocional de los seguidores, y provoca sentimientos fuertes de lealtad y entusiasmo. Bajo el liderazgo
carismático el individuo puede salvar obstáculos considerados insuperables.
Sin embargo, puesto que el carisma es tan inaprensible, algunas personas pueden sentirlo y otras no.
Los líderes carismáticos tienen una convicción fuerte en sus propias creencias, confianza elevada en ellos mismos y
necesidad de poder. Es probable que establezcan un ejemplo con su conducta, comuniquen sus expectativas a los
seguidores, expresen confianza en ellos y despierten entusiasmo por la misión del grupo.
El carisma suele atribuirse a un líder que defiende conceptos discrepantes de los generales, emerge durante una crisis,
valora con exactitud la situación, comunica confianza en sí mismo, utiliza el poder personal, se sacrifica y emplea
estrategias no convencionales. Los seguidores pueden idolatrar y rendir culto a los líderes carismáticos como figuras
espirituales o superhombres.
Teoría del rasgo
Hasta mediados de la década de 1940, la teoría del rasgo fue la base para la mayor parte de la investigación sobre el
liderazgo. Los primeros trabajos en este campo mantenían que los rasgos eran hereditarios, pero teorías posteriores
sugirieron que los rasgos podían ser adquiridos a través del aprendizaje y la experiencia. Los investigadores identificaron
los rasgos del liderazgo como energía, impulso, entusiasmo, ambición, agresividad, decisión, confianza en uno mismo,
aplomo, amistad, afecto, honestidad, imparcialidad, lealtad, fiabilidad, maestría técnica y capacidad de enseñanza. Al
preguntarse qué rasgos poseían los líderes, varios investigadores llegaron a conclusiones diferentes, pero identificaron
algunos rasgos comunes del liderazgo: inteligencia, iniciativa, creatividad, madurez emocional, capacidades de
comunicación, persuasión, percepción, sociabilidad y capacidades de visualización (Maxwell, 1999; Sullivan y
Decker, 2005).
Prácticas de liderazgo en enfermería.
Tourangeau y McGilton (2004) se basaron en el patrón de Kouzes y Posner (1995, revisión 2007) y de Posner y Kouzes
(1988, 1994) que describen cinco prácticas de liderazgo y las estrategias de liderazgo asociadas; a partir de ellas
derivaron un patrón de tres prácticas de liderazgo. Condensaron las ideas de Posner y Kouzes sobre:
1) desafío del proceso por:
a) búsqueda de oportunidades
b) experimentación y aceptación de riesgos
2) Inspiración de una visión compartida mediante:
a) previsión del futuro
b) obtención del soporte de otros para su práctica de liderazgo cognitivo recién desarrollado.
3) permitir la actuación de otros mediante:
a) promoción de la colaboración, y b) fortalecimiento de los demás
4) Actuar como modelos mediante:
a) servir de ejemplo
b) planificación de pequeñas victorias en la conducta de liderazgo conductual
5) Fortalecer el ánimo mediante:
a) reconocimiento de las contribuciones
b) celebración de los éxitos.
Clasificación
Principalmente encontramos tres tipos de lider:
 Líder autoritario: mantiene un control fuerte, no planifica, toma decisiones y da órdenes. Los líderes autocráticos
tienden a ser directivos, críticos y punitivos. Pueden tomar decisiones no favorables para el interés del grupo. Se
conceden a ellos mismos una posición más alta que la de los miembros del grupo, lo que reduce la comunicación
franca y la confianza. Tienden a obtener buena cantidad y calidad de producción, pero con poca autonomía,
creatividad o automotivación. Este tipo de liderazgo puede ser apropiado para una situación de urgencia, cuando el
líder sabe lo que se debe hacer, pero no contribuye al desarrollo de las personas.
 Líder democrático: mantiene menos control; formula preguntas y hace sugerencias en vez de ordenar; y consigue
que el grupo participe en la planificación, la solución de problemas y la toma de decisiones. La participación tiende a
aumentar la motivación y la creatividad. Funciona cuando las personas poseen conocimientos y capacidades y saben
trabajar juntas a lo largo del tiempo. El liderazgo democrático puede resultar incómodo, y muchas veces es menos
eficiente que el control autocrático.
 Líder liberal: “dejar hacer” es muy permisivo, no directivo, pasivo e inactivo. Los miembros del grupo pueden
trabajar de forma independiente y, posiblemente, con fines cruzados debido a que no existen planificación ni
coordinación, y se cuenta con poca cooperación. Es probable que se desarrolle el caos a menos que emerja un líder
informal. El estilo liberal puede funcionar bien con trabajadores muy maduros y autónomos, pero con mayor
frecuencia resulta ineficiente y poco productivo (Marquis y Huston, 2006).
Líderes efectivos e inefectivos según Hubber (2006)
Estaba marcada por tres tipos de comportamiento de liderazgo:
a) Comportamiento orientado a la tarea: Incluye actividades de planificación, programación y coordinación.
b) Comportamiento orientado a la relación: Comprende actuación amistosa y considerada, demostración de
confianza, expresión de aprecio y provisión de reconocimiento.
a) Liderazgo participativo: Utiliza reuniones de grupos para obtener participación en la toma de decisiones, mejoría
de las comunicaciones, promoción de la cooperación y facilidad para la resolución de conflictos
21 cualidades del líder según Maxwell (1999)
carácter, carisma, compromiso, comunicación, competencia, coraje, discernimiento, enfoque, generosidad, iniciativa,
capacidad de escucha, pasión, actitud positiva, solución de problemas, relaciones, responsabilidad, seguridad,
autodisciplina, espíritu de servicio, capacidad de enseñanza y visión,
6.2 Motivación (principales teorías). Inteligencia emocional.
Inteligencia emocional
Es la capacidad de manejar inteligentemente las emociones, pues muchas veces nos
dejamos dominar por ellas, sin saber controlarlas. En momentos cruciales de nuestra
vida, no utilizamos la razón, si no el manejo de las emociones. El poder emocional
tiene una gran influencia en el pensamiento y, por ende, en nuestro comportamiento.
La inteligencia emocional aplica técnicas como comunicación asertiva y escucha
empática, no juzgar ni criticar, si no visualizarte como el otro.
Según Goleman (1995), la forma como nos manejamos unos a otros y cada uno a sí
mismo todavía es más importante que el CI o el avance en la titulación para el éxito
en las organizaciones. Afirma que los empleados estrella tienen la capacidad de
trabajar bien con los individuos y con los equipos, así como de rendir personalmente
a alto nivel, mientras que las personas aisladas o explosivas pueden tener un efecto
tóxico o perjudicial para la organización.
Etiqueta la capacidad de trabajar bien con los individuos y con los grupos
como inteligencia emocional.
Cinco componentes de la inteligencia emocional: autopercepción,
autorregulación, motivación, empatía y capacidades sociales. Estas cualidades se
subdividen en competencia personal y competencia social.
Competencia personal: Influye en la forma como nos controlamos a nosotros
mismos. La autopercepción conlleva a hacer una autoevaluación exacta para conocer nuestros puntos fuertes y débiles,
y una percepción emocional de nuestras emociones y sus efectos. De este modo, se asegura la autoconfianza en las
capacidades y en el propio valor.
Autorregulación: Conlleva mantener el control de las emociones y los impulsos perjudiciales, conservar la honestidad y
la integridad, aceptar la responsabilidad por nuestro trabajo, flexibilidad para adaptarse al cambio y sentirse cómodo con
las nuevas estrategias e informaciones.
Motivación
Puede ayudarnos a alcanzar objetivos al esforzarnos por cumplir una norma de excelencia, alinear nuestros objetivos
personales con los del grupo y la organización, aprovechar las oportunidades y mantener una actitud positiva respecto a
la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos.
Principales teorías
Algunas teorías de la administración que explican la motivación son: motivación por el logro, motivación por el poder y
motivación por la pertenencia.
 Motivación por el logro: Las personas que son motivadas por el grado de eficiencia con que realizan sus
actividades tienen como objetivo hacer las cosas mejor. Para ello, la persona cuenta con un estándar que puede
ser interno o externo.
Hacer las cosas mejor significa, en términos de proceso, obtener la misma salida con menor trabajo, obtener una
mayor salida con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener una mayor salida con menos trabajo. De está
manera, la gente con alto nivel de logro prefiere actuar en situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras
de está clase. No son atraídas y, por tanto, evitan trabajar más duro en situaciones donde son escasas las
posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o demasiado difíciles.
Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si éste es
bueno, les da información de cuán bien lo están haciendo.
 Motivación por el poder: El interés en obtener y preservar prestigio y reputación es la causa que lleva a obtener
los más altos resultados. En términos de procesos, las personas con alto nivel de poder son las que realizan
actividades competitivas y asertivas, y logran los más altos resultados. La sociedad, sin embargo, ha reprimido
las conductas agresivas por las consecuencias a menudo destructivas que acarrean. Cuando las personas con
alto nivel de poder manejan conductas agresivas hacia aspectos positivos, el resultado es fuertemente
productivo. Cuando las conductas agresivas hacia aspectos positivos, el resultado es fuertemente productivo.
Cuando las conductas agresivas son potencialmente destructivas, el nivel de productividad se ve afectado de
forma considerable.
  Motivación por pertenencia: El sentimiento de pertenecer es similar a la necesidad de autorrealización de
Maslow. El ser humano es social por naturaleza, la capacidad de amar está determinada por la capacidad para
dar. Las personas con alto nivel de pertenencia desarrollan conductas de fidelidad por la empresa
Competencia social: determina la forma como manejamos las relaciones.
Empatía: conlleva interés por la preocupación de los otros, comprenderlas y desarrollar las capacidades de los demás,
anticipar y cubrir las necesidades de los pacientes, equilibrar la diversidad para cultivar las oportunidades y la
conciencia política.
Capacidades sociales: Son una adaptación para inducir a través de la influencia, respuestas deseables en las
personas, la escucha y el envío de mensajes convincentes, resolución de desacuerdos, inspiración a otros, manejo del
cambio, relaciones educativas, colaboración y cooperación
6.3 Comunicación. Enfoque administrativo y tecnológico.
Comunicación: Intercambio de ideas, mensajes e información. Puede revestir formas diversas y recurrir tanto a medios
de comunicación social tradicionales (radio y televisión) como a medios más modernos (internet, entre otros). Dicho en
otras palabras, se define como dar y recibir información a través del habla, gestos, la escritura.
Buena parte del liderar es hacer que el vínculo de unión entre líderes, seguidores y organización se mantenga lo cuál se
logra gracias a una buena comunicación, la cuál debe ser
honesta y abierta. Donde la mejor manera de comunicarse será mediante los vínculos comunes y los valores de las
organizaciones a través del comportamiento.
La comunicación existe entre la organización y el líder, ya que el líder necesita saber qué es lo que la organización
requiere. La comunicación también se da entre los líderes y los seguidores, ya que ambos buscan empatía y persuasión.
La comunicación entre el líder, los clientes y la comunidad es el objetivo final, para que así el ejercicio del liderazgo sea
totalmente efectivo.
Proceso de Comunicación
Ideación
Empieza cuando el emisor decide compartir el contenido de un
mensaje con alguien. Su objetivo puede ser informar, persuadir,
ordenar, preguntar o entretener
Codificación
Incluye dar significado a las formas simbólicas hablando,
escribiendo o a través de la conducta no verbal, es importante
utilizar símbolos claramente comprensibles y comunicar toda la
información que el receptor necesita saber.
Transmisión del mensaje
Debe superar interferencias, evitar usar palabras incomprensibles,
frases largas, complejas, distorsión de los dispositivos ,ruidos y
letra no legible.
Recepción
Los sentidos de vista y oído se activan cuando se recibe el
mensaje transmitido, suele el receptor tener una atención y
perspectiva selectiva.
Descodificación
En este momento el receptor define las palabras e interpreta los
gestos durante la transmisión del discurso. Los símbolos se
someten a interpretación guiándose por los propios prejuicios
personales, culturales y profesionales. Depende de la comprensión
de la información
Respuesta: o Retroalimentación
El mensaje se ha recibido e interpretado con precisión

Principios de la Comunicación
1) Dinamismo. El flujo dinámico y constante de la comunicación asegura la recepción y la respuesta. El flujo
dinámico y constante se refiere a la comunicación repetida y que, además, aclara las situaciones equivocadas.
2) Congruencia. La congruencia entre el contenido y la intención en el mensaje determina la respuesta congruente.
Si al comunicarse la persona desea obtener una respuesta adecuada, el mensaje y su contenido deben estar
acordes.
3) Forma. Elegir el método y tipo de comunicación adecuada permite el logro de objetivos.
Sistema de comunicación
 Comunicación Ascendente: Fluye de subordinados a jefes. Se aplica para informar, sugerir, aclarar, coordinar o
quejarse. Desde luego, para establecer la comunicación ascendente existen variados instrumentos, como los
informes, las formas especiales, los oficios, las solicitudes, etc. Uno de los problemas más graves en las
instituciones del Sector Salud es la poca o nula comunicación ascendente que existe; tal afirmación tiene su
fundamento en que el sistema de organización predominante es lineal-funcional.
 Comunicación Descendente: La línea tradicional de comunicación es desde el director hacia los escalones
inferiores de la dirección. Su función principalmente es directiva y ayuda a coordinar las diferentes estructuras de
actividades de la jerarquía, diciéndole al personal asociado que hacer y proporcionando la información necesaria
al personal asociado para relacionar sus esfuerzos con los objetivos de la organización. Fluye de jefes a
subordinados. Se usa para ordenar, informar, dirigir, orientar, asesorar, aclarar y coordinar.
 Comunicación horizontal: Se produce entre personas del mismo nivel jerárquico. Se aplica para unificar,
coordinar, informar, solicitar y evaluar. Es entre departamentos o personal en la misma jerarquía que
frecuentemente se utiliza para coordinar actividades.
 Comunicación diagonal: Se produce entre individuos o departamentos que no están dentro de la misma
jerarquía. Utilizada entre los grupos del personal y las funciones lineales y en tipos de proyectos de
organizaciones.
 Comunicación general: Fluye de toda la organización al exterior o para todos los integrantes
 Rumores: Es utilizada en métodos informales, es rápida y está sujeta a distorsiones considerables, incluye a tres
o cuatro individuos a la vez en lugar de ir de una persona a otra. La información se distorsiona por numerosas
razones, la información de los rumores suele estar fragmentada e incompleta.
Barreras para la comunicación
 Incongruencia entre el contenido y la atención: La incongruencia entre el contenido del mensaje y la intención
con que se emite
 Deficiente redacción en el mensaje: Si el mensaje, ya sea escrito y oral, no contiene todos los datos sobre lo que
se requiere expresar, el resultado es que puede no ser comprendido
 Falta de claridad: Puede contener todos los datos , pero si el mensaje es demasiado complejo la comunicación
no se establece.
 No saber escuchar: Cuando se quiere comunicar algo pero la persona no escucha a su interlocutor
 Descuidos y omisiones: La persona debe elaborar un mensaje claro y comprensible, pero se olvida integrar a la
persona indicada o se le transmite a alguien que no tiene relación con el mensaje.
Medios de comunicación administrativa.
 Oficios. Son documentos de carácter formal en el cual se comunica información tanto ascendente como
descendente y horizontal.
 Memoranda/ Memorandum. Se refiere al memorando, sólo que el término es el plural. Mediante un memorando
se comunica una información breve, por lo general un citatorio.
 Circulares. Son documentos de carácter general en los que se comunica información a todo el personal.
 Boletines. Documentos que tienen una periodicidad, se integra con información diversa.
 Periódicos. Documentos más formales que los boletines y cuya información variada intenta captar la atención con
temas de interés general.
 Películas. Se utilizan con el propósito de difundir información utilizando recursos audiovisuales.
 Fotografías. Se utilizan como documentos que ilustran informaciones generales.
 Informes. Documentos cualitativos y cuantitativos que tienen como propósito la comunicación de aspectos
específicos.
 Agendas. Son instrumentos en los cuales se concentran las tareas pendientes
6.4 Asertividad.
Se define asertividad como la habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el
momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los demás. Es decir, nos
referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier situación que permite a la persona ser directa, honesta
y expresiva.
La respuesta asertiva se considera como una habilidad de comunicación interpersonal y social, es una capacidad para
transmitir opiniones, posturas, creencias y sentimientos de cada uno sin agredir ni ser agredido. Si para el individuo las
opiniones y deseos de los demás prevalecen sobre los propios, la consecuencia es la sumisión que impide que avance el
grado de confianza de una relación al no darse a conocer y convirtiéndose así en un absoluto desconocido. Algunas de
estas respuestas asertivas son:
 Rechazar una petición.
 Hacer una petición o solicitar ayuda.
 Solicitar un cambio de conducta que resulta molesta.
 Mostrar desacuerdo.
 Hacer una crítica.
 Recibir una crítica.
 Formular un elogio.
 Hacer cumplidos.
El principio de la asertividad es el respeto profundo del yo, sólo al sentar tal respeto, podemos respetar a los demás. La
asertividad se construye en todo un modelo que sigue principios generales, de dentro hacia fuera, de construir fortalezas
en nuestra persona, para después poder exteriorizar un desempeño que sirva a los demás; es así como se parte del
"respetarte a ti mismo" para "respetar a los demás", le continúan a estos principios asertivos ciertas habilidades
instrumentales que favorecen la comunicación real. Los principios de dicho modelo son:
 Respeto por uno mismo.
 Respetar a los demás.
 Ser directo.
 Ser honesto.
 Ser apropiado.
 Control emocional.
 Saber decir.
 Saber escuchar.
 Ser positivo.
 Lenguaje no verbal.
Los estilos de comunicación pueden ser pasivos (se acomoda, evita, suprime), agresivos (abusivo, dominante, forzador)
o enérgicos (colaborador, integrador). La falta de asertividad se da en las personas que tienen problemas a la hora de
relacionarse. Debemos diferenciar entre conducta asertiva o socialmente hábil, pasiva y agresiva.
Tipos de Conducta
Concepto Objetivo
Conducta Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos Potencializar las consecuencias
Asertiva legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin favorables y minimizar las
violar los derechos de esas personas. La aserción implica respeto desfavorables
hacia uno mismo al expresar necesidades propias y defender los
propios derechos y respeto hacia los derechos y necesidades de
las otras personas.
Conducta Transgresión de los propios derechos al no ser capaz de expresar Apaciguar a los miembros y
Pasiva abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al evitar conflictos a toda costa. La
expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, falta de persona que actúa así se puede
confianza, de tal modo que los demás puedan hacerle caso. La sentir a menudo incomprendida,
no aserción muestra una falta de respeto hacia las propias no tomada en cuenta y
necesidades. manipulada.
Conducta Defensa de los derechos personales y expresión de los Dominación de los otros
Agresiva pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera integrantes. La victoria se
inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las asegura por medio de la
otras personas. La conducta agresiva en una situación puede humillación y la degradación.
expresarse de manera directa o indirecta.
El componente no verbal puede incluir gestos hostiles o
amenazantes.

Obstáculos de la Asertividad
La asertividad es el mejor estilo para los directores de enfermería y el único que deben promover en su personal. Sin
embargo, existen obstáculos que las enfermeras deben superar para conseguir la asertividad
El obstáculo más generalizado es la socialización del rol del sexo femenino. Mientras que los hom- bres se caracterizan
con frecuencia como agresivos, competitivos, independientes, objetivos, analíticos, orientados a la tarea, confiados,
autodisciplinados y emocionalmente controlados, se supone que las mujeres son pasivas, dependientes, subjetivas,
intuitivas, empáticas, sensibles, orientadas a las relaciones interpersonales, débiles, inconsistentes y emocionalmente
inestables (Aphrodite Women’s Health, 2005; Seventh District’s Distance Learning Center of Excellence, 2007).
Asertividad en Enfermería
El proceso de socialización de la enfermería y la naturaleza de la enfermería son obstáculos adicionales. Tanto las
escuelas de enfermería como las instituciones de atención sanitaria suelen tener jerarquías organiza-das con
concentración de la autoridad y el poder en la cumbre. Esta disposición suele favorecer el cumpli- miento y la
conformidad.
A las enfermeras se les ha enseñado el valor del sacrificio, la humildad y el servicio a los demás. Se les ha enseñado a
no expresar sus pensamientos y sentimientos. Aunque su labor conlleva cuidados físicos íntimos, se les enseña a no
comprometerse emocionalmente con los pacientes. Las enfermeras han sido socializadas en un papel subordinado. Se
espera que cumplan las órdenes del médico y que sean profesionales, pero no reciben el mismo reembolso económico
por su formación y sus responsabilidades. Se espera que las enfermeras formen parte del equipo de atención sanitaria,
pero no se les permite tomar decisiones ni diseñar estrategias. Suelen mantenerse tan ocu- padas que ignoran sus
propios derechos.
Además de esos problemas de competencia entre los roles del hombre y la mujer, las enfermeras se enfrentan a
problemas de relación entre mujeres. Los hombres son más competitivos con las mujeres que con otros hombres, y las
mujeres son más competitivas con las mujeres que con los hombres. En consecuencia, los intentos de desarrollar
sistemas de soporte para las enfermeras no suelen tener éxito. Por el contrario, es probable que surja el síndrome de la
abeja reina y el de recogida de basura.
Síndrome de la abeja reina
La abeja reina se identifica con los hombres, le gusta que le digan que es diferente de las demás mujeres y se siente
superior a otras mujeres. La abeja reina suele tra-bajar muy duro para conseguir el éxito en una sociedad dominada por
los hombres. Probablemente, necesita ser colaboradora y no amenazante para obtener y con- seguir su posición de
éxito. La abeja reina siente probablemente poca animosidad hacia el sistema y hacia los hombres que le permitieron
triunfar. Así pues, es probable que se identifique con sus colegas varones en lugar de con otras mujeres. Sin embargo,
protectora de su propia posición y del alto precio que paga por tenerla, no facilita el éxito de otras mujeres (Wiseman,
2003).
El síndrome de recogida de basura es una forma de asesinato de carácter que divide a las mujeres y las enfrenta unas
contra otras. Es autodestructivo y conduce a ira impotente. En vez de exponer los desacuerdos para resolver las
diferencias, la recogida de basura se hace para destruir. Se puede hacer cara a cara o por la espalda, en público o en
privado. Pone en duda los motivos propios, destaca la inutilidad y quebranta la integridad. La víctima puede ser ignorada,
o cualquier cosa que dice o hace puede ser interpretada de la forma más negativa. Las expectativas no realistas
aseguran el fracaso del otro. El recogedor de basura puede suministrar información errónea a los otros sobre lo que la
víctima hace o piensa, o mentir sobre lo que los demás piensan de la víctima. Cualquiera que sea el método empleado,
resulta manipulador, deshonesto y destructivo. Las mujeres en general y las enfermeras en particular necesitan darse
cuenta de lo que están haciendo a los demás, comprometerse a proporcionar soporte en vez de tener un
comportamiento destructor, aprender a analizar la comunicación interpersonal y aprender a comportarse con firmeza.
6.5 Relaciones laborales.
Diversos problemas afectan al desempeño laboral; estos pueden ser personales, familiares, económicos, de salud o
preocupaciones diversas como dificultades para transportarse, atender compromisos, problemas con drogas, tabaco y
alcohol. Muchas personas tiene la capacidad para resolverlos y otros se convierten en personas problemas. Las
organizaciones invierten parte de su tiempo en lidiar con trabajadores problemáticos, ya que los problemas personales
pueden afectar el comportamiento laboral, siendo necesario motivar y proporcionar ayuda a trabajadores en estas
situaciones.
Diseño de un programa de relaciones con los empleados
 Comunicación: debe haber comunicación de doble vía, explicarse la filosofía de la empresa a los trabajadores,
solicitarles sugerencias y opiniones sobre cuestiones de trabajo
 Cooperación: la organización debe compartir el proceso de decisión, control de actividades con compromiso y
cooperación mutua.
 Protección: el lugar de trabajo debe propiciar el bienestar de los trabajadores, desde el punto de vista físico y
psicológico. Las personas deben sentir que su lugar de trabajo es agradable, confiable y seguro.
 Ayuda: las personas deben sentir el apoyo de la organización en sus necesidades y expectativas.
  Disciplina y conflicto: la organización debe tener reglas claras para lidiar con la disciplina y la resolución de los
conflictos.
Programas de propuestas de los colaboradores
El programa de propuestas está diseñado para solicitar, estimular, evaluar e implantar propuestas de los empleados y
recompensar aquellas que proporcionan ideas que tengan aplicación práctica en la organización. Las recompensas son
monetarias, de reconocimiento público, vacaciones extras o algún beneficio social.
Ejemplo: algunas organizaciones llegan a darle a su colaborador el 10% del beneficio o el ahorro de una propuesta.
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son pagos o créditos concedidos a los colaboradores y/o equipos de colaboradores que
han hecho aportaciones extraordinarias a la organización. La organización comunica qué hicieron y se convierten en el
modelo para los demás trabajadores. Ejemplo: McDonald’s aplica el famoso trabajador del mes, donde se coloca la
fotografía del trabajador o grupo de colaboradores en todas las sucursales de la empresa.
Programas de ayuda
Es ayudar a resolver los problemas. Para ello establece un contacto con un profesional que proporciona la empresa,
estos pueden ser consultores privados o psicólogos.

Características de los trabajadores problemáticos dentro de una organización

 Elevado ausentismo, los lunes y viernes, antes y después de los
 días feriados.
 Faltas injustificadas.
 Faltas frecuentes.
 Retrasos y salidas antes de la hora.
 Discusiones con los colegas.
 Negligencias que provocan problemas con otros trabajadores.
Toma decisiones equivocadas.
 Alta frecuencia de accidentes extraños en el trabajo.
 Paros y daños en máquinas debido a negligencias.
 Problemas con la ley como multas de tránsito, embriaguez, etc.
 Mal aspecto personal.
Disciplina
Es la condición en que las personas se dirigen a sí mismas de acuerdo a las reglas y procedimientos de comportamiento
aceptables en la organización; es lo que se llama autodisciplina y autocontrol. Es el control que ejercen las personas sin
necesidad de vigilancia externa. Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni
admiten las normas de un comportamiento responsable; estas personas requieren una medida de acción disciplinaria
denominada sanción, que es la necesidad de imponer una acción disciplinaria para establecer límites de
comportamiento aceptables. La sanción es una consecuencia indeseable del comportamiento, sirve para disminuir la
intención de continuar con ese comportamiento.
Disciplina progresiva
Es la forma más utilizada en el procedimiento disciplinario; consiste en una serie de intervenciones progresivas y
paulatinas que brindan la oportunidad al trabajador de corregir sus errores antes de ser separado de la organización.
6.5.1 Clima y cultura organizacional.
Cultura organizacional
Es el estudio de las organizaciones, su forma de vida en aspectos como: sus ideas, creencias, costumbres, reglas,
técnicas, rutinas, procedimientos, etc. Todas las personas somos parte de una cultura; por tanto, muchas veces
tendemos a juzgar a otras culturas a partir de nuestras creencias, de nuestra cultura.
La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidas por las normas, valores,
actitudes y las expectativas que comparten todos los
miembros de la organización.
La cultura de una organización constituye la forma de
pensar y actuar, la expresión en la forma en que se
hacen los negocios, cómo tratan a los clientes y
trabajadores, el grado de autonomía y libertad que
existe en sus unidades u oficinas, el grado de lealtad
que los trabajadores sienten en las empresas.
La cultura organizacional influye en la puntualidad,
productividad, calidad y atención al cliente,
representa la identidad de la organización. La cultura
representa la forma de comunicación informal no
escrita que orienta el comportamiento de los
miembros de la organización para alcanzar sus
objetivos.
La cultura es como un iceberg, porque solo se ve una
fracción pequeña sobre el agua; la parte más grande
está oculta. De igual forma, la cultura organizacional muestra los aspectos formales y fáciles de ver, como las políticas,
las directrices, los métodos, los procedimientos, los objetivos, la estructura organizacional, la tecnología, etc.; sin
embargo, se ocultan aspectos informales como las percepciones, los sentimientos, las actitudes, los valores, las
interacciones informales, normas grupales, etc. Los aspectos que están ocultos dentro de la organización son más
difíciles de comprender y de interpretar, así como cambiar y transformar.
Clima: Se define como las percepciones que los individuos tienen de los diferentes aspectos del ambiente en su
organización. Puede caracterizarse como la personalidad de una opinión o un ambiente. Moos identifico componentes
del clima en la “Escala del Ambiente Laboral”, los cuales son: compromiso, relación con los compañeros, apoyo del
supervisor, autonomía, orientación de la tarea, presión en el trabajo, claridad, control, innovación y bienestar físico.

6.5.2 Síndrome de Burnout.

El síndrome de Burnout fue declarado en el año 2000 por la Organización Mundial de la Salud como un factor de riesgo
laboral por su capacidad para afectar la calidad de vida, salud mental e incluso hasta poner en riesgo la vida. Se describe
como una forma inadecuada de afrontar el estrés crónico, cuyos rasgos principales son el agotamiento emocional, la
despersonalización y la disminución del desempeño personal.
Según Maslach: Seonsidera un síndrome psicológico, de agotamiento emocional, despersonalización y disminuida
realización personal, que puede ocurrir en individuos normales. Esto implica que, cuando decimos que un profesional
está “quemado”, debe reflejar el hecho de que una situación (laboral, familiar o social) le ha sobrepasado, agotando su
capacidad de reacción de manera adaptativa.
Epidemiología: Dependerá del tipo de profesión de que se trate, de las demandas que se ejercen en el trabajo, de la
percepción que tienen los trabajadores sobre su propia realización personal.
Fisiopatología del síndrome: El estrés es una respuesta adaptativa que prepara al individuo para una reacción de huida
o lucha que le protege y favorece para la conservación de sí mismo.. Cuando un individuo logra adaptarse se le conoce
como eustrés. Los estilos de vida, generan estresores. Esta información percibida sobre el estresor es compilada por el
tálamo, luego se activa el córtex prefrontal (capacidad de decidir, memoria a corto plazo y atención) junto con el sistema
límbico (que realiza las comparaciones entre la nueva situación y experiencias previas del individuo). Finalmente, llega la
respuesta general del organismo, poniendo en acción a la amígdala y al hipocampo, con la subsecuente activación del
complejo hipotálamo-hipófisis, que da inicio a la respuesta hormonal ante la situación de estrés.
Fases del síndrome general de adaptación ante el estrés:
1) La alerta: Como respuesta al estresor, las glándulas suprarrenales se ven estimuladas por el hipotálamo para
que secreten adrenalina. El fin de esto es producir la energía necesaria ante una respuesta inmediata (se
aumenta el estado de vigilancia, la frecuencia cardiaca y se produce una vasoconstricción con el objetivo de
desplazar los nutrientes a los órganos más esenciales ante la respuesta).
2) La defensa: Solo se activa si la respuesta estresante se prolonga en el tiempo. El cortisol es la hormona que será
secretada por las suprarrenales. Este se encarga de mantener los niveles de glucosa en sangre constantes, de
manera que no falten nutrientes a órganos esenciales como el cerebro, el corazón y los músculos. De esta forma,
la adrenalina aporta inmediatamente la energía que se requiere y el cortisol se asegura de que las reservas no
sufran disminución. Si la situación no se resuelve en estas dos fases, se presenta la fase.
3) El agotamiento: con las subsecuentes alteraciones hormonales crónicas, que se manifiesta con síntomas
psicológicos y físicos; el organismo se desborda en su propia respuestas, las hormonas secretadas comienzan a
mostrar menos eficacia y tienden a acumularse en el torrente sanguíneo, generando a su vez una secuencia de
eventos negativo.
Factores de riesgo:
 Sobrecarga laboral
 Escasez de personal
 Trabajo por turnos
 Atención a usuarios problemáticos
 Contacto directo con la enfermedad, el dolor y la muerte
 Falta de especificidad de funciones y tareas
 Falta de autonomía y autoridad en el trabajo para poder tomar decisiones y rápidos cambios tecnológicos.
Los factores de riesgo son multivariados y van a comprender desde aspectos personales, sociales, organizacionales y
laborales hasta culturales.
Manifestaciones clínicas y diagnóstico.
Sus manifestaciones pueden ir desde formas leves: cansancio, dificultad para levantarse, y quejas vagas, moderada
suspicacia, aislamiento y negativismo. ausentismo, abuso de estupefacientes y respuesta enlentecida.
 Psiquiátricas: Deterioro de la persona, depresión,ansiedad crónica,alteraciones del carácter, suicidios, disfunción
familiar y presencia de adicciones. Síntomas emocionales encontramos: agotamiento emocional, hostilidad, odio e
irritabilidad, dificultad para la expresión y control de emociones, aburrimiento, impaciencia, ansiedad, desorientación
y síntomas depresivos.
 Cognitivas: Pérdida de significado y valores, desorientación cognitiva, desaparición de expectativas, modificación de
autoconcepto, pérdida de la creatividad, cinismo, distracción y criticismo aumentado. Autosabotaje, la no toma de
decisiones y abuso de alcohol.
 Somáticas: Jaquecas, palpitaciones, hipertensión, diarrea, insomnio, dolor precordial, asma, catarros frecuentes.
alteraciones menstruales, fatiga crónica, lumbalgias y alergias.
 Sociales: Evitación de contactos, conflictos interpersonales, malhumor familiar, formación de grupos críticos,
aislamiento y evitación profesional.
Prevención y tratamiento.
Modelo de manejo del burnout:
1) Identificar la presencia del síndrome
2) Su prevención mediante estrategias de afrontamiento y facilitar toda la información del problema a los
trabajadores
3) Realizar actividades de mediación para reducir la evolución del síndrome o invertir el avance negativo que haya
presentado
4) Aplicar un tratamiento a los trabajadores que han sido diagnosticados con el síndrome. Los dos métodos
terapéuticos más eficaces que se conocen son las técnicas cognitivas conductuales y la psicoterapia.
6.6 Resolución de conflictos.
El conflicto es inherente a la vida de cada individuo y forma parte inevitable de la naturaleza humana; es el lado opuesto
a la colaboración y cooperación. La palabra conflicto es desacuerdo, discordia, divergencia, controversia, antagonismo.
Los conflictos hay que desactivarlos antes de que estallen.
Se clasifican en:
 Conflicto disimulado u oculto: Cuando el conflicto provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo, descrédito
entre una parte y otra. Este se disimula y no se manifiesta con claridad.
 Conflicto notorio: Se expresa con un comportamiento que hace una interferencia activa o pasiva, es un conflicto
abierto que se manifiesta sin disimulo.

Arbitraje
Es un medio sencillo y rápido de resolver conflictos y controversias. Disminuye el desgaste emocional y financiero al que
se ven sometidas las partes cuando recurren a la justicia pública. Se trata de solicitar a un tercero que intervenga en el
proceso de desacuerdo entre las dos partes, con el propósito de resolver el conflicto extrajudicialmente. Las partes
involucradas deben estar de acuerdo con su aplicación, la elección del abogado, árbitro o juez que resolverá el
problema. La evaluación es imparcial, independiente, competente y debe ser acatada de forma determinante y
competente.
6.6.1 Mediación.
La mediación es una intervención amistosa por acuerdo e invitación para resolver las diferencias entre las partes.
No tiene carácter vinculante. Es una forma de negociación que incluye a una tercera parte con experiencia en los
procedimientos de negociación y que está capacitada para ayudar a encontrar una solución.
Mediador: interpreta varios papeles
 Administrador: Revisa las reglas básicas y lleva los registros
 Maestro de ceremonias: Sirige la reunión, y determina cuándo se debe hacer un receso, cuándo es necesario
un aplazamiento y cuándo se deben organizar reuniones separadas; y ayuda a las partes a definir los problemas,
a identificar los temas y a priorizarlos.
 Educador: Facilita el proceso de negociación, y ayuda a las partes a considerar la forma de conseguir sus
objetivos, al mismo tiempo que se adaptan los oponentes para crear una solución de “ganar- ganar”.
 Comunicador e innovador: La innovación puede manifestarse en forma de sugerencias, pero las sugerencias
se deben explorar en reuniones separadas, puesto que el mediador nunca debe plantear cuestiones en
presencia de ambas partes que pudieran resultar embarazosas para cualquiera de ellas. Si una parte se opone
a la sugerencia, se puede abandonar.
 Explorador del problema: Ayuda al análisis de los temas desde varios puntos de vista; un ampliador de
recursos que enlaza a las partes con recursos externos; y un representante de la realidad, que ayuda a crear un
acuerdo razonable y aplicable. El mediador ayuda a que ambas partes se centren en el problema y no la una en
la otra, destaca los intereses compartidos, ex- plora las opciones, aconseja una resolución pacífica y contribuye
al consenso.
 Líder: Toma la iniciativa para avanzar en las negociaciones y, muchas veces, ofrece sugerencias para la
consideración de las partes. También puede servir como
 Cabeza de turco: Aceptar la responsabilidad y la acusación por una decisión impopular
Procedimiento
El mediador comienza con:
a) creación de un clima positivo y presentación del mediador y de las partes
b) elogio a las partes por su voluntad de cooperar en la búsqueda de solución para sus problemas
c) definición de la mediación y del papel imparcial del mediador;
d) descripción del proceso de mediación
e) definición de los parámetros de confidencialidad
f) descripción de la logística;
g) sugerencia de guías de comportamiento
h) respuesta a preguntas sobre el proceso
i) obtención de un compromiso conjunto para comenzar
6.6.2 Negociación.
Es una herramienta, estrategia o técnica útil para evitar la competencia entre líderes o un conflicto en que una parte gane
y la otra pierda. La negociación usa la comunicación, habilidad interpersonal, persuasión, habilidad para articular un
punto de vista y el conocimiento de la posición de la otra persona. Aprender a negociar es una forma de conocer las
necesidades de la otra parte y alcanzar una solución al conflicto en que ambas partes ganen.
Negociación para resolución de conflictos:
 Competitiva: Trae consigo un resultado en que sólo una parte gana o en que ambas pierden y está más
relacionada la persuasión y el compromiso.
 Cooperativa: Como estrategia se relaciona más con la negociación cooperativa. Está última es una estrategia
para perseguir metas comunes, conociendo las necesidades de la otra parte y sus metas, e incorporándose a las
soluciones.
Criterios para que Consolidar la negociación: El punto debe ser negociable, los negociadores deben estar interesados
en negociar y las partes deben confiar entre sí y en el proceso de negociación Así, las enfermeras pueden evaluar cada
circunstancia de negociación por la presencia de estos tres criterios.
Cualquier negociación tiene cuatro elementos (laser,1981):
1) Metas, conflictivas y no conflictivas.
2) Valores, que pueden variar en cuanto a la urgencia y prioridad de la información que se intercambia.
3) Victoria mutua, Cuando ambos lados están satisfechos y sienten que han ganado algo.
4) Información incompleta, pues las partes jamás revelarán toda su información y por tanto cambian el poder de
negociación.
El proceso de negociación es una especie de estira y afloja activado por una parte que intenta alterar la relación actual
con la otra. A pesar de las cuestiones es necesario mantener la relación, es decir, la negociación. Sin embargo, el clima
que rodea a un incidente de negociación puede variar desde una actitud defensiva de las partes hasta otra de apoyo. En
un medio defensivo existen sentimientos de superioridad y estrategias de control. En un ambiente de apoyo las
emociones se enfocan en la cuestión en disputa si las estrategias son sinceras y enfocadas al problema.El proceso de
negociación puede proceder mediante una serie de pasos. Los diez pasos para la mayoría de los procesos de
negociación son:
1) Prepararse para la negociación.
2) Comunicar un resumen general de lo que se quiere lograr.
3) Revisar por qué se necesita la negociación.
4) Redefinir el tema o los temas.
5) Seleccionar cuándo se abordarán los temas.
6) Animar la discusión a lo largo del proceso.
7) Citar la posición de compromiso o de apoyo para ambas partes en cada tema.
8) Estar de acuerdo en principio durante la etapa de ajuste.
9) Recapitular y resumir el acuerdo.
10) Vigilar la satisfacción con el acuerdo después del arreglo.
La negociación puede aplicarse específicamente a disputas administrativas, laborales y sindicales. Las enfermeras
pueden trabajar en ambientes en los que tanto auxiliares como colegas están sindicalizados. En estos ambientes el
término negociación supone una connotación específica de contrato colectivo. El contrato colectivo es un medio prescrito
de negociación en donde existen leyes específicas y reglas que conducen la actividad negociadora. La negociación es un
proceso en que los términos y las condiciones laborales se resuelven entre el empleado y los representantes
organizados de los empleados. El contrato colectivo existe para limitar la habilidad o capacidad del empleador de actuar
unilateralmente
6.6.3 Conciliación.
Método de negociación asistida donde un tercero imparcial y neutral asiste a las partes para que encuentren, a través del
diálogo, propuestas inteligentes que construyan un acuerdo que satisfaga sus intereses. Se orienta hacia la solución
justa del conflicto de intereses. El personal conciliador tiene un rol activo, proponiendo soluciones no vinculantes.
Obligaciones del conciliador
1) Citar a las partes de conformidad con lo dispuesto en la Ley
2) Hacer concurrir a quienes, en su criterio, deban asistir a la audiencia.
3) Ilustrar a los comparecientes sobre el objeto, alcance y limites de la conciliación
4) Motivar a las partes para que presenten fórmulas de arreglo con base en los hechos tratados en la audiencia
5) Formular propuestas de arreglo
6) Levantar el acta de la audiencia de conciliación.
7) Registrar el acta de la audiencia de conciliación de conformidad con lo previsto en la ley.
6.7 Proceso para la toma de decisiones.
Para cualquier proceso de solución de problemas deberá existir una distinción entre la solución de los problema y la toma
de decisión. Está última es un componente esencial en la solución de problemas. Es la acción mental crítica o conducta
que será tomada. La toma de decisión puede o no ser resultado de un problema inmediato. El término toma de
decisiones no es pasivo. El propósito de la toma de decisión es identificar el curso de la acción.
Proceso de convertir la información en acción. La toma de decisiones se define como la conducta que se presenta al
hacer una selección y decidir sobre una acción determinada a partir de algunas alternativas. Veninga (1982) La toma de
decisiones puede, sin embargo, ocurrir en un momento posterior; ser resultado de oportunidades, retos o iniciativas de
liderazgo en oposición a su aparición por problemas inmediatos. El proceso de selección de un curso de acción a partir
de alternativas da forma a la base central de la definición en la toma de decisión. Existen 5 elementos centrales para la
toma de decisiones:
5) Identificación del problema, asunto o situación.
6) Establecimiento de criterios para evaluar soluciones potenciales.
7) Búsqueda de soluciones o acciones alternativas.
8) Evaluación de las alternativas.
9) Selección de una alternativa en particular.
Los elementos básicos de solución de problemas y toma de decisiones pueden resumirse en dos partes:
 Identificar el problema: Las actividades previas a la toma de decisiones son aquellas de solución al problema y
se dirigen a los hechos concernientes. La toma de decisiones considera que en cierto momento ha existido
actividad de solución al problema pero aún es esencial identificar de manera específica su naturaleza para
evaluar la decisión. Deben entonces predeterminarse los criterios que se utilizarán para evaluar soluciones
potenciales.
 Toma de decisiones: Identificada la situación se determinará qué resultado se desea y que criterios deben
cumplirse cuando se obtenga una solución. Los resultados deseados pueden ser una variedad de estadios
finales, como el ideal, uno de corto plazo o que se copie de otra situación. Se puede desear que el problema no
vuelva a aparecer, sólo asegurarse de que todos los involucrados en él se encuentren satisfechos con la solución
y obtengan algún beneficio o se obtenga una solución ideal.
Existen varias estrategias utilizadas para la solución de problemas y toma de decisiones. Las estrategias reflejan
variaciones en tiempo y mentales, por ejemplo, rápido, lento, impulsivo, intuitivo o lógico.
Estrategias formales para la toma de decisiones:
 Ensayo y error. Esto significa que se ha empleado una solución de tipo “tiro al blanco” o “corazonada”. La
solución que parece ser atractiva se escoge y prueba. los administradores que utilizan el ensayo y error como
estrategia frecuente para la toma de decisiones casi siempre la encuentran ineficaz. Se le considera pobre para
la solución de problemas.
 Proyectos piloto. Está estrategia supone la experimentación con ensayos limitados. Los proyectos piloto o
ensayos limitados se utilizan para probar una solución alternativa de base limitada y observar su habrá mayores
problemas y reducir su riesgo. Las estrategias piloto pueden semejar proyectos de investigación.
 Crítica del problema. Ocurre en situaciones uno a uno, donde, por ejemplo, una enfermera administradora se
sienta con alguien del personal y dialogan acerca del problema. El propósito es criticar el problema y por tanto
determinar cuales son los hechos, cual es problema y cuáles las soluciones potenciales que pueden utilizarse.
 Técnicas de creatividad. Incluyen sesiones de “lluvia de ideas”, Delphi y técnicas de grupo nominales, donde un
grupo se reúne para ejercicios de pensamiento libre (Van de ven y Delbcq, 1974). Son una forma de resolver
problemas especialmente ajustada a un problema complejo que parece no tener una buena solución. Las
técnicas de creatividad se emplean para generar soluciones, ideas y pensamientos enfocando el problema con
libertad y sin sesgos por prejuicios.
 Árbol de decisión. Es un modelo gráfico, muestra con anticipación las opciones, los resultados y riesgos. El
árbol inicia por la izquierda y fluye a la derecha. En enfermería administrativa, estos se desarrollan a partir de
modelos de atención a casos o de atención administrada. Se desarrollan para incorporar perspectivas
multidisciplinarias con la intención de mostrar y rastrear las expectativas del curso terapéutico total del paciente y
sus resultados.
 Solución de problemas en grupo y toma de decisiones. En está técnica el líder reúne al grupo para discutir
conjuntamente y participar en la solución del problema. El líder invita a la participación, sea para la identificación
del problema o para su solución y parte del proceso de toma de decisión.
 Análisis de costos y beneficios. Es el equilibrio formal para asignar o no los recursos. En está técnica el
individuo hará una lista de los beneficios o factores positivos que apoyen una decisión afirmativa y, también, una
de los aspectos negativos que apoyen una decisión negativa.
 Sistema de pronósticos computarizados: Programación lineal y técnicas matemáticas que asignan una
probabilidad a cada resultado posible. Son elaboradas a partir de modelos de árboles de decisión y se utilizan
para un análisis de la decisión (Grier, 1976). A partir de cierta información se puede ejecutar un cómputo de
probabilidades estadísticas. Estos modelos requieren computadoras para calcular los resultados y se utilizan
para el pronóstico y análisis de políticas complejas
 Escenario del peor de los casos. Está técnica es especialmente útil para decisiones con riesgos. Las
decisiones con riesgos a menudo, aunque no siempre, se relacionan con empleo de dinero o prestigio.
.Referencias:
 De la Luz Balderas Pedrero, M. (2015). Administración de los Servicios de Enfermería. 7a Edición. McGraw-Hill.
 Londoño, G. M. (2002). Administración Hospitalaria. Panamericana Editorial Ltda.
 Alicia, A. F. (2012). Administración y Mejora Continua en Enfermería. McGraw Hill.
 Montes, J. L. T., & Torres, M. M. (2007). Gestión Hospitalaria. McGraw-Hill, Interamericana de España.
 Tomey, A. M. (2009). Guía de Gestión y Dirección de Enfermeria. Elsevier - Health Sciences Division
 Luz Maribel, V. C. (2016). Gestión del Talento Humano. Panamericana Editorial Ltda.