Introducción a la gerencia de

proyectos

Semana 1 – Sesión 1
Agenda

• Situación Actual
• Marco conceptual
• Proyecto
• Dirección de Proyecto
• Ciclo de Vida y Areas de conocimiento
Proyecto típico
 La problemática

25% de los proyectos se cancelan.

Las compañías entregan productos
a sus clientes con un 15% de
errores no eliminados
Muchas organizaciones dedican
entre el 30 y 40% de su tiempo y
dinero a corregir el producto
desarrollado
En los proyectos se cumplen los
plazos en un 50% de las ocasiones

Sources: Capers Jones and Bill Curtis

 ¿Qué es PMI, PMBoK y PMP?

Certificación
Recoge

Estándar
Mundial

Generalmente
Reconocido
Buenas Prácticas
Normas Vocabulario
Metodologías Común

Procesos| Guía mas que

una
Metodología

Código de Ética
Mundial
Gestión de Proyectos
El curso se estructura, previo marco conceptual, en base al esquema de procesos
definidos por el PMI (Project Management Institute)

Marco
Conceptual Iniciación Planificación Ejecución Cierre

1. Proyecto Seguimiento y
2. Dirección de Proyectos Control
3. Ciclo de Vida y Areas de Conocimiento
4. Director de Proyectos
5. Conceptos Iniciales
El concepto de “proyecto” es el más importante de esta disciplina y
es necesario que sea entendido claramente en toda organización que
lo ejecuta.

¿Qué es un Proyecto ?
El concepto de “proyecto” es el más importante de esta disciplina y
es necesario que sea entendido claramente en toda organización que
lo ejecuta.

• Desarrollo de un Sistema de Ventas

• Instalación de una red de Área

Local
¿Qué es un Proyecto ? • Viaje a la Luna

• Producción de automóviles.

• Construcción de una planta

industrial

• Construcción de una casa de playa

• Implementación de un app de un e-
commerce
¿Que es un Proyecto?

• Es un esfuerzo temporal organizado para crear un

output: producto, servicio o resultado único.

• Temporal: no significa corto en duración.

Ejemplo: La Sagrada Familia (Barcelona)
• Cada proyecto crear un único producto, servicio o
resultado. Puede haber elementos repetitivos en
proyectos, pero cada proyecto es único.
Ejemplo: construcción oficinas.
• Organización: desde una persona a múltiples
organizaciones.
Importancia de los Proyectos
 Origen de los Proyectos

Petición de
Demanda de
un cliente
mercado

Consideraciones
Ambientales

Necesidad Un proyecto puede

de negocio generarse por..

Avance
tecnológico

Requisito
Necesidad
Legal
Social
 ¿Cómo deben alinearse los
¿Cómo se originan los Proyectos ?
proyectos?
Nuevos
Visión Productos
Mejora de
procesos
Misión
Mejora de Calidad
de Servicio

Fusiones /
Objetivos Adquisiciones

Procesos
Procedimiento
de Selección y
regulatorios
Estrategias Priorización de
iniciativas Infraestructura

Plan Estratégico Portafolio de Proyectos

Características de un Proyecto

Temporal Productos, Servicios o Resultados únicos

• Comienzo y final definido (duración limitada, no • Producto o artículo cuantificable terminado o
de corta duración) componente (avión prototipo)

• Resultados perdurables (proyecto temporal) • Capacidad de prestar un servicio (venta de

pasajes)
• Equipo temporal.
• Resultados, salidas o documentos (conocimientos
sobre genética)

Elaboración Gradual Actividades interrelacionadas

• Desarrollo en pasos, aumento por incrementos. • Conjunto de actividades

• Ejemplos: Desarrollo de planta química, • Orientadas al propósito del proyecto

desarrollo de software, desarrollo económico
de la comunidad. • Relacionadas unas con otras (dependencias).
Gestión de Proyectos

Marco
Conceptual Iniciación Planificación Ejecución Cierre

1. Proyecto Seguimiento y
2. Dirección de Proyectos Control
3. Ciclo de Vida y Areas de Conocimiento
4. Director del Proyecto
5. Conceptos Iniciales
¿Qué es la dirección de proyectos?

Conocimientos Habilidades Herramientas Técnicas

APLICACION

Cumplir los requisitos del Proyecto

Operaciones vs. Gerencia de Proyectos
Todo Proyecto es trabajo, pero no todo trabajo es Proyecto.

Los Proyectos se mueven en

el campo de la incertidumbre,
mientras que las Operaciones
en el campo de lo conocido.
Por este motivo, Operaciones y
Proyectos requieren de técnicas,
herramientas y habilidades
diferentes. Así, el ámbito de los
Proyectos es riesgo y eficacia,
mientras que el de las
Operaciones es eficiencia y
homogeneidad.
Ventajas de la gestión de proyectos

La Dirección de Proyectos es una disciplina con una aceptación cada vez

mayor en el ámbito de la gestión.

• Mejor control financiero, físico y recursos humanos

• Mejora la relación con los clientes

• Reduce lo tiempos de desarrollo

• Reduce los costos

• Mejora la calidad y la confiabilidad

• Mayores márgenes

• Mejora la productividad

• Mejora la coordinación interna

• Mejora el ambiente de trabajo

• Estas son cosas que nosotros ya hacemos.

• Project Management nos ayuda a trabajar mejor

Dirección de Proyectos

Los gestores de proyecto está orientada al manejo de

la triple restricción.

.. Es tarea del gerente

lograr el balance de
estos objetivos
Interesados (stakeholders) :

En la Dirección de Proyectos es esencial el manejo de los “interesados”.

Interesados
(stakeholders) :
Aquellos cuyos
intereses serán
impactados positiva o
negativamente por el
proyecto.
Interesados (stakeholders):

Interesados: Aquellos cuyos intereses serán impactados positiva o

negativamente por el proyecto.

• Cliente (quien usará el producto) • Organización ejecutante (donde

se realiza el proyecto)
• Gerente de Proyecto (quien lo dirige)
• Organizaciones externas
• Sponsor (patrocinador) Quien (Gobierno, reguladores)
proporciona los recursos (dinero)
• Sociedad, Ciudadanos
• Equipo (quienes ejecutan las
actividades) • Influyentes internos/externos.

“Los stakeholders normalmente tienen

objetivos muy distintos o en conflicto”
 Interesados (stakeholders) :
• Director del proyecto. La persona responsable de dirigir el proyecto.

• Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede haber múltiples
niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden
encontrarse los médicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las entidades aseguradoras que
pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras,
cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos
que utilizan directamente el producto del proyecto.

• Organización ejecutante. La empresa cuyos empleados participan más directamente en el trabajo del
proyecto.

• Miembros del equipo del proyecto. El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

• Equipo de dirección del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en
las actividades de dirección del proyecto.

• Patrocinador (sponsor). La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en
especie, para el proyecto.

• Influyentes. Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del
producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización
ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.

• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede ser un
interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
 Involucrados o “Stakeholders” del Proyecto

Actividad 1.1

1. Proyecto de Información Gerencial para un Departamento

El gerente de un departamento que ha pedido un
nuevo sistema de información gerencial

Empresa contratada para la programación

2. Proyecto de Investigación Electrónica

Vicepresidente

Vicepresidente de manufactura

Vicepresidente de Mercadeo

3. Proyecto de Desarrollo Inmobiliario

Dueño

Gobierno Local

Grupo Medioambiental

Residentes
 Involucrados o “Stakeholders” del Proyecto
Actividad 1.1

1. Proyecto de Información Gerencial para un Departamento

El gerente de un departamento que ha pedido un Costo Bajo
nuevo sistema de información gerencial

Empresa contratada para la programación Maximizar Utilidades

2. Proyecto de Investigación Electrónica

Vicepresidente

Vicepresidente de manufactura

Vicepresidente de Mercadeo

3. Proyecto de Desarrollo Inmobiliario

Dueño

Gobierno Local

Grupo Medioambiental

Residentes
 Involucrados o “Stakeholders” del Proyecto

Actividad 1.1

1. Proyecto de Información Gerencial para un Departamento

El gerente de un departamento que ha pedido un Costo Bajo
nuevo sistema de información gerencial

Empresa contratada para la programación Maximizar Utilidades

2. Proyecto de Investigación Electrónica

Vicepresidente Uso del estado del arte en tecnología

Vicepresidente de manufactura Prácticas de clase mundial

Vicepresidente de Mercadeo Cantidad de nuevas opciones

3. Proyecto de Desarrollo Inmobiliario

Dueño

Gobierno Local

Grupo Medioambiental

Residentes
 Involucrados o “Stakeholders” del Proyecto

Actividad 1.1

1. Proyecto de Información Gerencial para un Departamento

El gerente de un departamento que ha pedido un Costo Bajo
nuevo sistema de información gerencial

Empresa contratada para la programación Maximizar Utilidades

2. Proyecto de Investigación Electrónica

Vicepresidente Uso del estado del arte en tecnología

Vicepresidente de manufactura Prácticas de clase mundial

Vicepresidente de Mercadeo Cantidad de nuevas opciones

3. Proyecto de Desarrollo Inmobiliario

Dueño Entrega a tiempo

Gobierno Local Maximizar Ingresos por impuestos

Grupo Medioambiental Minimizar impactos adversos al medio ambiente

Residentes Reubicar el proyecto en otro lugar

Operaciones vs. Gerencia de Proyectos

Todo Proyecto es trabajo, pero no todo trabajo es Proyecto.

Los Proyectos y Operaciones comparten lo siguiente:

Los Proyectos y Operaciones se diferencian en:

Proyecto Operaciones
Operaciones vs. Gerencia de Proyectos

Todo Proyecto es trabajo, pero no todo trabajo es Proyecto.

Los Proyectos y Operaciones comparten lo siguiente:

• Realizados por personas

• Restringidos por limitación de recursos

• Planificados, ejecutados y controlados

Los Proyectos y Operaciones se diferencian en:

Proyecto Operaciones
Operaciones vs. Gerencia de Proyectos

Todo Proyecto es trabajo, pero no todo trabajo es Proyecto.

Los Proyectos y Operaciones comparten lo siguiente:

• Realizados por personas

• Restringidos por limitación de recursos

• Planificados, ejecutados y controlados

Los Proyectos y Operaciones se diferencian en:

Proyecto Operaciones
Son temporales y únicos Operaciones continuas y repetitivas
Producto o servicio único Producto o servicio estándar
Equipos heterogéneos Equipos homogéneos
Concluye cuando se alcanza el objetivo Adopta nuevo conjunto de objetivos y
continúa
¿Qué es un Proceso?

Conjunto de
Actividades
relacionadas

UTILZAN
ENTRADAS SALIDAS

Herramientas y
Técnicas
Tipos de Procesos en un Proyecto

1. Procesos de la
dirección del Proyecto

2. Procesos orientados
al Producto
Gestión de Proyectos

Marco
Conceptual Iniciación Planificación Ejecución Cierre

Seguimiento y
1. Proyecto Control
2. Dirección de Proyectos
3. Ciclo de Vida y Areas de Conocimiento
4. Director de Proyectos
5. Conceptos Iniciales
Grupo de Procesos
Objetivos de los grupo de procesos

Iniciación

Planificación OBJETIVOS Ejecución

Seguimiento
Cierre y control

✓ Define y autoriza un proyecto o una fase.

Objetivos de los grupo de procesos

Iniciación

Planificación OBJETIVOS Ejecución

Seguimiento
Cierre y control

✓ Define y refina los objetivos y las acciones para lograrlos.

Objetivos de los grupo de procesos

Iniciación

Planificación OBJETIVOS Ejecución

Seguimiento
Cierre y control

✓ Integra a personas y recursos para ejecutar el plan del

Proyecto.
Objetivos de los grupo de procesos

Iniciación

Planificación OBJETIVOS Ejecución

Seguimiento
Cierre y control

✓ Mide y supervisa el avance para identificar variaciones y

poder tomar acciones correctivas.
Objetivos de los grupo de procesos

Iniciación

Planificación OBJETIVOS Ejecución

Seguimiento
Cierre y control

✓ Formaliza la aceptación del resultado y termina el

proyecto o fase.
Áreas del conocimiento

TIEMPO
COSTO CALIDAD
ALCANCE

INTEGRACION
DEL PROYECTO
INTERESADOS

RECURSOS

COMUNICACION RIESGO ADQUISICIONES

 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
 Pregunta para discusión grupal

Todos los siguientes son características de un proyecto excepto:

A. Temporal
B. Inicio y fin definidos
C. Actividades interrelacionadas
D. Se repite cada mes

41
 Pregunta para discusión grupal
Relacione las alternativas

Alternativas Significado Rpta

a) Son temporales y únicos 1) Operaciones

b) Es la suma de conocimientos de 2) Proyectos

la gestión de proyectos

c) Adopta nuevo conjunto de 4) PMBOK

objetivos y continúa

d) Concluye cuando se alcanza el 5) Proyecto

objetivo

42
Material producido para el curso de Gerencia de proyectos
Autor: Ing. Juan Carlos Dávila Terreros

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022
 Gerencia de proyectos

Semana 1 – Sesión 2
 Agenda

• Director del Proyecto

• Otros conceptos
• PMO
• Proyectos Programas y Portafolio
• Estructura de la Organización
• FAE y APO
• Ciclos de vida del proyecto
• Fases de un proyecto
• Tipos de ciclo de vida de un Proyecto
 Marco
Conceptual Iniciación Planificación Ejecución Cierre

1. Proyecto Seguimiento y
2. Dirección de Proyectos Control
3. Ciclo de Vida y Areas de conocimiento
4. Director de Proyecto
5. Conceptos iniciales
Director de Proyecto

The PMI Talent Triangle®

¿Qué es la Director de Proyecto?
El Director de Proyecto

1. Responsabilidades:
Asegurarse de que el cliente quede satisfecho de que el alcance del trabajo se termine con calidad,
dentro del presupuesto y a tiempo.
Planificación:
• Definir OBJETIVO del proyecto y acordarlo con el cliente.
• COMUNICAR el objetivo al equipo.
• Desarrollar un plan involucrando al equipo. Revisar plan con el cliente.

Organización:
• Obtener todos los RECURSOS necesarios.
• Identificar qué tareas pueden realizarse internamente y cuáles se externalizan.
• Asignar responsabilidades y delegación autoridad.
• Crear un ambiente en que las personas están altamente motivadas para trabajar como equipo.
Control:
• Tiempo, costes, recursos, calidad, etc.
 El Director de Proyecto
2. Habilidades:
Capacidad de liderazgo:
• Conseguir hacer las cosas a través del equipo de proyecto.
• Estilo liderazgo participación y consulta
• Crear situaciones que motiven al equipo (e.g. reconocimiento)
• Altamente motivado y que ejemplo positivo para el equipo. Deseo de lograr y superar los obstáculos.
Capacidad de desarrollar a las personas:
• Las personas deben aprender de las tareas que realizan y de las situaciones que experimentan.
• Los errores son parte del aprendizaje y de la experiencia del crecimiento.
Habilidades de comunicación:
• Comunicación efectiva y periódica con el equipo y stakeholders.
• Dedicar más tiempo a escuchar que a hablar.
Habilidades interpersonales:
• Construir una relación con cada miembro del equipo.
• Aprender sobre los intereses personales de cada miembro del equipo.
• Preguntas abierta: ¿Cómo van las cosas? Este tema me interesa, cuéntame más.
Capacidad para manejar el stress:
• Actuar como amortiguar. Tener un buen sentido del humor.
Habilidades para solucionar retos.
Habilidades para administrar el tiempo.
El Director de Proyecto
El Director Del Proyecto es el responsable (culpable) de que se logre un
Proyecto Exitoso.
Habilidades del Director de Proyecto
(Encuesta PMI)
Habilidades de Comunicación (84)
▪ Escuchar
▪ Persuación
Habilidades de Organización (75)
▪ Planeamiento
▪ Estableciiento de metas
▪ Análisis
Habilidades de Manejo de Equipos (72)
▪ Empatía
▪ Motivación
▪ Espíritu de Cuerpo
Habilidades de Liderazgo (68)
▪ Dar el Ejemplo
▪ Energetico
▪ Vision (panorama)
▪ Delegación
▪ Positivismo
Habilidades de Adaptación (59)
▪ Flexibilidad
▪ Creatividad
▪ Paciencia
▪ Persistencia
Habiidades Tecnológicas (46)
▪ Experiencia
▪ Conocimeinto del Proyecto
Ejercicio • Escoger al Director de
Proyecto de su Grupo

• Justifique las razones

 Marco
Conceptual Iniciación Planificación Ejecución Cierre

1. Proyecto Seguimiento y
2. Dirección de Proyectos Control
3. Ciclo de Vida y Areas de conocimiento
4. Director del Proyecto
5. Conceptos iniciales
 ¿Qué es la PMO?
Unidad que centraliza y coordina la dirección de proyectos de la organización con el fin
de hacerlos exitosos.

Project
Alcance Management
Office
Comunicación
Calidad
Estrategia
Del Proveer Control y
Negocio Servicios Recopilación
información

Metodología
Proyecto Proyecto Proyecto
1 2 3

Ética

53
 ¿Cuáles son las funciones de la PMO?

Gestionar el
Entrenamiento Procesos QA
Portafolio de la Metodología y
y mentoría Y Consultoría
Organización soporte

▪Alineamiento de Proyectos ▪Definir y mejorar: •Entrenamiento •QA del proceso

al plan estratégico ▪Procesos •Couching •Administrar mejores prácticas
▪Selección y Priorización ▪Herramientas(plantillas) •Difundir la cultura de y políticas corporativas
▪Seguimiento del Portafolio ▪Estándares proyectos y las mejores •Asesoría y Consultoría
(Scorecard) ▪Lecciones aprendidas prácticas aplicadas en la
▪Seguimiento de beneficios ▪Indicadores por cada organización.
propuestos. tipo de proyecto

54
Riesgos al implementar una PMO

• No se percibe como influencia

positiva en las entregas de
proyectos.

• Se dedica a micro-gestionar,
intentando controlar cada
proyecto directamente.

• No tener apoyo de la alta

gerencia.

55
Beneficios de una PMO

Ejecución de proyectos de alto impacto en tiempos acotados y con resultados

Integra los esfuerzos inter funcionales y optimiza los niveles de comunicación.

Genera nuevas oportunidades de mejora continua expresado en

racionalización de costos, procesos y productividad.

Prioriza las estrategias y gestiona el portafolio de proyectos.

Da visibilidad a la organización de la situación de los proyectos.

Administrar proyectos con niveles de riesgo aceptables y con el alcance,

cronograma, presupuesto y calidad comprometida.

Institucionaliza la metodología, procedimientos, herramientas y plantillas para la

gestión de proyectos
Proyectos / programa y portafolio
Estructura funcional clásica
Cada empleado tiene un superior y las personas se agrupan por especialidades Cada
departamento funcional actúa como si fuera una isla independiente del resto de los
departamentos.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Un solo jefe Cada departamento trabaja de forma
independiente
Especialidades Director de proyectos sin autoridad para
gestionar recursos y presupuesto
Disponibilidad de recursos poco o nula

Director de proyecto y personal

administrativo trabajan a medio tiempo
en el proyecto
 Estructura matricial
Se mantiene la estructura funcional pero se crea una estructura orientada a
proyectos que utiliza recursos del resto de la organización. Tener dos jefes.
VENTAJAS DESVENTAJAS

Control sobre los recursos Administración adicional

Al finalizar el proyecto mantengo mi puesto Dos Jefes

funcional

Las prioridades del gerente funcional

pueden diferir de las del director del
proyecto.

Suelen ser de tres tipos:

• Matricial Fuerte: si el director de proyecto tiene más poder que el gerente funcional
• Matricial Débil: si el gerente funcional tiene más poder que el DP
• Matricial Equilibrada: cuando el director de proyecto y el gerente funcional
comparten el poder y las decisiones.
Estructura orientada a proyectos

• Los miembros del equipo suelen estar trabajando en el mismo lugar físico
• Directores de proyecto con gran independencia y autoridad.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Organización eficiente No tener donde ir al finalizar
Lealtad al proyecto Duplicación de funciones
Disponibilidad de recursos alta/ total
Buena comunicación
Tipos de Organización
 Procesos en Project Management
Principios y Dominios en Project Management

Factores Ambientales Externos (FAE)

Sistemas existentes y aspectos que forman parte de

▪ La cultura de la compañía.
▪ Estructura de la organización.
▪ Jerarquías.
▪ Sistemas de información.
▪ Software propio.

“todo lo que no está por escrito” que pueda influir ó afectar a la dirección de
los proyectos de la organización.
 Procesos en Project Management
Principios y Dominios en Project Management

Activos Procesos de la Organización (APO)

▪ Inputs aplicados en los procesos de la organización.

▪ Aportan la dirección y guía para el planeamiento y ayudan a generar

beneficios en base a experiencias pasadas.

“todo lo que está por escrito” que pueda influir o afectar a la dirección de los
proyectos de dicha organización.
 Activos de los procesos de la organización (APO)
Principios y Dominios en Project Management
Ejemplos:

▪ Procesos, procedimientos, políticas

▪ Aseguramiento de la calidad
▪ Mejoras contínuas
▪ Contratos
▪ Recursos humanos, etc.
 Activos de los procesos
Principios y Dominios en Project Management
de la organización (APO)

Información histórica de proyectos pasados

• Actividades
• Lessons Learned
• WBS
• Reports, Benchmarks
• Risk and Response Plans
FAE vs APO

• Habría que ser capaz de distinguir entre qué es un “factor ambiental”, y

qué es un “activo de proceso”.

• En general basta entender que el segundo concepto se refiere

básicamente a base de conocimientos (sean datos o “maneras de hacer”)
que se van acumulando en la organización, mientras que el primero se
refiere a “hechos” que existen alrededor del proyecto

• Los “activos” (base de conocimientos) deben actualizarse desde los

proyectos en curso!
FAE vs APO
Ejercicio: Identifica los siguientes Items según sean Factores Ambientales o
Activos de la Organización

Ítem EEF OPA

1 Bases de datos publicadas

2 Canales de comunicación

3 Certificados de reconocimiento

4 Código de conducta profesional de la organización

5 Competencias de los recursos humanos

6 Condiciones del mercado

7 Cultura organizacional

8 Disponibilidad de recursos

9 Distribución geográfica del equipo

FAE vs APO
Ejercicio: Identifica los siguientes Items según sean Factores
Ambientales o Activos de la Organización

Ítem EEF OPA

10 Estándares de la industria

11 Evaluaciones de desempeño del trabajo

12 Expectativas de los interesados

13 Hábitos laborales

14 Inflación y tipo de cambio

15 Información histórica de proyectos previos similares

16 Infraestructura

17 Leyes ambientales

18 Listas de verificación (Check-lists)

 FAE vs APO
Principios y Dominios en Project Management

Ejercicio: Identifica los siguientes Items según sean Factores Ambientales o

Activos de la Organización

Ítem EEF OPA

19 Matriz de trazabilidad

20 Plantillas para gestionar alcance, tiempo y costo

21 Política de gobernabilidad del proyecto

22 Política para la gestión de conflictos

23 Política sobre comunicación en redes sociales

24 Procedimiento para el control de cambios

25 Proceso de Monitoreo y Control

26 Registro de interesados

27 Regulaciones legales
 FAE vs APO
Principios y Dominios en Project Management

Ejercicio: Identifica los siguientes Items según sean Factores Ambientales o

Activos de la Organización

Ítem EEF OPA

28 Repositorio de lecciones aprendidas

29 Reputación de los proveedores

30 Sistema de información de la DP

31 Software para estimar costos

32 Tendencias del mercado

33 Umbrales de riesgo
Fases del Proyecto
Características del ciclo de vida del proyecto

Coste del Proyecto y nivel de personal típicos a

Niveles de costo y lo largo del ciclo de vida del proyecto
personal

Capacidad de
influencia y costos
del proyecto
Niveles de costo y personal bajos al
inicio, altos durante las fases
Control efectivo intermedias, cayendo rápidamente al
final.
Características del ciclo de vida del proyecto

Influencia de los interesados a lo largo del

Niveles de costo y tiempo
personal

Capacidad de
influencia y costos
del proyecto
Capacidad de los interesados de
influenciar las características finales del
Control efectivo producto y costo del proyecto mayores
al inicio, que luego se reducen.
Características del ciclo de vida del proyecto

Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida

Niveles de costo y del proyecto
personal

Capacidad de
influencia y costos
del proyecto

Cada fase se inicia formalmente,

Control efectivo especificando qué se permite y espera
de ella.
Fases del Proyecto
Tipos de Ciclos de Vida

Orientados al Plan

Iterativos

Adaptativos
Material producido para el curso de Gerencia de proyectos
Autor: Ing. Juan Carlos Dávila Terreros

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022
 Gestión de la integración del
proyecto

Semana 2 – Sesión 1
 Agenda

• Gestión de la Integración
• Procesos
• Desarrollar el acta de constitución del Proyecto
• Desarrollar el plan para la dirección del Proyecto
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
Inicio del proyecto

¿Cómo se debe iniciar

un Proyecto?
✓ Con un proceso
formal de iniciación.

✓ Que establezca un
Acta de Constitución.

✓ Que defina un alcance

preliminar.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Herramientas y
Entradas Técnicas
Salidas

.1 Documentos del .1 Juicio de Expertos .1 Acta de Constitución

Negocio .2 Recopilación de datos del Proyecto
.2 Acuerdos .3 Habilidades 2. Registro de Supuestos
.3 Factores ambientales interpersonales y de
de la empresa Equipo
.4 Activos de los procesos .4 Reuniones
de la organización
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entradas Caso de Negocio: Incluye la necesidad del negocio y el análisis costo

beneficio. Las razones pueden ser por:
.1 Documentos
• Demanda del Mercado
del Negocio
• Solicitud de un cliente
• Avance tecnológico
• Requisito Legal
• Impactos ecológicos
• Necesidad social
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entradas

.1 Acuerdos
• Pueden tomar forma de contratos
• Algunos ejemplos:
• Memorandums de entendimiento (MOUs)
• Acuerdos de nivel de servicios (SLA)
• Cartas de acuerdo
• Declaraciones de intención
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

• Propósito del Proyecto

Salidas
• Objetivos medibles del proyecto, criterios de éxito y factores
.1 Acta de críticos de éxito
constitución del • Requisitos de Alto nivel
Proyecto • Descripción de Alto nivel de los entregables mas importantes
• Riesgos del Proyecto
• Cronograma del proyecto
• Recursos financieros pre aprobados
• Lista de interesados clave
• Director del proyecto asignado, responsabilidad y nivel de
autoridad
• Nombre y nivel de autoridad del patrocinador
Acta de constitución (Project Charter)

Establece el inicio
formal del Proyecto

Emitido por una entidad

Documento que autoriza
externa al Proyecto con formalmente un
la capacidad de Proyecto
financiación

Autoridad para Asignación del

asignar recursos Director de Proyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Salidas

.2 Registro de
Supuestos • Las restricciones y los supuestos estratégicos y operativos de alto
nivel normalmente se identifican en el caso de negocio antes de
que el proyecto se inicie y se reflejan luego en el acta de
constitución del proyecto.
Ejemplo

✓ Una plantilla del acta de

constitución (Project Charter).
✓ Un ejemplo de acta de
constitución (Project Charter).
 Trabajo práctico

En grupos de trabajo, desarrollar el acta de

constitución del proyecto “El matrimonio”
asumiendo que te encuentras próximo a contraer
matrimonio. Para ello, utiliza la plantilla que se
encuentra en el AV.
 Ejercicios
Lee atentamente cada afirmación
y escoge la opción que creas
correcta.
 Pregunta 1
Un proceso es un conjunto de actividades lógicas, relacionadas y
secuenciales que toman una entrada de un proveedor, le añaden valor y
producen una salida a un cliente.
a) Verdadero

b) Falso
 Pregunta 2
Dentro del ciclo de vida del Proyecto, cada fase se inicia
formalmente, especificando qué se permite y espera de ella.

a) Verdadero

b) Falso
 Pregunta 3
No todo proyecto debe comenzar con un Proceso formal de
iniciación
a) Verdadero

b) Falso
 Pregunta 4
El acta de constitución es un documento que autoriza
formalmente un Proyecto

a) Verdadero

b) Falso
 Pregunta 5

El acta de constitución no requiere de una autoridad para

asignar recursos
a) Verdadero

b) Falso
Participación en clase

• ¿Por qué será importante tener un plan en el

proyecto?

• ¿Qué deberá contener un plan de proyectos?

• ¿Será importante planificar y definir el alcance de un

proyecto?
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Herramientas y
Entradas Técnicas
Salidas

.1 Acta de constitución del .1 Juicio de Expertos .1 Plan de gestión del

Proyecto .2 Recopilación de datos proyecto
.2 Salidas de otros .3 Habilidades
procesos interpersonales
.3 Factores ambientales .3 Reuniones
de la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
El proceso desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para definir, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Este plan se actualiza y revisa a través
del proceso Control Integrado de Cambios.
El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto

Plan de Gestión
del Alcance

Plan de Gestión
del Cronograma
Plan de Gestión
de costos Estos otros componentes
Plan de Gestión incluyen, entre otros:
de Calidad
• Lista de hitos.
Plan de Gestión
Plan de de Recursos • Calendario de recurso
Gestión Plan de Gestión
de las • Línea base del cronograma.
Comunicaciones
del • Línea base de costo.
Plan de Gestión
Proyecto de Riesgos • Línea base de calidad.
Plan de Gestión
• Registro de Riesgos.
de las
Adquisiciones

Plan de Gestión
del Stakeholders
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Documenta el conjunto de salidas del Grupo de Procesos de Planificación e incluye:
• Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto y el nivel de implementación así como sus herramientas y técnicas.
• Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
Salidas • Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.
• Cómo se realizará la gestión de la configuración.
.1 Plan de • Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del
gestión del rendimiento.
• La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados.
proyecto • El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las
fases del proyecto relacionadas.
• Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para
facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.

ISO

Gestión de
Calidad Plan de
Cambios Comunicaciones
Proceso de inicio y planificación - Ejemplo
INICIO

Formar equipo de Lanzamiento

Req. aprobados (kick off )
Planificación

PLANIFICACION

Plan de riesgos (incluye límites variación)

Plan de comunicación
Otros planes
Matriz de trazabilidad (Func./Aplic.)
Equipo
Definir Visión ( Objetivos, WBS
Alcances, Estrategia de Análisis Costo/Beneficio
Presupuesto
solución )
• Estructura de trabajo
Cronograma
del proyecto (WBS)
• Organización del
Baseline
Equipo de Trabajo y
Revisión de pares
definición de roles delPlan de Proyecto
• Cronograma
 Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.

Material producido para el curso de Gerencia de proyectos

Autor: Juan Carlos Dávila Terreros
Diseño y producción: TICE

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022
 Gestión de la integración y del
alcance del proyecto

Semana 2 – Sesión 2
 Agenda

• Gestión del Alcance del Proyecto

• Procesos
• Planificar la gestión del alcance del proyecto
• Recopilar requisitos
• Definir el alcance
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
Gestión del alcance de proyecto

La conclusión del alcance se establece en forma diferente por cada

uno.
Alcance del proyecto
Alcance del producto
A través del Plan de
Gestión del Alcance, A través de los
Enunciado del alcance y Requisitos del
EDT (estructura de Producto.
desglose del Trabajo) y
su diccionario
Gestión del alcance de proyecto

Gestión del Alcance controla lo que está o no está incluido en el

Proyecto.

¿Por qué realizar • Determinar que trabajo se

Gestión del Alcance ? debe hacer

• Asegurar que se haga todo el

trabajo previsto

• Asegurar que no se haga el

trabajo no previsto

• Obtener la aceptación del

trabajo
Planificar el alcance del Proyecto (Project Scope)
• Registrará como se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto,
• Se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo.
• Se desarrolla un enunciado detallado del alcance como base para futuras decisiones del proyecto.
• Gestión del Alcance controla lo que está o no está incluido en el Proyecto.
• Debemos responder algunas preguntas como Tamaño del Proyecto, ¿Cuanto debe ser realizado
en el Proyecto?, ¿Cuando debe ser iniciado y terminado ?, ¿Que recursos son requeridos ?
¿Puede requerir una fase?

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Factores ambientales de .1 Plan de gestión del
la empresa .1 Juicio de expertos
.2 Análisis de Datos alcance del proyecto
.2 Activos de los procesos
.3 Reuniones .2 Plan de gestión de
de la organización
.3 Acta de constitución del requisitos
proyecto
.4 Plan para la dirección del
Proyecto
Planificar el alcance del Proyecto (Project Scope)

La Definición y Planificación del Alcance tienen una

gran influencia sobre el éxito del proyecto.

Plan de Gestión del • Proceso para preparar un

Alcance del Proyecto enunciado de alcance

Orientación sobre como • Proceso para crear,

se definirá, aprobar y mantener un
documentará, EDT
verificará, gestionará y • Proceso para verificar y
controlará el alcance lograr aceptación de
del Proyecto (formal, entregables.
informal, detallado,
esbozado). Incluye: • Proceso para gestionar
solicitudes de cambio.
Planificar el alcance

Proporciona orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto

definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del
Salidas
proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto
incluyen:
.1 Plan de gestión
del alcance del • Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado
proyecto basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
• Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del
alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la
EDT.
• Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación
formal de los productos entregables completados del proyecto.
Plan de • Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al
Gestión del enunciado del alcance del proyecto detallado. Este proceso está directamente
Alcance vinculado con el proceso de control integrado de cambios.
del
Proyecto
Recopilar requisitos
• Registrará como se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto,
• Se creará y definirá la estructura de desglose del trabajo.
• Se desarrolla un enunciado detallado del alcance como base para futuras decisiones del proyecto.
• Gestión del Alcance controla lo que está o no está incluido en el Proyecto.
• Debemos responder algunas preguntas como Tamaño del Proyecto, ¿Cuanto debe ser realizado
en el Proyecto?, ¿Cuando debe ser iniciado y terminado ?, ¿Que recursos son requeridos ?
¿Puede requerir una fase?

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Acta de constitución del .1 Documentación de
Proyecto .1 Juicio de expertos
requisitos
.2 Plan para la dirección de .2 Análisis de Datos
.3 Reuniones .2 Matriz de trazabilidad de
proyectos
.3 Documentos del Proyecto .4 Recopilación de datos requisitos
.4 Documentos del Negocio .5 Toma de decisiones
.5 Acuerdos .6 Representación de Datos
.6 Factores ambientales de la .7 Habilidades interpersonales
Empresa del equipo
.7 Activos de los procesos de la
.8 Diagramas de contexto
Organización
.9 Prototipos
Recopilar requisitos

Ingeniería de Requerimientos

EXPECTATIVAS
REQUISITOS
(REQUERIMIENTOS)

• Nunca se podrán satisfacer todas las expectativas, deben

convertirse en requerimientos .
• Las expectativas no resueltas, se administran
Recopilar requisitos

Ingeniería de Requerimientos

WBS WBS
WBS

Ingeniería de
Proceso
Ingeniería de Ingeniería de Ingeniería de
Detalle Construcción Producción
Ingeniería Básica
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
PRODUCTO
DISEÑADO CONSTRUIDO EN OPERACIÓN
CONCEPTUADO
Ingeniería de Requerimientos

• Esta área de conocimiento comprende la identificación,

especificación, análisis y administración de los
Requerimientos.
• Es identificada como una actividad crítica en todo Proyecto.
• Se ha difundido el uso del término “Ingeniería de
Requerimientos” para denominar al proceso del manejo
sistemático de requerimientos.
• Los Requerimientos expresan las necesidades y las
restricciones de un producto que satisface una necesidad
del mundo real.
• Uno de los principales objetivos de la Ingeniería de
Requerimientos es definir la forma como va a ser
estructurado el producto.
Ingeniería de Requerimientos

REQUERIMIENTOS USUALMENTE
DEL PROYECTO RESTRICCIONES

REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
DEL PRODUCTO EL PRODUCTO DEBE
CUMPLIR CON LOS
REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS NO
FUNCIONALES DEL PRODUCTO
Gestión de Requerimientos

Según un estudio de la NASA las características deseables de una

especificación de requerimientos son:

a. Completo
b. Consistente
c. Correcto
d. Modificable
e. Clasificable Frases débiles para describir requerimientos:
f. Probado Crean incertidumbre e interpretaciones
múltiples y subjetivas:
g. Trazabilidad
h. No ambiguo adecuada, ser capaz de, fácil, proporcionar,
como mínimo, oportuna, efectiva, aplicable,
i. Validable pero no limitada, si es posible, apropiada si es
j. Verificable práctica, mínima capacidad, normal.
Gestión de Requerimientos
a. Completo
Debe definir en forma precisa todas las situaciones del mundo real, con las
cuales se encontrará y las capacidades de respuestas a las mismas.
b. Consistente
Cuando no genera conflicto entre requerimientos que definen el
comportamiento de capacidades esenciales y las restricciones no tienen un
impacto adverso en el comportamiento. Por ejemplo; la única nave que es
totalmente segura es aquella que no contiene combustible u otros líquidos.
c. Correcto
Debe definir el entorno del mundo real de la capacidad deseada, sus
interfases con ese entorno y sus interacciones con el entorno. El mundo real
no es conocido para nuevas aplicaciones y para aplicaciones maduras el
mundo real se mantiene cambiante.
d. Modificable
Los aspectos relacionados deben estar asignados, y los no relacionados deben
estar separados. Permitirá no generar conflicto al momento de cualquier
modificación.
Gestión de Requerimientos
e. Clasificable
Se pueda clasificar de acuerdo a la estabilidad y/o importancia.
f. Probado
Debe estar definido de tal manera, que criterios como aceptado/falla o evaluación
cuantitativa pueda ser derivada de la especificación. Requerimientos como: fácil de usar no
es fácil de probar.
g. Trazabilidad
Debe identificado en forma única para lograr su trazabilidad. Unicidad es facilitada por el uso
de un esquema consistente y lógico.
h. No Ambiguo
Si sólo puede ser interpretado de una manera. Este es el atributo mas difícil de lograr
usando lenguaje natural.
i. Validable
Todos los participantes del proyecto, gerentes, ingenieros y clientes deben ser capaces de
entender, analizar y aceptarlo.
j. Verificable
En un primer nivel de abstracción debe ser consistente con otros niveles de abstracción.
Definir el alcance

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Activos de los procesos .1 Análisis del producto. .1 Enunciado del alcance
de la organización. .2 Identificación de del proyecto.
.2 Acta de constitución del alternativas. .2 Cambios solicitados.
proyecto. .3 Juicio de expertos. .3 Plan de gestión del
.3 Enunciado del alcance .4 Análisis de los alcance del proyecto
del proyecto preliminar. interesados. (actualizaciones).
.4 Plan de gestión del
alcance del proyecto.
.5 Solicitudes de cambio
aprobadas.
Definir el alcance

Las solicitudes de cambio aprobadas pueden hacer que se modifique el alcance

Entradas del proyecto, la calidad del proyecto, los costos estimados o el cronograma del
proyecto. A menudo, los cambios se identifican y aprueban mientras se está
.1 Activos de los procesos
realizando el trabajo del proyecto.
de la organización.
.2 Acta de constitución del
proyecto.
.3 Enunciado del alcance
Solicitudes
del proyecto preliminar.
de cambio
.4 Plan de gestión del Solicitudes
aprobadas
alcance del proyecto. de cambio

.5 Solicitudes de
cambio
aprobadas.
Definir el alcance
Cada área de aplicación tiene uno o más métodos generalmente aceptados para
traducir los objetivos del proyecto en productos entregables y requisitos tangibles.
Herramientas y El análisis del producto incluye técnicas tales como desglose del producto, análisis
Técnicas
de sistemas, ingeniería de sistemas, ingeniería del valor, análisis del valor y análisis
.1 Análisis del funcional.
producto.
.2 Identificación de
alternativas.
.3 Juicio de expertos. Mercado
.4 Análisis de los Mercado
interesados.

Clientes
Producto Clientes
Definir el alcance
La identificación de alternativas es una técnica usada para generar diferentes
enfoques para ejecutar y realizar el trabajo del proyecto. A menudo se usa una
gran variedad de técnicas generales de gestión, de las cuales las más comunes
Herramientas y son la tormenta de ideas y el pensamiento lateral.
Técnicas
.1 Análisis del producto.
.2 Identificación de A
alternativas. B A B
C
.3 Juicio de expertos.
.4 Análisis de los
interesados.

Identificación de
alternativas Técnica del
pensamiento lateral
Definir el alcance
El análisis de los interesados identifica la influencia y los intereses de los diversos
interesados y documenta sus necesidades, deseos y expectativas. Este análisis
selecciona, prioriza y cuantifica las necesidades, deseos y expectativas para crear
requisitos. Las expectativas no cuantificables, tales como la satisfacción del cliente,
Herramientas y son subjetivas e implican un alto riesgo de no ser logradas con éxito.
Técnicas Los intereses de los interesados pueden verse afectados positiva o negativamente
por la ejecución o la conclusión del proyecto, y también pueden ejercer una
.1 Análisis del producto
influencia sobre el proyecto y sus productos entregables.
.2 Identificación de
alternativas Sponsor
Gobierno del
.3 Juicio de expertos proyecto Grupo de
Ecologistas
.4 Análisis de los Gobierno
Regionales Director de
Proyecto Región
interesados
Alcaldías
Lider Equipo Lider Equipo
A B

Sub Equipo Sub Equipo

Sub Equipo Sub Equipo
Sub Equipo Sub Equipo
PROYECTO
 Definir el alcance
Describe, en detalle, los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para
crear tales productos entregables. También proporciona un entendimiento común del
alcance del proyecto entre los interesados del proyecto, y describe los principales
Salidas objetivos del proyecto. También permite al equipo del proyecto realizar una
planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del proyecto durante la
.1 Enunciado del ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo
alcance del adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
proyecto. El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye lo siguiente:
.2 Cambios solicitados. A. Objetivos del proyecto: Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles
.3 Plan de gestión del de éxito del proyecto.
alcance del proyecto B. Descripción del alcance del producto: Describe las características del producto,
(actualizaciones). servicio o resultado para el cual se creó el proyecto.

C. Requisitos del proyecto: Describen las condiciones que deben cumplir o las
Enunciado
capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer
del
Alcance un contrato, norma, especificación o cualquier otro documento formalmente
del impuesto. El análisis de los interesados que incluyen la totalidad de sus necesidades,
Proyecto
deseos y expectativas se traducen en requisitos priorizados.
Definir el alcance
Enunciado del Alcance del proyecto. (continuación)

D. Límites del proyecto: Identifica generalmente qué está incluido dentro del proyecto.
Establece explícitamente qué está excluido del proyecto, si un interesado podría
Salidas
suponer que un producto, servicio o resultado en particular podrían ser un
componente del proyecto.
.1 Enunciado del
E. Criterios de aceptación del producto: Definen el proceso y los criterios para aceptar
alcance del los productos completados.
proyecto. F. Restricciones del proyecto: Enumeran y describen las restricciones específicas del
.2 Cambios solicitados. proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del
.3 Plan de gestión del proyecto.
alcance del proyecto G. Asunciones del proyecto: Enumeran y describen las asunciones específicas del
(actualizaciones). proyecto asociadas con el alcance del proyecto y el potencial impacto de tales
asunciones si resultan ser falsas.
H. Organización inicial del proyecto: Se identifica a los miembros del equipo del
Enunciado proyecto, así como a los interesados. También se documenta la organización del
del proyecto.
Alcance
del I. Riesgos iniciales definidos: Identifica los riesgos conocidos.
Proyecto J. Hitos del cronograma: El cliente o la organización ejecutante pueden identificar hitos
y pueden colocar fechas impuestas en dichos hitos del cronograma, pudiendo tratarse
como restricciones del cronograma.
Definir el alcance
Enunciado del Alcance del proyecto. (continuación)

K. Limitación de fondos: Describe cualquier limitación aplicada a la financiación del

proyecto, ya sea en cuanto al valor total o durante períodos específicos.

Salidas L. Estimación del costo: Calcula el costo total esperado del proyecto, generalmente
precedido por un modificador que proporciona alguna indicación acerca de su
exactitud, como conceptual o definitiva.
.1 Enunciado del
alcance del M. Requisitos de gestión de la configuración del proyecto: Describe el nivel de
proyecto. gestión de la configuración y de control de cambios que debe implementarse en el
.2 Cambios solicitados. proyecto.
.3 Plan de gestión del
alcance del proyecto N. Especificaciones del proyecto: Identifica aquellos documentos de especificaciones
(actualizaciones). con los que debería cumplir el proyecto.

Enunciado
del
Alcance
del
Proyecto
Definir el alcance
Cambios solicitados.

Los cambios solicitados al plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios
pueden desarrollarse durante el proceso Definición del Alcance. Los cambios
solicitados se procesan para su revisión y disposición a través del proceso Control
Salidas Integrado de Cambios.

.1 Enunciado del alcance

del proyecto.
.2 Cambios
solicitados. Plan de gestión del alcance del proyecto (actualizaciones)
.3 Plan de gestión
Puede ser necesario actualizar el componente plan de gestión del alcance del
del alcance del proyecto, del plan de gestión del proyecto, a fin de incluir las solicitudes de cambio
proyecto aprobadas resultantes del proceso Definición del Alcance del proyecto.
(actualizaciones).
Plan de
Gestión del actualizaciones
Alcance del
Proyecto
Desarrollo del enunciado de alcance

Establece los objetivos que deben cumplirse, características,

límites, productos y servicios del Proyecto.

Acta de Constitución

Enunciado del Trabajo

Desarrollo del Enunciado del Alcance
Factores ambientales de Enunciado de (Preliminar)
la empresa Alcance.

Activos de los procesos

de la Organización.

Técnicas y Herramientas
• Metodología de Dirección de Proyectos
• Sistema de información de la Gestión de
proyectos
• Juicio de expertos
Desarrollo del enunciado de Alcance

El desarrollo del enunciado de alcance establece los

objetivos que deben cumplirse, características, límites,
productos y servicios del proyecto.

¿Qué es el enunciado del

alcance del proyecto?
Desarrollo del enunciado de alcance

El desarrollo del enunciado de alcance establece los objetivos que deben cumplirse,
características, límites, productos y servicios.

Enunciado del Alcance • Objetivos del Proyecto y

del Proyecto del producto.
• Requisitos y
Documento que
describe la metas, Características del
trabajo y productos del producto
proyecto así como los • Debe claro y consensuado
métodos de aceptación • Cuando debe ser iniciado y
y el control del alcance
terminado
• Criterios de aceptación
Contiene:
• Límites del Proyecto
• Requisitos y entregables
del proyecto
• Recursos requeridos
• Restricciones
Desarrollo del Enunciado de Alcance

Ejemplo de Enunciado de Alcance

• Nombre del Proyecto

• Fecha
• Propósito de Negocio
• Metas del proyecto
• Enunciado de Alcance
producto
• Entregables
• Hitos principales
• Miembros del Equipo
• Restricciones
• Asunciones
• Exclusiones
Desarrollo del Enunciado de Alcance

Resumiendo:

Responde a la pregunta: ¿Qué producimos en el proyecto ?

• Proporciona un visión general del proyecto.

• Define los límites del mismo y la línea base de alcance.

• Debe tratar de ser resistente a cambios

• Considerar la voz del cliente.

• Basarse en Acta de Constitución.

• Análisis de Fortalezas y Debilidades del Proyecto.

Caso: Desarrollo preliminar del alcance - Diseño de Tetera

Tome, por ejemplo, el diseño de una simple tetera. El diseñador tiene que inventar
una tetera que encaje con el contexto de su uso. No debe ser demasiada pequeña.
No debe ser difícil de manipular cuando esté caliente. No se debe soltar
fácilmente por equivocación. Debe ser fácil de guardar en la cocina. No debe ser
difícil al extraerle el agua. Debe servir el agua limpiamente. No debe dejar que
enfríe el agua rápidamente. El material del que está hecha no debe ser costoso.

Debe soportar la temperatura del agua hirviendo. Debe ser fácil de limpiar
exteriormente. No debe tener forma que dificulte su trabajo. No debe ser difícil de
ensamblar, ya que cuesta horas de mano de obra. No debe corroerse en cocinas
de vapor. Su interior debe ser difícil de mantenerlo libre de sarro. No debe ser
difícil de llenar con agua. No debe ser antieconómica al calentar poca cantidad de
agua. Debe tener una forma que sea útil ya que se paga un precio razonable por el
metal del que está hecha. No debe ser difícil de sostenerla para que no ocasione
accidentes a niños o inválidos que traten de usarla. No debe hervir cuando no
tenga agua y se pueda quemar sin previa advertencia. No debe ser inestable en la
hornilla cuando hierve el agua.
Extracto de Notes on Synthesis of Form de Chistopher Alexander
13
Caso: Desarrollo preliminar del alcance – Diseño de
tetera

1. ¿Este requerimiento está bien especificado?

2. ¿Encuentra aspectos positivos en el enunciado del

requerimiento?. Identifíquelos

3. ¿Encuentra aspectos negativos en el enunciado del

requerimiento?. Identifíquelos

4. ¿Qué recomendaciones consideraría para mejorarlo?

13
 Caso: Sistema de Venta de Pasajes
La Empresa ABC dedicada a la venta de paquetes turísticos ha decidido contratar los servicios de una empresa consultora
experta en el desarrollo de software, debido a que como parte de sus estrategias de crecimiento quiere empezar a ampliar
su cartera de clientes proponiendo la venta de los paquetes a través de Internet.
De estudios realizados la empresa ABC ha decidido orientar sus promociones por Internet a un público joven con capacidad
y gusto por el turismo de aventura y vivencial. En tal sentido el Gerente General espera que la aplicación que se desarrollo
sea lo suficientemente intuitiva al usuario que le transmita rápidamente el mensaje, que el usuario sienta que puede
encontrar toda la información que necesita a la mano.
Dado que la diversificación del mercado, aprovechando la tecnología Internet, abarcará ahora el mercado globalizado, la
página puede ser accedida desde cualquier ubicación geográfica por lo que se debe garantizar la disponibilidad los 365 días
del año.
Se debe permitir también el pago de las transacciones a través de la misma página garantizando que las mismas se realicen
de manera segura, a ojos del usuario y para tranquilidad de la Empresa ABC.
Finalmente la empresa espera ir desarrollando nuevas funciones y renovando la página de acuerdo a las promociones por lo
que el producto que esperan debe permitirles realizar dichos cambios.
El Gerente General desea tener el producto terminado para el 30 de diciembre del 2022 para iniciar la campaña de fiestas
navideñas y desearía tener la posibilidad de ir viendo como va quedando el producto a medida que se va terminando y no
esperar al término del proyecto para poder hacer los trabajos de preparación de la puesta en operación.
Se pide que:
Identifique las necesidades del cliente y las características del producto
Identifique brevemente las principales funciones que debieran implementarse en una página Web
Proyecto del curso:

• Elaborar el enunciado del alcance del proyecto

 Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.

Material producido para el curso de Gerencia de proyectos

Autor: Juan Carlos Dávila Terreros
Diseño y producción: TICE

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 Gestión de la integración y del
alcance del proyecto

Semana 2 – Sesión 2
 Agenda

• Gestión del Alcance del Proyecto

• Procesos
• Crear EDT
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
Crear EDT (WBS) del Proyecto
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del
trabajo que será ejecutado para lograr los objetivos y crear los productos
entregables requeridos.
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
.1 Plan de dirección del .1 Juicio de Expertos
Proyecto .2 Descomposición

.2 Documentos del
.1 Línea base del alcance
Proyecto
.2 Actualizaciones a los
.3 Factores ambientales
documentos del Proyecto
de la empresa
.4 Activos de los procesos
de la organización
 Crear EDT (WBS) del Proyecto
Descomposición
La descomposición es la subdivisión de los productos entregables de un proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los productos
entregables se definen al nivel del paquete de trabajo. El nivel del paquete de trabajo
es el nivel más bajo de la EDT y es el punto en el que el costo y el cronograma para el
Herramientas
trabajo pueden estimarse de forma fiable.
y Técnicas
.1 Juicio de Expertos Planificación gradual. Esta técnica consiste en desarrollar los detalles de la EDT, en la
.2 Descomposición medida que se van teniendo claro los paquetes de trabajo que forman parte de los
Productos Entregables o Subproyectos. Esta técnica por lo general es aplicada a
proyectos de muy largo plazo.

La descomposición de todo el trabajo del proyecto generalmente implica las siguientes

actividades:
• Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.
• Estructurar y organizar la EDT.
• Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel
inferior.
• Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
• Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y suficiente.
 Crear EDT (WBS) del Proyecto
Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado del proceso Crear EDT, el
enunciado del alcance del proyecto es actualizado para incluir aquellos cambios
aprobados.
Salidas
Estructura de desglose del trabajo.
El documento clave generado por el proceso Crear EDT es la misma EDT. A cada
componente de la EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control
dentro de una EDT, generalmente se le asigna un identificador único de un código de
cuentas. Estos identificadores proporcionan una estructura para un resumen
jerárquico de información sobre costos, cronograma y recursos.
.1 Línea Base del
Diccionario de la EDT
Alcance
.2 Actualizaciones a los la importancia de tener un plan de gestión del proyecto, un plan de gestión de
documentos del Proyecto alcance y un plan de gestión de tiempo en un proyecto. El alumno será capaz de
explicar y poner en práctica los procesos de planificación y definición del alcance, la
creación de un EDT (Estructura de desglose de trabajo),
 Crear EDT (WBS) del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Descrito en el

Enunciado del Alcance del Proyecto), así como su EDT y diccionario de la EDT

Salidas relacionados, constituyen la línea base del alcance del proyecto.

1 2 3

1.1
.1 Línea Base del 2.1 3.1

1.2
Alcance 2.2
1.3
.2 Actualizaciones a los 2.2.1

documentos del Proyecto 2.2.2

Enunciado del Diccionario
Alcance del
Proyecto EDT EDT

Linea base
Crear EDT (WBS) del Proyecto
¿Por qué usar EDT ?
La EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure):
• Organiza y define el alcance total del proyecto.
• Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable,
• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde
cada nivel descendente representa una definición cada vez mas detallada del trabajo del proyecto.
• Es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son
llamados “paquetes de trabajo” (work package).

Proyecto

Fase 1 Fase 2 Producto Sub Proyecto 4 Sub Proyecto n

Entregable 3

Producto Producto Producto Producto Producto

Entregable 2.1 Entregable 2.2 Entregable 2.3 Entregable 4.1 Entregable 4.2

Paquete de Trabajo
Producto Producto 4.1.1
Entregable 2.2.1 Entregable 2.2.2
Paquete de Trabajo
Paquete de Trabajo Subproyecto Paquete de Trabajo 4.1.2
[Link] [Link] 3.1
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
[Link] [Link].1 3.2
Paquete de Trabajo Paquete de Trabajo
[Link] 3.3
 Elaborando el Plan de Gestión del Proyecto
Desarrollar Grupo de
Planificación Definición Procesos de
el plan del Definición
del alcance del alcance Seguimiento
proyecto de las
Estimación de actividades y control
recursos de
Crear EDT las actividades
Grupo de Estimación de
procesos de Estimación
la Duración de
Iniciación Planificación las actividades
de Gestión de de costos
Riesgos
Preparación del Establecimiento
presupuesto
Identificación de costos de las secuencias
de Riesgos de actividades
Planificación Grupo de
de recursos Procesos de
Análisis humanos
cualitativo Desarrollo Ejecución
del riesgo Planificación del
de la calidad Cronograma

Análisis Planificación
Cuantitativo de las
comunicaciones
de riesgos
Planificar las Planificación Grupo de
compras y de las Procesos de
adquisiciones contrataciones Cierre

Planificación
De la
Respuesta a los riesgos
Crear EDT (WBS) del Proyecto

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al

producto entregable, del trabajo que será ejecutado para lograr
los objetivos y crear los productos entregables requeridos.
¿En qué se usa el EDT ?
¿Por qué usar EDT ?
.• Integrar la planificación
• Para asegurar que el Proyecto • Integrar la ejecución
incluya todo el trabajo que se
• Reportar el rendimiento
requiere
• Control de cambios
• Para asegurar que el Proyecto • Gestión del alcance
no incluya trabajo innecesario • Comunicación del alcance y
• Para desarrollar una visión clara avance del proyecto
del Producto final y del proceso • Definición de riesgos
que lo crea • Aseguramiento y control de
calidad
• Realmente para casi todo
Crear EDT (WBS) del Proyecto

Beneficios de usar EDT

Estrategia:
• Previene quiebra del Proyecto
• Iniciar en fase conceptual
• Conocimiento del Proyecto e
impacto del trabajo de cada (elaboración gradual)
miembro en el total • Tener visión de todo el
• Facilita comunicación y proyecto
cooperación • Pensar en entregables
• Ayuda a prevenir cambios • Pensar en los componentes de
• Enfoca en lo que se necesita los entregables
• Tener en cuenta como se
• Base para estimaciones
producen esos entregables
• Vende el proyecto y arma el (métodos, procesos, calidad)
equipo
• Involucre a todo el equipo
• Ayuda al equipo a ver sus roles
Pasos para crear EDT

1. Enfoque Top-Down para identificar principales Componentes

(Entregables, fases, responsabilidades, locaciones)
2. Recolecte información (miembros del equipo, organización, otros
proyectos, archivos, expertos, etc.)
3. Descomponer cada elemento en los niveles de detalle apropiados
4. Descomponer hasta que se cumplan las condiciones :
Un solo dueño, Salidas evidentes, monitoreo de calidad,
entendible por responsable, estimados creíbles, a nivel de
seguimiento, duraciones entre 2-20 días o esfuerzo de 300 Hrs.,
paquete subdivido en actividades de 4-40 u 8-80 hrs.
5. Incluir componentes para:
Planificación del proyecto, ciclos de aprobación, reuniones clave,
interacciones cliente/gerencias, inspecciones, entrenamiento,
gestión, pruebas, revisiones y cierre.
Crear EDT (WBS) del Proyecto

La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al

producto entregable, del trabajo que será ejecutado para lograr
los objetivos y crear los productos entregables requeridos.

Como no crear EDT ? EDT y Diagrama Gantt, es lo

• Definir el EDT como lista de
mismo ?
actividades • Actividades de diversa duración
• Usar concepto de “lista de • Puede omitir trabajo
lavandería” • Es complicado revisar todo el
• No centrarse en entregables
proyecto
• Lo suelen crear pocas personas
• Ejemplo Cena de Navidad • No da un concepto global
• No “vende” el proyecto
• No establece jerarquía
Crear EDT (WBS) del Proyecto

PY Outsourcing Data Center

Gestión PY Comunicaciones WBS

LAN WAN
01 Elaborar Topología de Red
02 Determinar facilidades Planta
Work Package 03 Adquirir equipos de com. Lista
04 Configurar punto de Red de
05 Instalar y configurar enlace
06 Prueba integral Actividades
El entregable debe permitir :
07 Informe de Instalación
• Asignar responsable de su ejecución
• Asignar Costo, Tiempo
 Crear EDT (WBS) del Proyecto
Proyecto ERP

1. Gestión 2. Flujo 3. Tecnología 4. Implementación 5. Migración 6. Almacenes [Link]ón

Procesos
1.1 Acta 2.1 Procesos de 3.1 Compra 6.1
4.1 Catálogo 5.1 Tablas 7.1 Documentación
Proyecto Contabilidad Servidor Reestructuración
Almacenes de procesos
Códigos
1.2 Plan de
Proyecto 2.2 Procesos de 3.2 Software 5.2 Procedures
4.2 Módulo 7.2 Talleres para
Logística Base Datos 6.2
Contabilidad los usuarios
1.2.1 Alcance Homogenización
Catálogo
2.3 Procesos de 3.3 Soft. Sist. 4.3 Mód. 5.3 Accesos y
1.2.2 Finanzas roles
Operativo Logística
Cronograma 6.3 Catálogo Web

1.2.3 Costos 2.4 Procesos de 3.4 4.4 Mód.

[Link] Interconexión Finanzas
1.2.4 Calidad Redes
4.5
Configuración
1.2.5 [Link]. 3.5 VPN
Plantas
1.2.6
Comunicaciones
1.2.7 Riesgos

1.3 Informes de
Avance

1.4 Reporte de
cambios

1.5 Informe de
cierre
Crear EDT (WBS) del Proyecto

Trabajo: Esfuerzo para cumplir un resultado.

Desglose (desagregación) : Dividir en partes.

Separar.
Crear EDT (WBS) del Proyecto
Crear EDT (WBS) del Proyecto
Crear EDT (WBS) del Proyecto
Preguntas
1. El componente en el nivel más bajo de un EDT es llamado
a) Tarea
b) Sub-tarea
c) Paquete de trabajo
d) Cuenta de costos

2. ¿Por qué los entregables deben ser desglosados en paquetes de trabajo durante el desarrollo de
la EDT?
a) Para hacer que las actividades sean más fáciles de gestionar
b) Para hacer que las actividades sean más fáciles de rastrear
c) Para crear actividades que se puedan asignar a una sola unidad organizacional
d) Todas las opciones anteriores son correctas

3. El sistema que notifica a los dueños de paquetes de trabajo cuando empezar el trabajo es
conocido como el:
a) Cronograma del proyecto
b) Sistema de revisión de estado
c) Sistema de autorización del trabajo
d) PMIS
Trabajo práctico

¿Cómo crear EDT ?

Caso: “Matrimonio”
Estructura de Desglose del
Trabajo (WBS)

Ejercicio:

Imagine que está próximo a

casarse. Organice el EDT del
proyecto “El Matrimonio”
 Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.

Material producido para el curso de Gerencia de proyectos

Autor: Juan Carlos Dávila Terreros
Diseño y producción: TICE

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022
 Gestión de alcance del proyecto:
Crear EDT del proyecto

Semana 3 – Sesión 2
Agenda de la sesión

• Los alumnos (en grupos de trabajo) presentan EDT

del proyecto: “El Matrimonio”

• El profesor presenta solución propuesta del

proyecto “El Matrimonio”

• Los alumnos (en grupos de trabajo) desarrollan el

EDT de su proyecto
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
 Elaborando el Plan de Gestión del Proyecto
Desarrollar Grupo de
Planificación Definición Procesos de
el plan del Definición
del alcance del alcance Seguimiento
proyecto de las
Estimación de actividades y control
recursos de
Crear EDT las actividades
Grupo de Estimación de
procesos de Estimación
la Duración de
Iniciación Planificación las actividades
de Gestión de de costos
Riesgos
Preparación del Establecimiento
presupuesto
Identificación de costos de las secuencias
de Riesgos de actividades
Planificación Grupo de
de recursos Procesos de
Análisis humanos
cualitativo Desarrollo Ejecución
del riesgo Planificación del
de la calidad Cronograma

Análisis Planificación
Cuantitativo de las
comunicaciones
de riesgos
Planificar las Planificación Grupo de
compras y de las Procesos de
adquisiciones contrataciones Cierre

Planificación
De la
Respuesta a los riesgos
Trabajo práctico

¿Cómo crear EDT ?

Caso:

Estructura de desglose del “El Matrimonio”

trabajo (WBS)

Ejercicio: Solución
propuesta por los alumnos
Trabajo práctico

Caso: “Matrimonio”
¿Cómo crear EDT ?

Estructura de desglose del

trabajo (WBS)

Ejercicio: Solución
propuesta del profesor de
clase
Autor: Ing. Juan Carlos Dávila Terreros
Gestión del cronograma
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
 Temario

1. 2. 3. 4.
¿Qué es la Planificación Definición Secuencia
gestión del del de de
cronograma? cronograma actividades actividades
 ¿Cómo organizas y
gestionas tu tiempo?
 1

¿Qué es la gestión del cronograma?

Gestión del cronograma del proyecto

Procesos necesarios para

lograr la conclusión del
proyecto en el plazo
comprometido.
Gestión del cronograma del proyecto
Establece los procesos para lograr la conclusión a tiempo
del Proyecto y controla lo que está o no está incluido en el
Proyecto.

✓ Determinar en qué tiempo se

debe realizar el trabajo.

✓ Asegurar que se realice en el

tiempo previsto.

¿Por qué realizar

gestión del
cronograma?
 Organización del PMBOK (Grupo de procesos y áreas de conocimiento)
GRUPO DE PROCESOS DE Gerencia DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Control Cierre

•Desarrollar el acta • Dirigir y gestionar el

de constitución del •Monitorear y controlar
Gestión de la proyecto trabajo del proyecto
•Desarrollar el plan para la dirección del el trabajo del proyecto •Cerrar proyecto o
Integración del proyecto •Gestionar el fase
• Realizar el control
Proyecto conocimiento del
integrado de cambios
proyecto
• Planificar la gestión del alcance del alcance
Gestión del
• Recopilar requisitos • Validar el alcance
Alcance del • Definir el alcance • Controlar el alcance
Proyecto • Crear EDT/WBS

• Planificar la gestión del cronograma

Gestión del • Definir las actividades
• Secuenciar de actividades
•Controlar el
cronograma del cronograma
• Estimar la duración de las actividades
Proyecto • Desarrollar el cronograma

Gestión de • Planificar la gestión de los costos

Costos del • Estimar los costos • Controlar los costos
Proyecto • Determinar el presupuesto

Gestión de la
Calidad del • Planificación la gestión de la calidad •Gestionar la Calidad • Controlar la calidad
Proyecto
Gestión de los • Adquirir los recursos
• Planificación la gestión de los Recursos
recursos del •Desarrollar el equipo • Controlar los recursos
• Estimar los recursos de las actividades
Proyecto • Dirigir el equipo

Gestión de las
•Gestionar las •Monitorear las
comunicaciones • Planificar la gestión de las comunicaciones
comunicaciones comunicaciones
del Proyecto
• Planificación de la gestión de riesgos •Implementar la
Gestión de los • Identificar los riesgos respuesta a los riesgos
riesgos del • Realizar el análisis cualitativo de riesgos • Monitorear los riesgos
• Realizar el análisis cuantitativo de riesgos
Proyecto • Planificar la respuesta a los riesgos

•Efectuar las
Gestión de las • Planificar la gestión de las adquisiciones adquisiciones •Controlar las
adquisiciones adquisiciones

•Identificar a los •Gestionar la •Monitorear la

Gestión de los interesados •Planificar la planificación de los interesados participación de los participación de los
interesados interesados interesados
 2

Planificar la gestión del cronograma

Planificar la gestión del cronograma
Establecer políticas, procedimientos y documentos para planificar, desarrollar,
gestionar y ejecutar el cronograma

Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
1. Plan para la dirección del
proyecto
2. Acta de constitución del
1. Juicio de expertos 1. Plan de
proyecto
2. Técnicas analíticas gestión del
3. Factrores ambientales de cronograma
3. Reuniones
la empresa (FAE)
4. Activos de los procesos
de la organización
Planificar la gestión del cronograma

Diagrama de flujo de datos

Técnicas analíticas
• Seleccionar opciones para estimar y programar:
– Metodología de programación
– Herramientas y técnicas de programación (planificación
gradual, adelantos, retrasos, análisis de alternativas,
métodos de revisión de alternativas)
– Enfoques de estimación
– Formatos
– Software
• Decisiones de técnicas de ajuste de tiempo
Plan de Gestión del Cronograma
• Desarrollo del modelo de programación
• Nivel de exactitud
• Unidades de medida
• Umbrales de control
• Reglas para medir el desempeño (Valor Ganado,
Reglas para establecer % completado, índices de
desempeño)
• Formatos de los informes
• Descripción de los procesos
 3

Definición de actividades
 Definir las actividades

Proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno
de los entregables (paquetes de trabajo) de la EDT o WBS a realizar.

Proyecto LATSI
Administración
del Proyecto
Portal Portal Constitución Administración Marketing

Plan del Diseño Plan de

Foro Estatutos Reclutamiento
Proyecto funcional MKT

Reporte de Diseño Reglamento Organigrama

Boletín Lanzamiento
estado Gráfico interno y funciones

Cierre Hosting Publicaciones Registros Competencias

públicos
Programación Noticias

Certificación Eventos

Implantación
Reclutamiento
Definir las actividades

1. Definir perfiles y número de personal requerido

2. Enviar convocatorias a universidades o
periódico
3. Realizar entrevistas
4. Seleccionar candidatos
5. Firmar contratos
6. Inducir a la organización
Definir las actividades
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
1. Factores
ambientales de la 1. Lista de actividades
empresa 2. Atributos de la
2. Activos de los actividad
procesos de la 1. Juicio de expertos 3. Lista de hitos
organización 2. Descomposición 4. Cambios solicitados
3. Plan para la 3. Planificación 5. Actualización al plan
dirección del gradual para la dirección de
proyecto proyecto
4. Reuniones
• Plan de gestión del • Línea del
cronograma cronograma
• ´Línea base del • Línea base de costo
alcance
 Definir actividades - Herramientas y técnicas

Descomposición

Juicio experto

Planificación
gradual

Reuniones
 Definir actividades - Herramientas y técnicas
✓ Técnica que busca dividir o subdividir el alcance del
proyecto y los entregables del proyecto en partes mas
Descomposición
pequeñas y manejables.
✓ El proceso Definición de las Actividades define las salidas
finales como actividades del cronograma, en lugar de
hacerlo como productos entregables, como se hace en el
Juicio experto proceso Crear EDT.
✓ La lista de actividades, la EDT y el diccionario EDT
pueden desarrollarse de forma secuencial o de forma
concurrente, siendo la EDT y el diccionario de la EDT la
Planificación base para el desarrollo de la lista final de actividades.
gradual

1 2 3
1.1 2.1 3.1
3.1.1 Actividad a
1.2 2.2
Reuniones 1.3 2.2.1
3.1.2 Actividad b
3.1.3 Actividad c
2.2.2
3.1.4 Actividad d

Las actividades son escritas en el cronograma, NO se escriben en el EDT.

 Definir actividades - Herramientas y técnicas

Descomposición
✓ Considerar la pericia de individuos o
grupos con especialistas especializados
en proyectos anteriores de similares
Juicio Experto características y en el trabajo que se
está realizando

Planificación
gradual

Reuniones
Definir actividades - Herramientas y técnicas

Descomposición ✓ Forma de planificación de elaboración progresiva,

donde el trabajo que se debe realizar a corto
plazo se planifica en detalle a un nivel inferior de
la EDT, mientras que el trabajo a largo plazo se
planifica para los componentes de la EDT que se
Juicio Experto
encuentran a un nivel relativamente alto de la
EDT.

✓ Es progresiva y generalmente va de arriba a abajo

Planificación
y de izquierda a derecha.
gradual
Fase A Fase B Fase C

Reuniones
 Definir actividades - Herramientas y técnicas
✓ Las reuniones pueden ser cara a cara, virtuales,
Descomposición formales o informales

✓ Se pueden tener reuniones con el equipo o con

expertos en la materia para a fin de definir las
actividades necesarias para completar el trabajo.
Juicio experto

Planificación
gradual

Reuniones
 Definir actividades - Salidas

1. Lista de
actividades

2. Atributos de
la actividad

3. Lista de
hitos

4. Solicitudes
de cambio
 Definir actividades - Salidas

Lista completa que:

1. Lista de ✓ Incluye todas las actividades del cronograma
actividades planificadas para ser realizadas en el proyecto.
✓ Contiene una descripción detallada del alcance del
trabajo para cada actividad del cronograma, esta
2. Atributos de descripción permitirá a los miembros del equipo del
proyecto entender qué trabajo deben completar.
la actividad ✓ Las actividades del cronograma son componentes
discretos del cronograma del proyecto, pero no son
componentes de la EDT. No incluye las actividades del
3. Lista de cronograma que no se requieren como parte del
hitos alcance.
1. Definir perfiles y número 3. Realizar Entrevistas.
4. Solicitudes de personal requerido. 4. Seleccionar candidatos.
de cambio 2. Enviar convocatorias a 5. Firmar Contratos.
universidades o periódico. 6. Inducir a la organización.
 Definir actividades - Salidas

✓ Extensión de los atributos de la actividad incluidos en la

1. Lista de lista de actividades e identifican los múltiples atributos
actividades relacionados con cada actividad del cronograma.
✓ Los atributos de la actividad para cada actividad del
cronograma incluyen el identificador de la actividad, los
2. Atributos de códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las
la actividad actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las
relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los
requisitos de recursos, las fechas impuestas, las
3. Lista de restricciones y las asunciones.
✓ También pueden incluir a la persona responsable de la
hitos
ejecución del trabajo, la zona geográfica o el lugar donde
se debe realizar el trabajo y el tipo de actividad del
cronograma, tal como nivel de esfuerzo, esfuerzo discreto
4. Solicitudes y esfuerzo prorrateado.
de cambio • Paquete de planificación.
 Definir actividades - Salidas

✓ Los hitos son puntos de control que permiten

1. Lista de decidir si se debe continuar a una siguiente
actividades actividad y/o fase; se espera tener un entregable a
cumplir.

2. Atributos de ✓ La lista de hitos del cronograma identifica todos los

la actividad hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el
contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos
del proyecto o la información histórica); tienen
3. Lista de duración Cero e implican por lo general la
hitos conclusión de un entregable, revisión por clientes,
etc. Se utilizan en el modelo de cronograma.

4. Solicitudes Hitos dentro del

cronograma
de cambio
 Ejercicios

Lee atentamente cada afirmación y

escoge la opción que creas correcta.
 Ejercicios

1. La gestión del cronograna del proyecto no incluye los

procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto.

a) Verdadero
b) Falso.

Su
La respuesta:
respuesta
¡Buen
Debe
Respuesta
Respuesta
No ha correcta
trabajo!
responderla
completado
incorrecta
correcta la es:
Supregunta
respuesta
- -Haga es
respuesta
Hagaclick
antes
click
en cualquier correcta
dedeesta
lugar
continuar
pregunta
para continuar

Enviar Borrar
 Ejercicios

2. La definición de actividades consiste en definir todas las

actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT o WBS a realizar.

a) Verdadero.
b) Falso

La
Su respuesta
respuesta:
Debe
Respuesta
No ha correcta
responderla
completado
incorrecta es:
Respuesta
¡Buen trabajo! Supregunta
correcta la
- -Haga
respuesta
Hagaclick
respuesta antes
click
es
en cualquier
dede
esta
lugar
continuar
pregunta
para continuar
correcta

Enviar Borrar
 Ejercicios

3. El Diagrama de red sale del EDT.

a) Verdadero.
b) Falso

La
Su respuesta
respuesta:
Debe
Respuesta
No ha
Respuesta
¡Buen correcta
responderla
completado
incorrecta
trabajo! la-es:
Supregunta
correcta -Haga
respuesta
Hagaclick
respuesta antes
click
es
en cualquier
dedeesta
lugar
continuar
pregunta
para continuar
correcta

Enviar Borrar
 4

Secuencia de actividades
Establecer la secuencia de actividades
Identificar y documentar las relaciones lógicas y dependencias entre las
actividades del cronograma.
Herramientas
Entradas Salidas
y Técnicas
1. Plan para la dirección
1. Diagramas de red
del proyecto 1. Método de del cronograma del
• Plan de gestión del Diagramación por proyecto
cronograma Precedencia (PDM)
2. Actualizaciones a
• Línea base del alcance 2. Determinación e los documentos del
2. Docs. del proyecto integración de las proyecto.
(atributos, hitos de dependencias
3. Atributos de la
actividades, lista de 3. Adelantos y retrasos actividad
hitos, reg. de supuestos) 4. Sistema de
4. Lista de actividades
3. Factores Ambientales información para la
dirección de 5. Registro de
de la empresa
proyectos supuestos
4. Activos de los procesos
6. Lista de hitos
de la organización
 Establecer la secuencia de actividades - Herramientas y técnicas

Método de
Diagramación por
Precedencia (PDM)

Determinación e
integración de las
dependencias

Sistema de
información para la
Gcia. de Proys.

Aplicación de
adelantos y retrasos
 Establecer la secuencia de actividades - Herramientas y técnicas

✓ Método para crear un diagrama de red del cronograma

Método de del proyecto que utiliza casillas o rectángulos,
Diagramación por denominados nodos, para representar actividades, que
Precedencia (PDM) se conectan con flechas que muestran las
dependencias.
✓ Esta técnica también se denomina Actividad en el Nodo
Determinación e (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los
integración de las paquetes de software de gestión de proyectos.
dependencias
✓ Final a inicio es el tipo de relación de precedencia más
comúnmente usado, las relaciones inicio a fin
Sistema de raramente se utilizan.
información para la A B
Gcia. de Proys. C D ¿Quieres saber más
Inicio E Fin sobre la Diagramación
F G
(Start) (Finish) por Precedencias? Haz
Aplicación de I J clic aquí.
adelantos y retrasos H

Método de Diagramación por Precedencia

 Establecer la secuencia de actividades - Herramientas y técnicas

Se pueden caracterizar las dependencias a través de los

Método de
siguientes atributos:
Diagramación por
Precedencia (PDM) ✓ Dependencias obligatorias, son las requeridas
legalmente o por contrato o las inherentes a la
naturaleza del contrato.
Determinación e ✓ Dependencias discrecionales, se denomina lógicas
integración de las preferida, lógica preferencial, o lógica blanda. El orden
dependencias no es obligatorio y ambas actividades pueden ocurrir al
mismo tiempo (en paralelo).
✓ Dependencias externas, estas dependencias están
Sistema de
fuera de control del equipo de proyecto. Ejm: La
información para la
instalación de software puede depender de la entrega
Gcia. de Proys.
del hardware.
✓ Dependencias internas, estas actividades están bajo el
Aplicación de control del equipo de proyecto. Ejm: No se puede
adelantos y retrasos probar una máquina mientas no se la maquina no haya
sido ensamblada.
 Establecer la secuencia de actividades - Herramientas y técnicas

Método de ✓ Todo software de programación que ayude a

Diagramación por planificar, organizar y ajustar la secuencia de
Precedencia (PDM) actividades , insertar las relaciones lógicas, valores
de adelanto y retraso; y diferenciar los diferentes
tipo de dependencias.
Método de
Diagramación con ✓ Ejemplos:
Flechas (ADM)
✓ MS Project (Microsoft)
✓ Gantt Project (open source)
Sistema de
información para la ✓ Primavera
Gcia. de Proys. ✓ Otros ..

Aplicación de
adelantos y retrasos
 Establecer la secuencia de actividades - Herramientas y técnicas

Método de
Diagramación por ✓ El equipo de dirección del Proyecto determina las
Precedencia (PDM) dependencias obligatorias, discrecionales o externas
que pueden requerir un adelanto o un retraso para
definir con exactitud la relación lógica.
Determinación e ✓ El uso de adelantos y retrasos, y sus asunciones
integración de las relacionadas están documentados.
dependencias ✓ Adelanto (lead): permite la aceleración de la
actividad sucesora.
Sistema de ✓ Retraso (lag): causa una demora en la actividad
información para la sucesora.
Gcia. de Proys.
¿Quieres saber más sobre
Aplicación de Adelantos y retrasos? Haz clic
adelantos y retrasos
aquí.
 Establecer la secuencia de actividades - Salidas
Diagrama de red del cronograma del proyecto
Son representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma del
Proyecto y las relaciones lógicas entre ellas, también denominadas
dependencias.
✓ Muestra las secuencias y relaciones entre actividades
✓ Identifica relaciones entre Hitos
✓ Muestra las interrelaciones de actividades en diferentes partes del EDT
✓ Vehículo para desarrollo del cronograma
✓ Ayuda a reducir incertidumbre debido a su descomposición

Actualizaciones a los documentos del proyecto

A B
✓Atributos de las actividades
C D
✓ Lista de actividades Inicio Fin
E F G
✓Registro de supuestos (Start) (Finish)
I J
✓Lista de hitos
H
Establecer la secuencia de actividades

Pasos para crear Diagrama de Red:

✓ Listar actividades usando EDT

✓ Establecer las interrelaciones
✓ Identificar los Hitos
✓ Diagramar las actividades e hitos en una red
✓ Revisar la lógica de la red
 Trabajo práctico

Deberás preparar un diagrama de red del caso: “Preparar

conferencia”.
# TAREAS Predecesoras Duración
1 Fijar fecha de conferencia … 2 días
2 Establecer tema y programa 5 días
3 Seleccionar sede 1 5 días
4 Conseguir expositores 2 6 días
5 Diseñar publicidad 3,4 9 días
6 Confeccionar etiquetas de correo 3,4 5 días
7 Enviar publicidad 5,6 2 días
8 Obtener material de expositores 4 4 días
9 Recibir inscripciones 7 6 días
10 Confirmar arreglos 8,9 1 días

11 Preparar paquetes de la conferencia 10 2 días

 Ejercicios

Lee atentamente cada afirmación y

escoge la opción que creas correcta.
 Ejercicios

1.- Establecer la secuencia de actividades consiste en

identificar y documentar las relaciones lógicas y dependencias
entre las actividades del cronograma.

a) Verdadero.
b) Falso

Su
La respuesta:
respuesta correcta
Respuesta
¡Buen
Debe trabajo!
Respuesta incorrecta
responderla
correcta --es:
Supregunta
respuesta
Hagaclick
Haga click
es
antes
No ha completado su respuesta
en cualquier
decorrecta
lugar para continuar
continuar

Enviar Borrar
 Ejercicios

2.- El EDT no soporta recursos, ni riesgos.

a) Verdadero
b) Falso.

La
Su respuesta
Deberespuesta:
Respuesta
Respuesta correcta
responderla
incorrecta
correcta - es:
¡Buen trabajo! Supregunta
-Haga
Hagaclick
respuesta antes
click
es
No ha completado su respuesta
en cualquierdecorrecta
lugar
continuar
para continuar

Enviar Borrar
 Ejercicios
4.- Las plantillas del diagrama de red del cronograma del
Proyecto estandarizadas pueden utilizarse para acelerar la
preparación de redes de actividades del cronograma del
Proyecto, pero solo para un Proyecto completo.

a) Verdadero
b) Falso.

La
Su respuesta
respuesta:
Debe
Respuesta
Respuesta correcta
responderla
incorrecta
correcta -es:
¡Buen trabajo! Supregunta
-Haga
Hagaclick
respuestaantes
click
es
No ha completado su respuesta
en cualquier
decorrecta
lugar
continuar
para continuar

Enviar Borrar
 Ejercicios

5.- Uno de los pasos para crear Diagrama de Red es identificar

los hitos.

a) Verdadero.
b) Falso

La
Su respuesta
respuesta:
Debe
Respuesta
Respuesta
¡Buen correcta
responderla
trabajo!
incorrecta
correcta - -es:
Supregunta
respuesta
Haga
Hagaclick
antes
click
es
No ha completado su respuesta
en cualquier
decorrecta
lugar
continuar
para continuar

Enviar Borrar
 Conclusiones

• Definición de actividades.
Gestión del cronograma del • Establecimiento de la
Proyecto = incluye los secuencia de las actividades.
procesos necesarios para • Estimación de los recursos de
lograr la conclusión del las actividades.
Proyecto en el plazo • Estimación de la duración de
comprometido. las actividades.
• Desarrollo del cronograma.

Establecer la secuencia
de actividades =
Definición de actividades =
identificar y documentar
identificar y documentar el
las relaciones lógicas y
trabajo que se planea
dependencias entre las
realizar.
actividades del
cronograma.
Bibliografía

• GUIA DEL PMBOK 6ta.

EDICIÓN- PMI (2017) Guía
de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos.
2017
Preguntas…
Si, luego del estudio de este
material, tienes dudas sobre
alguno de los temas, ingresa al
Aula Virtual y participa en el foro
de dudas académicas de la unidad.
 Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.

Material producido para el curso de Gerencia de proyectos

Autor: Juan Carlos Dávila Terreros
Diseño y producción: TICE

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022
Gestión del cronograma con MS
Project
 Temario
• 1. Conceptos generales

• 2. Información básica del Proyecto

• 3. Organización de las tareas en fases

• 4. Relación de dependencias y vinculación entre tareas

• 5. EDT: Estructura de desglose de trabajo

 ¿Cómo utilizar MS
Project en la gestión del
tiempo?
 1

Conceptos generales
Diagrama de Gantt
Muestra la hoja de tareas en un lado de la vista y las barras gráficas
correspondientes a las duraciones de las tareas en el otro lado.
Elementos de un Proyecto

Hito Recursos

Evento o condición que marca la Personas, equipos, y material que son

finalización de un grupo de tareas necesarios para completar y llevar a
relacionadas o la finalización de cabo las tareas en un Proyecto.
una fase del Proyecto.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

Haz clic en cada ítem para acceder a la información.

Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Paso individual que debe finalizar para completar el

Proyecto.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Forma en que el comienzo o fin de una tarea está

relacionada con el comienzo o fin de otra tarea.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Tarea cuyo comienzo o fin determina el comienzo o fin

de otra tarea.
• Una tarea puede tener varias predecesoras.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Tarea que no puede comenzar o finalizar mientras que

otra tarea no comience o finalice.
• Una tarea puede tener varias sucesoras.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Serie de tareas que deben ser completadas de acuerdo

a la programación para que el Proyecto finalice en la
fecha programada.
• Cada tarea que se encuentra en la Ruta crítica, es una
Tarea crítica.
Definiciones
Tarea

Tarea crítica Dependencia

entre tareas

Ruta crítica Predecesora

Sucesora

• Tarea que debe ser completada de acuerdo a la

programación para no causar retraso en la fecha de
finalización del Proyecto.
 Interfaz del Microsoft Project 2013
Cinta de opciones Grupos Fichas Comandos

Etiqueta Vista Control deslizante del zoom

Barra de estado Accesos directos

 2

Información básica del Proyecto

Menú Proyecto / Información del Proyecto
Información básica de un Proyecto

✓ Ingresar Tareas.

✓ Insertar nuevas tareas.

✓ Definir un Hito.

✓ Seleccionar tareas.

✓ Guardar un archivo.
Del caso “Preparar Conferencia” definir las actividades.

# TAREAS Predecesoras Duración

1 Fijar fecha de conferencia … 2 días

2 Establecer tema y programa 5 días

3 Seleccionar sede 1 5 días

4 Conseguir expositores 2 6 días

5 Diseñar publicidad 3,4 9 días

6 Confeccionar etiquetas de correo 3,4 5 días

7 Enviar publicidad 5,6 2 días

8 Obtener material de expositores 4 4 días

9 Recibir inscripciones 7 6 días

10 Confirmar arreglos 8,9 1 días

11 Preparar paquetes de la conferencia 10 2 días

Diagrama de Gantt – Caso “Preparar Conferencia”
 Ejercicios

Lee atentamente cada afirmación y

escoge la opción que creas correcta.
Ejercicios

1.- Un hito es un evento o condición que marca la finalización de

un grupo de tareas relacionadas o la finalización de una fase del
Proyecto.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

2.- Una tarea predecesora es una tarea que no puede comenzar o

finalizar mientras que otra tarea no comience o finalice.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

3.- No toda tarea que se encuentra en la Ruta crítica, es una tarea

crítica.

V F

Enviar Borrar

.
 Solución
Feedback Correcto:

¡Perfecto! Has realizado correctamente el ejercicio. ¡Continuemos

con la sesión!

Feedback Incorrecto:

¡Cuidado! Nos has podido resolver correctamente el ejercicio. Te

recomiendo que repases el contenido. ¡Continuemos con la sesión!
 3

Organización de las tareas en fases

Visualización de tareas en fases
Facilita la revisión del plan de Proyecto desde el punto de vista de los
elementos principales y detallados de trabajo.
Organización en fases

• Se crea tarea de resumen.

• Se identifica con:
 4

Relación de dependencias y
vinculación entre tareas
Relación de dependencia

• Fin a Comienzo (FC).

• Comienzo a Comienzo (CC).

• Comienzo a Fin (CF).

• Fin a Fin (FF).

Relación de dependencia
Fin a
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Haz clic en cada ítem para acceder a la información.

Relación de dependencia
Fin a
Comienzo (FC) Fecha fin de predecesora determina fecha inicio de la
sucesora.

Comienzo a
Comienzo (CC)

Ejemplo: una escena debe ser filmada antes

de poder ser editada.
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Relación de dependencia
Fin a
Comienzo (FC) Fecha inicio de predecesora determina fecha inicio de la
tarea sucesora.

Comienzo a
Comienzo (CC)

Ejemplo: revisión del guión, definición de

calendario deben ocurrir de forma simultánea.
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Relación de dependencia
Fin a
Comienzo (FC) Fecha fin de predecesora determina fecha fin de tarea
sucesora.

Comienzo a
Comienzo (CC)

Ejemplo: tareas que requieren equipamiento

concluyen cuando finalice alquiler de
Comienzo a
Fin (CF) equipamiento.

Fin a Fin (FF)

Relación de dependencia
Fin a
Comienzo (FC) Fecha inicio de predecesora determina fecha fin de la
tarea sucesora.

Comienzo a
Comienzo (CC)

Ejemplo: seguimiento de tareas contables. Se

usa en raras ocasiones.
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Vinculación entre tareas
Fin a
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Haz clic en cada ítem para acceder a la información.

Vinculación entre tareas
Fin a
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

La tarea (B) no puede comenzar hasta que

Comienzo a
Fin (CF)
No
finalice la tarea (A).

Fin a Fin (FF)

Image
Vinculación entre tareas
Fin a

No
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

La tarea (B) no puede comenzar hasta que

comience la tarea (A).

Image
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Vinculación entre tareas
Fin a
Image
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que

comience la tarea (A).
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Vinculación entre tareas
Fin a
No
Image
Comienzo (FC)

Comienzo a
Comienzo (CC)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que

finalice la tarea (A).
Comienzo a
Fin (CF)

Fin a Fin (FF)

Establecer el vínculo predeterminado
Establecer el vínculo predeterminado
Relación de dependencia/Adelanto-Postergación
Adelanto

Postergación
Del caso “Preparar Conferencia” establecer la secuencia.

# TAREAS Predecesoras Duración

1 Fijar fecha de conferencia … 2 días

2 Establecer tema y programa 5 días

3 Seleccionar sede 1 5 días

4 Conseguir expositores 2 6 días

5 Diseñar publicidad 3,4 9 días

6 Confeccionar etiquetas de correo 3,4 5 días

7 Enviar publicidad 5,6 2 días

8 Obtener material de expositores 4 4 días

9 Recibir inscripciones 7 6 días

10 Confirmar arreglos 8,9 1 días

11 Preparar paquetes de la conferencia 10 2 días

 5

EDT: Estructura de desglose de

trabajo
¿Qué es la EDT?

Agrupación de elementos del Proyecto

orientada a los entregables del mismo, que
organiza y define el alcance completo del
Proyecto.
Pasos de la EDT

2. Identificar los
1. Identificar los 3. Verificar la
elementos que
principales exactitud de la
conforman un
entregables. descomposición.
entregable.
Tipos de códigos de EDT

Números de esquema
en un sistema de Código personalizado
numeración multinivel.

Haz clic en cada ítem para acceder a la información.

Tipos de códigos de EDT

Números de esquema
en un sistema de Código personalizado
numeración multinivel.

▪ Microsoft Project calcula automáticamente los números de

esquema basado en la estructura de la lista de tareas.
Tipos de códigos de EDT

Números de esquema
en un sistema de Código personalizado
numeración multinivel.

▪ Este tipo de código puede ser definido por el usuario. Se puede

definir un juego de códigos personalizados por proyecto y cada
nivel representará un nivel de esquema en la lista de tareas.

Nueva
Columna
Del caso “Preparar Conferencia” aplicar EDT en MS Project.

# TAREAS Predecesoras Duración

1 Fijar fecha de conferencia … 2 días

2 Establecer tema y programa 5 días

3 Seleccionar sede 1 5 días

4 Conseguir expositores 2 6 días

5 Diseñar publicidad 3,4 9 días

6 Confeccionar etiquetas de correo 3,4 5 días

7 Enviar publicidad 5,6 2 días

8 Obtener material de expositores 4 4 días

9 Recibir inscripciones 7 6 días

10 Confirmar arreglos 8,9 1 días

11 Preparar paquetes de la conferencia 10 2 días

 Ejercicios

Lee atentamente cada afirmación y

escoge la opción que creas correcta.
Ejercicios

1.- La tarea crítica no necesariamente debe ser completada de

acuerdo a la programación.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

2.- La visualización de las tareas en fases facilita la revisión del plan

de proyecto desde el punto de vista de los elementos principales y
detallados de trabajo.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

3.- En la relación Comienzo a Comienzo (CC) la fecha inicio de

predecesora determina fecha inicio de la tarea sucesora.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

4.- En la relación Comienzo a Fin (CF) la fecha fin de predecesora

determina fecha fin de tarea sucesora.

V F

Enviar Borrar

.
Ejercicios

5.- Microsoft Project no puede calcular automáticamente los

números de esquema basado en la estructura de la lista de tareas.

V F

Enviar Borrar

.
 Solución
Feedback Correcto:

¡Perfecto! Has realizado correctamente el ejercicio. ¡Continuemos

con la sesión!

Feedback Incorrecto:

¡Cuidado! Nos has podido resolver correctamente el ejercicio. Te

recomiendo que repases el contenido. ¡Continuemos con la sesión!
 Conclusiones
Información básica del
[2] Proyecto = Ingresar
[1] Elementos de un Proyecto tareas, Insertar nuevas
= hitos y personas. tareas, Definir hito,
Seleccionar tareas y
Guardar archivo.

[3] Visualización de las tareas Cuatro tipos de relación

[4]
en fases facilita la revisión de dependencia = Fin a
del plan de proyecto desde Comienzo (FC), Comienzo
el punto de vista de los a Comienzo (CC),
elementos principales y Comienzo a Fin (CF) y Fin
detallados de trabajo. a Fin (FF).

EDT = agrupación de
[5] elementos del Proyecto
orientada a los entregables
del mismo, que organiza y
define el alcance completo
del Proyecto.
Preguntas…
Si, luego del estudio de este
material, tienes dudas sobre
alguno de los temas, ingresa al
Aula Virtual y participa en el foro
de dudas académicas de la unidad.
 Continúa con las actividades
propuestas en la sesión.

Material producido para el curso de Gerencia de proyectos

Autor: Juan Carlos Dávila Terreros
Diseño y producción: TICE

GERENCIA DE PROYECTOS - EPE

COPYRIGHT © UPC 2022