DIVISIÓN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS
ÉTICA EN LOS NEGOCIOS
TAREA VIRTUAL 3
Nombres y Apellidos: ______________________________________________________
CASO BEMBOS*
El primer local de Bembos fue inaugurado en Miraflores, durante el mes junio de 1988. La historia de la franquicia se iniciaba
en un entorno marcado por unas condiciones políticas y socio-económicas sumamente delicadas por aquel entonces: una
economía inestable, una inflación galopante, violencia y el tenso clima social, Sendero Luminoso y el Movimiento
Revolucionario Túpac Amaru (MRTA), el Perú era inelegible y vetado por la comunidad económica internacional como sujeto
de crédito. En tales circunstancias resultaba una compleja tarea el formular planes de futuro pues las proyecciones resultaban
muchas veces simples ejercicios y lo común era vivir el día a día.
La evaluación del mercado de comidas rápidas en Lima, en ese entonces, permitió a los fundadores de Bembos, Carlos
Camino y Mirko Cermak, darse cuenta que habían posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales de comida
rápida como aquellos que existían en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un ambiente divertido, moderna
decoración, un producto y un servicio impecable. A pesar de la crisis, Bembos ve la luz y el resultado es un local con un diseño
y decoración que rompe con los esquemas que se habían dado en la ciudad. Bembos se presenta con una arquitectura
novedosa con mucho de “art deco”, iluminación y con la expectativa de que el público se sintiera transportado a una ciudad
cosmopolita. El interior del local fue diseñado para ser cómodo y funcional tanto para su operación como para el cliente.
Desde un inicio la higiene de todos los procesos se constituyó en objetivo prioritario. Todas las instalaciones y los flujos se
diseñaron para brindar rapidez en el servicio al estilo de las más reconocidas empresas de comida rápida.
El esmero brindado al proceso genera una gran acogida y ésta motiva que Bembos abra un nuevo local en 1990 y desde ese
momento no dejó de expandirse hasta el año 2010 siendo en ese momento la cadena de comida rápida líder del país
contando con más de 60 locales en todo el territorio peruano y con presencia en Guatemala e India.
El éxito inicial animó a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso programa de expansión. Ello condujo a una
expansión "explosiva" que sometió a la organización a un esfuerzo considerable tanto en lo financiero como en la formación
de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a las expectativas de sus consumidores. A pesar de la apertura de varios
locales, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de llegar a un punto de saturación. El proceso fue rápido, de 2 locales en
1990 se tenía 4 en 1992, 8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001 (Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito,
2001).
El crecimiento de la cadena no sólo lleva a más locales sino también a innovar y modificar sus propios procesos internos. Una
condición fundamental para seguir creciendo era la estandarización de todas las etapas del proceso productivo y lograr una
calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta. Así, en enero de 1993, se toma la decisión de crear una planta
procesadora de insumos y de esta manera asegurar la uniformidad del producto, controlar los costos, la calidad de los
ingredientes y también alcanzar economías de escala. Por otra parte, el proceso de crecimiento supuso para Bembos varias
lecciones: respetar el formato arquitectónico a fin de no confundir a los clientes, permitir una rápida identificación de los
locales de la cadena, ser sumamente creativos modificando y enriqueciendo el negocio original creando una imagen propia.
Todo ello acompañado de varias estrategias. Una de las más destacadas fue la promoción de sus productos de modo
diferente, apelando a promociones lúdicas evitando así el bajar los precios de sus productos, para anticiparse a los esfuerzos
clásicos de sus competidores.
Aquí, un punto a destacar por parte de Bembos fue su intensa actividad de cara a lograr la fidelización de sus clientes. Así,
Bembos lanzó programas de fidelización que buscaron premiar la lealtad del cliente mediante una serie de ventajas y
atenciones orientadas a facilitar al consumidor percibir la diferencia de un producto o servicio frente a la competencia. Para
1
ello fue indispensable estar en constante comunicación con los clientes y, en general, buscar la creación de unas relaciones
estables a través de la satisfacción del consumidor. Bembos logró fidelizar al cliente ofreciendo divertidas promociones con el
objetivo de reforzar las relaciones con sus clientes. El resultado fue que Bembos se situó como la empresa con mayor índice
de fidelidad entre los clientes (Estrada, 2002) y como líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Las
premisas generales de Bembos para sostener su proceso de crecimiento se pueden resumir en: tener siempre el producto de
más alta calidad; contar con la mejor tecnología posible; alta calidad en la prestación del servicio o formación permanente del
personal.
En 1993 el mercado peruano se muestra atractivo para una de las grandes empresas de fast-food mundial: Burger King. Esta
cadena norteamericana ingresa en el país mediante una franquicia y se pone como objetivo conquistar al segmento de
público joven (estudiantes, universitarios, etc.) mediante promociones y precios. En corto tiempo instala once locales. No
tardó en aparecer la cadena norteamericana McDonald's que ya había dominado algunos de los mercados más importantes
de Latinoamérica como Brasil y Argentina. En estos países, McDonald's había desplazado a las empresas locales en el
liderazgo del mercado o bien las había eliminado del escenario. En 1996, McDonald's se introduce en el medio con una
franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento, la transnacional decide operar directamente sus negocios en Perú.
Hasta fines del 2001 Bembos seguía siendo el líder del negocio de las hamburguesas. Tanto McDonald´s como Burger King
comprendieron que el mercado local no era fácil de conquistar. McDonald´s hizo su ingreso de modo bastante agresivo
tratando de presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implicó que en algunas de sus líneas bajaran los precios hasta
en un 40% (Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito, 2001). McDonald's esperaba abrir de tres a cinco locales por año
y en un mediano plazo tener una participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%. Tanto para Burger King como
McDonald's la clave parecía centrarse en difundir el consumo de hamburguesas.
El personal es también uno de los aspectos clave que determinan el éxito de Bembos. Una buena proporción de los
empleados es joven -generalmente universitarios - que buscan un trabajo a media jornada para ayudarse a costear sus
estudios o bien para obtener experiencia laboral, es entusiasta y fácil de adiestrar.
En el 2002, la instalación de estos nuevos establecimientos demandó una inversión total de 300 mil dólares y representó para
la empresa un crecimiento de 40% el pasado año. Durante el primer trimestre, Bembos creció un 15% en sus ventas respecto
al mismo periodo del año anterior. A fines de año las previsiones indicaban una facturación superior a los 12.5 millones de
dólares. Lo cierto es que facturó 14 millones de dólares en un mercado que no supera los 25. Esto significa que la empresa
peruana tenía más de la mitad del mercado. En este sentido, no sorprendió que Bembos haya registrado un crecimiento de
un 10% anual en aquellos años. El éxito en el ámbito nacional hizo que la cadena peruana evaluara la posibilidad de ingresar
en otros mercados. Dentro de los planes de expansión internacional de la compañía estaban Bolivia, Chile, Ecuador,
Venezuela, México e inclusive en Estados Unidos, donde ya registró su marca. Habían planes de ir a provincia pero a inicios
del siglo XX! prefirieron atender primero el mercado limeño. En la región, la compra de franquicias, crece, año tras año, de
manera bastante significativa.
Hacia el año 2011, el Grupo Interbank adquirió la cadena peruana de comida rápida, ampliando su línea de negocios de
consumo masivo, Intercorp indicó que esta compra le permitiría a Bembos acelerar su crecimiento, aprovechando las
sinergias que generaría con las otras empresas del grupo lo cual creaba excelentes expectativas siendo además una franquicia
con gran potencial de expansión.
Sin embargo, luego de la compra varias cosas empezaron a llamar la atención en Bembos. Los clientes observaron que la
atención al cliente decayó y las hamburguesas cambiaron de sabor y perdieron ese saladito y calidad de la carne que la
caracterizaba. Además, normalmente el público acompañaba su hamburguesa con Inca Kola y por un convenio que realizó
Intercorp solamente empezaron a vender Pepsi en Bembos y en todas sus empresas como Cineplanet y otras. También se
observó que los tiempos de atención eran mucho más largos. Parecía que ahora sí Bembos se estaba convirtiendo en una
verdadera fast food con productos de bajo costo pero con precios altos y cada vez se iba pareciendo más a McDonalds o
Burger King y los peruanos no están dispuestos a aceptar eso.
El siguiente artículo que cita un estudio de Nexus describe muy bien la situación añadiendo otras variables:
Bembos: la fast food peruana es cada vez menos rentable
Semana Económica, 29 de marzo 2016
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El grupo Intercorp ha invertido fuertemente en la expansión de Bembos. Si bien las ventas han subido, la rentabilidad ha
caído. SEMANAeconómica accedió a sus resultados financieros y analiza en exclusiva el desempeño de la firma peruana.
POR RAMÓN CHIARELLA
Bembos, una de las cadenas de fast food más importantes del Perú, ha tenido un explosivo crecimiento en los últimos años de
la mano del Grupo Intercorp. El número de locales de las cadenas ha aumentado más de 50% en los últimos años. Sin
embargo, este crecimiento no ha sido acompañado por una mayor rentabilidad. SEMANA Económica tuvo acceso exclusivo a
los resultados financieros de Bembos hasta el 2014, y analiza el desempeño de la compañía.
Intercorp compró Bembos en el 2011 a un precio que habría oscilado entre US$38 millones y US$40 millones (SE 1265). La
compra fue parte de las inversiones del primer fondo de Nexus, la empresa de capital privado (private equity) del Grupo
Intercorp. A ese fondo, de US$320 millones, se sumó un segundo, lanzado en el 2013 por US$600 millones, de los cuales ya se
invirtieron US$200 millones, según una fuente vinculada a la empresa. El objetivo de una empresa de private equity es
adquirir una empresa con potencial, aumentar su valor y luego venderla a un mayor precio para obtener un retorno.
El apetito de los ejecutivos de grupo Intercorp por las cadenas de restaurantes era evidente, como parte de su estrategia de
ofrecer bienes y servicios dirigidos a la creciente clase media peruana (ver artículo Lo que cocina Intercorp). A la fecha Nexus
ha comprado más de cinco cadenas de restaurantes. Algunas son las franquicias Dunkin Donuts, Popeye’s y Papa Johns, y
Chinawok. La empresa también ha lanzado start ups en el negocio gastronómico como Don Belisario.
El planteamiento inicial de Nexus para Bembos era abrir locales ubicados cerca o dentro de otras empresas de Intercorp,
como Cineplanet, Real Plaza y Plaza Vea. Ello porque estas compañías tienen locales distribuidos en las principales ciudades
del país. Los locales de Bembos usarían patios de comida ya asegurados en los malls Real Plaza, por ejemplo. Una estrategia
similar fue usada para los otros negocios de restaurantes, como Chinawok y Don Belisario.
Para ello, Nexus inició un plan agresivo de crecimiento de Bembos tanto en Lima como en provincias. La empresa abrió
locales tanto en formato fast food –usualmente localizados dentro de un mall o supermercado donde el cliente compra la
comida y se retira– como stand alone –donde puede comer dentro del local–. Entre el 2011 y el 2014, el número de locales de
la cadena aumentó de 81 a 123, con lo cual el promedio de ventas por local subió de S/.994,000 a S/.1.14 millones (ver
gráfico). La empresa desembolsó más de S/.46 millones en ese periodo para la implementación de nuevas tiendas.
Sin embargo, los resultados financieros revelan que esa estrategia de crecimiento aún no encamina a Bembos hacia su meta
de retorno esperada. Pese al crecimiento de los ingresos entre el 2011 y el 2014, los márgenes operativos y EBITDA cayeron
fuertemente. Los mayores gastos de ventas, que representaron en promedio el 39% de las ventas, limitaron un mejor
desempeño operativo. Los servicios de terceros —principalmente alquileres, publicidad y comercialización de la mercadería—
explican los menores márgenes, pues también concentran más del 50% de los gastos de ventas y del 20% de los ingresos. Al
parecer no hubo una estrategia de centralización de costos, lo cual es recomendable para una empresa en crecimiento que
busca optimizar procesos y mejores precios de compra, según un consultor especializado en negocios que prefirió el
anonimato. Al no centralizar sus compras, la empresa probablemente haya perdido poder de negociación, agregó la fuente.
La utilidad neta de Bembos tuvo una evolución opuesta a los ingresos. Con un menor margen operativo, el margen neto viene
cayendo desde el 2011 por los mayores gastos financieros. Entre el 2011 y el 2014, el margen neto pasó de 7.0% a 3.9%.
La caída de la utilidad neta no sólo se debe a menores márgenes operativos, sino también al fuerte aumento de los gastos
financieros. Los gastos financieros crecieron entre el 2011 y el 2014 424% hasta los S/.12 millones, y llegaron a representar
casi 9% de las ventas (comparado con sólo 3% en el 2011). Por ello, el apalancamiento de la compañía –medido por el ratio
deuda neta/EBITDA– subió de 1.9x a 2.8x en ese periodo. El 51% de los pasivos de Bembos corresponde a deuda financiera, lo
que sugiere que una parte importante de los flujos futuros de la empresa deberá destinarse a pagar su deuda. Esto afectará el
valor de la empresa a la hora de que sea vendida por el grupo Intercorp. Será un desafío revertir la tendencia y lograr que el
crecimiento de ventas de Bembos se traduzca en una mayor rentabilidad.
*Adaptado de: El efecto Bembos
Óscar del Álamo
Analista IIGC
PREGUNTAS:
1. A continuación se le presenta la matriz EFE y la matriz EFI que elaboró un consultor de estrategia:
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Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Puntuación
Factores externos clave Peso Calificación
ponderada
Oportunidades
1. Crecimiento del sector fast food debido al impulso del consumo. 8% 4 0,32
2. La clase media está creciendo. 8% 3 0,24
3. El gasto del consumo fuera del hogar está creciendo. 2% 3 0,06
4. Interbank compra Bembos y la incorpora a sus cadenas de franquicias. 10% 4 0,40
5. El celular es una herramienta para comunicaciones entre empresas. 2% 3 0,06
6. El entorno internacional permite crecer hacia otros mercados latinoamericanos 5% 4 0,20
7. Aparición de food courts en diversos centros comerciales, muchos de ellos operados 9% 4 0,36
por el grupo Interbank.
8. Tendencia hacia el franchising en la región. 2% 4 0,08
9. El crecimiento de los malls da incentivos para invertir en el sector. 8% 3 0,24
10. El país en general se encuentra pacificado. 1% 3 0,03
11. La actividad comercial viene creciendo aceleradamente en provincias. 8% 3 0,24
12. Lima gozará del desarrollo gastronómico así como otras ciudades del interior. 3% 1 0,03
13. Tendencia a la acelaración del ritmo de vida en Lima y en provincias. 9% 4 0,36
Amenazas
1. Cambios de políticas y condiciones de la industria por la inestabilidad política. 1% 2 0,02
2. Perú tiene una calificación BBB por Fitch Rating, y es atractivo para inversión 7% 2 0,14
extranjera.
3. De no lograrse la reducción de la delincuencia habría freno para el consumo y las 1% 2 0,02
inversiones.
4. El servicio delivery ha presentado problemas ss s 7% 2 0,14
delictivos
5. Mercado de fast food se empieza a copar. 7% 2 0,14
6. Ingreso de cadenas fast food extranjeras y restaurantes del giro hamburguesas. 2% 1 0,02
100% 3,10
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Puntuación
Factores internos clave Ponderación Calificación
ponderada
Fortalezas
1. Plan agresivo de crecimiento en Lima y provincias. 9% 4 0,36
2. Prestigio de ser una empresa líder en el sector y primero en tendencias de 8% 4 0,32
comida rápida.
3. Gran cantidad de recursos de casi 1,000 millones de dólares para su crecimiento. 9% 4 0,36
4. Productos de calidad que son difíciles de imitar por la competencia. 6% 4 0,24
5. Innovación para desarrollar distintos productos de hamburguesas, sin alterar la 6% 4 0,24
esencia del fast food.
6. Los ingresos subieron entre el 2011 y 2014 9% 4 0,36
7. Marca reconocida localmente lo que asegura las ventas del producto. 10% 4 0,40
Debilidades
1. Posición de desventaja económica frente a cadenas de comida extranjera. 9% 2 0,18
2. Los servicios de terceros se incrementaron significativamente aumentando los 9% 2 0,18
gastos en ventas.
3. EL 51% de los pasivos es deuda financiera. 10% 2 0,20
4. No hubo un sistema de centralización de costos. 5% 2 0,10
5. Caída fuerte de la utilidad neta, el EBITDA y los márgenes operativos y aumento 10% 1 0,10
de los gastos financieros.
100% 3,04
4
a. Explique qué le indican los puntajes totales obtenidos en las matrices. (4 PUNTOS)
0 puntos 2 puntos 4 puntos
Su respuesta evidencia No comprende los Establece la situación Establece la situación
el análisis e resultados obtenidos de la empresa a través de la empresa a través
interpretación correcta en las matrices de del puntaje obtenido del puntaje obtenido
de las matrices de factores internos y de en cada matriz. en cada matriz y
factores internos y factores externos sustenta un breve
factores externos diagnóstico sobre la
aplicada al caso. empresa en base a los
resultados obtenidos
b. En base a las matrices anteriores defina las estrategias utilizando la matriz FODA. (4 PUNTOS)
0 puntos 2 puntos 4 puntos
Su respuesta evidencia No elabora la matriz Establece las Establece las
el análisis e FODA con los fortalezas, fortalezas,
interpretación correcta insumos de las debilidades, debilidades,
de la matriz FODA matrices EFE y EFI oportunidades y oportunidades y
amenazas en base a amenazas en base a
las matrices EFE y las matrices EFE y
EFI. EFI y define un
conjunto de
estrategias
consistentes a la
información anterior
2. Elabore la matriz Interna-Externa (IE) e indique qué estrategia debe decidir Bembos. (4 PUNTOS)
0 puntos 2 puntos 4 puntos
Su respuesta evidencia No elabora la matriz Establece el tipo de Establece y define un
el análisis e IE con los insumos de estrategia a aplicar en conjunto de
interpretación correcta las matrices EFE y base a los resultados estrategias
de la matriz IE EFI de la matriz IE consistentes a la
información anterior
3. En otro momento el consultor externo a Bembos realizó un análisis y presentó la siguiente matriz PEYEA:
Matriz PEYEA
Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fortaleza financiera (FF) Puntaje Estabilidad del entorno (EE) Puntaje
Rendimiento sobre la inversión (ROI)
5,00 Cambios tecnológicos -5,00
Apalancamiento 5,00 Tasa inflacionaria -4,00
Liquidez 3,00 Variabilidad de la demanda -4,00
Rango de precios de los productos de la
Flujo de efectivo 3,00 Competencia -4,00
Ventas 5,00 Barreras de ingreso al mercado -4,00
Competitividad de precios 5,00 Presión competitiva -1,00
Margen operativo 5,00 Facilidad para salir del mercado -6,00
Elasticidad precio de la demanda -2,00
Promedio 4,43 Promedio -3,75
Ventaja competitiva (VC) Puntaje Fuerza de la industria (FI) Puntaje
Calidad de producto -7,00 Potencial de crecimiento 6,00
5
Marca reconocida -6,00 Potencial de utilidades 5,00
Utilización de la capacidad instalada
-3,00 Estabilidad financiera 4,00
Conocimientos tecnológicos prácticos
-7,00 Grado de apalancamiento 4,00
Control sobre proveedores -7,00 Disponibilidad de sustitutos 2,00
Innovación -7,00 Facilidad de ingreso al mercado 6,00
Productividad, utilización de la
Participación del mercado -4,00 Capacidad 4,00
Cultura alineada con estrategia
-7,00
Promedio -6,00 Promedio 4,43
a. En base a estos resultados establezca el vector y la estrategia que debería aplicar Bembos. Además
explique si el resultado obtenido es consistente con la información presentada en el caso (4 PUNTOS)
0 puntos 2 puntos 4 puntos
Su respuesta evidencia No obtiene los Establece el vector y Establece la
el análisis e resultados correctos la estrategia que debe consistencia de los
interpretación correcta en la matriz PEYEA aplicar la empresa resultados obtenidos
de la matriz PEYEA en la matriz PEYEA
con los resultados de
las matrices anteriores
4. Compare y analice dos de las estrategias utilizando la matriz cuantitativa de planificación estratégica
MCPE. Tome decisión y explique cuál elegiría. (4 PUNTOS)
0 puntos 2 puntos 4 puntos
Su respuesta evidencia No obtiene los Obtiene los resultados Analiza y sustenta en
el análisis e resultados correctos correctos según los base a los resultados
interpretación correcta en la matriz MCPE insumos obtenidos de de la matriz cuál es la
de la matriz MCPE las matrices anteriores estrategia que debe ser
elegida.
Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
Peso CA TCA CA TCA
FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6
OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL
