UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE TITULACIÓN POR TESIS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL

SERVICIO DE MANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC

TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADA POR

Bach. DE LA CRUZ RIVERA, Sonia Estefanny

Bach. VELÁSQUEZ MOSCOSO, Jaime André

ASESOR: Mg. RODRÍGUEZ VÁSQUEZ, Miguel Alberto

LIMA – PERÚ

2021
DEDICATORIA

Esta tesis está dedicada a todos mis

seres amados; especialmente a mis
padres quienes han sido el soporte
perfecto para nunca decaer y siempre
mantenerme firme en cada etapa del
proceso del desarrollo de esta tesis.

Sonia Estefanny De la Cruz Rivera

Dedico esta tesis a mis padres, abuelos,

hermanos y amigos quienes me
brindaron consejos, apoyo y
conocimientos a lo largo del proceso
de mis cinco años de estudio y de la
presente tesis.

Jaime André Velásquez Moscoso

 AGRADECIMIENTO

Nuestro sincero agradecimiento a nuestra

alma mater, por habernos brindado los
conocimientos de esta maravillosa carrera; a
la empresa Detronic EIRL por abrirnos sus
puertas; y a todas personas que de alguna
manera nos apoyaron en el desarrollo de la
tesis, entre ellos docentes y familiares.

Sonia De la Cruz y Jaime Velásquez

 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ...................................................................................................................... xi

ABSTRACT.................................................................................................................... xii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................... 2

1.1 Descripción y formulación del problema general y específicos .............................. 2
1.2 Formulación del problema general y específicos .................................................... 6
1.3 Objetivos general y específicos ............................................................................... 7
1.4 Delimitación de la investigación: temporal, espacial y temática ............................ 7
1.5 Importancia y justificación de la investigación ....................................................... 7

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ......................................................................... 10

2.1 Marco histórico...................................................................................................... 10
2.2 Antecedentes del estudio de investigación ............................................................ 16
2.3 Estructura teórica y científica que sustenta el estudio ........................................... 21
2.3.1 Lean ........................................................................................................... 21
2.3.2 Lean Service .............................................................................................. 24
2.3.3 Servicio de Mantenimiento........................................................................ 57
2.4 Definición de términos básicos ............................................................................. 59
2.5 Fundamentos teóricos que sustentan las hipótesis ................................................ 61

CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS ............................................................ 63

3.1 Hipótesis ................................................................................................................ 63
3.1.1 Hipótesis principal ..................................................................................... 63
3.1.2 Hipótesis secundarias ................................................................................ 63
3.2 Variables (definición y operacionalización de variables: Dimensiones e
indicadores) ................................................................................................... 63

CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................. 64

4.1 Enfoque, tipo y nivel ............................................................................................. 64
4.2 Diseño de la investigación ..................................................................................... 65
4.3 Población y muestra .............................................................................................. 65
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................. 67
4.4.1 Técnicas e instrumentos............................................................................. 67

iv
 4.4.2 Criterios de validez y confiabilidad de los instrumentos ........................... 68
4.4.3 Procedimientos para la recolección de datos ............................................. 69
4.5 Técnicas para el procesamiento y análisis de la información ............................... 70

CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................... 71

5.1 Presentación de resultados..................................................................................... 71
5.2 Análisis de resultados .......................................................................................... 130

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 149

RECOMENDACIONES ............................................................................................ 150

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 151

ANEXOS ...................................................................................................................... 155

Anexo 1: Matriz de Consistencia .................................................................................. 155
Anexo 2: Matriz de Operacionalización ....................................................................... 156
Anexo 3: Cuestionario .................................................................................................. 157
Anexo 4: Validación de Juicio de Expertos .................................................................. 159
Anexo 5: Mapeo del proceso As is (actual) del proceso de cotización de servicios
correctivos ................................................................................................... 163
Anexo 6: Mapeo del proceso To be (propuesto) del proceso de cotización de
servicios correctivos .................................................................................... 166
Anexo 7: Procedimiento para la cotización de servicios de mantenimientos
correctivos ................................................................................................... 168
Anexo 8: DAP Actual de Mantenimiento correctivo balanzas de 300 Kg ................... 174
Anexo 9: Matriz de selección de desperdicios en el proceso actual de servicios de
mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg......................................... 176
Anexo 10: DAP mejorado de Mantenimiento correctivo balanzas de 300 Kg ............. 177
Anexo 11: Instructivos de trabajo mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg ... 180
Anexo 12: Autoevaluación para la implementación de la metodología “5S” en
oficinas ........................................................................................................ 188
Anexo 13: Criterios para la autoevaluación “5S” en oficinas ...................................... 189
Anexo 14: Autoevaluación para implementación “5S” en plantas industriales ........... 194
Anexo 15: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales .................... 195
Anexo 16: Permiso de la Empresa ................................................................................ 200

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: 10 Aplicaciones más exitosas de Lean Service ................................................ 15

Tabla 2: Limitantes de la productividad en los servicios................................................ 35
Tabla 3: Población y muestra de cada variable dependiente .......................................... 67
Tabla 4: Técnicas e instrumentos.................................................................................... 67
Tabla 5: Resultados de la validación según juicio de expertos....................................... 68
Tabla 6: Análisis de fiabilidad de la muestra pre............................................................ 69
Tabla 7: Análisis de fiabilidad de la muestra post .......................................................... 69
Tabla 8: Matriz de Análisis de datos .............................................................................. 70
Tabla 9: Lista de Verificación de la baja tasa de conversión de presupuestos ............... 77
Tabla 10: Muestra PRETEST Tasa de conversión de servicios cotizados a
servicios ejecutados ........................................................................................................ 79
Tabla 11: Muestra POSTEST Tasa de conversión de servicios cotizados a
servicios ejecutados ........................................................................................................ 89
Tabla 12: Lista de Verificación de la baja tasa de conversión de presupuestos ............. 91
Tabla 13: Muestra PRETEST Nivel de garantías ........................................................... 93
Tabla 14: DAP Actual Servicio de mantenimiento correctivo de balanzas 300Kg ........ 94
Tabla 15: Distribución de valor agregado en el DAP del servicio de
mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg ............................................................ 97
Tabla 16: Análisis de actividades de la Matriz de selección de desperdicios ................. 98
Tabla 17: DAP Actual Servicio de mantenimiento correctivo de balanzas 300Kg ...... 102
Tabla 18: Muestra POSTEST Nivel de garantías ......................................................... 103
Tabla 19: Resultados de la encuesta pre test................................................................. 105
Tabla 20: Muestra PRE TEST Eficiencia de los servicios ........................................... 106
Tabla 21: Resultados de la encuesta Post test ............................................................... 129
Tabla 22: Muestra POSTEST Cuestionario organización en las áreas de trabajo ........ 130
Tabla 23: Muestra Pre Test tasa de conversión de servicios cotizados a servicios
ejecutados...................................................................................................................... 132
Tabla 24: Muestra Post Test tasa de conversión de servicios cotizados a servicios
ejecutados...................................................................................................................... 133
Tabla 25: Resumen de procesamiento de casos – Tasa de conversión servicios
cotizados a servicios ejecutados muestras pre y post ................................................... 134
Tabla 26: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test .................... 134

vi
Tabla 27: Pruebas de normalidad.................................................................................. 135
Tabla 28: Resumen de prueba de hipótesis ................................................................... 137
Tabla 29: Muestra Pre Test Nivel de garantías ............................................................. 138
Tabla 30: Muestra Post Test Nivel de garantías ........................................................... 138
Tabla 31: Resumen de procesamiento de casos – Nivel de garantías muestras
pre y post ....................................................................................................................... 139
Tabla 32: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test .................... 139
Tabla 33: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test .................... 140
Tabla 34: Prueba de hipótesis de T de Student de muestras independientes ................ 142
Tabla 35: Muestra Pre Test y Post Test Eficiencia de los servicios ............................. 143
Tabla 36 : Resumen de procesamiento de casos ........................................................... 143
Tabla 37: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test .................... 144
Tabla 38: Pruebas de normalidad.................................................................................. 145
Tabla 39: Estadísticas de muestras emparejadas para eficiencia de los servicios ........ 146
Tabla 40: Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para la
organización del área de trabajo ................................................................................... 146
Tabla 41: Resumen de resultados ................................................................................. 148

vii
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Empresas en el Perú según tipo (%) .................................................................. 3
Figura 2: Distribución de las Mypes en Perú .................................................................... 3
Figura 3: % Conversión de servicios cotizados por trimestre 2018 al 2021 ..................... 5
Figura 4: Comparativo de N° de garantías por trimestre 2019, 2020 y 2021 ................... 5
Figura 5: Características de Lean Service....................................................................... 13
Figura 6: Framework for Lean Management in Industrial Services ............................... 30
Figura 7: Ciclo de Mejora continua- Kaizen .................................................................. 41
Figura 8: Estructura Lean ............................................................................................... 61
Figura 9: Mapa conceptual de tema de estudio............................................................... 62
Figura 10: Ingresos por servicios de mantenimiento preventivo y correctivo
2020 y 2021 (hasta junio 2021) (%) ............................................................................... 71
Figura 11: Ingresos por mantenimientos preventivos según categoría de equipos
2020 -2021 (%) ............................................................................................................... 72
Figura 12: Ingresos por mantenimientos correctivos según categoría de equipos
2020 - 2021 (%) .............................................................................................................. 73
Figura 13: Organigrama .................................................................................................. 74
Figura 14: Mapa de procesos .......................................................................................... 75
Figura 15: Diagrama Ishikawa – Nivel I: Baja Tasa de conversión de presupuestos ..... 76
Figura 16: Diagrama Pareto – Baja tasa de conversión de presupuestos ........................ 78
Figura 17: Pasos para la aplicación de la teoría de Kaizen ............................................. 79
Figura 18: Diagrama de Gantt para la implementación del ciclo de Deming................. 80
Figura 19: Formato en Microsoft Forms para registro de diagnóstico técnico ............... 82
Figura 20: Registro de nuevos requerimientos del cliente .............................................. 83
Figura 21: Ficha de consulta en Excel para la generación de cotización al cliente ........ 84
Figura 22: Formato de cotización autogenerada de un servicio de mantenimiento........ 85
Figura 23: Menú principal de gestión de cotizaciones generadas en los servicios
correctivos ....................................................................................................................... 86
Figura 24: Diagrama Ishikawa – Nivel I: Incremento del nivel de garantías en los
servicios .......................................................................................................................... 90
Figura 25: Diagrama Pareto – Incremento del nivel de garantías en los servicios ......... 92
Figura 26: Pasos para la aplicación de la teoría de Trabajo Estandarizado .................... 93
Figura 27: Planning para implementación de trabajo estandarizado .............................. 94
Figura 28: VSM Actual de servicio de mantenimiento correctivo balanzas 300 Kg...... 95
viii
Figura 29: Criterio para identificar el Valor Agregado y desperdicios .......................... 96
Figura 30: Ficha de servicio técnico ............................................................................. 100
Figura 31: Guía gráfica de instructivo de trabajo para mantenimiento de estructura ... 101
Figura 32: Vista de oficina y taller de mantenimiento antes de aplicar las 5S ............. 104
Figura 33: Análisis de los 5 Por qué ............................................................................. 105
Figura 34: Pasos para la aplicación de la teoría de las 5S ............................................ 106
Figura 35: Diagrama de Gantt para la implementación de la metodología 5S ............. 107
Figura 36: Fotografía de colaboradores en capacitación 5S respondiendo la
encuesta ......................................................................................................................... 107
Figura 37: Checklist pre implementación de la Oficina de Mantenimiento ................. 109
Figura 38: Diagrama Radar de metodología 5S antes de la implementación
de la Oficina de Mantenimiento.................................................................................... 110
Figura 39: Checklist pre implementación del Taller de Mantenimiento ...................... 111
Figura 40: Diagrama Radar de metodología 5S antes de la implementación
del Taller de Mantenimiento ....................................................................................... 112
Figura 41: Diagrama de flujo de implementación de las 5S – Primera etapa separar .. 114
Figura 42: Fotografías sobre el uso de tarjetas rojas en el taller y oficina de
mantenimiento .............................................................................................................. 115
Figura 43: Fotografías durante el proceso de implementación de la 1S - Separar ....... 116
Figura 44: Fotografías durante el proceso de implementación de la 2S - Ordenar ...... 117
Figura 45: Fotografías durante el proceso de pintado de paredes y cambio de
luminarias...................................................................................................................... 118
Figura 46: Fotografías durante el proceso de implementación de la 3S - Limpiar ....... 119
Figura 47: Fotografía de la oficina del taller antes y después de la
implementación de la metodología 5S - Vista lateral ................................................... 120
Figura 48: Fotografía de la oficina del taller antes y después de la
implementación de la metodología 5S - Vista Frontal ................................................. 121
Figura 49: Fotografía de la mesa N° 2 de oficina antes y después de la
implementación de la metodología 5S .......................................................................... 121
Figura 50: Fotografía de la mesa N° 1 de oficina antes y después de la
implementación de la metodología 5S .......................................................................... 122
Figura 51: Fotografía de la mesa N° 1 del taller de mantenimiento antes y
después de las 5S .......................................................................................................... 122

ix
Figura 52: Fotografía del taller de mantenimiento antes y después de la
implementación de las 5S ............................................................................................. 123
Figura 53: Fotografía de la mesa N° 2 del taller de mantenimiento antes y
después de las 5S .......................................................................................................... 123
Figura 54: Fotografía de la mejora al ordenar los elementos en la estantería del
taller .............................................................................................................................. 124
Figura 55: Checklist post implementación de la Oficina de Mantenimiento ............... 125
Figura 56: Diagrama radar después de la implementación de la metodología 5S en
la Oficina de Mantenimiento ........................................................................................ 126
Figura 57: Checklist post implementación en el taller de mantenimiento .................... 127
Figura 58: Diagrama radar después de la implementación de la metodología 5S en
el taller de mantenimiento............................................................................................. 128

x
 RESUMEN
En la presente tesis se sustentó la aplicación de Lean Service en una
empresa de servicios de mantenimiento, con el uso de distintas herramientas Lean,
específicamente de las herramientas Kaizen, trabajo estandarizado y metodología
5S, las cuales fueron aplicadas en la MYPE Detronic ubicada en Lima - Perú, con
el objetivo de mejorar y optimizar el servicio de mantenimiento para alcanzar los
objetivos de la empresa.
En el uso de las normas, lineamientos y filosofía de Lean se utilizaron diversas
herramientas como el Kaizen; dentro del cual se aplicó el ciclo de Deming para
mejorar el flujo del proceso de cotización por servicios mantenimiento correctivo y
así no perder oportunidades de servicios solicitados, el trabajo estandarizado; que
se utilizó para crear procedimientos, estándares e instructivos dentro del proceso de
mantenimiento correctivo para así reducir errores, y la metodología 5S; que
permitió una mejor organización, orden y limpieza en las áreas de trabajo.
Dentro del desarrollo de la mejora del proceso se aplicaron diversas herramientas
como DAP, VSM, diagrama de Gantt, diagrama de flujo, ciclo de Deming,
instructivos, entre otros. De esta forma se presentaron las propuestas de mejora
desarrolladas, logrando una mejora en el servicio de mantenimiento brindado por
la empresa, lo cual, a su vez se tangibiliza en un incremento de la productividad y
rentabilidad del negocio.

Palabras Clave: Servicio de mantenimiento, MYPE, Lean Service, garantía,

eficiencia, proceso, flujo, productividad, rentabilidad, Kaizen, trabajo
estandarizado, metodología 5S, DAP, diagrama de Gantt, instructivo, ciclo de
Deming.

xi
 ABSTRACT
In this thesis the application of Lean Service in a maintenance services
company was supported, with the use of different Lean tools, specifically Kaizen and
standardized work tools and 5S methodology, which were applied in the micro-
enterprise Detronic ubicated in Lima - Peru, with the aim of improving and optimizing
maintenance services to achieve the company's objectives.
In the use of the Lean standards, guidelines and philosophy, various tools were used
such as Kaizen; within which the Deming cycle was applied to improve the flow of the
quotation process for corrective maintenance services and thus, avoid lose opportunities
for requested services, standardized work; which was used to create procedures,
standards and instructions within the corrective maintenance process in order to reduce
errors, and the 5S methodology; that allowed a better organization, order and
cleanliness in the work areas.
Within the development of the process improvement, various tools were applied such as
DAP, VSM, Gantt chart, flow chart, Deming cycle, instructions, among others. In this
way, the improvement proposals developed were presented, achieving an improvement
in the maintenance service provided by the company, which, in turn, becomes tangible
in an increase in productivity and profitability of the business.

Key Words: Maintenance service, micro-enterprise, Lean Service, warranty, efficiency,

process, flow, productivity, profitability, Kaizen, standardized work, 5S methodology,
DAP, Gantt chart, instructions, Deming cycle.

xii
 INTRODUCCIÓN
El Perú es un país con una creciente tasa de aparición de microempresas
(Mypes), de las cuales una gran proporción se dedican al sector de servicios. Por
eso se considera importante abarcar cómo estas empresas pueden progresar y
mejorar su rentabilidad a través de métodos y herramientas modernas, innovadoras
y eficaces como lo es el Lean Service.
Para lograr cumplir con la filosofía Lean aplicada en este tipo de empresas, se
realizó un estudio al proceso y procedimientos del servicio de mantenimiento
brindado en Detronic. Se identificó que la empresa presenta deficiencias en
relación al proceso de cotización, los reprocesos que se generan por las garantías
ante un servicio ya brindado, así como en el orden y limpieza en el taller y oficina
de mantenimiento.
En el capítulo I se comienza a desarrollar la investigación partiendo con la
descripción y delimitación del problema, se formula el problema, se plantean los
objetivos, tomando como objetivo general implementar Lean Service para mejorar
el servicio de mantenimiento en Detronic, se analiza la justificación e importancia
de esta investigación, la limitación del estudio y su viabilidad.
En el capítulo II se recopila la información que sirve como base teórica para la
justificación de la presente investigación, tomando como base investigaciones
relacionadas al tema presentando antecedentes, el uso de diferentes normas y
manuales.
En el capítulo III se plantean las hipótesis tomando como hipótesis general “Si se
implementa Lean Service, entonces se mejorarán los servicios de mantenimiento en la
Mype Detronic” y se definen las variables e indicadores de la investigación.
En el capítulo IV se determina la metodología y características de la investigación
indicando el enfoque, tipo, nivel, método y diseño. Se definen la población y
muestra del estudio según cada variable y se describen las técnicas, instrumentos y
procedimientos que permiten la recolección de datos.
Finalmente, en el capítulo V se desarrolla la implementación de las herramientas
de Lean Service y se muestran y discuten los resultados obtenidos después de esta
para poder analizarlos y evaluarlos y así validar las hipótesis planteadas.

1
 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción y formulación del problema general y específicos

Descripción del problema

Las micro y pequeñas empresas, conocidas como mypes, cumplen un papel

fundamental en la economía mundial, pues están presentes en todos los países y en
una gran proporción.
A nivel internacional, la ONU (2018) afirmó que las mypes representan más del
90% del total de empresas en el mundo y generan entre el 60% y el 70% del
empleo.
Estos negocios añaden bastante valor a la economía de cada país al brindar
oportunidades de trabajo, realzar el ingreso y el poder de adquisición de la
población, bajar los costos y añadir idoneidad y conveniencia de negocios,
además de contribuir enormemente al producto bruto interno, ya que son
responsables del 50% del PBI a nivel mundial según la ONU (2018). Así, de
acuerdo al ámbito internacional observado, las Mypes poseen gran capacidad de
ser el motor del desarrollo empresarial, tanto en países desarrollados como en
desarrollo, al tener cada vez más participación en el sector primario, secundario y
terciario y por eso la ONU las considera “la espina dorsal de la mayoría de las
economías del mundo”.
En los países en desarrollo en general el impacto de las microempresas es aún
mayor, ya que constituyen la gran mayoría de los negocios pequeños, de las
cuales una gran cantidad se dedican al sector de servicios por lo que resulta muy
importante abordar sus problemáticas y dificultades por las que atraviesan en su
búsqueda de brindar un servicio de alta calidad.

De acuerdo con cifras de la Enaho, publicada por el INEI, el sector privado en el

Perú está conformado principalmente por micro y pequeños negocios. Las micro y
pequeñas empresas (mypes) representan el 95% del total en el Perú y emplearon
al 47.7% de la PEA. Estos negocios registran ventas anuales en constante
crecimiento y equivalen al 19.3% del PBI (ComexPerú, 2019, párr.1).

2
Según cifras de la INEI, en los últimos años en promedio el 96,04% son
microempresas, 3,44% son de pequeña empresa y 0,12% son medianas, tal como
se observa en la figura 1. De estas, el 52% de ellas se dedican a la actividad de
servicios, 32% comercio y el resto (17%) a la actividad productiva. Sin embargo,
si bien las micro y pequeñas empresas cuentan con un gran potencial para crecer,
buena parte de ellas se enfrentan a diversos problemas; tales como, operativos,
estratégicos, administrativos, factores externos e incluso factores personales.

Figura 1: Empresas en el Perú según tipo (%)

Fuente: Enaho - ComexPerú

El 52% de las Mypes en el Perú se dedican al rubro de servicios, el 32% al

comercio y el 13% a producción tal como se visualiza en la figura 2.

Figura 2: Distribución de las Mypes en Perú

Fuente: Enaho – ComexPerú

3
Sumando a ello, la crisis económica y sanitaria, generada por la pandemia de
COVID-19, afectó fuertemente la situación de las micro y pequeñas empresas en
el país, según el vicepresidente de la Asociación Pyme Perú, solo 3 de cada 10
MYPES que hay en el Perú han podido reabrir su negocio en el marco del reinicio
de actividades. Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente en la época de
coyuntura actual es necesario tomar acción planteando estrategias e
implementando una serie de técnicas y métodos que permitan que las Mypes
puedan salir adelante y lograr superar los obstáculos que se presentan.

La empresa Detronic, Mype de servicios de mantenimiento, a raíz de la coyuntura

actual ha elaborado e implementado un plan Hoshin Kanri a corto y largo plazo,
lo cual le permite trabajar por objetivos e implementar planes de acción concretos.
En los últimos meses se han evidenciado problemas en los procesos de servicio de
mantenimiento, lo cual repercute en 3 de los objetivos a corto plazo: Optimizar
procesos, incrementar ventas y reducir costos operativos. A continuación, se
describen los siguientes problemas que se originan:

● En el proceso de cotización de servicios de mantenimiento correctivos se ha

identificado que la tasa conversión de servicios cotizados a servicios ejecutados
ha disminuido (esta conversión hace referencia a cuántos de los servicios que
se cotizaron o presupuestaron en total, se llegaron a convertir en servicios
ejecutados o realizados al ser aprobados por el cliente), lo cual se visualiza en
la figura 3. Esto se debe a un deficiente seguimiento y control de los servicios
solicitados, demoras en el envío de presupuestos al cliente, dependencia a un
solo personal administrativo quien realiza cada cotización de servicio y la falta
de orden de los informes técnicos y guías de remisión. Por consiguiente, dicha
situación se materializa en pérdidas económicas de mano de obra, transporte o
manipuleo para el diagnóstico y el margen de contribución que no ingresa
debido a la pérdida de oportunidad que representa el no brindar el servicio.

4
 Figura 3: % Conversión de servicios cotizados por trimestre 2018 al 2021
Fuente: Detronic

● Respecto al proceso operativo de servicios de mantenimiento, se ha

identificado un incremento en la cantidad de garantías de servicios de
mantenimiento correctivo en relación con años pasados, lo cual se observa en
la figura 4, teniendo como principales causas identificadas los errores que se
generan por los técnicos en la ejecución del servicio, asimismo existe
sobrecarga de trabajo en algunos casos, ya que hay técnicos con más
experiencia que otros y no todos avanzan al mismo ritmo ni realizan los
servicios de la misma manera, tampoco existen medidas de control para
asegurar la calidad en los servicios que se realizan. Todo ello repercute en
pérdidas económicas por mano de obra directa, mano de obra indirecta,
transporte, manipuleo, insumos y materiales.

Figura 4: Comparativo de N° de garantías por trimestre 2019, 2020 y 2021

Fuente: Detronic

5
 ● Como tercer problema identificado, se ha observado que el taller y oficina de
mantenimiento mantiene escasa organización, orden y limpieza, esto se debe a
que el área de trabajo del taller donde se realiza el servicio de mantenimiento a
los equipos que ingresan en Detronic, tiene una infraestructura inadecuada, el
ambiente se mantiene desordenado y sucio, no existen hábitos de limpieza por
parte de los técnicos, no siempre se puede cumplir con los tiempos
programados de entrega que el cliente requiere y el desorden hace menos
productivo el trabajo de los técnicos. Además, la ubicación de la oficina de
taller se encuentra lejos del taller de mantenimiento, haciendo más difícil la
comunicación y seguimiento a los técnicos. Asimismo, se suele perder tiempo
buscando herramientas, insumos, repuestos o informes de servicio técnico e
incluso se han llegado a confundir equipos ya reparados al momento de
entregarlos al cliente por el mismo desorden que existe en el taller y la oficina.

Por las situaciones problemáticas antes referidas y con la finalidad de revertir

dicha situación, a través del presente estudio de investigación se propone
implementar herramientas de Lean Service con la finalidad de mejorar los
servicios de mantenimiento en la empresa Detronic.

1.2 Formulación del problema general y específicos

Problema General

¿Cómo mejorar el servicio de mantenimiento mediante la implementación de

Lean Service en la Mype Detronic?

Problemas Específicos

a) ¿De qué manera mejorar el proceso de cotización para servicios de

mantenimiento correctivo mediante la implementación de Kaizen?
b) ¿De qué manera se pueden disminuir los reprocesos operativos en los
servicios de mantenimiento correctivo mediante la implementación de trabajo
estandarizado?
c) ¿Cómo organizar el área de trabajo en el taller y oficina de mantenimiento
mediante la implementación de la metodología 5S?

6
1.3 Objetivos generales y específicos
Objetivo General
Implementar Lean Service para mejorar el servicio de mantenimiento en la Mype
Detronic.

Objetivos Específicos
a) Implementar Kaizen para mejorar el proceso de cotización para los servicios
de mantenimiento correctivo.
b) Implementar trabajo estandarizado para disminuir reprocesos operativos en
los servicios de mantenimiento correctivo.
c) Implementar la metodología 5S para organizar el área de trabajo en el taller y
oficina de mantenimiento.

1.4 Delimitación de la investigación: temporal, espacial y temática

Delimitación espacial
La delimitación del estudio se centra en la Mype Detronic, en el área de servicios
de mantenimiento, ubicada en el distrito de San Juan de Miraflores, Lima.

Delimitación temporal
El periodo de estudio que demanda la presente investigación comprende los meses
de julio a setiembre 2021. La fase pre abarca el periodo del 1 de julio del 2021 al
30 de julio del mismo año y la fase post abarca el periodo del 16 de agosto al 30
de septiembre.

Delimitación Teórica
La investigación se centra en aplicar herramientas de la filosofía Lean Service para
dar solución al problema identificado.

1.5 Importancia y justificación de la investigación

Importancia de la Investigación
En la empresa Detronic se presentan problemas relacionados a los procesos del
servicio de mantenimiento, los mismos que generan problemas de orden
económico, operativo, administrativos y de enfoque cultural, para lo cual luego de
la revisión y análisis de la teoría se considera necesario e importante la aplicación

7
de distintas herramientas de Lean Service, entre ellas Kaizen, trabajo
estandarizado y metodología 5S; que a su vez sirven como punto de partida y
referencia sobre el uso óptimo de Lean Service en micro y pequeñas empresas
para mejorar las deficiencias operativas del servicio. Adicionalmente, se beneficia
de manera directa a la organización en su conjunto y de forma indirecta a los
clientes quienes resultan favorecidos con un servicio de mejor calidad.

Justificación del estudio

Justificación Teórica
Desde el punto de vista teórico, la presente investigación se desarrolla con el
objetivo de aportar a mejorar el proceso de servicio de mantenimiento en Detronic
través de la utilización de la teoría existente respecto a la filosofía Lean Service.
Logrando así, mejorar el proceso de cotización, disminuir los reprocesos
operativos y lograr una mejor organización del área de trabajo. En ese sentido, se
cumplen con los objetivos a corto plazo impulsando el crecimiento y la
competitividad de la Mype. Asimismo, este estudio aporta al conocimiento
existente y genera reflexión y debate sobre la aplicación exitosa de Lean Service
en microempresas y pymes en general, mediante el uso de diversas herramientas
Lean aplicadas al sector de servicios; además, se espera que sirva de base para
futuras investigaciones que se adecuen a la misma metodología.
Justificación Metodológica
Desde el punto de vista metodológico, esta investigación se desarrolla siguiendo
los criterios metodológicos que establece el método científico de forma
sistematizada y ordenada; asimismo, para la aplicación de la herramienta de la
filosofía Lean Service, que está enfocada en la reducción de los ocho tipos de
desperdicios en servicios otorgados al cliente, se sigue la secuencia metodológica
que establece la teoría al respecto y además contribuye con las mejoras que se
pueden lograr a través de la relación y aplicación de determinadas variables.
Justificación Práctica
Esta investigación se justifica desde un punto de vista práctico, pues se presentan
problemas relacionados a los procesos operativos y administrativos en el servicio
de mantenimiento, encontrando en este aspecto la oportunidad de implementar
herramientas de la filosofía Lean Service con el fin de resolver estos problemas

8
identificados que alejan a la empresa y a las microempresas en general de alcanzar
sus objetivos establecidos a corto plazo.
Justificación Económica
Desde el punto de vista económico, la investigación ayuda a disminuir los costos
operativos e incrementar las ventas; por consiguiente, el estudio incrementa los
beneficios y utilidades de la empresa al mejorar los procesos operativos y por
ende, brindar una mejor atención a sus clientes y a su cadena de valor.
Justificación Social
El presente estudio se justifica desde el punto de vista social, por tanto, su alcance
abarca a toda la empresa en general y a las microempresas y mypes del sector de
servicios, principalmente a sus trabajadores de forma directa. Asimismo, a sus
clientes y población en general, quienes resultan beneficiados de manera indirecta
al utilizar equipos de pesaje u otros del rubro retail, permitiendo que los
supermercados o mercados locales no paren por temas operativos y exista
continuidad en la atención al público.

9
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Marco histórico

A finales de la década de los años cuarenta, Japón se encontraba en la
recesión de posguerra. En ese contexto las ventas de automóviles colapsaron y la
compañía Toyota Motor Corporation se vio obligada a despedir a muchos de sus
colaboradores. Las dificultades que afrontaba la empresa eran enormes: baja
capacidad productiva, bajo suministro de materias primas, poca disponibilidad de
capital, la inseguridad de lograr vender lo producido en el corto plazo.
En 1950 dos jóvenes ingenieros de Toyota, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y
Taiicho Ohno, considerado el padre de Lean Manufacturing, visitaron las
empresas automovilísticas en EEUU, revisaron el pensamiento original de Ford en
Detroit y notaron que el principal problema de un sistema de producción son los
desperdicios o mudas. Es así como nació el Sistema de Producción Toyota.
Este sistema, tuvo como propósito eliminar todos los elementos innecesarios en el
área de producción para lograr reducir costos, aumentar la calidad y cumplir con
los requerimientos de sus clientes. Es por eso que Lean Manufacturing abarca
distintas técnicas que buscan cumplir con la producción sin errores, con mejora
continua y con la máxima calidad posible, algunas de ellas relacionadas a
incrementar la eficiencia en la producción y eliminar deficiencias en el sistema de
producción tales como el Just In Time (JIT) y el método kaizen. También el
desarrollo de métodos que ayudaron al aumento de la productividad en los puestos
de trabajo como el método Gemba, o el método Jidoka que además buscan que no
se logre pasar defectos de una operación hacia otra operación, así como estas
técnicas también fueron incluidas técnicas con relevancia y gran efectividad en las
industrias hasta el día de hoy, como el Kanban, Muda, Poka Yoke, 5 S, Trabajo
estandarizado.
Todo el conjunto de estas técnicas inició la creación de la filosofía lean
manufacturing y a partir de 1973 Toyota reflejó mejoras respecto a sus
competidores en la industria que dieron a mostrar una ventaja competitiva en
aquel entonces.

10
Lean Thinking
Fue así entonces, como el sistema de gestión de Toyota captó la atención de las
demás empresas japonesas y de otras partes del mundo, debido a los buenos
resultados conseguidos de manera sostenida, incluso durante la crisis del petróleo
del 73.
A raíz de la publicación del libro The Machine That Changed the World (1990) de
James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones fue que empezó a popularizarse
el concepto de “Lean Production” o “Lean Manufacturing”. En el libro, sus
autores describen el Toyota Production System (TPS) y le otorgan ese nombre
popularmente conocido. Lean es un término en inglés con varias definiciones,
pero el sentido que se abarca en el presente estudio es el de delgado, magro, pobre
o escaso.
En el libro “Lean Thinking”, volumen posterior publicado en 1996, Womack y
Jones ampliaron el alcance de la denominación inicial a “Lean Management”,
debido a la aplicabilidad de la filosofía lean a diversos sectores más allá de la
manufactura. Los autores describen la implementación exitosa de estos modelos
en otras industrias, varias de las cuales pueden incluirse entre las más prósperas
del mundo. Además resaltan que “lean” no es sólo otra palabra de moda o una
solución a corto plazo, por el contrario, refieren que Lean Thinking es una nueva
forma de pensar y de gestionar empresas con beneficios para todas las partes
interesadas, desde el trabajador de primera línea hasta el CEO. En ese sentido, los
autores presentaron los 5 principios lean como parte del modelo (Womack &
Jones, 2003):
● Especificar el valor para el cliente por familia de productos.
● Identificar todos los pasos del flujo de valor para cada familia de productos,
eliminando siempre que sea posible los pasos que no crean valor.
● Asegurar que los pasos de creación de valor ocurran en una secuencia
ajustada para que el producto fluya sin problemas hacia el cliente.
● A medida que se introduce el flujo, permitir que los clientes extraigan valor
de la siguiente actividad.
● A medida que se especifica el valor, se identifican los flujos de valor, se
eliminan los pasos desperdiciados y se introducen el flujo y la extracción, se
comienza el proceso de nuevo y se continúa hasta que se alcanza un estado de
perfección en el que se crea un valor perfecto sin desperdicio.

11
La idea central del pensamiento lean es maximizar el valor para el cliente y
minimizar los desperdicios. Dicho en otras palabras, “lean” significa crear más
valor para los clientes con menos utilización de recursos. Por consiguiente, “Los
principios de la metodología se basan en una constante reducción o eliminación de
las pérdidas, y para ello debe producirse justo lo que el cliente necesita, justo en el
momento en el que lo necesita. Cuanto más se aleje una organización de estos
principios, más improductiva se hace” (Escuela de Lean Management, 2021, párr.
4).

Lean Service
Para Levitt (1974) las industrias de manufactura y los servicios tienen un mismo
enfoque y no deberían considerarse distintas en cuanto al uso de las herramientas
de gestión para mejorar la eficiencia y reducir costos en sus operaciones, llegando
a la conclusión de que “no existen tales cosas como las industrias de servicios,
solo hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los
de otras industrias. Todo el mundo está en servicio” (párr. 7).
Incluso para autores modernos como Socconini (2019), refieren que el reto
asumido en la implementación lean en servicios representa un reto mayor que en
manufactura, puesto que en las empresas de servicio se crean experiencias de vida
que los clientes satisfechos recordarán para siempre.
Yendo al origen del concepto, en 1998 surgieron dos autores, Bowen y
Yougndahl, considerados padres del lean service y quienes basados en los
artículos de Levitt (1972, 1976) realizaron el análisis de 3 casos de estudio de las
compañías Taco Bell, SouthWest Airlines y Shoudice hotel. Como resultado de
los estudios realizados, los autores afirmaron que el éxito de estas organizaciones
se basa en la adopción y aplicación de herramientas del lean manufacturing en el
entorno de servicios (aún no existía el concepto “Lean Service”). En la figura 5 se
aprecia la imagen adaptada de los autores Bowen y Yougndahl, en la cual
proponen formalmente la transferencia de los conceptos Lean Manufacturing a los
servicios. A pesar de que no se habla de herramientas específicas de Lean Service
todavía, se logran identificar algunas características mencionadas en el artículo,
tales como: Just in time, organización de Layout, empoderamiento,
establecimiento de valor para el cliente, entre otros.

12
Figura 5: Características de Lean Service
Fuente: Carbajal & Gonzáles (2020, p.19)

Por otro lado, es importante mencionar que en un análisis realizado por Manuel
Suarez Barraza (2018) se indica que según reportes de US Boreau of Labour
Statistics, en Estados Unidos los trabajos de manufactura representan el 10% del
empleo, mientras servicios representan el 84%, sin embargo, la productividad de
este sector está por debajo del manufacturero. Suarez también indicó que la tasa
de crecimiento de productividad en el sector servicios fue 0,1% al año comparado
con 3% en el sector manufactura.
Este crecimiento continúa hasta hoy, pero debido a la globalización y alta
competencia que existe, “la constante necesidad de reducir costos,
incrementar la flexibilidad, mejorar la calidad y reducir tiempos de
entrega, las organizaciones de servicios dirigen la atención hacia el sector
manufactura para aprender e implementar técnicas y métodos que incluyan
un enfoque Lean. (Arango & Rojas, 2018, p. 9)
Así, el sector de los servicios continúa creciendo a nivel mundial y se debe poner
énfasis en la productividad de estos. Adicionalmente, según Yantas (2018, como
se citó en Kanakana 2014) menciona que, a principios de los 90, la filosofía Lean
se implementó con éxito en las industrias de servicios, tales como, sectores
públicos, bancos, hospitales e incluso aerolíneas, quienes estaban adoptando esta
metodología para mejorar la eficiencia dentro de sus organizaciones. Sin embargo,

13
existen principios Lean que se aplican a cualquier tipo de industria, como:
creación de valor a través de la orientación al cliente, la identificación de la
cadena de valor, el establecimiento de caudal o flujo continuo, la implementación
de un sistema de tracción y la lucha por la perfección.
Por consiguiente, es importante para las industrias de servicios comprender todas
estas herramientas y utilizarlas de acuerdo a cada realidad y cultura empresarial.
Por otro lado, Max Allway y Stephen Corbett definieron 5 fases que una empresa
debe atravesar al implementar la filosofía de lean service en su organización.
Estas fases son las que se describen a continuación (Allway y Corbett, 2002):

● Primera fase: Evaluación del estado inicial

Esta fase inicia con la elaboración de un diagnóstico corporativo,
considerando el nivel operativo, reconociendo los desperdicios e
identificando las oportunidades. Para lo cual es necesario realizar un mapeo
del flujo del proceso definiendo los recursos y costos directos para cada una
de las etapas; así como realizar mediciones de tiempo y evaluar la efectividad
de los procesos.
● Segunda fase: Determinar el estado objetivo
Posterior a evaluar el estado inicial, es necesario definir el estado deseado, lo
cual va relacionado a la visión de la compañía enmarcada a su gestión
estratégica y objetivos estratégicos. Los autores hacen referencia al uso de
indicadores de rendimientos (KPIs- key performance indicators) de cada área
que establezca la meta medible a alcanzar.
● Tercera fase: Estabilización de operaciones
En primer lugar se debe evaluar la dirección que siguen las operaciones y
rectificar el rumbo para estabilizarlas, a raíz de ello recién se pueden
implementar mejoras. Esto abarca encontrar las causas raíz de los problemas,
las cuales podrían concluir en un cambio de la medida del rendimiento.
● Cuarta fase: Optimizar oportunidades
En esta fase se busca mejorar el diseño físico y el flujo. La cual considera
desde el rediseño del layout en plantas u oficinas hasta una reestructuración
del organigrama, para lo cual se usan herramientas para mejorar la
distribución del layout y takt time. Esto a su vez, permite asegurar un flujo
continuo de materiales, personas e información.

14
● Quinta fase: Institucionalización de la filosofía lean
Se busca incluir el concepto “Lean” en la cultura de la organización, para lo
cual debe ser institucionalizada a través de la mejora continua. Lo cual se
debe materializar en la reducción de los costos, brindando servicios con
mayor calidad y por ende estar más cerca de cumplir los objetivos propuestos
a alcanzar. Asimismo, se recolectan y sintetizan aprendizajes relevantes,
monitoreando la conducta en marcha y promoviendo la comunicación de los
resultados a toda la organización.
En ese sentido, “al igual que en la manufactura, la adecuación de cada
técnica y los pasos de trabajo correspondientes dependen de las
características de los mercados de la compañía, su producción y
tecnología de equipo, sus habilidades y la cultura corporativa. Las
empresas de servicios no son diferentes en este aspecto” (Chase,
Jacobs & Aquilano, 2006, p.417).
Como consecuencia, una gran cantidad empresas de servicios han podido
aplicar con éxito la filosofía lean Service en sus procesos y operaciones, tal
como se aprecia en la tabla 1.
Tabla 1: 10 Aplicaciones más exitosas de Lean Service
Aplicaciones de lean service Empresas de servicios
Grupos organizados para la solución Honeywell, British Airways
de problemas (aerolínea), First Bank/Dallas,
Standard Meat Company y
Miller Brewing Company.
Mejora de la limpieza McDonald´s, Disneylandia y
Speedi Lube
Mejorar de la calidad McDonald´s
Clarificar los flujos de procesos Federal Express Corporation
Revisar las tecnologías de equipo y Speedi-Lube, hospitales
procesos
Nivelar la carga en las instalaciones Oficina de correos, McDonald´s
Eliminar las actividades innecesarias Speedi-Lube, hospitales
Reorganizar la configuración física Hospitales (grupos de trabajo)
Introducir la programación basada en Wendy´s restaurante
la demanda
Creación de redes de proveedores McDonald´s
Fuente: Chase, Jacobs & Aquilano, 2006, p.417

15
2.2 Antecedentes del estudio de investigación
Tesis Internacionales
Según Vega, J. (2016) en su tesis para optar el grado de Magíster en Sistemas de
Gestión Integral “Análisis de los efectos de la implementación de la metodología
Lean Service para el mejoramiento de los servicios que presta la unidad de bienes
de la dirección administrativa del servicio integrado de seguridad Ecu911”,
presentada en la Universidad Central del Ecuador, Quito-Ecuador, consideró lo
siguiente:
El objetivo general fue analizar los efectos de la implementación de la
metodología Lean Service para el mejoramiento de los servicios de la Unidad de
Bienes de la Dirección Administrativa del Servicio Integrado de Seguridad
Ecu911, en contribución a una gestión eficiente y oportuna; trabajó con una
población y muestra de 134 personas. Asimismo utilizó los instrumentos de
revisión documental, encuesta, entrevistas y observación; así como desarrolló una
investigación bajo el enfoque cuantitativo, tipo aplicada, método descriptivo y
diseño metodológico cuasiexperimental.
Como resultados logró aumentar la efectividad promedio de los procesos de
21,63% a 76,38%.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
Con la propuesta de mejora se incrementó la efectividad promedio de los procesos
a un 76,38% lo que significa la reducción de tiempos en la ejecución de los
procesos y por ende mayor rapidez en la atención a los usuarios aumentando la
productividad del personal que trabaja en esta Unidad.
Con este trabajo se sostiene que la metodología Lean Service puede ser aplicada
de manera óptima y eficaz en los servicios administrativos de seguridad, ya que
aumenta la efectividad de los procesos, incluyendo la atención a los usuarios.

Según Pullutasig, M. (2019) en su tesis para optar el título de Ingeniera de

Empresas “El Lean Service y su impacto en la mejora continua en talleres
electromecánicos del cantón Píllaro de la provincia de Tungurahua”, presentada
en la Universidad Técnica de Ambato, Ambato-Ecuador, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue investigar la metodología Lean Service y su impacto en la
Mejora Continua en los Talleres Electromecánicos del Cantón Pillaro de la
provincia de Tungurahua; trabajó con una población y muestra de 90 usuarios

16
fijos. Asimismo, utilizó los instrumentos de Encuesta y entrevista a la empresa y
clientes y Cuestionario dirigido a los clientes; así como desarrolló una
investigación bajo el enfoque mixto, tipo aplicada y método descriptivo.
Como resultados logró un impacto en la mejora continua de los talleres
electromecánicos del Cantón Pillaro de la Provincia de Tungurahua con el uso del
Lean Service.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
Se han recibidos innumerables quejas de parte de los clientes ya que consideran
que muchas características del servicio son de mala calidad incluyendo las
garantías, lo que disminuye la confianza y el cumplimiento de requerimientos
según normas estándares internacionales, además de falta de transparencia en las
operaciones del taller; por todas estas razones fue importante la aplicación de
Lean Service, pues se enfoca en la satisfacción de los clientes, que es lo que el
taller necesita para poder sobrevivir e incrementar su rentabilidad.
Este estudio aporta en el análisis sobre cómo se debe aplicar la metodología Lean
Service en los servicios de los talleres electromecánicos de tal forma que se
oriente a los puntos críticos del servicio que ayuden a mejorar la calidad del
mismo para poder fidelizar a los clientes.

Tesis Nacionales
Según Alzamora, D. y Vilca, J. (2019) en su tesis para optar el título de Ingeniería
Industrial “Propuesta para mejorar la calidad de servicio post venta Automotriz
usando la Metodología Lean Service en una sucursal de la empresa Divemotor”,
presentada en la Universidad Ricardo Palma, Lima-Perú, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue mejorar la calidad de servicio post-venta en un taller
automotriz de la empresa; trabajó con una población de todos los vehículos con
servicio efectuado en el mes de Junio y una muestra de 20 vehículos. Asimismo
utilizó los instrumentos de recolección de datos de documentos, registros,
cuestionarios y cronómetro; así como desarrolló una investigación bajo el enfoque
cuantitativo, tipo aplicada, método descriptivo y diseño metodológico
cuasiexperimental.
Como resultados logró reducir el tiempo de mantenimiento de 187.75 a 135.58
minutos representando una disminución del 28% y el indicador de satisfacción del
cliente presentó una variación del 40% al 73% con un incremental del 33%.

17
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
La metodología Lean Service es de gran utilidad ya que se logró incrementar la
calidad de los servicios de mantenimiento post venta al aumentar los indicadores
después de su aplicación y solucionando problemas de tiempos de entrega y
atención al cliente.
Con este estudio se sostiene que la metodología Lean Service puede ser aplicada
de manera eficaz a los procesos de servicios post venta, para reducir demoras y
mejorar la calidad de estos utilizando diversas herramientas e instrumentos.

Según Chumacero, J. (2019) en su tesis para optar el título de Ingeniería

Empresarial “Aplicación de Herramientas de Lean Service para optimizar el
proceso de compras en Tis Perú”, presentada en la Universidad San Ignacio de
Loyola, Lima-Perú, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue proponer herramientas de Lean Service para optimizar el
área de compras de la empresa Telefónica Ingeniería de Seguridad Perú SAC, año
2018-2019; trabajó con una población y muestra de 7 trabajadores. Asimismo
utilizó los instrumentos de entrevista semiestructurada y juicio de expertos; así
como desarrolló una investigación bajo el enfoque mixto, tipo aplicada, método
explicativo y diseño metodológico no experimental.
Como resultados logró una disminución del 83% del tiempo de ciclo en el proceso
de compras y el número de solicitudes sin atender se redujo en un 80% en general.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
Con Lean Service disminuyeron los tiempos de atención de las solicitudes que los
usuarios generan internamente. La herramienta VSM permitió optimizar el
proceso de compras después de analizar las actividades y aplicar cambios y
mejoras. Igualmente, la metodología 5S mejoró los procesos y actividades al
eliminar despilfarros y lograr espacios de trabajo que sean propicios para los
trabajadores y lograr mayores desempeños.
Este trabajo de investigación aporta la idea sobre cómo aplicar diversas
herramientas de Lean Service como las 5S, el Ciclo de Deming en los procesos de
cotizaciones y de compras y a implementar los instrumentos de juicio de expertos
con entrevistas en este tipo de servicios para una optimización de su gestión;
igualmente provee información sobre cómo evaluar los resultados de la aplicación
de Lean Service en la gestión de compras.

18
Según Álvarez, L. (2020) en su tesis para optar el título de Ingeniería Industrial y
de Gestión Empresarial “Lean Service para mejorar la productividad en el servicio
postventa de una empresa automotriz, Lima, 2020”, presentada en la Universidad
Norbert Wiener, Lima-Perú, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue proponer la mejora de la productividad en el servicio
postventa de una empresa automotriz; trabajó con una población y muestra de 25
colaboradores. Asimismo, utilizó los instrumentos de recolección de datos de
encuestas y entrevistas; así como desarrolló una investigación bajo el enfoque
cuantitativo, tipo aplicada, método descriptivo y diseño metodológico
cuasiexperimental.
Como resultados logró aumentar la satisfacción y expectativas de los clientes
mejorando los procesos a través de acciones de mejora.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
La metodología Lean Service fue muy útil y necesaria para mejorar los procesos y
procedimientos de operación de los servicios postventa de mantenimiento al
optimizar la programación, el control y eliminación de despilfarros en las
actividades y así mejorar la productividad e incrementar la satisfacción de los
clientes.
Con este estudio se sostiene que la metodología Lean Service puede ser aplicada
de manera eficaz a los procesos de servicios post venta de los servicios de
mantenimiento, para eliminar desperdicios, mejorar la productividad y la calidad
de estos.

Según Huarcaya, J. y Yalle, C. (2020) en su tesis para optar el título de Ingeniería

Industrial “Aplicación de Lean Service en el proceso de ventas para mejorar la
Eficiencia en el nivel de atención al cliente de una empresa comercializadora de
equipos y accesorios para el control y regulación de fluidos”, presentada en la
Universidad Privada del Norte, Lima-Perú, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue aplicar la metodología Lean Service en el proceso de
ventas para incrementar el nivel de eficiencia en la atención de clientes de una
empresa comercializadora de equipos y accesorios para el control y regularización
de fluidos; trabajó con una población y muestra de la revisión del proceso de
ventas de la empresa. Asimismo, utilizó los instrumentos de ficha de registro,
cotizaciones y cuestionarios; así como desarrolló una investigación bajo el

19
enfoque cuantitativo, tipo aplicada, método descriptivo y diseño metodológico no
experimental.
Como resultados logró mejorar la eficiencia del nivel de atención en el proceso de
ventas y la eficacia del servicio de mantenimiento.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
Con la implementación de la herramienta Lean Service la eficiencia de los
procesos aumentó significativamente ya que esta filosofía impacta directamente
en los tiempos y actividades críticas de tal forma que el rendimiento se incrementa
y la rentabilidad de los procesos de ventas aumenta en gran proporción.
Con este estudio se sostiene que la metodología Lean Service puede ser aplicada
de manera eficaz a los procesos de nivel de atención en el proceso de ventas,
mejorando la eficiencia en los servicios brindados.

Según Briceño, N. y Morán, A. (2017) en su tesis para optar el título de

Licenciado en Administración “Implementación de la Metodología de las 5S de
Kaizen para mejorar la productividad en las áreas de logística y ventas de Farm
Import S.A en la ciudad de Trujillo”, presentada en la Universidad Antenor
Orrego, Trujillo-Perú, consideró lo siguiente:
El objetivo general fue determinar si la implementación de la metodología de las
5S de Kaizen contribuirá a mejorar la productividad en las áreas de logística y
ventas de Farm Import S.A.; trabajó con una población y muestra de 10
trabajadores de la empresa Farm Import S.A. en la ciudad de Trujillo. Asimismo,
utilizó los instrumentos de cuestionario, guía de entrevista, ficha resumen y guía
de observación; así como desarrolló una investigación bajo el enfoque
cuantitativo, tipo aplicada, método descriptivo y diseño metodológico
cuasiexperimental.
Como resultados logró el aumento de la productividad y desempeño del personal
al crearse un ambiente de trabajo más agradable, limpio, productivo y eficiente,
que pasó de un nivel de 59% a un nivel de 90%.
Siendo la principal conclusión del estudio la siguiente:
La herramienta Kaizen es de mucha utilidad ya que aportó en la optimización de
la productividad en diversas áreas de la empresa al hacer más eficientes los
procesos y realizar e implementar un plan de mejora ya que la empresa poseía
procesos que no eran óptimos y generaba pérdidas para la organización.

20
 Con este documento se sostiene que la metodología de las 5S y Kaizen puede
aplicarse de manera óptima en los procesos logísticos y de ventas para solucionar
problemas críticos de cuello de botella, por lo que servirá como referencia sobre
cómo aplicar estas metodologías para reducir reprocesos y aumentar la
productividad y eficacia.

2.3 Estructura teórica y científica que sustenta el estudio

2.3.1 Lean
El término ‘Lean’ hace referencia a una cultura que es adaptada por
diversas organizaciones tanto del rubro manufacturero como de servicios,
que busca una máxima productividad y eficiencia en los procesos
operativos y administrativos a partir de la eliminación de todo tipo de
desperdicio o despilfarro y de las tareas que no añaden valor para
optimizar los procesos y sistemas.

Hernández, J. & Vizán, A. (2013) explica Lean como:

De forma resumida puede decirse que Lean consiste en la
aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de
fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a
través de la reducción de todo tipo de “desperdicios”, definidos
éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios. La clave del modelo está en generar una
nueva cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la
planta de fabricación, tanto a nivel de puesto de trabajo como de
línea de fabricación, y todo ello en contacto directo con los
problemas existentes para lo cual se considera fundamental la
colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y
operarios.
La industria pionera en su aplicación ha sido la del automóvil,
arquetipo de la preocupación constante por mejorar la
competitividad. La gran repercusión de cualquier iniciativa en esta
industria tuvo un efecto muy beneficioso en la difusión de estas
técnicas, aunque se extendió la idea falsa de que solo se podía
aplicar a este sector. En la última década, industrias de los sectores

21
 de la alimentación, farmacéutica o bienes de equipo han adoptado
con éxito el modelo Lean. Actualmente las experiencias señalan
que el Lean es aplicable a cualquier tipo de industria, incluso a los
servicios. (p. 6)
Desde que se aplicaron los principios Lean en la industria del automóvil,
sus herramientas comenzaron a expandirse a otras industrias y a
desarrollarse más extensivamente estas técnicas que ayudan a optimizar
los procesos a través de la implementación de mejoras y eliminación de los
desperdicios.
Ahora Lean también es usado extensivamente en las industrias dedicadas a
los servicios. Además, según Keegan R. (2016), la cultura Lean se trata de
hacer lo que es correcto y hacerlo tan bien como sea posible. Comienza
desde saber lo que el cliente quiere, necesita y aprecia y se trabaja para
encontrar la mejor manera de brindarles aquello. Lean se enfoca en brindar
a los clientes el mejor servicio posible, a los mejores precios y mejores
niveles de calidad y cuando el cliente lo quiere. La filosofía Lean se ha
extendido del área de manufactura por la cadena de valor y se implementa
también en las áreas de logística, ventas, administración, entre otros. (p. 7)

Según Womack, J. Jones, D. & Roos, D. (2003) respecto al Lean:

Éste proporciona un método para especificar valor, alinear las
acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia óptima,
llevar a cabo estas actividades sin interrupción siempre que alguien
las solicite y realizarlas de forma cada vez más eficaz. En resumen,
el pensamiento lean proporciona un método de hacer más y más
con menos y menos –menos esfuerzo humano, menos
equipamiento, menos tiempo y menos espacio–, al tiempo que se
acerca más y más a ofrecer a los clientes aquello que quieren
exactamente. (párr. 46)
Así, el método Lean permite encontrar y agregar valor a los procesos
críticos, así como eliminar todo aquello que no aporta valor para los
clientes; busca que el proceso fluya de la mejor forma posible para poder
satisfacer a los clientes de forma óptima. Por ello, Keegan R. (2016) dice
que las empresas necesitan comprender dónde están, qué referencia son, lo

22
que sus clientes valoran, qué problemas tienen sus clientes y qué
problemas tiene la compañía. Necesitan identificar qué tienen que hacer
mejor para poder satisfacer los requisitos de sus clientes, así como sus
deseos y expectativas mientras se mantienen generando ganancias. Lean
realiza esto al enfocarse en encontrar y eliminar desperdicios. El método
Lean provee herramientas para ayudar a las empresas a encontrar
desperdicios ocultos y abordarlos. (p. 7)

Así, Hernández, J. & Vizán, A. (2013) continúan diciendo:

Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora
basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es
indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía
Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas
de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.
Su novedad consiste en la combinación de distintos elementos,
técnicas y aplicaciones surgidas del estudio a pie máquina y
apoyadas por la dirección en el pleno convencimiento de su
necesidad. El pensamiento Lean evoluciona permanentemente
como consecuencia del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la
implementación y adaptación de las diferentes técnicas a los
distintos entornos industriales, incluso de servicios. (p. 10)
La filosofía Lean siempre está en busca de la mejora en diversos ámbitos y
áreas de la empresa con la aplicación de varias técnicas que posibilita la
mejora y optimización de procesos, haciéndolos más ágiles y flexibles y
creando una mejor cultura y ambiente laboral.

Por lo tanto, la cultura Lean “no es algo que empiece y acabe, es algo que
debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea
duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor
añadido y en las personas” (Hernández, 2013, p. 11). La filosofía Lean se
trata de una nueva cultura que debe aplicarse en toda la organización para
que esta pueda brindar el máximo beneficio.
Adoptar la filosofía Lean, según Keegan R. (2016), se trata de volverse
competitivo, lo que a menudo puede significar que las empresas puedan

23
 aumentar sus ventas con la misma cantidad de personal. Por eso el enfoque
empresarial de Lean incluye las áreas de ventas, diseño, soporte y
administración, para ayudar a que el negocio crezca. A veces es ser
necesario reducir el personal para asegurarse de que la empresa pueda
sobrevivir; siempre hay personas a las que les guste la oportunidad de
pasar a otros retos. El objetivo de Lean es construir empresas competitivas
sostenibles, no reducir el número de puestos de trabajo. (p. 8)
Así, Lean es un modelo de gestión que busca minimizar los desperdicios
en los sistemas de procesos para reducir costos e incrementar la eficiencia,
productividad y las ganancias al optimizar el esfuerzo humano, los
equipos, el tiempo y el espacio.

2.3.2 Lean Service

A nivel mundial, las empresas de servicios se están dando cuenta de que
las intervenciones como Lean son imprescindibles para seguir siendo
competitivos. En los próximos años, solo las empresas que sean eficientes
y capaces de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes podrán
sobrevivir a la feroz competencia del mercado. Y la eliminación incesante
de desperdicios mediante enfoques como como lean será de inmensa
ayuda. Las empresas que adopten lean estarán en una mejor posición para
construir una relación íntima con los clientes y crear una base de
excelencia operacional. (Sakar, 2007, p. xiv)
El Lean Service se refiere a la filosofía Lean aplicada a los servicios, es
decir, que se aplica en organizaciones que brindan servicios a la sociedad,
donde este pensamiento es aplicado también en los procesos y presenta un
mayor enfoque en los trabajadores que están realizando las labores que
conllevan los diversos procesos de servicios en las empresas.

Según Damrath, F. (2012), implementar Lean en un entorno de servicio es

ligeramente diferente que un entorno de fabricación, pero los principios de
involucrar a todo el personal en la identificación y eliminación de residuos,
mirando todo a través de los ojos del cliente, haciendo todo con calidad,
estandarizando y simplificando procesos siguen siendo válidos. La

24
complejidad de tratar con múltiples clientes y con diferentes necesidades
lo hace más difícil y requiere un pensamiento sensato. (p. 41)
Así, esta filosofía permite la optimización de los procesos de las
organizaciones, que se enfoca en mejorar la eficiencia y efectividad de los
procesos relacionados a los servicios mediante la aplicación de una serie
de técnicas y métodos como la estandarización de los procesos, la filosofía
Kaizen, Hoshin Kanri, metodología 5S, entre otros; para excluir todas las
actividades que no añaden valor ni al servicio ni al cliente y crear un flujo
continuo óptimo de los procesos.

Para Socconini (2019), Lean Service es “una filosofía para suprimir los
desperdicios y la variación en los servicios, permitiendo mejorar lo
experimentado por los clientes y colaboradores. Además, es una
metodología para identificar todas las limitantes de la productividad en las
etapas clave de los servicios” (p. 71). En otras palabras, Lean Service se
enfoca en la mejora de los procesos de servicios basándose en la
identificación y eliminación de los desperdicios y actividades que no
agregan valor al proceso.
Asimismo, Lean Service se enfoca en las personas, tanto las que brindan el
servicio como los que lo reciben haciendo énfasis en los flujos del proceso
para optimizarlos y maximizar tanto la satisfacción como la rentabilidad.
Así los trabajadores podrán desempeñar sus labores en óptimas
condiciones, siempre laborando en alineamiento con las estrategias que se
han definido en la organización para lograr una mejora continua.

El Lean Service está siendo aplicado en más empresas de servicios

últimamente. Cavdur, F., Yagmahan, B., Oguzcan, E., Arslan, N., &
Sahan, N. (2019) respecto a su frecuencia y beneficios:
Observamos un número creciente de aplicaciones Lean en el sector
de servicios en los últimos años. Aunque es más difícil aplicar
conceptos Lean en el sector de servicios debido a la alta variación y
la naturaleza no estandarizada de las operaciones en general, las
implementaciones exitosas pueden proporcionar grandes ahorros en
retribución. (p. 1816)

25
El Lean Service se está volviendo más popular en las empresas dedicadas
al rubro de servicios diversos debido a que brinda enormes beneficios en la
calidad y rentabilidad de los negocios.

Principios
Dentro de este marco, es importante establecer un enfoque holístico para la
gestión de las empresas de servicios, quienes enfrentan principalmente dos
grandes desafíos, el primero es generar el máximo valor para el cliente y el
segundo es la utilización eficiente de los recursos internos. Este desafío se
intensifica aún más por un mercado mundial en crecimiento de
proveedores de servicios industriales (Schuh & Stüer, 2013).

Es así que Womack & Jones (2003) exponen cinco principios lean, que
ahora son utilizados ampliamente como base para la implementación lean,
los cuales se detallan a continuación:

1. Identificar y definir el valor desde la perspectiva del cliente

Se refiere a que las empresas necesitan entender el valor que el cliente
le da a sus productos y servicios, de esa manera poder identificar lo que
el cliente estaría dispuesto a pagar.

2. Mapear el flujo de valor

Este principio implica el análisis del flujo de valor, el cual abarca todo
el ciclo de vida del producto o servicio, incluyendo el flujo de
información, recursos o materiales requeridos, con la finalidad de
identificar los desperdicios y los métodos de mejora que se podrían
aplicar.

3. Crear el flujo
Hacer fluir el proceso de valor, asegurando que los procesos sean
fluidos desde el momento en que se recibe un pedido hasta la entrega.
De esta manera, eliminar las barreras funcionales y prevenir
interrupciones en el proceso de producción, permitiendo un sistema

26
 equilibrado e integrado de procesos en los que las actividades se
mueven en un flujo constante.

4. Establecer un sistema pull (reparto uniforme de las ordenes de

producción)
Esto significa producir por órdenes de los clientes en vez de producir
basado en pronósticos de ventas a largo plazo, es decir que solo se
inicia un nuevo trabajo cuando hay demanda.

5. Perseguir la perfección con la mejora continua del proceso.

Lean se basa en el concepto de la búsqueda continua de la perfección,
teniendo en cuenta que agregar eficiencia siempre es posible. Implica
abordar las causas raíz de los problemas identificados y enfocarse en
eliminar los desperdicios de la cadena de valor.
Sin embargo, el esfuerzo por perseguir la imagen de la
perfección ofrece una inspiración y una dirección esenciales
para avanzar en el camino. Es importante asegurarnos de que
cada vez que tomemos una foto de nuestra organización, salga
movida. Esto significa que nos estamos moviendo, estamos
siempre buscando la perfección. (Antonucci, 2020, párr.14)
Siempre se debe continuar mejorando poco a poco los procesos y nunca
quedarse satisfecho, sino seguir innovando y llevando a cabo
mejoramientos en búsqueda de la perfección, ya que esto nunca
termina.

Adicionalmente, Schuh & Stüer (2013) proponen un modelo para la

implementación de un sistema Lean Service a través de la implementación
de 5 fases, cada fase contiene tres principios de orientación hacia la
excelencia en la gestión de Lean Service:

Primera fase: Definición de beneficio estratégico

Antes de enfocar las limitaciones de las operaciones de servicio para una
gestión sin desperdicios, el valor debe ser considerado. El valor agregado
para el cliente será el marco para la gestión Lean Service, solo cuando el

27
proveedor de servicios es capaz de manejar los procesos centrales de su
cliente de forma completa o parcial y con una mayor productividad. Por
ello en la primera fase es necesario considerar 3 principios de orientación:
a. Identificar los procesos core o procesos centrales.
b. Posicionamiento estratégico de los procesos centrales.
c. Identificar las prioridades de los objetivos de los clientes.

Segunda fase: Creación del flujo de valor del servicio

La interacción entre el cliente de servicio y el proveedor que brinda el
servicio mejora significativamente la productividad de los procesos core,
ya que es importante reconocer cuál es el valor del servicio brindado y el
valor que el cliente espera recibir. Por lo tanto, en esta fase se debe
considerar lo siguiente:
a. Definición del proceso core ideal.
b. Identificación de Opciones de valor agregado y desperdicios.
c. Definición de los tipos de servicios que se ofrecerán al cliente.

Tercera fase: Estructuración de la ejecución del servicio

Después de enfocar el proceso de prestación de servicios, respectivamente,
el flujo de valor, la ejecución del servicio necesita estar estructurada. Por
ello en la tercera fase se incluye aspectos de estructura cuantitativa,
complejidad y capacidad de recursos:
a. Especificación principal de diversidad y rango de ofertas de servicios.
b. Configuración del servicio.
c. Cálculo de servicio.

Cuarta fase: Sincronización simple

La fase Sincronización simple es introducida por uno de los principales
principios arraigados en el contexto de la fabricación. Para asegurar un
desperdicio mínimo a través de la disposición innecesaria de recursos o la
configuración incorrecta del servicio, son necesarios instrumentos de
control descentralizados, por ello se considera:

28
a. Implementación de mecanismos “Pull”.
b. Introducción del “Tact”: Debe recibir mayor atención en términos de
planificación y programación, si es que varios colaboradores están
involucrados en un proceso central del cliente.
c. Nivelación de la demanda: Ayuda a los proveedores de servicios a
mejorar o aumentar la eficiencia de los recursos, desacoplando el
punto de la demanda del servicio y el punto de entrega del servicio,
además respalda el equilibrio de la carga de trabajo del personal de
servicio.

Quinta fase: Perfección

El progreso en la búsqueda de la perfección en la gestión de Lean Service
requiere transparencia de los valores estratégicos y operativos. Los
indicadores clave de rendimiento específicos seleccionados muestran el
impacto de las acciones de mejora y la satisfacción del cliente. El control
de servicios permite conocer el rendimiento de la prestación de servicios
que se relaciona con la fase de sincronización simple, así como con la
validación de los aspectos de cálculo del servicio, en consiguiente se
consideran los siguientes principios:
a. Establecer controles del servicio y KPI´S.
b. Niveles de rendimiento lean: Describe el camino hacia la perfección
mediante un modelo de madurez de capacidades.
c. Gestión de versiones lean: Incluye hitos para la actualización de
servicios y separa los tipos de servicios y ofertas que están obsoletas.
En la figura 6 se aprecia este modelo de 5 fases, que es una sistematización
sobre cómo gestionar y administrar la organización con el uso de Lean
para las industrias de servicios.

29
Figura 6: Framework for Lean Management in Industrial Services
Fuente: Schuh & Stüer (2013, p.397)
En la actualidad la implementación de lean ya no se limita a las
organizaciones de fabricación. Hoy en día el pensamiento lean se está
aplicando con éxito en las empresas de servicios. Sin embargo, todavía hay
un gran número de empresas de servicios que buscan una receta para
aplicar lean a sus procesos de negocios.

Desperdicios
Un tema central que considera la filosofía Lean es la eliminación de los
desperdicios o “Mudas”, los cuales fueron definidos por Womack y Jones
como cualquier actividad humana que absorbe recursos pero que no agrega
o crea valor: errores que requieren corrección, producción de artículos que
nadie quiere lo que ocasiona acumulación de inventarios y materiales
(sobrestock), procesos innecesarios, movimientos de personal y transporte
de materiales de un lugar a otro sin propósito, altos tiempos de espera, lo
que finalmente decanta en servicios o productos que no cumplen con las
necesidades del cliente. (Womack & Jones, 2003)
También Sarkar (2007) define a los desperdicios como “cualquier
actividad o paso en un proceso por el cual el cliente no está dispuesto a
pagar. Estos pasos no solo aumentan el tiempo, sino también el costo del
proceso” (p.14). Acotando además que la creencia que los desperdicios son
el problema no es cierta, en realidad define que estos son síntomas de

30
problemas en un proceso y que todo lo que se hace durante la resolución
de problemas lean es identificar el desperdicio y comprender sus causas
mediante el uso de herramientas y técnicas lean.
Este mismo autor, menciona ocho desperdicios lean que se han extraído
del trabajo realizado por Taiichi Ohno, indicando que independientemente
de si se está en una empresa de servicios o en una organización de
fabricación, los ocho desperdicios de lean son de aplicación universal.
Debashis Sakar incluyó los ejemplos que se han enumerado durante las
intervenciones lean en los procesos de servicio que se detallan en los ocho
desperdicios que propone a continuación (Sarkar, 2007):

1. Desperdicio de sobreproducción: Cuando se está procesando más o

antes de lo requerido.
Ejemplos:
 Comprar artículos antes de que sean necesarios.
 Procesar el papeleo antes de que la siguiente persona esté lista.
 Más materiales promocionales impresos de lo necesario.
 Fotocopias de formularios utilizados en lugar de folletos
impresos.

2. Desperdicio de movimiento: Este es el movimiento de personas que es

innecesario para completar con éxito un trabajo en un proceso.
Ejemplos:
 Ejecutivo de servicios al cliente que tiene que caminar para
obtener folletos y formularios en una sucursal de servicios
financieros minoristas.
 La agencia de cobranza va a la dirección incorrecta.
 Varias visitas de vendedores para obtener los documentos
correctos de los clientes.
 Departamentos dispersos en una organización.
 Caminando hacia o desde la fotocopiadora, archivo central,
máquina de fax mientras se ejecuta un proceso.

31
3. Desperdicio de inventario: Se da cuando hay artículos o suministros
en el proceso que exceden lo requerido para el flujo de una sola pieza.
En un entorno de servicio, esto significaría más suministros o artículos
de los necesarios, ya que el flujo de una sola pieza a menudo no es
posible.
Ejemplos:
 Buzones de entrada llenos (electrónicos y en papel).
 Exceso de literatura o folletos de ventas en sucursales bancarias
minoristas.
 Montones de archivos de préstamos en sucursales / oficinas.
 Más material de oficina del requerido.
 Más equipo de TI que el requerido en un lugar de trabajo.
 Documentos / registros mantenidos más allá del período de
retención.

4. Desperdicio de transporte: Se refiere al movimiento de materiales, que

es más que solo considerar el tiempo de procesamiento, se debe
considerar que el desperdicio de transporte se refiere al movimiento de
materiales y no a personas. Ejemplos:
 Exceso de archivos adjuntos de correo electrónico.
 Múltiples transferencias.
 Múltiples aprobaciones.
 Archivos que se mueven de una sucursal a otra.
 Movimiento de documentos de un centro a otro.
 Múltiples movimientos de efectivo.

5. Desperdicio de espera: Se refiere a personas y artículos inactivos entre

operaciones, este desperdicio es bastante evidente en configuraciones
en las que las cargas de procesos asociados no están equilibradas.
Ejemplos:
 Clientes esperando en fila en una sucursal bancaria o cajero
automático.
 Archivos y documentos en espera de firmas o aprobación.

32
  Empleados esperando en un proceso y que deben esperar que
finalice el proceso anterior.
 Nuevos empleados esperando infraestructura / computadora.
 Cliente esperando en banca telefónica / llamadas en cola en
atención al cliente.
 Tiempos de inactividad del sistema de tecnología de la
información.
 Tiempo necesario para responder a las consultas de los clientes.

6. Desperdicio de personas subutilizadas: Se refiere a las habilidades de

los empleados en un proceso que no se utiliza al máximo. Ejemplos:
 Los gerentes tratan a los empleados del proceso como robots.
 No implican a los empleados en las mejoras del proceso.
 No aprovechar al máximo las cualidades de los empleados.
 No utilizar la capacidad intelectual creativa de los empleados.
 No darles a los empleados la asignación o el trabajo correcto.
 Distribución desigual del trabajo / equilibrio de carga.

7. Desperdicio de defectos: Se refiere al desperdicio que se produce

debido a errores y no obtener un artículo o producto correctamente la
primera vez en un proceso. Debido a los errores, el artículo o el
producto deben ser reelaborados. Ejemplos:
 Errores cometidos al completar el formulario de solicitud de un
cliente.
 Nombre incorrecto impreso en una tarjeta de crédito.
 Entrada de datos incorrecta.
 Altas tasas de rechazo en los formularios de apertura de cuentas
de ahorro.

8. Desperdicio de sobreprocesamiento: Esto se refiere a esfuerzos que no

agregan valor a los clientes. Ejemplos:
 Pasos redundantes en un proceso.
 Múltiples inspecciones en un proceso.

33
  Falta de capacitación del operador.
 Requisitos del cliente no definidos o poco claros.
 Se lanzan nuevos productos sin procesos de trazabilidad
adecuados.
 Diseño inadecuado de un producto o servicio para un cliente.
 Tecnología inadecuada.

Dentro de este enfoque de desperdicios, es importante mencionar que en la

situación actual de los servicios, estos también han sido identificados
como “limitantes de la productividad en los servicios”, los cuales se
observan en la tabla 2. (Socconini, 2019)

34
Tabla 2: Limitantes de la productividad en los servicios
Servicio
Hacer actividades que los clientes no necesitan de los
servicios
Sobreactividades Hacer reportes que no se usan
Juntas innecesarias
Demasiado análisis sin necesidad
Esperas para recibir instrucciones
Esperas para ser atendido
Espera y búsquedas
Esperas para pagar
Búsquedas de: Materiales, archivos, órdenes, personas
Transporte de materiales
Transporte y Transporte excesivo de personas al realizar un servicio
movimientos Transporte de materiales para realizar el servicio
Transporte innecesario de clientes
Demasiados reportes
Papeleos inútiles
Procesos innecesarios /
Pedir información o documentos que no son útiles
No agregan valor
Juntas innecesarias
Solicitar la misma información varias veces al cliente
Exceso de materiales o insumos para realizar servicios
Exceso de personal para prestar servicios
Exceso de inventario /
Exceso de equipo necesario para realizar servicios
Recursos
Exceso de información que puede confundir a los
clientes o empleados
Errores al preparar el servicio: registro, reservaciones
Errores al realizar el servicio (ej. Cirugías mal
realizadas)
Defectos / Errores Omitir pasos en el servicio
Servicios que no entregan lo que se prometió a los
clientes
Ofrecer más de lo que se puede realizar
Personal asignado a actividades con poco valor
agregado al servicio
Sub utilización de Desbalance de procesos
personas Personal sin el entrenamiento adecuado
Expertos que no enseñan
No escuchar las ideas de mejora de las personas
Demasiado estrés en el trabajo o cuando se realiza el
servicio
Mala administración del tiempo
Sobrecarga Horas extras para terminar servicios
Trabajos de servicio con alto riesgo
Áreas inseguras, falta de equipo de seguridad para
realizar el servicio
Variabilidad en el costo de cada servicio
Variabilidad en el tiempo de realización de los
Variabilidad servicios
Variación en la calidad en el servicio que reciben los
clientes
Fuente: Socconini, 2019, p.300.
Elaboración: Socconini, 2019

Según Socconini (2019), las mayores oportunidades en la implementación

lean se encuentran en la eliminación y reducción de los desperdicios que

35
no son visibles, tales como el tiempo perdido, las búsquedas, transportes,
movimientos, entre otros. Incluso el autor afirma que en los servicios
existen mucho más desperdicios que en la manufactura, puesto que,
aunque los servicios son intangibles, estos son perceptibles y por tal razón,
al implementar correctamente la filosofía Lean Service, la calidad y
calidez del servicio traerán más ventas, reducirán los costos y generarán
mayores beneficios.
En conclusión, hasta la actualidad, muchos autores han estudiado el
enfoque lean dentro del rubro de servicios, estableciendo y desarrollando
conceptos, marcos de aplicación y principios lean en base a experiencias
exitosas y es importante considerar que para obtener el éxito y la
competitividad deseada, según la información recolectada, es necesario
plantear el enfoque lean desde la estrategia y garantizar así el compromiso
desde el alto nivel organizacional, ya que tal como afirma Socconini
(2019): “Será en poco tiempo el principal motor de las empresas, pues
lograrán la mayor ventaja competitiva al integrar este concepto a sus
servicios internos, comerciales y de logística. Actualmente, muy pocos
directivos se han dado cuenta de esta gran oportunidad” (p. 301). El Lean
Service constituye una oportunidad para las organizaciones del sector
servicios de lograr aumentar valor a sus procesos para mejorar la calidad
de los servicios que brindan a sus clientes.

Utilidad y Beneficios
Según Keegan R. (2016), las herramientas y técnicas de Lean Service
están ayudando a las compañías alrededor del mundo a abordar temas de
competitividad dentro de sus empresas, construyendo las capacidades de
los empleados para identificar problemas y mejorar las operaciones al
incrementar la eficiencia y eficacia. (p. 6)
Un ejemplo es el de la cadena de comida rápida Taco Bell, que es de las
primeras en aplicar Lean Service y logró mejorar la eficiencia en sus
operaciones de servicio con costos bajos y alta flexibilidad, enfocándose
en la calidad y en la satisfacción de los clientes al optimizar la
administración de sus recursos humanos.

36
Las mejoras, reducciones y ganancias no son sólo resultados financieros al
aplicar estos principios de Lean Service, sino también se obtienen
comentarios, reflexiones y retroalimentación positiva sobre la calidad
percibida por los clientes. El Lean Service entra con sus principios
actuando en el control, autonomía, agilidad y mejora continua de los
servicios, asegurando al proceso una considerable estabilidad y
continuidad.
Es posible verificar que el uso de los principios de Lean Service está
apareciendo rápidamente en varias empresas en diferentes áreas de
actividades de servicios. Los resultados son cada vez más tangibles para
las organizaciones y, a menudo, intangibles para los clientes. Hay muchos
casos de gran éxito en compañías de servicios al implementar Lean
Service en sus actividades y los niveles y cantidades de implementación
están aumentando considerablemente.

La metodología Lean tiene la capacidad de resolver una serie de problemas

que enfrentan las empresas de servicios, algunas de las cuales incluyen
reducción de la complejidad, la mejora de la productividad de las ventas,
control de riesgo de las operaciones, liderazgo de costos, combinación de
escala con flexibilidad, excelencia en el servicio y mejora de la moral y la
participación de los empleados. (Sakar, 2007, p. xiv)
La aplicación de Lean Service permite a las empresas alrededor del mundo
salir adelante de forma innovadora y eficiente, así como lograr optimizar
sus procesos y el desempeño de sus trabajadores para lograr brindar
servicios de alta calidad a sus clientes. El Lean Service permite a las
organizaciones minimizar casi todo tipo de desperdicios y tareas que no
añaden valor mientras se mejoran las actividades y procesos que sí aportan
valor al servicio.

Como resalta Antonucci (2020) en su artículo web Lean Manufacturing:

los principios del pensamiento que cambió el mundo:
A pesar que inicialmente Lean se extendió solo a la industria
automotriz, más temprano que tarde las demás industrias se dieron
cuenta que estos conceptos aplicaban también para ellos. Esto se

37
 extendió también a las industrias de servicios, acuñando el término
de Lean Service. Hoy en día, hasta los hospitales y organizaciones
sin fines de lucro más eficientes apoyan sus operaciones en estos
principios. No importa a que se dediquen, tu organización no puede
quedar afuera del cambio más importante que podrá llevar a cabo y
que la impulsará mucho más allá de los límites. (párr.15)
El Lean poco a poco se fue utilizando en diversas industrias, incluyendo el
sector de servicios, ya que constituye una filosofía que trae enormes
beneficios a través de una cultura de mejora continua que implica a toda la
organización.
Con Lean Service, las empresas del rubro de servicios logran maximizar la
productividad e incrementar significativamente la rentabilidad del servicio
ya que se mejora los flujos de los procesos, se busca continuamente
maneras de reducir los desperdicios y de añadir valor para los clientes. Así,
la aplicación de Lean Service reduce la variación en los procesos y hace
aumentar significativamente la competitividad organizacional.

Herramientas de Lean Service

Kaizen
Kaizen es una filosofía que se refiere a un continuo mejoramiento de todas
las funciones, procesos y empleados que participan en las actividades de
negocio de cada organización. Kaizen está directamente relacionado con la
filosofía Lean ya que apunta a eliminar los desperdicios y redundancias en
los procesos mediante programas estandarizados para poder aumentar la
productividad. Usualmente incluye o se relaciona con prácticas y
metodologías como las 5S, el trabajo estandarizado, orientación al cliente,
el ciclo de Deming, entre otros.
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y
“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, el “Kaizen” es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen
son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para
mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca en la gente
y en la estandarización de los procesos y es parte de la filosofía con la que
trabajó y trabaja Toyota.

38
Según Imai, M. (2001) sobre el Kaizen:
La esencia de Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa
mejoramiento. Más aún, Kaizen significa mejoramiento progresivo
que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a
trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de
vida —sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar—
merece ser mejorada de manera constante. (p. 39)
El Kaizen constituye llevar a cabo una mejora continua dentro de toda la
empresa al cambiar su filosofía en que los procesos, procedimientos y
organización del trabajo siempre se deben mejorar.

Imai, M. (2001) continúa:

El Kaizen implica la mejora de estándares de una forma continua
(ver figura 7). Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de
mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se
logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. De este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en
inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. (p. 42)
Con el Kaizen se busca mejorar los estándares de trabajo con
modificaciones pequeñas pero que se dan de forma constante, que deben
ser controlados, verificados y monitoreados todo el tiempo.

Según Obara, S., & Wilburn, D. (2012), el Kaizen se enfoca en la

reducción de costos, que significa la eliminación de desperdicios en
cualquier proceso que no añade valor al cliente. Menos inventario,
defectos, tiempo de espera y otros conllevan a una mayor productividad de
los factores involucrados con el servicio. Este es el verdadero espíritu del
Kaizen, establecer usos más eficientes de los recursos existentes al sacar
los desperdicios y detalles innecesarios que no añaden valor. (p. 99)
Así, el Kaizen es una herramienta muy útil que se enfoca en los procesos
de la organización, siempre buscando algún tipo de mejora y que nunca
deja de buscar optimizaciones dentro de los flujos para lograr poco a poco

39
resultados optimizados. Igualmente, siendo parte de la filosofía Lean, el
Kaizen está bastante enfocado en los trabajadores y todo con lo que
conlleva y cómo puede hacerse mejor sus trabajos.
El Kaizen también abarca temas relacionados con la estandarización de
trabajo, disminuir los tiempos de las actividades mejorando la calidad y los
métodos de trabajo para que así ocurra una óptima mejora continua y se
tenga mayores índices de productividad y rentabilidad.

Existen 10 puntos clave del espíritu Kaizen según LeanSis (2019, párr. 2):
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo
Hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60 desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea
genial de una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.
Asimismo, LeanSis (2019, párr. 4) plantea que para empezar a
implementar Kaizen en una empresa existen ciertas recomendaciones que
se deben seguir en la planeación de un evento Kaizen.
Antes del evento:
 Establecer el objetivo, alcance y documentación del proyecto.
 Dibujar la situación actual.
 Formar equipo multidisciplinario.
 Capacitar sobre el tema del evento.

Durante el evento
 Director dirige unas palabras, explica por qué.
 Líder presenta a todo el equipo, posiciones, habilidades, objetivo del
evento y alcance.

40
 Entrenamiento, breve repaso sobre la herramienta a utilizar.
 Presentación de la situación actual.
 Se analiza el mapa del proceso.
 Se hace una visita al área para detectar oportunidades de la mejora.
 Se clasifican las oportunidades de acuerdo a la inmediatez de su
implementación.
En la figura 7 se observa el ciclo de mejora continua que se aplica en
Kaizen, en el cual se utilizan varios ciclos de Deming.

Figura 7: Ciclo de Mejora continua- Kaizen

Fuente: TECSUP

El ciclo de Deming
También llamado ciclo PDCA o PHVA es una estrategia o método de
administración usado en los negocios para el control y la mejora continua
de procesos y productos. El concepto del ciclo PDCA está basado en el
método científico por lo que la iteración es un principio fundamental, ya
que la ejecución de otro ciclo va a extender más el conocimiento que se va
adquiriendo. Según Obara, S., & Wilburn, D. (2012), la fase ‘Actuar’
completa el ciclo y nos lleva de regreso al inicio con cambios a los planes
o basados en lo que hemos observado y aprendido (p. 197). Así, la
repetición del ciclo PDCA generalmente lleva a sus usuarios más cerca de
la meta o resultado deseado.
De esta forma, el ciclo de Deming se trata de enfatizar las iteraciones en
busca de un sistema mejorado que debe ser implementado en varios ciclos
en donde se incrementa el conocimiento del sistema bajo estudio en cada

41
ciclo que se realiza, cada vez acercándose más a la meta u objetivo final
que se ha planteado conseguir. Así, el ciclo de Deming provee
retroalimentación para justificar hipótesis e incrementar el conocimiento a
traer a sus usuarios más cerca al objetivo o meta que sea que deseen
alcanzar.
Según Deshpande, V. & Patel, P. (2017), el ciclo comienza con el paso
Planificar. Esto implica identificar una meta, propósito o problema,
formular una teoría, definir métricas de éxito y poner un plan en acción.
Estas actividades se incluyen en el paso Hacer, en el que se implementan
los componentes del plan, como hacer un producto. Luego viene el paso de
verificación, donde se monitorean los resultados para verificar la validez
del plan o los problemas y las áreas de mejora. El paso Actuar cierra el
ciclo, integrando los aprendizajes generados por todo el proceso, que se
pueden utilizar para lograr el objetivo, cambiar métodos o incluso
reformular una teoría por completo. Estos cuatro pasos se repiten una y
otra vez como parte de un ciclo interminable de mejora continua. (p. 197)
Así, el nombre de PDCA o en español PHVA proviene de las cuatro fases
que abarca el ciclo de Deming, que son planificar, hacer, verificar y actuar;
y en conjunto estas cuatro etapas o pasos conforman el ciclo de Deming y
cada fase es necesaria e importante.
La primera fase es ‘Planificar’, que es donde se establecen los objetivos y
procesos requeridos para cumplir con los resultados deseados tomando en
cuenta los requerimientos y la política de la empresa. En esta etapa se
planifican las actividades que se deberán seguir para el proceso
optimizado, que poseen ciertas especificaciones y procedimientos
diferentes.
En esta primera fase se debe poner énfasis en la definición de las
actividades requeridas, con sus requisitos y especificaciones para lograr los
resultados esperados del servicio que se brinda, así como la recopilación
de datos e información que ayuden a conocer más el proceso para seguir
mejorando continuamente, ya que el ciclo de Deming debe ser aplicado de
forma continua varias veces, siempre buscando pequeñas mejoras en cada
fase. Se pueden utilizar diversas herramientas de planificación que ayuden

42
y estandaricen las metodologías como el Diagrama de Gantt y la lluvia de
ideas.

La segunda fase del ciclo es ‘Hacer’, que es donde se llevan a cabo los
objetivos definidos en la anterior fase. En esta etapa se implementan los
cambios y mejoras de acuerdo con las especificaciones, requisitos,
actividades propuestas para el nuevo flujo del proceso. Para esto se debe
supervisar al equipo de trabajo permanentemente de que estén siguiendo
con la metodología y los cambios definidos para que se realice la
implementación de manera correcta.

La tercera fase es ‘Verificar’ los datos y resultados son recopilados para

que puedan ser analizados y evaluados. Los datos se comparan con los
requisitos especificados y resultados esperados para ver las similitudes y
diferencias, si se llegaron a cumplir y evaluar si ha habido mejoras en el
proceso. También se debe evaluar el proceso de cómo se han
implementado las mejoras para ver si hubieron cambios con respecto a la
planificación original. Se pueden crear diagramas y gráficos que reflejen
las tendencias que se van produciendo en cada ciclo llevado a cabo para
poder visualizar qué cambios o mejoras funcionan mejor y en qué se puede
mejorar, realizando modificaciones que sean óptimas para el
funcionamiento del proceso.
En esta etapa también se debe monitorear y controlar cómo se está
llevando a cabo la implementación de las mejoras y analizar cómo está
cumpliendo con el plan de ejecución propuesto, evaluando los resultados y
sacando conclusiones. De esta forma se deberá tener un control del estado
actual del proceso de implementación para evaluarlo y buscar alternativas
de mejora de forma continua. Se pueden utilizar herramientas de
evaluación como el diagrama de Pareto, listas de verificación o control, el
diagrama de correlación y el diagrama de Ishikawa.

La cuarta y última fase es ‘Actuar’, que es donde el proceso es mejorado

con los datos, problemas y asuntos identificados, pues se recopila todo lo
obtenido del proceso y se pone en marcha las mejoras tomando en cuenta

43
los resultados conseguidos en las anteriores fases. Los asuntos
identificados incluyen problemas, inconformidades, ineficiencias,
oportunidades de mejora y otros que provocan resultados que no son los
óptimos. Las causas de estos asuntos y problemas deben ser identificadas e
investigadas para que luego puedan ser eliminados al modificar el proceso.
Se realizan observaciones y recomendaciones que se deben tener en cuenta
al volver a repetir el ciclo de Deming para que la mejora continua no deje
de fluir y así, después de realizadas las acciones en esta fase, el proceso
tenga mejores estándares, instrucciones y metas. Se busca que en el
siguiente ciclo se tenga mejores bases y que no vuelvan a aparecer los
problemas y asuntos identificados, así como brindar la retroalimentación
necesaria para comenzar el siguiente ciclo de manera más óptima, con
lecciones aprendidas para acercar cada vez más los resultados obtenidos a
los objetivos planteados de la implementación y mejora.
El ciclo de Deming es una herramienta de Kaizen relacionada con las
pequeñas pero frecuentes mejoras en un proceso y puede ser aplicado a
toda clase de proyectos y actividades de mejora. Según Obara, S., &
Wilburn, D. (2012), el PDCA es una de esas metodologías que han sido
probadas de forma efectiva por organizaciones de clase mundial y puede
asegurar que no aparezcan los mismos problemas nuevamente (p. 74). La
aplicación del ciclo hace que las empresas puedan mejorar la
competitividad y mejora continua de la calidad de sus productos y
servicios, aumentando la productividad y rentabilidad en las
organizaciones.

Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado consiste en definir los mejores métodos y
secuencias en los procedimientos y procesos para optimizar la eficiencia y
minimizar los desperdicios al disminuir la variación en que se ejecutan las
labores.
Según Zidel, T. (2007) el trabajo estandarizado describe la secuencia de
actividades necesarias para realizar ese trabajo, especifica el tiempo
necesario para completar cada tarea y verifica que el trabajo se esté
realizando de acuerdo con la demanda del cliente. El trabajo estandarizado

44
se define como la combinación más eficaz de actividades que minimizarán
las tareas sin valor agregado al mismo tiempo que brindan una alta calidad
de servicio. (p. 53)
Así, el trabajo estandarizado se refiere a la secuencia de trabajo para cada
operación, que debe realizarse con procedimientos precisos que se deben
establecer y ser documentados de tal forma que las actividades y procesos
sean los óptimos que se deban realizar y de la forma óptima y así aumentar
la eficiencia y productividad comunicando o transmitiendo a los
trabajadores exactamente lo que deben hacer con claridad y precisión.
Según Bell, S. & Orzen, M. (2010) el trabajo estandarizado define y
documenta el método más eficaz para realizar una tarea. Por lo general,
hay una variedad de formas de realizar el mismo trabajo, dependiendo de
quién lo haga. La variación en las prácticas laborales crea variación en el
tiempo, la calidad y el costo. Primero, un equipo establece un estándar
actual al que todos acuerdan adherirse. A medida que las mejoras en el
trabajo son desarrolladas, probadas, aprobadas e implementadas, se
convierten en la versión más reciente del trabajo estandarizado. A medida
que se reducen las variaciones, el desperdicio, la calidad y estabilidad del
proceso mejoran y la reducción de costos es a menudo una consecuencia
natural. (p. 42)
De esta forma, con el trabajo estandarizado se busca establecer ciertos
procedimientos de ejecución de las actividades o tareas de tal forma que se
posean procesos determinados y que los empleados sepan cómo deben
hacer las tareas para que su rendimiento y el resultado sea óptimo, pues se
busca siempre resultados iguales pero que sean de la mayor calidad posible
a través del conocimiento de los trabajadores sobre los procedimientos
óptimos.

Asimismo, Maldonado, G. (2008) hace énfasis en:

El trabajo estandarizado provee las bases para tener altos niveles
de productividad, calidad y seguridad … se debe trabajar junto
con los operarios para determinar los métodos de trabajo más
eficientes y asegurarse de que todos los trabajadores estén de
acuerdo. Esto puede incluir la revisión del sistema propuesto del

45
 conjunto de elementos de trabajo revisados, con el grupo entero
que los utilizará. No es de sorprenderse que las personas
unilateralmente impongan nuevos estándares y procedimientos.
(p. 38)
Así, el trabajo estándar se basa o fundamenta justamente en la
estandarización que busca motivar los métodos, formas y mecanismos
para poder hacer determinadas tareas o actividades de una misma
manera. Para lograr una correcta y óptima mejora de los procesos e
incrementar el rendimiento y rentabilidad, el trabajo estandarizado es un
muy importante factor a través de procesos correctamente establecidos
para lograr consistencia y optimización en el trabajo realizado.
Según Obara, S., & Wilburn, D. (2012), con el trabajo estandarizado se
busca establecer un takt time o ratio de un proceso para luego alinear los
elementos de trabajo de los operarios a este ratio. Así, los ratios de
trabajo estarán más cercanamente alineados con la demanda (p. 104).
Así, el trabajo estandarizado es el agregado de indicaciones y
procedimientos para realizar actividades o tareas dentro de un proceso
que posee secuencia y se busca que utilice las mejores técnicas y
métodos posibles. Para esto, se hace uso del tiempo de ciclo, que es el
tiempo que toma la ejecución de un proceso y que estará indicado en la
hoja de trabajo que se elabora para estar en el área de trabajo. Otro
término importante es el takt time, que es el tiempo promedio entre el
comienzo de realización de un servicio hasta el comienzo del siguiente
de tal forma que se pueda satisfacer la demanda, y este le provee una
referencia a los trabajadores sobre cuánto deben demorar en su trabajo y
se debe intentar la mejora de los tiempos hasta alcanzar un tiempo
óptimo de trabajo que se asignará.

Para la aplicación del trabajo estandarizado existen diferentes técnicas y

herramientas a utilizar como el VSM, el DAP y los instructivos de trabajo.

Value Stream Mapping (VSM)

El Value Stream Mapping o mapa del flujo de valor es “un modelo gráfico
que representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de materiales

46
como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente”
(Hernández, J. & Vizán, A., 2013, p. 90). El VSM ayuda a identificar las
actividades que agregan valor en todo el proceso del servicio.
El mapeo del flujo de valor representa visualmente el flujo de información,
materiales, y el trabajo en sistemas y áreas funcionales poniendo énfasis en
la cuantificación de desperdicios, incluyendo el tiempo y la calidad (Bell,
S. & Orzen, M., 2010, p. 37). Así, esta herramienta permite analizar el
estado actual y el diseño de un estado futuro de la serie de eventos por el
que un servicio necesita pasar desde el inicio del proceso determinado
hasta que satisface al cliente. Esta herramienta visual muestra todos los
pasos críticos del proceso y cuantifica los tiempos y volúmenes que se
toman para cada etapa.

Según Hernández, J. & Vizán, A. (2013), el Value Stream Mapping:

Tiene por objetivo plasmar en un papel, de una manera sencilla,
todas las actividades productivas para identificar la cadena de
valor y detectar, a nivel global, donde se producen los mayores
desperdicios del proceso. El VSM facilita, de forma visual, la
identificación de las actividades que no aportan valor añadido al
negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia. Es una
herramienta sencilla que permite una visión panorámica de toda
la cadena de valor. (p. 90)
Con el VSM se puede representar e identificar a la cadena de valor del
proceso a través de sus actividades de valor, así como a las actividades
que generan desperdicios.

Según Obara, S., & Wilburn, D. (2012), con el VSM se mide y analiza
el lead time a lo largo de la organización para un determinado servicio.
Normalmente, los tiempos de las actividades que añaden valor se mide
en minutos, mientras que el lead time puede ser en minutos o días. Se
debe analizar los patrones de horario, el flujo del proceso, las cantidades
de inventario y otros ángulos para identificar y resaltar varias áreas que
se deben mejorar. (pp. 104-105)

47
El Lead Time es el tiempo de espera de una orden o pedido, que
constituye el tiempo desde que una orden es solicitada hasta que el
cliente recibe su equipo con el servicio de mantenimiento realizado. Se
debe tomar en cuenta el tiempo que el cliente quiere su servicio listo
para un análisis óptimo del Lead Time. Así, el VSM representa un
proceso clave y cómo este le añade valor al servicio brindado y tiene
como propósito identificar y reducir los desperdicios en los flujos de
valor para así incrementar la eficiencia de estos. Con la eliminación de
desperdicios en los procesos la productividad se incrementa y vuelve a
las operaciones más esbeltas y fluidas que hace que los problemas de
calidad sean más fáciles de identificar y prevenir.

Diagrama de Análisis del proceso (DAP)

Según la Oficina Internacional del Trabajo (1996), el DAP es “un
diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda” (p. 91). Así, el Diagrama de Análisis del Proceso se utiliza
para analizar los pasos y actividades de un proceso a través de una
descripción gráfica y secuencial de cómo fluye para poder identificar y
reducir desperdicios y residuos y poder mejorar la calidad de los
servicios que se brindan.
Romero, J. (2017) respecto al Diagrama de Análisis del proceso como:
Esta técnica facilita la eliminación o reducción de costos ocultos
de un componente, debido a que muestra con claridad los
transportes, demoras y almacenamientos; la información que
proporciona puede conducir a la reducción tanto en cantidad
como en duración de estos elementos. Además, al registrar las
distancias, el diagrama tiene un gran valor para el mejoramiento
de la distribución de planta. (p. 12)
Así, el DAP es un diagrama de la representación gráfica de la secuencia
de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso o procedimiento. En
este diagrama se incluye la distancia recorrida cuando se trata de
transportes y el tiempo que demora en realizarse las actividades. Estas

48
actividades están diferenciadas en el diagrama con el uso de cinco
símbolos distintos que clasifican a las actividades según su determinado
tipo, y se contabilizan en un cuadro resumen. Además, se pueden anotar
observaciones o recomendaciones para cualquiera o cada una de las
actividades.
Según la Oficina Internacional del Trabajo (1996), los símbolos
utilizados en los diagramas de análisis del proceso son:
Operación: Representado por un círculo, indica las principales fases del
proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o
producto cambia durante la operación.
Inspección: Representado por un cuadrado, indica la inspección de la
calidad y/o la verificación de la cantidad.
Transporte: Representado por una flecha, indica el movimiento de los
trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
Espera: Representado por un símbolo en forma de ‘D’, indica demora en
el desarrollo de los hechos.
Almacenamiento: Representado por un triángulo invertido, indica
depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o
entrega.
Actividades combinadas: Representado por la combinación de un
círculo y un cuadrado, indica que varias actividades son ejecutadas al
mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo.
(pp. 84-86)

Instructivos de Trabajo
Según Bestratén, M. & Marrón, M. (2000), los instructivos o
instrucciones de trabajo:
Desarrollan paso a paso la forma de llevar a término un trabajo o
tarea. Deberían elaborarse instrucciones de trabajo para aquellas
tareas que en determinadas condiciones sean susceptibles de
generar riesgos, especialmente si éstos son de cierta importancia
y van asociados a las actuaciones de las personas. En la
instrucción estarán recogidos aquellos aspectos de seguridad a
tener en cuenta por las personas responsables de las tareas a

49
 realizar, a fin de que conozcan cómo actuar correctamente en las
diferentes fases u operaciones y sean conscientes de las
atenciones especiales que deben tener en momentos u
operaciones claves para su seguridad personal, la de sus
compañeros y la de las instalaciones. (párr. 18)
Los instructivos de trabajo describen detalladamente y de forma
secuencial los pasos correctos y necesarios para poder llevar a cabo una
tarea o actividad. Es un documento que detalla todas las instrucciones
que se deben realizar para completar una tarea.
Se deben realizar instructivos de trabajo para la mayor cantidad de tareas
o actividades posible que se realizan en la organización, teniendo en
cuenta su importancia de que sean correctamente ejecutadas. Aresté, A.,
et al. (2003) enfatiza que “es conveniente para aquellas tareas que se
consideren críticas, bien sea debido a su complejidad y dificultad, bien
sea debido a que la mala ejecución u omisión de dicha tarea pueda
repercutir significativamente en la calidad o seguridad del proceso” (p.
69). En conclusión, se deben elaborar instructivos de trabajo para los
procesos clave y las tareas críticas, que son las que siempre deben ser
adecuadamente realizadas y que deben evitarse los fallos.
Por lo tanto, los instructivos son una guía para los trabajadores sobre
qué pasos y procedimientos deben seguir para realizar determinada
labor que se realiza después de un análisis exhaustivo de esa tarea y que
debe ser aprobada y validada para que pueda ser utilizada por los
empleados.

Metodología 5S
La metodología 5S es un método conocido de esta forma por las palabras
que comienzan con la letra ‘S’ en japonés y por los cinco principios o paso
que posee, que son Seiri (selección), Seiton (sistematización), Seiso
(limpieza), Seiketsu (estandarización) y Shitsuke (autodisciplina). Estas
etapas se aplican en un determinado orden y son las bases de esta
metodología que busca que los espacios de trabajo sean propicios para los
empleados y para que estos tengan mayor rendimiento.

50
Según Sarkar, D. (2005), la metodología 5S:
Es una metodología japonesa para la organización del lugar de
trabajo. Como su nombre lo indica, es una técnica de cinco pasos
para cambiar la mentalidad del personal e involucrar a toda la
organización en las mejoras.
Una práctica de calidad simple pero poderosa, las 5S ayudan a
identificar y eliminar el desperdicio en un lugar de trabajo.
También ayudan a establecer y mantener un entorno productivo y
de calidad en una organización. Obligan a las empresas de servicios
a considerar cuestiones que a menudo se pasan por alto. (p. 1)
Así, la metodología 5S implica las técnicas de cómo organizar los espacios
de trabajo buscando mayor eficiencia y efectividad al sostener un nuevo
sistema organizacional identificando y evaluando las áreas y objetos
presentes, que deben mantenerse limpios y ordenados de tal forma que
también establezca estandarización.

Hernández, J. & Vizán, A. (2013) explican la metodología 5S como:

La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de
los principios de orden y limpieza en el puesto de trabajo que, de
una manera menos formal y metodológica, ya existían dentro de los
conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El
acrónimo corresponde a las iniciales en japonés de las cinco
palabras que definen las herramientas y cuya fonética empieza por
“S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e
inspeccionar, estandarizar y crear hábito.
Los principios 5S son fáciles de entender y su puesta en marcha
no requiere ni un conocimiento particular ni grandes inversiones
financieras. Sin embargo, detrás de esta aparente simplicidad, se
esconde una herramienta potente y multifuncional a la que pocas
empresas le han conseguido sacar todo el beneficio posible. Su
implantación tiene por objetivo evitar que se presenten los
siguientes síntomas disfuncionales en la empresa y que afectan,
decisivamente, a la eficiencia de la misma. (p. 36)

51
La metodología 5S es de gran utilidad para mantener las áreas de trabajo
organizadas, ordenadas y limpias, lo que ayuda a mejorar el clima laboral
y las condiciones en los ambientes de trabajo para que los trabajadores
estén más motivados, incrementen su desempeño al aumentar su eficiencia
y productividad.

Según Bell, S. & Orzen, M. (2010) las 5S proporcionan un enfoque

sistemático para limpiar, organizar, y mantener un lugar de trabajo
ordenado. Los entornos de trabajo desorganizados fomentan las prácticas
comerciales derrochadoras y ocultan los problemas subyacentes. También
crean desorden y caos mental. Las empresas a menudo comienzan su
camino Lean con 5S, no solo para establecer una base de orden, sino
también para crear conciencia sobre los procesos, las fuentes de
desperdicio y las oportunidades de mejora. (p. 43)
Así, para implementar eficazmente la metodología, se debe analizar las
oficinas y talleres, viendo cómo se pueden organizar y ordenar mejor los
elementos de trabajo, desechando los que no se usan y manteniendo en un
lugar óptimo las herramientas y materiales que se utilizan con más
frecuencia, así como mantener limpios estos elementos y los espacios.

Igualmente, Hernández, J. & Vizán, A. (2013) ponen énfasis en:

La implantación de las 5S sigue normalmente un proceso de cinco
pasos cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la
adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de aspectos
humanos. La dirección de la empresa ha de estar convencida de que
las 5S suponen una inversión de tiempo por parte de los operarios y
la aparición de unas actividades que deberán mantenerse en el
tiempo. Además, se debe preparar un material didáctico para
explicar a los operarios la importancia de las 5S y los conceptos
básicos de la metodología. (p. 37)
Así, cada uno de los cinco principios de la metodología 5S es importante
para lograr un ambiente y espacio de trabajo óptimos para los empleados,
que se convierten en normas dentro de la organización para incrementar el
rendimiento.

52
Según Zidel, T. (2007), las primeras tres S se relacionan específicamente
con las tareas del hogar en forma de limpieza y organización del lugar de
trabajo. La cuarta S se centra en establecer procedimientos estándar y la
quinta S en desarrollar la disciplina necesaria para el éxito de esta
iniciativa y de todas las iniciativas lean futuras. Los dos últimos,
estandarizar y sostener, son beneficiosos para establecer las bases sobre las
cuales construir la organización lean y crear una cultura que acepte el
cambio (p. 73). De esta forma una adecuada y detallada aplicación de cada
una de las 5S es imperativa y esencial para el éxito y la obtención de los
resultados deseados a partir de la implementación de esta herramienta.
A continuación se explicarán detalladamente las cinco fases, pasos o
etapas de esta metodología.

Seiri
El primer principio de las 5S es el Seiri que se refiere a clasificar y
eliminar del espacio de trabajo todos los aspectos y elementos inútiles con
respectos a las actividades que se realizan allí y deben quedar todos los
elementos necesarios para llevar a cabo determinada tarea.
Se debe separar los artículos y elementos necesarios de los que no son
necesarios para que en el lugar de trabajo solo queden los elementos
necesarios y los que no son necesarios se eliminen. Así, se debe comprobar
cada cierto tiempo que en el área de trabajo no haya elementos
innecesarios o inútiles y cuando aparezcan se separan y eliminan.
Un método útil para clasificar, ordenar y organizar los elementos de
trabajo es el uso de tarjetas rojas. Según Zidel, T. (2007), el uso de tarjetas
rojas asegura que todos tengan la oportunidad de revisar los artículos antes
de clasificarlos, moverlos o desecharlos, evitando así la disposición
inadecuada (reubicación o eliminación) de los artículos que puedan ser
necesarios para otras personas (p. 75). Las tarjetas rojas optimizan el
proceso de eliminación y orden de todos los elementos haciendo visible
para todos los trabajadores que la empresa está buscando reubicarlos u
organizarlos.
Además, Zidel, T. (2007), explica que el uso de tarjetas rojas consiste en
colocar una etiqueta roja en los elementos del área de trabajo. La etiqueta

53
en sí no es importante siempre que sea claramente visible. Más importante
que la apariencia es la información de la etiqueta, que debe contener datos
sobre el elemento de trabajo, razón de etiquetado, entre otros. (p. 76)
En el puesto de trabajo debe quedar todo lo que se utiliza una vez o más al
día, lo que se usa menos frecuentemente como generalmente una vez o
más por semana no se elimina, sino que se aparta no muy lejos como en un
armario ya sea en la oficina o de taller o en algún otro sitio de
almacenamiento que no esté muy lejos. Lo que se utiliza una vez o más al
mes se aparta un poco más lejos como en el almacén del taller o la sección
de archivos y lo que se usa con muy poca frecuencia, como lo es menos de
una vez al año se desecha.

Seiton
El segundo principio es el Seiton, que se refiere a la organización de los
elementos que sí son necesarios, situándose en lugares propicios para que
sea fácil poder identificarlos y encontrarlos y no perder tiempo porque el
ambiente de trabajo esté desordenado y no se pueda encontrar materiales u
objetos necesarios.
Todos los elementos de trabajo deben estar ordenados y organizados de tal
forma que se puedan encontrar y disponer de ellos de forma fácil y rápida
para lo cual también es importante marcar los límites de los ambientes, el
área de trabajo, de almacenes, de pasillo o paso, entre otros.
Según Bell, S. & Orzen, M. (2010) las 5S sienta las bases para el lugar de
trabajo visual. Al mostrar activamente la información que necesita ser
compartida, los ambientes visuales proporcionan a las personas la
información que necesitan saber sin tener que pedirlo. La mayoría de las
consultas de estado ya no son necesarias en un lugar de trabajo visual, ya
que las respuestas a tales consultas con constantemente mostradas,
actualizadas y son accesibles para todos. (p. 43)
Así, se debe marcar áreas en los suelos y también se debe utilizar métodos
visuales para la identificación de herramientas, materiales y demás
elementos de trabajo, que deben tener rótulos, etiquetas, notas, además de
poseer un sitio de ubicación definido y orden preciso que se deberán
respetar siempre.

54
Se debe poner todos los elementos de trabajo que son necesarios en un
sitio definido teniendo en cuenta la frecuencia de uso. Todo lo que se
utiliza una vez o más por día debe dejarse en el puesto de trabajo, lo que se
utiliza una vez o más por hora debe estar al alcance de la mano para el
operario o trabajador y todo lo que se usa al menos una vez por hora se
debe colocar directamente sobre el operario o trabajador.
También es importante el orden fuera del puesto de trabajo. Lo que se usa
menos frecuentemente como generalmente una vez o más por semana no
se elimina, sino que se aparta no muy lejos como en un armario ya sea en
la oficina o de taller o en algún otro sitio de almacenamiento que no esté
muy lejos. Lo que se utiliza una vez o más al mes se aparta un poco más
lejos como en el almacén del taller o la sección de archivos.

Seiso
Luego está el Seiso, que consiste en la limpieza del espacio de trabajo al
identificar y eliminar defectos y toda clase de suciedad, anticipando lo que
puede aparecer y corrigiendo y dejando limpio el lugar suprimiendo la
suciedad.
Se debe sistematizar las actividades de limpieza de modo que se limpie
periódicamente y que coincida cuando se necesite la limpieza, que a la vez
se debe verificar e inspeccionar para detectar anomalías con respecto a la
limpieza y eliminarlas desde su origen para prevenir que vuelvan a
aparecer. Se debe tener especial atención en las áreas netamente operativas
y/o que se ensucian frecuentemente.
Según Sarkar, D. (2005) la limpieza debe realizarse con regularidad para
eliminar la suciedad y el polvo del lugar de trabajo. Esto no significa coger
una escoba y barrer el suelo. Significa retirar regularmente archivos y
documentos de las áreas de almacenamiento y desempolvarlos. Además,
cualquier telaraña o bicho debe eliminarse de las áreas de almacenamiento
de inmediato. (p. 46)
Así, se debe eliminar y prevenir las fuentes de suciedad para que el
ambiente y las áreas siempre estén en un adecuado estado de operación y
no genere retrasos por la suciedad de los materiales y herramientas. La
limpieza debe convertirse en una norma en la empresa abarcando a todos

55
los trabajadores ya que es algo necesario para la mejora de la
productividad y es el primer tipo de inspección que se realiza y por lo tanto
es de vital importancia. Todos los elementos de trabajo mantenerse limpios
y operativos de la mejor forma posible.

Seiketsu
El cuarto principio es el Seiketsu, que consiste en estandarizar el orden,
limpieza y organización, así como detectar y señalizar anomalías que se
presentan, es decir, se debe asegurar que las anteriores 3S estén
establecidas y se cumplan todos los días sin excepciones y que se aplique
el método en todos los puestos de trabajo de la organización a través de
métodos y procesos estandarizados específicos para cada uno y que estos
estándares estén actualizados.
Los asuntos irregulares y las anomalías deben ser detectadas y se deben
crear normas y estándares que promuevan el orden y la limpieza en la
empresa. Se debe hacer uso intensivo de la gestión visual para la
identificación de elementos y espacios de trabajo, y para favorecer y
recordar los métodos operativos estandarizados, en los que se debe
capacitar a los trabajadores.
Según Sarkar, D. (2005) el objetivo de este paso es instalar todos los
elementos que faciliten la estandarización al despliegue que se ha llevado a
cabo en los anteriores pasos. Este paso implica llegar a políticas,
procedimientos, reglas del lugar de trabajo, estándares y calendario de
mantenimiento autónomo de limpieza e inspección. (p. 48)
Así, los métodos deberán ser sistematizados y estandarizados donde el
orden, la limpieza y la organización sean aspectos clave y que se deben
cumplir siempre. Las mejoras conseguidas en las anteriores fases deben
mantenerse en el tiempo con el uso de las normas, estándares y métodos
creados y construidos. Se deben asignar responsabilidades a los
trabajadores sobre la metodología de las 5S para mantener la limpieza y el
orden mediante la aplicación de actividades definidas.

56
 Shitsuke
El último principio es el Shitsuke, que se refiere a lograr crear un hábito al
establecer un control de que todos los principios se apliquen de manera
rigurosa, manteniendo la disciplina, logrando y comprobando los
resultados para así seguir mejorando los estándares y los procesos de
acuerdo con los objetivos planteados.
Según Sarkar, D. (2005) este paso consiste en incorporar las 5S en las
rutinas diarias y garantizar que se convierta en una parte integral de la
estructura del lugar de trabajo. Los hábitos no son fáciles de formar. Los
líderes deben tomarse un tiempo para el correcto seguimiento de las 5S y
deben exigir la colaboración y adaptación de los empleados. (p. 51)
Así, se debe continuar trabajando con los estándares y normas que se han
establecido para que la metodología 5S que se está implementado continúe
mejorándose y respetándose. Se realizan acciones correctivas de los
asuntos que se han identificado y así promover la mejora continua. Se debe
verificar y controlar cómo se está aplicando el sistema comparando lo que
se obtiene con los objetivos para sacar conclusiones útiles que se usarán
para modificar los estándares y mejorar el sistema.
Se documentan los resultados y conclusiones que servirán de
retroalimentación para una aplicación efectiva de la metodología 5S. Se
crea una disciplina en relación a la metodología en toda la organización
para que nunca se deje de aplicar y que dure por siempre. El control visual
debe optimizarse y ser utilizado en todas las áreas de la empresa ya que es
un mecanismo que incrementa la productividad y desempeño del personal.
Se debe capacitar completamente a los trabajadores en la metodología y
mantenerlos actualizados y auditar sus labores.

2.3.3 Servicio de Mantenimiento

El servicio de mantenimiento abarca todas las “actividades que se realizan
con el fin de mantener la apariencia y las propiedades físicas de los
equipos e instalaciones y que son necesarios para la supervivencia de los
equipos” (García, 2006, p. 6). Este servicio busca mantener o recuperar las
funciones de los equipos a través del sostenimiento o reparación de sus
propiedades.

57
La realización de servicios de mantenimiento es una actividad que todas
las empresas que poseen equipos de distinto tipo deben tener en cuenta en
su programación de solicitudes de servicios para que puedan continuar
llevando a cabo sus operaciones sin interrupciones y con un óptimo
funcionamiento. Entre estas empresas están las industrias, los
supermercados, comercios al por menor y en general todas las empresas
que utilicen al menos algún equipo.
Las actividades que comprenden los servicios de mantenimiento
generalmente abarcan algunas o todas las actividades de inspección,
limpieza, desinfección, reparación, modificación, montaje y cambio de
partes.

Existen varios tipos de mantenimiento dependiendo de las empresas e

industrias. Este estudió se enfoca en las dos clases de mantenimiento
principales: mantenimiento preventivo y mantenimiento correctivo.
Según García (2003), el mantenimiento preventivo es “es el
mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio
determinado en los equipos, programando las correcciones de sus puntos
vulnerables en el momento más oportuno” (p. 17). Este tipo de
mantenimiento busca conservar y sostener las propiedades y funciones de
los equipos mediante revisiones periódicas programadas.
Respecto al mantenimiento correctivo, para García (2006) es el “conjunto
de actividades conducentes a la corrección de fallas y anormalidades en los
equipos a medida que se van presentando y con la maquinaria fuera de
servicio” (p. 9). Este tipo de mantenimiento busca reparar defectos y
deficiencias que hayan presentado los equipos, que comprometan su
funcionalidad.
Las empresas que poseen equipos deben tener presente estos dos tipos de
mantenimiento, ya que deberían programar servicios preventivos cada
cierto tiempo dependiendo de la condición y antigüedad de sus equipos
para que estos no se deterioren y presenten fallas en su funcionamiento y
no tener que parar las ciertas operaciones por estas razones.
Sin embargo, existen varios casos en que los equipos pueden evidenciar
fallas y defectos, comenzando a funcionar de manera inadecuada con

58
 deficiencias, cuyas causas pueden estar relacionadas a un exceso de uso,
uso inapropiado o su vida útil. En estos casos, se necesita la solicitud de un
servicio de mantenimiento correctivo para poder arreglar estos defectos
que van presentando diversos equipos.

2.4 Definición de términos básicos

- Calidad: Roger. G. Schrolder (1992) define la calidad como: “Es incluir

cero defectos, mejora continua y gran enfoque en el cliente. Cada individuo
tiene la facultad de definir la calidad con sus complementos”.

- Diagrama de Flujo: Cairó, O. (2006), refiere que “representa la

esquematización gráfica de un algoritmo. En realidad muestra gráficamente
los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un problema”.

- Eficacia: Da Silva (2002), refiere que “la eficacia está relacionada con el
logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la
medida en que alcanzamos el objetivo o resultado".

- Eficiencia: Según Andrade (2005), la eficiencia es la "expresión que se

emplea para medir la capacidad o cualidad de actuación de un sistema o
sujeto económico, para lograr el cumplimiento de objetivos determinados,
minimizando el empleo de recursos”.

- Filosofía: Según la Real Academia Española (2014) es un “conjunto de

saberes que busca establecer, de manera racional, los principios más
generales que organizan y orientan el conocimiento de la realidad, así como
el sentido del obrar humano. Manera de pensar o de ver las cosas”.

- Mejora continua: Deming (1989) refiere que la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante que será llamado mejoramiento
continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

59
- Metodología: “La metodología es el máximo rigor de la aplicación de los
conceptos y presupuestos teóricos en máxima precisión” (Quist, 1989).

- Mype: Según la Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria (SUNAT) del Perú, La Micro y Pequeña Empresa
(MYPE) es la “unidad económica constituida por una persona natural o
jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial
contemplada en la legislación vigente, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de
bienes o prestación de servicios” (2008, p. 2).

- Optimización: Ordoñez (citado en Gonzales, 2017) lo define como: “La

búsqueda de la mejor solución o propuesta que se les presenta a los
problemas, con la finalidad de que la misma sea satisfactoria en todos los
ámbitos cubriendo cada una de las expectativas.”

- Procedimiento: Para Melinkoff (1990), "Los procedimientos consisten en

describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso
laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores” (p. 28).

- Proceso: Según la ISO 9001 (2015), un proceso es un conjunto de

actividades que tienen relación entre sí o que interactúan para transformar
elementos de entrada en elementos de salida. (p. 7)

- Productividad: “Se define como la proporción existente entre los resultados

obtenidos (productos o servicios) y los recursos aplicados a su obtención”
(Toro, 1990).

- Reproceso Operativo: “Acciones tomadas sobre un producto no conforme

para que cumpla con los requisitos” (Imai, 1986).

- Servicio: “Actividades identificables e intangibles que son el objeto

principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción
de deseos o necesidades” (Stanton, Etzel y Walker, 2004).

60
2.5 Fundamentos teóricos que sustentan las hipótesis (figuras, mapas conceptuales)

Figura 8: Estructura Lean

Fuente: Lean Manufacturing Conceptos, técnicas e implantación. (2013).
Elaboración: Hernández, J. & Vizán, A.

61
 IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC

Marco Teórico Hipótesis Problemática

Si se implementa Lean Service, entonces se

Mejora del Servicio mejorarán los servicios de mantenimiento en la Lean Service
Mype Detronic.

Si se implementa Kaizen entonces se mejorará

el proceso de cotización para los servicios de
Proceso de
Kaizen Cotización
mantenimiento correctivo.
Tasa de conversión de
Sí/No Servicios cotizados a
servicios ejecutados
Si se implementa trabajo estandarizado
Trabajo entonces disminuirán los reprocesos Reprocesos
Estandarizado operativos en los servicios de mantenimiento Operativos
correctivo.
Sí/No Nivel de Garantías

Si se implementa la metodología 5S entonces Organización del

Metodología 5S se organizará el área trabajo en el taller y
oficina de mantenimiento. Área de Trabajo
Eficacia de los
Sí/No Servicios

Figura 9: Mapa conceptual de tema de estudio

Elaboración Propia

62
 CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS

3.1 Hipótesis
3.1.1 Hipótesis principal
Si se implementa Lean Service, entonces se mejorarán los servicios
de mantenimiento en la Mype Detronic.

3.1.2 Hipótesis secundarias

a) Si se implementa Kaizen entonces se mejorará el proceso de
cotización para los servicios de mantenimiento correctivo.
b) Si se implementa trabajo estandarizado entonces disminuirán los
reprocesos operativos en los servicios de mantenimiento correctivo.
c) Si se implementa la metodología 5S entonces se organizará el área de
trabajo en el taller y oficina de mantenimiento.

3.2 Variables (definición y operacionalización de variables: Dimensiones e

indicadores)

Dimensiones (V. I.)

▪ Lean Service.
▪ Kaizen.
▪ Trabajo Estandarizado.
▪ Metodología 5S.

Dimensiones (V. D.)

▪ Servicio de mantenimiento.
▪ Proceso de cotización.
▪ Reprocesos Operativos.
▪ Organización del área de trabajo.

Indicadores
▪ Tasa de conversión de servicios cotizados a servicios ejecutados.
▪ Nivel de garantías.
▪ Eficacia de los Servicios.

63
 CAPÍTULO IV: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 Enfoque, tipo y nivel

Enfoque de la investigación
La presente investigación se desarrolló bajo el enfoque cuantitativo, ya
que se recolectaron datos para poder medir las variables dependientes utilizando
métodos y técnicas estadísticas para determinar la veracidad o falsedad de la
hipótesis y establecer el comportamiento de los procesos de los servicios.

Según Cortés e Iglesias (2004), el enfoque cuantitativo: “Toma como centro de

su proceso de investigación a las mediciones numéricas, utiliza la observación
del proceso en forma de recolección de datos y los analiza para llegar a
responder sus preguntas de investigación” (p. 10).

Tipo de la investigación
El presente estudio se desarrolló bajo el tipo de investigación aplicada, debido a
que se buscó resolver problemas y deficiencias en los servicios de
mantenimiento y reparación que se brindan como reprocesos, actividades
repetitivas o demoras mediante la implementación de la filosofía Lean Service,
para lo cual se tomó en consideración la teoría existente al respecto y los
conocimientos de otras investigaciones.

Según Escudero y Cortez (2018), la investigación aplicada: “Se caracteriza

porque toma en cuenta los fines prácticos del conocimiento. El propósito de este
tipo de investigación es el desarrollo de un conocimiento técnico que tenga una
aplicación inmediata para solucionar una situación determinada” (p. 19).

Método de la investigación
El presente estudio se desarrolló bajo el método explicativo ya que se procuró
aumentar la comprensión del tema de la aplicación de Lean Service en micro y
pequeñas empresas para mejorar los servicios que brindan. De esta forma no
solo se efectuó una descripción del problema observado, sino que también se
buscó explicar el origen de las causas que provocaron el problema de estudio.

64
 Según Hernández, Fernández y Baptista (2004), el enfoque explicativo: “Se
centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
manifiesta o por qué se relacionan dos o más variables” (p. 95).

4.2 Diseño de la investigación

El diseño de investigación utilizado para este proyecto de investigación fue
experimental, de tipo cuasiexperimental; ya que recolectaron datos y se manipuló
la variable independiente para observar su efecto en la variable dependiente y al
final se analizaron los resultados.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2004), los diseños cuasiexperimentales:

“Manipulan deliberadamente, al menos, una variable independiente para observar
su efecto sobre una o más variables dependientes, sólo que difieren de los
experimentos puros en el grado de seguridad que pueda tenerse sobre la
equivalencia inicial de los grupos” (p. 151).

4.3 Población y muestra

Dimensiones (V.D.) 01 (Proceso de cotización) – Indicador (Tasa de

conversión de servicios cotizados a servicios ejecutados)
Población
La población previa fueron las conversiones de servicios cotizados a servicios
ejecutados que se han registrado cada tres días desde la primera cuarta semana de
julio hasta la última semana de julio de 2021 hasta la última semana de julio de
2021; las cuales representaron un total de 12 datos.
La población post las conversiones de servicios cotizados a servicios ejecutados
que se han registrado cada tres días desde la tercera semana de agosto de 2021
hasta la última semana de septiembre de 2021; las cuales representaron 12 datos.

Muestra
La muestra previa fueron las conversiones de servicios cotizados a servicios
ejecutados registrados cada tres días desde la cuarta semana de junio de 2021
hasta la última semana de julio de 2021; las cuales representaron 12 datos.

65
La muestra post fueron las conversiones de servicios cotizados a servicios
ejecutados registrados cada tres días desde la tercera semana de agosto de 2021
hasta la última semana de septiembre de 2021; las cuales representaron 12 datos.

Dimensiones (V.D.) 02 (reprocesos operativos) – Indicador (Nivel de

garantías)
Población
La población previa fue el nivel de garantías por servicios de mantenimiento que
se han registrado semanalmente desde la tercera semana de junio de 2021 hasta la
última semana de julio de 2021; lo cual representó un total de 6 datos.
La población post fue el nivel de garantías por servicios de mantenimiento que se
han registrado semanalmente desde la tercera semana de agosto de 2021 hasta la
última semana de septiembre de 2021; lo cual representó un total de 6 datos.

Muestra
La muestra previa fue el nivel de garantías por servicios de mantenimiento que se
han registrado semanalmente desde la tercera semana de junio de 2021 hasta la
última semana de julio de 2021; lo cual representó un total de 6 datos.
La muestra post fue el nivel de garantías por servicios de mantenimiento que se
han registrado semanalmente desde la tercera semana de agosto de 2021 hasta la
última semana de septiembre de 2021; lo cual representó un total de 6 datos.

Dimensiones (V.D.) 03 (Organización del área de trabajo) – Indicador

(Eficacia de los servicios)
Población
La población previa y post estuvo representada por todo el personal técnico y
operativo que se desempeña en el área de servicios de mantenimiento; lo cual
equivalió a un total de 7 colaboradores.

Muestra
La muestra fue el personal técnico y operativo que se desempeña en el área de
servicios de mantenimiento y que tiene intervención directa con las áreas de
trabajo para el presente estudio; lo cual representó un total de 5 colaboradores.

66
 En la tabla 3 se muestra la población de las dimensiones de la variable
dependiente; así como, la muestra para cada una de ellas.
Tabla 3: Población y muestra de cada variable dependiente
Dimensiones
Población Muestra Población Muestra
de la Variable Indicador
Pre Pre Post Post
Dependiente
Tasa de
Proceso de conversión de
12 12 12 12
cotización servicios
cotizados

Reprocesos Nivel de
6 6 6 6
operativos garantías

Organización
Eficacia de los
del área de 7 5 7 5
servicios
trabajo
Fuente: Área de Servicio Técnico de la empresa Detronic
4.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.4.1 Técnicas e instrumentos
En la Tabla 4 se muestran las técnicas e instrumentos que se emplearon en
el presente estudio para la recolección de datos de cada una de las
dimensiones de la variable dependiente.

Tabla 4: Técnicas e instrumentos

Dimensiones
Indicador Técnica Instrumento
(V.D.)
Tasa de conversión
Proceso de de servicios Análisis Registro de
cotización cotizados a servicios documental contenido
ejecutados
Reprocesos Análisis Registro de
Nivel de garantías
operativos documental contenido
Organización del Eficacia de los
Encuestas Cuestionario
área de trabajo servicios
Fuente: Área de Servicio Técnico de la empresa Detronic

67
4.4.2 Criterios de validez y confiabilidad de los instrumentos
Para las siguientes dimensiones de la variable dependiente 1 (reprocesos
operativos) – Indicador (Nivel de garantías) y 2 (reprocesos operativos) –
Indicador (Nivel de garantías); los criterios de validez y confiabilidad se
consideraron validados por la empresa, por cuanto los datos obtenidos
fueron proporcionados por el área de servicio técnico para el análisis
correspondiente, por lo que son datos reales y registrados en los archivos
correspondientes.

En cuanto a la dimensión de la variable dependiente 03 (Organización del

área de trabajo) – Indicador (Eficiencia de los servicios); se aplicó el
instrumento cuestionario para lo cual fue necesario aplicar el criterio de
validez a través del juicio de expertos y el criterio de confiabilidad
mediante el alfa de Cronbach para los datos de la muestra pre y la muestra
post, conforme se muestra en la tabla 5.

Tabla 5: Resultados de la validación según juicio de expertos

Jueces Experto 1 Experto 2 Experto 3
Claridad 5 3 5
Objetividad 4 4 5
Pertinencia 5 4 4
% de Validación
Puntaje total

Intencionalidad 5 4 5
Coherencia 5 3 5
Metodología 5 4 5
Organización 4 3 5
Significatividad 5 4 4
Consistencia 5 3 5
Suficiencia 5 4 4
Total 48 36 47 131 87.3%
Fuente: Resultados de la ficha de evaluación para la validación del
instrumento

Según el promedio, la validación fue del 87.3%, lo que demuestra que el

cuestionario es válido por representar un valor mayor al 75%.

68
 Mientras que, para la confiabilidad de los resultados de esta dimensión, al
tenerse datos cualitativos y politómicos, se aplicó el criterio de
confiabilidad mediante el alfa de Cronbach para los datos de la muestra pre
(valor obtenido de 82.8%) y la muestra post (valor obtenido 81.6%), lo
cual significa que la escala es buena, el instrumento y los resultados son
fiables y por lo tanto se acepta la muestra para el análisis pre y post, como
se aprecia en las tablas 6 y 7 respectivamente.

Tabla 6: Análisis de fiabilidad de la muestra pre

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
N de elementos
Cronbach
,828 11
Fuente: IBM SPSS Versión 25

Tabla 7: Análisis de fiabilidad de la muestra post

Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,816 11
Fuente: IBM SPSS Versión 25

4.4.3 Procedimientos para la recolección de datos

Los datos de las dimensiones de la variable dependiente 1 y 2 fueron
recopilados a través de la base de datos en Microsoft Excel versión 2016
que dispone el área de servicio técnico de la empresa Detronic, de donde
se tomaron los datos correspondientes de los meses de junio a julio del
2021 para las muestras pre y de agosto a septiembre del 2021 para las
muestras post, mediante el registro de contenido de estos datos, utilizando
la técnica del análisis documental.
Con respecto a la tercera dimensión de la variable dependiente, los datos
se recopilaron mediante la aplicación de un cuestionario antes y después
de la fase de implementación, a 5 empleados que trabajan en el taller y la
oficina de mantenimiento, donde la encuesta pre fue realizada el 15 de
julio del 2021 y la encuesta post el 05 de octubre del mismo año.

69
4.5 Técnicas para el procesamiento y análisis de la información
Las dimensiones y sus indicadores ya establecidos anteriormente, permiten medir,
analizar y verificar los datos, y así se obtuvo la información suficiente y necesaria
para el análisis de los resultados de la investigación. Para ello se desarrolló la
matriz de análisis de datos que se muestra a continuación en la tabla 8.

Tabla 8: Matriz de Análisis de datos

Dimensión Escala de Estadísticos Análisis
Indicador
(V.D.) medición descriptivos inferencial
Tasa de conversión de Tendencia central
Prueba no
servicios presupuestados: (media aritmética,
Proceso de Escala de paramétrica. (U
(N° Servicios ejecutados mediana y moda).
cotización razón de Mann-
/N° Servicios cotizados) Dispersión (varianza,
Whitney)
*100 desviación estándar).
Tendencia central
(media aritmética, Prueba
Reprocesos Escala de
Nivel de garantías mediana y moda). paramétrica. (T
operativos razón
Dispersión (varianza, de Student)
desviación estándar).
Tendencia central
Organización (media aritmética, Prueba
Escala
del área de Eficacia de los servicios mediana y moda). paramétrica. (T
Ordinal
trabajo Dispersión (varianza, de Student)
desviación estándar).
Fuente: Elaboración Propia

La información obtenida se procesó con el uso de los programas Microsoft Excel

versión 2016 y IBM SPSS Versión 25. Antes de procesar los datos, estos se
ordenaron de modo que puedan ser leídos y procesados por el programa SPSS de
acuerdo al tipo de dimensión para cada una.
Se obtuvieron los resultados a través de tablas y gráficos para el análisis
estadístico de la información, y luego poder realizar las pruebas respectivas y
sustentar las hipótesis.

70
 CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS

5.1 Presentación de resultados

Generalidades
Detronic es una Mype con 10 años de experiencia brindando servicios de
mantenimiento preventivo y correctivo a equipos del rubro Retail, principalmente
a equipos de pesaje, abarcando balanzas industriales desde 15 kg a 1.5 TN. Tiene
como cliente principal a Cencosud Retail. Actualmente Detronic brinda el servicio
de mantenimiento a los supermercados de Wong y Metro a nivel nacional en todo
Lima y 03 provincias.
Detronic cuenta con 8 empleados actualmente y terceriza algunos servicios de
Courier y reparación.

Las ventas por tipo de servicio preventivo y correctivo tienen una representación
porcentual equivalente al 22% y 78% respectivamente. Siendo el servicio de
mantenimiento correctivo aquel que genera mayor cantidad de ventas e ingresos al
negocio tal como se aprecia en la figura 10.

INGRESOS POR TIPO DE SERVICIO 2020 Y 2021 (%)

22%

78%

CORRECTIVO PREVENTIVO

Figura 10: Ingresos por servicios de mantenimiento preventivo y correctivo 2020

y 2021 (hasta junio 2021) (%)
Fuente: Detronic

Los ingresos obtenidos en valor porcentual según el tipo de equipos a los que
Detronic les brinda servicio de mantenimiento preventivo se aprecia en la figura
11, en donde se aprecia que los mayores ingresos por los servicios prestados de
mantenimiento preventivo son gracias a los equipos de categoría A, los cuales
corresponden a balanzas industriales de sobremesa con capacidad de 5, 10, 15, 25

71
y 30 Kg, haciendo referencia al 40% del total de ingresos de los servicios de
mantenimiento preventivo. Seguidamente el 27% de los ingresos corresponde a
las balanzas industriales de categoría D, la cual representa a balanzas industriales
de piso con capacidad de 1 TN. Por último, la categoría C (Balanzas industriales
con capacidad de 120,150, 200 y 300 Kg) y B (Balanzas industriales con
capacidad de 50,60 80 y 100 Kg) representan el 22% y 11% respectivamente de
los ingresos totales por servicios de mantenimiento preventivo.

Figura 11: Ingresos por mantenimientos preventivos según categoría de equipos

2020 -2021 (%)
Fuente: Detronic

Asimismo, en la figura 12 se muestra la distribución porcentual de los ingresos

por servicios de mantenimientos correctivos según la categoría de equipos
atendidos. Se visualiza que la mayor cantidad de ingresos corresponde al 60.13%,
valor que corresponde a los servicios correctivos de equipos de pesaje tales como
balanzas y básculas industriales.

72
Figura 12: Ingresos por mantenimientos correctivos según categoría de equipos
2020 - 2021 (%)
Fuente: Detronic

Misión, Visión y estructura de la empresa

Misión: Brindar servicios de mantenimiento preventivo y correctivo a equipos
industriales del rubro Retail de manera oportuna, a un precio competitivo y de alta
calidad a nuestros clientes.

Visión: Incrementar nuestros ingresos anuales en el periodo 2020-2024, siendo

percibida por nuestros clientes como la mejor propuesta de valor y desarrollando
las capacidades de nuestros colaboradores.

Estructura de la empresa:
En la figura 13 se muestra el organigrama actual de la empresa Detronic.

73
 Gerente
general
Analista de
Asistente
gestión
admistrativo

Jefe se
Contador(a)
servicio

Técnico

Técnico

Vacante

Figura 13: Organigrama

Fuente: Detronic

Mapa de Procesos
A continuación, se detalla el mapa de procesos Detronic en la figura 14, el cual
representa de manera gráfica la secuencia e interacción de los diferentes procesos,
siendo estos clasificados en estratégicos, operacionales y de soporte.

Se puede observar que como procesos estratégicos se cuentan con la gestión de la

planificación estratégica y de mercado. Asimismo, como procesos operacionales
se encuentran los procesos de servicios preventivos, servicios correctivos y la
gestión administrativa, los cuales representan los procesos core del negocio. Por
último, como procesos de soporte se cuenta con la gestión de compra, gestión de
costos y gestión de la contabilidad.

74
 Figura 14: Mapa de procesos
Fuente: Detronic

La empresa Detronic cuenta con el plan Hoshin Kanri a corto y largo plazo, lo
cual le permite trabajar por objetivos e implementar planes de acción concretos,
sobre todo en esta situación de coyuntura. En los últimos meses se han
evidenciado 3 problemas principales en los procesos de servicio de
mantenimiento, lo cual repercute en 2 de los objetivos estratégicos a corto plazo:
Optimizar procesos y reducir costos operativos. A continuación, se describen los
objetivos específicos estudiados en esta investigación.

➢ Objetivo específico 01: Implementar Kaizen para mejorar el proceso de cotización

de servicios de mantenimiento.
Situación Antes (Pre Test)
En Mype Detronic se identificó una tendencia en aumento de la tasa de
conversión de servicios presupuestados, es decir la comparación entre los

75
servicios que se ejecutan y los servicios que se presupuestan en total. Se sabe que
desde inicios de año se ha intentado establecer mayor control y seguimiento al
proceso de cotización en Detronic, sin embargo, no existen procedimientos ni
herramientas administrativas que permitan realizar ello de manera sostenible. Por
otro lado, solo una persona elabora los presupuestos y actualmente lo realiza de
manera manual, lo cual repercute a que el tiempo de elaboración sea mayor y
genera dependencia por el Know How ubicado en una sola persona.
Se analizaron las posibles causas de la baja tasa de conversión de servicios
cotizados a servicios ejecutados aplicando el diagrama Ishikawa, conforme se
muestra en la figura 15. En el análisis realizado se determinó que el problema
ocurría debido a una demora en el proceso de cotización, lo cual repercute en la
aceptación o no de un presupuesto cuando es entregado al cliente, ya que la
competencia es directa con otros proveedores. Como segunda causa se tuvo la
falta de control y seguimiento en el proceso, ya que no existían actividades
definidas de control y monitoreo hacia los presupuestos enviados al cliente, no se
llevaba un registro de las solicitudes, solo de los presupuestos enviados.
Finalmente, como tercera causa se identificó la ocurrencia de demoras en el
diagnóstico técnico, ya que como parte del proceso de cotización el diagnóstico
técnico ocupa una parte importante como requisito previo para la elaboración y
envío de una cotización al cliente.

Figura 15: Diagrama Ishikawa – Nivel I: Baja Tasa de conversión de presupuestos

Fuente: Elaboración propia

76
 A continuación, las causas primarias encontradas fueron tabuladas según la
frecuencia de servicios presupuestados no ejecutados en un periodo de 10 meses
que abarca septiembre 2020 hasta junio 2021, los cuales equivalen a un total de 42
servicios.
Finalmente, conforme se aprecia en la tabla 9, se distribuyó la frecuencia e
importancia de los servicios según cada causa primaria y se elaboró un diagrama
de Pareto para priorizar las causas primarias a resolver que están produciendo el
problema.

Tabla 9: Lista de Verificación de la baja tasa de conversión de presupuestos

Baja tasa de
Frecuencia Frecuencia
conversión de Frecuencia Criterio Resultado
relativa acumulada
servicios (F) (I) (Fxl)
(hi) (Hi)
presupuestados

C2: Falta de control

y seguimiento del 20 5 100 51.81% 51.8%
proceso

C1: Demora en el
proceso de 17 4 68 35.23% 87.0%
cotización

C3: Demora en el
5 5 25 12.95% 100.0%
diagnóstico técnico

Total 42 193

A través del diagrama de Pareto se prioriza las causas primarias que mayor
representación tienen sobre el efecto; se encontró que la falta de control y
seguimiento del proceso (51.81%) y Demora en el proceso de cotización (35.71%)
conforman el 87% del total de las causas que generan la baja tasa de conversión
de presupuestos. Se muestra el detalle en la figura 16.

77
Figura 16: Diagrama Pareto – Baja tasa de conversión de presupuestos
Fuente: Elaboración propia

Muestra antes (Pretest)

En la tabla 10 se aprecian las muestras pretest tomadas para el presente estudio.
Los datos se recolectaron 2 veces por semana empezando el 17 de junio y
culminando el 31 de julio. El valor de la tasa de conversión de servicios cotizados
a servicios ejecutados representa el nivel de conversión del total de servicios que
se han cotizado al cliente versus el total de servicios que fueron ejecutados o
realizados. Siendo 1 o 100% el valor óptimo que se desea alcanzar, ya que esto
significa que la inversión en horas hombre, movilidad e insumos lograron
convertirse en ganancia para la empresa y no pérdida de oportunidad.

78
Tabla 10: Muestra PRETEST Tasa de conversión de servicios cotizados a
servicios ejecutados
Tiempo Muestra
Dos veces por Tasa de conversión de servicios cotizados
semana a servicios ejecutados
1 0.75
2 0.75
3 0.50
4 0.67
5 0.75
6 0.67
7 0.75
8 0.50
9 0.80
10 0.67
11 0.67
12 0.67

Aplicación de la Teoría (Dimensión de la Variable Independiente: Kaizen)

Para la aplicación de la teoría Kaizen, se hizo principal uso del ciclo Deming para
el proceso de gestión de presupuestos en servicios de mantenimiento correctivos.
El ciclo de Deming se implementó en todo el proceso de cotización siguiendo las
etapas asignadas, cuyas fases se muestran en la figura 17.

Planificar Hacer Verificar Actuar

Se definen los Se lleva a cabo
objetivos y las
Se comparan los Se ajusta el
las
actividades datos obtenidos proceso con
modificaciones
necesarias del con los acciones
y la
proceso. esperados. correctivas.
implementación

Figura 17: Pasos para la aplicación de la teoría de Kaizen

Fuente: Elaboración propia

Planificar
El primer paso en el Ciclo de Deming es planificar, donde se establecieron las
actividades necesarias en el proceso. Antes que comenzar con la planificación, se

79
tuvo en cuenta el objetivo específico planteado, que es “Implementar Kaizen para
mejorar el proceso de cotización para los servicios de mantenimiento correctivo”.

En este marco, se utilizó un Diagrama de Gantt para la planificación y

seguimiento de las actividades a realizar en la implementación del ciclo de
Deming. En la figura 18 se visualiza este diagrama con las actividades
programadas.

Julio Agosto
Planning Observaciones
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
1 Planificar
1.1 Identificar el problema Tasa de conversión de presupuestos
1.2 Levantamiento del proceso AS IS Flujograma actual - Drawio
1.3 Identificar puntos de mejora
1.4 Diagrama de flujo del proceso TO BE Flujograma futuro - Drawio
2 Hacer
2.1 Elaborar el procedimiento de cotización
2.2 Establecer puntos de control y seguimiento
2.3 Validación e implementación del procedimiento
2.4 Programación y configuración Excel VB Semiautomatización del proceso
2.5 Despliegue de semiautomatización Marcha blanca
3 Verificar
3.1 Evaluación de procedimiento post implementación Evaluar la aplicación de controles
3.2 Evaluación de efectividad semiautomatización Pruebas
4 Actuar
4.1 Corregir o eliminar errores detectados en la implentación Ajustes en Excel VB y en el procedimiento

Figura 18: Diagrama de Gantt para la implementación del ciclo de Deming

Fuente: Elaboración propia

Primero se realizó el mapeo del proceso a través de un diagrama de flujo de la

situación actual para visualizar cómo es el proceso de cotización para los servicios
de mantenimiento correctivo (Ver anexo 5). De esta forma se pudieron identificar
aquellas actividades que no generan valor, asimismo se identificó en qué
momentos del proceso existe falta de control o seguimiento y que actividades
retrasan la entrega de la cotización al cliente final.

A continuación, se detallan los puntos de mejora identificados en el mapeo actual

del proceso:
 Búsqueda manual de la última reparación de servicio correctivo para
verificar la garantía cuando un cliente solicita una cotización a un equipo.
 Comunicación al explicar el requerimiento a los técnicos es verbal.
 Comunicación de diagnóstico técnico al encargado de elaborar la
cotización no se encuentra estandarizada, no siempre se recibe evidencia
fotográfica del estado actual del equipo y a veces demora en entregarse
cuando se elabora un informe escrito.

80
  Existen actividades de búsqueda manual para la elaboración de
cotizaciones.
 Existen actividades manuales para la elaboración y registro de
cotizaciones que el cliente solicita, lo cual puede ocasionar alta demanda
de tiempo en la elaboración y retrasos en la entrega de cotizaciones al
cliente.
 No se cuenta con protocolos de atención ni un procedimiento definido para
el proceso de cotización para servicios de mantenimiento correctivo.

Hacer
En la etapa de ‘hacer’ se realizaron los cambios para implantar las mejoras
propuestas, las cuales se encuentran de forma concreta en el flujograma mejorado
(To be) en el proceso de cotización para servicios de mantenimientos correctivos
(Ver anexo 6).

La primera mejora que se implementó es eliminar la actividad de búsqueda

manual de la última reparación de servicio correctivo para verificar la garantía,
como solución se implementó un buscador en Excel VBA, brindando una interfaz
de búsqueda rápida y eficiente. Por otro lado, en la actividad de designar técnico y
explicarle el contexto a diagnosticar verbalmente se incluye la tarea de que el jefe
debe mandar la descripción y referencias al técnico por el canal del WhatsApp,
incluyendo fotos, videos o referencias y que la comunicación no sea únicamente
verbal, ya que ello causaba algunas veces re consultas o malos entendidos.

La siguiente mejora que se ha implementado es en la actividad de comunicar el

diagnóstico técnico por parte del personal técnico al encargado de generar la
cotización, en este punto, se ha implementado un formato breve a través de
Microsoft Forms, el cual debe ser llenado por los técnicos al momento de realizar
un diagnóstico, este formato es llenado por celular y se han incluido aspectos
como: Tipo de equipo, Checklist de revisión, diagnóstico general y foto de
evidencia, tal como se visualiza en la figura 19.

81
Figura 19: Formato en Microsoft Forms para registro de diagnóstico técnico
Fuente: Elaboración propia

En la parte final del proceso, se eliminaron las actividades de búsqueda manual de

presupuestos similares que servían de guía al encargado y la elaboración manual
de presupuestos en Word y PDF. Asimismo, se simplificó la actividad de
generación y autoguardado de presupuesto de manera semiautomática para hacer
más eficiente el proceso dejando de lado las tareas totalmente manuales que
ocupaban bastante tiempo al encargado, esto se implementó a través de una
configuración en Excel VB.

De esta forma también se eliminó la actividad final que era el ingreso de datos del
presupuesto en el registro interno de Excel de forma manual, ya que la
configuración en Excel VB ahora permite que al generar un presupuesto
automáticamente se registren los datos en el registro interno de datos, reduciendo
así aquellas actividades repetitivas y manuales que generaban desperdicios y
costos adicionales a la empresa.

Parte de esta etapa también involucró la comunicación al personal de la empresa

sobre los cambios en el procedimiento y en el proceso. Se les ha mostrado el
nuevo flujograma y se les ha explicado las modificaciones en las actividades, así
como las que no se realizarán más. Se ha capacitado al personal responsable del

82
 registro interno sobre cómo manejar la base de datos Excel VBA, sobre cómo
realizar búsquedas, ingresar datos, generar presupuestos, entre otros. Así como se
empezó con una prueba piloto para el formato desarrollado en Microsoft Forms
dirigido al personal técnico en el proceso de diagnóstico.

En el proceso del cambio se mantuvo a todo el equipo supervisado, verificando

que se realicen las actividades de la manera propuesta para asegurarse que se esté
cumpliendo con el proceso de cotización mejorado.

● DETALLE DE IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTO

A continuación, se mencionan los puntos más relevantes que se incluyeron en el
procedimiento (ver anexo 7) relacionados a parámetros de control y seguimiento
para mejorar el proceso de cotización para servicios de mantenimiento correctivo:

1. Protocolos de registro y seguimiento para cada nuevo requerimiento: Se

establecieron actividades de registro de manera semiautomatizada como se
observa en la figura 20, facilitando la búsqueda de si aplica o no aplica el
proceso de garantías, asimismo se establecieron parámetros de seguimiento
ante una cotización enviada al cliente estableciendo responsables y periodos
de contacto con el cliente (cada 5 días).

Figura 20: Registro de nuevos requerimientos del cliente

Fuente: Detronic

83
2. Toma y envío de evidencia fotográfica del equipo en estado original como
parte del proceso de diagnóstico técnico en formulario de Microsoft Forms.
3. Generación de cotización contempla automáticamente los datos de tienda y
servicio, tales como, grupo de tienda, N° de presupuesto correlativo, nombre
de tienda, coordinador, encargado, kilómetros, distrito, Ruc, fecha, registro de
cotización en base de datos Excel, conversión de cotización a PDF, guardado
en carpeta designada y registro automático para control y seguimiento, tal
como se puede apreciar en las figuras 21 y 22.

Figura 21: Ficha de consulta en Excel para la generación de cotización al cliente

Fuente: Detronic

84
 F

Figura 22: Formato de cotización autogenerada de un servicio de mantenimiento

Fuente: Detronic

4. Se implementó un Menú tipo guía e instructivos para usuarios que permitan

estandarizar el uso y el traspaso de información sea más sencillo, tal como se
observa en la figura 23.

85
Figura 23: Menú principal de gestión de cotizaciones generadas en los servicios
correctivos
Fuente: Detronic

Verificar
En la etapa de ‘Verificar’ se han recopilado datos con el nuevo proceso y se
procede a analizarlos. En primer lugar, se comparó las actividades hechas por los
trabajadores con el nuevo proceso mapeado, que serían los nuevos requisitos
especificados para saber si se han cumplido correctamente y así poder evaluar si
se ha producido la mejora esperada.
Así, en esta etapa se monitoreó la implementación del nuevo proceso ya habiendo
pasado la etapa de marcha blanca o periodo de prueba, que es donde se midió el
comportamiento del proceso que contiene las mejoras y optimizaciones
necesarias.
En esta etapa, los datos y resultados obtenidos de la fase anterior fueron
evaluados. Los datos recopilados fueron comparados con los resultados esperados
para poder ver las similitudes y diferencias. Se observaron mejoras en el indicador
de tasa de conversión de servicios cotizados a servicios ejecutados, lo cual
significó un buen indicio de la implementación realizada.

Por otro lado, surgieron observaciones por parte de los usuarios y dueños del
proceso, las cuales se describen a continuación:

 Se solicitaron ajustes en los nombres de tiendas, para ser categorizados por

zonas, de esa manera facilitar el ingreso por parte de los técnicos.

86
  Se solicitaron ajustes en algunos errores de celdas que aparecían al
momento de generar una cotización.
 Se puede mejorar la estandarización del diseño para el registro de datos en
Excel VB ya que a veces se cambian los colores o se agregan columnas
adicionales sin comunicar a las demás personas que hacen uso del registro.
 La búsqueda de los precios históricos al momento de realizar una
cotización aún sigue siendo manual, si se llegara a automatizar esta
actividad podría ahorrarse mucho tiempo y estandarizar precios ayudaría a
agilizar la elaboración de una cotización.
 No se cuenta con un código interno de equipos, lo cual se tangibiliza en
una dificultad al querer identificar a más detalle un equipo cuando un
cliente solicita un servicio de cotización, además que puede crear
confusión si es que existen más de un equipo similar sin código en una
tienda.

Actuar
A partir de los resultados conseguidos en la fase de verificar, en la etapa de
‘Actuar’ se corrigieron los errores cometidos, se recopilaron lo que se ha
aprendido y se aplicaron todas las recomendaciones y observaciones que surgen
para repetir el proceso, acercando los resultados obtenidos a los objetivos.
Esta fase también es llamada ‘Ajustar’ y es donde el proceso es mejorado. Se
identificaron problemas con el proceso a partir de los registros y anotaciones de
las fases de ‘Hacer’ y ‘Verificar’. Se identificaron problemas, no-conformidades,
oportunidades de mejora, ineficiencias y otras cuestiones que resultaron en
efectos, consecuencias y resultados no óptimos.
Así, las causas raíz de aquellas cuestiones identificadas fueron investigadas,
encontradas y eliminadas al modificar el proceso y el riesgo se vuelve a evaluar.
Al final de esta fase y de las acciones correctivas tomadas, el proceso tuvo
actividades más eficientes y eficaces, mejores estándares y fue más claro, preciso
y concreto.

Cabe resaltar, que las observaciones relacionadas a la mejora en la búsqueda de

precios históricos e implementación de códigos de equipos no fue considerada

87
para esta etapa, ya que el alcance y esfuerzo que requerían se alejaba del enfoque
en el proceso de cotización para servicios de mantenimiento correctivo, sin
embargo se elevaron tales requerimientos a los procesos correspondientes, la
primer observación corresponde al proceso compras y la segunda observación al
proceso de servicio de mantenimiento correctivo y preventivo.

El ciclo de Deming se trata de mejoras continuas, por lo que el proceso de

cotización siempre va a poder ser mejorado, ya que ese es el propósito del Kaizen.
El PDCA debe ser repetidamente implementado y cada ciclo alcanzando un nivel
más óptimo que en el anterior.

Situación Después (Post Test)

Luego de la implementación realizada con la metodología del ciclo de Deming, se
obtuvieron resultados favorables respecto al indicador de tasa de conversión de
servicios cotizados a servicios ejecutados. Gracias a la implementación de
actividades para reforzar el seguimiento y control de las cotizaciones en el
proceso, se obtuvieron mejores respuestas de aceptación por parte de los clientes.
Por otro lado, la agilidad obtenida a través de la semi-automatización del registro
y creación de cotizaciones desde Excel gracias a un desarrollo en VB contribuyó
en mejorar el tiempo de respuesta al cliente. Sin embargo, es importante
mencionar que aún debe continuar el proceso de ciclo de Deming, hubo puntos de
mejora identificados que no se incluyeron en el alcance ya que no representaban
las principales causas del problema en estudio identificado inicialmente.

Muestra después (Post Test)

A continuación, se aprecia la muestra post para la primera dimensión en la tabla
11, siendo el indicador la tasa de conversión de servicios cotizados a servicios
ejecutados.

88
 Tabla 11: Muestra POSTEST Tasa de conversión de servicios cotizados a
servicios ejecutados
Tasa de conversión de servicios
Semanal
cotizados a servicios ejecutados

1 1.00

2 1.00

3 1.00

4 0.50

5 1.00

6 1.00

7 0.60

8 1.00

9 0.80

10 0.50

11 1.00

12 1.00

➢ Objetivo específico 02: Implementar trabajo estandarizado para disminuir

reprocesos operativos en los servicios de mantenimiento
Situación Antes (Pre Test)
La mayor cantidad de equipos que se reparan dentro de los servicios de
mantenimiento son equipos de pesaje, tanto para mantenimientos preventivos
como para mantenimientos correctivos, teniendo en cuenta que principalmente las
garantías se dan en mantenimiento correctivos. El incremento de servicios por
garantía resulta ser para Detronic un problema que representa una pérdida
económica importante y además no se logra cumplir con la satisfacción del
cliente.
Para poder descubrir las causas del incremento de servicios de garantías, se
elaboró el diagrama de Ishikawa y se contabilizó la frecuencia de ocurrencias a
través de Pareto como se detalla a continuación:

89
Se analizaron las posibles causas del incremento en el nivel de garantías de los
servicios correctivos aplicando el diagrama Ishikawa, conforme se muestra en la
figura 24. En el análisis realizado se determinó que el problema ocurría debido a
que los técnicos realizan los mantenimientos sin seguir el mismo método de
trabajo, lo cual no permite mantener un estándar en los servicios realizados ya que
no todos los técnicos cumplen con buenas prácticas. Por otro lado, la falta de
control y seguimiento de los servicios fue una segunda causa que se logró
identificar ya que no se cuenta con parámetros de seguimiento adecuados para los
equipos que ingresan a taller y los servicios que se realizan. Como tercera causa
se identificó que había repuestos que estaban en mal estado lo cual hacía que el
cliente reclamara por un servicio correctivo ya ejecutado. Finalmente, como
cuarta causa se identificó que los técnicos con menor experiencia cometen errores
al momento de realizar los ajustes y cambio de partes en los mantenimientos
correctivos.

Figura 24: Diagrama Ishikawa – Nivel I: Incremento del nivel de garantías en los
servicios
Fuente: Elaboración propia

Seguidamente, las causas primarias encontradas fueron tabuladas como se muestra

en la tabla 12, según el producto de la frecuencia de garantías en servicios de
mantenimiento correctivo en el periodo que se está analizando, los cuales
equivalen a un total de 28 servicios.

90
Tabla 12: Lista de Verificación de la baja tasa de conversión de presupuestos
Incremento del
Frecuencia
Nivel de garantías Frecuencia Criterio Resultado Frecuencia
acumulada
en los servicios (F) (I) (Fxl) relativa (hi)
(Hi)
correctivos

C1: Técnicos
realizan los
mantenimientos sin 11 4 44 44.00% 44.0%
seguir el mismo
método

C2: Falta de control

y seguimiento de 10 4 40 40.00% 84.0%
los servicios

C4: Demoras en la
búsqueda de
5 2 10 10.00% 94.0%
insumos y
repuestos de prueba

C3: Errores de
técnicos con menos 2 3 6 6.00% 100.0%
experiencia

Total 28 100

Finalmente, se distribuyeron según el producto de frecuencia e importancia de

cada causa primaria y se elaboró un diagrama Pareto para priorizar las causas
primarias a resolver que están produciendo el problema, que se aprecia en la
figura 25.

91
Figura 25: Diagrama Pareto – Incremento del nivel de garantías en los servicios
Fuente: Elaboración propia
A través del diagrama de Pareto se priorizan las causas primarias que mayor
representación tienen sobre el efecto; estas fueron los técnicos que realizan los
mantenimientos sin seguir el mismo método (44%) y falta de control y
seguimiento de los servicios realizados (40%), que conforman el 84% del total de
las causas que generan el incremento del nivel de garantías en los servicios.

Muestra antes (Pre Test)

En la tabla 13 se observan las muestras pretest tomadas para el presente estudio.
Los 6 datos se recolectaron de manera semanal empezando la segunda semana de
junio y culminando la última semana de julio. Se tomó en cuenta tal periodo
muestral ya que por el ingreso de las garantías por servicios realizados es muy
disperso, mantienen una dinámica particular, por tal motivo hubiera sido
complicado tomar en cuenta periodos de tiempo más cortos.
El nivel de garantías por servicios representa el número de garantías sobre el total
de servicios ejecutados. Para este estudio se consideraron solo las garantías y
servicios de mantenimiento correctivo. Mientras más bajo sea el nivel de
garantías, significa que los servicios brindados por la empresa son más eficientes,
puesto que un proceso de garantía implica un reproceso que incluye gastos de
transporte, horas hombre, repuestos o insumos de ser el caso.

92
Tabla 13: Muestra PRETEST Nivel de garantías
Quincena Nivel de garantías

1 0.50

2 0.50

3 0.29

4 0.50

5 0.25

6 0.40

Aplicación de la Teoría: Trabajo estandarizado

La aplicación de esta herramienta se llevó a cabo en tres etapas, elaboración de
DAP, Value Stream Mapping (VSM) y elaboración de instructivos de trabajo, los
cuales se pueden apreciar en la figura 26. Cabe resaltar que se tomaron en
consideración el grupo de equipos de 300 kg para mantenimientos correctivos,
esto debido a que este grupo representa la mayor cantidad en demandas de
garantías, mayor cantidad de servicios demandados y además son los servicios
que mayor nivel económico en ingresos representan para Detronic.

Elaboración de DAP Value Stream Instructivos de

El Diagrama de Mapping Trabajo
Actividades del Proceso Este diagrama nos Su elaboración nos
nos permite identificar y permite identificar y permite estandarizar los
analizar los analizar el valor procesos en las áreas de
desperdicios. agregado. trabajo.

Figura 26: Pasos para la aplicación de la teoría de Trabajo Estandarizado

A continuación, se muestra el diagrama de Gantt para la implementación del

trabajo estandarizado en la figura 27.

93
 Julio Agosto Setiembre
Planning Observaciones
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
1 Identificar el problema Niveles de garantía
2 Identificar familia de productos más representativa Representa más ventas y más garantías
3 Elaborar DAP actual Mantenimiento correctivo Balanza 300kg
4 Validación y aprobación de DAP Gerente general
5 Elaboración de VSM actual Mantenimiento correctivo Balanza 300kg
6 Validación y aprobación de VSM actual Gerente general
7 Identificación del valor agregado V.A cliente, V.A empresa, Sin V.A
8 Elaborar DAP mejorado Mantenimiento correctivo Balanza 300kg
9 Elaboración de VSM mejorado
10 Elaboración de procedimiento/instructivo Despliegue de instructivos
11 Validación y aprobación
12 Tomar los datos pretest
13 Implementación de trabajo estandarizado en el proceso
14 Evaluar el proceso mejorado y la adaptación Ajustar procedimiento/instructivos
15 Tomar los datos posttest

Figura 27: Planning para implementación de trabajo estandarizado

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se presenta el resumen del “Diagrama de Actividades del

Proceso” (Anexo 8) para el Servicio de mantenimiento correctivo de balanzas de
300 Kg en la tabla 14, aquí se observan 123 actividades para completar todo el
servicio mantenimiento, equivalentes a un total de 2891.47 minutos, es decir se
necesitan 6 días para culminar con la reparación.
Tabla 14: DAP Actual Servicio de mantenimiento correctivo de balanzas 300Kg
DAP ACTUAL
Referencia:
Mantenimiento en taller de Actividad # Actividades Tiempo (min)
reparación
Proceso: Mantenimiento
correctivo de Balanzas de Operación 59 427.19
piso 300 Kg
Categoría: Mantenimiento
Transporte 36 596.21
correctivo general
Máquinas: 1 (Compresora) Demora 8 1751.38
Operarios: Gerente general
Inspección 2 10.2
y técnicos
Aprobado por: Gerente
Almacenamiento 1 15
general
Fecha: 20/07/2021 Combinada 17 91.49
Total 123 2891.47

Dentro de las actividades se encontraron aquellas que generan desperdicios como

desplazamientos innecesarios, actividades repetitivas, mala distribución de capital
humano, entre otros. Como segunda herramienta de diagnóstico, se elaboró el
VSM actual del proceso, donde se visualiza la cadena de valor completa para ese
grupo de servicios, como se aprecia en la figura 28.

94
Figura 28: VSM Actual de servicio de mantenimiento correctivo balanzas 300 Kg
Fuente: Elaboración Propia

95
Para poder determinar de mejor manera qué actividades generan o no valor en el
proceso, se llevó a cabo una clasificación siguiendo los criterios correspondientes
al análisis de valor agregado, según se indica en la figura 29.

Figura 29: Criterio para identificar el Valor Agregado y desperdicios

Fuente: Calidar 2021

A continuación, en la tabla 15 se muestra el resumen del análisis de valor

agregado al proceso de mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg. El detalle
del análisis se encuentra en el anexo 9 en la matriz de selección de desperdicios.
Como se observa, aquellas actividades sin valor agregado están representadas
principalmente por personas subutilizadas, movimiento, defectos, esperas y
transportes. Asimismo, los subprocesos que representan mayor cantidad de tiempo
(min) son mantenimiento de estructura, pruebas finales de pesaje, ensamblaje de
equipo y desensamblaje de equipo.

96
 Tabla 15: Distribución de valor agregado en el DAP del servicio de mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg

Sobreprocesamiento
Sin Valor agregado

Sobreproducción

Valor Agregado
Valor agregado
Subprocesos

subutilizadas
Movimiento

Total (min)
Transporte

Inventario

Defectos

Personas

empresa
Espera
cliente

Ingreso y ubicación 0 20 0 20 0 0 0 0 0 0 95 135

Desensamblaje 0 42.57 0 0 0 0 0 18.86 8.71 15 20.9 106.04

Mantenimiento de
189.34 415.08 0 0 0 0 0 54.75 31.73 328.6 661.78 1681.28
estructura
Mantenimiento de
0 47.52 0 12 0 0 0 3 32.52 0 51.88 146.92
indicador
Mantenimiento de otros
0 31 0 0 0 0 0 10 21 0 20 82
componentes

Ensamblaje de equipo 0 43.8 0 0 0 0 0 27 16.8 0 1015 1102.6

Pruebas finales de
65 38.6 0 3 5.6 0 0 30 0 0 7 149.2
pesaje

Instalación 50 15 0 0 0 0 0 0 15 0 62 142

Total (min) 304.34 653.57 0 35 5.6 0 0 143.61 125.76 343.6 1933.56 2891.47
Fuente: Elaboración propia

97
 A continuación, se muestra en la tabla 16 el análisis de actividades obtenidas de la
Matriz de selección de desperdicios:
• Actividades Valor Agregado Cliente (VAC) 304 minutos (10.53%)
• Actividades Valor Agregado Empresa (VAE) 1933.56 minutos (66.87%)
• Actividades Sin Valor Agregado (SVA) 653.57 minutos (22.60%)

Tabla 16: Análisis de actividades de la Matriz de selección de desperdicios

Desperdicios Tiempo (min) %

Movimiento 143.61 21.97%

Personas subutilizadas 343.60 52.57%

Defectos 125.76 19.24%

Espera 35.00 5.36%

Transporte 5.60 0.86%

Total 653.57 100%

Fuente: Elaboración propia

Analizando los resultados obtenidos, a continuación, se describen los 4 principales

desperdicios encontrados en el proceso:
1. Movimientos: Los técnicos constantemente realizan traslados o movimientos
innecesarios en el taller de mantenimiento y hacia la oficina de mantenimiento, en
muchos casos para acondicionar el espacio para realizar alguna actividad,
trasladar objetos y piezas a la zona de trabajo, o buscando algún elemento para la
ejecución de las operaciones, ya sea algún repuesto, herramienta, insumo, material
u otros.

2. Personas subutilizadas: La relación porcentual del tiempo de las actividades

realizadas entre el técnico y dueño de la empresa (gerente general) es de 52% y 48
% respectivamente. Evidenciando que no se está aprovechando la capacidad de
los técnicos para el desarrollo ciertas actividades como por ejemplo en las

98
inspecciones generales de piezas y equipo, aún es el dueño de la empresa quien
realiza las inspecciones generales, también el mantenimiento a la estructura del
equipo o los transportes necesarios que hay que realizar de componentes o
estructuras. Esto se debe a que no se ha capacitado al personal técnico para
realizar este tipo de procesos, no se cuenta con una estandarización o instructivos
de trabajo, adicional a ello, al ser un proceso donde interviene pintura especial el
dueño manifiesta que se debe tener cuidado con no malgastar ni desperdiciar el
material.

3. Defectos: Existen errores en diversas partes del proceso, en ocasiones los

técnicos omiten pasos, los técnicos realizan la limpieza e inspección a su manera,
elaboran mal los informes de servicio técnico, no realizan bien el nivelado del
equipo, existe falta de inspecciones claves en medio del proceso, entre otros. Esto
debido a que no existe un procedimiento que estandarice estas actividades.

4. Esperas: Existen esperas al inicio de un nuevo servicio ya que el técnico debe

esperar las indicaciones del jefe de servicio o gerente para poder empezar. Por
otro lado, si bien existen actividades de espera que se encuentran en el subproceso
de mantenimiento de estructura, principalmente en las actividades de arenado y
secado, esas actividades no se consideran como desperdicio ya que la espera
genera valor para la empresa al culminar con un buen acabado.

A través del levantamiento de las actividades actuales del proceso en estudio y la

identificación de las actividades que no agregan valor (desperdicios) se lograron
identificar oportunidades de mejora en el proceso de mantenimiento correctivo a
balanzas de 300 Kg, así como definir responsabilidades. Los insights más
relevantes son:
● Incorporar una ficha de servicio para evitar errores en el proceso de
reparación y acortar el tiempo en la delegación de tareas a los técnicos cada
vez que un equipo ingrese a taller para ser reparado, que se puede apreciar en
la figura 30.
● Establecer mejores puntos de control e inspección para cada fase del proceso
y evitar errores.

99
● Elaboración de instructivos (anexo 11) para estandarizar el trabajo operativo
de las fases: Desensamble de equipo, mantenimiento y acabado de estructura,
mantenimiento de indicador y otros componentes y ensamblaje de equipo, se
muestra un ejemplo gráfico en la figura 31.
● Distribuir mejor los espacios para ubicar las herramientas y materiales más
cerca al área de trabajo y evitar movimientos innecesarios.

Figura 30: Ficha de servicio técnico

Fuente: Detronic

100
Figura 31: Guía gráfica de instructivo de trabajo para mantenimiento de estructura
Fuente: Elaboración propia

A Continuación, en la tabla 17 se presenta el resumen del DAP mejorado para el

servicio de mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg (anexo 10), donde se
observan los cambios reflejados en eliminación o reducción de actividades que no
agregaban valor, así como una mejor distribución de las responsabilidades en
ciertas actividades al aplicar las mejoras mencionadas. Todo ello ha llevado a una

101
reducción de tiempo de trabajo de 6.78% y ha permitido pasar de 123 actividades
a 100 actividades. Si bien la reducción de tiempo de trabajo no era el objetivo de
esta investigación a través de la implementación de trabajo estandarizado y las
mejoras implementadas se logró también mejorar tiempos de reparación.

Tabla 17: DAP Actual Servicio de mantenimiento correctivo de balanzas 300Kg

DAP MEJORADO
Referencia:
Mantenimiento en taller Actividad # Actividades Tiempo (min)
de reparación
Proceso: Mantenimiento
correctivo de Balanzas Operación 60 391.19
de piso 300 Kg
Categoría:
Mantenimiento Transporte 13 483.15
correctivo general
Máquinas: 1
Demora 6 1719.38
(Compresora)
Operarios: Gerente
Inspección 3 9.6
general y técnicos
Aprobado por: Gerente
Almacenamiento 1 5
general
Fecha: 20/07/2021 Combinada 17 84.49
Total 100 2692.81
Fuente: Elaboración propia

Después (Post Test)

Luego de la implementación de trabajo estandarizado en el proceso de estudio, se
logró mejorar la asignación de responsabilidades, distribuyendo el trabajo de tal
manera que el tiempo invertido del técnico y dueño de empresa dentro del proceso
actualmente representa 79% y 21% respectivamente, relación que antes de la
mejora representaba 52% y 48% respectivamente. Aprovechando de tal manera la
disponibilidad de los técnicos, liberando al dueño para centrarse en actividades de
gestión y reduciendo el desperdicio de personal subutilizado.
Asimismo, la incorporación de la ficha de servicio al inicio del proceso en el
taller, ayudó a reducir el tiempo en la delegación de tareas a los técnicos, ya que
esta cuenta con un Checklist de las actividades que deben realizar. Si bien
actualmente solo se aplica a balanzas de 300Kg, se ha propuesto generar esta ficha

102
 de servicio para todo nuevo servicio de mantenimiento correctivo que ingrese al
taller.
Gracias a la implementación de instructivos en los subprocesos determinados se
han establecido estándares para el trabajo realizado en el proceso, contando con
mejores puntos de control e inspección para cada fase del proceso, evitando
errores y manteniendo un mismo estilo y método de trabajo dentro del taller. Para
ello también fue necesario distribuir mejor los espacios para reubicar las
herramientas y materiales más cerca al área de trabajo y evitar movimientos
innecesarios.

Todo ello ha llevado a la reducción del nivel de garantías por servicios realizados,
tal como se observa en los siguientes datos post implementación.

Muestra después (Post Test)

A continuación, se muestran los resultados obtenidos de la segunda dimensión en
la tabla 18, respecto al indicador nivel de garantías.
Tabla 18: Muestra POSTEST Nivel de garantías

Semanal Nivel de garantías

1 0.14

2 0.22

3 0.20

4 0.10

5 0.20

6 0.11

➢ Objetivo específico 03: Implementar la metodología 5S para organizar el

área de trabajo
Situación Antes (Pre Test)
El cumplir con los tiempos programados de reparación es uno de los factores
clave para Detronic, a fin de quedar bien con el cliente y mejorar su nivel de

103
satisfacción. Sin embargo, la desorganización y falta de orden que existe en el
taller de mantenimiento está dificultando poder lograr este objetivo al 100%.
El área de trabajo donde se realiza el servicio de mantenimiento a todos los
equipos que ingresan, tiene una infraestructura en malas condiciones, los pisos
están sucios, a las paredes les hace falta mantenimiento y el techo no es el
adecuado. El ambiente se mantiene desordenado y sucio tal como se puede
apreciar en la figura 32, no existen hábitos de limpieza por parte de los técnicos,
se suele perder tiempo buscando herramientas, insumos o informes de servicio
técnico, incluso, se han llegado a confundir equipos ya reparados al momento de
entregarlos al cliente por el mismo desorden y falta de controles que existe en la
oficina y taller de mantenimiento.

Figura 32: Vista de oficina y taller de mantenimiento antes de aplicar las 5S

Fuente: Detronic

Por otro lado, la ubicación de la oficina de taller se encuentra lejos del taller de
mantenimiento, haciendo más difícil la comunicación y seguimiento a los
técnicos.
Con el objetivo de descubrir las causas del problema mencionado, se realizó el
análisis de los 5 Porqué sobre los incumplimientos en la reparación de los equipos
programados, que se detalla a continuación en la figura 33.

104
Figura 33: Análisis de los 5 Por qué
Fuente: Elaboración propia
Muestra antes (Pre Test)
En la tabla 19 se puede apreciar las muestras pretest tomadas para el presente
estudio. Los 5 datos corresponden a 5 colaboradores de los 7 que actualmente
trabajan en Detronic. Las respuestas se recolectaron a través de un cuestionario de
11 preguntas enfocadas en evaluar el nivel de organización del taller de
mantenimiento y oficina, así como evaluar el nivel actual de eficiencia en las
actividades operativas (ver Anexo 3).
La validación del cuestionario en mención fue realizada a través de juicio de
expertos (ver Anexo 4).
Tabla 19: Resultados de la encuesta pre test
Encuestado P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11
E01 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
E02 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
E03 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2
E04 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2
E05 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2
Fuente: Encuesta
Elaboración propia

Para la obtención de los resultados se consideró el puntaje a través de la

metodología de la escala de Likert, donde se otorgan puntos del 1 a 5 por cada
pregunta según el grado de respuesta. Teniendo en cuenta ello, se convirtieron los

105
datos cualitativos en datos cuantitativos, sumando los puntos por cada encuestado.
De tal manera que el puntaje óptimo por encuestado es de 55 puntos, teniéndose
como puntaje máximo obtenido en la muestra pre 24 puntos, mientras que, como
puntaje más bajo, se obtuvo 17 puntos, tal como se observa en la tabla 20.

Tabla 20: Muestra PRE TEST Eficiencia de los servicios

Resultado de
N° Colaborador
cuestionario
1 22
2 24
3 24
4 17
5 19
Fuente: Encuesta
Elaboración propia

Aplicación de la Teoría: Metodología de las 5 S

Para implementar la metodología de las 5S se tomaron en cuenta los espacios de
taller y oficina de mantenimiento. Se implementaron las cinco etapas de forma
secuencial y ordenada, que se pueden observar en la figura 34. Se buscó tener los
puestos de trabajo limpios y ordenados de manera que los trabajadores puedan
desempeñar sus labores de forma eficiente y con actitud positiva.

Seirir Seiton Seiso Seiketsu

Eliminar la Shitsuke
Identificar y Ordenar y Identificar
suciedad y Crear hábitos
separar los organizar los anomalías y
limpiar las manteniendo
elementos elementos crear
áreas de la disciplina.
innecesarios necesarios. estándares.
trabajo.

Figura 34: Pasos para la aplicación de la teoría de las 5S

Asimismo, se elaboró un Diagrama de Gantt para la planificación y seguimiento

de las actividades que se realizaron en la implementación de la metodología 5S,
tal como se muestra en la figura 35.

106
 Julio Agosto Setiembre Octubre
Planning Observaciones
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
1 Identificar el problema Eficiencia de los servicios,orden y limpieza.
2 Compromiso de la gerencia general
3 Preparación de materiales Tarjetas rojas, check list de verificación
4 Check list de estado actual
5 Difusión y capacitación de las 5S
6 Encuesta a personal pre-implementación Medir el nivel de percepción actual
7 1S: Separar (Lo necesario de lo innecesario) Uso de tarjetas rojas, registro fotográfico
8 2S: Ordenar Uso de señaléticas y rótulos
9 3S: Limpiar Programa de limpieza
10 4S: Estandarizar Políticas internas y comunicación visual
11 5S: Autodisciplina Seguimiento a las coordinaciones y acuerdos
12 Elaborar e implementar programa de limpieza Registro de limpieza
13 Check list de estado actual post implementación
14 Encuesta a personal post-implementación
15 Presentación de resultados 5S
16 Traspase del Plan de auditorías
17 Acuerdo de reuniones de mejora 5S

Figura 35: Diagrama de Gantt para la implementación de la metodología 5S

Fuente: Elaboración propia

Previa a la implementación de las 5S en el taller y oficina de mantenimiento se

requirió el compromiso de la gerencia, lo cual fue muy importante para asegurar
el éxito y continuidad de la implementación al tratarse de una aplicación
directamente relacionada con la cultura de los colaboradores. Posterior a ello se
prepararon los materiales necesarios (tarjetas rojas, presentaciones de
capacitación, encuestas) y se capacitó a los colaboradores que participarían de la
implementación de las 5S con la finalidad de que estén enterados de los cambios
que irían notando y poco a poco pudieran entender y comprometerse con la
implementación de las 5S, posterior a ello se realizó la encuesta pre test, como se
puede ver en la figura 36.

Figura 36: Fotografía de colaboradores en capacitación 5S respondiendo la

encuesta

Se implementó el uso de check lists para medir el nivel de organización del área
de trabajo actual en oficinas, es decir, antes de la implementación de la

107
metodología 5S, lo cual permitió conocer la situación real y en qué aspectos se
necesitaba mejorar para lograr cumplir con los objetivos que se han planteado.
En la figura 37 se visualiza que, en general, la situación en las áreas de trabajo de
la empresa, específicamente en la oficina de mantenimiento, estaba bastante lejos
de lo ideal y de lo que se propuso como objetivo, ya que de 100 puntos que se
deben obtener, sólo se obtuvieron 40. También se observa que en donde se obtuvo
menos puntaje es en la 5S (5 puntos) que es sostener y respetar las normas,
estándares y responsabilidades respecto al orden. Sin embargo, en ninguna S se
llegó a la mitad del puntaje deseado (20 puntos) y el máximo puntaje obtenido fue
de 9 puntos en la primera, tercera y cuarta S, lo que implica que se debían realizar
implementaciones y modificaciones en la organización de los espacios de trabajo
de la oficina de mantenimiento para que los trabajadores puedan incrementar su
eficiencia. El formato check list y los criterios de evaluación para
implementaciones de 5S en oficinas fueron obtenidos del libro las 5S
herramientas del cambio, pueden observarse a detalle en los anexos 12 y 13
respectivamente.

108
Figura 37: Checklist pre implementación de la Oficina de Mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia

Respecto a la primera S, se tenían cosas innecesarias en los escritorios, así como

en los armarios y archivos e incluso en el suelo por las vías de circulación de la
oficina. Con respecto al orden (segunda S) no se utilizaban herramientas visuales
para poder identificar, encontrar y ordenar mejor los elementos de trabajo ni los
archivadores de documentos, había bastante desorden con objetos casi por todas
partes, como encima de las mesas, estantes o equipos, tampoco había un archivo
central que contenga los objetos y elementos comunes de trabajo.

109
Respecto a la tercera S, el grado de limpieza en general no era bueno
principalmente las mesas y estantes no solían estar limpios, adicional al ello, el
estado de las paredes, pisos y ventanas no era bueno. Con respecto a la
estandarización (cuarta S) no se aplicaba el orden, organización ni limpieza y las
condiciones físicas y ambientales de las áreas de trabajo no eran buenas ya que no
se hacían mejoras, además la iluminación y el hábitat en la oficina de
mantenimiento no era la óptima. Con respecto a la quinta S, no se tenían normas
establecidas, ni una programación de acciones referentes al orden y limpieza.

Como se observa en la figura 38, antes de la implementación de las 5S, en la

oficina de mantenimiento todavía faltaba mucho por hacer para lograr los
objetivos planteados, ya que ninguna variable de las 5S en el diagrama radar llega
ni a la mitad del puntaje deseado o ideal.

Figura 38: Diagrama Radar de metodología 5S antes de la implementación de la

Oficina de Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

En la figura 39 se visualiza que, en general, la situación en las áreas de trabajo de

la empresa, específicamente en el taller de mantenimiento, estaba bastante lejos de
lo ideal y de lo que se propuso como objetivo, ya que de 100 puntos que se deben
obtener, sólo se obtuvieron 31. También se puede observar que en donde se
obtuvo menos puntaje es en la 4S (4 puntos) que es estandarizar normas,
procedimientos y procesos respecto al orden, organización y limpieza del taller,
asimismo se obtuvo un bajo puntaje en la 5S, que es sostener y respetar las
normas, estándares y responsabilidades respecto al orden y organización. Como

110
resultado, en ninguna S se llegó a la mitad del puntaje deseado (20 puntos), sino
que el máximo puntaje fue de 9 puntos tercera “S", lo que implicaba que se debían
realizar implementaciones y modificaciones en la organización de los espacios de
trabajo del taller de mantenimiento para que los trabajadores puedan incrementar
su eficiencia.
El formato check list y los criterios de evaluación para implementaciones de 5S en
plantas o talleres fueron obtenidos del libro las 5S herramientas del cambio,
pueden observarse a detalle en los anexos 14 y 15 respectivamente.

Figura 39: Checklist pre implementación del Taller de Mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la primera S, se tenían cosas innecesarias, chatarra y basura en el piso;

en el taller hay equipos, herramientas y materiales innecesarios o en mal estado.
En las mesas de trabajo y armarios se encontraban cables, mangueras y
desperdicios, también se observaban objetos en el suelo por las vías de circulación

111
del taller. Con respecto al orden (segunda S) la ubicación de las herramientas,
materiales y equipos no era adecuada, no se utilizaban herramientas visuales para
poder identificar, encontrar y ordenar mejor los elementos de trabajo, ni las
máquinas y equipos, había bastante desorden con objetos casi por todas partes,
como encima de las mesas de trabajo y estantes.
Respecto a la tercera S, el grado de limpieza en general no era bueno y
principalmente los armarios, estanterías, herramientas, mesas, máquinas y
equipos, incluso baños no solían estar limpios, por otro lado, el estado de las
paredes, techos y ventanas no era bueno, se mantenían con suciedad, las paredes
faltaban pintar y se carecía de buena iluminación. Con respecto a la
estandarización (cuarta S) no se aplicaba el orden, organización ni limpieza y las
condiciones físicas y ambientales de las áreas de trabajo no eran buenas ya que no
se hacían mejoras, no se aplicaba control visual y el hábitat en el taller de
mantenimiento no era el óptimo. Con respecto a la quinta S, no existían normas
establecidas, ni una programación de acciones referentes al mantenimiento del
orden y la limpieza.
Como se observa en la figura 40, antes de la implementación de las 5S, en el taller
de mantenimiento todavía faltaba mucho por hacer para lograr los objetivos
planteados, ya que ninguna variable de las 5S en el diagrama radar llegaba ni a la
mitad del puntaje deseado o ideal, y en algunos casos no llegaba o se queda en la
cuarta parte de este.

Figura 40: Diagrama Radar de metodología 5S antes de la implementación del

Taller de Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

112
Implementación de la 1S: Separar
La situación actual de las áreas de trabajo en el taller y oficina de mantenimiento
se registraron por medio de fotografías, lo cual evidencia la problemática de orden
y limpieza. Para la implementación de la metodología 5S en esta primera etapa, se
siguieron una serie de pasos ordenados, que se muestran en el diagrama de flujo
en la figura 41.
De esta forma se realizó un registro fotográfico y delimitación del área de
aplicación como parte del diagnóstico. Luego se establecieron criterios de
clasificación y evaluación para la elaboración y aplicación de tarjetas rojas. Como
se observa en el diagrama de flujo luego se procedió a identificar los elementos
innecesarios para luego aplicar tarjetas de notificación de desecho y notificarlo.
Después se trasladó los elementos innecesarios a un lugar temporalmente y a
continuación se evaluaron las tarjetas rojas. Luego se procedió a eliminar aquellos
elementos innecesarios para finalmente realizar un informe de avance de acciones
planificadas.

Se utilizaron tarjetas rojas para identificar elementos que no son muy necesarios o
que son inútiles y que deben ser desechados, reutilizados, reciclados o tener una
ubicación diferente, estableciendo también períodos de fecha para llevar a cabo la
acción, tal como se puede apreciar en la figura 42.

113
Figura 41: Diagrama de flujo de implementación de las 5S – Primera etapa
separar
Fuente: Elaboración propia

114
Uso de tarjetas rojas:

Figura 42: Fotografías sobre el uso de tarjetas rojas en el taller y oficina de

mantenimiento

Para la implementación del Seiri se identificaron los elementos que no son

necesarios en cada puesto y espacio de trabajo, separándolos de los elementos que
sí eran necesarios, eliminaron de forma definitiva los innecesarios y procurando

115
 que no vuelvan aparecer. De esta forma se comprobó que se disponga de lo
realmente útil para realizar cada tarea.

Se desecharon los objetos y documentos que se usan menos de una vez al año y
los que se usan al menos una vez al mes se guardaron en almacenes o archivos en
el caso de la oficina de servicio, mientras que en el taller de mantenimiento se
identificaron los componentes y herramientas con mayor y menor frecuencia de
uso, reclasificándolos. Aquellas herramientas u objetos con menos frecuencia de
uso fueron guardadas en la parte alta de los estantes disponibles, procurando que
todo lo necesario esté en el puesto de trabajo y cerca del operario y lo que no, esté
lejos o se deseche. Todo esto ayudó a que se aprovecharan mejor los espacios y
los sitios estén despejados, evitando estorbos de elementos de trabajo que no son
muy usados. En la figura 43 se pueden apreciar fotografías de la etapa de
separación en el taller y oficina de mantenimiento.

Figura 43: Fotografías durante el proceso de implementación de la 1S - Separar

116
Implementación de la 2S: Ordenar
Para la implementación del Seiton se organizó y ordenó los elementos que fueron
catalogados como necesarios buscando los lugares idóneos para cada uno dentro
del puesto de trabajo para que se puedan encontrar fácil y rápidamente, evitando
despilfarros de tiempo y productividad.
Se ordenaron los objetos de acuerdo al orden de utilización, realizando una
jerarquización de los materiales y elementos de trabajo de acuerdo a la frecuencia
en que cada elemento es utilizado por el operario en su puesto de trabajo, de tal
forma que los que eran más utilizados se ubicaron en el mismo puesto de trabajo,
para que estén a su rápido alcance, mientras que los que eran usados
ocasionalmente se ubicaron no muy lejos en armarios de la oficina o taller, por
último, los que eran utilizados muy infrecuentemente se apartaron en almacenes o
estantes más alejados y cajones, se pueden ver ejemplos de esta etapa en la figura
44.

Figura 44: Fotografías durante el proceso de implementación de la 2S - Ordenar

De esta forma se logró que cada objeto esté ubicado en el sitio adecuado teniendo
en cuenta la frecuencia de uso sin olvidar los aspectos de calidad y seguridad de
tal forma que los operarios puedan mejorar el nivel de eficiencia de su desempeño
con un ambiente de trabajo óptimo para ello.

117
Implementación de la 3S: Limpiar
Para la implementación del Seiso, se identificaron los focos y fuentes de suciedad
para limpiarlos e inspeccionarlos y se realizaron acciones correctivas para evitar
que algunas de estas vuelvan a aparecer o evitar tener que limpiarlo con mucha
frecuencia para que los elementos de trabajo se mantengan en buen estado
operativo. Estos fueron el polvo originado por dejar ventanas y/o puertas abiertas,
o acciones operativas donde se desprende viruta o suciedad. Al identificar y ser
conscientes de la generación de suciedad, se pudo minimizar su esparcimiento en
el ambiente de trabajo realizando las operaciones con mayor cuidado y usando
una bandeja para el depósito de los desperdicios.

También se pintaron las paredes y techo, mejorando el aspecto y ambiente de

trabajo en el taller, asimismo se mejoró la iluminación cambiando la luminaria
antigua, tal como se aprecia en la figura 45.

Figura 45: Fotografías durante el proceso de pintado de paredes y cambio de

luminarias

Asimismo, se limpiaron las mesas de trabajo, equipos, estantes, muebles y pisos

dejando libre de suciedad el área de trabajo, como se puede observar en la figura
46.

118
Figura 46: Fotografías durante el proceso de implementación de la 3S - Limpiar

Implementación de la 4S: Estandarizar

Para la implementación del Seiketsu se mantuvieron las condiciones del ambiente
de los puestos de trabajos, sistematizando lo que se aplicó en las anteriores etapas
de la metodología. Se buscó estandarizar normas y procedimientos de tal forma
que siempre se practique el orden, la limpieza y la organización. Para lograr ello,
se implementó un programa de limpieza y acuerdos para mantener los espacios
limpios, esto con el fin de sentar las bases de la limpieza como un hábito en los
trabajadores de la empresa, debido a que es una tarea de inspección que se
necesita realizar para que los elementos y espacios de trabajo se conserven en
condiciones óptimas y no se opere con defectos que hacen que disminuya la
eficiencia y productividad.

En ese sentido, se implementaron estándares de limpieza, donde las herramientas

y materiales se mantienen limpios antes de utilizarlos, así como el ambiente de los
puestos de trabajo en general. Se buscó establecer normas que los trabajadores
puedan empezar a cumplir, transmitiéndoles que la aplicación de los estándares es
necesaria e importante para sus propias actividades, asignándoles
responsabilidades según un plan rotativo y añadiendo actividades relacionadas a
las 5S en sus labores de trabajo rutinarias.

119
Implementación de la 5S: Disciplina
Para la implementación del Shitsuke, se buscó transformar en hábitos los métodos
normalizados y estandarizados con el fin de que las implementaciones llevadas a
cabo se vuelvan permanentes dentro de la empresa con una cultura de
autodisciplina que siga el sistema de las 5S.
Igualmente, en esta etapa se llevaron a cabo acciones de mejora, en el cual
también está relacionado con la última fase del ciclo de Deming como parte de la
mejora continua en la implementación de las 5S.
Se controló que se siga aplicando el sistema de las 5S y se realizó una
presentación de los resultados obtenidos, recopilando ideas de mejora.
Para que la metodología 5S se aplique apropiadamente se utilizaron diversas
técnicas y mecanismos para que todo el personal esté implicado y se mantenga
participando. Se utilizaron rótulos de ubicación, diagramas y gráficos grandes en
el taller y por medio digital sobre la implementación de las 5S para que el
personal pueda seguir los métodos mediante recuerdo y control visual.

Situación Después (Post Test)

A continuación, se muestran fotografías de los cambios en las áreas de trabajo de
la empresa, antes y después de la implementación de la metodología 5S, que se
pueden apreciar en las figuras 47, 48, 49, 50, 51 y 52, donde se muestran espacios
de la oficina de mantenimiento; así como fotografías sobre el proceso de
implementación de esta metodología en las figuras 53 y 54 donde se muestran
espacios del taller de mantenimiento.

Figura 47: Fotografía de la oficina del taller antes y después de la implementación

de la metodología 5S - Vista lateral

120
Figura 48: Fotografía de la oficina del taller antes y después de la implementación
de la metodología 5S - Vista Frontal

Figura 49: Fotografía de la mesa N° 2 de oficina antes y después de la

implementación de la metodología 5S

121
Figura 50: Fotografía de la mesa N° 1 de oficina antes y después de la
implementación de la metodología 5S

Figura 51: Fotografía de la mesa N° 1 del taller de mantenimiento antes y después

de las 5S

122
Figura 52: Fotografía del taller de mantenimiento antes y después de la
implementación de las 5S

Figura 53: Fotografía de la mesa N° 2 del taller de mantenimiento antes y después

de las 5S

123
Figura 54: Fotografía de la mejora al ordenar los elementos en la estantería del
taller

En la figura 55 se observa que se ha mejorado considerablemente todas las

variables de las 5S en la oficina de mantenimiento luego de la implementación de
la metodología 5S. Principalmente se mejoró en la primera S, en donde se llegó
hasta 17 puntos, en donde 20 es el puntaje ideal. La segunda y tercera S, que son
ordenar y limpiar respectivamente, también se mejoró bastante, llegando a 16
puntos. Finalmente, en la cuarta y quinta S, también se mejoró relativamente,
porque llegó a 13 puntos.

124
Figura 55: Checklist post implementación de la Oficina de Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

Respecto a la primera S, se mejoró bastante; ya no hay cables, paquetes ni objetos

en las áreas de circulación de la oficina, ya no hay elementos de trabajo
innecesarios en los armarios, archivos ni escritorios de trabajo. Respecto a la
segunda S, se dispuso de un archivo central para los objetos comunes, se
identificaron con técnicas visuales los archivadores, estantes y folders ya que es
una herramienta muy eficaz para poder organizar y encontrar los objetos, y la
oficina en general está mucho más ordenada y organizada, ya no hay objetos en
cualquier lugar como sobre armarios y archivos.
Respecto a la tercera S el grado de limpieza mejoró considerablemente; los
armarios, escritorios, pisos, cocina, baños y uniformes ahora están limpios y el
estado de las paredes, pisos, techos y ventanas es bueno. Con respecto a la cuarta
S se estandarizaron los procedimientos y normas relacionadas al orden,

125
organización y limpieza, la iluminación y las condiciones de la oficina en general
han mejorado bastante. Con respecto a la quinta S se cumplen las normas
establecidas por la empresa de la oficina con respecto a los procedimientos,
reglas, estándares y responsabilidades que tienen relación con la organización,
orden y limpieza, sin embargo, aún es necesario un seguimiento para que se
cumpla con la programación de las acciones relacionadas a la metodología 5S. La
formación del hábito como cultura de organización y limpieza es un aspecto que
debe seguir trabajándose reforzando con capacitaciones y escuchando a los
colaboradores.
Se observa en la figura 56 que, en general, los resultados de la implementación de
las 5S fueron bastante positivos, ya que todas las variables o “S” mejoraron sus
valores considerablemente, estando mucho más cerca del puntaje ideal (20
puntos).

Figura 56: Diagrama radar después de la implementación de la metodología 5S en

la Oficina de Mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

En la figura 57 se observa que se ha mejorado considerablemente todas las

variables de las 5S en el taller de mantenimiento luego de la implementación de la
metodología 5S. Principalmente se mejoró en la primera S, en donde se llegó
hasta 13 puntos, en donde 20 es el puntaje ideal. La tercera, cuarta y quinta S, que
son limpiar, estandarizar y sostener la disciplina respectivamente, también se
mejoró, llegando a 11 puntos. Finalmente, segunda S, también se mejoró
relativamente, porque llegó a 10 puntos.

126
Empresa : DETRONIC Auditor :
Area: TALLER ST Auditoria Dia : 15/09/21
Real Objetivo
Sistema de puntuación
1ª s 13 20
2ª s 10 20
3ª s 11 20
4ª s 11 20
5ª s 11 20
Total 56 100
Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio
No es más limpio el que más limpia sino el que menos ensucia

1 2 3 4 5
1 ¿Existen objetos innecesarios, chatarra y basura en el piso? X
1ª s 2 ¿Existen equipos, herramientas y materiales innecesarios? X
Separar 3 ¿En armarios y estanterías hay cosas innecesarias? X
4 ¿Hay cables, mangueras y objetos en áreas de circulación? X
Total 13
1 ¿Cómo es la ubicación/devolución de herramientas, materiales y equipos? X
2 ¿Los armarios, equipos , herramientas, materiales, etc. Están identificados? X
2ª s 3 ¿Hay objetos sobre y/o debajo de armarios y equipos? X
Ordenar 4 ¿Ubicación de máquinas y lugares? X
Total 10
1 ¿Cuál es el grado de limpieza de los pisos? X

3ª s 2 ¿Cuál es el estado de paredes, techos y ventanas? X

Limpiar 3 ¿Limpieza de armarios, estanterías, herramientas y mesas? X
4 ¿Limpieza de máquinas y equipos? X
Total 11
1 ¿Se aplican las 3 primeras "S"? X
2 ¿Cómo es el hábitat del taller de mantenimiento? X
4ª s 3 ¿Se hacen mejoras? X
Estandarizar 4 ¿Se aplica el CONTROL VISUAL? X
Total 11
1 ¿Se aplican las cuatro primeras "S"? X
5ª s 2 ¿Se cumplen las normas de la empresa y del grupo? X
Sostener y 3 ¿Se usa uniforme de trabajo? X
respetar 4 ¿Se cumple con la programación de las acciones "5S"? X
Total 11
Figura 57: Checklist post implementación en el taller de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

Respecto a la primera S, se mejoró bastante; ya no hay cables, mangueras, objetos

innecesarios, basura ni chatarra en el piso, ya no hay elementos de trabajo
innecesarios en los armarios ni estanterías o en los pasadizos que interrumpan el
paso y puedan ocasionar accidentes. Respecto a la segunda S, se identificaron con
técnicas visuales los repuestos y materiales ya que es una herramienta muy eficaz
para poder organizar y encontrar los objetos, y el taller en general está mucho más
ordenado y organizado, ya no hay objetos en cualquier lugar como sobre la mesa
de trabajo o equipos.

127
Respecto a la tercera S, el grado de limpieza mejoró considerablemente; las mesas
de trabajo, estanterías, pisos, herramientas y equipos ahora están limpias y el
estado de las paredes, pisos, techos, luminarias y ventanas es mucho mejor que
antes. Con respecto a la cuarta S se estandarizaron los procedimientos y normas
relacionadas al orden, organización y limpieza, la iluminación y las condiciones
del taller en general han mejorado bastante. Con respecto a la quinta S se cumplen
las normas establecidas por la empresa con respecto a los procedimientos, reglas y
responsabilidades que tienen relación con la organización, orden y limpieza, sin
embargo, aún sigue siendo necesario un seguimiento y monitoreo a los
colaboradores para asegurar que cumplan con la programación de las acciones
relacionadas a la metodología 5S.
Se observa en la figura 58 que, en general, los resultados de la implementación de
las 5S fueron bastante positivos, ya que todas las variables o “S” mejoraron sus
valores considerablemente, estando más cerca del puntaje ideal (20 puntos).

Figura 58: Diagrama radar después de la implementación de la metodología 5S en

el taller de mantenimiento
Fuente: Elaboración propia

Situación Después (Post Test)

Luego de la implementación de la metodología 5S en las áreas de trabajo de la
empresa se mejoró significativamente el orden, organización y limpieza en los
puestos de trabajo. Esto ha ocasionado un incremento en la productividad y el
desempeño de los trabajadores tanto individual como grupal al poder encontrar los
elementos de trabajo que necesitan fácil y rápidamente.

128
Asimismo, al tener los espacios de trabajo limpios y ordenados, se ha creado un
ambiente laboral favorable y positivo para los empleados, que ahora gestionan
mejor su tiempo y evitan desperdicios de material y tiempo con la categorización
de los elementos de trabajo y sistematización de las tareas de tal forma que
realizan sus actividades de manera más óptima y eficaz, gracias a la mejora de las
condiciones de trabajo logradas a través de la metodología 5S.

Todo ello ha llevado al incremento en la eficiencia del servicio de mantenimiento

que se brinda, gracias a que la implementación de las 5S ha favorecido
sustancialmente la dinámica y el entorno laboral.

Muestra después (Post Test)

En la tabla 21 se puede apreciar las muestras post test tomadas para el presente
estudio. Los 5 datos corresponden a 5 colaboradores que trabajan en Detronic. Las
respuestas se recolectaron a través de un cuestionario de 11 preguntas enfocadas
en evaluar el nivel actual de eficiencia en las actividades operativas y el nivel de
organización del taller y oficina de mantenimiento (Ver Anexo 3).
Tabla 21: Resultados de la encuesta Post test
Encuestado P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11
E01 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5
E02 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 5
E03 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4
E04 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4
E05 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5
Fuente: Encuesta
Elaboración propia

Teniendo en cuenta los puntajes de la escala de Likert descrita anteriormente, se

convirtieron los datos cualitativos en datos cuantitativos, sumando los puntos por
cada encuestado. De tal manera que el puntaje óptimo por encuestado es de 55
puntos, teniéndose como puntaje máximo obtenido en la muestra post 47 puntos,
mientras que, como puntaje más bajo, se obtuvo 40 puntos, como se observa en la
tabla 22.

129
 Tabla 22: Muestra POSTEST Cuestionario organización en las áreas de trabajo
Resultado de
N° Colaborador
cuestionario

1 47

2 43

3 40

4 41

5 46

5.2 Análisis de resultados

Generalidades
En esta sección se presentan los planteamientos y los resultados de las pruebas de
normalidad y de las pruebas de hipótesis de esta investigación, donde se expone el
detalle de la información levantada de las muestras en situación pre test y en
situación post test, de manera que se pueda comprobar y verificar el contraste de
las muestras, a través del análisis de la estadística inferencial planteadas en la
investigación para cada una de las hipótesis específicas.

Para todos los resultados de las pruebas se ha utilizado el software estadístico

SPSS versión 25 el cual permitió realizar el análisis de datos para crear tablas y
gráficas representando de una manera más clara la evidencia recolectada y el
resultado obtenido.

 Prueba de Normalidad
Para las pruebas de normalidad se plantearon las siguientes hipótesis:

H0: Hipótesis Nula – Los datos de la muestra, SI siguen una distribución normal
H1: Hipótesis Alterna – Los datos de la muestra, NO siguen una distribución
normal

130
 Nivel de significancia: Sig. = 0.05
Regla de decisión:
 Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor mayor o igual al 5,00% (Sig.
≥ 0,05), entonces, se acepta la hipótesis nula (H0)

Por lo tanto, los datos de la muestra, SI siguen una distribución normal.

 Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor menor al 5,00% (Sig. <
0,05), entonces, se acepta la hipótesis alterna (H1)

Por lo tanto, los datos de la muestra, NO siguen una distribución normal.

 Prueba de Hipótesis
Para la contrastación de hipótesis se plantearon la siguiente validez de la
hipótesis:

H0: Hipótesis Nula – NO existe diferencia estadística significativa entre la

muestra Pre-Test y la muestra Post Test
H1: Hipótesis Alterna – SI existe diferencia estadística significativa entre la
muestra Pre-Test y la muestra Post Test
Nivel de significancia: Sig. = 0.05

Regla de decisión:

 Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor mayor o igual al 5,00% (Sig.
≥ 0,05), entonces, se acepta la hipótesis nula (H0), o lo que es lo mismo, se
rechaza la hipótesis del investigador.
Por lo tanto: NO se aplica la Dimensión (V.I.) del investigador

 Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor menor al 5,00% (Sig. <
0,05), entonces, se acepta la hipótesis alterna (H1), o lo que es lo mismo, se acepta
la hipótesis del investigador.
Por lo tanto: SI se aplica la Dimensión (V.I.) del investigador

131
 Hipótesis 01: Si se implementa Kaizen entonces mejorará el proceso de
cotización para los servicios de mantenimiento correctivo.
 Pruebas de normalidad
o Muestra pre test y post test:
De acuerdo a lo descrito en el punto 4.3 la muestra abarca las tasas de conversión
de servicios cotizados a servicios ejecutados entre los periodos de junio y
septiembre 2021.
En la tabla 23 se pueden apreciar los 12 datos de la muestra pre antes de aplicar
Kaizen (Dimensión) y una vez ya aplicada la dimensión, se observan 12 datos de
la muestra post en la tabla 24.

Tabla 23: Muestra Pre Test tasa de conversión de servicios cotizados a

servicios ejecutados
Rango de Muestra Pre
N° Mes
días Test
1 Junio 21 al 23 0.75
2 Junio 24 al 26 0.75
3 Junio 28 al 30 0.50
4 Julio 1 al 3 0.67
5 Julio 5 al 7 0.75
6 Julio 8 al 10 0.67
7 Julio 12 al 14 0.75
8 Julio 15 al 17 0.50
9 Julio 19 al 21 0.80
10 Julio 22 al 24 0.67
11 Julio 26 al 28 0.67
12 Julio 29 al 31 0.67
Fuente: Detronic
Elaboración propia

132
 Tabla 24: Muestra Post Test tasa de conversión de servicios cotizados a
servicios ejecutados

Rango de Muestra Post

N° Mes
días Test
1 Agosto 16 al 18 1.00
2 Agosto 19 al 21 1.00
3 Agosto 23 al 25 1.00
4 Agosto 26 al 28 0.50
5 Agosto 30 al 1 1.00
6 Setiembre 2 al 4 1.00
7 Setiembre 6 al 8 0.60
8 Setiembre 9 al 11 1.00
9 Setiembre 13 al 15 0.80
10 Setiembre 16 al 18 0.50
11 Setiembre 20 al 22 1.00
12 Setiembre 23 al 25 1.00

Fuente: Detronic
Elaboración propia

Para el análisis respectivo se consideró un emparejamiento relativo entre los datos

de la evaluación pre con la evaluación post.

o Prueba paramétrica Pre Test y Post Test

Muestra PRE y muestra POST
En el cuadro de resumen de procesamiento de casos, obtenido mediante el
software SPSS, se verifica que, del total de 12 muestras procesadas, el 100% han
sido validadas, es decir, no hubo ningún dato perdido, como se puede apreciar en
la tabla 25.

133
Tabla 25: Resumen de procesamiento de casos – Tasa de conversión servicios
cotizados a servicios ejecutados muestras pre y post
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Muestra Pre test (1) –
Válido Perdidos Total
Post test (2)
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Tasa de Muestra
conversión de 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
pre
servicios
cotizados a
Muestra
servicios 12 100,0% 0 0,0% 12 100,0%
post
ejecutados
Fuente: SPSS Versión 25
Elaboración propia

Estadísticos descriptivos
Con los estadísticos descriptivos se puede contar con un resumen conciso de los
datos para poder analizarlos por tendencia central o por dispersión.

En la tabla 26 se muestran los datos estadísticos descriptivo de las muestras Pre

test y Post Test de las horas de paradas de máquinas y equipos como son la
Media, la Mediana, la Varianza y desviación estándar obtenidos a través del
software versión 25.
Tabla 26: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test
Descriptivos
Muestra Pre test (1) - Post test (2) Estadístico Desv. Error
Media ,6792 ,02743
Tasa de Muestra Mediana ,6700
conversión de pre Varianza ,009
servicios [Link]ón ,09501
cotizados a Media ,8667 ,06072
servicios Muestra Mediana 1,0000
ejecutados post Varianza ,044
Desv. Desviación ,21034
Fuente: SPSS Versión 25
Elaboración propia

- Muestra Pre Test:

o Media: 0,6792
o Mediana: 0,6700

134
 o Varianza: 0,009
o Desviación estándar: 0,09501

- Muestra Post Test

o Media: 0,8667
o Mediana: 1,0000
o Varianza: 0,044
o Desviación estándar: 0,21034

Prueba de Normalidad
Por la cantidad de datos que se cuentan (12) en pre y post respectivamente, las
muestras fueron sometidas a la prueba de normalidad de Shapiro - Wilk a través
programa software SPSS versión 25, a fin de verificar si la distribución es normal,
es decir, si es paramétrica, como se observa en la tabla 27.

Tabla 27: Pruebas de normalidad

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-
Muestra Pre test (1) - Post Shapiro-Wilk
Smirnova
test (2)
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Tasa de conversión Muestra pre ,295 12 ,005 ,825 12 ,018
de servicios
cotizados a
servicos Muestra post ,404 12 ,000 ,657 12 ,000
ejecutados
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: SPSS Versión 25
Elaboración propia

De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de normalidad de Shapiro -

Wilk se determinó que:
Para la muestra revisada los valores de Sig. respectivamente son: 0.018 y 0.000.
Ambos valores de significancia tanto de la muestra pre y post son menores a 0.05,
por lo tanto, respetando el criterio de evaluación, se rechazó la Hipótesis Nula H0
y se aceptó la Hipótesis Alterna H1, concluyendo que los datos de la muestra NO
tienen una distribución normal.

135
 Contrastación de Hipótesis

Hipótesis Específica 01: Si se implementa Kaizen entonces mejorará el proceso

de cotización de servicios de mantenimiento.

H0: Las medianas son iguales o No existe diferencia significativa entre los datos
Pre-Test y Post Test
Si se implementa Kaizen entonces NO mejorará el proceso de cotización de
servicios de mantenimiento.
H1: Las medianas son diferentes o Si existe diferencia significativa entre
Los datos Pre-Test y Post Test

Si se implementa Kaizen entonces SI mejorará el proceso de cotización de

servicios de mantenimiento.

Nivel de significancia sig (α=0.05)

Decisión
Si sig de la prueba es menor que <0.05 entonces se rechaza H0
Si sig de la prueba es mayor que > 0.05 entonces H0 se Acepta

Prueba de significancia
Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras independientes,
debido a que no son el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post
Test; y que además, tanto la muestra Pre Test y la muestra Post Test no provienen
de una distribución normal, se determinó utilizar la Prueba de U de Mann
Whitney, la cual es una prueba de hipótesis que permite evaluar si en los
resultados hay diferencia estadística de manera significativa respecto a sus
medianas.

Prueba no paramétrica de U de Mann Whitney

En el resumen de contraste de hipótesis, que se muestra en la tabla 28, se observa
en la prueba de U de Mann Whitney de muestras independientes, que la
Significancia es 0.020, lo cual es menor que 0.05, por lo tanto, se concluyó que se
rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la hipótesis alterna (H1).

136
 Tabla 28: Resumen de prueba de hipótesis
Resumen de prueba de hipótesis
Hipótesis nula Prueba Sig. Decisión
La distribución de tasa de
conversión de servicios cotizados Prueba U de Mann-
Rechazar la
a servicios ejecutados es la Whitney para
1
misma entre las categorías de muestras
,020 hipótesis
Muestra Pre Test (1) – Post Test independientes nula.
(2).
Se muestran significaciones asintóticas. El nivel de significación es de ,05.
Se muestra la significación exacta para esta prueba.
Fuente: SPSS Versión 25
Elaboración propia

H1: Las medianas son diferentes o Si existe diferencia significativa entre los datos
Pre-Test y Post Test
Si se implementa Kaizen entonces SI mejorará el proceso de cotización de
servicios de mantenimiento en la Mype Detronic

Por todo lo antes expuesto se evidenció claramente que la implementación de

Kaizen tuvo un efecto positivo y significativo con un incremento en la tasa de
conversión de servicios cotizados a servicios ejecutados.

 Hipótesis 02: Si se implementa trabajo estandarizado entonces disminuirán

los reprocesos operativos en los servicios de mantenimiento correctivo.
 Pruebas de normalidad
o Muestra pre test y post test:
De acuerdo a lo descrito en el punto 3.2 la muestra abarca el nivel de garantías
entre los periodos de junio y septiembre 2021.
En la tabla 29 se pueden apreciar los 6 datos de la muestra pre antes de aplicar
trabajo estandarizado (Dimensión) y una vez ya aplicada la dimensión, se
observan 6 datos en la muestra post en la tabla 30.

137
 Tabla 29: Muestra Pre Test Nivel de garantías

N° Mes Rango de días Muestra Pre Test

1 Junio Semana 3 0.50
2 Junio Semana 4 0.50
3 Julio Semana 1 0.29
4 Julio Semana 2 0.50
5 Julio Semana 3 0.25
6 Julio Semana 4 0.40

Fuente: Detronic
Elaboración propia

Tabla 30: Muestra Post Test Nivel de garantías

N° Mes Rango de días Muestra Pre Test

1 Agosto Semana 3 0.14
2 Agosto Semana 4 0.22
3 Setiembre Semana 1 0.20
4 Setiembre Semana 2 0.10
5 Setiembre Semana 3 0.20
6 Setiembre Semana 4 0.11

Fuente: Detronic
Elaboración propia

Para el análisis respectivo se consideró un emparejamiento relativo entre los datos

de la evaluación pre con la evaluación post.

o Prueba paramétrica Pre Test y Post Test

Muestra PRE y muestra POST
En el cuadro de resumen de procesamiento de casos, obtenido mediante el
software SPSS, se verificó que, del total de 6 muestras procesadas, el 100% han
sido validadas, es decir, no hubo ningún dato perdido, como se observa en la tabla
31.

138
Tabla 31: Resumen de procesamiento de casos – Nivel de garantías muestras pre y
post
Resumen de procesamiento de casos
Casos
Muestra Pre test(1) - Post
Válido Perdidos Total
test (2)
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Nivel de Muestra pre 6 100,0% 0 0,0% 6 100,0%
garantías Muestra post 6 100,0% 0 0,0% 6 100,0%
Fuente: SPSS Versión 25

Estadísticos descriptivos
En la tabla 32 se muestran los datos estadísticos descriptivo de las muestras Pre
test y Post Test de las horas de paradas de máquinas y equipos como son la
Media, la Mediana, la Varianza y desviación estándar obtenidos a través del
software versión 25.

Tabla 32: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test
Descriptivos
Muestra Pre test(1) - Post test (2) Estadístico Desv. Error
Media ,4067 ,04631
Muestra Mediana ,4500
pre Varianza ,013
Nivel de Desv. Desviación ,11343
garantías Media ,1617 ,02104
Muestra Mediana ,1700
post Varianza ,003
Desv. Desviación ,05154

Fuente: SPSS Versión 25

- Muestra Pre Test:

o Media: 0,4067
o Mediana: 0,4500
o Varianza: 0,013
o Desviación estándar: 0,11343

139
- Muestra Post Test
o Media: 0,1617
o Mediana: 0,1700
o Varianza: 0,003
o Desviación estándar: 0,5154

Prueba de Normalidad
Por la cantidad de datos que se cuentan (06) en pre y post respectivamente, las
muestras fueron sometidas a la prueba de normalidad de Shapiro - Wilk a través
programa software SPSS versión 25, a fin de verificar si la distribución es normal,
es decir, si es paramétrica, como muestra en la tabla 33.

Tabla 33: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test
Pruebas de normalidad
Muestra Pre test(1) - Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Post test (2) Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Muestra pre ,295 6 ,113 ,812 6 ,075
Nivel de
Muestra
garantías ,271 6 ,190 ,873 6 ,240
post
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: SPSS Versión 25

De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de normalidad de Shapiro -

Wilk se determinó que:
Para la muestra revisada los valores de Sig. respectivamente son: 0.075 y 0.240.
Ambos valores de significancia tanto de la muestra pre y post son mayores a 0.05,
de modo que, la Hipótesis Nula se aceptó, asimismo se concluyó que los datos de
la muestra son de una distribución normal.

 Contrastación de Hipótesis
Hipótesis Específica 01: Si se implementa trabajo estandarizado entonces
disminuirán los reprocesos operativos en los servicios de mantenimiento.
H0: Las medianas son iguales o No existe diferencia significativa entre los datos
Pre-Test y Post Test

140
Si se implementa trabajo estandarizado entonces NO disminuirán los reprocesos
operativos en los servicios de mantenimiento correctivo.

H1: Las medianas son diferentes o Si existe diferencia significativa entre

Los datos Pre-Test y Post Test
Si se implementa trabajo estandarizado entonces SI disminuirán los reprocesos
operativos en los servicios de mantenimiento correctivo.

Nivel de significancia sig (α=0.05)

Decisión
Si sig de la prueba es menor que <0.05 entonces se rechaza H0
Si sig de la prueba es mayor que > 0.05 entonces H0 se Acepta

Prueba de significancia
Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras independientes,
debido a que no son el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post
Test; y que, además, ambas muestras provienen de una distribución normal, se
determinó utilizar la Prueba de T de Student de muestra independientes, la cual es
una prueba de hipótesis que permite evaluar si en los resultados hay diferencia
estadística de manera significativa respecto a sus medias.

En la Tabla 34 se observa en la prueba de T de Student de muestras

independientes, que la Sig. es 0.002, lo cual es menor que 0.05, por lo tanto, se
concluyó que se rechaza la hipótesis nula (H0) y se acepta la hipótesis alterna
(H1).

141
 Tabla 34: Prueba de hipótesis de T de Student de muestras independientes
Prueba t para la igualdad de medias
95% de intervalo de
Nivel de Sig. Diferenci Diferencia
garantías confianza de la
t gl (bilate a de de error
diferencia
ral) medias estándar
Inferior Superior
Se asumen
varianzas 4,817 10 ,001 ,24500 ,05086 ,13167 ,35833
iguales

No se asumen
varianzas 4,817 6,980 ,002 ,24500 ,05086 ,12466 ,36534
iguales
Fuente: IBM SPSS Versión 25

De acuerdo al resultado mostrado en la tabla 34, el nivel de garantías por servicios

de mantenimientos correctivos antes de la implementación de trabajo
estandarizado, muestra una diferencia estadística significativa, al nivel de
garantías después de la implementación.

Con lo cual, para este contraste de muestras acepta la hipótesis alterna o lo que es
lo mismo, la hipótesis del investigador:
H1: Si se implementa trabajo estandarizado entonces SI disminuirán los
reprocesos operativos en los servicios de mantenimiento correctivo.
Por todo lo antes expuesto, se evidencia claramente que la implementación de
trabajo estandarizado tuvo un efecto positivo y significativo con una disminución
en el nivel de garantías que se obtuvo posteriormente.

 Hipótesis 03: Si se implementa la metodología 5S entonces se organizará el

área trabajo.
 Pruebas de normalidad
o Muestra pre test y post test:
De acuerdo a lo descrito en el punto 3.2 la muestra se obtuvo a través de la
implementación de una encuesta que atravesó los procesos de validación por
juicio de expertos y por el análisis de confiabilidad.

142
 En la tabla 35 se pueden apreciar los 5 datos de la muestra pre, que corresponden
a la suma del puntaje de la encuesta realizada a los 5 empleados que respondieron
antes de aplicar las 5S (dimensión) y una vez ya aplicada la dimensión, se
observan 5 datos corresponden a la suma de los resultados de la encuesta post
implementación.

Tabla 35: Muestra Pre Test y Post Test Eficiencia de los servicios
Empleados Muestra PRE Muestra POST

E01 22 47
E02 24 43
E03 24 40
E04 17 41
E05 19 46
Fuente: Encuesta
Elaboración propia

o Prueba paramétrica Pre Test y Post Test

Muestra PRE y muestra POST
En el cuadro de resumen de procesamiento de casos, obtenido mediante el
software SPSS, se verificó que, del total de 5 muestras procesadas, el 100% han
sido validadas, es decir, no hubo ningún dato perdido, como se observa en la tabla
36.

Tabla 36 : Resumen de procesamiento de casos

Resumen de procesamiento de casos
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Muestra PRE 5 100,0% 0 0,0% 5 100,0%
Muestra POST 5 100,0% 0 0,0% 5 100,0%
Fuente: IBM SPSS Versión 25

Estadísticos descriptivos
En la tabla 37 se muestran los datos estadísticos descriptivo de las muestras Pre
test y Post Test de las horas de paradas de máquinas y equipos como son la
Media, la Mediana, la Varianza y desviación estándar obtenidos a través del
software versión 25.

143
Tabla 37: Estadísticos descriptivos de las muestras Pre Test y Post Test
Descriptivos
Estadístico Desv. Error
Media 21,20 1,393
Mediana 22,00
Muestra PRE
Varianza 9,700
Desv. Desviación 3,114
Media 43,40 1,364
Mediana 43,00
Muestra POST
Varianza 9,300
Desv. Desviación 3,050
Fuente: IBM SPSS Versión 25

- Muestra Pre Test:

o Media: 21,20
o Mediana: 22,00
o Varianza: 9,700
o Desviación estándar: 3,114
- Muestra Post Test
o Media: 43,40
o Mediana: 43,00
o Varianza: 9,300
o Desviación estándar: 3,050

Prueba de Normalidad
Por la cantidad de datos que se cuentan (5) en pre y post respectivamente, las
muestras son sometidas a la prueba de normalidad de Shapiro - Wilk a través
programa software SPSS versión 25, a fin de verificar si la distribución es normal,
es decir, si es paramétrica, tal como se muestra en la tabla 38.

144
 Tabla 38: Pruebas de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
*
Muestra PRE ,216 5 ,200 ,885 5 ,332
*
Muestra POST ,203 5 ,200 ,923 5 ,549
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: IBM SPSS Versión 25

Dado que la muestra es 5, se escogieron los valores estadísticos de Shapiro-Wilk

del cual se obtiene un valor de significancia de 0,332 para la muestra pre test y de
0,549 para la muestra post test y al ser ambos valores mayores a 0,05, se
determinó que la muestra presenta una distribución NORMAL, como se observa
en la Tabla 38.

 Prueba de Hipótesis

H0: Si se implementa la metodología 5S entonces NO se organizará el área

trabajo.

H1: Si se implementa la metodología 5S entonces SI se organizará el área trabajo.

 Prueba de significancia
Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras relacionadas, debido
a que es el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post Test; y que,
además, ambas muestras provienen de una distribución normal, se determinó
utilizar la Prueba de T de Student de muestra emparejadas, la cual es una prueba
de hipótesis que permite evaluar si en los resultados hay diferencia estadística de
manera significativa respecto a sus medias.

T de Student de Muestras emparejadas

Para la prueba de T de Student de muestras emparejadas se tienen:
- Estadísticas de muestras emparejadas
- Correlaciones de muestras emparejadas

145
- Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas
En las estadísticas de muestras emparejadas, se puede observar en la tabla 39 que
la media ha incrementado de 21,2 en la muestra pre a llegar a 43,4 puntos en la
muestra post y su desviación estándar disminuyó en 0,064. Esto indica que el
puntaje promedio del cuestionario relacionado a la implementación de las 5S y
mejora de la organización, orden y limpieza en las áreas de trabajo se ha
incrementado significativamente, siendo más del doble.
Tabla 39: Estadísticas de muestras emparejadas para eficiencia de los servicios
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Muestra
,216 5 ,200* ,885 5 ,332
PRE
Muestra
,203 5 ,200* ,923 5 ,549
POST
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
Fuente: IBM SPSS Versión 26

En la prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas, que se

muestra en la tabla 40, se puede observar que la significancia (Sig.) es de 0,000, lo
cual es menor que 0,05, por lo tanto, se concluyó que se rechaza la hipótesis nula
(H0) y se acepta la hipótesis alterna (H1).

Tabla 40: Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para la

organización del área de trabajo
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
Desv. 95% de intervalo
Sig.
Desv. Error de confianza de la t gl
Media (bilateral)
Desviación promedi diferencia
o Inferior Superior
Muestra
Par PRE - - -
4,550 2,035 -27,849 -16,551 4 ,000
1 Muestra 22,200 10,911
POST
Fuente: IBM SPSS Versión 26

146
Dado que la significancia es igual a 0.000, menor que 0,05 y respetando el criterio
de evaluación, se rechazó la hipótesis nula H0 y se aceptó la hipótesis alterna H1,
afirmando que existe una diferencia estadística significativa entre la organización
del área de trabajo pre test y post test respectivamente.
Por lo tanto, se llegó a concluir que: Si se implementa la metodología 5S entonces
SI se organizará el área de trabajo.

Con lo cual, además, de todo lo antes expuesto se evidencia claramente que la

Implementación de las 5S (dimensión de la variable independiente), tuvo un
efecto positivo y significativo en la organización del área de trabajo (dimensión de
la variable dependiente).

Resumen de resultados
Líneas abajo se observa el resumen de los resultados mostrados en esta
investigación.

- En la primera hipótesis hubo un aumento del 18.75% del porcentaje de

servicios presupuestados al implementar Kaizen y ciclo de Deming mediante
la mejora del proceso de cotización para servicios de mantenimiento
correctivo.
- En la segunda hipótesis se puede ver una disminución del 24.50% del nivel de
garantías, lo que implica una calidad del servicio mayor, al implementar
estándares, instructivos, guías y normas para los procedimientos del servicio
de mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg.
- En la tercera hipótesis hubo un incremento de 22,2 en el puntaje de la
encuesta a los trabajadores respecto al orden, organización y limpieza en las
áreas de trabajo al implementar la metodología 5S.

De acuerdo a los resultados reportados se presenta en la tabla 41 el resumen de los

resultados de la investigación.

147
Tabla 41: Resumen de resultados
Hipótesis Dimensiones Dimensiones Pre- Post-
Indicador Diferencia
Específica (V.I.) (V. D.) test test
Si se implementa
Tasa de
Kaizen entonces
conversión
mejorará el 18.75%
de
proceso de Proceso de (Aumentó
Kaizen servicios 67.92% 86.67%
cotización para Cotización en un
cotizados
los servicios de 27.61%)
a servicios
mantenimiento
ejecutados
correctivo.
Si se implementa
trabajo
estandarizado
entonces -24.50%
disminuirán los Trabajo Reprocesos Nivel de (Disminuyó
40.67% 16.17%
reprocesos Estandarizado Operativos Garantías en un
operativos en los 60.25%)
servicios de
mantenimiento
correctivo.
Si se implementa
la metodología
5S entonces se 22.2 puntos
Organización Eficacia
organizará el Metodología 21.2 43.4 (Aumentó
del área de de los
área trabajo en 5S puntos puntos en un
trabajo Servicios
el taller y oficina 104.72%)
de
mantenimiento.
Elaboración: Propia

Tal como se puede apreciar en la tabla 41, el logro más relevante que se ha
obtenido como producto de esta investigación es el incremento de la eficacia de
los servicios, que comprendió un aumento del 104.72%, mejorando
significativamente la organización del área de trabajo a partir de la
implementación de la metodología 5S.

148
 CONCLUSIONES

1. Se evidencia que, mediante la aplicación de Kaizen se incrementó la conversión de

servicios presupuestados de un 67.92% a un 86.67%, que representa un aumento de
un 27.61%; por lo que se comenzaron a ejecutar una mayor cantidad de servicios
con respecto al total de servicios presupuestados solicitados, lo cual representa para
Detronic un incremento en sus ventas por servicios correctivos brindados.

2. Se comprobó que, mediante la aplicación del trabajo estandarizado se logró

disminuir el nivel de garantías ejecutadas de 40.67% a 16.17%, que representa una
disminución de un 60.25%; por lo que se requirieron llevar a cabo una cantidad
mucho menor de servicios de garantías, lo que aumenta la satisfacción de los
clientes con el servicio brindado, evita reprocesos y por ende reducción de gastos
en movilidad, materiales y mano de obra.

3. Se evidenció que, mediante la aplicación de la metodología 5S, el puntaje de la

encuesta a los trabajadores sobre la organización, orden y limpieza en las áreas de
trabajo aumentó de 21,2 a 43,4 puntos, que representa un aumento de un 104.72%;
por lo que la eficacia del servicio se incrementó considerablemente al implementar
y sostener los principios de esta metodología. De esta manera se logró mejorar el
nivel de organización y limpieza en el taller y oficina de mantenimiento.

4. Se demostró que la implementación de la metodología Lean Service a través de

sus herramientas permitió mejorar el servicio de mantenimiento al incrementar los
indicadores de conversión de servicios presupuestados, disminuir el nivel de
garantías y mejorar la eficacia de los servicios.

149
 RECOMENDACIONES

1. Implementar trabajo estandarizado para las otras familias de productos que tiene la
empresa en el servicio de mantenimiento correctivo que brinda, tales como
balanzas de 10 a 50 Kg y luces de emergencia, así como a los servicios de
mantenimiento preventivo de equipos de pesaje categoría A (5 a 30 Kg), a través
de la utilización de DAP y de Value Stream Mapping para así poder realizar
instructivos y procedimientos para documentar el trabajo estandarizado; ya que el
análisis del valor agregado y actividades de despilfarro ayuda a tomar mejores
medidas de acción y mejora.

2. Hacer uso extensivo de la gestión visual en las áreas de trabajo a través de diversas
etiquetas, rótulos, tarjetas, afiches en los elementos y ambientes de trabajo para
evitar desperdicios de tiempo, material y transporte; además incluir instructivos y
diagramas de proceso de forma visual en determinados sitios de la organización.

3. Asignar y mantener un responsable encargado del aseguramiento y verificación de

la centralización de las ideas de mejora y de la supervisión y aseguramiento de la
continuidad en la implementación de las 5S, ya que ayuda a lograr establecer las
normas y estándares de manera eficaz y a sostener las nuevas prácticas
manteniendo la disciplina.

4. Promover el conocimiento a detalle de las bases teóricas de las herramientas de

Lean Service que se van aplicar y conocer el proceso del servicio para que así,
otras empresas de servicios adopten técnicas de Lean Service para optimizar sus
procesos e incrementar la competitividad de estas a nivel nacional.

5. Continuar investigando e implementando Lean Service en micro y pequeñas

empresas peruanas ya que se ha demostrado que trae enormes beneficios en la
mejora de los procesos de servicios al aplicar e integrar varias herramientas Lean.

150
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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154
 ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia

Problemas Variables Indicador Variables Indicador

Objetivos General Hipótesis General
Principal Independiente V.I. Dependiente V.D.

¿Cómo mejorar
el servicio de Si se implementa
Implementar Lean
mantenimiento Lean Service,
Service para mejorar
mediante la entonces se mejorarán Servicio de
el servicio de Lean Service
implementación los servicios de Mantenimiento
mantenimiento en la
de Lean Service mantenimiento en la
Mype Detronic.
en la Mype Mype Detronic.
Detronic?

Problemas Objetivos Dimensiones Dimensiones

Hipótesis Específicas
Específicos Específicos (V.I) (V.D.)

¿De qué manera

mejorar el
Si se implementa
proceso de Implementar Kaizen Tasa de
Kaizen entonces
cotización para para mejorar el conversión
mejorará el proceso
los servicios de proceso de cotización Proceso de de servicios
de cotización para los Kaizen Si/No
mantenimiento para los servicios de cotización cotizados a
servicios de
correctivo mantenimiento servicios
mantenimiento
mediante la correctivo. ejecutados
correctivo.
implementación
de Kaizen?

¿De qué manera

disminuir
Si se implementa
reprocesos Implementar trabajo
trabajo estandarizado
operativos en los estandarizado para
entonces disminuirán
servicios de disminuir reprocesos
los reprocesos Trabajo Reprocesos Nivel de
mantenimiento operativos en los Si/No
operativos en los estandarizado operativos garantías
correctivo servicios de
servicios de
mediante la mantenimiento
mantenimiento
implementación correctivo.
correctivo.
de trabajo
estandarizado?

¿Cómo organizar
el área de trabajo Si se implementa la
Implementar la
en el taller y metodología 5S
metodología 5S para
oficina de entonces se Organización
organizar el área de Metodología Eficacia de
mantenimiento organizará el área Si/No del área de
trabajo en el taller y 5S los Servicios
mediante la trabajo en el taller y trabajo
oficina de
implementación oficina de
mantenimiento.
de la mantenimiento.
metodología 5S?
Elaboración propia

155
Anexo 2: Matriz de Operacionalización

Dimensiones
Indicador Definición Conceptual Definición Operacional
(V.I.)

Es un proceso de toda la organización que se

enfoca en un continuo e incremental esfuerzo de
Mediante la medición del indicador de
innovación mediante un proceso planeado,
tasa de conversión de servicios
sistemático y organizado de toda la organización
Kaizen Si / No cotizados a servicios ejecutados se
que busca un cambio incremental de las prácticas
evaluará la implementación efectiva de
existentes que redunde en el rendimiento de la
Kaizen.
compañía.
Bessant y Caffyn. (1997)

Es la determinación y documentación sistemática

de la secuencia y el proceso de los elementos de Mediante la medición del indicador del
Trabajo trabajo para cada operación para reducir la nivel de garantías se evaluará la
Si / No
Estandarizado variación. El objetivo es comunicar claramente al implementación efectiva de trabajo
operador exactamente cómo se debe realizar el estandarizado.
trabajo. (Morgan et Liker, 2006)

Mediante la medición del indicador del

Es una herramienta que trata de establecer y
nivel eficacia de los servicios y
estandarizar una serie de rutinas de orden y
Metodología 5S Si / No organización se evaluará la
limpieza en el puesto de trabajo. (Manzano &
implementación efectiva de la
Gisbert, 2016)
metodología de las 5S.

Dimensiones
Indicador Definición Conceptual Definición Operacional
(V.D.)

Tasa de
El proceso de cotización abarca diagnóstico,
conversión
tiempos de traslado, tiempo de elaboración de Reporte de la tasa conversión de
Proceso de de servicios
presupuesto, envío de cotización, hasta la servicios cotizados a servicios
cotización cotizados a
adjudicación o rechazo de la cotización. ejecutados
servicios
Fuente: Definición Propia
ejecutados

Acciones tomadas sobre un producto no

Reprocesos Nivel de Reporte de nivel de garantías por
conforme para que cumpla con los requisitos.
operativos garantías servicios brindados
(Imai, 1986)

Disposición óptima del entorno y medios en el

que se desarrolla una actividad profesional cuyo Orden, limpieza y eficacia de los
Organización del Eficacia de
control es necesario para que los trabajadores servicos en toda el área de trabajo del
área de trabajo los Servicios
incrementen su rendimiento y productividad. taller y oficina de mantenimiento
Fuente: Definición Propia

Fuente: Elaboración propia

156
Anexo 3: Cuestionario

CUESTIONARIO: ORGANIZACIÓN EN EL ÁREA DE TRABAJO

Estimado(a) trabajador, Detronic tiene como objetivo mejorar la organización en el

área de trabajo del taller y oficina de mantenimiento a fin de mejorar la eficacia de
los servicios, por tal motivo, le pedimos su apoyo para responder las preguntas que
se detallan a continuación. La encuesta es anónima y tomará pocos minutos
responderla.

Marque con un aspa (X) según las siguientes alternativas:

1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni en acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo

Señale el tiempo que tiene laborando en la empresa:

Menos a 6 meses Entre 6 a 12 meses Mayor a 1 año

En cada una de las siguientes preguntas, marque del 1 al 5 según los puntos que más
se acerquen a su apreciación:

Escala de apreciación
3
Pregunta 1 2 4 5
Ni en
Muy en En De Muy de
acuerdo ni
desacuerd desacuerdo acuerd acuerdo
en
o o
desacuerdo
1) Existen objetos innecesarios en las
mesas de trabajo, pasadizos o
estantes en la oficina y taller de
mantenimiento.
2) Los objetos considerados
necesarios para el desarrollo de
las actividades de mantenimiento
y administrativas se encuentran
organizados, señalizados y se
dispone de un sitio adecuado para
cada elemento.

3) Se dispone de sitios debidamente

identificados para cada elemento
que se utilizan con poca
frecuencia.
4) La distribución de las mesas,
equipos y herramientas en el
taller es el adecuado para evitar
desplazamientos innecesarios
(trasladarse de un lugar a otro
para buscar objetos).

157
5) Existen espacios y elementos
para disponer correctamente de
los desechos y desperdicios.
6) El área de trabajo está limpia
(considerar mesas de trabajo,
pisos, estantes, etc.).
7) La infraestructura del taller de
mantenimiento y oficina de
taller se encuentran en buenas
condiciones (Considere:
construcción, iluminación,
ventilación, inmobiliario como
mesas, sillas, estantes, entre
otros).
8) Existen programas de limpieza
que promueven y aseguran la
limpieza continua.
9) Existen procedimientos
operativos de manera
estándar (es decir que todos
realizan de la misma
manera).
10) La organización, orden y
limpieza en el taller y oficina
hace más productivo el
desarrollo del trabajo.
11) La organización, orden y
limpieza en el área de trabajo
permite desarrollar las
actividades de mantenimiento de
manera eficiente (cumplir con los
tiempos de entrega) y evita la
ocurrencia de errores.

158
Anexo 4: Validación de Juicio de Expertos

CARTA DE SOLICITUD
Santiago de Surco, septiembre de 2021
Señor:
Ing. Saúl Keben Santiváñez Puente
Universidad Ricardo Palma

ASUNTO: Validación de instrumento por juicio de experto.

Por la presente reciba nuestro saludo cordial y fraterno como estudiante de la carrera de Ingeniería
Industrial de la Universidad Ricardo Palma, llevando el curso de Titulación por Tesis.

Asimismo, manifestarle que estoy desarrollando el Trabajo de investigación denominado

“IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC”, por lo que le solicito su apoyo para la validación
del instrumento de recolección de datos, para lo cual acompaño:

1. Tabla de evaluación de instrumentos por expertos.

2. Instrumentos de investigación (Cuestionario).
3. Matriz de consistencia
4. Matriz de operacionalización

Agradeciendo por anticipado su colaboración como experto en la materia, quedando de usted muy
reconocido.

Atentamente,
SONIA ESTEFANNY DE LA CRUZ RIVERA
Bach. Ingeniería Industrial

159
TABLA DE EVALUACIÓN DE INTRUMENTOS POR EXPERTOS
TESIS: “IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL SERVICIO DE
MANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC”
Autor del instrumento: De la Cruz Rivera, Sonia Estefanny
Requerimiento para: Optar el Título profesional de Ingeniería Industrial
ASPECTOS DE VALIDACIÓN:
Marque con un aspa (X) según el puntaje que considere:
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni en acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Indicador Criterio PUNTAJE
1 2 3 4 5
1. Claridad Está formulado con lenguaje claro y apropiado X
2. Objetividad Está expresado en conductas observables X
3. Pertinencia Adecuado para mediar los objetivos planteados X
4. Intencionalidad Adecuado para valorar los aspectos que se quieren medir X
5. Coherencia Entre las variables, indicadores y definiciones X
6. Metodología La estrategia responde al propósito de la medición X

7. Organización Existe una organización lógica X

8. Es útil y adecuado para la investigación X
Significatividad
9. Consistencia Basado en aspectos teórico- científicos X
10. Suficiencia Comprende los aspectos en calidad y cantidad X
Total 47
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: SI ES APLICABLE

PROMEDIO DE VALORACIÓN: 47

……………………………………………….
Firma del experto informante
DNI: 08183404

Nombre del evaluador: Mg. José Abraham Falcón Tuesta

Cargo o institución donde labora: Universidad Ricardo Palma
Teléfono de Contacto: 992237128

160
Lugar y Fecha: Lima, 09/09/2021
1. TABLA DE EVALUACIÓN DE INTRUMENTOS POR EXPERTOS

TESIS: “IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL SERVICIO DE

MANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC”

Autor del instrumento: De la Cruz Rivera, Sonia Estefanny

Requerimiento para: Optar el Título profesional de Ingeniería Industrial

ASPECTOS DE VALIDACIÓN:

Puntuación
Indicador Criterio
1 2 3 4 5
Está formulado con lenguaje
1. Claridad
claro y apropiado
Está expresado en conductas
2. Objetividad
observables
Adecuado para mediar los
3. Pertinencia
objetivos planteados

Adecuado para valorar los

4. Intencionalidad
aspectos que se quieren medir

Entre las variables, indicadores

5. Coherencia
y definiciones

La estrategia responde al
6. Metodología
propósito de la medición

7. Organización Existe una organización lógica

Es útil y adecuado para la

8. Significatividad
investigación
Basado en aspectos teórico-
9. Consistencia
científicos
Comprende los aspectos en
10. Suficiencia
calidad y cantidad
Total 48

OPINIÓN DE APLICABILIDAD: ES CORRECTO Y VIABLE

PROMEDIO DE VALORACIÓN: 4.8

Firma del experto informante

DNI: 10010589

Nombre del evaluador: Ing. Saúl Keben Santiváñez Puente

Cargo o institución donde labora: Universidad Ricardo Palma
Teléfono de Contacto: 997727542
Lugar y Fecha: Lima, 07/09/2021

161
 1. TABLA DE EVALUACIÓN DE INTRUMENTOS POR EXPERTOS

TESIS: “IMPLEMENTACIÓN DE LEAN SERVICE PARA MEJORAR EL SERVICIO

DEMANTENIMIENTO EN LA MYPE DETRONIC”

Autor del instrumento: De la Cruz Rivera, Sonia Estefanny

Requerimiento para: Optar el Título profesional de ingeniería Industrial

ASPECTOS DE VALIDACIÓN:

Marque con un aspa (X) según el puntaje que considere:

1. Muy en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni en acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Muy de acuerdo

Puntuación
Indicador Criterio
1 2 3 4 5
Está formulado con lenguaje
1. Claridad 3
claro y apropiado
Está expresado en conductas
2. Objetividad 4
observables
Adecuado para mediar los
3. Pertinencia 4
objetivos planteados
Adecuado para valorar los
4. Intencionalidad aspectos que se quieren medir 4
Entre las variables, indicadores
5. Coherencia 3
y definiciones
La estrategia responde al
6. Metodología propósito de la medición 4

7. Organización Existe una organización lógica 3

Es útil y adecuado para la
8. Significatividad 4
investigación
Basado en aspectos teórico-
9. Consistencia 3
científicos
Comprende los aspectos en
10. Suficiencia 4
calidad y cantidad
Total
OPINIÓN DE APLICABILIDAD: Puede Aplicarse, pero debemos organizar las preguntas (por pilar) y
mayorclaridad en la redacción. Se han realizado correcciones a algunas preguntas.

PROMEDIO DE VALORACIÓN: 3.6

……………………………………………
Firma del experto informante
DNI: 993489924
Nombre del evaluador: Mg. Juan Antonio Quea Vásquez
Cargo o institución donde Labora: Universidad Ricardo Palma Teléfono de
Contacto: 993489924
Lugar y Fecha: Lima, 07/09/2021

162
Anexo 5: Mapeo del proceso As is (actual) del proceso de cotización de servicios correctivos – Pág.1

163
Anexo 5: Mapeo del proceso As is (actual) del proceso de cotización de servicios correctivos – Pág.2

164
Anexo 5: Mapeo del proceso As is (actual) del proceso de cotización de servicios correctivos – Pág.3

165
Anexo 6: Mapeo del proceso To be (propuesto) del proceso de cotización de servicios correctivos – Pág.1

166
Anexo 6: Mapeo del proceso To be (propuesto) del proceso de cotización de servicios correctivos – Pág.2

167
Anexo 7: Procedimiento para la cotización de servicios de mantenimientos correctivos

1. Objetivo

Asegurar la generación de presupuesto sin demoras en el proceso de cotización de los

servicios correctivos de mantenimiento de equipos.

2. Alcance

Este procedimiento aplica para todos los servicios de mantenimiento correctivos de equipos
que los clientes soliciten, que incluyen tanto los servicios que se diagnostiquen en la tienda
del cliente como en el taller, incluyendo mantenimientos de gran o poca envergadura.

El proceso inicia con la solicitud de un servicio de mantenimiento correctivo de equipo por

parte de un cliente a través de cualquiera de los canales de entrada como correo o llamada y
concluye con el envío de presupuesto del servicio de mantenimiento al cliente por parte del
jefe de servicios a través de un correo electrónico.

Este procedimiento no aplica para los servicios de mantenimiento preventivo ni tampoco

para los servicios de garantía, por lo que está restringido para equipos a los cuales no se les
haya brindado mantenimiento en los últimos 6 meses.

3. SLA

Tiempo de atención para brindar el presupuesto final, que es parte del proceso de
cotización de los servicios de mantenimiento correctivos: 5 días útiles.

4. Referencias

Flujograma del procedimiento de cotización de servicios de mantenimiento correctivos

168
5. Abreviaciones y definiciones

SLA: nivel de servicio de atención. El tiempo de atención determinado para este proceso es
de entre 1 y 3 días.

EPP: Equipo de Protección Personal. Equipo destinado a ser llevado o sujetado por el
trabajador o trabajadora para que le proteja de uno o varios riesgos que puedan amenazar
su seguridad o su salud en el trabajo, así como cualquier complemento o accesorio
destinado a tal fin.

SCTR: Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo. Es el seguro que debe tener todo
trabajador que desempeña labores de riesgo en el trabajo.

IST: Informe de Servicio Técnico. Es el documento que contiene el diagnóstico técnico del
equipo, el cual sirve para generar el presupuesto, es principalmente elaborado para
mantenimientos de gran envergadura.

Guía de Remisión: Es el documento que sustenta el traslado del equipo al taller para que
pueda ser diagnosticado.

Ficha de Servicio Técnico: Es la ficha que contiene el diagnóstico técnico del equipo, el
cual sirve para generar el presupuesto. Se realiza principalmente cuando se debe
diagnosticar el equipo en el taller y no en la tienda del cliente.

Presupuesto: Es el precio ajustado a partir del diagnóstico técnico del equipo en una
proforma o cotización generada.

6. Procedimiento

Nro. Actividad Descripción Rol

responsable
Recibir la solicitud de servicio de
mantenimiento correctivo a través de
los canales de entrada de correo
Recibir solicitud de electrónico, teléfono o WhatsApp.
Jefe de
servicio de Incluye información como el tipo de
1 servicios
mantenimiento equipo, marca, tipo de afectación o
correctivo de equipo. avería que presenta el equipo en
cuestión, tiempo de antigüedad y otros.
Esto se realiza cada vez que un cliente
solicita un servicio.
Buscar el equipo relacionado en la
base interna de Excel y corroborar que
no haya recibido mantenimiento en los
Corroborar status del Jefe de
2 últimos 6 meses. De ser ese el caso el
equipo en base interna servicios
equipo procede al proceso de garantía,
caso contrario el proceso de cotización
continúa.
Se ingresa la solicitud en forma de
Ingresar el requerimiento al registro interno de
requerimiento al registro Excel VBA. El requerimiento incluye Jefe de
3
interno. tienda, nombre de tienda, el tipo de Servicios
equipo, marca, persona quien solicitó,
fecha de solicitud, fecha de último

169
 servicio de mantenimiento y status.
Esto se realiza cada vez que se recibe
una solicitud.
Solicitar al cliente mayor información
y detalle de la avería que presenta el
Solicitar mayor
equipo en cuestión. Esto se realiza
información/detalle del Jefe de
4 cuando el cliente no brindó suficiente
requerimiento y Servicios
información sobre el servicio que
permisos necesarios
requiere y cuando se precisa de
mayores detalles respecto al mismo.
El cliente responde a la solicitud y
brinda más detalles, información y
permisos necesarios sobre el servicio
de mantenimiento correctivo que
Brindar mayor detalle y
5 solicitó. Esto se realiza cuando el Cliente
permisos necesarios
cliente no brindó suficiente
información sobre el servicio que
requiere y cuando se precisa de
mayores detalles respecto al mismo.
Designar el técnico que se encargará
de realizar el diagnóstico técnico del
servicio de mantenimiento correctivo y
se le explica verbalmente datos que
Designar técnico y precisó el cliente. Además, se manda
explicar el contexto a texto de Whatsapp con la descripción y Jefe de
6
diagnosticar referencias del servicio que el cliente Servicios
verbalmente acaba de solicitar. Esto se realiza cada
vez que se recibe una solicitud de
servicio de mantenimiento correctivo y
el requerimiento sea entendible y
claro.
Preparar las herramientas, los
materiales, incluyendo Informes de
servicio técnico, y el equipo de
Preparar herramientas,
protección personal que debe incluir:
7 materiales y EPP para Técnico
botas con puntas de acero, mascarilla y
visita técnica
protector facial. Esto se realiza
siempre que el técnico se encuentre en
el taller.
El técnico se traslada a la tienda
asignada donde se encuentra el equipo
Trasladarse a tienda al que se le debe brindar servicio de
8 Técnico
asignada mantenimiento correctivo. Esto se
realiza siempre que se solicite un
servicio de mantenimiento correctivo.
El técnico se identifica presentando
DNI, SCTR y brindando el nombre del
encargado del servicio para así poder
Identificarse y solicitar
9 solicitar el ingreso a la tienda hacia el Técnico
ingreso
equipo. Esto se realiza siempre que el
técnico llega a una tienda para realizar
el diagnóstico de mantenimiento.
Inspeccionar Inspecciona los documentos que el
10 Cliente
documentos y el uso técnico entrega y el uso correcto del

170
 correcto de EPP equipo de protección personal, que
debe incluir botas con puntas de acero,
mascarilla y protector facial. Esto se
realiza siempre que el técnico llega a
la tienda y presenta los documentos.
Validar con el encargado del técnico
del taller para poder acceder el ingreso
del técnico a la tienda hacia donde está
Validar con encargado y el equipo que requiere el servicio de
11 Cliente
acceder ingreso mantenimiento. Esto se realiza siempre
que se pueda inspeccionar los
documentos y el uso de EPP sea el
correcto.
El técnico ingresa a la tienda hacia
donde está el equipo a diagnosticar,
cumpliendo los protocolos COVID
Ingresar cumpliendo los
12 como desinfección y la toma de Técnico
protocolos COVID
temperatura. Esto se realiza siempre
que se aprueba el ingreso del técnico a
la tienda.
El jefe de la tienda recibe al técnico,
verificando el equipo de protección
personal y los protocolos de
Recibir a técnico,
vestimenta. Si el equipo se encuentra
verificar EPP y
13 en un área de comidas el técnico debe Cliente
protocolos de
llevar un gorro sanitario desechable y
vestimenta
mameluco. Esto se realiza siempre que
se aprueba el ingreso del técnico a la
tienda.
El encargado de la tienda asigna el
equipo y el espacio donde el técnico va
Asignar espacio y a diagnosticar. Esto se realiza una vez
14 Cliente
equipo a diagnosticar que el jefe o encargado de la tienda
haya verificado que los protocolos se
están cumpliendo.
El técnico realiza la evaluación técnica
del equipo para poder diagnosticar y
saber qué es lo que necesita en cuanto
a mantenimiento y reparación. Debe
Realizar evaluación
15 tomar fotografías para comprobar el Técnico
técnica del equipo
estado actual del equipo. Esto se
realiza cada vez que el jefe o
encargado de la tienda le haya llevado
hacia el equipo a diagnosticar.
Si se puede diagnosticar el equipo en
tienda, ir a la actividad N° 23 de este
procedimiento. En caso no se pueda
diagnosticar el equipo en tienda, el
Comunicar a jefe de técnico comunica al jefe de servicios
16 servicios y recibir de Detronic y dependiendo lo que el Técnico
aprobación jefe le indique se continúa con lo
siguiente:

Jefe apoya a técnico con una

videollamada para detectar el

171
 problema (si es el caso seguir a la
actividad 20)
Determinar que si se necesita traer el
equipo a taller. Esto se realiza cada vez
que el equipo no pueda ser
diagnosticado en la tienda del cliente
(si es el caso seguir a la actividad 16)
El técnico le comunica al encargado de
la tienda que el equipo no puede ser
diagnosticado allí mismo en la tienda y
que es necesario trasladar el equipo al
Comunicar a encargado
17 taller. Esto se realiza cada vez que el Técnico
de tienda
equipo no pueda ser diagnosticado en
la tienda del cliente y se recibe
aprobación para poder trasladar el
equipo.
El cliente (jefe de tienda) al recibir la
solicitud de poder trasladar el equipo
al taller, elabora una guía de remisión
como documento formal para autorizar
Elaborar guía de
la salida de su equipo. Esto se realiza
18 remisión para salida de Cliente
cada vez que se deba trasladar el
equipo.
equipo al taller y el jefe de la tienda
haya sido comunicado de esto ha
aprobado que se traslade el equipo al
taller.
Trasladar el equipo que necesita el
servicio de mantenimiento correctivo
desde la tienda del cliente al taller de
la empresa para que pueda ser
Trasladar equipo al
19 diagnosticado de manera apropiada y Técnico
taller
exhaustiva. Esto se realiza cada vez
que el cliente ha emitido una guía de
remisión para el traslado de su equipo
al taller.
El técnico realiza un diagnóstico
exhaustivo del equipo en el taller de la
empresa para identificar los problemas
Realizar diagnóstico
20 del equipo y qué requiere. Esto se Técnico
exhaustivo
realiza cada vez que se lleva un equipo
al taller de la empresa para llevar a
cabo su diagnóstico.
Elaborar el informe de servicio
técnico, que es el documento que
contiene el diagnóstico técnico del
Elaborar informe de
21 equipo, el cual sirve para generar el Técnico
servicio técnico
presupuesto. Se realiza principalmente
cuando el mantenimiento es de gran
envergadura.
El cliente recibe el informe de servicio
Firmar y sellar el técnico del equipo, lo firma y sella.
22 informe de servicio Esto se realiza cada vez que el cliente Técnico
técnico está conforme con la visita y el
informe del diagnóstico de su equipo.

172
 Tomar una foto del informe de servicio
técnico firmado y enviar la foto a
través de WhatsApp al jefe de
servicios para que vea la conformidad
Enviar el informe de
del diagnóstico y si el cliente aceptó
23 servicio técnico por foto Cliente
que se lleve a cabo el servicio de
a través de WhatsApp
mantenimiento correctivo. Esto se
realiza cada vez que el cliente ha
revisado, sellado y firmado el informe
de servicio técnico.
Comunicar el diagnóstico técnico del
equipo a través de una llamada o
mensaje de WhatsApp al jefe de
Comunicar diagnóstico servicios y mandar una foto de
24 técnico a través de evidencia. Esto se realiza Técnico
llamada o de WhatsApp principalmente cuando se puede
diagnosticar en la tienda del cliente y
el mantenimiento no es de gran
envergadura.
Recibir el diagnóstico técnico del
equipo ya sea por documento, foto o
comunicación verbal; si es esta última
Recibir el diagnóstico
25 deberá tomar notas en una agenda. Técnico
técnico del equipo
Esto se realiza siempre que el técnico
haya hecho el diagnóstico del equipo
de cualquiera de las formas.
Se genera y auto guarda el presupuesto
de manera automática en el registro
Generar y auto guardar
interno de Excel VBA para Jefe se
26 el presupuesto de
seguimiento y control. Esto se realiza Servicios
manera automática
siempre que se recibe el diagnóstico
técnico del equipo.
En la proforma generada se ajusta la
descripción y los precios del servicio
Ajustar la descripción y para generar el presupuesto. Esto se
Jefe de
27 precios en proforma realiza después de haber recibido el
Servicios
generada diagnóstico técnico del equipo y
después que se haya generado el
presupuesto automático.
Enviar el presupuesto al cliente por
correo electrónico para que lo revise y
Enviar el presupuesto al
decida si quiere que se lleve a cabo el Jefe de
28 cliente por correo
servicio de mantenimiento correctivo. Servicios
electrónico
Esto se realiza cada vez que se ha
generado el presupuesto y la proforma.

7. Indicadores

Conversión de Servicios Presupuestados – niveles óptimos superiores a 78%

173
Anexo 8: DAP Actual de Mantenimiento correctivo balanzas de 300 Kg

174
Fuente: Elaboración Propia

175
Anexo 9: Matriz de selección de desperdicios en el proceso actual de servicios de
mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg

Fuente: Elaboración propia

176
177
Anexo 10: DAP mejorado de Mantenimiento correctivo balanzas de 300 Kg

DAP ACTUAL RESUMEN

Referencia: Mantenimiento en taller de reparación Actividad # Actividades Tiempo (min)
Proceso: Mantenimiento correctivo de Balanzas de piso 300 Kg Operación 60 391.19
Categoría: Mantenimiento correctivo general Transporte 13 483.15
Máquinas: 1 (Compresora) Demora 6 1719.38
Operarios: Gerente general y técnicos Inspección 3 9.6
Aprobado por: Gerente general Almacenamiento 1 5
Fecha: Combinada 17 84.49
Total 100 2692.81
SIMBOLOS
Tiempo
Item N° Actividad Encargado Tipo
(min) Impacto
1 Trasladar el equipo al taller de reparación Gerente general Lineal 80 • 2.97%
Ingreso y ubicación 2 Cargar y ubicar el equipo en espacio libre Técnico Lineal 15 • 0.56%
3 Recibir y revisar ficha de servicio Técnico Lineal 10 • 0.37%
4 Retirar el platillo Técnico Lineal 2.4 • 0.09%
5 Retirar y guardar los componentes de sujeción y amortiguación Técnico Lineal 5.95 • 0.22%
6 Retirar estructura superior Técnico Lineal 1.56 • 0.06%
7 Despernar y retirar el indicador Técnico Lineal 3.2 • 0.12%
8 Despernar y retirar parante Técnico Lineal 4.5 • 0.17%
Desensamblaje 9 Retirar y guardar el nivel de burbuja del equipo Técnico Lineal 1.2 • 0.04%
10 Voltear el equipo 180° Técnico Lineal 2.12 • 0.08%
11 Desaflojar y retirar patas enroscadas Técnico Lineal 2.58 • 0.10%
12 Despernar y retirar estructura inferior Técnico Lineal 4.5 • 0.17%
13 Retirar el sensor Técnico Lineal 1.6 • 0.06%
14 Clasificar y almacenar piezas reutilizables o inutilizables Técnico Lineal 5 • 0.19%
15 Trasladar estructura a proceso de arenado en moviliad Gerente general Lineal 240 • 8.91%
16 Arenar estructura Gerente general Lineal 120 • 4.46%
17 Trasladar estructura a taller Gerente general Lineal 55 • 2.04%
18 Trasladarse para acondicionar espacio, estructuras y materiales Técnico Lineal 7.03 • 0.26%
19 Preparar base en zincado al frío Técnico Lineal 6.53 • 0.24%
20 Pintar cara A de estructura inferior con base zincado al frío Técnico Lineal 10.93 • 0.41%
21 Pintar cara A de estructura superior con base zincado al frío Técnico Lineal 14.32 • 0.53%
22 Pintar cara A de parante Técnico Lineal 8.28 • 0.31%
23 Esperar secado de estructuras Cara A Técnico Paralelo 76.38 • 2.84%
24 Trasladarse para acondicionar espacio, estructuras y materiales Técnico Paralelo 6.52 • 0.24%
25 Sacar sobrantes de pintura Técnico Lineal 3.35 • 0.12%
26 Pintar cara B de estructura inferior con base zincado al frío Técnico Lineal 6.32 • 0.23%
27 Sacar sobrantes de pintura Técnico Lineal 2.85 • 0.11%
28 Pintar cara B de estructura superior con base zincado al frío Técnico Lineal 5.77 • 0.21%
29 Pintar cara B de parante Técnico Lineal 3.9 • 0.14%
30 Esperar secado de estructuras Cara B Técnico Lineal 80 • 2.97%
Mantenimiento de estructura 31 Preparar compresora Técnico Paralelo 6.3 • 0.23%
32 Lijar y limpiar estructuras Técnico Paralelo 15.1 • 0.56%
33 Preparar pintura esmalte epóxico Gerente general Lineal 15.2 • 0.56%
34 Probar pistola de compresora Gerente general Lineal 3 • 0.11%
35 Pintar cara B de estructura parante con esmalte epoxica Gerente general Lineal 3.05 • 0.11%
36 Trasladar y acondicionar espacio para secado de estructuras (ida y vuelta) Gerente general Lineal 1.3 • 0.05%
37 Pintar cara B de estructura inferior con esmalte epóxica Gerente general Lineal 3.39 • 0.13%
38 Pintar cara B de estructura superior con esmalte epóxica Gerente general Lineal 3.47 • 0.13%
39 Esperar secado completo de estructuras Cara B Técnico Lineal 480 • 17.83%
40 Preparar compresora Gerente general Paralelo 6.3 • 0.23%
41 Lijar y limpiar estructuras Técnico Paralelo 10 • 0.37%
42 Preparar pintura esmalte epóxico Gerente general Lineal 13.5 • 0.50%
43 Probar pistola de compresora Gerente general Lineal 3 • 0.11%
44 Pintar cara A de estructura parante con esmalte epoxica Gerente general Lineal 3.05 • 0.11%
45 Trasladar y acondicionar espacio para secado de estructuras (ida y vuelta) Técnico Lineal 1.3 • 0.05%
46 Pintar cara a de estructura inferior con esmalte epóxica Gerente general Lineal 3.39 • 0.13%
47 Pintar cara a de estructura superior con esmalte epóxica Gerente general Lineal 3.47 • 0.13%
48 Inspección final de acabado Gerente general Lineal 5.6 • 0.21%

178
 SIMBOLOS
Tiempo
Item N° Actividad Encargado Tipo
(min) Impacto
49 Limpiar externamente Técnico Lineal 5.88 • 0.22%
50 Retirar la tapa del indicador Técnico Lineal 8 • 0.30%
51 Retirar pernos del indicador y tarjeta electrónica Técnico Lineal 5 • 0.19%
52 Limpieza de tarjeta (Alcohol isopropílico o vencina) Técnico Lineal 2 • 0.07%
53 Revisar condiciones de tarjeta (Aspecto, fusibles, condensadores, etc) Técnico Lineal 8.52 • 0.32%
54 Revisar condiciones de pantalla Técnico Lineal 5 • 0.19%
Mantenimiento de indicador
55 Revisar condiciones del teclado Técnico Lineal 5 • 0.19%
56 Revisar cable de alimentación 220AC Técnico Lineal 6 • 0.22%
57 Revisar condición de enchufe Técnico Lineal 3 • 0.11%
58 Lavar y secar carcasa de indicador Técnico Lineal 5 • 0.19%
59 Ensamblar indicador Técnico Lineal 10 • 0.37%
60 Inspección final Técnico Lineal 2 • 0.07%

61 Limpiar parte externa del sensor Técnico Lineal 6 • 0.22%

62 Revisar condiciones del cable del sensor Técnico Lineal 5 • 0.19%

Mantenimiento de otros 63 Limpieza de platillo Técnico Lineal 6 • 0.22%
componentes 64 Limpieza de pernos Técnico Lineal 10 • 0.37%

65 Limpieza de patas Técnico Lineal 10 • 0.37%

66 Inspección final Técnico Lineal 2 • 0.07%

67 Esperar secado completo de estructuras Técnico Lineal 960 • 35.65%
68 Trasladar y colocar la estructura inferior sobre el sensor Técnico Lineal 8 • 0.30%
69 Empernar y ajustar estructura inferior Técnico Lineal 2 • 0.07%
70 Enroscar las 4 patas manualmente Técnico Lineal 4.2 • 0.16%
71 Voltear el equipo 180° Técnico Lineal 3 • 0.11%
72 Colocar protector de humedad del sensor Técnico Lineal 3 • 0.11%
73 Trasladar y colocar estructura del parante Técnico Lineal 5 • 0.19%
74 Empernar y ajustar el parante Técnico Lineal 5 • 0.19%
75 Instalación del cable del sensor por el tubo del parante Técnico Lineal 2 • 0.07%
76 Sujeción de cable de sensor con estructura inferior Técnico Lineal 8 • 0.30%
Ensamblaje de equipo
77 Trasladar y colocar estructura superior Técnico Lineal 3 • 0.11%
78 Empernar y ajustar la estructura superior Técnico Lineal 5 • 0.19%
79 Atornillar el nivel de burbuja Técnico Lineal 5 • 0.19%
80 Colocar los jebes planos y esquineros Técnico Lineal 8 • 0.30%
81 Empernar y ajustar indicador en parante Técnico Lineal 5 • 0.19%
82 Insertar el cable de sensor a la parte interna del indicador Técnico Lineal 2 • 0.07%
83 Instalar cables del sensor en la tajeta del indicador Técnico Lineal 3 • 0.11%
84 Tapar el indicador y colocar platillo Técnico Lineal 1 • 0.04%
85 Ajustar las contratuercas de las patas para fijarlas Técnico Lineal 6 • 0.22%
86 Inspección de nivelado Técnico Lineal 3 • 0.11%
87 Conectar el equipo ya ensamblado Técnico Lineal 2 • 0.07%
88 Esperar conteo automático Técnico Lineal 3 • 0.11%
89 Trasladar las pesas de prueba Técnico Lineal 10 • 0.37%
90 Prueba de retorno a cero Técnico Lineal 10 • 0.37%
Pruebas de pesaje 91 Prueba de spam (prueba de peso, que el peso sea el correcto) Técnico Lineal 15 • 0.56%
92 Prueba de excentricidad Técnico Lineal 22 • 0.82%
93 Calibrar pesas si es necesario Técnico Lineal 18 • 0.67%
94 Recoger vinifil transparente de protección Técnico Lineal 5 • 0.19%
95 Colocar vinifil transparente de protección en teclado y pantalla Técnico Lineal 5 • 0.19%
96 Mover equipo a piso Técnico Lineal 2 • 0.07%
97 Elaboración de Informe de Servicio Técnico Lineal 10 • 0.37%
Entrega e Instalación 98 Trasladar equipo a vehículo de traslado Gerente general Lineal 15 • 0.56%
99 Trasladar el equipo a tienda del cliente Técnico Lineal 45 • 1.67%
100 Instalación y nivelación de equipo en tienda del cliente Técnico Lineal 18 • 0.67%
2692.81 min 100.00%
44.88 HRS
5.61 Días

179
Anexo 11: Instructivos de trabajo mantenimiento correctivo a balanzas de 300 Kg

Pag 1
INS - 01 Instructivo de trabajo: Desensamblaje de balanza 300Kg Ver. 01

I. OBJETIVO
El presente documento establece los pasos a seguir para efectuar las actividades
de desensamblaje de balanza 300 Kg

II. ALCANCE
Se aplica al área de servicios de mantenimiento en el proceso de Mantenimiento
correctivo a balanzas de 300kg.

III. DOCUMENTOS A CONSULTAR

Procedimiento para el mantenimiento de balanzas 1000Kg-300Kg-50Kg

IV. RESPONSABILIDADES
Técnico: Es el responsable de realizar las diferentes actividades de acuerdo al
instructivo establecido.
Jefe de taller: Es el encargado de dar el seguimiento respectivo y velar por el
estricto cumplimiento de lo dispuesto.

V. RECURSOS
• Herramientas
• Mesa de trabajo

VI. DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN

Paso 1: Retirar el platillo de la balanza llevándolo hacia arriba, no está sujeto la

colocación es a presión.

Paso 2: Retirar y guardar los 4 pernos de sujeción superior, 4 jebes esquineros y 6

jebes planos usando la llave corona N° 13, Llave hexagonal N°7 o rash con
dados.

Paso 3: Retirar estructura superior y colocarla en lugar de acopio.

Paso 4: Desconectar el cable del sensor del indicador.

Paso 5: Retirar dos pernos de ajuste del indicador usando llave corona N°10 o
rash con dados N° 10 y colocar indicador en mesa de trabajo

Paso 6: Retirar y guardar dos o tres pernos del parante usando llave corona N°19
o rash con dados N° 19

Paso 7: Retirar el parante y colocarlo en el punto de acopio.

Paso 8: Retirar el nivel de burbuja del equipo usando llave corona N°19 o rash
con dados N° 19.

180
 Paso 9: Voltear el equipo 180°

Paso 10: Desaflojar contratuercas de las patas usando llave de boca N° 19 o

alicate de presión y luego retirar las 4 patas enroscadas.

Paso 11: Inspeccionar patas y determinar si es que son patas reusables o son
patas con disposición a chatarra.

Paso 12: Retirar y guardar 4 pernos de sujeción inferior usando llave corona N°
13 o Llave hexagonal N°7 o rash con dados.

Paso 13: Retirar la estructura inferior y ubicarla en el lugar de acopio. Ubicando

el sensor que queda suelto en la mesa de trabajo.

Paso 14: Realizar inspección de las piezas y componentes y clasificarlos en

reusables o en chatarra.

Pag 1
INS - 02 Instructivo de trabajo: Mantenimiento de estructuras Ver. 01

I. OBJETIVO
El presente documento establece los pasos a seguir para efectuar las actividades
del mantenimiento de estructura de manera eficiente y precisa.

II. ALCANCE
Se aplica al área de servicios de mantenimiento en el proceso de Mantenimiento
correctivo a balanzas de 300 kg.

III. DOCUMENTOS A CONSULTAR

Procedimiento para el mantenimiento de balanzas 1000 Kg-300 Kg-50 Kg

IV. RESPONSABILIDADES
Técnico: Es el responsable de realizar las diferentes actividades de acuerdo al
instructivo establecido.
Jefe de taller: Es el encargado de dar el seguimiento respectivo y velar por el
estricto cumplimiento de lo dispuesto.

V. RECURSOS
• Herramientas
• Máquina compresora
• Materiales de pintado

VI. DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN

Paso 1: Trasladar (ida y vuelta) las tres piezas de la estructura al proceso de
arenado (tercerizado) en movilidad.

181
Paso 2: Hacer arenar las estructuras con el proveedor supervisando que el trabajo
sea bien realizado.

Paso 3: Trasladar estructuras al área designada de pintado en el taller de

mantenimiento y colocar las estructuras cerca a la mesa de trabajo.

Paso 4: Preparar la base en zincado al frío en el recipiente de mezcla usando el

vaso medidor (1/4 vaso pintura zincado al frío + 1/4 catalizador + 1/4 Thiner) y
una paleta. Mover la mezcla hasta que quede homogénea, es importante raspar
todo el material posible con apoyo de una segunda paleta para no perder ni
desperdiciar pintura.

Paso 5: Colocar la primera pieza, la estructura inferior, en la mesa de trabajo

alineando las 2 tablas de madera sobre la base de la mesa como soportes, si es
que hubiera polvillo quitarlo de la superficie con un trapo.

Paso 6: Aplicar con la brocha la base en zincado al frío en una cara de la

estructura (Cara A) incluyendo todos los bordes laterales, esquinas y los agujeros.
Asegurarse que la pintura ingrese por todos los poros de la estructura metálica y
de extender bien la pintura con la brocha de manera homogénea evitando grumos
y partes sin pintar. Inspeccionar antes de culminar y corregir si hay espacios sin
pintura.

Paso 7: Retirar con cuidado la estructura inferior de la mesa de trabajo

sujetándola de la base no fresca y llevarla a la mesa de secado.

Paso 8: Colocar la segunda pieza, la estructura superior, en la mesa de trabajo

alineando las 2 tablas de madera sobre la base de la mesa como soportes, si es
que hubiera polvillo quitarlo de la superficie con un trapo.

Paso 9: Aplicar con la brocha la base en zincado al frío en una cara de la

estructura (Cara A) incluyendo todos los bordes laterales, esquinas y los agujeros.
Asegurarse que la pintura ingrese por todos los poros de la estructura metálica y
de extender bien la pintura con la brocha de manera homogénea evitando grumos
y partes sin pintar. Inspeccionar antes de culminar y corregir si hay espacios sin
pintura.

Paso 10: Retirar con cuidado la estructura superior de la mesa de trabajo

sujetándola de la base no fresca y llevarla a la mesa de secado junto a la primera
estructura.

Paso 11: Colocar la tercera pieza, el parante, en la mesa de trabajo de manera

horizontal alineando las 2 tablas de madera sobre la base de la mesa como
soportes, si es que hubiera polvillo quitarlo de la superficie con un trapo.

Paso 12: Aplicar con la brocha la base en zincado al frío en una cara del parante
(Cara A) incluyendo todos los bordes laterales, esquinas y los agujeros.
Asegurarse que la pintura ingrese por todos los poros de la estructura metálica y
de extender bien la pintura con la brocha de manera homogénea evitando grumos

182
y partes sin pintar. Inspeccionar antes de culminar y corregir si hay espacios sin
pintura.

Paso 13: Dejar secar entre 35 a 40 min las estructuras. Mientras tanto cambiar el
plástico que forra las patas de madera que sirven como soportes y tapar la mezcla
para evitar que esta se espese, adicionar thiner a la mezcla de vez en cuando para
que diluya mejor la pintura. En el lapso de tiempo puede realizar otras
actividades de reparación en el taller de mantenimiento.

Paso 14: Colocar la primera pieza, la estructura inferior, en la mesa de trabajo con
la Cara A hacia abajo, alineando las 2 tablas de madera sobre la base de la mesa
como soportes. Si es que hubiera sobrantes de pintura o grumos removerlos con
una espátula de la superficie.

Paso 15: Aplicar con la brocha la base en zincado al frío en la cara que está
faltando (Cara B) y las partes que hayan quedado sin pintar. Asegurarse que la
pintura ingrese por todos los poros de la estructura metálica y de extender bien la
pintura con la brocha de manera homogénea evitando grumos y partes sin pintar.
Inspeccionar antes de culminar y corregir si hay espacios sin pintura.

Paso 16: Retirar con cuidado la estructura inferior de la mesa de trabajo

sujetándola de la base no fresca (Cara A) y llevarla a la mesa de secado.

Paso 17: Seguir los pasos 14, 15 y 16 para la estructura superior y el parante.

Paso 18: Dejar secar estructuras por un lapso de 3 horas en la mesa de secado.

Paso 19: Preparar el esmalte epóxico en el envase correspondiente con el vaso

medidor y con ayuda de una paleta (Pintura 1 vaso + Líquido endurecedor 1/4 de
la pintura + thiner 1/5 del total de la mezcla). Mezclar bien la pintura hasta que
quede homogénea.

Paso 20: Preparar pistola y compresora. Encender el equipo por 15 minutos,

realizar actividad en paralelo al paso 19. Vaciar la mezcla de esmalte epóxico en
el colador de la compresora raspando con la espátula para no desperdiciar
material.

Paso 21: Probar y regular pistola en espacio forrado de plástico y papeles de

protección.

Paso 22: Realizar pintado de estructuras en la Cara A, dirigiendo la pistola hacia

donde se encuentran las piezas, pintar con la pistola de compresora de manera
homogénea.

Paso 23: Dejar secar 4 horas, en ese lapso se pueden desarrollar otras actividades
en el taller de mantenimiento.

Paso 24: Realizar pintado de estructuras en la Cara B, dirigiendo la pistola hacia

donde se encuentran las piezas, pintar con la pistola de compresora de manera

183
 homogénea.

Paso 25: Guardar los materiales usados en sus lugares correspondientes y lavar
los materiales utilizados: Brochas, paletas, envases, etc.

Paso 26: Dejar secar las estructuras por 2 días para que la penetración y el
acabado final sea óptimo.

Pag 1
INS - 04 Instructivo de trabajo: Ensamblaje de balanza 300 kg Ver. 01

I. OBJETIVO

El presente documento establece los pasos a seguir para efectuar las actividades
del mantenimiento de indicador y otros componentes.

II. ALCANCE

Se aplica al área de servicios de mantenimiento en el proceso de Mantenimiento

correctivo a balanzas de 300kg.

III. DOCUMENTOS A CONSULTAR

Procedimiento para el mantenimiento de balanzas 1000Kg-300Kg-50Kg

IV. RESPONSABILIDADES

Técnico: Es el responsable de realizar las diferentes actividades de acuerdo al

instructivo establecido.

Jefe de taller: Es el encargado de dar el seguimiento respectivo y velar por el

estricto cumplimiento de lo dispuesto.

V. RECURSOS

· Herramientas

· Materiales de limpieza

VI. DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN

Paso 1: Realizar una limpieza externa del indicador usando bencina y trapo
industrial.

184
 Paso 2: Usar un desarmador plano para abrir la tapa del indicador

Paso 3: Usar un desarmador estrella para sacar los 4 pernos de sujeción.

Paso 4: Desconectar el cable de alimentación y el cable del teclado para poder

sacar la tarjeta.

Paso 5: Limpiar la tarjeta usando alcohol isopropílico o bencina con un trapo

industrial.

Paso 6: Revisar las condiciones de tarjeta, tales como el aspecto externo, fusibles
y condensadores.

Paso 7: Revisar las condiciones de la pantalla, como aspecto físico y terminales.

Paso 8: Revisar condiciones del teclado inspeccionando las teclas y sus

conexiones.

Paso 9: Revisar cable de alimentación 220AC y condición de enchufe.

Paso 10: Lavar carcasa de equipo con agua y desengrasante, sin dejar manchas,
luego secar con un trapo.

Paso 11: Ensamblar el indicador e inspeccionar funcionalidad.

Paso 12: Limpiar externamente el sensor usando desengrasante o bencina.

Paso 13: Revisar condiciones del cable del sensor, se debe inspeccionar
condiciones físicas, dureza y que no presente grietas.

Paso 14: Realizar limpieza de platillo usando bencina y trapo industrial, sin dejar
manchas.

Paso 15: Realizar Limpieza de pernos, si hubiera algún perno en mal estado se
debe dejar en el tacho de pernos inoxidables reusables y cambiarlos por otros
pernos en buen estado.

Paso 16: Realizar limpieza de patas, si es que hubiera alguna pata en mala
condición colocarlas en la caja de inspección y tomar patas en buenas
condiciones del tacho patas reusables.

Instructivo de trabajo: Mantenimiento de indicador y otros Pag 1

INS - 03
componentes Ver. 01

I. OBJETIVO
El presente documento establece los pasos a seguir para efectuar las actividades
del ensamblaje de equipo.

185
II. ALCANCE
Se aplica al área de servicios de mantenimiento en el proceso de Mantenimiento
correctivo a balanzas de 300kg.

III. DOCUMENTOS A CONSULTAR

Procedimiento para el mantenimiento de balanzas 1000Kg-300Kg-50Kg

IV. RESPONSABILIDADES
Técnico: Es el responsable de realizar las diferentes actividades de acuerdo al
instructivo establecido.
Jefe de taller: Es el encargado de dar el seguimiento respectivo y velar por el
estricto cumplimiento de lo dispuesto.

V. RECURSOS
• Herramientas
• Mesa de trabajo

VI. DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN

Paso 1: Colocar el sensor en la mesa de trabajo y la estructura inferior sobre el

sensor.

Paso 2: Tomar la llave corona N° 13, Llave hexagonal N°7 o rash con dados y
empernar 4 pernos inferiores, se debe ajustar los pernos con herramienta.

Paso 3: Enroscar las 4 patas manualmente haciendo presión en la parte final.

Mover para asegurar que se encuentran ajustadas.

Paso 4: Voltear el equipo 180° con cuidado, reposando en la parte lateral del
equipo para mayor facilidad.

Paso 5: Colocar protector de humedad en el sensor

Paso 6: Colocar el parante perpendicularmente y empernar.

Paso 7: Ingresar el cable del sensor por el tubo del parante, luego establecer
sujeción de cable de sensor con estructura inferior usando 03 cintillos.

Paso 8: Ubicar estructura superior encima del equipo y acomodando las rendijas
de sujeción, empernar y ajustar.

Paso 9: Atornillar el nivel de burbuja del equipo en la estructura superior.

Paso 10: Pegar los 6 jebes planos y colocar los 4 jebes esquineros para
protección.

Paso 11: Ubicar indicador en parante y empernar usando 2 pernos N°10.

186
Paso 12: Insertar el cable de sensor por los prensaestopas a la parte interna del
indicador.

Paso 13: Destapar el indicador y con un desarmador plano pequeño instalar los 5
cables del sensor en cada conector de la tarjeta electrónica del indicador (5 cables
de distintos colores).

Paso 14: Tapar el indicador y colocar el platillo a presión.

Paso 15: Nivelar el platillo con las patas de manera horizontal guiándose del nivel
de burbuja.

Paso 16: Ajustar las contratuercas de las patas para fijarlas hasta que el nivelado
sea el adecuado. Inspeccionando el nivel de burbuja.

187
Anexo 12: Autoevaluación para la implementación de la metodología “5S” en oficinas

Fuente: Las 5S herramientas de cambio.

188
Anexo 13: Criterios para la autoevaluación “5S” en oficinas

189
190
191
192
Fuente: Las 5S herramientas de cambio

193
Anexo 14: Autoevaluación para implementación “5S” en plantas industriales

Fuente: Las 5S herramientas de cambio

194
Anexo 15: Criterios para la autoevaluación “5S” en plantas industriales

195
196
197
198
Fuente: Las 5S herramientas de cambio

199
Anexo 16: Permiso de la Empresa

200