FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIÓ N DE
EMPRESAS

SERGIO PÉREZ CANO

UNIVERSIDAD CARLOS III  
 ÍNDICE
TEMA 1→ CONCEPTOS GENERALES.......................................................................................2
1. CONCEPTO DE EMPRESA...................................................................................................2
2. FUNCIONES EMPRESARIALES...........................................................................................3
3. ENTORNO EMPRESARIAL..................................................................................................3
TEMA 2→ LA EMPRESA: TIPOS Y OBJETIVOS.......................................................................6
1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO. EL PAPEL DEL EMPRESARIO.....................................6
2. TIPOS DE EMPRESA:...........................................................................................................6
3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA..............................................................................................9
4. LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS Y SUS TIPOS......................................................10
TEMA 3→ LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN............................................................................13
1. LA FUNCIÓ N DE PRODUCCIÓ N. CONCEPTO Y OBJETIVOS............................................13
2. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS...............................................................................14
3. PLANIFICACIÓ N Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO...........................................19
TEMA 4 → AREAS FUNCIONALES. MARKETING..................................................................21
1. LA FUNCIÓ N DEL MARKETING EN LA EMPRESA...........................................................21
2. SEGMENTACIÓ N DEL MERCADO Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO...................23
3. DECISIONES DEL MARKETING MIX.................................................................................25
TEMA 5 → ÁREAS FUNCIONALES. FINANZAS......................................................................31
1. ESTRUCTURA ECONÓ MICA Y FINANCIERA....................................................................31
2. LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA...........................................................32
3. DECISIÓ N DE INVERSIÓ N.................................................................................................36
4. RENTABILIDADES Y APALANCAMIENTO.......................................................................39
TEMA 6 → LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA........................................................................43
1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS..........................................................................................43
2. ORGANIZACIÓ N................................................................................................................47
3. LA DIRECCIÓ N DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................49
TEMA 1→ CONCEPTOS GENERALES
1. CONCEPTO DE EMPRESA.
 Existe para alcanzar un fin.
 Necesita recursos materiales y humanos.
 Hay una estructura que relaciona las personas y los medios
 Surge porque se detecta una necesidad insatisfecha

DIFERENCIA ENTRE EMPRESA Y ORGANIZACIÓN

 Organizació n: Su finalidad es educativa, cultural, ayudas, etc.

 Empresa: Su finalidad es econó mica (conseguir beneficios para sus propietarios).

LA EMPRESA
Transforma inputs (factores productivos) en outputs (bienes y servicios) para obtener
beneficios. Las distintas características de la empresa se resumen en unidad técnica
(transforma), unidad econó mica (genera valor), unidad socio-política (intereses de
personas) y unidad de decisió n (estructura)
Enfoque macroeconó mico: Ademá s de producir bienes y servicios, crea riqueza y genera
rentas:
 Creació n de riqueza:
o Valor añ adido: diferencia entre output e input.
 Generadora de rentas: a través de los mercados, hay continuos intercambios
llamados flujo circular de la renta.

LA ECONOMÍA
Estudia có mo satisfacer las necesidades humanas partiendo de escasos recursos. Nos
obliga a plantearnos qué producir, có mo y para quién.
Esta necesidad se cubre mediante la especialización del trabajo, que permite una mejor
coordinació n entre el mercado y la empresa.
Para estudiar a la empresa lo hacemos desde la perspectiva econó mica y las perspectiva
socioló gica y psicoló gica (grupos de personas interdependientes)
2. FUNCIONES EMPRESARIALES
⸿ Funciones reales
⸿ Funciones de aprovisionamiento
⸿ Funció n de producció n
⸿ Funció n comercial
⸿ Funció n de investigació n y desarrollo.
⸿ Funciones financieras
⸿ Actividades relacionadas con la financiació n
⸿ Actividades relacionadas con la inversió n
⸿ Funciones de la dirección
⸿ Actividades de planificació n
⸿ Actividades de organizació n
⸿ Actividades de direcció n de recursos humanos
⸿ Actividades de control
Principales á reas funcionales:

1. Dirección: planificació n y control, coordinació n, organizació n, sistemas de

informació n, RRHH.
2. Aprovisionamiento y producción: I+D+i, diseñ o, proveedores, logística,
fabricació n.
3. Ventas y marketing: Investigació n mercado, aná lisis demanda, publicidad y
promoció n, producto/precio y distribució n (ventas)
4. Finanzas: financiació n, decisiones inversió n y control.

3. ENTORNO EMPRESARIAL
Es el espacio formado por aquellos factores (externos a la empresa) que tienen o pueden
llegar a tener incidencia sobre sus resultados.
Tipos de entorno:

 Genérico → factores comunes a todas las empresas en momento y lugar

determinado (En Españ a, todas las empresas de Españ a)
 Factores económicos: podemos citar las variables macroeconó micas de un
país, como el cambio moneda, tipo de interés, inflació n, déficit pú blico, el
saldo del valor balanza comercial y la tasa de paro. La economía puede estar
en un ciclo expansivo o en una fase recesiva, que incide sobre las expectativas
de futuro de las empresas y condiciona sus decisiones actuales de inversió n.
También otras variables son las infraestructuras de que dispone el país, como
vías de transporte y redes de comunicació n. Fase ciclo econó mico país, tipo
política monetaria
  Factores político-legal: Establece las reglas del juego en que se
desenvuelven las empresas. Los gobiernos intervienen activamente por
medio de políticas monetarias y fiscales, así como regulaciones de diferentes
mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, regulació n del
despido y contratació n temporal) y los mercados financieros. Ademá s, el
Estado interviene mediante empresas pú blicas y la regulació n de las
empresas, a las que fija el precio o la tasa de rentabilidad permitida.
 Factores socio-cultural: Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel
educativo, las variables demográ ficas y la distribució n de la renta. Estos
factores afectan a la demanda de las empresas y a la oferta del trabajo. El
sistema de valores (amor al trabajo, individualismo, valores que comparte
una sociedad), distancia de la població n.
 Factores tecnológicos: Es un factor determinante de la capacidad
competitiva de las empresas. Distinguimos la tecnología bá sica (internet,
procesadores-cualquier empresa las puede usar-). Tecnología clave (no al
alcance de todas las empresas, y las que la tienen → diferenciación).
Tecnología incipiente (será clave en futuro, pero aú n no se ha desarrollado)
 Específico→ factores comunes en el mismo sector.
 Barreras de entradas.
 Barreras de salida (regulació n mercado laboral→ despedir a la gente que
trabaja para mí).
 Productos sustitutivos (productos distintos que te pueden sustituir tu
producció n.
 Relació n proveedores (fuerza negociadora de proveedores con empresas del
sector).
 Relació n con clientes (si eres una empresa con relaciones con los clientes,
panadería-poco).
 Rivalidad en el sector (lucha entre empresas del mismo sector).
FACTORES RIVALIDAD:
 Concentració n del mercado: nú mero de empresas y tamañ o de las que está n en un
mercado.
 Ritmo crecimiento mercado: si un sector crece hay má s oportunidad y menos
rivalidad.
 Diferenciació n de un producto: si tu producto es diferenciado hay menos rivalidad.
MODELO DE LAS 5 FUERZA COMPETITIVAS (PORTER, 1980)
A) Rivalidad del sector o de los competidores. Competidores en el Sector
Industrial. Detecta la intensidad de la competencia actual. Viene determinada por:
1. Tasa de crecimiento de la industria.
2. Peso de los costes fijos en el valor total del negocio.
3. Grado de diferenciació n de los productos.
4. Grado de concentració n y equilibrio entre los competidores.
5. Costes de cambio de proveedor.
6. Barreras de salida.
B) Competidores potenciales. Cuando entran nuevas empresas hay alteraciones. El
grado de amenaza depende de las barreras de entradas que haya.
Tipos barreras de entrada:
1. Economías de escala.
2. Efecto experiencia y aprendizaje.
 3. Lealtad de los clientes.
4. Necesidad de tecnologías específicas.
5. Necesidades de capital.
6. Acceso a canales de distribució n.
7. Políticas gubernamentales.
8. Aranceles y restricciones comerciales.
Tipos de reacció n de las empresas ante un nuevo competidor
1. Pasividad.
2. Movimientos amenazadores.
3. Movimientos defensivos.
C) Productos sustitutivos. Realizan la misma funció n aunque sean de diferentes
sectores. Libro/e-book. La intensidad de la amenaza depende del precio en relació n
con las prestaciones y del coste de cambio.
D) Poder negociador de los compradores. Si los compradores tienen poder de
negociació n pueden forzar los precios a la baja o exigir má s calidad. Las
circunstancias que convierten a los compradores en un grupo poderoso son:
1. Alto grado de concentració n.
2. Cuando no existe diferenciació n entre los productos.
3. Costes bajos por cambiar de proveedor.
4. Amenaza real de integració n hacia atrá s del comprador.
5. Disponibilidad de informació n fiable y completa.
E) Poder de negociación de los proveedores. Factores que fortalecen a los
proveedores:
1. Los clientes que atienden son numerosos y poco organizados.
2. Venden sus productos a distintos sectores.
3. Ofrecen un producto esencial, sin sustitutivos.
4. Ofrecen productos diferenciados.
5. Costes altos de cambio de proveedor.
6. Existencia de amenaza de integració n hacia delante de los proveedores.

Competencia → ahora mismo ya es presente

Competencia potencial→ aú n no existe la competencia, pero tiene futuro

CONCEPTOS IMPORTANTES

 Integración vertical →proceso en el que una empresa se dedica a varias fases

que se recogen en la cadena de valor del producto. Ford, tenía bosques cuando la
carrocería de los coches era de madera.
 Hacia delante→ la empresa establece subsidiarias que distribuyen o
venden el producto de la empresa.
 Hacia atrás→ la compañ ía crea empresas subsidiarias (pequeñ as) que
producen algunos de los materiales utilizados en la fabricació n del
producto de la empresa.
 Compensada→ Crea subsidiarias que hacen un producto y venden el
nuestro (hacia delante y hacia atrá s)
 Integración horizontal→ adquirir actividades econó micas que está n en el
mismo nivel que la cadena de valor (que se dedican má s o menos a la misma
 actividad que hace la empresa). Consiguen incrementar beneficios, conseguir
economías de escala
 Externalización o subcontratación u outsourcing → proceso el cual la
empresa pasa a tareas que ya hacía a otra empresa. Consiste en que una empresa
(contratista o cliente) encarga a otra (subcontratista o proveedor) la realizació n de
una actividad en unas condiciones preestablecidas.

TEMA 2→ LA EMPRESA: TIPOS Y OBJETIVOS

1. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO. EL PAPEL DEL EMPRESARIO
1. Empresario coordinador: toma las decisiones en cuanto al control del sistema
productivo.
2. Empresario riesgo: corre los riesgos, asegura el resto de las rentas de los factores
productivos.
3. Empresario innovador: introduce y explota una nueva idea.
4. Empresario “estado de alerta”: detecta las oportunidades del mercado.

El trabajo en equipo requiere de un monitor, el incentivo de esta funció n es recibir

la renta o excedente residual, ser parte central en los contratos con los inputs,
controlar y reasignar el resto de factores productivos y vender los derechos
anteriores.

2. TIPOS DE EMPRESA:
 Criterios económicos:
 Sector: primario, secundario y terciario
 Tamaño: microempresa, pequeñ a empresa, mediana y grande
 Competencia: monomercado (empresa de zapatos y solo vende zapatos) o
multimercado (ropa: zapatos, camisetas, pantalones, de to vamos) y
nacional o multinacional.
 Criterios jurídicos:
 Titularidad medios producción
o Empresas privadas
o Empresas pú blicas
 Personalidad:
o Empresas individuales (empresas individuales, comunidades
civiles)
o Empresas sociales (la titularidad no es en persona física, sino en
persona jurídica). En funció n de un contrato de sociedades.

Empresa individual: asume los riesgos de le empresa. Se le denominan empresario

individual. Asume todas las decisiones y tiene responsabilidad ilimitada en la marcha de la
empresa.
 Ventajas: tiene autonomía para regir su propio negocio. Recibe la totalidad de la
renta residual (el dinero de la empresa). Asume todas las decisiones
 Problemas: Es difícil conseguir dinero para ampliar el negocio. Pueden tener
problemas de financiació n, en consecuencia, problemas para crecer. A veces no
pueden aprovechar ocasiones de inversió n porque no tienen como financiarlo.
Asume todos los riesgos con el dinero de la empresa y con su patrimonio. Cuando
 el fundador se retira, fallece, etc., los que heredan la empresa no lo defienden de
igual manera o no tienen forma de pasar el negocio (problemas de supervivencia).

Empresa social:
 Sociedades personalistas: interesan las características personales y la solvencia
de los socios. Es aquella que cuenta la condició n de socio con independencia de la
aportació n de capital. Esta condició n de socio es intransmisible, la responsabilidad
de los socios es ilimitada, pero con una limitació n. La administració n corresponde
a los socios.
o Sociedad Colectiva: formada por un conjunto de socios, que tienen
responsabilidad ilimitada y el derecho a participar en la direcció n de la
empresa. Responsabilidad ilimitada. No se pueden transmitir la
participació n de cada socio (salvo que los demá s socios lo autoricen), y la
sociedad debe disolverse si falta alguna de los socios. Se trata de una forma
jurídica muy utilizada por los profesionales: trabajos muy cualificado en
los que la reputació n es su principal activo. Son empresas que lo que
importa son el prestigio de las personas. Porque es lo que vende: un buen
abogado con prestigio, un buen arquitecto, clínicas de médicos privadas.
o Sociedad Comanditaria Simple: Hay dos tipos de socios: comanditarios
que solo aportan capital, y socios colectivos que aporten o no capital
aportan el trabajo personal. Mínimo dos socios. La responsabilidad de los
socios colectivos: personal, ilimitada y la del comanditario es limitada a la
aportació n de capital que hacen.
 Sociedades de capitales: Interesa el capital de la empresa. Son aquellas donde
cuenta la aportació n econó mica (el capital) independientemente de la identidad de
la persona del socio que realiza la misma, (da igual quien sea). La responsabilidad
de los socios es limitada, se limita a la aportació n econó mica. La administració n
muchas veces no corresponde a los socios, sino que contratan a alguien.
o Sociedad anónima: Tiene su capital dividido en partes alícuotas
(acciones) que otorgan a sus propietarios derechos econó micos. Las
características permiten financiar el proceso de crecimiento de la empresa
moderna. Responsabilidad limitada.
Sus ventajas frente a la empresa individual son principalmente:
 La limitació n de la responsabilidad.
 Diversificació n de riesgos, como el capital está en acciones atrae a
accionistas.
 Facilidad de deshacerse de la inversió n vendiendo las acciones y ya.
 Tiene mayor capacidad de obtener financiació n porque es má s fá cil
obtener fondos para sociedades anó nimas,
 Favorece la especializació n de funciones porque en la S.A se
pueden buscar gente especializada en cada funció n,
 Favorece el crecimiento de la empresa porque te puedes financiar
fácilmente,
 Hay una existencia separada de su fundador, si el fundador muere
no hay problema de supervivencia.
Inconvenientes: La propiedad y el control tienen objetivos contrarios (si
uno gana mucho el otro deja de ganar): los que ponen el dinero que
quieren sacar má ximo beneficio, y los que gestionan la empresa le interesa
hacer crecer la empresa, tener buena reputació n.
 o Sociedad de Responsabilidad Limitada: el capital se encuentra dividido
en participaciones sociales. Y los socios no responden personalmente ante
las deudas sociales. De 1 a 50 socios. Se pueden transmitir las
participaciones sociales y la condició n de socio.
o Sociedad Comanditaria por Acciones: el capital aportado por los socios
se divide en acciones. Mínimo dos socios, uno de los cuales debe ser
colectivo. La responsabilidad de los socios colectivos es personal ilimitada
y solidaria, pero la de los otros socios no colectivos es limitada a la
aportació n de capital. Se puede transmitir libremente. A los socios
colectivos se les aplica la regla de la sociedad colectiva y a los
comanditarios las reglas de la sociedad anó nima.
 Cooperativas: cooperativa es una empresa de propiedad colectiva que pertenece a
los beneficiarios de su actividad.
o Cooperativa de producción: Sus miembros son los trabajadores. Ponen
en comú n los bienes de producció n con los que elaboran los outputs que
después venden en el mercado. La máquina cuesta mucho, así que nos
juntamos unos cuantos para comprarla. Se ponen de acuerdo para
comprarla y compartirla.
o Cooperativa de venta: Sus miembros actú an como proveedores de otras
empresas. Facilitan la labor de distribució n de productos. Comercializan
productos con el fin de obtener mejores condiciones de venta.
o Cooperativa de consumo y servicios diversos. Los socios son los clientes
de la empresa. Proporcionan a sus miembros productos en condiciones
favorables. Los socios compran a través de la cooperativa má s barato. Ej.
Las cooperativas de distribución de aceites, varios agricultores se juntan se
ponen de acuerdo en precios para que no le regateen a ninguno. Para que
sean las cooperativas las que vendan. Vivienda
Cooperativas de 1º y 2º grado.

1. Principios de puerta abierta: existe libertad de acceso de entrada y

abandono siempre que no se ponga en riesgo
2. Principio democrático: cada socio tiene un voto
3. Principio de retribución limitada del capital aportado por los socios:
se limita segú n lo que aporta cada socio
4. Principio de reparto del excedente en función de la actividad
desarrollada en la cooperativa.
5. Principio de fomento de cooperación: unas cooperativas deben de
ayudarse a otra, se compran entre ellas para ayudarse
6. Principio de fomento de educación y ayuda mutua: una parte del dinero
de los beneficios son para fomentar la educació n, y otro tipo de ayudas,
becas, universidad, etc.

Problemas:
1. Horizonte temporal de la inversión: No hay motivació n para invertir má s allá .
SI me quedan 3 años para jubilarme me interesa más que se reparta la pasta a una
inversión a 10 años.
2. Carácter compartido de los derechos de los socios: Hay muchos nuevos
socios. Si llevo 50 años en la empresa, tú llegas mañana y tu voto es igual que el mío
 3. Concentración de riesgo para los socios: Los socios de la cooperativa tienen
un patrimonio poco diversificado.

La junta general: reú ne a los accionistas una o dos veces al añ o para tomar ciertas
decisiones. La junta elige a unas personas (administradores) para tomar decisiones en el
día a día se llama consejo de administración, estos a su vez pueden delegar en la
comisión ejecutiva o en los consejeros delegados que son quienes ejercen las tareas
directivas y a cuyas ó rdenes está el resto de la empresa.
Código de comercio. Son como unas pautas recomendables para los consejos de
administració n. Los consejeros pueden ser internos (ejecutivos o externos (no ejecutivos).
Dentro de los externos pueden ser independientes (no ocupan cargos directivos en la
empresa, solo representan los intereses de los accionistas pequeñ os) y dominicales
(ocupan cargos directivos y participació n significativa)
Auditoría: se revisa que los procedimientos de la empresa se cumplen. Revisan
cumplimiento normas, etc. Hacen un informe, que se corrija lo que va mal.
Mecanismos de control adicionales: indicadores que dicen có mo va la empresa. Pero
hay que tener cuidado con los indicadores porque pueden ser manipulados.
Controles externos de los mercados: OPAS: es una oferta pú blica de adquisició n de
acciones. Una empresa va mal, y la CNMV hace una oferta pública para que otra empresa la
pueda comprar. Para poder resurgir la empresa. Los directivos lo están haciendo mal, las
acciones bajan, se venden las acciones, sube la venta de las acciones, el precio baja, y
continuamente. La comisión nacional del mercado de valores hace que la empresa salga de
bolsa. E intenta vender las acciones a otras empresas. “Popular con Santander”.
Si lo haces muy mal corres el riesgo de que te hagan una OPAS.
Cada vez es mayor la coincidencia entre los que tienen muchas acciones (paquetes de
acciones) y los que toman decisiones.

3. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
¿Cuá les son los objetivos de la empresa?
Sacar el má ximo beneficio de la empresa (solo beneficia a los accionistas). Pero el objetivo
del directivo no va a ser ese.
LIMITACIONES
• Dificultad para la definició n y cuantificació n del término beneficio
• No tiene en cuenta el riesgo asociado a la obtenció n de beneficios. Hay un riesgo
econó mico
• La noció n de maximizació n. ¿cuá ndo es máximo? ¡Nunca!
• Excesivo protagonismo del empresario: separació n entre propiedad y direcció n
Visión de la dirección y sus objetivos:
En las empresas grandes los directivos van a su bola. Hay que alinear los objetivos de los
accionistas y de los directivos. ¿Có mo? La direcció n intentará maximizar su utilidad, pero
condicionada a la obtenció n de un nivel mínimo de beneficios (que tenga contentos a los
accionistas) Pero ademá s en la empresa hay má s gente (trabajadores, proveedores,
clientes, las sociedades financieras, y el estado y los trabajadores de los sindicatos) se
llaman stakeholders, a todos estos les interesa que la empresa no quiebre, por lo tanto,
como mínimo a todos les interesa la supervivencia de la empresa.
Teoría de la organización: Resultado de un proceso de negociació n entre los diferentes
grupos de intereses en la empresa, restringido por el objetivo de supervivencia. Tiene en
cuenta todos los intereses de la empresa. A todos como mínimo la supervivencia. A partir
de eso los que má s mandan son los directivos, y al final van a ser tus objetivos, pero como
mínimo debes tener una. Hay que maximizar el valor de la empresa (que las
acciones valgan cuanto má s mejor). Si las acciones está n altas, todos contentos. El objetivo
de la empresa es aquel que satisface al grupo con má s poder negociador, manteniendo
como restricció n los objetivos del resto de los grupos y la supervivencia de la empresa. Es
aumentar el valor de la empresa en el mercado.
Hay otro objetivo: responsabilidad social: limita impacto en el medio ambiente, etc. Cada
vez se exige má s. Las empresas se enfrentan a crecientes de compromiso social
impulsadas por los medios de comunicació n y colectivos organizados. Hay un Pacto
Mundial sobre Responsabilidad Social basado en 10 principios.

4. LAS ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS Y SUS TIPOS

Para alcanzar los objetivos hay que fijar una estrategia.
En funció n del objetivo de la empresa se establecerá una estrategia u otra. Fijar estrategia
implica tomar decisiones. A nivel estratégico.
Una empresa se tiene que plantear varias estrategias
Estrategia corporativa: Las pequeñ as empresas no suelen tener esta estrategia. Para
crecer podemos diversificarnos (ofertar nuevos productos)(“poner los huevos en más de
una cesta”) Dentro de la diversificació n. Identificamos las unidades estratégicas de negocio
(diapositivas)
 Diversificación: consiste en entrar en nuevos productos. Ampliar o reducir la
cartera de negocios. Se consiguen economías de escala. Busca las inercias.
Por qué diversificar?
1) Refuerza posició n competitiva (explotando recursos y capacidades de la
empresa): Bú squeda de sinergias (economías de gama): dos novios tienen
dos pisos, se casan y se quedan en uno solo. Y economías de escala
2) Disminuir riesgo global
3) Saturació n del mercado tradicional (crecimiento posible en otros
mercados)
4) Invertir excedentes financieros o buscar oportunidades atractivas de
inversió n.

o Relacionada. La empresa crece en un negocio relacionado con los que ya

tenía.
 Horizontal: Entrar en productos o servicios complementarios o
sustitutos o uso de mismos canales de distribució n (rentabilizar
 nueva marca). Entro a hacer coches, y compro otra empresas de
coches.
 Vertical: Entrada en nuevas actividades, relacionadas con su propia
cadena de valor (producció n/comercializació n de productos o
servicios), absorbiendo la funció n que realizaba un proveedor o un
cliente (Aguas arriba y Aguas abajo). Cuando se entran en nuevas
relacionadas en la cadena de valor. Amplía lo que otro hacía.
o No relacionada: no hay ningú n punto comú n entre el negocio nuevo y el
que ya tenía.
 Internacionalización: ampliar el negocio para competir en mercados
internacionales.
o Empresas exportadoras:
 Producció n en el país de origen.
 Só lo internacionaliza la comercializació n que realiza desde país de
origen.
 Posibilidad de exportar por medio de una organizació n ajena.
o Empresa multinacional:
 Tienes presencia directa en inversió n propia en país de destino.
 Control de la actividad empresarial a través de filiales o
subsidiarias, dedicadas a comercializació n, fabricació n o I+D
 Las filiales: creació n propia o bien, adquisició n de empresas
existentes.

Estrategia competitiva de negocio

 Liderazgo en costes: definimos nuestra posició n competitiva. En base al precio. Se
centra en obtener ventajas en los costes de la empresa (trabajar con menos costes
que mi competencia), por tanto puedo vender má s barato que mi competencia. Si
bajo el precio suben mis vendas, aumenta mi cuota de mercado.
 Economías de escala: produzco mucho, menos costes tengo. Debido a
nueva tecnología, altos costes fijos (reparto de costes) y a la especializació n
y divisió n del trabajo.
 La curva de la Experiencia: cuanto má s producto má s experiencia tengo y
mejor hago las cosas. Debido a la mayor destreza en las tareas, mayor
capacidad de coordinació n y mejor organizació n administrativa.
 El diseño de los productos: Se mejora y se facilita la mecanizació n y la
automatizació n de las cosas o un diseñ o que permita ahorra al utilizar
materiales.
 Las Técnicas de Producción: Pueden generar ventajas en costes. Debido a
la mecanizació n y automatizació n, mayor eficiencia en el uso de las
materias primas y lograr una disminució n de los defectos de los productos.
El liderazgo en costes tiene algunos peligros:
Descuidar la calidad del producto.
Percepció n erró nea de las fuentes de ventaja en costes.
Centrarse en la producció n y descuidar otras actividades importantes.
Ofrecer un producto o servicio inadecuado.
Imitació n de los competidores.
 Rigidez inducida por las economías de escala.
Cambios drá sticos en el mercado.

 Diferenciación: significa cuando la empresa ofrece un producto o servicio que se

percibe por el comprador como diferente que el resto por algo, por alguna
característica que tenga.
Requisitos:
 1º Si me quiero diferenciar tiene que ser en algo que realmente valga la
pena
 2º Satisfacer mejor que la competencia.
 3º El cliente tiene que ver la diferencia
 4º Coste añ adido
Valor percibido:
 1º Valor recibido: Conjunto de ventajas que recibe el cliente al comprar un
producto o servicio
 2º Valor Percibido: Conjunto de ventajas que percibe un cliente al comprar
un producto o servicio.
Estrategias Funcionales: consisten en fijar las bases de las distintas funciones de la
empresa. Van a funcionar por distintas á reas o apartamentos de la empresa.
TEMA 3→ LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

1. LA FUNCIÓ N DE PRODUCCIÓ N. CONCEPTO Y OBJETIVOS

Concepto: es la parte de la empresa encargada de crear los productos y/o servicios,
capaces de satisfacer una necesidades.

De todo lo que se va aprendiendo se aplica. Eso es la funció n de producció n. La funció n de

producció n está formada por:

 Proceso de transformación: es el mecanismo de transformació n de los inputs en

outputs. Está formado por:
 Tareas: cualquier acció n realizada por los trabajadores o má quinas sobre
las materias primas.
 Flujos: pueden ser de bienes o de informació n. Surge cuando los bienes se
mueven de una tarea a la siguiente o de una tarea al almacén, para
moverlos se emplea maquinaria. Flujos de informació n cuando lo que se
intercambia son las instrucciones para producir.
 Almacenamiento: cuando no se efectú a ninguna tarea y el bien o servicio
no se traslada a ningú n lugar. Se puede almacenar bienes o informació n.
 Factores de la producción: trabajo capital o materia.
 Factores creativos: vienen del I+D, permiten configurar procesos de
transformació n eficientes o productos mejores.
 Factores elementales: son los inputs necesarios para obtener los outputs
o productos. Ej. la materia prima, la mano de obra y el capital.
 Factores directivos: direcció n de la empresa, lo que se centra es en que el
proceso de transformació n funcione correctamente, para ello incluye la voz
de organizació n, control y planificació n.
 Output resultante: son los productos obtenidos, los bienes y servicios, y algunos
subproductos no deseados como la contaminació n, influencias socioculturales
 Entorno: genérico (coincide con el entorno de la empresa, que actú a sobre ésta y,
en alguna medida, sobre la funció n de producció n).y específico (ambiente fuera de
la empresa)
  Retroalimentación: parte de la producció n que hace que se informe sobre el
grado de cumplimiento de los objetivos.
Objetivos de la funció n de producció n:
 Coste de producció n: incluye el coste de la mano de obra, materiales y costes
indirectos. Se debe comparar con la competencia.
 Calidad (que cumpla las especificaciones). Si consigo mucha calidad el coste sube.
Define el valor de un producto, el prestigio y su utilidad. Desde una perspectiva
interna (fabricar el producto conforme a las especificaciones del diseñ o) como
externa (satisfacer al cliente). Puede ser vital para la diferenciació n.
 Tiempo de entrega: si consigo mucha velocidad de entrega, el coste sube
 Flexibilidad: habilidad para fabricar productos nuevos o tiempo que se tarda en
cambiar la producció n de un producto a otro. Si soy muy flexible es porque tengo
muy buena maquinaria. “Toyota”
En funció n de la empresa priorizaran unos u otros. Pero todos son importantes.
Decisiones estratégicas: qué, có mo, cuá nto, dó nde producir
Qué producir: diseñ o del producto y/o servicio
Có mo producir: diseñ o del sistema productivo y distribució n en planta. Elegir
qué tipo de proceso es el má s adecuado, de la forma má s eficiente (en el menor
tiempo posible) posible y eficazmente (conseguir los objetivos).
Cuá nto producir: capacidad de la planta. Tamañ o de la planta
Dó nde producir: localizació n de la planta.

2. TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

Principalmente hay 5 tipos de sistemas productivos:
 Proyecto: mucha variedad de producto
 Artesanal: productos hechos a mano, productos bajo pedido
 Lotes: con maquinaria haces lotes de cosas (50 lotes de galleta)
 Masa: producció n continua, cadenas de montaje.
 Continua: que nunca para, o casi nunca. Petroquímica. Poca variedad de producto
2.1 Producció n por proyecto
Sistema de producció n destinado a cubrir las necesidades específicas de cada cliente. El
producto no es fá cil de definir en sus etapas iniciales y está sometido a un alto grado de
cambio e innovació n. Cada proyecto es ú nico y diferente del resto. Transforma productos
individualizados que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente. Ej. Un nuevo
producto, el trabajo agrícola, construcción de un puente, un barco o un cohete.
Características:

þ Volumen de producció n muy bajo

þ Variabilidad del producto altísima
þ Trabajadores altamente cualificados
þ Maquinaria de uso general (se
utilizan para diferentes tareas)
þ Altos costes variables
þ Difícil la planificació n: innovació n
continua: de posició n fija., es decir
que el bien o servicio no se desplaza,
lo que se traslada son los inputs
necesarios para la producció n

2.2 Producció n flexible

Su objetivo es cubrir necesidades de un nú mero alto de consumidores dispuestos a pagar
un elevado precio por la obtenció n de un producto con unas características distintivas. Se
caracterizan por fabricar un volumen pequeñ o de una gran variedad de productos.

Características:
þ Volumen de producció n medio – bajo, pero flexible (lotes)
þ Trabajadores cualificados y polivalentes: plantilla estable
þ Trabajo en equipo: responsabilidad del trabajador
þ Maquinaria de uso general: que valga para má s de una cosa
þ Altos costes variables: siguen siendo altos
Aquí los trabajadores rotan mucho, pero es un plantilla bastante estable.
Ej. Textil (un día 200 de este vestido, al otro 400 de no se qué)
 Producció n flexible artesanal
Ofrece una mayor adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes, hallá ndose má s a
menudo en aquellas actividades que requieren prototipos o fabricació n por encargo.
Ebanistería y talleres de reparación de vehículos.

 Producció n flexible por lotes:

Mayor tamañ o del lote, mayor uniformidad de los productos y la relació n má s estrecha
entre las tareas necesarias. Má s del 80% se utiliza por lotes.
La distribución es en planta funcional o por procesos.

2.3 Sistema de producció n en masa

La producció n se caracteriza porque las má quinas y centros de trabajo está n
alienados unos a continuació n de otros. Formado por un gran nú mero de má quinas y
trabajadores que fabrican un volumen elevado de productos indiferenciados que
satisfacen un mercado de masas.
Sistema de producció n cuyo objetivo es lograr la má xima eficiencia satisfaciendo
las necesidades de un elevado nú mero de clientes con productos indiferenciados que es
comercializan a precios bajos. Características:
► Volumen de producció n alto
► Variabilidad del producto muy baja.
► Trabajadores de baja cualificació n: especializació n y divisió n del trabajo
► Maquinaria altamente especializada
► Altos costes fijos (mucha maquinaria)
► Precios bajos
Un volumen alto de una variabilidad limitada es menos costoso que fabricar un volumen
pequeñ o de una variedad muy amplia. Se busca la má xima eficiencia. Es rígida (siempre
sigue los mismos pasos en el proceso productivo). La creó Henry Ford. Se organizan segú n
la secuencia ló gica del proceso.
La diferencia entre la continua es que la continua es má s automatizada y necesita má s
trabajadores, la continua consigue menos diferenciació n y mayor volumen de producció n
que la de masa. En la continua exige mucha má s relació n entre las diferentes etapas de
procesos. La continua tiene má s volumen de capital. Se busca la eficiencia.
La eficiencia de la producció n en masa se consigue con la especialización y división del
trabajo.

La distribución es por producto.

En la producció n en masa los costes fijos son mayores, y los costes variables van a ser
menores (se ve en la pendiente). Para un volumen de producció n de la parte A nos
interesa la flexible porque tiene menos costes. Pero para una situació n como el B nos
interesa má s la de en masa.
2.3 Producció n “Just in Time”
Es un sistema productivo que busca producir y servir al cliente en el momento justo las
cantidades justas, con la má xima calidad y a través de un proceso de producció n que evite
cualquier despilfarro o coste innecesario. Es un sistema basado en la demanda. Es
producció n flexible + producció n en masa. Suprime el colchó n de seguridad que suponen
las existencias, por lo que la empresa queda expuesta a determinados problemas
operativos.
Tiene má s variedad de producto.
Hay mercados que crecen lentos pero exigen mayor calidad (automó viles, telefonía mó vil)
exigen producció n just in time.

Objetivos:
 Cero defectos: no se admite ningú n porcentaje de defectos como inevitable.
 Cero averías: las averías son pérdida de tiempo.
 Cero papel: eliminació n de la burocracia y aprovechamiento de la TI
 Cero inventarios: los stocks ocultan problemas.
 Cero retrasos o plazos: aplicable a proveedores y clientes.

Características
1. Nivelado de la producción: Se trata de estabilizar el nivel diario de producció n de
forma que se mantenga má s o menos constante y evitar fluctuaciones en la línea de
montaje. Se produce en un mismo día pequeñ os lotes de una gran variedad de
productos.
2. Células de trabajo y distribución en U: Quiere decir que los empleados forman
parte de un equipo llamado célula. Y cada célula tiene un programa de producció n
que debe cumplir diariamente. La responsabilidad es a nivel de célula. Por tanto el
trabajo de equipo es muy alto. La forma de u, cada célula es una u de manera de
que cada trabajador se responsabiliza de su célula. Los trabajadores deben
desarrollar má s de una funció n, son plurifuncionales.
3. Relaciones con proveedores y clientes: Son estables a largo plazo y se intentan
reducir el nú mero de proveedores. Hay una alta cooperació n con los proveedores,
a veces se llegan a convertir en socios tecnoló gicos. La relació n con los clientes es
 que le dan una alta importancia a có mo percibe el cliente la calidad, a si el cliente
queda satisfecho o no.
4. Control autónomo de defectos: Quiere decir que se acompañ a el conjunto de un
sistema automatizados de control como sensores, alarmas, señ ales visuales,
señ ales sonoras, y sistemas de parada de emergencia, de tal manera de que si el
trabajador recibe algo defectuoso en seguida se sabe dó nde se ha producido ese
defecto.
Ejemplos que controlan calidad:
 Jidoka (todo automatizado pero con un poco de toque humano, si falla las
personas supervisan las máquinas y estudian por qué fallan y las arreglan).
Instalan un mecanismo (sensor) en las má quinas para detectar defectos y
detener la línea o la máquina si los defectos son importantes.
 Poka joke (son metodologías para detectar fácilmente errores). Método de
detectar errores. Si trabajas para poner 6 tornillos, una forma fácil para
saber que lo hacemos bien es dar paquetitos de 6. Ikea.
5. Mantenimiento productivo total: Consiste en revisiones de forma sistemá tica de
la maquinaria y por sistemas, por lo tanto, los trabajadores participan en las tareas
de revisió n maquinaria.
6. Reducción de tiempos de preparación y fabricación: El tiempo de cambiar la
maquinaria para que fabrique de una cosa a otra se reduce al máximo, para ello
hay que invertir muchísimo dinero en maquinaria.
7. Sistema Kanban: Sistema de flujos de informació n directa, muy sencillo y pró ximo
a las personas encargadas de tomar las decisiones correspondientes. Facilita una
retroalimentació n inmediata. Es la forma habitual de proceso, vas pasando por las
diferentes fases, el proceso siguiente pide las piezas del anterior

Capacidad de la planta: es la cantidad má xima de bienes y servicios que puede obtenerse

de una unidad productiva, trabajando en condiciones normales de
funcionamiento, durante un periodo determinado. Si tengo 50 camas en un hospital no
puedo albergar má s, es mi má ximo. Una alternativa es la subcontratació n, contratar fuera.
Precisiones importantes:
 Debe estar referida a otra variable, normalmente a un periodo de tiempo
 Es la capacidad má xima, no la efectiva
 Se refiere a funcionamiento en condiciones normales, no capacidad punta
 Decisió n que se toma al iniciar la actividad y cada vez que se hace necesario

Localización de la planta: La localizació n es fuente de importantes ventajas competitivas

para la empresa: por reducció n de costes; por acceso a materias primas; por acceso a
canales de distribució n; por cercanía al cliente. Se refiere a decidir dó nde vas a poner la
empresa, la fá brica, la tienda, etc. Se va a buscar ventajas competitivas, para acceder
materias primas, cercanías cliente, proximidad canal de distribució n, etc.
Factores a tener en cuenta
Inputs: empresas que necesitan agua o energía. Se tienen que poner cerca de ríos,
etc.
La demanda y el proceso productivo: sobre todo si son productos perecederos
El entorno en que lleva a cabo la actividad productiva: muchas veces los propios
gobiernos dan incentivos para ponerse en determinados lugares.
Distribución. Tipos de distribución.
 þ Distribución en planta funcional o por procesos: Se agrupan las má quinas por
funció n de las actividades a realizar. Tiene unas ventajas y unos inconvenientes

þ Distribución por producto: un gran nú mero de má quinas se sitú an una a

continuació n de la siguiente, segú n el orden ló gico de transformació n que requiere el
producto.

þ Distribución en forma de U

3. PLANIFICACIÓ N Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Son herramientas que vamos a tener para controlar si estamos siendo eficientes a la hora
de producir. Hay que controlar la eficiencia

EFICIENCIA. Es un medio para evaluar el modo en que se logran los objetivos asignados al
sistema productivo. Dos formas para controlarla
Productividad: es un control a posteriori, se observan los resultados obtenidos.
Análisis de costes: es un análisis previo de tipo normativo empresarial con
rentabilidad positiva, a priori, se definen los límites inferiores de producció n (y
venta) que aseguren el desarrollo de una gestió n.
3.1 Productividad
Es la relació n entre los bienes y servicios producidos y los recursos consumidos en el
proceso productivo. Dos tipos:

 Índices de productividad total: Me da el valor de lo que he producido en relació n

a todos los factores productivos
que he utilizado.

 Índice de productividad parcial: relaciona el volumen de producció n con un

ú nico factor.

3.2 Aná lisis de costes. Punto muerto

Coste es la expresió n monetaria de consumo de los factores de una actividad econó mica.
Expresió n monetaria de lo que me cuestan los factores.
La diferencia entre coste y gasto es que el coste es cuando realmente consumimos algo y el
gasto cuando lo compramos. El gasto es en el momento cuando adquirimos el bien.
Clasificació n de costes:

 Fijos vs variables: costes fijos son aquellos que no varían en funció n de la

producció n. El coste variable varía conforme las cantidad que produzcamos.
 Total vs medio el coste medio es el coste por unidad producida, se puede
clasificar en coste fijo medio y coste variable medio. Y el coste total es todo lo que
produces.
 Coste del factor productivo que lo origina
 Directo . el directo se caracteriza porque es fá cil de determinar su valor con la
parte del producto que le corresponde, indirecto son los que no son fáciles de
imputar
  Corto plazo o largo plazo. Tiempo. Corto plazo menos de un añ o y largo má s de

un añ o.

Punto muerto: es el punto a partir del cual voy a empezar a obtener beneficios. Punto
muerto es cuando el beneficio es 0. El margen es lo que voy a obtener por unidad vendida.

Estructura de costes: es có mo se reparte el coste total entre coste fijo y variable

En el caso A: el beneficio es muy sensible a las variaciones en el nivel de producció n
En el caso B: el beneficio es poco sensible a las variaciones en el nivel de producció n
El apalancamiento operativo mide lo que varía el beneficio ante variaciones en el
volumen de producció n.

El apalancamiento operativo de A es mayor al de B, el beneficio es má s sensible ante

variaciones en el volumen de producció n.
TEMA 4 → AREAS FUNCIONALES. MARKETING

1. LA FUNCIÓ N DEL MARKETING EN LA EMPRESA

La misió n del marketing es lograr intercambios deseados con los mercados seleccionados.
El marketing es la funció n que mantiene el contacto de la organizació n (a la empresa) con
los consumidores, averigua sus necesidades, desarrolla productos que cubran sus
necesidades, diseñ a las formas de distribuirlos y elabora un programa de comunicació n
para expresar los propó sitos de la organizació n. [El Marketing toma como referencia las
necesidades y deseos del mercado y pretende proceder a su satisfacció n del modo má s
beneficioso posible tanto para los consumidores como para la organizació n.]

El marketing estudia las necesidades del mercado para desarrollar los productos. Todo lo
hará a través de un estudio de mercado.
Etapas de marketing
 El marketing primero era pasivo (cuando hay escasez de oferta), se vende todo lo
que se produce, las empresas no le daban importancia al marketing. La
organizació n se preocupa por la producció n. Es má s importante la producció n que
la comercializació n.
 El marketing de organización: lo importante son las vendas, la demanda se
expande pero ya no todo lo que se produce se vende, hay que forzar para vender,
hay que someter una presió n suficiente. El objetivo es crear organizació n
comercial, que permita buscar y planificar salidas para los productos fabricados. El
énfasis está en la ó ptica de ventas.
 Marketing activo: tiene importancia el marketing estratégico, es decir, lo que hay
que hacer no solo es preocuparse de las vendas sino que hay que analizar y
comprender el mercado, conocer al cliente para que el producto se adapte a él y se
venda por sí mismo. Surge la segmentació n del mercado. Antes de producir hay
que adaptar la producció n a lo que los cliente quieren. Es cuando el marketing
adquiere importancia, con un buen estudio del mercado la empresa controla el
mercado.
 Marketing social: lo importante es determinar los intereses, pero no objetivos,
sino general. Busca mejorar el bienestar de los consumidores y de la sociedad.
Tarea prioritaria de marketing: determinar las necesidades, deseos e intereses de
los mercados objetivos, y mejorar el bienestar de los consumidores y de la
Sociedad.
Hemos pasado de una orientació n a ventas a una orientació n al marketing. La empresa con
el cliente tiene una doble direcció n. Necesita recoger informació n de que quieren los
clientes y también necesita venderle los bienes y servicios.
El marketing ha pasado a ser una de las á reas estratégicas de la empresa.

Proceso de dirección y gestión de marketing

Marketing estratégico: se realiza el aná lisis de necesidades de los clientes y un
aná lisis del sistema comercial. Son los objetivos y estrategias.
Marketing operativo: se llevan a cabo actividades para alcanzar las estrategias.
Forma parte el plan de marketing-mix (producto, precio, distribució n y
comunicació n)

1.2 Marketing estratégico

Implica una reflexió n sobre la situació n actual de los productos de la empresa y un aná lisis
y comprensió n de las necesidades del mercado con el objetivo de detectar AMENAZAS y
OPORTUNIDADES que, combinadas con los RECURSOS y CAPACIDADES con que cuenta la
empresa, permitan definir una VENTAJA COMPETITIVA.
Etapas:
Análisis situación (para determinar donde se encuentra la empresa actualmente)
 Análisis de mercado: trata de fijar o establecer quiénes son los clientes
potenciales (los que no son nuestros clientes pero podrían llegar a serlo) y
actuales de la empresa. Que necesidades y deseos presentan. Cuá l es su
capacidad de compra y có mo se comportan a la hora de comprar y utilizar
los productos que permiten conocer y satisfacer sus necesidades.
Establecer la tipología y perfil de los segmentos del mercado estudiando la
demanda y los factores que incluyen en la misma.
 Análisis de la competencia: es necesario que la oferta nuestra sea igual o
mejor que la de la competencia, por lo tanto, es necesario identificar
nuestros competidores actuales y los competidores potenciales y conocer
sus características.
 Análisis del entorno: formado por conjunto de actores y fuerzas externas
que son incontrolables por la empresa, pero si se conocen podemos
anticiparnos al proceso de intercambio.
 Análisis interno: para detectar debilidades y fortalezas de la empresa. Si
algo no funciona lo quitamos.
Diagnóstico de la situación: de toda la informació n sustraer la importante y
presentar un resumen que se presenta en el DAFO. Es una matriz donde se pone
las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la empresa. Hay que
conocerlas para explotar las positivas y disminuir las negativas.
Definición del objetivo del marketing: estará n supeditados a los objetivos
generales de la empresa.
Formulación de las estrategias:
 Estrategia de segmentación del mercado: se define la naturaleza y el
tamañ o de los mercados objetivos donde la empresa pretende actuar.
 Estrategia de posicionamiento del producto: es la forma general en que
los consumidores perciben una marca, una línea de productos o la empresa
en sí misma. Es lo que el consumidor tiene en la mente que nos distingue
de la competencia.

1.3 Marketing operativo

Diseñ a y ejecuta un plan de marketing adecuado a la consecució n del marketing
estratégico. El mejor plan estratégico no alcanzará buenos resultados sin un correcto
desarrollo y ejecució n del mismo.
 Determinar planes de acción para el marketing-mix.
 Determinar los objetivos comerciales
 Actividades necesarias para lograrlos
 Presupuesto del marketing
 Ejecución de los planes de marketing-mix
 Evaluación y control

2. SEGMENTACIÓ N DEL MERCADO Y POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

 Segmentación es el proceso de divisió n del mercado en subgrupos homogéneos de
consumidores, con el fin de diseñ ar una estrategia comercial diferenciada para cada
grupo, que permita satisfacer de forma má s efectiva sus necesidades. ¿Quiénes van a
ser mis clientes? Pretende identificar grupos de posibles compradores homogéneos de
acuerdo con alguna característica.
Calidad alta, media y baja. Para la edad de menos de 20, de 20 a 45 o más de 45.

 Posicionamiento es la imagen o concepció n que se forma en la mente del consumidor

y que hace que el producto o servicio de una empresa se distinga del de la
competencia. ¿Có mo quiero que se reconozca mi producto? Consiste en dividir el
mercado en grupos de compradores que tienen alguna característica comú n, relevante
para definir un comportamiento comercial particular.
SEGMENTACIÓN
Criterios segmentació n má s frecuentes:
 Características del comprador: incluímos:
 Criterios geográ ficos: segmentar por país, ciudades o por nú mero de
habitantes.
 Criterios demográ ficos: sexo, raza, religió n, edad, etc.
 Criterios socioeconó micos: renta, profesió n, nivel de educació n
 Criterios psicográ ficos: estilo de vida, personalidad, etc.
 Comportamientos específicos de uso del producto:
 Funció n de la categoría del usuario: si es actual, potencial o usuario en el
pasado.
 Tasa de uso: si se consume poco producto, una cantidad media o mucho
producto. Este criterios se utiliza en los refrescos.
 Variable de conducta de compra: se refiere a la conducta que sigue el
consumidor a la hora de comprar. Hay gente que compra de manera impulsiva, y
hay gente que compra de forma reflexiva. O por ejemplo hay gente que compra
siempre la misma marca.
Utilidades de la segmentació n de mercados:
Identifica las necesidades de mercado insatisfechas. Pone de relieve oportunidades
de negocio existentes (nichos de mercado). Monovolúmenes
Diseñ o de programas de marketing adecuados a ese segmento de mercado.
Facilita el aná lisis de la competencia.
Contribuye a establecer prioridades.
 Permite el ajuste entre la oferta y la demanda.

Cuando se segmenta el mercado la empresa tiene tres opciones:

→ Estrategia diferenciada:
1. Marketing diferenciado: para cada sector de mercado se van a lanzar
unos determinados productos. A cada segmento se le lanza un producto
adecuado con ese segmento. Diferenciació n amplia. Ford
2. Marketing concentrado: la empresa se concentra en un ú nico segmento,
se limita a producir un producto para un determinado segmento.
Diferenciació n concentrada. Lamborghini
→ Estrategia indiferenciada:
1. Marketing masivo: te olvidas de la segmentació n y lanzas un producto
ú nico para todo el mercado.

POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Posicionar un producto es crear una imagen o concepció n de una marca, producto o
empresa en la mente del consumidor a causa del impacto producido por una estrategia de
Marketing-mix.
Etapas del posicionamiento:
 Decisió n del directivo de có mo posicionar el producto frente al consumidor.
 Percepció n del consumidor sobre el producto.
Formas de posicionamiento:
 Basá ndose en las características concretas del producto.
 En funció n de las ventajas o beneficios que el producto proporciona al consumidor.
 Segú n las características del usuario.
 Enfrentado a otro competidor. Pepsi-coca cola
 Por símbolos culturales o valores sociales.
 En funció n de la relació n calidad-precio.

Aná lisis y previsió n de la demanda en el mercado:

Define el volumen de ventas de un producto para un grupo de clientes definido, en un
tiempo y á rea determinada, dados unas condiciones del entorno y un programa de
marketing definido.
La demanda puede cuantificarse de acuerdo a distintas dimensiones:
1. Dimensión del producto: la demanda de todos los productos del mercado, la
demanda de una empresa, la demanda de una línea de productos, o la demanda de
unas marcas concretas.
2. Dimensión del grupo de compradores: puedo tener demanda de un comprador,
demanda de un segmento o demanda de todos los consumidores del mercado.
3. Dimensión temporal: si tenemos demanda a corto, medio o largo plazo.
4. Diferenciación entre demanda actual y mercado potencial: la demanda actual
la que tenemos actualmente y la demanda potencial la que aú n no tenemos pero
podría llegar a ser.
Uno de los objetivos del aná lisis de la demanda es la predicció n y medició n de los cambios
en la cantidad demandada ante la modificació n de factores relacionados con ella,
principalmente variables del marketing-mix.
Elasticidad: variació n porcentual de la demanda/variació n porcentual del factor
determinante considerado.

Demanda rígida: la demanda varía muy poco ante variaciones del precio. Es <1
Demanda elá stica: la demanda varía mucho ante variaciones del precio. Es >1

3. DECISIONES DEL MARKETING MIX

3.1 Producto
El producto es cualquier bien, servicio, o idea que se ofrezca al mercado, con el objeto de
satisfacer un deseo o una necesidad. El producto como variable comercial es el conjunto
de atributos (tangibles o intangibles) que se consigue con la compra: calidad, diseñ o,
envase, tamañ o, cantidad, servicios e imagen.
Va depender de:

þ El conjunto de características fisicoquímicas (lo que configura el aspecto

técnico del producto)
þ El conjunto de factores psicosociales
Conjunto de atributos del producto:

 Marca: La marca es toda señ al o todo signo que el fabricante o comerciante coloca
a sus productos para que sean identificados y diferenciados del resto. Se utiliza
porque identifica el producto ante el comprador porque recuerda cuá les son sus
preferencias sobre los atributos del producto. Ademá s el comprador juzga la
calidad de los productos por su conocimiento de otros productos de la misma
marca. Loewe (caro pero bueno). Se logra un posicionamiento del mercado gracias
a la marca.
En la marca cabe distinguir:
 Nombre: parte de la marca que se pronuncia. Kodak, Lacoste.
 Logotipo: emblema, símbolo, grá fico y color distintivo. La flecha de Kodak,
el cocodrilo de Lacoste.

Opciones estratégicas en materia de marca:

1. Marcas de fabricantes:
a. Marcas ú nica/corporativa: pone una misma marca para todos sus
productos. Consiguiendo transmitir el prestigio de la marca pero
tiene un riesgo, que si un producto sale mal afecta a todos los demá s.
Se ahorra mucho en marketing. Isabel.
b. Marcas mú ltiples:
 i. Marca individual: tiene una marca independiente para cada
producto. Consigue atraer distintos segmentos al vender
marcas con gran variedad de características y de precios.
ii. Marca de familia: es que se asigna un nombre de marca a
cada línea de producto, es decir, a las colonias una marca, los
bolsos otra.
iii. Marca paraguas (marca genérica): hay una marca genérica
que es el paraguas con un complemento propio de cada
producto, pero todas tienen su mismo origen. Renault laguna,
Renault clio, Renault megane.
iv. Segundas marcas: se reserva una marca para productos
prestigiosos y se lanza una segunda marca para productos
para productos má s econó micos. Leche pascual
2. Marcas de distribuidores o marca privadas o propias: es cuando la
marca la pone el que va a vender. Mercadona, el corte inglés.
 Diseño y forma: es la combinació n adecuada de aspecto, color, forma y facilidad
de uso: Hay dos perspectivas:
 La estética: forma física, la belleza del producto.
 La funcionalidad o utilidad: facilidad de uso
 Packaging: envases, envoltorios, embalajes y etiquetas de los productos.
Funciones:
 Proteger y facilitar el transporte del producto (cartó n)
 Ajuste a las normas legales (fechas de caducidad, instrucciones de usarlo,
etc)
 Aportar informació n complementaria
 Vehículo de comunicació n y diferenciació n
 Calidad: grado de adecuació n al uso de un producto. En qué medida satisface el
producto a las necesidades del cliente. Depende de dos cosas:
 De las características intrínsecas de un producto (calidad técnica)
 De lo que la gente espera de ese producto (calidad comercial)
 Tamaño o cantidad: diferentes versiones en cuanto a cantidad de producto, que
son ofrecidas a la venta.
 Servicios: refuerzo del atractivo de un bien tangible. Garantía, postventa.
 Líneas de producto: la gama de productos de una empresa, es la oferta compuesta
por líneas de producto y artículos individuales. Características:
 Amplitud de la gama: representa líneas de producto o conjunto de artículos
de una misma gama. Pan rico tiene: pan de molde, donuts, magdalenas, etc
(6 amplitud de la gama)
 Profundidad: son los productos ofrecidos en cada líneas. Nú mero de
referencia individuales en cada referencia de productos. Donuts, donuts con
azúcar, donuts de chocolate, donuts foundant, donuts bombón
 Longitud: es el nú mero de productos fabricados por la empresa, es decir, la
suma de todas las referencias individuales de todos los productos de todas
las líneas.
 Consistencia: representa la medida en la que varias líneas de productos se
encuentran relacionadas con el uso final o con las exigencias de producció n
o con los canales de distribució n o cualquier otra variable.
Diferentes estrategias de producto:
  Añ adir varias líneas de producto: si haces esto, estoy variando la amplitud,
la subo.
 Extender la línea de productos: amplias la profundidad.
 Incorporar variaciones a los productos: subes la longitud
 Reducir la amplitud y/o profundidad de la línea de productos:
El ciclo de vida del producto en una empresa será definido con las estrategias de la propia
empresa, las cuales influirá n decisivamente en su secuencia de ventas, éxito de producto,
prolongació n de las fases, tratando de evitar el fracaso en la introducció n.

3.2 Distribució n comercial

El objetivo de la distribució n es poner el producto a disposició n del consumidor final o del
comprador industrial, en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en
lugar donde desee adquirirlos.
La distribució n es toda actividad que se realiza desde que el producto ha sido elaborado
por el fabricante hasta que es adquirido por el consumidor final. Tiene por objeto llevar el
producto hasta el consumidor final.
Tiene dos facetas:
þ La facete física o distribució n física. Se refiere a lo que es la logística de la empresa.
Es el movimiento del producto desde el lugar de fabricació n hasta el lugar de
consumo, tiene que ver con el transporte, almacenes, las existencias
þ Canales de distribució n: cuando existen inter. Es el conjunto de intermediarios
entre el fabricante y el consumidor ú ltimo. Tipos
 Canales de distribució n directos: cuando el fabricante vende directamente
al consumidor: Panadero (si él vende su pan)
 Canales de distribució n indirectos: cuando en el canal de distribució n
existen representantes, mayoristas y minoristas.
• Representantes: Trabajan a comisió n (comisió n sobre ventas). La mercancía no es suya.
Ponen en contacto al vendedor y al comprador.
• Mayoristas: Trabajan por cuenta propia y asumen los riesgos de su actividad. La
mercancía es suya. Suelen estar cerca de los fabricantes. Venden al por mayor.
• Minoristas: Existen muchos tipos de minoristas. Venden al por menor. Suelen ser dueñ os
de sus productos y asumen un riesgo.

Funciones de los intermediarios o de los canales de distribució n:

Reducció n del nú mero de contactos en las transacciones que el fabricante tendría
que hacer para llegar a otros puntos.
Agrupació n de la oferta de pequeñ os fabricantes:
Adecuació n de la oferta a la demanda: el intermediario almacena los productos
para tenerlos en disposició n para cuando surja la demanda.
Creació n de surtido. Cuando vas a comprar, cuando el consumidor reú ne los
productos para facilitar la compra.
Movimiento físico del producto: el intermediario se encarga del transporte,
almacenamiento, etc
Financia el proceso: se refiere en un doble sentido, por una parte cuando existen
intermediarios el fabricante no debe esperar a que se venda el producto para
cobrar, y por otra parte
Prestació n de servicios y desarrollo del producto. Se refiere a la comunicació n, los
intermediarios asesoran y recomiendan productos
Tipo canal distribució n: (longitud del canal)
 Canal directo
 Canal corto
 Canal largo: dos o má s intermediarios.
Estrategia de distribució n: (nú mero de intermediarios)
→ Distribución exclusiva: Cuando seleccionas un nú mero de puntos determinados
de ventas limitado de tienda donde lo que importa es dejar la imagen alta
→ Distribución selectiva: que selecciona los puntos de venta pero no tan estricto
como en las exclusivas apple, svaroski
→ Distribución intensiva: no selecciona los puntos de venda. Vendes en todos los
sitios que puede. Coca cola.

Criterios para seleccionar unos u otros canales de distribució n:

1. Objetivos del sistema de distribución: dependerá de los há bitos de compra, las
características del producto, las características de los clientes y las características
de la empresa y de la competencia.
2. Establecer estrategia de distribución: intensiva, selectiva o exclusiva
3. Definir el canal de distribución: características de cada intermediario.

3.3 El precio
Deberá reflejar la valoració n efectuada sobre el producto. Razones importancia:

þ Influye en el nivel de la demanda

þ Influye en la percepció n global del producto
þ La estrategia de precios debe ser compatible con los restantes componentes del
Marketing-Mix
Los objetivos de la política de precios deben esta coordinados con los objetivos de
marketing, y con los del resto de la empresa. Hay varios objetivos:
  Objetivos dirigidos a la búsqueda de ingresos: bajo precio. Obtener el má ximo
beneficio (difícil en la prá ctica), mejorar la rentabilidad econó mica y obtener
liquidez.
 Objetivos de ventas: bajo precio. Maximizar las ventas o la cuota de mercado
actuando sobre el precio.
 Objetivos centrados en la competencia: Seguimiento de la marca líder,
situá ndola como referencia en precios y precios estables en la industria: bú squeda
de otras formas de competencia. Quiero echar al de al lado
Métodos de fijació n de precios:
Basados en los costes: adició n de un margen de beneficio al coste del producto:
sistemas de imputació n de costes:
 Full cost: costes fijos y variables (precio técnico)
 Direct cost: só lo costes variables (precio mínimo)
Basados en la competencia: se usa como referencia el precio fijado por a
competencia.
Centrados en la demanda: se fijan los precios en funció n de la elasticidad de la
demanda.

Elasticidad de la demanda:

3.4 Comunicació n
Transmite informació n sobre las características del producto. Trata de estimular la
demanda. La comunicació n comercial trata de estimular la demanda. Actividades de
comunicació n:
1. Publicidad: es la forma de comunicació n en masa pagada, que pretende transmitir
informació n, crear una actitud o inducir un acció n. Pretende
a. Transmitir informació n: publicidad informativa
b. Intenta persuadir: publicidad persuasiva
c. Recordar
Decisiones a tomar en la publicidad:
a. Definir el objetivo de la publicidad
b. Determinar el mensaje publicitario y modo de exposició n de ese mensaje
 c. Selecció n de medios y soportes: Los medios son la televisió n, la radio,
revistas, perió dicos, redes sociales. Los soportes cuando se habla de
televisió n (antena 3, fdf, divinity) Las vallas publicitarias no tiene soporte, e
internet.
d. Definir el presupuesto publicitario
e. Fijar fases de la publicidad
f. Medir eficacia de la publicidad.
Decisiones a tomar en la publicidad (agencias de publicidad):
1. Selecció n de medios (prensa, radio, TV) y soportes.
2. Programació n de la campañ a publicitaria (cuá ndo y cuá nto)

2. Promoción de ventas: Medio de acció n comercial segú n el cual el consumidor, el

detallista o el vendedor reciben un conjunto de incentivos (reducciones de precios,
regalos, etc), durante un tiempo limitado, en un intento de influir positivamente
sobre el volumen de ventas y la rentabilidad de un producto o marca. Decisiones a
tomar en la promoció n:
a. Definir el objetivo de la promoció n. Vender más, darse a conocer, etc
b. Seleccionar el tipo de promoció n
c. Desarrollar el programa de promoció n
d. Realizar publicidad de la promoció n
e. Evaluar el resultado de la promoció n
3. Relaciones públicas: Instrumento de formació n de una imagen positiva de
empresa y de marca que puede favorecer a la venta del producto. Las relaciones
pú blicas agrupan un conjunto de actividades heterogéneas cuyo objetivo es
conseguir una opinió n favorable del pú blico.
4. Marketing directo: Conjunto de actividades que ofrecen productos o servicios a
segmentos del mercado previamente definidos, con el objetivo de obtener de un
cliente actual o potencial una respuesta directa, una transacció n comercial, etc.
5. Fuerza de ventas: Componente de informació n y persuasió n que realizan las
personas directamente con los clientes. Representan a la empresa frente a los
clientes y la sociedad en general. Son los mediadores de la empresa. Etapas de la
gestió n de la fuerza de ventas:
a. Planificar y organizar la fuerza de ventas
i. Planificar el tamañ o de la fuerza de ventas.
ii. Plan de remuneració n de la fuerza de ventas.
iii. Asignació n de la fuerza de ventas
iv. Fijació n de las cuotas de venta.
v. Organizació n del equipo de ventas
b. Dirigir y evaluar las actividades de la fuerza de ventas.
TEMA 5 → ÁREAS FUNCIONALES. FINANZAS

1. ESTRUCTURA ECONÓ MICA Y FINANCIERA

Las decisiones financieras de la empresa hacen referencia a la captació n y administració n
de los fondos utilizados por la empresa.
El Director Financiero se enfrenta a dos grandes tipos de cisiones a la hora de gestionar
una empresa ¿en qué invertir y cuá ndo? (decisiones de inversió n) y ¿Có mo conseguir
dinero para invertir? (decisiones de financiació n)

Desde la Funció n Financiera, la empresa es un conjunto de proyectos y alternativas

de inversió n y financiació n: la actividad de la empresa requiere la realizació n de
inversiones en activos de capital, que no pueden adquirirse si no se dispone, a su vez, de
los recursos financieros suficientes.
En la medida en que la rentabilidad de las inversiones supera el coste de los fondos
que se utilizan se está maximizando el valor de la empresa.
Las decisiones de la empresa se centran en:
þ Decisiones de inversió n
 Consiste en la colocació n de capital en proyectos de inversió n de los que se
espera obtener un beneficio futuro.
Se invertirá en aquellos proyectos que permitan incrementar el valor de la
empresa.
þ Decisiones de financiació n:
 Se refiere a la elecció n entre medios de financiació n propios y ajenos
 Los recursos que puede utilizar la empresa pueden ser internos y externos
(propios y ajenos)
 Las decisiones de financiació n comprenden dos tipos de cuestiones:
 Decisiones sobre la estructura de K (capital)
 Decisiones de dividendos

Estructura económica: definida por las inversiones que hace la empresa. Representa el
empleo de los recursos financieros en bienes y derechos. Se materializa en el activo (lo
que tiene, todos los bienes que tiene la empresa.
Estructura financiera: definida por las fuentes de financiació n de la empresa. Recoge los
recursos financieros utilizados para desarrollar las inversiones (deudas y obligaciones). Se
materializa en el pasivo (las deudas y obligaciones que tiene la empresa)

El A=P+PN
La rentabilidad debe ser mayor al coste (creació n de valor).

2. LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA

Los activos financieros emitidos por las empresas otorgan una serie de derecho
econó micos a quienes los tienen. Estos títulos son los derechos de propiedad. La
necesidad de conectar la supervisió n y los derechos de control con los derechos
econó micos surge debido a los problemas de informació n asimétrica y de incertidumbre.
Las decisiones de financiació n pueden afectar a la distribució n de los flujos de renta de la
empresa.
En resumen, el problema de la estructura financiera se presenta en términos de encontrar
la relació n entre los recursos ajenos y los propios que maximice el valor de la empresa.
El aná lisis de la estructura de capital de la empresa requiere conocer el efecto de la misma
sobre su valor, el cual, viene determinado por el valor actualizado de los flujos asociados a
la actividad de la empresa.

Donde
son los beneficios esperados por la empresa.
Y donde es el coste medio del capital de la empresa. Es la tasa de descuento
apropiada al nivel de riesgo de la empresa. Constituye el coste de capital de la empresa y
es la tasa que utilizamos para homogeneizar los valores de flujos generados en momentos
distintos de tiempo y que deben ser comparados para obtener el valor en el momento
presente. Es el promedio del coste de capital propio (coste de oportunidad) y el coste del
capital ajeno (tipo de interés del capital prestado). Esta tasa tiene dos componentes:
 Coste de oportunidad del dinero o tipo de interés en ausencia de riesgo. Es el
rendimiento que ofrece al inversor un título seguro (Letras del Tesoro). Es la tasa
que permite el equilibrio entre consumo actual y futuro en condiciones de certeza.
 Prima de riesgo: diferencia entre el rendimiento exigido por el inversor y el tipo
sin riesgo. Depende del riesgo asociado a los flujos de renta que generará al
inversor: distinguimos el riesgo económico y el riesgo financiero.
La financiació n puede ser:
 Propia:
 Capital propio interno: autofinanciació n (es dinero que se genera dentro
de la empresa)
  Capital propio externo: recursos propios externos (capital inicial y
acciones)
 Ajena (financiación externa con recursos ajenos):
 A largo plazo: emisió n de títulos, préstamos y créditos bancarios
 A corto plazo: proveedores (descuento comercial), préstamos y créditos
bancarios, factoring.

2.1 Financiació n propia

Recursos que pertenecen a los propietarios de la empresa.

2.1.1 Capital propio interno: autofinanciació n

Los beneficios retenidos (recursos generados por la empresa como consecuencia de su
ciclo de explotació n), y las dotaciones para amortizaciones y provisiones, constituyen
la autofinanciació n de la empresa. Es decir, son aquellos fondos que la empresa obtiene
por sí misma sin necesidad de acudir a los mercados o a las instituciones financieras.

A) Las provisiones nacen vinculadas a la cobertura de alguna contingencia o de un

riesgo concreto, pero mientras que no se de esa contingencia no se tiene que aplicar
esa finalidad y la empresa puede utilizar dichos fondos para lo que quiera, pero si
se presenta la contingencia o el riesgo para lo que se creó la empresa tiene que
tener el dinero disponible para cubrir lo que se ha estropeado.
B) Las amortizaciones es un dinero que permite la recuperació n financiera de las
inversiones fijas. Se dota para cubrir la depreciació n anual sufrida por un
inmovilizado. Compro una maquinaria, me ha costado 10000€, estimo que me va a
durar 10 años. Tendríamos que dotar 1000€ al año para amortizarla. En los 10 años
tendré el dinero ahorrado para no tener que hacer un desembolso.

2.1.2 Capital propio externo: recursos externos

Distinguimos dos recursos externos:
A) El capital inicial son las aportaciones de los socios de la empresa en el momento
de constitució n de la sociedad (capital inicial) y posteriores ampliaciones (la
emisió n de acciones) de capital para financiar las inversiones de la empresa.
þ No tienen fecha de vencimiento para devolver al inversor su aportació n
þ Una participació n de capital se hace líquida ú nicamente vendiéndola o
transmitiéndola.
þ No obligació n del pago de dividendos (ni para acciones preferentes).
B) Las acciones. Una acció n representa una parte proporcional del capital de la
empresa. Son títulos de renta variable. Otorga a su poseedor (accionista) derechos
 econó micos y políticos. La responsabilidad de los accionistas es limitada. Podemos
diferenciar distintas valoraciones de las empresas:
► Valor Nominal: valor convencional otorgado al título en el momento de la
emisió n, es decir, es el valor del título en el momento que se emite.
► Valor Contable: es el capital social + Reservas/nú mero de accionistas
existentes. Es el valor que se pone en el balance.
► Valor de Mercado: es el precio que se paga por la acció n en el mercado. Si
cotiza en Bolsa, su valor de mercado es la cotizació n en Bolsa.
► Valor Intrínseco: es el VAN que se espera recibir con la inversió n que se va
a hacer obteniendo ese dinero.
La ratio PER (Price/earnings ratio) = valor de mercado de la acció n/beneficio
anual por acció n. Se utiliza para conocer las posibilidades de bajada o subida de la
acció n.

2.2 Financiació n ajena (externa con recursos ajenos)

2.2.1 A largo plazo

A) Emisión de títulos, (obligaciones y bonos)
Se trata de un crédito contra la sociedad emisora que se subdivide en nú mero de
participaciones, títulos, y que dan lugar al pago de intereses y a la devolució n del principal
en una fecha contenida y en una forma estipulada.

 Obligaciones: recurso exigible, los que las compran son acreedores de la empresa,
no propietarios (como con las acciones). A diferencia del préstamo, aquí hay tantos
acreedores como gente que compra obligaciones, y el préstamo hay un ú nico
acreedor. Son títulos de renta fija porque de antemano sé lo que me van a pagar por
comprar esa acció n. En el momento de emitir la obligació n, hay un contrato donde se
fijan las condiciones: el vencimiento, la fecha de pago de los intereses, la forma de
pago de los interese, etc. Encontramos 3 tipos de obligaciones (en cuanto a los
intereses):
 Obligaciones cupón americano: supone un pago perió dico del interés
estipulado. Poco a poco me vas dando el interés acordado.
 Obligaciones cupón cero: Los intereses se perciben de una sola vez al
vencimiento de la deuda. Es decir no rinden nada hasta el vencimiento que se
recibe el reembolso del título y los intereses acumulados.
 Obligaciones al descuento: es que se cobran los intereses en el momento de
suscribir la emisió n (cuando firmas el contrato)
 Formas de amortización: es el dinero que dejamos en la empresa. Hay dos formas
de devolver el dinero:
 Periódica: todos los añ os se devuelve una parte de la amortizació n de la
deuda. Por lo tanto el pago de intereses va a ir disminuyendo (cada vez te
deben menos dinero).
 Al vencimiento: al final te dan todo el principal. Si compras un principal a 5
años, te lo devuelven todo a los 5 años.

B) Préstamos y créditos bancarios:

Operación de préstamo: se recibe una cantidad que habrá que devolver en un
determinado periodo de tiempo y pagar los intereses correspondientes. Si vas a comprar
una casa, te dan dinero y los vas pagando con los intereses.
Operación de crédito: la institució n financiera pone a disposició n del cliente una
cantidad de dinero hasta un límite máximo, el cliente utilizará la cantidad que estime
oportuno en cada momento, pagando intereses solamente por la cantidad utilizada (esta
mayor flexibilidad se traduce mayores tipos de interés). Es más flexible y por eso tendrá
más intereses.

Formas de amortizació n del préstamoi:

 Sistema Americano o al Vencimiento: es que cada añ o (periodo establecido) se
abonan los intereses del préstamo, pero el principal se devuelve al vencimiento.
 Sistema de Amortización Constante (sistema italiano): Cada periodo se devuelve
una cantidad constante del principal abonando los intereses sobre el capital. Es
siempre la misma cantidad de principal que se devuelve.
 Sistema Francés o de Cuota Fija: se utiliza en Españ a. Se paga todos los añ os la
misma cuota en concepto de intereses y devolució n del principal. Aunque la parte
que corresponde al principal y a los intereses va a ir variando. Si pides un préstamo
de 10000€ y mensualmente cobran un interés de un 10%. Al año no vas a pagar
1000€. Se van pagando los intereses siempre respecto al principal

C) Leasing o arrendamiento financiero

Es un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa o
arrendatario, que se compromete a pagar unas cuotas por el alquiler, pudiendo optar a
comprar el bien al finalizar el contrato. Al finalizar el contrato de arrendamiento tienes 3
alternativas:
► Comprar el bien (su valor residual).
► Devolver el bien.
► Volver a efectuar un nuevo contrato de arrendamiento sobre el valor residual que
tiene el bien.
Tipos de leasing:
 Financiero: es que el usuario queda obligado a pagar el importe del alquiler
durante toda la vida del contrato sin poder rescindirlo unilateralmente.
 Operativo (renting): el contrato es revocable por el arrendatario en cualquier
momento (con previo aviso y respetando los plazos). El arrendador suele ser el
fabricante del bien o el distribuidor. El objetivo de este tipo de leasing es evitar el
riesgo por obsolescencia.

2.2.2 A corto plazo

Crédito comercial: La financiació n de los proveedores (Crédito Comercial) surge cuando
el pago de las mercancías se realiza en un momento posterior a su recepció n. Los
proveedores ofrecen a la empresa la posibilidad de aplazar el pago de las mercancías. ¿?
¿¿El coste por utilizar el crédito es que no te hagan descuento con otro pago??¿¿
Financiación bancaria:
 Préstamos y créditos (misma características que en LP)
 Descuento Comercial: El descuento comercial, operació n mediante la cual una
entidad financiera pone a disposició n de su cliente el importe de un efecto
comercial (letra, pagaré,...) antes de su vencimiento, previa deducció n de una serie
de gastos (tipo de interés, comisió n,....). Carlota tiene una empresa, Casti no le
puede pagar y le hace un pagaré a 120 días, entonces Carlota en diez días necesita
 dinero y lo quiere ya, por eso coge el pagaré lo lleva al banco para que le adelante el
dinero, el banco lo concede a cambio de intereses y comisiones. Si pasan los 120 días,
y Casti no ha pagado el pagaré, el banco irá a por Carlota porque es a quien ha
prestado el dinero.
Factoring: El factoring consiste en que la empresa vende, antes de su vencimiento, un
crédito concedido a sus clientes a una sociedad factoring, que se encarga de su cobro,
asumiendo el riesgo de insolvencia. Carlota no va al banco, va a una empresa de factoring
donde vende el pagaré, la sociedad de factoring te lo va a comprar, si a los 120 días si Casti
no ha pagado, van a por Casti. Va a tener un elevado interés, ya que te quitan el riesgo de si
no te pagan.

3. DECISIÓ N DE INVERSIÓ N
Decide que invertimos en la empresa. La decisió n de inversió n supone el compromiso de
una serie de recursos actuales con la expectativa de generar unos ingresos futuros.
Criterios de clasificació n de proyectos de inversió n:
En función del tamaño de la inversió n
 Inversió n alta: (en funció n de cada uno)
 Inversió n pequeñ a
En función de la finalidad en el seno de la empresa: para qué se va a invertir, cual
es la finalidad de hacer la inversió n, crecer, mejorar imagen de la empresa.
Representa el variado: posicionamiento estratégico, crecimiento, etc.
En función de la duración temporal
 Corto plazo (menos de un añ o), el activo circulante.
 Medio y largo plazo (má s de un añ o), activo fijo o inmovilizado.
No se debe realizar ningú n proyecto de inversió n que no genere la rentabilidad
suficiente para atender como mínimo, a la remuneració n de los recursos que la empresa
emplea para su realizació n.
Evaluar proyectos de inversión requiere determinar el rendimiento mínimo que la
inversió n debe proporcionar para que no disminuya el valor de la empresa.

El valor del dinero en el tiempo:

El aná lisis de las decisiones de inversió n exige, en primer lugar, examinar las relaciones de
equilibrio y criterios para la asignació n de recursos en el tiempo. Ello requiere conocer los
criterios que permitan comparar las cantidades de dinero recibidas o consumidas en
momentos distintos de tiempo.

Capitalizar es obtener el equivalente futuro de una cantidad disponible en el momento

actual. La operació n inversa es determinar la cantidad de dinero actual que equivale a una
cantidad disponible con certeza en el futuro. A esta operació n se llama descontar ó
actualizar.

La evaluació n de proyectos de inversió n se realizará en funció n de los siguientes

parámetros:
þ Desembolso inicial o tamañ o de la inversió n  A
þ Flujo de caja (cobro -pago)
þ Cobros o entradas de dinero originadas por la inversió n en cada periodo de
tiempo  Ci
þ Pagos o salidas de dinero generadas por la inversió n en cada período de
tiempo  Pi
þ Horizonte temporal o vida del proyecto (nú mero de añ os que dura la inversió n)
 n periodos (periodos = añ o)
þ Coste de oportunidad de los recursos (tasa de descuento) (tipo de interés). En
este tipo de interés se incluye el precio del dinero, que es el tipo de interés libre de
riesgo, tiene en cuenta la inflació n y tiene en cuenta la prima por asumir un riesgo.
Representació n grá fica

3.1 Criterios aproximados de selecció n de inversiones

A) Plazo de recuperación (payback)

El plazo de recuperació n o payback se obtiene a partir de la comparació n de los flujos de
caja y el desembolso inicial de la inversió n, es decir el nú mero de añ os necesario para que
los flujos de caja permitan recuperar el desembolso inicial o el tamañ o de la inversió n.

Inconvenientes:
 þ No tiene en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo.
þ No tiene en cuenta la evolució n de los flujos de caja después del momento de la
recuperació n de la inversió n.
B) Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto de un proyecto de inversió n se define como la suma algebraica de los
valores actualizados de todos los flujos de caja asociados a la posesió n del activo, menos el
desembolso inicial necesario para la realizació n del mismo.

Criterio:
þ VAN > 0: Inversió n aceptable (la inversió n incrementa la riqueza de la empresa)
þ VAN < 0: Inversió n no aceptable (disminuye la riqueza de la empresa)
þ VAN = 0: Indiferente (se contrasta con otro criterio de selecció n de inversiones)

C) Tase Interna de Retorno (TIR)

La TIR o eficiencia marginal de la inversió n es, la tasa de descuento que equilibra el valor
actual de los flujos de caja esperados de una determinada inversió n y su desembolso
inicial, es decir, es el máximo tipo de interés que se puede pagar por el capital invertido a
lo largo de la vida de la inversió n sin perder el proyecto. Es el porcentaje cuando el VAN =

0
Criterio:
Si k es el coste del capital o coste para la obtenció n de los recursos financieros
þ r > k: Inversió n aceptable (la inversió n crea valor porque “rentabilidad” > “coste”)
þ r < k: inversió n no aceptable (no hay creació n de valor: “rentabilidad” < “coste”)
þ r = k: indiferente (se contrasta con otro criterio de selecció n de inversiones)

Ilustración 1: La TIR cuando es inexistente, es como si hubiera un payback por

lo que el VAN va ser máximo, conforme aumenta la TIR, el VAN se va
ajustando a 0, y a partir de ahí, superado el valor 0, el VAN será negativo.
La tasa de Fisher es la tasa que hace que VAN de A sea igual a VAN de B
[VAN(A)=VAN(B)]
4. RENTABILIDADES Y APALANCAMIENTO
El objetivo general de la empresa es maximizar el valor de la empresa, para ello hay que
maximizar la riqueza de los que poseen derecho sobre los activos de la empresa. Se hace
maximizando la rentabilidad de los activos.
Variables explicativas:
 Beneficio: se distinguen entre dos:
 Beneficio contable = incremento de los fondos propios + dividendos
repartidos.
 Beneficio económico = Incremento del valor de mercado de los fondos
propios + dividendos repartidos.
 Coste de oportunidad de los inversores: coste del dinero, inflació n, nivel de
riesgo.

4.1 Indicadores de la creació n del valor

Los indicadores para saber si estamos maximizando el valor de la empresa.
Si pagas los intereses tienes el BAT que es igual al BAIT pero quitá ndole los intereses.

TA: Activo total neto

La rentabilidad es una relació n entre algú n concepto de beneficio y aquello que se ha

necesitado para obtener ese beneficio. El estudio de las rentabilidades es una manera para
ver si se crea valor o no en la empresa. Algunos indicadores son:

 Rentabilidad económica (RE): Es el pará metro que mide la eficiencia del uso de
los activo totales, es decir, mide el rendimiento de los activos totales de la
empresa. Los activos totales son los bienes y derechos que tiene la empresa. De
esos activos vemos si son rentables o no son rentables. Có mo lo hallamos?? Mide la
rentabilidad desde el punto de vista del ACTIVO.

 Rentabilidad financiera: es el parámetro que evalú a los rendimientos absolutos

entregados a los accionistas en relació n a su inversió n, es decir, a un accionista de
todo lo que invierte, qué rentabilidad está sacando a lo que está invirtiendo.
  Apalancamiento financiero: indica si la empresa tiene oportunidades de invertir
capaces de proporcionar rentabilidades mayores que los costes de utilizació n de
capital ajeno (fondos ajenos). Dependiendo del resultado del apalancamiento:
 Si la Re > i creamos valor para la empresa, por tanto vamos a hacer la
inversió n.
 Si la Re < i no genera valor para la empresa, por tanto no vamos a hacer la
inversió n.
 Si la Re = i para qué lo voy a hacer, si me quedo igual.

4.2 Contabilidad, estados financieros

La contabilidad es una ciencia que se encarga de proporcionar una imagen fiel de la
situació n y patrimonio de la empresa, así como del registro de las operaciones que se
realizan a lo largo del tiempo. Recoge, clasifica y resume los acontecimientos de la vida de
la empresa susceptibles de ser expresados en unidades monetarias.
Hay dos tipos de contabilidad:
⸿ Contabilidad financiera (Externa o Legal). El objetivo es como hacer una foto de
la compañ ía para presentar. Los usuarios de la contabilidad financiera es gente
externa para cosas legales. Las funciones que cumple son:
1. Registra los hechos contables entre la empresa y el exterior.
2. Sometida a regulaciones segú n el país.
3. Sirve tanto internamente como a personas e instituciones ajenas.
4. Las Cuentas anuales (Estados financieros) má s importantes, que indican la
situació n de la empresa, son:
 El balance

 La cuenta de Resultados
⸿ Contabilidad analítica (Interna o de Costes). Son los asientos contables. Sus
características son:
1. Hay distintos modelos de Aná lisis de Costes
2. Permiten valorar productos y analizar rentabilidades (de unidades de
negocio, de servicios, de clientes)
3. Orientados fundamentalmente a usuarios internos.
El Balance
Recoge toda la informació n relativa a lo que la empresa tiene y/o debe en una
determinada fecha o situació n (“foto fija”) agrupada en diferentes partidas. Sus
características son:
► Lo que tiene, se llama ACTIVO (bienes y derechos)
► Có mo lo financia se llama PASIVO (lo que aú n debe). Deudas, compromisos,
aportaciones de los socios.
Todas las partidas de la empresa se han de agrupar en activo y pasivo. Ambos, pasivo y
activo deben ser siempre iguales.
Como norma general:
► Los elementos activo se han de mantener registrados a su valor de adquisició n (no
se pueden revalorizar, si depreciar segú n legislació n)
► Las partidas del Pasivo, siempre han de estar reflejadas por el importe real al que
se generaron (no se han de realizar ajustes)
Al final de cada periodo , el beneficio neto figurará en el Pasivo del Balance como si fuese
otra fuente de financiació n, hasta que los accionistas decidan có mo repartirlo.

El activo se coloca de menor a mayor liquidez. Liquidez es lo que podemos pagar má s

rá pido.
El pasivo se coloca al revés, de menor a mayor exigibilidad, por lo tanto, lo menos exigible
es el capital social y reservas, etc.
Estructura del Activo:

Estructura del Pasivo

Fondo de maniobra: fondos que tiene la empresa para maniobrar, para hacer
operaciones a corto plazo. Es la diferencia de activo corriente- pasivo corriente.
FM = AC−PC
También se puede calcular como recursos permanentes (PN+PNoC) – activo inmovilizado
(ANoC). FM=RP-ANoC
Cuenta de resultados: expone la diferencia entre Ingresos y Gastos de la empresa, reflejo
de la variació n de los derechos y obligaciones de cará cter econó mico contraídos durante
un ejercicio, como consecuencia de la actividad empresarial.

Consideraciones:

 No se tiene en cuenta si los ingresos se han cobrado o si los gastos se han pagado.
 La diferencia entre ingresos y gastos (I-G) es el resultado final del ejercicio:
Beneficio (I>G) o Pérdida (I<G)
 El Beneficio neto después de impuestos es el que los socios podrá n repartirse si así
lo desean como dividendos, o por el contrario podrá n dejarlo en la empresa
aumentando el valor de ésta.
 Los impuestos implican una salida de dinero adicional en caso de que el resultado
del añ o haya sido positivo, es decir que se haya ganado dinero.
TEMA 6 → LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

1. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La tarea directiva consiste en conseguir una actuació n conjunta de las personas que
componen la organizació n dá ndoles objetivos y valores comunes, una estructura adecuada
y la continua orientació n que necesitan para responder ante los cambios. De la capacidad
directiva depende que la empresa pueda crecer y expandirse.

⸿ Planificar: decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuales son los
medios que se tendrá n para alcanzarlo.
⸿ Organizar: diseñ ar el patró n má s estable de relaciones entre los miembros de la
empresa.
⸿ Dirección RRHH (recursos humanos): integrar a las personas en la estructura
organizativa y orientar su comportamiento de la forma adecuada para el logro de
los objetivos del grupo (empresa global o unidad concreta)
⸿ Control: verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los
límites prefijados y, en caso contrario, tomar medidas correctivas.

Planificación: es el proceso de decidir anticipadamente qué se va a hacer y có mo se va a

hacer. Implica la selecció n de objetivos y el desarrollo de estrategias o procedimientos
para desarrollar esas estrategias. ¿para qué se planifica?
► Facilitar una direcció n y sentido de desempeñ o al coordinador de las distintas
unidades de la empresa hacia un fin concreto. Facilita la direcció n hacia un sentido
concreto.
► La planificació n de los recursos puede ayudar a lograr o incrementar el éxito.
Cuanto mejor planifiquemos los recursos, menos gastaremos.
► Facilita a la direcció n el cambio y la adaptació n al entorno. Nos podemos adaptar al
entorno y contribuye a mejorar el resultado de la dirección de la empresa. Hay que
especificar el tiempo, aspectos cuantitativos, facilidad para alcanzar dicha
planificació n.
► Contribuye a mejorar el resultado de otras tareas directivas.
Cada vez es necesario planificar mejor porque el entorno cambia mucho.

Control:
Es la fase que vigila la actuació n humana, a nivel individual, y de grupo, dentro de una
organizació n, para determinar el grado de cumplimiento de los planes.
Mediante el proceso de control, los directivos regulan -miden y rectifican- las actividades
de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen
correctamente los planes creados para su consecució n. Es decir si llevan a cabo los planes y
se miran si se están cumpliendo y si no se rectifica.

Tipología del control:

þ Segú n el sujeto controlado:
1. Control de altos directivos: se controla a los directivos.
2. Control de los directivos medios.
 3. Control del personal operativo: se controla a los trabajadores.
þ Segú n ámbito de control:
1. Control de la totalidad de la empresa.
2. De una determina unidad de organizació n.
3. De un departamento o funció n.
4. De un individuo.
þ Segú n momento en que se ejerce el control:
1. Control correctivo o reactivo (control de feedback): este control espera a
que se produzcan los acontecimientos para después llevar a cabo las
correcciones pertinentes. Hago las cosas y después las controlo.
2. Control preventivo o proactivo: este control se anticipa a los problemas y
desarrolla por anticipado las acciones correctoras correspondientes.
3. Control concurrente o interactivo: efectú a la comparació n en el mismo
momento en que se produce la ejecució n de la actividad.
þ Segú n periodicidad: segú n la frecuencia en la que se realiza el control.
Encontramos:
1. Control constante
2. Controles perió dicos
3. Controles ocasionales
La dirección de recursos humanos: La direcció n de los recursos humanos tiene una
importancia bá sica para la consecució n de los objetivos de la empresa.
Problema  Alinear los intereses individuales con los objetivos de la empresa.
Herramientas de solució n:
 Motivació n, liderazgo y comunicació n
 Reclutamiento, selecció n y formació n
 Sistemas de evaluació n, de recompensas y de incentivos.

Habilidades directivas: El trabajo directivo tiene una amplia gama de facetas y por tanto,
requiere habilidades y conocimientos de muy diversa índole. No vale cualquier persona,
tienes que tenerlo de natural.
¿Qué destrezas requiere un directivo?
1. Técnicas: poseer conocimiento técnicos para manejarse en la operativa de la
empresa. Hay que tener un mínimo de conocimientos de carácter técnico
2. Interpersonales: para saber interactuar con otras personas, de dentro y de fuera
de la empresa.
3. Conceptuales: tener capacidad de abstracció n para concebir la empresa como un
todo y entender bien su relació n con el entorno.
Decisiones de direcció n:
 Decisiones Innovadoras: aquellas que son decisiones mal estructuradas, ú nicas y
novedosas y se les denomina decisiones no programadas.
 Decisiones Adaptativas: son aquellas que suponen. Son má s incrementales que
las otras, sus problemas son parcialmente conocidos, se conoce una parte y la otra
no. Las soluciones que se buscan se conocen una parte y la otra no.
  Decisiones Rutinarias: aquellas que resuelven problemas estandarizados y bien
conocidos, por tanto, permiten crear una rutina. También se les denomina
decisiones programadas. Programación de la producción, decisión de a quién y
cómo comprar.

Los procesos de Toma de Decisiones:

 Detecció n y diagnosis del problema.

 Fijació n de criterios de evaluació n: qué me interesa? Lo barato, lo caro, lo más
rápido.
 Bú squeda de alternativas: seleccionamos cual nos va a interesar.
 Evaluació n de alternativas
 Elecció n
 Puesta en práctica:

Naturaleza del trabajo directivo: Roles de Mintzberg

¿Qué hace un directivo? ¿Cuáles son las características que definen su trabajo y lo
diferencian de otros profesionales?
 Interpersonales
 Cabeza visible: símbolo de la organizació n. Son los que representan para
firmar documentos, etc.
Líder: persona capaz de influir en los comportamientos de los demá s. Hay
buenos líderes y malos líderes que influyen debido a la confianza que
generan o debido al miedo de no obedecerles.
Enlace: se refiere a las relaciones que mantienen los directivos con grupos
internos y externos de la empresa. Todo para crear una buena red de
contactos externos.
 Informativos
Monitor: busca y recibe informació n sobre la empresa y su entorno y la
trata con el propó sito de mejorar sus conocimientos y así mejorar la
organizació n.
Difusor: cuando transmite informació n hacia abajo, hacia los
subordinados. Parte de esa informació n viene interna o externa a la
empresa.
Portavoz: cuando se transmite la informació n hacia arriba, hacia
directivos superiores o hacia fuera de la empresa.
 Decisorios
Empresario: busca oportunidades para la empresa y có mo alcanzarlas. Es
el iniciador y estimulador del cambio controlado.
Gestor de anomalías: es el que tiene que resolver los problemas dentro de
la empresa. Resuelve los problemas imprevistos.
Asignador de recursos: asigna de manera má s eficiente los recursos de la
empresa. Los recursos físicos, financieros y humanos.
Negociador: es quien negocia en la empresa. Representa a la empresa en
las negociaciones.
Niveles directivos:

þ Alta dirección: se encarga de pilotar la empresa , fijar los objetivos y las grandes
líneas estratégicas  Decisiones estratégicas
þ Dirección de nivel medio: actú an de enlace entre la alta direcció n con los
supervisores de primera línea  Decisiones tá cticas o estructurales
þ Supervisores de primera línea: está n en contacto con los trabajadores que hacen
el trabajo productivo de la empresa. Supervisan.  Decisiones operativas
Tipos de decisiones:
 Decisiones estratégicas:
 Alta direcció n de la empresa
 Gran incertidumbre
 Largo plazo
 Afectan a los objetivos bá sicos de la empresa.
 Decisiones tácticas o estructurales
 Direcció n intermedia y departamentos staff
 Incertidumbre media
 Largo plazo y medio plazo
 Afectan a los medios para alcanzar los objetivos bá sicos de la empresa
 Decisiones operativas
 Supervisores de primera línea
  Incertidumbre baja
 Corto plazo y medio plazo
 Afectan al uso diario de los medios para alcanzar los objetivos de la
empresa.

2. ORGANIZACIÓ N
Estructura organizativa es un elemento integrador de las actividades que se desarrollan en
una empresa y una respuesta a las presiones ambientales sobre la misma.
Está representada por normas y procedimientos que regulan los flujos de autoridad,
comunicació n y trabajo que vinculan los subsistemas técnico y humano.
El diseñ o de la estructura organizativa de la empresa consiste en definir tareas y
responsabilidades de cada uno, así como los mecanismos formales de vinculació n entre las
partes de la organizació n (relaciones entre unas personas y otras).
El diseñ o organizativo implica un doble proceso:

 Diferenciación: implica la desagregació n en unidades organizativas y la definició n

de tareas concretas, es decir determina las características de los puestos de trabajo
de una organizació n, es decir, que trabajo debe que tener cada persona.
 Integración: implica la definició n del estado de colaboració n que existe entre las
á reas funcionales, es decir, una vez que ya se ha definido el trabajo de cada
persona, decidir como colaboran unas á reas con otras.

2.1 Estructuras formales e informales

La estructura real está formada por la estructura formal e informal. Es la suma de ambas.
Estructura formal: voluntad de la direcció n. Establece la direcció n de la empresa
Estructura informal: relaciones socio-afectivas espontá neas y no previstas.

Conceptos relacionados con las estructuras organizativas:

 Especialización: se refiere al grado en que las actividades de la organizació n se
dividen en tareas especializadas.
 Especialización horizontal: tiene que ver con la divisió n del trabajo. Se
considera trabajo:
 Muy especializado horizontalmente cuando en el puesto de trabajo
se realizan pocas tareas diferentes y trabajo
 Poco especializado horizontalmente cuando se realizan muchas
tareas diferentes.
 Especialización vertical: se refiere a la capacidad que tiene cualquier
miembro de la organizació n para determinar el contenido de su actividad.
 Alta especializació n vertical cuando se tiene poca autonomía para
realizar su trabajo.
 Poca especializació n vertical cuando se tiene mucha autonomía
para organizar su trabajo.
 Estandarización: es el grado en que está n definidas las actividades de la
organizació n, abarca las normas y procedimientos y reglas para hacer (que
regulan) las actividades de la empresa. Limita en la discrecionalidad acerca de qué
tareas, có mo y cuá ndo llevarlas a cabo. Existen reglas y normas escritas.
  Formalización: “es un paso má s de las estandarizació n”. Es hacer esas reglas y
procedimientos de manera formal en la empresa, es decir, por escrito.
 Alta formalización: muchas reglas fijadas, muy estrictas y está n definidos
todos los procedimientos orientados al trabajo.
 Baja formalización
 Centralización: se refiere a el grado de autoridad que se asigna a los trabajadores
a lo largo de la jerarquía organizativa.
 Muy centralizada: las decisiones las toman unos cuantos
 Centralizada: lo toman en funció n de la jerarquía de la empresa.
 Configuración o superestructura o departa: se refiere a có mo se han hecho los
departamentos en la empresa. Es la vinculació n entre los diversos puestos. Los
departamentos de una empresa se puede hacer en base a muchos criterios:
 Criterios de departamentalización:
 Tiempo: se agrupan las actividades segú n los turnos de trabajo
 Funciones: se agrupan las actividades segú n las funciones que
desempeñ a la empresa.
 Geográfica: las actividades se agrupan en funció n de la zona
geográ fica donde se desarrollan. Norte de España, sur de España
 Productos: (es si tienen má s de un producto) se agrupan en funció n
de los productos o líneas de productos a los que se dedica la
empresa.
 Clientes: las actividades se agrupan en funció n de los tipos de
clientes atendidos. En los bancos, los bancos tiene grandes clientes,
medianos y pequeños (grandes empresas, medias y pequeños clientes)
 Mercados: se agrupan las actividades en base a los mercados
atendidos y los canales de distribució n utilizados.
 Procesos: las actividades se agrupan en funció n de la etapa o
proceso productivo al que se refiere.
 Niveles jerárquicos y ámbito de control
 Estructura alta y plana
 Á mbito de control: nú mero de subordinados que puede controlar un
superior de forma eficiente.
 Tamaño del componente administrativo: staff y tecnoestructura.

Componentes de la estructura organizativa formal.

Un esquema universalmente aceptado es el de Mintzberg (1984), que distingue cinco
componentes bá sicos:

 Ápice estratégico o Alta dirección

 Línea media o personal ejecutivo
 Núcleo de operaciones: aseguran los inputs para la producció n (transforman los
inputs en outputs), distribuyen los outputs.
 Tecnoestructura: planificar, diseñ ar, mejorar y adiestrar los procesos y eficiencia
de las distintas líneas.
 Staff o personal de apoyo: unidades especializadas para apoyar a la organizació n
fuera del flujo de trabajo operativo.
Modelos estructurales básicos:
  Configuración simple: se reduce a la existencia de dos ú nicos componentes. Esta
el ápice estratégico (quien dirige) y el núcleo operativo (quien curra). Pequeñ as
empresas. Uno o dos directivos y el resto a currar.
 Burocracia mecánica (estructura funcional o estructura de u): se corresponde.
Tiene muchas reglas, normas y procedimientos (estandarizació n por puesto de
trabajo y formalizació n), tiene puestos de alta especializació n horizontal y vertical.
Hay una agrupació n en departamentos homogéneos que implica una alta
departamentalizació n por funciones. Toman decisiones centralizadas. Hay muchos
niveles jerá rquicos y bajo á mbito de control.
Ventajas: mucha eficacia en la ejecució n de tareas, dado lo rutinario , repetitivo y
estandarizado de las mismas. Puede funcionar con personal no muy formado.
Desventajas: no es estructura para empresas diversificadas y puede producir
conflicto entre diferentes unidades de la empresa.
 Burocracia profesional: nace en organizaciones cuyas actividades necesitan un
nú cleo de operaciones desempañ ado por especialistas y profesionales que
necesitan ciertos niveles de estandarizació n. La universidad (el núcleo de
operaciones son los profesores). Hospitales, museos. Los trabajadores tiene unas
normas pero tiene margen. Sus características son: hay especializació n horizontal;
estandarizació n por resultados y/o habilidades; descentralizació n; staff asesora,
fundamentalmente, al nú cleo de operaciones; y admite todo tipo de
departamentalizació n.
 Estructura multidivisional (o en forma de m): la empresa se divide en
subunidades organizativas o divisiones que funcionan de manera autó noma y cada
una de esas divisiones funcionaran como una burocracia, está n todas coordinadas
por la direcció n general. Telefónica (telefónica España, telefónica móvil, telefónica
internacional) todas están bajo el mismo nivel corporativo.
 Estructura adhocrática: son aquellas empresas que trabajan como un proyecto
diferente, no les sirve ninguna de las configuraciones anteriores. Sus principales
características son:
1. Amplia especializació n horizontal y mínima vertical
2. Escasa estandarizació n y formalizació n
3. Descentralizació n imprescindible
4. Departamentalizació n matricial
5. Desaparece la tecnoestructura y se identifican línea media, nú cleo
operativo y staff.
Modelo. Estructura matricial
Combinació n de los dos criterios organizativos, no cumple el principio de mando ú nico, de
donde se deriva su debilidad.
 Flexible al entorno
 Provoca conflictos entre asignació n y gestió n de recursos entre divisió n y funció n.
 Aconsejable cuando: coexisten objetivos estratégicos complejos e interdependientes
y/o los negocios necesitan experiencia funcional y de mercado.

3. LA DIRECCIÓ N DE RECURSOS HUMANOS

La direcció n de los recursos humanos tiene una importancia bá sica para la consecució n de
los objetivos de la empresa.
Es importante realizar una correcta selecció n y formació n de los individuos que van a
realizar las distintas actividades en la empresa, así como diseñ ar políticas de retribució n
que motiven al personal de la empresa.
La misió n de la funció n de [Link]. es optimizar la productividad y eficacia de la
organizació n, desde el punto de vista de las personas, para la consecució n de los objetivos
de la compañ ía. Para ello debe:
1. Proveer a la organizació n personas adecuadas a las necesidades de la empresa
(cualitativa y cuantitativamente)
2. Desarrollar las capacidades/conocimientos necesarios para la organizació n. Con
concursos, charlas, etc.
3. Diseñ ar herramientas para una gestió n efectiva de las personas y una optimizació n
de su rendimiento.
4. Brindar a las personas oportunidades de crecimiento profesional. Carreras
profesionales, puestos nuevo, plazas libres.
5. Vertebrar a la empresa mediante una estructura organizativa eficiente.
Direcció n de RRHH

 Motivación: Necesidad de agrupar los intereses individuales en ideas y

actividades que conduzcan a la consecució n de objetivos comunes. Tratar de
comprender el comportamiento de los seres humanos. Es lo que impulsa a una
persona a actuar de una determinada manera y con un nivel de esfuerzo concreto.
Es muy importante conocer qué es lo que motiva a la gente que tienes en tu empresa.
La motivació n depende de cinco tipos de necesidades (Maslow 1943 y 1954):
 Fisioló gicos

 De seguridad
 De afecto: pertenecer a un grupo
 De estima (autoestima y reconocimiento)
 De autorrealizació n
Ideas importantes
 Un nivel cada vez má s alto de necesidad se convierte en una fuente de
motivació n só lo cuando las necesidades de los niveles inferiores han sido
satisfechas.
 Las personas se desplazan tanto hacia arriba como hacia abajo en la
pirámide de necesidades. Si una necesidad de nivel má s bajo queda
insatisfecha, desaparecen las necesidades de niveles superiores.
 Liderazgo: La esencia del liderazgo es la disposició n de otras personas a seguirlo,
ya que consideran que les proporciona un medio de lograr sus objetivos, anhelos,
deseos y necesidades. Eres líder cuando eres capaz de influir en el comportamiento
de una persona.
 Comunicación: La transmisió n de informació n requiere de un sistema de
comunicació n. Descendente/Ascendente y Cruzada. Se refiere a transmitir
informació n desde la direcció n a los trabajadores y viceversa.
 Comunicación descendente: transmite la direcció n hacia abajo.
 Políticas, estrategias, objetivos

 Instrucciones de trabajo

 Procedimientos y prá cticas

  Retroalimentació n
 Adoctrinamiento

 Comunicación ascendente: va de los trabajadores a la direcció n.

 Problemas y excepciones

 Informes de desempeñ o

 Quejas y desavenencias

 Sugerencias

 Comunicación horizontal: entre departamentos buscar problemas y

apoyarse entre unos y otros
 Resolució n interdepartamental de problemas

 Actividades interdepartamentales

 Asesorías de departamentos de apoyo

Con los empleados de la empresa se establece una relació n, normalmente a largo plazo, a
través de un contrato entre el empleador y el empleado.
Las decisiones sobre la cantidad y el tipo de personas a incorporar depende de cada
empresa: de su estrategia, de su actividad, de su tecnología, de sus expectativas sobre el
futuro, etc.
 Reclutamiento: El reclutamiento es el proceso mediante el cual una organizació n
trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados
para realizar un determinado trabajo, y atraerlos en nú mero suficiente para que
sea posible su posterior selecció n de algunos de ellos.
 Selección: La selecció n del personal es el proceso para determinar cuá l de los
candidatos, de entre los reclutados, cumple de modo má s adecuado los requisitos
de trabajo para el que está n siendo considerados. Se selecciona en funció n de las
exigencias del trabajo y de las características de los candidatos.
 Formación: Al igual que en el caso de la selecció n, el tema de la formació n se
especializa cada vez má s y la tendencia generalizada es, al contrario que en añ os
anteriores, es utilizar los servicios de empresas especializadas que imparten
cursos de reciclaje, formació n, etc. Motivos por los que se realiza la formació n:
 Necesidad de formació n inicial

 Por no quedar obsoletos. No quedar desactualizado.

Evaluació n y retribució n
Evaluación del rendimiento y sistemas de retribución e incentivos:
Se hace necesario la evaluació n del rendimiento de los trabajadores dentro de la empresa
Establecer de forma clara los sistemas de retribució n Sistemas de incentivos: se
desarrollan bajo el marco de la Teoría de la Agencia (principal-agente)
Definición de Evaluación:
Técnica de gestió n orientada a recabar informació n sobre el grado de consecució n de los
objetivos o metas asignadas a cada persona o grupo, o bien sobre la correcció n en la
realizació n de la tarea asignada.

 Retribución y compensación: Dos tipos generales de retribució n:

A) Retribución igualitaria: no se incentiva el esfuerzo individual, ya que
personas que ocupan el mismo puesto perciben el mismo salario.
B) Retribución variable: el salario incluye primas en funció n del rendimiento
(sistemas de retribución basados en el rendimiento)
 Estas primas dependerá n del criterio empleado en el sistema de evaluació n.
1. Basados en el rendimiento individual
2. Basados en el rendimiento del grupo

Jerarquía necesidades Maslow: las necesidades se muestran escalonadamente. Como

una pirámide.
Necesidades secundarias:
 Necesidades sociales

 Difieren en cada persona

 No se satisfacen completamente

Necesidades Primarias:
 Necesidades físicas

 Comunes en todas las personas

 Son satisfechas plenamente