PROJECT MANAGEMENT

Unidad III
Gestión de Recursos humanos, Comunicaciones y
Riesgos del proyecto
ciclo académico 2022-1
Project Management

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIONES Y RIESGOS

DEL PROYECTO

Semana 9

Gestión de Recursos humanos en el Proyecto

Objetivos de la semana 9

Contenidos • Gestión de Recursos humanos.

conceptuales • Planificación de Recursos humanos.

Contenidos • Realizar un Plan para gestión de las

procedimentales comunicaciones, identificando niveles.
Gestión de Recursos humanos

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han
La gestión asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
de
Recursos Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de
habilidades, pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y
humanos se pueden incorporar o retirar del equipo conforme avanza el proyecto.

La participación de los miembros del equipo en la planificación aporta su

experiencia al proceso y fortalece su compromiso con el proyecto.
Gestión de Recursos humanos

Procesos de la Gestión de Recursos humanos del Proyecto

Área de Grupo de Grupo de Grupo de procesos Grupo de Grupo de
Conocimiento procesos de procesos de de Ejecución procesos de proceso de
inicio Planificación Monitoreo y cierre
Control
• Planificar la • Adquirir el Equipo
Gestión de del Proyecto.
Gestión de
los • Desarrollar el
Recursos
Recursos Equipo del
humanos en el
Humanos Proyecto.
Proyecto
• Dirigir el Equipo
del Proyecto

La gestión de Recursos humanos comprende la ejecución de estos 4 procesos

Gestión de Recursos humanos

Identificar
y
documentar
los roles

Planificación de la
Identificar
gestión de Crear un plan
para la
PLANIFICAR
LOS
responsabilidades
y
gestión de RECURSOS
Recursos personal HUMANOS
Habilidades
requeridas
humanos
Identificar
relaciones
de
comunicación
Gestión de Recursos humanos

Proceso “Planificar la gestión de RRHH”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección
HERRAMIENTAS 1. Plan de gestión de los
del proyecto 1. Organigramas y recursos humanos
2. Recursos requeridos descripciones de
para las actividades cargos
3. Factores ambientales 2. Creación de
de la empresa relaciones de trabajo
4. Activos de los
3. Teoría organizacional
procesos de la
organización
4. Juicio de expertos
5. Reuniones
Gestión de Recursos humanos

Herramientas para la planificación de Recursos humanos

RAM

PM = Director del Proyecto RAM = Matriz de asignación de responsabilidades

Gestión de Recursos humanos

Herramienta Matriz RACI - ejemplo

Matriz RACI Persona

Actividad Ana Benjamín Carlos Dina Eduardo

Desarrollar el
acta de constitución A R I I I

Recopilar requisitos I A R C C

Enviar solicitud de
cambio I A R R C

Desarrollar el plan
A C I I R
de pruebas

R = Responsable de ejecución A = Responsable último C = Persona a consultar I = Persona a informar

Gestión de Recursos humanos
Plan de Gestión de Recursos humanos
El plan de gestión de los PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS
recursos humanos forma ➢ Identificación de recursos. Métodos para la
parte del plan para la identificación y cuantificación de los recursos del
dirección del proyecto, equipo y los recursos físicos necesarios.
➢ Adquisición de recursos.
proporciona una guía sobre ➢ Roles y Responsabilidades (Rol, Autoridad,
el modo en que se deberían responsabilidad, competencia)
➢ Organigramas del Proyecto
definir, adquirir, dirigir y ➢ Gestión de los recursos del equipo del Proyecto.
finalmente liberar los ➢ Capacitación
➢ Desarrollo del equipo. Métodos para desarrollar el
recursos humanos del equipo del proyecto.
proyecto. (Ver ejemplo) ➢ Control de recursos
➢ Plan de reconocimiento.
Gestión de Recursos humanos

Proceso Adquirir el equipo del Proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los
HERRAMIENTAS 1. Asignaciones de
recursos humanos 1. Asignación Previa personal al proyecto
2. Factores ambientales 2. Negociación 2. Calendarios de
de la empresa 3. Adquisición recursos
3. Activos de los 4. Equipos Virtuales 3. Actualizaciones al
procesos de la 5. Análisis de decisiones plan para la dirección
organización multicriterio del proyecto
Gestión de Recursos humanos
Algunas Técnicas o herramientas para adquirir el equipo del Proyecto
Asignación Previa
• Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionan con antelación

Negociación
• Con gerentes funcionales, Otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización
ejecutora, u Organizaciones externas, vendedores, proveedores, contratistas, etc., para
conseguir recursos humanos adecuados, escasos, y/o especializados.

Adquisición
• Los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos

Equipos Virtuales
• Grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que
comparten poco o ningún tiempo en reuniones presenciales
Gestión de Recursos humanos

Técnica de decisiones multicriterio

Disponibilidad
✓ Permite desarrollar y utilizar
Costo
criterios para calificar o puntuar
a los miembros potenciales del Experiencia
equipo del proyecto.
Capacidad
✓ Los criterios se ponderan de
acuerdo con la importancia Conocimiento
relativa de las necesidades
Habilidades
dentro del equipo.
Actitud
Gestión de Recursos humanos

Proceso Desarrollar el equipo del Proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los
HERRAMIENTAS 1. Evaluaciones del
recursos humanos 1. Habilidades desempeño del
2. Asignaciones de interpersonales equipo
2. Capacitación
personal al proyecto
3. Actividades de
2. Actualizaciones a los
3. Calendarios de factores ambientales
desarrollo del espíritu
recursos de la empresa
de equipo
4. Reglas básicas
5. Coubicación
6. Reconocimiento y
recompensas
7. Herramientas para la
evaluación del personal
Gestión de Recursos humanos
Técnicas y herramientas para desarrollar el equipo del Proyecto
Desarrollo de Habilidades Interpersonales
• Conocidas como “habilidades blandas”, son competencias conductuales como inteligencia emocional, resolución de
conflictos, negociación, influencia, y desarrollo del espíritu de equipo

Capacitación
• La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto.

Desarrollo del Espíritu de Equipo (escalera de Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977)
• La comunicación y las actividades informales pueden ayudar a generar un clima de confianza y a establecer buenas
relaciones laborales.

Coubicación
• Colocar a miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de
desempeñarse en equipo.

Reconocimiento y Recompensas
• Las personas son motivadas cuando se sienten valoradas dentro de la organización, y esta valoración se demuestra mediante
las recompensas que reciben.
Gestión de Recursos humanos

Proceso Dirigir el equipo del Proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los
HERRAMIENTAS 1. Solicitudes de cambio
1. Observación y 2. Actualizaciones al plan
recursos humanos
conversación para la dirección del
2. Asignaciones de proyecto
personal al proyecto 2. Evaluaciones del
3. Actualizaciones a los
3. Evaluaciones del desempeño del
documentos del proyecto
desempeño del equipo proyecto 4. Actualizaciones a los
4. Registro de incidentes 3. Gestión de conflictos factores ambientales de
5. Informes de 4. Habilidades la empresa
desempeño del trabajo interpersonales 5. Actualizaciones a los
6. Activos de los procesos activos de los procesos
de la organización de la organización
Gestión de Recursos humanos

Observación y Conversación

Herramientas y Evaluaciones de Desempeño del Proyecto

Técnicas para
dirigir el equipo Gestión de Conflictos
del Proyecto

Habilidades Interpersonales
Gestión de Recursos humanos

Gestión de Conflictos
✓ El conflicto se resuelve mejor por las
personas involucradas en el mismo.
✓ El Project Manager debe por lo general
intentar resolver los problemas y conflictos,
siempre y cuando tenga autoridad sobre las
personas o asuntos en conflicto.
✓ Método de resolución: Definir cuál es el
verdadero problema, analizar el problema,
identificar soluciones, escoger una solución,
implementar una solución, revisar la
solución y luego confirmar que la solución Los conflictos resultan inevitables en el
realmente haya resuelto el problema. entorno de un proyecto.
Gestión de Recursos humanos

Técnicas generales de resolución de conflictos

• Si el conflicto se intensifica, el director
del proyecto debería ayudar a facilitar Retirarse/Eludir
una resolución satisfactoria.

• El conflicto debe abordarse cuanto Suavizar/Adaptarse

antes y generalmente en privado,
mediante un enfoque directo y Consensuar/Conciliar
constructivo.
Forzar/Dirigir
• Si el conflicto perturbador continúa,
se puede recurrir a procedimientos
formales, incluyendo acciones COLABORAR/RESOLVER EL PROBLEMA
disciplinarias.
Gestión de Recursos humanos
¿Qué aprendimos hoy?
1. La gestión de RRHH Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto (V)
2. Planificar los Recursos humanos no implica Identificar y documentar los roles del personal del proyecto. (F)
3. El Plan de gestión de RRHH orienta como definir, adquirir, dirigir y liberar los recursos humanos del proyecto. (V)
4. El Diagrama de Operaciones del Proyecto (DOP) es una herramienta para la planificación de Recursos humanos. (V)
5. La Gestión de los recursos del equipo del Proyecto es un item del Plan de Gestión de Recursos humanos. (V)
6. La Observación y Conversación es una técnica para desarrollar las habilidades interpersonales del Equipo del (F)
proyecto
7. El plan de gestión de los recursos humanos forma parte del Plan para la dirección del proyecto (V)
8. El conflicto se resuelve mejor por los jefes de las personas involucradas en el conflicto. (V)
9. Si aparecen conflictos en el desarrollo de un proyecto es porque el gestor de RRHH no hizo bien su trabajo.. (F)
10. El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante enfoque directo y constructivo (V)
Gestión de Recursos humanos

Bibliografía

1) PMI, 2013. Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK). 6ta. Edición
2) Pereña, J. 1996. Dirección y Gestión de Proyectos. Madrid – España; 2da. Edición.
3) Portal [Link]
Gestión de Recursos humanos

Muchas gracias por su atención

Gestión de Recursos humanos

• Gestión de Recursos humanos.

• Planificación de Recursos humanos.
Contenidos • Gestión de comunicaciones.
conceptuales • Distribución de la información.
• Informe de rendimiento.
• Gestión a los interesados.

Contenidos • Realizar un Plan para gestión de las

procedimentales comunicaciones, identificando niveles.
Gestión de Recursos humanos

Informe 8 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de calidad
1. Políticas de calidad a seguir en el Proyecto
2. Proceso de Aseguramiento de calidad
3. Proceso de Control de calidad
2. Métricas de calidad
Gestión de Recursos humanos

Informe 8 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de Recursos humanos

1. Organigrama del Equipo del proyecto
2. Roles y responsabilidades
3. Formato de informe sobre desempeño del trabajo
2. Plan de gestión de Comunicaciones
Gestión de Recursos humanos

Muchas gracias por su atención

Documentos complementarios
 PROJECT MANAGEMENT

Unidad III
Gestión de Recursos humanos, Comunicaciones y
Riesgos del proyecto
ciclo académico 2022-1
Project Management

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIONES Y RIESGOS

DEL PROYECTO

Semana 10

Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Objetivos de la semana 10

• Gestión de comunicaciones.
Contenidos • Distribución de la información.
conceptuales • Informe de rendimiento.
• Gestión a los interesados.

Contenidos • Realizar un Plan para gestión de las

procedimentales comunicaciones, identificando niveles.
Gestión de comunicaciones

Importancia de la gestión de comunicaciones en un Proyecto

Una comunicación eficaz crea un

puente entre diferentes interesados
que pueden tener diferentes
antecedentes culturales y
organizacionales, diferentes niveles
de experiencia, y diferentes
perspectivas e intereses, lo cual
impacta o influye en la ejecución
o resultado del proyecto.
Gestión de comunicaciones

Procesos de la Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Área de Grupo de Grupo de procesos Grupo de procesos Grupo de Grupo de

Conocimiento procesos de Planificación de Ejecución procesos de proceso
de inicio Monitoreo y de cierre
Control
Gestión de • Planificar la • Gestionar las • Controlar las
Comunicaciones Gestión de las Comunicaciones Comunicaciones
en el Proyecto Comunicaciones

La gestión de integración del Proyecto comprende la ejecución de estos 3 procesos

Gestión de comunicaciones

Proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección
HERRAMIENTAS 1. Plan de gestión de las
del proyecto 1. Análisis de requisitos comunicaciones
2. Registro de de comunicación 2. Actualizaciones a los
interesados 2. Tecnología de la documentos del
3. Factores ambientales comunicación proyecto
de la empresa 3. Modelos de
4. Activos de los comunicación
procesos de la 4. Métodos de
organización comunicación
5. Reuniones
Gestión de comunicaciones
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
Quién necesita qué información y quién está autorizado
para acceder a ella
Las necesidades
Cuándo van a necesitar la información
de información y
los métodos de
Dónde se debe almacenar la información
distribución
pueden variar En qué formato se debe almacenar la información
ampliamente, por
ello se requiere Cómo se puede recuperar la información
conocer:
Si es necesario tener en cuenta zonas horarias, barreras
de idioma y consideraciones interculturales
Gestión de comunicaciones

Tipos de Comunicaciones
Gestión de comunicaciones
Tecnologías de las Comunicaciones
Comunicación interactiva. Resulta la manera más eficiente de
asegurar una comprensión común entre todos los participantes
sobre temas específicos, e incluye reuniones, llamadas
telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias, etc.

Comunicación de tipo push (empujar). Enviada a receptores

específicos que necesitan recibir la información. Este tipo de
comunicación incluye cartas, memorandos, informes, correos
electrónicos, faxes, correos de voz, blogs, comunicados de
prensa, etc.

Comunicación de tipo pull (tirar). Utilizada para grandes

volúmenes de información o para audiencias muy grandes. Estos
métodos incluyen los sitios intranet, el aprendizaje virtual (e-
learning), las bases de datos de lecciones aprendidas, los
repositorios de conocimiento, etc.
Gestión de comunicaciones
Plan de gestión de las Comunicaciones

Describe la forma en que se planificarán,

estructurarán, monitorearán y
controlarán las comunicaciones del
proyecto.
(Ver ejemplo)
Gestión de comunicaciones

Proceso Gestionar las Comunicaciones

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de las
HERRAMIENTAS 1. Comunicaciones del
comunicaciones 1. Tecnología de la proyecto
2. Informes de comunicación 2. Actualizaciones al
desempeño del 2. Modelos de plan para la dirección
trabajo comunicación del proyecto
3. Factores ambientales 3. Métodos de 3. Actualizaciones a los
de la empresa comunicación documentos del
4. Activos de los 4. Sistemas de gestión proyecto
procesos de la de la información 4. Actualizaciones a los
organización 5. Informar el activos de los
desempeño procesos de la
organización
Gestión de comunicaciones
Gestionar las Comunicaciones

Crear

Asegurar Recopilar

Gestionar las comunicaciones es la información del Proyecto

Recuperar Distribuir

Almacenar
Gestión de comunicaciones

Comunicaciones del Proyecto

• Las comunicaciones del proyecto incluyen, entre otras:

• Informes de desempeño
• Estado de los entregables
• Avance del cronograma
• Costos incurridos.
• Las comunicaciones del proyecto pueden variar considerablemente y son
influenciadas por factores como la urgencia y el impacto del mensaje, su
método de entrega y el nivel de confidencialidad, entre otros.
Gestión de comunicaciones

Proceso Controlar las Comunicaciones

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Información de
1. Plan para la dirección
1. Sistemas de gestión desempeño del trabajo
del proyecto
de la información 2. Solicitudes de cambio
2. Comunicaciones del
2. Juicio de expertos 3. Actualizaciones al plan
proyecto para la dirección del
3. Registro de incidentes 3. Reuniones
proyecto
4. Datos de desempeño 4. Actualizaciones a los
del trabajo documentos del
5. Activos de los proyecto
procesos de la 5. Actualizaciones a los
organización activos de los procesos
de la organización
Gestión de comunicaciones
Control de las Comunicaciones

Controlar las Comunicaciones

es el proceso de monitorear y
controlar las comunicaciones a
lo largo de todo el ciclo de vida
del proyecto para asegurar que
se satisfagan las necesidades
de información de TODOS los
interesados del proyecto. Tomado de:
[Link]
municaciones+en+un+proyecto&oq=controlar+las+comunicaciones+en+un+proyecto&gs_l=img.1.0.35i39.381566.383156..385539...0.
0..0.141.657.0j5......0....1..gws-wiz-mg.ThbREAZ6aRk#imgdii=zwsNMV0i3wJBGM:&imgrc=g_oNLKjfsmWVbM:
Gestión de comunicaciones

Ejemplo de Informe de Desempeño del Trabajo

Gestión de Comunicaciones en el Proyecto
¿Qué aprendimos hoy?
Escoger la palabra que completa un concepto de la gestión de comunicaciones de un proyecto
1. La gestión de comunicaciones impacta o ……………………………. en la ejecución o resultado del proyecto.
(amenaza/influye/resta/perjudica/premia)
2. La gestión de comunicaciones es muy importante porque los trabajadores e interesados pueden tener
………………… antecedentes culturales y organizacionales. (idénticos/diligentes/iguales/diferentes/similares)
3. Las llamadas telefónicas, chats, y videoconferencias son ejemplos de comunicaciones ……………………………….
(tipo pull/tipo push/efectivas/modernas/interactivas)

4. El Plan de gestión de comunicaciones describe la forma en que se planificarán, estructurarán, monitorearán y

………………… las comunicaciones del proyecto. (controlarán/identificarán/escucharán/comprenderán/perderán)

5. El principal objetivo de la gestión de comunicaciones es asegurar que se …………………… las necesidades de

información de TODOS los interesados del proyecto. (avisen/satisfagan/comprendan/identifiquen/cuenten)
Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Bibliografía

1) PMI, 2013. Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK). 6ta. Edición
2) Pereña, J. 1996. Dirección y Gestión de Proyectos. Madrid – España; 2da. Edición.
3) Portal [Link]
Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Muchas gracias por su atención

Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

• Gestión de comunicaciones.
Contenidos
• Distribución de la información.
conceptuales:
• Informes de rendimiento.

Contenidos • Realizar un Plan para gestión de las

procedimentales: comunicaciones, identificando niveles.
Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Informe 8 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de calidad

1. Políticas de calidad a seguir en el Proyecto
2. Proceso de Aseguramiento de calidad
3. Proceso de Control de calidad
2. Métricas de calidad
Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Informe 8 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de Recursos humanos
1. Organigrama del Equipo del proyecto
2. Roles y responsabilidades
3. Formato de informe sobre
desempeño del trabajo
2. Plan de gestión de Comunicaciones
Gestión de Comunicaciones en el Proyecto

Muchas gracias por su atención

Documentos complementarios
 PROJECT MANAGEMENT

Unidad III
Gestión de Recursos humanos, Comunicaciones y
Riesgos del proyecto
ciclo académico 2022-1
Project Management

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, COMUNICACIONES Y RIESGOS

DEL PROYECTO

Semana 12

Gestión de riesgos en el Proyecto

Objetivos de la semana 12

• Gestión de riesgos en el Proyecto.

• Identificación de riesgos.
Contenidos • Análisis cualitativo de los riesgos.
conceptuales • Análisis cuantitativo de los riesgos.
• Planes para mitigar los riesgos.
• Seguimiento y control de los riesgos.

Contenidos • Identificación de actividades críticas.

procedimentales • Responsabilidades para el control de los riesgos.
Gestión de riesgos en el Proyecto
RIESGO; es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en
por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir el
alcance, el cronograma, el costo y la calidad.

La Gestión de los Riesgos del

Proyecto incluye los procesos
para llevar a cabo la
planificación de la gestión de
riesgos, así como la
identificación, análisis,
planificación de respuesta y
control de los riesgos de un
proyecto.
Gestión de riesgos en el Proyecto

Ejemplo de riesgo

La agencia que otorga el permiso pueda tardar más de lo previsto en

emitir el permiso. Si se produjese este evento incierto, podría haber un
impacto en el alcance, el costo, el cronograma, la calidad o el desempeño
delproyecto.

“Retraso en el proyecto debido a un retraso en la entrega del permiso por

parte de la agencia encargada”
Gestión de riesgos en el Proyecto
Gestión de riesgos en el Proyecto

Objetivos de la gestión de riesgos

✓ Aumentar la probabilidad y el impacto de

los eventos positivos.

✓ Disminuir la probabilidad y el impacto de

los eventos negativos en el proyecto.
Gestión de riesgos en el Proyecto

Procesos de la Gestión de riesgos del Proyecto

Área de Grupo de Grupo de procesos de Grupo de procesos Grupo de procesos de Grupo de proceso
Conocimiento procesos de Planificación de Ejecución Monitoreo y Control de cierre
inicio
• Planificar la Gestión de • Controlar los
los Riesgos. Riesgos
• Identificar los Riesgos.
• Realizar el Análisis
Cualitativo de Riesgos.
Gestión de Riesgos
• Realizar el Análisis
del Proyecto
Cuantitativo de
Riesgos.
• Planificar la Respuesta
a los Riesgos

La gestión de riesgos del Proyecto comprende la ejecución de estos 6 procesos

Gestión de riesgos en el Proyecto

Proceso “Planificar la Gestión de los Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección
HERRAMIENTAS 1. Plan de gestión de los
del proyecto 1. Técnicas analíticas riesgos.
2. Acta de constitución 2. Juicio de expertos
del proyecto 3. Reuniones
3. Registro de
interesados
4. Factores ambientales
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización
Gestión de riesgos en el Proyecto

Plan de Gestión de los Riesgos

Metodología Define los enfoques, las herramientas y las fuentes Definiciones de se definan distintos niveles de probabilidad e
de datos que se utilizarán para llevar a cabo la impacto de los riesgos, específicos para el
gestión de riesgos en el proyecto probabilidad e contexto del proyecto
impacto de los
Roles y Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo
responsabilidades de gestión de riesgos para cada tipo de actividad riesgos
del plan de gestión de los riesgos es una cuadrícula para vincular la probabilidad de
Matriz de
Estima, sobre la base de los recursos asignados, ocurrencia de cada riesgo con su impacto sobre los
Presupuesto probabilidad e
los fondos necesarios para su inclusión en la línea objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho
base de costos impacto riesgo

Calendario Define cuándo y con qué frecuencia se llevarán a Revisión de las

cabo los procesos de gestión de riesgos a lo largo
tolerancias de
del ciclo de vida del proyecto
los interesados
Categorías de Proporcionan un medio para agrupar las causas
potenciales de riesgo. Una estructura de desglose Seguimiento documenta cómo se registrarán las actividades de
riesgo de riesgos (RBS) ayuda al equipo del proyecto gestión de riesgos

Formatos de los definen cómo se documentarán, analizarán y

comunicarán los resultados del proceso de gestión
informes de riesgos.
Gestión de riesgos en el Proyecto

Ejemplo de estructura de desglose de riesgos (RBS)

Estructura de
Desglose de
Riesgos (EDR)
Es una
representación
jerárquica de las
posibles fuentes
de riesgos
(categorías)
Categoría de riesgo: agrupación de riesgos individuales de un proyecto
Gestión de riesgos en el Proyecto

CONDICIONES DEFINIDAS PARA LAS ESCALAS DE IMPACTO DE UN RIESGO SOBRE

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Sólo se muestran ejemplos para impactos negativos)

Se muestran escalas relativas o numéricas

Objetivo del
Ejemplo de Proyecto Muy bajo /0,05 Bajo /0,10 Moderado /0,20 Alto /0,40 Muy alto /0,80

definición Costo
Aumento del costo
insignificante
Aumento del
costo < 10%
Aumento del costo
del 10 - 20%
Aumento del costo
del 20 - 40%
Aumento del costo
> 40%

de Escalas Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo Aumento del tiempo
Tiempo insignificante < 5% del 5 - 10% del 10 - 20% > 20%
de Impacto Reducción del El elemento final
Disminución del alcance Áreas secundarias del Áreas principales del alcance inaceptable del proyecto es
Alcance apenas perceptible alcance afectadas alcance afectadas para efectivamente
el patrocinador inservible

Degradación de la Sólo se ven afectadas La reducción de la Reducción de la El elemento final

calidad requiere la dell proyecto es
Calidad calidad apenas las aplicaciones muy aprobación del calidad inaceptable efectivamente
perceptible exigentes patrocinador para el patrocinador inservible
Esta tabla muestra ejemplos de definiciones del impacto de los riesgos para cuatro objetivos diferentes del proyecto. Deben adaptarse al
proyecto individual y a los umbrales de riesgo de la organización durante el proceso de Planificación de la Gestión de los Riesgos.
De forma similar, pueden desarrollarse definiciones del impacto para las oportunidades.
Identificación de riesgos
Proceso “Identificar los Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los riesgos HERRAMIENTAS 1. Registro de riesgos
2. Plan de gestión de los costos
1. Revisiones a la
3. Plan de gestión del cronograma
4. Plan de gestión de la calidad documentación
5. Plan de gestión de los recursos 2. Técnicas de recopilación de
humanos información
6. Línea base del alcance 3. Análisis con lista de
7. Estimaciones de los costos de las verificación
Actividades.
4. Análisis de supuestos
8. Estimación de la duración de las
actividades 5. Técnicas de diagramación
9. Registro de interesados 6. Análisis FODA
[Link] del proyecto 7. Juicio de expertos
[Link] de las adquisiciones
[Link] ambientales de la
empresa
[Link] de los procesos de la
organización
Identificación de riesgos

Proceso “Identificar los Riesgos”

Identificar los Riesgos es el

proceso de determinar los
riesgos que pueden afectar
al proyecto durante todo su
ciclo de vida, y documentar
sus características.
Identificación de riesgos
Técnicas de recopilación de información para identificar riesgos
Tormenta de ideas
• Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del proyecto, ya sea en una sesión
tradicional, o en una sesión estructurada donde se utilizan técnicas de entrevista masiva

Técnica Delphi
• Un facilitador utiliza un cuestionario para solicitar ideas acerca de los riesgos importantes del proyecto. Los expertos
en riesgos del proyecto participan en esta técnica de forma anónima.

Entrevista
• Se hacen a los participantes experimentados del proyecto, a los interesados y a los expertos en la materia ayuda a
identificar los riesgos.

Análisis de causa raíz

• Técnica específica para identificar un problema, determinar las causas subyacentes que lo ocasionan y desarrollar
acciones preventivas
Identificación de riesgos

Técnicas de Diagramación

Diagramas de causa y efecto

Las técnicas de
diagramación de Diagramas de flujo de procesos o de sistemas
riesgos pueden
incluir:
Ver más detalles
Diagramas de influencias
Identificación de riesgos

Ejemplo de riesgos identificados

Código Riesgo Categoría Disparador Causa
R001 No alcanzar los objetivos Gestión del Rechazo de los Falta de una
del proyecto debido a una Proyecto entregables de metodología y
mala definición del proyecto. experiencia en
alcance BPM.
R002 Retraso en el desarrollo Diseño e Demora en el Falta de
de la solución debido a Implementación desarrollo de la capacitación y
la falta de experiencia solución. experiencia en
en soluciones BPM BPM.
R003 Retraso en las pruebas Pruebas de Demora en las No se cuenta con
debido a no Certificación pruebas. la infraestructura
disponibilidad de los inicial.
ambientes requeridos
Análisis cualitativo de los riesgos

Proceso “Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los HERRAMIENTAS 1. Actualizaciones a los
riesgos 1. Evaluación de documentos del
2. Línea base del alcance probabilidad e impacto de
los riesgos
proyecto
3. Registro de riesgos
2. Matriz de probabilidad e
4. Factores ambientales de impacto
la empresa 3. Evaluación de la calidad
5. Activos de los procesos de los datos sobre riesgos
de la organización 4. Categorización de riesgos
5. Evaluación de la urgencia
de los riesgos
6. Juicio de expertos
Análisis cualitativo de los riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

Probabi
Amenazas Oportunidades
lidad
Consiste en priorizar los 0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0.72 0,36 0,18 0,09 0,05
riesgos para realizar otros
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
análisis o acciones 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
posteriores, evaluando y 0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
combinando la probabilidad de 0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
ocurrencia y el impacto de 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02

dichosriesgos. 0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Impacto Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto Muy Alto Alto Moderado Bajo Muy Bajo

SEVERIDAD = PROBABILIDAD x IMPACTO

Análisis cualitativo de los riesgos

Ejemplo de categorización de Riesgos

Cód. Riesgo Categoría Disparador Causa Prob. Imp.
R001 No alcanzar los Gestión del Rechazo de los Falta de una 0.7 0.8
objetivos del proyecto Proyecto entregables de metodología y
debido a una mala proyecto. experiencia en
definición del alcance BPM.
R002 Retraso en el Diseño e Demora en el Falta de 0.5 0.2
desarrollo de la Implementa desarrollo de la capacitación y
solución debido a la ción solución. experiencia en
falta de experiencia en BPM.
soluciones BPM
R003 Retraso en las pruebas Pruebas de Demora en No se cuenta con la 0.3 0.1
debido a no Certificación las pruebas. infraestructura
disponibilidad de los inicial.
ambientes requeridos
Análisis cuantitativo de los riesgos

Proceso “Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los HERRAMIENTAS 1. Actualizaciones a los
riesgos 1. Técnicas de documentos del
2. Plan de gestión de los recopilación y proyecto
costos representación de
3. Plan de gestión del datos
cronograma 2. Técnicas de análisis
4. Registro de riesgos cuantitativo de riesgos
5. Factores ambientales de y de modelado
la empresa 3. Juicio de expertos
6. Activos de los procesos
de la organización
Análisis cuantitativo de los riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos
generales del proyecto, con lo cual se genera información cuantitativa sobre los riesgos para
apoyar la toma de decisiones y reducir la incertidumbre.
Las principales técnicas y herramientas para este análisis son:
✓ Análisis de sensibilidad; el cual ayuda a determinar qué riesgos tienen el mayor impacto
potencial en el proyecto
✓ Análisis del valor monetario esperado (EMV); es un concepto estadístico que calcula el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir,
análisis bajo incertidumbre).
✓ Modelado y simulación; traduce las incertidumbres detalladas especificadas para el proyecto
en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo.
✓ Juicio de Expertos
Análisis cuantitativo de los riesgos
Análisis mediante árbol de decisiones
Árbol de Decisión CASO: La compañía ABC debe decidir entre actualizar o
• Sirve para analizar construir un sistema. En base a la información del
eventos futuros con diagrama, ¿qué decisión debería tomar la compañía y
el objetivo de tomar cuál sería el Valor Monetario Esperado (EMV) de
decisiones en el aquella decisión?
presente.
• Utiliza el cálculo
del valor
monetario
esperado (EMV)
• Los costos pueden
aparecer en
cualquier parte del
árbol
Análisis cuantitativo de los riesgos
30%
Éxito
Desarrollar S/. 300 000
S/. 60 000
70%
Ejemplo de Fracaso
Desarrollar o S/. 60 000
análisis del Tercerizar
60%
Valor Éxito
Tercerizar
Monetario S/. 120 000
S/. 300 000

Esperado 40%
Fracaso
(EMV) S/. 80 000
EVMDes = -60 000 + (0.3)x300 000 – (0.7)x60 000 = - 12 000
EVMTer = -120 000 + (0.6)x300 000 – (0.4)x80 000 = 28 000
Planes para mitigar los riesgos

Proceso “Planificar la Respuesta a los Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de los HERRAMIENTAS 1. Actualizaciones al
riesgos 1. Estrategias para plan para la dirección
2. Registro de riesgos riesgos negativos o del proyecto
amenazas 2. Actualizaciones a los
2. Estrategias para
documentos del
riesgos positivos u
oportunidades proyecto
3. Estrategias de
respuesta a
contingencias
4. Juicio de expertos
Planes para mitigar los riesgos

Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza.

Implica trasladar el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la

responsabilidad de la respuesta.

Implica actuar para reducir la probabilidad de ocurrencia o impacto de un

riesgo.

Implica reconocer el riesgo y no tomar ninguna medida a menos que el

riesgo se materialice.
Planes para mitigar los riesgos

Estrategias para riesgos Positivos u Oportunidades

Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo a la alza en
particular, asegurando que la oportunidad definitivamente se
concrete.

Implica asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un

tercero mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio
del proyecto.

Se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos

positivos de una oportunidad.

Estar dispuesto a aprovechar la oportunidad si se presenta, pero sin

buscarla de manera activa.
Seguimiento y control de los riesgos

Proceso “Controlar los Riesgos”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección HERRAMIENTAS 1. Información de
del proyecto 1. Reevaluación de los desempeño del trabajo
2. Solicitudes de cambio
2. Registro de riesgos Riesgos
3. Actualizaciones al plan
3. Datos de desempeño 2. Auditorías de los para la dirección del
del trabajo riesgos proyecto
4. Informes de desempeño 3. Análisis de variación y 4. Actualizaciones a los
del trabajo de tendencias documentos del proyecto
4. Medición del 5. Actualizaciones a los
desempeño técnico activos de los procesos
de la organización
5. Análisis de reservas
6. Reuniones
Gestión de riesgos en el Proyecto
¿Qué aprendimos hoy?
1. RIESGO es un evento o condición incierta que siempre va afectar por lo menos a un objetivo del proyecto. (F)
2. La gestión de riesgos implica identificar, analizar, y tener lista una o varias respuestas ante los riesgos (V)
3. Uno de los objetivos de la gestión de riesgos es disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos.. (V)
4. la identificación de riesgos debe concentrase en la fase de planificación, porque el ejecutor cumple lo planificado. (F)
5. La severidad de un riesgo combina la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dicho riesgo. (V)
6. Los Diagramas de causa y efecto son unas herramientas muy importantes para la mitigación de riesgos (F)
7. La técnica del RBS siempre debe usarse para la identificación de riesgos en un proyecto (V)
8. El análisis del valor monetario esperado (EMV); es una técnica cuantitativa que calcula el resultado promedio
(V)
cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no .
9. Transferir es una estrategia para aprovechar riesgos positivos (F)
10. Compartir es una estrategia para aprovechar riesgos positivos u oportunidades (V)
Gestión de riesgos en el Proyecto

Bibliografía

1) PMI, 2013. Guía de los Fundamentos para la

dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 6ta.
Edición
2) Pereña, J. 1996. Dirección y Gestión de Proyectos.
Madrid – España; 2da. Edición.
3) Portal [Link]
Gestión de riesgos en el Proyecto

Muchas gracias por su atención

Gestión de riesgos en el Proyecto

• Gestión de riesgos en el Proyecto.

• Identificación de riesgos.
Contenidos • Análisis cuantitativo de los riesgos.
conceptuales • Análisis cualitativo de los riesgos.
• Planes para mitigar los riesgos.
• Seguimiento y control de los riesgos.

• Identificación de actividades críticas.

Contenidos
• Responsabilidades para el control de los
procedimentales
riesgos.
Gestión de riesgos en el Proyecto

Informe 9 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de Recursos humanos

1. Organigrama del Equipo del proyecto
2. Roles y responsabilidades
3. Formato de informe sobre
desempeño del trabajo
2. Plan de gestión de Comunicaciones
Gestión de riesgos en el Proyecto

Informe del TIF para próxima sesión

1. Plan de gestión de riesgos

2. Riesgos identificados
3. Categorización de riesgos identificados
4. Matriz de severidad de riesgos
5. Estrategias para riesgos positivos y negativos
Gestión de riesgos en el Proyecto

Muchas gracias por su atención

Documentos complementarios
Las actitudes de la Organización y de los interesados frente al riesgo
Documentos complementarios
Estrategias para enfrentar al riesgo
Documentos complementarios

Ejemplo de Diagrama
de causa-efecto
Documentos complementarios

Ejemplo de Diagrama de flujo de procesos

Estos diagramas muestran

cómo se relacionan entre sí
los diferentes elementos de
un sistema, y el mecanismo
de causalidad.
Documentos complementarios

Diagrama de influencias
• Rectángulos indican decisiones o
cosas que son controlables.
• Óvalos representan
incertidumbres y
• Rombos representan valores o
las salidas requeridas del sistema
que está siendo modelado.
• Flechas muestran la forma en
que estos nodos influencian el
uno al otro.
Regresar
 PROJECT MANAGEMENT

Unidad IV

Gestión de Adquisiciones e Integración del proyecto

ciclo académico 2022-1
Project Management

GESTIÓN DE ADQUISICIONES E INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Semana 13

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Objetivos de la semana 13

• Las Adquisiciones del proyecto.

Contenidos • Planificar las adquisiciones del proyecto.
conceptuales • Selección de proveedores
• Efectuar las adquisiciones
• Controlar las adquisiciones
• Selección y homologación de proveedores

Contenidos • Planificar las adquisiciones del Proyecto

procedimentales • Seguimiento y Control de las adquisiciones del
proyecto.
• Monitoreo 3 del trabajo de investigación formativa.
Gestión de Adquisiciones del Proyecto
¿De que se ocupa la Gestión de adquisiciones del Proyecto?
Procesos necesarios para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados que requiere el
proyecto.

Procesos de gestión del contrato y de control de

cambios requeridos para optimizar la gestión del
proyecto

Administración de las obligaciones contractuales

contraídas por el equipo del proyecto en virtud del
contrato
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Procesos de la Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Área de procesos procesos de procesos de procesos de proceso de
Conocimiento de inicio Planificación Ejecución Monitoreo y cierre
Control
Gestión de las • Planificar la • Efectuar las • Controlar las • Cerrar las
adquisiciones Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones adquisiciones
del Proyecto Adquisiciones

La gestión de adquisiciones del Proyecto comprende la ejecución de

estos 4 procesos
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Gestión de las Adquisiciones

Incluye los procesos para llevar a

cabo el plan de adquisiciones
para adquirir bienes y servicios
a organizaciones externas, con
el fin de alcanzar los objetivos del
proyecto
Planificar las adquisiciones del proyecto
Proceso “Planificar la Gestión de las Adquisiciones”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección del HERRAMIENTAS 1. Plan de gestión de las
adquisiciones
proyecto 1. Análisis de hacer o 2. Enunciados del trabajo
2. Documentación de comprar relativo a adquisiciones
requisitos 2. Juicio de expertos 3. Documentos de las
3. Registro de riesgos
3. Investigación de adquisiciones
4. Recursos requeridos
mercado 4. Criterios de selección de
para las actividades
4. Reuniones proveedores
5. Cronograma del proyecto
5. Decisiones de hacer o
6. Estimación de costos de las
comprar
actividades
6. Solicitudes de cambio
7. Registro de interesados
7. Actualizaciones a los
8. Factores ambientales de la
documentos del proyecto
empresa
9. Activos de los procesos
de la organización
Planificar las adquisiciones del proyecto

Análisis de hacer, comprar, o alquilar

✓ Técnica general de gestión utilizada para determinar si un
trabajo particular puede ser realizado de manera
satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser adquirido
de fuentes externas.
✓ Un análisis de hacer o comprar debe tener en cuenta todos
los costos relacionados, tanto directos como indirectos de
apoyo. Por ejemplo, los costos reales de compra del
producto como los costos indirectos de apoyo al proceso de
adquisición y al elemento comprado.

✓ En adición al costo, también se debe evaluar la calidad del producto a adquirir; así como la
seguridad de la información de la empresa patrocinadora y del proyecto.
Planificar las adquisiciones del proyecto

Ejemplo de análisis de costos para hacer o comprar

Pregunta: Se está intentando decidir si se arrienda o compra un artículo para un proyecto.
El costo de arrendamiento diario es $ 120. Para comprar el artículo, el costo de inversión
es de $ 1,000 y el costo diario es de $ 20. ¿Cuánto tiempo llevará para que el costo de
arrendamiento sea el mismo que el costo de compra?
Respuesta: Utilizamos una variable “D” que iguale el número de días cuando los costos
de la compra y del arrendamiento son iguales.
$ 120D = $ 1,000 + $20D
$ 100D = $ 1,000
D = 10 días
Interpretación: Si el uso del artículo será por menos de 10 días, se debería arrendar,
caso contrario, sería más barato comprar el artículo.
Planificar las adquisiciones del proyecto
Principales apartados de un Plan de Gestión de Adquisiciones
• Los tipos de contratos a utilizar;
• Adquisiciones relacionadas con la gestión de riesgos;
• Los documentos de las adquisiciones estandarizados, si fueran necesarios;
• La coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como programar e informar el desempeño.
• El manejo de los extensos plazos requeridos para comprar determinados elementos a los vendedores.
• El manejo de las decisiones de hacer o comprar.
• Determinación de las fechas programadas en cada contrato para los entregables del mismo y la coordinación con los
procesos de desarrollo y control del cronograma;
• La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguros a fin de mitigar
algunas formas de riesgo del proyecto;
• La determinación de forma y formato a usar en los enunciados del trabajo del contrato/ relativo a la adquisición;
• La identificación de vendedores precalificados, si los hubiese, que se utilizarán; y
• Las métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos y evaluar vendedores.
Planificar las adquisiciones del proyecto

Tipos de Contratos

• Contratos de precio fijo

• Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP)
• Contratos de Precio Fijo más Honorarios con INCENTIVOS (FPIF)
• Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA)
• Contratos de costos reembolsables
• Contrato de Costo Más Honorarios Fijos (CPFF)
• Contrato de Costo Más Honorarios con INCENTIVOS (CPIF)
• Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de
OBJETIVOS (CPAF)
• Contrato por Tiempo y Materiales (T&M)
Planificar las adquisiciones del proyecto
Contratos de precio fijo
• Contratos de precio fijo: implica establecer un precio total fijo para un producto, servicio o resultado definido que
se va a suministrar. Los contratos de precio fijo también pueden incluir incentivos financieros para quienes alcancen o
superen determinados objetivos del proyecto.
• Contratos de Precio Fijo Cerrado (FFP): Es el preferido por la mayoría de las organizaciones compradoras
dado que el precio de los bienes se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance del
trabajo. Cualquier aumento de costos por causa de un desempeño adverso es responsabilidad del vendedor, quien está
obligado a completar el esfuerzo. Ejemplo: El desarrollo de un sistema con 4 módulos y 30 funcionalidades por $ 100,000.
• Contratos de Precio Fijo más Honorarios con INCENTIVOS (FPIF): confiere cierta flexibilidad al
comprador y al vendedor, ya que permite desviaciones en el desempeño, con incentivos
financieros ligados al cumplimiento de las métricas acordadas. Por ejemplo, costos, el cronograma o el
desempeño técnico del vendedor. Ejemplo: Contrato de $100,000. Por cada mes que termine entregables
anticipadamente se le paga al proveedor un adicional de $1,000.
• Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio (FP-EPA): se utiliza cuando el período de
desempeño del vendedor abarca un periodo considerable de años. Se permite ajustar el precio
final según algún índice financiero fiable. Ejemplo: Contrato de $ 10,000, pero se permitirá un incremento al
precio en el segundo año por incrementos de costos de materiales específicos.
Planificar las adquisiciones del proyecto
Contratos de costos reembolsables
• Contratos de costos reembolsables: implica efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor por
todos los costos legítimos y reales en que pudiera incurrir para completar el trabajo, más los honorarios, los cuales
representan la ganancia del vendedor. Ejemplo: El desarrollo de un puente con mucha incertidumbre de los costos
de sus componentes.
• Contrato de costo más honorarios fijos (CPFF) Al vendedor se le reembolsan todos los
costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, más sus honorarios fijos calculados al inicio, por lo general,
como un porcentaje de los costos estimados del proyecto. Ejemplo: Contrato = Costo más un honorario de $ 2,000
• Contrato de costo más honorarios con INCENTIVOS (CPIF) Al vendedor se le reembolsan todos
los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato, más sus honorarios e incentivos predeterminados, por
lo general, en base al logro de objetivos específicos de desempeño establecidos en el contrato. Ejemplo:
Contrato = Costo más un honorario de $ 1,000 como incentivo si alcanza una meta preestablecida.
• Contrato de costo más honorarios por cumplimiento de OBJETIVOS (CPAF): Al vendedor se le
reembolsan todos los costos legítimos, más sus honorarios calculados en base a la satisfacción de cierto criterio
subjetivo general de desempeño definido e incorporado dentro del contrato. Ejemplo: Contrato = Costo más 10% de
los costos como honorarios, si logra un objetivo preestablecido.
Planificar las adquisiciones del proyecto

Contratos de costos reembolsables

• Contrato por Tiempo y Materiales (T&M): se asemejan a los contratos de costos
reembolsables en que son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el
comprador. En algunos casos, las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden
establecerse por anticipado por el comprador y el vendedor, incluidas las ganancias del vendedor.

Ejemplo: Contrato de $100 por hora más materiales a $5 por metro lineal de madera
Planificar las adquisiciones del proyecto

Otros conceptos importantes referidos a los Contratos

➢ Precio Objetivo: Se utiliza para comparar el resultado final del proyecto con lo que se
esperaba (el precio objetivo). Es una medición de éxito.
➢ Proporción Dividida: Los incentivos son expresados como una proporción (comprador /
proveedor). Por ejemplo: 90/10
➢ Precio Tope: Es el precio más alto que pagará el comprador.
➢ Punto de Asunción Total (PTA): Sólo se aplica para contratos de precio fijo más honorarios
con incentivos y se refiere a la cantidad por encima de la cual el proveedor asume toda la
pérdida de un sobrecosto.
𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 𝐭𝐨𝐩𝐞 −𝐏𝐫𝐞𝐜𝐢𝐨 𝐨𝐛𝐣𝐞𝐭𝐢𝐯𝐨
PTA = + Costo objetivo
𝐏𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐜𝐢ó𝐧 𝐝𝐢𝐯𝐢𝐝𝐢𝐝𝐚 𝐝𝐞𝐥 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐚𝐝𝐨𝐫
Planificar las adquisiciones del proyecto

Enunciado del trabajo relativo a la adquisición (Procurement

Statements of Work: SOW)
✓ Debe ser claro, completo y conciso como sea posible, y debe describir todo el trabajo y actividades que el
proveedor tiene que completar.
✓ Los tipos de Enunciados de Trabaja relativos a las adquisiciones son:
➢ Rendimiento:
o Transmite lo que debería ser capaz de lograr el producto final, en lugar de cómo debería construirse o cuáles deben
ser sus características de diseño. Por ejemplo: Quiero un carro que vaya de 0 a 120 km/h en 4.2 segundos.
o El riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
➢ Funcional:
o Transmite la forma en que el producto va ser usado (características funcionales). Estimula la creatividad
del proveedor. Por ejemplo: Quiero un auto con 23 porta vasos.
o El riesgo de funcionamiento queda en el proveedor.
➢ Diseño:
o Detalla todo el trabajo que hay que hacer desde una descripción del producto final hasta la calidadde trabajo a
realizarse para obtenerlo. Por ejemplo: Constrúyelo exactamente como se muestra en estos dibujos.
o El riesgo de funcionamiento queda en el cliente, asumiendo que se cumplieron las especificaciones
correctamente.
Planificar las adquisiciones del proyecto

Documentos de las Adquisiciones

✓ Solicitud de información (RFI),

✓ Invitación a licitación (IFB),
✓ Solicitud de propuesta (RFP),
✓ Solicitud de cotización (RFQ),
✓ Aviso de oferta,
✓ Invitación a la negociación, y
✓ Respuesta inicial del vendedor.
Selección de proveedores

Criterios de Selección de Proveedores

• Se desarrollan y utilizan para evaluar o ✓ Comprensión de la necesidad.
calificar las propuestas de los ✓ Costo total o del ciclo de vida.
vendedores, y pueden ser objetivos o ✓ Capacidad técnica.
subjetivos. ✓ Riesgo.
✓ Enfoque de gestión.
• Se incluyen a menudo como parte de ✓ Enfoque técnico.
los documentos de las adquisiciones ✓ Garantía.
✓ Capacidad financiera.
• Se pueden identificar y documentar ✓ Capacidad de producción e interés
otros criterios de selección para apoyar ✓ Tamaño y tipo de negocio.
la evaluación en el caso de productos, ✓ Desempeño pasado de los vendedores.
servicios o resultados más complejos ✓ Referencias.
✓ Derechos de propiedad intelectual.
✓ Derechos de propiedad exclusiva.
Efectuar las adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

Es el proceso de obtener
respuestas de los
vendedores,
seleccionarlos y
adjudicarles un contrato.
Efectuar las adquisiciones

Proceso “Efectuar las Adquisiciones”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan de gestión de las HERRAMIENTAS 1. Vendedores
adquisiciones 1. Conferencia de oferentes seleccionados
2. Documentos de las 2. Técnicas de evaluación 2. Acuerdos
adquisiciones de propuestas 3. Calendarios de recursos
3. Criterios de selección 3. Estimaciones 4. Solicitudes de cambio
4. Propuestas de los independientes 5. Actualizaciones al plan
vendedores 4. Juicio de expertos para la dirección del
5. Documentos del proyecto 5. Publicidad proyecto
6. Decisiones de hacer o 6. Técnicas analíticas 6. Actualizaciones a los
comprar 7. Negociación de documentos del proyecto
7. Enunciados del trabajo adquisiciones
relativo a adquisiciones
8. Activos de los procesos
de la organización
Efectuar las adquisiciones

Conferencia de Oferentes

Son reuniones entre el comprador y

todos los posibles vendedores que se
celebran antes de la presentación de
ofertas o propuestas.

Se utilizan para asegurar que todos los

posibles vendedores comprendan de
manera clara y uniforme los requisitos
de la adquisición, y que ningún
licitador reciba trato preferente.
Efectuar las adquisiciones

Técnicas de Evaluación de Propuestas

En el caso de adquisiciones complejas, en las que la selección
del proveedor se basará en las respuestas de los vendedores
a criterios de ponderación definidos previamente, se usará:

• Un Sistema de Selección, que elimina a los proveedores

que no cumplen con los requisitos mínimos de los criterios
de selección.

• Un Sistema de Ponderación, que permite que el comité

evaluador del comprador seleccione un proveedor por
medio de la valoración de los criterios de selección,
eligiendo el que mejor cumpla con los criterios.

El comité de evaluación realizará su selección, que deberá

ser aprobada por la dirección antes de la adjudicación.
Efectuar las adquisiciones

Vendedores (proveedores) Seleccionados

Los vendedores seleccionados son aquellos para
los que, en función del resultado de la evaluación
de la propuesta u oferta, se ha establecido que se
encuentran en un rango competitivo, y quienes han
negociado un contrato preliminar que se convertirá
en el contrato real cuando se formalice la
adjudicación.
La aprobación final de todas las adquisiciones
complejas, de alto valor y alto riesgo, requiere por
lo general la aprobación de los directivos de la
organización antes de la adjudicación.
Efectuar las adquisiciones

Negociación de Adquisiciones
La negociación de adquisiciones aclara la estructura, los
requisitos y otros términos relativos a las compras para que se
logre alcanzar un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato.
El lenguaje contractual final refleja todos los acuerdos alcanzados,
sobre las responsabilidades, la autoridad para efectuar cambios, los
términos y la legislación aplicables, los enfoques técnicos y de
dirección de negocio, los derechos de propiedad exclusiva, el
financiamiento del contrato, las soluciones técnicas, el cronograma
general, los pagos y el precio.
Las negociaciones se cierran con un documento contractual
que puede ser celebrado por ambas partes, la compradora y la
vendedora.
Controlar las adquisiciones

Proceso “Controlar las Adquisiciones”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección del HERRAMIENTAS 1. Información de
proyecto 1. Sistema de control de desempeño del trabajo.
2. Documentos de las cambios del contrato. 2. Solicitudes de cambio.
adquisiciones 2. Revisiones del 3. Actualizaciones al plan
3. Acuerdos desempeño de las 4. para la dirección del
4. Solicitudes de cambio adquisiciones. proyecto.
aprobadas 3. Inspecciones y 5. Actualizaciones a los
5. Informes de desempeño auditorías. activos de los procesos
del trabajo 4. Informar el desempeño. de la organización.
6. Datos de desempeño del 5. Sistemas de pago
trabajo 6. Administración de
reclamaciones.
7. Sistema de gestión de
registros
Controlar las adquisiciones
Proceso “Controlar las Adquisiciones”

Gestionar las relaciones de

adquisiciones

Monitorear la ejecución de los

contratos

Efectuar cambios y correcciones al

contrato según corresponda
Controlar las adquisiciones

Proceso “Cerrar las Adquisiciones”

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

1. Plan para la dirección
HERRAMIENTAS 1. Adquisiciones
del proyecto cerradas
1. Auditorías de la 2. Actualizaciones a los
2. Documentos de las
adquisición activos de los
adquisiciones
2. Negociación de procesos de la
adquisiciones organización
3. Sistema de gestión de
registros
Controlar las adquisiciones
Cerrar las Adquisiciones es …

Finalizar reclamaciones abiertas

Actualizar registros para reflejar los

resultados finales

Archivar dicha información para su uso en el

futuro
Selección y homologación de proveedores

¿Cómo describimos a un proveedor del proyecto?

Personas naturales o jurídicas ,

que como su nombre lo indica
proveen o abastecen de materiales
y/o servicios al Proyecto.

“La Gestión de las Adquisiciones del

Proyecto se aborda desde la
perspectiva de la relación entre el
comprador y el vendedor”
(PMBOK).
Selección y homologación de proveedores
¿En que consiste el proceso de selección de proveedores?

1 Un primer paso en la Selección de Proveedores consiste en poseer un listado de

Proveedores potenciales.

2 Solicitarles la mayor información posible sobre los productos y/o servicios ofrecidos.

3 Revisión de hoja de vida de proveedor

4 A partir del Registro se inicia la etapa de calificación de Proveedores

5
La evaluación técnica de proveedores corresponde a modelos más completos para
conocer la idoneidad de un proveedor

6 De acuerdo a los resultados obtenidos, los proveedores se agrupan en categorías, las

cuales se toman como base para la adjudicación de contratos o para compras directas.
Ver más detalles
Selección y homologación de proveedores

¿En que consiste la homologación de proveedores?

✓ Determinar que un proveedor es válido para
entregar un determinado servicio o producto
que solemos subcontratar, de acuerdo a los
requisitos y forma de trabajar de nuestra
Organización.

✓ Disponer de una lista de proveedores a los

que los proyectos puedan pedir ofertas,
sabiendo de antemano que estos reúnen los
requisitos básicos para poder trabajar con el
proyecto.
Selección y homologación de proveedores
Ventajas de un proceso de homologación de proveedores
1. Más calidad: mayor conocimiento del grado de adecuación del
proveedor a las necesidades del cliente; evaluación de la capacidad
de los proveedores para cumplir los estándares de calidad; mayor
confidencialidad y seguridad de la información.
2. Menos tiempo para realizar estudios de mercado, al trabajar
siempre con proveedores homologados, y reducción de tiempos de
entrega al conocer los proveedores las particularidades del cliente.
3. Mejor precio: se alcanzan relaciones basadas en la confianza con
los proveedores, logrando una posición como cliente estratégico, lo
que implica ventajas económicas.
4. Menor riesgo de trabajar con proveedores que no puedan cumplir
con sus compromisos o tengan problemas de solvencia económica,
así como de trabajar con proveedores que han prestado un mal
servicio en el pasado gracias al seguimiento continuo de su
actividad.
Selección y homologación de proveedores
Etapas de un proceso de
homologación de proveedores 1. Análisis y
clasificación de
Obtener una visión global de la clasificación
de los proveedores por gasto y categoría
proveedores
Informes donde quedarán
Sobre requisitos deben de cumplir
reflejados todos los pasos y 6. Informe de 2. Cuestionarios de
homologación homologación los proveedores pertenecientes a
conclusiones obtenidas en las
cada categoría
fases anteriores
Comprobar la veracidad de las
respuestas de los proveedores Para evaluar las oportunidades que
obtenidas en los cuestionarios, y 5. Auditoría: visitas 3. Inclusión de ofrece una mayor competencia
minimizar posibles riesgos a las instalaciones proveedores nuevos
de los proveedores por categoría entre proveedores, consiguiendo
comprobando in situ el potencial mejores precios
de los proveedores (capacidad,
procesos de calidad, situación
financiera, etc.) Elaborar un sistema de puntuación para valorar
4. Evaluación de los
cuestionarios equitativamente a todos los proveedores de una
misma categoría.
Selección y homologación de proveedores

Algunas características del proceso de homologación de proveedores

➢ Debe ser realizada por un Ente independiente para garantizar la imparcialidad en el proceso.

➢ Por lo general, la homologación de proveedores es un proceso que se hace fuera de un

proyecto en particular, por lo que no formaría parte de la dirección de proyectos.

➢ Los proveedores son calificados de acuerdo a una serie de parámetros objetivos pre
establecidos en coordinación con el Cliente (en este caso el Proyecto)

➢ Mucha gente podría pensar que es una pérdida de tiempo en homologar proveedores antes
de necesitarlos; sin embargo el problema surge cuando se requieren hacer compras y el
tiempo suele estar limitado, por lo que las compras acaban centrándose en evaluar el alcance
especifico y el coste ofrecido; dejando de lado otros aspectos que también son importantes.

Tomado de: [Link]

Selección y homologación de proveedores

Diferencias entre selección y homologación de proveedores

✓ La homologación de proveedores, sirve para evaluar de forma general a los proveedores y
determinar que estos son válidos para participar en nuestros procesos de compra; mientras que
la selección de proveedores es parte del proceso de compra.

✓ La homologación de proveedores no es una práctica obligatoria en la gestión de adquisiciones,

mientras que la selección de proveedores sí lo es.

✓ La homologación de proveedores lo realiza por lo general una institución externa y especializada

en estas certificaciones, y la selección de proveedores es llevada a cabo por personal del
proyecto o del cliente.

✓ La homologación de proveedores implica mayores costos al proyecto que la selección de

proveedores, pero le aporta una significativa reducción de riesgos en contra del proyecto.
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Consolidando mi aprendizaje

Responder oralmente sobre las siguientes questiones:

1. Diferencias entre selección de proveedores y homologación de proveedores

2. Diferencias entre Contratos de precio fijo, y Contrato de costos reembolsables
3. ¿Qué tipos de análisis tiene que hacer para decidir entre hacer, comprar y alquilar?
4. ¿En que consisten las Conferencias de proveedores oferentes?
5. ¿Qué criterios usaría para evaluar propuestas de proveedores?
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Bibliografía

1) PMI, 2013. Guía de los Fundamentos para la

dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 6ta.
Edición
2) Pereña, J. 1996. Dirección y Gestión de Proyectos.
Madrid – España; 2da. Edición.
3) Portal [Link]
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Muchas gracias por su atención

Gestión de Adquisiciones del Proyecto

• Las Adquisiciones del proyecto.

Contenidos • Planificar las adquisiciones del proyecto.
conceptuales • Efectuar las adquisiciones
• Controlar las adquisiciones
• Selección y homologación de proveedores
• Planificar las adquisiciones del Proyecto
Contenidos • Seguimiento y Control de las adquisiciones del
procedimentales proyecto.
• Monitoreo 3 del trabajo de investigación formativa.
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Informe 11 sobre el avance de los TIF

1. Plan de gestión de riesgos
2. Riesgos identificados
3. Categorización de riesgos identificados
4. Matriz de severidad de riesgos
5. Estrategias para riesgos positivos y negativos
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Informe del TIF para próxima sesión

1. Plan de gestión de adquisiciones

2. Tipos de contrato a emplear
3. Resumen del Contrato más relevante para su TIF
Gestión de Adquisiciones del Proyecto

Muchas gracias por su atención

Documentos complementarios
Proceso selección de proveedores

1 Un primer paso en la Selección de Proveedores consiste en

poseer un listado de Proveedores Potenciales

Datos internos de la Organización y/o el Proyecto

Revistas, Directorios, Publicaciones Especializadas

Asociaciones Industriales o Comerciales

Agremiaciones
Documentos complementarios
Proceso selección de proveedores
2
¿Qué hacer…?
A estos proveedores se les solicita la mayor información posible sobre
los productos y/o servicios ofrecidos
INFORMACIÓN
PROVEEDORES

Certificado de Constitución y
Lista de Productos y Fichas Técnicas
Gerencia de Cámara y Comercio

Registro Único Tributario RUT Condiciones Comerciales Calidad y Sistema de Producción

NIT o Cédula de Ciudadanía Precios, pagos y descuentos Sistema de Gestión y Certificaciones

Info de Contactos (e-mail, celular) Asesorías técnicas Bodegas, Operador Logístico

Dirección, teléfono, fax, página web Apoyos publicitarios Condiciones de devolución

Documentos complementarios

Proceso selección de proveedores

3 Revisión de hoja
de vida de
proveedor

La forma de registrar y conservar

la información depende del grado
de sofisticación y ayudas
tecnológicas que disponga la
empresa
Documentos complementarios
Proceso selección de proveedores
4 A partir del Registro se inicia la etapa de calificación de Proveedores

Reputación
del Proveedor EQUIPO
INTERDISCIPLINARIO

Referencias de
Se recurre a otros compradores
factores
como: Estudio de la
Información

Evaluación del
Producto o servicio
Documentos complementarios

Proceso selección de proveedores

5
La evaluación técnica de proveedores corresponde a
modelos más completos para conocer la idoneidad
de un proveedor

Cada modelo de evaluación

varía según el país, el tipo
de empresa o el sistema de
gestión que posea la
compañías. Regresar
Documentos complementarios
Acuerdos sobre adquisiciones
Un acuerdo de adquisición incluye términos y
condiciones y puede incorporar otros aspectos
especificados por el comprador para establecer lo que el
vendedor debe realizar o proporcionar.

los acuerdos también pueden denominarse convenios,

contratos, subcontratos u órdenes de compra.

Independientemente de la complejidad del documento, un

contrato es un acuerdo legal vinculante para las
partes, que obliga al vendedor a proporcionar los
productos, servicios o resultados especificados, y al
comprador a retribuir al vendedor.
 PROJECT MANAGEMENT

Unidad IV

Gestión de Adquisiciones e Integración del proyecto

ciclo académico 2022-1
Project Management

GESTIÓN DE ADQUISICIONES E INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Semana 14

Gestión de integración, Stakeholders, Control integrado de

cambios y cierre del Proyecto
Objetivos de la semana 14

• Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto:

Contenidos supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
conceptuales: • Gestión de Stakeholder.
• Control integrado de cambios.
• Cierre de proyecto.
• Evalúa la integración del proyecto y sus
requerimientos para viabilizarlo.
Contenidos • Entrega del trabajo de investigación: Plan
procedimentales: Integrado de la Gestión de Proyecto de negocio.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto

Recordemos el Proceso Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Entregables
1. Plan de gestión del
1. Juicio de Expertos 2. Información sobre el
proyecto
2. Sistema de desempeño del
2. Solicitudes de
información para la trabajo
Cambio Aprobadas
Gestión de Proyectos 3. Solicitudes de cambio
3. FAE
(PMIS) 4. Actualizaciones al
4. APO
Plan de Gestión
5. Actualizaciones a l os
Documentos del
Proyecto.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto

El proceso de Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto incluye:

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecutar el trabajo

definido en el plan de gestión del proyecto.

• Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisar y controlar los

procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin
de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del
proyecto.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto

El trabajo del proyecto está en la oficina y el campo

Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Actividades para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
✓ Desarrollar los entregables.
✓ Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo.
✓ Obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluidos materiales, herramientas, equipos e instalaciones.
✓ Implementar los métodos y estándares planificados.
✓ Gestionar la comunicación.
✓ Generar datos de desempeño del trabajo, tales como costo, cronograma, avance técnico y de calidad y
estado, con el fin de facilitar la realización de las previsiones.
✓ Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados al alcance.
✓ Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta a los mismos.
✓ Gestionar proveedores.
✓ Gestionar los interesados y su participación.
✓ Documentar las lecciones aprendidas.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Ejemplos de Actividades para dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Provisión de materiales y Reparación de defectos

equipos para el proyecto Desarrollar los entregables

Implementar cambios
en el Proyecto Capacitar al equipo del Proyecto Gestión de interesados del Proyecto
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Alternativas para reducir los tiempos del Proyecto

Crashing Fast Tracking

Consiste en aumentar la cantidad Esta técnica consiste en ejecutar
de recursos para disminuir el tiempo actividades de la ruta crítica en paralelo,
requerido para la finalización. cuando originalmente se habían
planificado en serie.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Supervisar el trabajo del Proyecto

Hacer seguimiento a las Actividades

El término “supervisar” que el del proyecto
PMBOK incluía en sus
versiones iniciales, ha sido
Revisar los entregables que se van
reemplazado por el término
concluyendo
“monitorear”, pero sus
actividades siguen siendo las
mismas: Informar el avance del proyecto con
respecto a sus objetivos
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Supervisar es …

Monitorear el avance de los trabajos y Inspeccionar entregables del proyecto

generar informes de desempeño antes de su entrega al cliente
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto

Ejemplos de Actividades para supervisar y controlar la

ejecución del proyecto

Control de calidad a los

entregables Acciones correctivas Acciones preventivas
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Técnicas Analíticas para supervisar el Proyecto
❑ Análisis de regresión,
❑ Métodos de clasificación,
❑ Análisis causal,
❑ Análisis de causa raíz,
❑ Métodos de pronóstico ([Link]. series temporales, construcción de
escenarios, simulación, etc.),
❑ Análisis de modos de fallo y efectos (FMEA),
❑ Análisis de árbol de fallos (FTA),
❑ Análisis de reservas,
❑ Análisis de tendencias,
❑ Gestión del valor ganado
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Controlar el trabajo del Proyecto

✓ Incluye la determinación de:

✓ Acciones preventivas o correctivas

✓ Modificación de los planes de acción
✓ Seguimiento de los mismos

✓ Para determinar si las acciones

emprendidas permitieron resolver el
problema de desempeño.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
¿Cómo controlamos el trabajo del Proyecto

• Dentro de nuestros proyectos requerimos contar con un estándar

contra el cual comparar nuestra ejecución.
• Este estándar es lo que llamamos línea base, y es uno de los
principales productos de los esfuerzos de planificación.
• Lo ideal es controlar comparando el desempeño del proyecto
contra la línea base de la planificación.
• Podemos controlar sin una planificación detallada, pero no
obtendremos información relevante.
• Si el proyecto no llega a los procesos de ejecución, igual es necesario
controlar los procesos de iniciación y de planificación.
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto: supervisar y
controlar el trabajo del proyecto
Inicio

Medir especificación de
entregable, producto o
subproducto

Proceso de
Variación
Control de Calidad dentro de SI Continúa el
Rehacer trabajo del
en un proyecto tolerancia
planificada Proyecto

NO

NO Requiere SI
acción Solicitud de cambio
correctiva
Gestión de Stakeholders
¿Quiénes son los interesados del proyecto?

Client
✓ Personas y organizaciones como
e clientes, patrocinadores,
organización ejecutora, público,
involucrados activamente en el
Públi Usuari proyecto, o cuyos intereses
c o o
pueden verse afectados de
Proyecto manera positiva o negativa por la
ejecución o conclusión del
proyecto.
Patroc Equip ✓ Pueden influir sobre el proyecto o
inador o sus entregables.
Gestión de Stakeholders

Procesos de la Gestión de interesados del Proyecto

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Área de procesos procesos de procesos de procesos de proceso de
Conocimiento de inicio Planificación Ejecución Monitoreo y cierre
Control
• Identificar a los • Gestionar la • Controlar la
Gestión de los Interesados. Participación de Participación
interesados • Planificar la los Interesados de los
del Proyecto Gestión de los Interesados
Interesados

La gestión de los interesados del Proyecto comprende la ejecución de

estos 4 procesos
Gestión de Stakeholders

Identificar los interesados del proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Registro de
1. Acta de
1. Análisis de interesados
constitución
interesados
2. del proyecto
2. Juicio de expertos
3. Documentos de las
3. Reuniones
adquisiciones
4. Factores
ambientales de la
empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización
Gestión de Stakeholders

Identificar los interesados del proyecto

Identificar a todos los interesados

potenciales del proyecto

Analizar el impacto o apoyo potencial

que cada interesado podría generar

Evaluar el modo en que los interesados

clave pueden reaccionar
Gestión de Stakeholders
Herramientas para identificar y gestionar los interesados del proyecto

Matriz PODER vs INTERÉS Matriz PODER vs INFLUENCIA

Gestión de Stakeholders
Herramientas para identificar y gestionar los interesados del proyecto

Matriz INFLUENCIA vs IMPACTO Modelo de PROMINENCIA

Gestión de Stakeholders

Planificar la Gestión de los Interesados

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Plan de gestión de
1. Plan para la dirección
del proyecto 1. Juicio de expertos los interesados
2. Registro de 2. Reuniones 2. Actualizaciones a
interesados 3. Técnicas analíticas los documentos del
3. Factores ambientales proyecto
de la empresa
4. Activos de los
procesos de la
organización
Gestión de Stakeholders
Validar el nivel de participación de los interesados
▪ Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de
sus impactos potenciales.
▪ Reticente. Conocedor del proyecto y de sus
impactos potenciales, y reticente al cambio. Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder

▪ Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo Interesado 1 C D

Interesado 2 C D
apoya ni es reticente.
Interesado 3 DC
▪ Partidario. Conocedor del proyecto y de sus
C = participación actual D = participación deseada
impactos potenciales, y apoya el cambio.
▪ Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos
potenciales, y activamente involucrado en
asegurar el éxito del mismo.
Gestión de Stakeholder
Plan de Gestión de los Interesados
✓ Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave;
✓ El alcance e impacto del cambio para los interesados;
✓ Las interrelaciones y posible superposición entre interesados que se hayan identificado;
✓ Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del proyecto;
✓ La información a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje, formato, contenido y
nivel de detalle;
✓ El motivo para la distribución de dicha información y el impacto esperado en la participación
de los interesados;
✓ El plazo y la frecuencia para la distribución de la información necesaria a los interesados; y
✓ El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medida que avanza
y se desarrolla el proyecto.
Gestión de Stakeholder

Proceso de gestionar los Interesados

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Registro de incidentes
1. Plan de gestión de
1. Métodos de 2. Solicitudes de cambio
los interesados 3. Actualizaciones al plan
comunicación
2. Plan de gestión de para la dirección del
2. Habilidades
las comunicaciones proyecto
interpersonales 4. Actualizaciones a los
3. Registro de
3. Habilidades de documentos del
cambios
gestión proyecto
4. Activos de los 5. Actualizaciones a los
procesos de la activos de los procesos
organización de la organización
Gestión de Stakeholder
Ejemplo de Registro de Incidentes
POLÉMIC DESCRIPCIÓN IMPACTO EN FECHA REPORTAD ASIGNADA PRIORIDA FECHA DE ESTADO COMENTARIOS
A EL DE A POR D RESPUESTA
A
PROYECTO REPOR
# (A/M/B)
TE
1 Costo de los Pequeño 5/15 Jean Oded A 6/15 Cerrada El
servidores incremento patrocinador
10% mayor a de costos accedió a
lo planeado en el aumentar los
proyecto fondos para
cumplir el
plazo
2 Dos Necesario 9/26 Gaurav Karen M 10/2 Abierta Si Karen no
personas reasignar puede
abandonaron personal reasignar
el proyecto personal en
una semana
deberá hablar
directamente
con Peter
Etc.
Control integrado de cambios

Recordemos el proceso Control integrado de cambios

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Solicitudes de cambio
1. Plan para la dirección
aprobadas
del proyecto 1. Juicio de expertos 2. Registro de cambios
2. Informes de 2. Reuniones 3. Actualizaciones al plan
desempeño del 3. Herramientas de para la dirección del
trabajo proyecto
control de cambios 4. Actualizaciones a los
3. Solicitudes de cambio
documentos del
4. Factores ambientales proyecto
de la empresa
5. Activos de los
procesos de la
organización
Control integrado de cambios

Características del Control integrado de cambios

Está conformado por un grupo formalmente constituido responsable de
revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios en el proyecto.

Por lo general, las solicitudes de cambio documentadas deben ser

aprobadas o rechazadas por el patrocinador o el director del proyecto

Mantienen actualizado el plan de gestión del proyecto

Asegura que sólo los cambios aprobados se implementen

Interviene desde el inicio hasta la finalización del proyecto

Cierre de proyecto

Recordemos el proceso Cierre del proyecto

ENTRADA TÉCNICAS Y SALIDA

HERRAMIENTAS 1. Transferencia del
1. Plan para la dirección
producto, servicio o
del proyecto 1. Juicio de expertos resultado final
2. Entregables 2. Técnicas analíticas 2. Actualizaciones a los
aceptados 3. Reuniones activos de los procesos
3. Activos de los de la organización
procesos de la
organización
Cierre de proyecto
Actividades del proceso Cierre del proyecto

Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de

culminación o salida de la fase o del proyecto

Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos,

servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a
producción y/u operaciones

Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto

o fase, auditar el éxito o el fracaso del proyecto.

reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto

para su uso futuro por parte de la organización
Cierre de proyecto
Flujo del proceso de Cierre del proyecto
En este punto se transfiere a la
Organización el producto, servicio, o
resultado final del Proyecto
Cierre de proyecto

Actividades del Cierre del proyecto

1. Revisar la Línea Base del Alcance del Proyecto. Antes del cierre del Proyecto debemos confirmar que
todos los requisitos del Proyecto se hayan completado.
2. Cumplir criterios de conclusión o criterios de salida: en el cierre del Proyecto debemos documentar
que el Proyecto cumple con los criterios de conclusión acordados.
3. Aceptación del Producto del Proyecto: obtener aprobación formal y la aceptación final del producto
por parte del cliente del Proyecto.
4. Cerrar Costos: hacer los pagos finales y completar registros de costos.
5. Lecciones aprendidas: reunir las lecciones aprendidas finales del Proyecto.
6. Procesos de dirección de Proyectos: asegurarse de que todos los procesos de dirección de Proyectos
se han completado.
7. Cerrar las adquisiciones: completar el cierre de las adquisiciones del Proyecto que estén pendientes.
8. Éxitos del Proyecto: analizar y documentar los éxitos y la efectividad del Proyecto.
Cierre de proyecto
Actividades del Cierre del proyecto
9. Rendimiento del Proyecto: crear y distribuir un informe final del rendimiento del Proyecto.
10. Satisfacción del cliente: evaluar la satisfacción del cliente del Proyecto.
11. Entregables: presentar los entregables del Proyecto completados a operación y mantenimiento.
12. Liberar los recursos: liberar recursos utilizados durante el Proyecto.
13. Cierre de Actividades administrativas pendientes: reclamaciones abiertas, actualizar registros su
uso en el futuro, etc.
14. Informes de Cierre: elaborar los informes de cierre del Proyecto, técnico y económico,
documentar y archivar proceso de cierre formal del Proyecto.
15. Contratos: finalizar la relación o cancelación de contratos que se generaron durante el Proyecto.
16. Equipo de Proyecto: verificar la liberalización del Equipo de Proyecto.
17. Actualizar información histórica del Cierre del Proyecto y la proveniente de lecciones aprendidas.
Cierre de proyecto

Informe de lecciones aprendidas

• El gerente del proyecto y los miembros del equipo deben
preparar un informe de lecciones aprendidas
• Una reflexión que documenta las cosas importantes que se
aprendieron al trabajar en el proyecto
• El gerente de proyecto a menudo combina la información de
todas los informes de lecciones aprendidas en un informe
resumen
• Disponer de una plantilla para registrar las lecciones aprendidas
Cierre de proyecto

Ejemplo de
Acta de cierre
Gestión de integración, Stakeholders, Control integrado
de cambios y cierre del Proyecto
Bibliografía

1) PMI, 2013. Guía de los Fundamentos para la

dirección de Proyectos (Guía del PMBOK). 6ta.
Edición
2) Pereña, J. 1996. Dirección y Gestión de Proyectos.
Madrid – España; 2da. Edición.
3) Portal [Link]
Gestión de integración, Stakeholders, Control integrado
de cambios y cierre del Proyecto

Muchas gracias por su atención

Gestión de integración, Stakeholders, Control integrado
de cambios y cierre del Proyecto
• Gestión de integración del proyecto. Gestionar el
proyecto. supervisar y controlar el trabajo del
Contenidos proyecto.
conceptuales • Gestión de Stakeholder.
• Control integrado de cambios.
• Cierre de proyecto.
• Evalúa la integración del proyecto y sus
requerimientos para viabilizarlo.
• Propone mecanismos para la gestión de
Contenidos Stakeholders.
procedimentales • Entrega del trabajo de investigación: Plan
Integrado de la Gestión de Proyecto de negocio.
Gestión de integración, Stakeholders, Control integrado
de cambios y cierre del Proyecto

Muchas gracias por su atención

Documentos complementarios

Dominante
PODER LEGITIMIDAD Definitivos

URGENCIA

Demandantes