MACESA (MATERIALES CERÁMICOS).
Este caso ha sido preparado para servir de base de discusión, y no como ilustración de la
gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Para uso exclusivo del ICAMI.
Prohibida la reproducción.
Autor: Gerardo Ruiz L.
Monterrey, N. L. Enero de 2002.
Págs. 9
Como cada lunes por la tarde, los integrantes del comité directivo de Dal-tile México se
reúnen para la acostumbrada junta de operaciones. En esta reunión semanal se revisan
los indicadores de control del rumbo de la empresa, para tomar decisiones pertinentes
que conduzcan al negocio hacia una posición exitosa. Al comité lo integran los directores
de operación, los gerentes de las cinco plantas de manufactura y los gerentes de apoyo.
Durante la junta, cada gerente o director presenta su página de control, que contiene sus
indicadores de desempeño y el estado actual de sus resultados con respecto a esos
indicadores. El ritmo de la junta sólo se ve relativamente alterado cuando el número del
resultado que se revisa es rojo con respecto al indicador de desempeño. Un número rojo
significa que la meta planeada no se está alcanzando.
Dal-Tile México es una empresa manufacturera de recubrimientos cerámicos tales como
azulejos, pisos y mosaicos. Forma parte del grupo Dal-Tile International, que es uno de
los fabricantes y distribuidores de azulejos y pisos cerámicos más grandes del mundo; de
hecho, es el más grande en los Estados Unidos donde tiene la posición número uno,
situados muy por encima del número dos en el mercado.
Durante la junta cada integrante presenta sus resultados y surgen comentarios acerca del
desarrollo e implementación de nuevos productos, de las variaciones en el volumen
producido – tanto positivo como negativo. Se discute acerca del desperdicio y se dictan
acciones o se acuerdan juntas de trabajo. Además se comentan eventos relacionados con
el cumplimiento de los programas de producción, con respecto a lo que el cliente espera
de la fábrica y con respecto a los resultados de la calidad del producto.
En el turno del gerente de la Planta Macesa, hay un cambio en el estado de ánimo del
grupo. En parte, el cambio se debe a que los resultados no son tan buenos como se
planeó que lo fueran. Se habla de una varianza negativa en el costo de manufactura,
correspondiente a la operación de refractarios. Las explicaciones que provienen de la
contraloría pero que son revisadas por el propio gerente que las expone, señalan como
causas del incremento del costo a un volumen producido menor a lo planeado, a un
exceso de mano de obra y a mayores gastos de mantenimiento.
Al escuchar y ver la exposición del gerente de la planta refractarios, el director de
manufactura interviene para señalar que es imprescindible llegar a la causa raíz de una
variación negativa como ésa pues, aunque ya se pronosticaba que el resultado no fuese
bueno, lo cierto es que la varianza ha sido peor de lo esperado. En un solo mes, la
varianza negativa es de 60 mil dólares y esa varianza implica un aumento en el costo de
los refractarios que usan las plantas internas.
El director general señala que esa planta lleva demasiado tiempo reportándose fuera de
control en costos y cuestiona tanto a la operación como al sistema. Sus comentarios son
hechos en un tono que indica que se está acabando el tiempo para tener una solución
concluyente.
Sumándose a la discusión, el director comercial advierte que la problemática de costos
crecientes en la planta de refractarios, está causando que se pierda competitividad en el
mercado y lo obliga a él y su equipo de ventas a aumentar precios. Por supuesto, los
clientes rechazan automáticamente este aumento. Sin embargo, la alternativa para
Macesa es perder marginalidad e, incluso, perder dinero con algunos productos. Al final
de este comentario, se llega al acuerdo de reunir un grupo de trabajo que analice la
problemática y llegue de inmediato a soluciones correctivas viables. El grupo de trabajo
queda integrado por el director de manufactura, el director comercial, el gerente de la
planta Macesa – división refractarios, el superintendente de la planta refractarios, el
responsable de ventas de refractarios, el contralor de la planta Macesa y un asesor. En la
mesa del comité queda la sensación de que están viendo repetirse la historia de los
últimos tres años.
Macesa.
La empresa nació independiente del grupo Dal-Tile, cuando éste se llamaba Cerámica
Regiomontana. A Macesa la formaban a su vez dos empresas, tambien independientes
en aquél entonces, de las cuales una de ellas es la que hasta la actualidad fabrica los
productos refractarios. Estas dos empresas se fusionaron en 1987 y así nació Materiales
Cerámicos, que continuó funcionando como una sociedad anónima por sí misma,
proveedora del grupo Dal-Tile. En 1995 la situación cambió de nuevo y Materiales
Cerámicos fue absorbida por fusión con Dal-Tile. En ese momento se decidió conservar la
marca Macesa (formada por la abreviatura del nombre), dado que los productos
fabricados en las dos plantas eran distintos a los recubrimientos cerámicos que
constituyen el giro principal de Dal-Tile. Los productos refractarios siguen siendo muy
asociados a la marca Macesa.
La división refractarios.
Fundada en 1975 con el nombre de Refractarios Monterrey, esta planta nació debido a las
necesidades de Dal-Tile (entonces Cerámica Regiomontana). Dichas necesidades
consistían en la compra de soportes de barro cerámico especiales que trabajan a una
temperatura de 1,300 grados centígrados, sobre los cuales se carga el azulejo durante su
proceso de horneado. A estos soportes se les conoce industrialmente como refractarios.
Dal-Tile los compraba entonces a proveedores locales y extranjeros.
2
La planta refractarios inició como un taller con veinte trabajadores, quienes surtían las
necesidades internas de Dal-Tile México. Con el paso del tiempo y el desempeño exitoso,
este taller se convirtió en una empresa por sí misma y llegó a ocupar hasta 385
trabajadores y 46 empleados, produciendo hasta 720 toneladas de refractarios
mensualmente. Hoy, la producción presupuestada mensual es de 464 toneladas y para
esa fabricación se contemplaron 215 trabajadores y 14 empleados. Este adelgazamiento
corresponde no sólo a la mencionada disminución en la demanda de los productos sino,
además, a la implementación de procesos estandarizados y al adelgazamiento de la
organización.
La planta refractarios fue la primera planta dentro del grupo Dal-Tile, que obtuvo en 1996
la certificación en ISO 9000. El origen de este logro fue el empuje de la dirección por
implantar un control del proceso de fabricación de refractarios, haciendo de éste un
proceso estandarizado que permitiera garantizar un producto saludable, al mismo tiempo
que permitiera medir el desempeño de la operación. Actualmente, todas las plantas de
Dal-Tile México cuentan con la certificación en ISO 9000.
Hay cinco procesos distintos en la planta refractarios: Vaciado, Prensado, Alta
Temperatura, Extruído y Formado. Estos procesos tienen en común que usan la misma
área en donde se prepara la materia prima convirtiéndola en una pasta moldeable, y el
área de hornos en donde los productos se queman para lograr su acabado final. La
proporción con la que se fabrican los productos con respecto a estos procesos, se detalla
en el Anexo 1.
El proceso de Vaciado.-
La pasta de materia prima es surtida a través de carritos y tinas. El personal vierte la
pasta húmeda al 22%, dentro de moldes de yeso especialmente elaborados para el
propósito, de tal modo que la pasta adopta la forma del molde. La pieza así formada se
desmolda, se deja reposar por un día para que luego se le quite la humedad en un
secador, finalmente pasando a ser horneada.
El proceso de Prensado.-
La pasta de materia prima húmeda al 5% se coloca en charolas, dentro de una prensa
hidráulica italiana la cual, a presión, forma la pieza necesaria por medio de un molde o
dado de acero. Una vez prensada la pieza, es secada y horneada.
El proceso de Alta Temperatura.-
En este proceso la pasta de materia prima contiene materiales mucho más puros y,
aunque en ocasiones se vacían igual que en Vaciado, se cuenta con mesas vibratorias
que ayudan a que la pasta solidifique con una mejor distribución del material dentro del
molde que, además, en este caso suele ser de madera y no de yeso.
El proceso de Extruído.-
La pasta de materia prima húmeda al 12% se mete dentro de una máquina de extrusión la
cual, a presión y con un dado de salida, surte un tramo continuo de material formado, que
debe ser cortado a las medidas del producto final. Los cortes así preparados, pasan al
proceso de secado y de horneado.
3
El proceso de Formado.-
En este proceso, la pasta de materia prima se forma sobre una mesa de centrifugación,
usando un dado cabezal para que la pieza adopte la forma esperada de ella. Una vez
formada, la pieza es secada y horneada.
De estos cinco procesos, el de Vaciado genera más del 70% de la producción.
La planta cuenta con seis hornos túnel, con capacidad de 120 toneladas cada uno, para
un total teórico de 720 toneladas al mes. Esta capacidad se usa en la actualidad al 65%
mientras que, en el pasado, llegó a usarse hasta un 90%.
Los cinco procesos mencionados se diseñaron hace cuando menos veinte años, el mas
nuevo, y alrededor de cincuenta el original, que es el de Vaciado. Estos procesos pueden
tener menos años de haber sido implementados en Macesa, pero la tecnología es la
original.
Los costos de refractarios.
Los denominadores comunes en el costo de los procesos, son:
El 95% de las materias primas que se incorporan al producto son de origen
norteamericano y, en promedio, cada pieza terminada tiene un 32% de costo por materias
primas. Se utilizan 6 fórmulas distintas que se intercambian en todos los procesos pero,
básicamente, los materiales involucrados son los mismos desde hace al menos 20 años,
con unos pocos agregados pero casi ningún cambio. No se tiene una certeza absoluta
acerca de si existen o no otras opciones viables en costos.
La manufactura es intensiva en mano de obra, al grado de que se le apoda como un
proceso “artesanal”, donde la proporción de su costo en cada producto es del orden del
33% de participación, es decir que la mano de obra que le corresponde a cada pieza es
de un tercio de su costo.
Hay seis hornos para quemar todos los productos formados en cada proceso. La
importancia de este paso que es crucial para el producto terminado, radica en el costo del
gas el cual ha estado fluctuando a la alza desde hace años e, incluso, a inicios del año
2001 tuvo un considerable aumento que fue conocido en toda la industria, a nivel mundial.
La proporción de costo de gas por pieza es de un 7%. Por cierto, en el recorrido a la
planta previo a una reunión de trabajo, se observó que los hornos 2 y 4 estaban
apagados.
Los productos.
Se fabrican cerca de 600 productos distintos, pero es bien sabido por la empresa que son
solamente 120 de ellos los que representan la mayor parte del proceso productivo.
Durante años, la planta refractarios fabricó productos orientados al uso dentro de la
industria cerámica del azulejo y piso, sobre todo para el uso en las plantas de Dal-Tile.
Con el paso de los años, estos mismos productos se vendieron a competidores de Dal-
Tile para que Macesa se convirtiera en un proveedor de la industria. Sin embargo, el
4
mayor crecimiento de la producción dirigida hacia las ventas externas fue cuando se
captaron clientes de industrias tales como la loza cerámica, las vasijas decorativas
cerámicas y los fabricantes de colorantes industriales, de aisladores e, incluso, de imanes
y magnetos para la industria automotriz. La variedad de clientes se ha ampliado tanto que
hoy es difícil situar una tendencia en la línea de productos, sino que la planta refractarios
se ha convertido en una fábrica de especialidades.
En la actual línea de productos se encuentran asadores de barro cerámico para patio,
refractarios de barro que sustituyen a los tradicionales refractarios de vidrio usados en la
cocina del hogar, tubos para el fundido del vidrio y del acero, soportes para fabricar platos
y tazas, anillos para la industria de los muebles sanitarios, placas para insertar bujías,
etcétera.
Tal variedad obedece a que los refractarios en general son una industria madura. En
ciertos rubros, como el de la industria cerámica, los refractarios se encuentran en franca
declinación, mientras que en otras industrias los refractarios aún tienen potenciales
atractivos. Ir encontrando esas industrias con potencial, es lo que ha generado una gran
diversidad de productos.
El área comercial.
Desde hace algunos años, los responsables de comercializar los refractarios fuera de las
necesidades del grupo Dal-Tile, han notado que los productos que ellos venden se han
ido encareciendo a causa del alza de los costos. En términos generales, los costos han
crecido debido a la pérdida de volumen de fabricación, sobre todo en los productos que
tradicionalmente fueron de alto volumen, a la creciente especialidad de los productos, al
lento proceso de desarrollo de opciones de mejor diseño y desempeño, y a la alta
proporción de mano de obra.
Conforme la demanda asegurada ha decrecido, los costos se han ido elevando. La
demanda asegurada era la que provenía de las plantas de Dal-Tile las cuales, conforme
se han ido modernizando, han dejado de utilizar refractarios dentro de su proceso. Este
uso interno ha decrecido drásticamente en los últimos cuatro años, cayendo hasta en un
50%.
Con tal reducción, para la planta refractarios ha sido más difícil alcanzar su punto de
equilibrio. En 1999, Macesa necesitaba vender casi el doble de las unidades vendidas
para cubrir los costos fijos totales asignados y en los años 2000 y 2001, la situación
continuó empeorando puesto que las unidades requeridas como punto de equilibrio fueron
todavía 10% mas. Esta situación era así de drástica debido también en parte, a la política
de precios inter compañías.
Peor aún, durante el año 2001 las varianzas desfavorables en los costos se presentaron
cada mes. Consistentemente, el gerente de la planta exponía sus resultados al comité
directivo explicando, sin falta, por qué había gastado más de lo presupuestado. Por
supuesto, este punto fue muy tensionante para el gerente y se notaba una marcada
pérdida de paciencia por parte del resto del comité y una presión tremenda desde el área
comercial.
Todas estas varianzas se atribuyeron a la pérdida de mercado. A esta contracción fue
atribuido el desbalance de costos y, por lo tanto, dichas varianzas se absorbieron en el
costo estándar del producto, dando inicio al año 2002 con la expectativa de que el año
5
mejorara. Sin embargo, tan sólo en Enero de 2002 se volvieron a reportar varianzas
desfavorables contra el presupuesto. El área comercial señaló que le parecía inadmisible
que, después de haber elevado el costo estándar debido a las varianzas del año 2001,
este año el costo real se elevara otra vez por encima del nuevo costo estándar.
Esta escalada de los costos hizo evidente otro problema ya agudo para el área comercial:
La competencia vendía más barato en el mercado.
Un estándar del mercado es que el precio de venta de los refractarios debe fluctuar entre
$1.25 dólares por kilo manufacturado, hasta $1.75, dependiendo de la fórmula específica
del producto, pudiendo elevarse más sólo si se tratase de un producto de muy alta
especialidad. Con mayor frecuencia, los vendedores estaban encontrando que los
productos de la planta refractarios se movían dentro de esos rangos de valor, pero en
costo de manufactura, no en precio. Incluso se llegó a tener un costo unitario de
fabricación tan alto como de $1.20 dólares. Por lo tanto, salir al mercado con esos rangos
de precios significaba vender al costo, sin utilidad, con una mínima utilidad o, incluso,
perdiendo dinero. El sentido de alarma no podía ser mayor.
El manejo de la planta.
El gerente de la planta se encontraba bajo una enorme presión. Desde hacía años que él
escuchaba los rumores que implicaban la contracción y hasta la desaparición completa de
la planta refractarios, ya fuera por cambios de estrategia como por amenazas del
mercado. Pero una cosa era escuchar rumores y otra muy distinta era ver lo que le estaba
sucediendo a su operación.
Uno de los rumores que más había escuchado se vio hecho realidad en 1999, al menos
en forma parcial, cuando las plantas de Dal-Tile en Estados Unidos cortaron sus
necesidades de refractario, debido a que cambiaban por una tecnología de hornos que ya
no los requería. De hecho, esta tecnología llevaba años en el mercado y todos los hornos
nuevos en el grupo ya no utilizaban refractarios. El recorte a los pedidos provenía de la
conversión de hornos de tecnología anterior, a hornos de tecnología nueva. La conversión
también aplicaba para Dal-Tile México y ese mismo año se dieron a conocer los planes
para llevarla a cabo.
La situación era difícil. El gerente de Macesa, con más de quince años de experiencia en
esa posición, se enfrentaba por primera vez a una amenaza de ese tamaño. Por supuesto
que sus esperanzas estaban puestas sobre el mercado fuera de Dal-Tile. Sin embargo,
los productos que pedía el mercado eran desarrollados con mucha lentitud, los clientes
eran demasiado quisquillosos para aprobar cualquier diseño nuevo o incluso copiado y
muchas veces era el mismo gerente quien debía hablar con ellos para convencerlos de
que usaran el producto.
Ahora, la amenaza eran los costos. Que los clientes se incomodaran era una cosa; que el
área comercial presionara por el precio y la satisfacción del cliente, era grave. Pero lo
peor era que la planta parecía estar saliéndose de su control. En el año 2000, los costos
de manufactura crecieron en un 14%. Luego, en el año 2001 el costo siguió creciendo
hasta un 17% sobre el aumento anterior. Y para colmo, Enero del 2002 reportaba ahora
un incremento del 15%.
Cada vez era más difícil explicar que las complejidades del producto y los cambios a mas
especialidades requerían de esfuerzos que se salían del estándar contemplado.
6
Las varianzas de costos.
Toda la organización de Dal-Tile utiliza el sistema de costos estándar. Siguiendo este
sistema se busca evaluar de manera sistemática el desempeño de cada fábrica en cuanto
a sus costos de manufactura.
El método para trabajar con costos estándar consiste en asignar un costo estándar a cada
producto que se fabrica. Así, la suma del costo unitario estándar de todos los productos
fabricados, dentro de un período determinado, es el costo estándar de fabricación del
período. El costo real por encima de este valor “teórico” es una varianza negativa de
eficiencia y el costo por abajo, es una varianza positiva. Al gerente de la planta le gustaría
que las varianzas fuesen siempre positivas, obviamente. Sin embargo, eso no es lo que
está sucediendo (ver Anexo 2) y el hecho de que la varianza en 2001 haya sido mucho
menor que en 2000 es muy poco consuelo pues, a pesar de que la empresa es una
rentable unidad de negocios, el hecho es que el crecimiento de los costos la está
abrumando.
El grupo que se ha estado reuniendo para analizar las causas y llegar a una solución,
tiene la libertad absoluta para tomar decisiones. Este grupo tiene interés por conocer, sin
embargo, cuál sería la recomendación que usted le haría, considerando lo aquí expuesto.
Por favor, para su recomendación tome en cuenta los anexos, incluyendo el anexo 3.
7
Anexo 1.
Proporción de producción de los distintos procesos.
Datos de 2002 al mes de Enero.
PRODUCCION QUEMADA BUENA EN TONELADAS
LINEA LINEA LINEA LINEA LINEA TOTAL
AÑO VACIADO PRENSADO EXTRUIDO ALTA TEMP. FORMADO PLANTA
2000 6,564 502 76 222 363 7,727
2001 4,599 953 92 156 207 6,007
2002 383 113 - 9 17 522
TOTAL.- 11,546 1,568 168 387 587 14,256
PRODUCCION QUEMADA BUENA EN PORCENTAJE
LINEA LINEA LINEA LINEA LINEA TOTAL
AÑO VACIADO PRENSADO EXTRUIDO ALTA TEMP. FORMADO PLANTA
2000 84.9% 6.5% 1.0% 2.9% 4.7% 100.0%
2001 76.6% 15.9% 1.5% 2.6% 3.4% 100.0%
2002 73.4% 21.6% 0.0% 1.7% 3.3% 100.0%
Anexo 2.
Varianzas de costos.
En dólares EUA.
Planta Refractarios
Varianzas en dólares
1999 2000 2001 2002
E (63,335) (7,043) 73,931 (59,086)
F (15,642) (45,913) 48,627
M (5,813) (21,558) 69,609
A (85,803) (84,873) 24,454
M 1,880 (79,463) (11,709)
J (21,821) (46,336) (11,620)
J (45,560) (56,263) (62,121)
A (79,112) (24,363) 9,362
S (58,348) (16,394) 15,877
O (2,607) (76,766) (53,079)
N 31,909 (95,950) (82,321)
D 15,268 (235,168) (53,825)
TOTAL (328,984) (790,090) (32,815) (59,086)
8
Anexo 3.
Elementos del costo.
Los elementos del costo son:
1. Materiales.
2. Mano de obra.
3. Gastos de fabricación.
• Sueldos y salarios.
• Prestaciones.
• Depreciación.
• Servicios.
• Gastos de viaje.
• Capacitación.
• Fletes.
• Desperdicio.
• Materiales indirectos.
• Etc.
Punto de Equilibrio = Costos Fijos / (precio menos costo variable)
