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MUNDO
FINTECH
REPORTE
2021
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MESA DE
CONTENIDO
Prefacio 3

Comité de dirección ejecutiva 4

Resumen ejecutivo 5

Disrupción ÿ Popularidad ÿ Rentabilidad Explorando el próximo hito de madurez de FinTech 6

FinTechs se mantuvo resistente a pesar de las vulnerabilidades durante la pandemia 6

El camino a la rentabilidad 11

La carrera de FinTechs hacia la rentabilidad aumenta la presión dentro del sector tradicional de servicios financieros 18

El viaje digital inspirado en FinTech de hoy se ha convertido en una prioridad general de FS 20

Muchas iniciativas solo digitales indican signos tempranos de resultados poderosos 20

Greenfield, Bluefield o Brownfield: Avanzar con el campo derecho 22

Un proceso tridimensional agrega estructura a los esfuerzos exclusivamente digitales 24

Piense en la relevancia y la resiliencia para los bancos del futuro 33

Asóciate con Capgemini 36

Pregunta a los expertos 37

Para obtener más información, póngase en contacto 39

Expresiones de gratitud 40

Metodología 41

Descubra más sobre nuestras publicaciones de investigación recientes 42

Sobre nosotros 43

2
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Prefacio
FinTech ya no son recién llegados. Si bien la recesión mundial de 2008 fue el catalizador que provocó la primera innovación tecnológica, no
pasó mucho tiempo antes de que una nueva generación de instituciones financieras interrumpiera estructuralmente el ecosistema de "banca como
de costumbre". Estas nuevas empresas ágiles rápidamente ganaron popularidad entre los consumidores y las PYME que buscan conveniencia,
servicios competitivos y fuentes de crédito alternativas. Ahora, muchos veteranos de FinTech son negocios expertos en EBITDA, deleitando a clientes
finales e inversores.

Trece años después de la recesión, el Informe mundial de tecnología financiera 2021 analiza los próximos hitos de madurez de estos jugadores de
la nueva era hacia la RENTABILIDAD y la GLOBALIDAD. El experto Comité Directivo Ejecutivo del informe se aseguró de que no se dejara piedra
sin remover a nivel mundial y nos obligó a responder a preguntas provocativas y esclarecedoras a través de la participación de 8599 clientes y más
de 120 ejecutivos bancarios de todo el mundo.

Ahora que FinTechs ha demostrado que son competidores y socios competentes, examinamos su impacto en la industria en su conjunto. Los
titulares nos dijeron que sintieron el calor a medida que los clientes piensan cada vez más en lo digital como una vacuna de productividad que
vale la pena buscar de los nuevos proveedores de FS.

Y eso ha estimulado a muchos bancos tradicionales a tomar una página del libro de jugadas de FinTech y crear subsidiarias solo digitales.
Nuestro informe ofrece información sobre los enfoques greenfield, bluefield y brownfield, para construir la subsidiaria digital completa relevante
para el cliente y generadora de ganancias. Para fomentar el pensamiento tanto a nivel de la Junta como de la mesa de dibujo, creamos un
proceso tridimensional para ayudar a cristalizar las conversaciones exclusivamente digitales del equipo de liderazgo. Para ilustrar nuestro
enfoque, viajamos extensamente por el mundo, compartiendo estudios de casos para ilustrar las experiencias del mundo real de las empresas,
las trampas y las lecciones aprendidas. Únase a nosotros en el recorrido.

Si bien los bancos están priorizando las estrategias de gestión de riesgos, los bancos del futuro están apoyando activamente las agendas
impulsadas públicamente por la falta de servicios bancarios y ESG, a través de la habilitación y el fomento de varias subsidiarias digitales. Y ya es
hora de adoptar la sustentabilidad, ya que casi un tercio de los encuestados de nuestros consumidores dijeron que están dispuestos a cambiar a un
nuevo proveedor de productos amigables con el medio ambiente y la sociedad.

Las historias de éxito de la industria del mañana se están construyendo hoy en torno a un núcleo moderno y oficinas intermedias y administrativas
que se están migrando ampliamente a la nube, por lo que la plataforma abierta y las API pueden convertirse en una realidad a escala.

Sí, hay mucho que desglosar en el Informe mundial de tecnología financiera 2021. Pero este no es un año cualquiera. Y a medida que el
tacto y la tecnología se fusionan, ha llegado el momento de brindar a nuestros lectores conocimientos, soluciones y experiencia concretos, realistas
y aplicables.

Esperamos que encuentre el informe catalizador a medida que reinicia su organización hacia un futuro humanizado digitalmente.

Anirban Bose Juan Berry

CEO de la Unidad Estratégica de Negocios de Servicios Financieros CEO, Efma

y miembro de la Junta Ejecutiva del Grupo, Capgemini

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Comité de dirección ejecutiva

adi sharma laurent herbillon marieke flamenca Adizah Tejani Aalishaan Zaidi
Marcus Goldman Sachs BNP Paribas Coraje - Natwest HSBC Charter estándar
COO - Tarjetas y Responsable de Innovación Abierta CEO Asociaciones y Director mundial de
Desarrollo de productos Innovación de producto Banca personal

Rob Curtis benjami puigdevall francois nadal Steve Naudé David Maireles
Banco de luz diurna imagina-Caixa Bank uno arriba SABIO TNEX
CEO y co-fundador CEO CEO jefe de plataforma Director de experiencia

jay reinemann Matej Ftacnik helena panzarino chris desollador manish ghate
Propulsar socios de riesgo Laboratorios de vacío LIBF Banca Digital 11:FS PayMe - HSBC
Socio general CXO y centro de finanzas Director no ejecutivo sénior digital
Director asociado Gerente de producto

luz shuki
Finastra
chris bayliss
Director de Innovación
banco de judo
co-fundador y
director financiero

Teodora Lau
empresas no convencionales,
Fundador EUROPA APAC
[Link]

4
4

Bancos FinTechs, socios tecnológicos y VC Habilitadores de negocios

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Resumen ejecutivo

FINTECH BANCOS

Disrupción ÿ Popularidad ÿ Rentabilidad Los viajes digitales inspirados en

Explorando el próximo hito de FinTech son ahora una prioridad general.
madurez de FinTech. Greenfield, Bluefield o Brownfield: Avanzar con el campo
derecho
FinTechs desafió la vulnerabilidad, demostró resiliencia
durante COVID-19 • Cada vez más consciente de los beneficios de lo digital
bancos, las empresas tradicionales se están liberando de las
• Las verticales FinTech (pagos y ahorros digitales, RegTechs,
viejas fronteras mediante la adopción de una combinación de
etc.) registraron un crecimiento de dos dígitos en los volúmenes
enfoques de desarrollo digital greenfield, brownfield y bluefield
de transacciones, ya que el evento del cisne negro de 2020
para crear subsidiarias virtuales y spin-offs.
planteó desafíos de rendimiento operativo y riesgo financiero en
todo el sector.

• Como un entusiasmo exagerado por las primeras etapas Un proceso tridimensional agrega estructura a los esfuerzos
la financiación disminuye, los inversores observan exclusivamente digitales
FinTechs maduros y diversificados que ya se dirigen
• Definir: identifique a su cliente objetivo
al crecimiento a largo plazo.
segmento para acercarse a su mercado principal y alejarse
con soluciones distintivas.

El camino a la rentabilidad • Desarrollar: construya la nueva entidad sobre un núcleo

moderno con funciones de colaboración y un grupo de
• FinTechs experimentados siguen una estrategia de cuatro
talentos enriquecido para el crecimiento a largo plazo.
pasos para la rentabilidad a largo plazo. Comienzan con la
• Impulsar: no todas las filiales digitales funcionan
reagrupación de servicios SF y no SF diversificados, la
igualmente. Supere los obstáculos a través de campeonatos
adopción de la banca de ecosistemas para lograr escala, la
de liderazgo, apoyo financiero continuo y una cultura
creación de nuevas oportunidades de monetización y,
favorable. Ser digital viene con compensaciones internas.
finalmente, el objetivo de la expansión geográfica.
Manténgase enfocado en el valor a largo plazo (frente a la
• El enfoque de FinTech en las ganancias significa una
posible canibalización a corto plazo).
competencia más intensa, en toda la industria. Los titulares
serán sabios al aprovechar sus fortalezas (confianza) mientras
• Un banco del futuro en la era FinTech habilitará y nutrirá
apuntalan las debilidades (CX) para mantenerse relevantes.
múltiples subsidiarias exclusivamente digitales, brindando
apoyo en términos de personas, tecnología y finanzas
para atender a diferentes segmentos de clientes y
comunidades en diferentes geografías.

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Disrupción ÿ Popularidad ÿ Rentabilidad

Explorando el próximo hito de madurez de FinTech

FinTechs se mantuvo resistente Los verticales, que incluyen intercambios de activos digitales, pagos
digitales, ahorros digitales y WealthTechs, fueron testigos de un
a pesar de las vulnerabilidades crecimiento interanual promedio de ~19 % según el informe de evaluación
de mercado del Foro Económico Mundial, el Banco Mundial y el Centro
durante la pandemia de Finanzas Alternativas. Los préstamos digitales, que se contrajeron un
8 % interanual (primer semestre de 2020), fueron una excepción.1
Las FinTech aparecieron en escena después de la recesión
mundial de 2008 y rápidamente se convirtieron en las favoritas de los FinTechs se mantuvo vulnerable a pesar del desempeño
consumidores al distinguirse radicalmente de los bancos tradicionales. positivo de 2020. Se enfrentaron a un mayor tiempo de inactividad
Conmocionaron la industria con una experiencia del cliente disruptiva de la plataforma, una alta tasa de transacciones fallidas y mayores costos
digitalmente, productos de bajo o ningún costo, incorporación simple, relacionados con la dotación de personal, la incorporación y el
conveniencia y participación totalmente digital. Ahora, FinTechs está almacenamiento de datos, según el informe de evaluación de mercado.
dando nueva vida a la cadena de valor de la banca a medida que se Esto obligó a las FinTech a reducir las perspectivas de ingresos.

asocian con los titulares para llenar los vacíos de productos y servicios La crisis de salud ha dado un mordisco a las reservas de capital

y ampliar la selección. de FinTechs y ha afectado negativamente la valoración del

mercado y las perspectivas de recaudación de fondos para algunos. Los
riesgos externos relacionados con la liquidez, la exposición a divisas y la
Y mientras el entorno del cisne negro de 2020 puso a prueba todo el
ciberseguridad también plantearon desafíos para el crecimiento.
ecosistema bancario, los segmentos FinTech crecieron.

Figura 1. La pandemia expuso la vulnerabilidad de FinTech

Tiempo de inactividad de la plataforma 1% Riesgo de liquidez 17%

Operacional Riesgo externo
Agente/socio actuación indicadores
falta del tiempo
5% (% cambio, (% cambio,
Riesgo de ciberseguridad 17%
YoY H1 2020) YoY H1 2020)
Número de fallidos Moneda extranjera
actas 7% riesgo de exposición
12%

Reserva capital 51%

Inducción
gasto
8% Operacional Financiero
costos
(% cambio,
trascendencia Valoración actual 41%
(% de encuestados,
Almacenamiento de datos

gasto
11% YoY H1 2020) impacto negativo) Recaudación de fondos futura
panorama 34%

Fuentes: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Foro Economico Mundial.

1 Foro Económico Mundial, “Estudio de evaluación rápida del mercado global FinTech de Covid-19”, diciembre de 2020.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

A pesar del entorno volátil, el sector FinTech reportó una recuperación interanual del

11 % en la actividad general de acuerdos en el cuarto trimestre de 2020 después de

2021 se perfila como un año ajetreado en el panorama
cuatro trimestres consecutivos de declive.
de financiación de FinTech. Existe un interés sostenido entre
Además, las mega-rondas (acuerdos de inversión de gran valor) aumentaron
los inversores por grandes rondas y empresas emergentes
moderadamente en 2020, de 92 a 102 en 2019.

Aunque la financiación total de 2020 se mantuvo al mismo nivel que la de 2019, Europa y maduras. Por otro lado, el aumento de la financiación colectiva de

América del Norte registraron ganancias.2 los inversores minoristas podría llevar a que los grupos

demográficos subrepresentados estén más incluidos en el

El cambio está en el aire. El sentimiento de los inversores en torno a
ecosistema de innovación, aportando nuevas perspectivas desde
FinTechs también está madurando. El optimismo exagerado por la financiación en
la generación de ideas hasta la financiación y la ejecución”.
etapa inicial se está debilitando a medida que aumenta el entusiasmo por las FinTech

maduras en etapa tardía.

Teodora Lau
Unconventional Ventures, Fundador, EE. UU.

Figura 2. Inversores de capital de riesgo atraídos por el potencial alcista de FinTech en etapa avanzada

31 30 34 28 32 35 35 35 34 44 38 42

Etapa tardía
72 ofertas aumentaron
69 70
68
66 sesenta y cinco sesenta y cinco sesenta y cinco
66 de media
62 por ~9 págs.
58 2018 frente a 2020
56

1T'2018 2T'2018 3T'2018 4T'2018 1T'2019 2T'2019 3T'2019 4T'2019 1T'2020 2T'2020 3T'2020 4T'2020

Etapa temprana Etapa tardía

Fuentes: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Perspectivas de CB.

PÁGINAS:
Puntos de porcentaje.

Nota: Los acuerdos en etapa inicial incluyen financiación inicial y acuerdos de Serie A. Las ofertas de última etapa incluyen ofertas de la Serie B a la Serie E+.

2 percepciones de CB, “Informe sobre el estado de Fintech: Tendencias de inversión y del sector a observar”, enero de 2021.

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Figura 3. ¿Qué buscan los inversores?

¿La
cartera de productos es diversa?
Desagregación a reagrupación

¿Qué tan variado es

el modelo de negocio?
Propuestas B2C a B2B (viceversa) como
capacidades como servicio

¿La FinTech cumple y sigue

prácticas éticas? Riesgo integral y
marco de cumplimiento

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

El mercado se está llenando lentamente de ofertas Las FinTechs B2C a menudo llegan al mercado desintermediando productos
mercantilizadas frente a propuestas de servicios únicos. ¿Por qué un y servicios bancarios con una oferta central independiente. FinTechs atractivas
inversionista financiaría una startup en etapa inicial cuando una FinTech en etapa inicial están realizando ventas cruzadas para generar oportunidades
madura y comprobada puede llenar un vacío en el mercado? Cada vez a largo plazo y pasar de la desagregación a la reagrupación de productos y
más, los inversionistas están apoyando a FinTechs maduras con una servicios.
comprensión profunda de los problemas únicos de los grandes mercados,
que tienen una cartera de productos diversa y un modelo de negocio sostenible.
Revolut , con sede en el Reino Unido, ingresó al mercado

con servicios de billetera de pago en múltiples monedas. Ahora,

ofrece comercio de criptomonedas, servicios de corretaje y cuentas de
depósito y ahorro (cheques). Los nuevos productos y funciones ayudaron a
Es probable que la financiación inicial más Revolut a recaudar 500 millones de dólares en febrero de 2020 (financiación
baja se deba al espacio en blanco limitado en la de la serie D).3 Del mismo modo, el banco retador con sede en EE. UU.,
vertical de FS combinado con la renuencia de los MoneyLion , comenzó con finanzas personales y luego agregó funciones de

inversores a financiar nuevas empresas en etapa gestión de patrimonio, préstamos inteligentes y cuentas de depósito.4

inicial que se enfocan en pequeñas brechas en los

servicios, que las nuevas empresas existentes bien financiadas podrían llenar”.
Si bien las FinTech B2C están en sus días de gloria, el centro de
atención se está dirigiendo gradualmente a las empresas B2B posicionadas
jay reinemann para generar una base de clientes escalable y sólida que genera más
Socio general, Propel Venture ganancias que su costo total de adquisición (economía unitaria).5 ¡Una
Socios, EE. UU.
receta para el éxito!

En Europa, el financiamiento B2B FinTech superó al B2C desde enero

hasta octubre de 2020, con una participación de ~80 % del financiamiento
total (6300 millones EUR).5 Asimismo, grandes bancos como Citi, Santander
y UBS están invirtiendo en FinTech para aumentar su infraestructura
operativa.

3
CNBC, “El banco digital de rápido crecimiento Revolut triplica la valoración a $ 5.5 mil millones”, 24 de febrero de 2020.
4 Inversionista basado en datos, “La desagregación y reagrupación de FinTechs”, 7 de febrero de 2019.
5 tamizados, "Hazte a un lado Monzo: los inversores aman las FinTech B2B ahora", 12 de octubre de 2020.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

La pandemia fortaleció el interés de los capitalistas de riesgo procedimiento de incorporación, capacidades de gestión de riesgos y
porque, en un mercado abarrotado, las FinTech B2B ofrecieron un algoritmos) a minoristas, empresas que no son FS y otras FinTech. El
retorno de la inversión más estable y seguro en comparación con las B2B y las finanzas integradas pronto se volvieron rentables y, en 2019,
nuevas empresas B2C de alto riesgo durante la incertidumbre WeBank era el líder en ganancias de los bancos digitales de APAC con
económica. Las FinTech que están reagrupando servicios B2C y un crecimiento de las ganancias netas del 60 % interanual y más del 28
% de retorno sobre el capital.7, 8
ofreciendo propuestas B2B están en demanda. Por ejemplo, Klarna,
una FinTech sueca que ofrece préstamos para comprar ahora y pagar
después a los consumidores y soluciones de pago a las empresas, firmó Al principio, algunos reguladores e inversores pueden haber
una ronda de financiación de USD 1ÿ000 millones en marzo de 2021 para estado demasiado entusiasmados con las FinTech exitosas.
aumentar su valor a USD 31ÿ000 millones.6 Sin embargo, la regulación y la supervisión de FinTech están nuevamente
en la pantalla del radar después del escándalo contable y el colapso de
Muchas FinTechs B2C brindan capacidades como servicio (en lo
Wirecard en 2020.9 Por lo tanto, las FinTech están presionadas para
profundo de la cadena de valor) a los titulares a medida que avanzan
implementar un marco de riesgo integral, mantener la supervisión
hacia modelos B2B en evolución. WeBank , con sede en China,
operativa y hacer cumplir las salvaguardas de contabilidad y auditoría
comenzó como un jugador B2C en 2014 y atiende a más de 200 millones
para proteger a los clientes. e inversores.
de clientes en China. En 2017, comenzó a ofrecer las capacidades de
su plataforma BaaS (modelos de datos,

6 Finextra, “Klarna confirma una gigantesca recaudación de fondos de mil millones de dólares”, 1 de marzo de 2021.

7 banco web, “Acerca de nosotros”, consultado en marzo de 2021.

8 El banquero asiático, "WeBank registra fuertes ganancias a medida que expande el ecosistema financiero", 21 de octubre de 2020
9 csnbc, “El 'Enron de Alemania': el escándalo de Wirecard ensombrece el gobierno corporativo”, 29 de junio de 2020.

9
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Figura 4. Las FinTech son populares, ¡pero pocas son rentables! A medida que las FinTech establecidas, maduras y
conformes obtienen cada vez más dinero de los inversores, las
estrategias de crecimiento del sector merecen una recalibración. Un
Valuación equilibrio entre un crecimiento rápido y un entorno operativo
Cliente
APAC (miles de millones de USD,
sostenible ofrece un término medio pragmático. Si bien algunos
2020)
Base (mn)
capitalistas de riesgo continúan respaldando a las actuales FinTech
no rentables en previsión de un sólido crecimiento de los clientes y
Banco web (2014) 30 200 2016 los ingresos, muchos están evolucionando hacia un enfoque
disciplinado y sostenible. La adopción rápida y un puñado de
KakaoBank (2016) 18 12 2019 generadores de dinero iniciales marcan la evolución global de FinTech.

Banco Niyo (2015) 0.14 1.1 Un análisis comparativo de los titulares frente a los jugadores
de la nueva era revela que la monetización débil, la penetración
9700 anémica del producto y el bajo uso obstaculizan la rentabilidad.
Banco de judo* (2016) 1.6 2020
(PYMES) Un banco retador, en promedio, incurre en ~30 EUR en

*Los clientes de Judo Bank son números reales y no en millones

costo de adquisición por cliente mientras genera solo EUR15.10

Valuación
Cliente El costo de adquisición por cliente para Monzo , el competidor
Europa (miles de millones de USD,

2020)
Base (mn)
del Reino Unido, es de 65 USD (46 GBP), significativamente bajo
en comparación con los titulares que gastan ~250 USD (200 EUR)
Clarna (2015) 31 87 por cliente. Sin embargo, con una base de clientes de 4,4 millones,
la unidad económica de Monzo obtiene solo ~USD24 (GBP17) por
cliente, mientras que un banco tradicional puede generar hasta
Tinkoff (2006) 6.3 13.3 2008
USD800–900 por cliente.11, 12

2018,
Revolución (2015) 5.5 12 2020

Para mantener el apoyo continuo de los

Banco Starling (2014) 1.8 2 2020
inversionistas y los reguladores, los bancos
retadores deben demostrar el camino para generar
Valuación su propio capital, obtener ingresos rápidamente y
Cliente
Américas (miles de millones de USD,

Base (mn) mantener los costos bajos para evitar gastar

2020)
demasiado efectivo en las primeras etapas
formativas”.
nubank (2013) 25 34

chris bayliss
Robinhood (2013) 20 13 Co-fundador y Director Financiero,
Banco de Judo, Australia

Campanilla (2014) 14.5 12 2020

Koho (2014) 0.23 0.35

Improductivo Cerca del punto de equilibrio Rentable

Nota: Cifras entre paréntesis: Representan el año en que se lanzó

la FinTech.
Cifras dentro de recuadros: Representan el año en el que
FinTech se volvió rentable.

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021;

Noticias Fintech de Hong Kong; El banquero asiático; Tiempos de
Corea; El banquero asiático; Inteligencia del SII; Revisión financiera;
rastreador; CNBC; Negocio de Apps; Tinkoff; Finextra; klarna;
tamizado; alternativa; Negocio de Apps; CNBC; Forbes; yahoo! Finanzas

10
Finextra, “Los neobancos deben encontrar su nicho para mejorar su rentabilidad”, 30 de diciembre de 2020
11 Inteligencia FXC, “La economía unitaria de los bancos digitales: Revolut, Monzo vs TransferWise”, 20 de agosto de 2020
12 futuros fintech, "El ROI de la banca digital omnicanal", consultado en marzo de 2021

10
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

clientes (B2C) o aplicando pruebas de concepto (B2B) en asociación con IF,

El camino a la rentabilidad incubadoras o aceleradores.
A medida que la rentabilidad se convierte en la próxima frontera, los ejecutivos Por ejemplo, los principales bancos retadores, incluidos KakaoBank de
de la industria entrevistados como parte del Informe mundial de tecnología Corea del Sur y Tinkoff Bank con sede en Rusia , priorizaron la creación
financiera 2021 están de acuerdo con nuestro enfoque de cuatro etapas para de un puñado de productos viables para resolver un problema del
el crecimiento a largo plazo. consumidor, como pagos, servicios de cuentas personales o tarjetas de
crédito.13, 14
1. Diversifique las ofertas para crear una base
Las FinTech de banca minorista siempre comienzan con una estrategia de
de clientes rentable
adquisición agresiva impulsada por servicios bancarios altamente
Las FinTech exitosas comienzan su viaje de madurez primero personalizados y gratuitos (o de precio nominal) (una razón doble para obtener
expandiendo su cartera de productos dentro de su(s) mercado(s) una rápida tracción en el mercado). Consumidores que buscan alivio de la
inicial(es). Durante sus primeros años de puesta en marcha, fortalecieron su talla única y los precios excesivos/
principal línea de productos atrayendo los servicios deficientes encuentran atractivo el modelo.

Figura 5. Las empresas FinTech maduras siguen un viaje de rentabilidad por etapas

Construir/unirse a ecosistemas abiertos Aumentar el valor de por vida del cliente

Construir y retener Escala más allá

base de clientes mercado Central

Madurez Rentabilidad

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

Sin embargo, los compradores de precios a menudo están menos experiencias diseñadas en torno a segmentos de clientes específicos.
preocupados por la diferenciación de valor, el ajuste del producto o la relación. FinTechs que lanzaron ofertas de banca minorista durante la fase de
diversificación reforzaron los servicios de valor agregado, luego ingresaron
Dentro de dos a cinco años, las FinTech en el camino hacia la
al dominio B2B y finalmente agregaron ofertas de banca como servicio Entre
rentabilidad comienzan a convertir a los compradores de precio en
2007 y 2017, Tinkoff agregó más de 15 productos: tarjetas de crédito,
compradores de valor interesados en la diferenciación de valor, la
préstamos en efectivo a cuentas corrientes, tarjetas de débito, depósitos,
personalización y la experiencia superior del cliente.
seguros, hipotecas y ofertas comerciales.15
FinTechs se expande de sus pilas de productos principales de
independientes a múltiples ofertas y vida

13 vista blanca, “Banco Tinkoff | Análisis profundo de la estrategia de Neo-Bank”, 28 de noviembre de 2020.

14 Nikkei Asia, “Kakao planea vincular plataformas bancarias y de pago”, 10 de agosto de 2017.

15 vista blanca, “Banco Tinkoff | Análisis profundo de la estrategia de Neo-Bank”, 28 de noviembre de 2020.

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Figura 6. FinTechs diversifican las líneas de productos para construir una base de clientes leales

Primeros 1-2 años: Próximos 2 a 5 años: 5+ años:

Fortalecer los productos básicos Diversificar líneas de negocio. Evolucionar como mercado

tiempo de prueba Tiempo de adopción Tiempo de referencia

Apuntar a convertirse
Interrumpir componente específico
Surgen como una alternativa bancaria en el principal proveedor de servicios
de la cadena de valor de la banca
financieros con un enfoque en las ofertas de estilo de vida

Construya la lealtad de la zona del cliente

Area de enfoque
Bancario Clientes
servicios

Aumentar Múltiples sensible

los ingresos por ofertas al valor
cliente para a través de

Zona de clientes de alto vuelo impulsar un líneas de Zona de clientes comprometidos

crecimiento negocio
Area de enfoque
Bancario Clientes sostenible diversificadas Area de enfoque
Bancario Clientes
servicios servicios

Testeo de Gratis o a Sensible ventanilla Evangelistas

productos y bajo costo a los precios única para Integraciones de leales y
crecimiento a personalizado clientes' socios con ofertas de marca
toda costa centro necesidades de FS más allá de la
productos banca

Tiempo

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

FinTechs selecciona productos y servicios relacionados a lo Las FinTech B2B que prestan servicios a los titulares y otros
largo de la fase de diversificación para satisfacer las amplias terceros están impulsando la creación de nuevos modelos de
necesidades financieras de sus clientes. Aumentan la parte de la asociación y estrategias de comercialización que reducen los largos
cartera de los clientes al reagrupar varios productos y servicios ciclos de ventas. Impulsar la capacidad de monetización requiere
financieros. El refuerzo de los ingresos por cliente y las fuentes de que las FinTech se alejen del producto independiente/
ingresos estables ocupan un lugar central. servicio a centrarse en experiencias de extremo a extremo.

Stripe, una FinTech B2B con sede en EE. UU., comenzó como una
plataforma de procesamiento de pago en 2011 y lanzó varias
soluciones complementarias (Stripe Issuing, Radar, Connect, Terminal
Desde el punto de vista de la rentabilidad, las y Atlas) para convertirse en un proveedor de infraestructura de pago
FinTech B2B tienen un ciclo de ventas largo, para 2020. Nuevo punto a punto Las soluciones han ayudado a Stripe

mientras que para algunas, la solución no se a adquirir miles de clientes (incluidos Amazon, Zoom y Shopify).16

ajusta a las necesidades del cliente. De manera

similar, para B2C FinTechs, la oferta principal En esta etapa de diversificación (de 2 a 5 años), las
generalmente no es rentable por sí sola y requeriría FinTech comienzan a acercarse a la banca de ecosistemas,
la diversificación de productos para lograr organizando o uniendo múltiples ecosistemas para lograr
economías de escala. Esto también abre nuevas oportunidades
ganancias”.
para que las FinTech moneticen sus productos, servicios y capacidades.
jay reinemann
Socio general,
En cinco años, FinTechs ampliadas comienzan a posicionarse
Propel Venture Partners, EE. UU.
para convertirse en el principal proveedor de servicios bancarios
de sus clientes al tiempo que persuaden a

16 crédito suizo, “Stripe: facilitación de pagos y más... The Next Frontier in SaaS Monetization”, consultado en marzo de 2021.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

clientes comprometidos y leales para evangelizar la marca. proveedores, y más proveedores atraen a más clientes y viceversa.
Por ejemplo, Stripe invirtió en sólidas relaciones con la comunidad Dentro de un ecosistema, FinTechs puede aprovechar varias sinergias
desde el principio, lo que ayudó a generar un poderoso ciclo de colaborativas para:
crecimiento de boca en boca. Ahora, Stripe atrae nuevos clientes de
• Reducir los costos de adquisición de clientes
forma orgánica sin una inversión excesiva en marketing.17
• Disminuir la rotación de clientes
• Descubrir oportunidades de monetización
Durante la diversificación, muchas FinTechs alcanzan el punto de • Acceder a datos contextuales nuevos y enriquecidos
equilibrio y algunas (Kakao Bank, Starling Bank) obtienen ganancias. • Impulsar la innovación al reducir el tiempo de comercialización y la
FinTechs dicen que la colaboración con terceros (financieros y no fricción entre los servicios relacionados.
financieros) enriquece su propuesta de valor y es una ruta rápida
Los ecosistemas ayudan a las FinTech a pasar de ser una aplicación
hacia la diversificación.
bancaria más a convertirse en un centro central para los estilos de vida
Además, las FinTech aprovechan la banca del ecosistema para
de los clientes. Starling Bank, que comenzó con servicios de pago y
lograr la escala deseada.
tarjetas en 2016, pronto colaboró con varias FinTech para orquestar un
ecosistema que ofrece varios productos y servicios financieros B2C y B2B.
2. Orqueste un ecosistema o únase a
múltiples ecosistemas
Si la actividad FinTech de hoy es un barómetro, el futuro de la banca
Si bien no todas las FinTech tienen los recursos y las
no incluirá entidades universales que ofrezcan todo para todos. Es
capacidades para orquestar un ecosistema, todas requieren
probable que presente empresas que operan en asociación con
economías de escala para impulsar una unidad económica favorable.
múltiples proveedores para proporcionar productos y servicios
Estas FinTechs a menudo eligen unirse a múltiples ecosistemas para
integrados.
lograr una escala rentable.
La orquestación está convirtiendo a los actores bancarios de la
nueva era (por ejemplo, Tinkoff, Kakao Bank y WeBank) en CreditLadder, un servicio de informes de alquileres del Reino Unido
superaplicaciones de ventanilla única que ofrecen servicios que ayuda a los inquilinos a fortalecer su historial crediticio, se integró en
bancarios y más allá de la banca. el mercado de Revolut y se volvió activo dentro de los ecosistemas
creados por las empresas del Reino Unido TSB, Halifax, Metro Bank y el
La banca de ecosistema prospera creando y cultivando efectos de red,
especialista en API de plataforma abierta Bud.18, 19
en los que una gran base de clientes atrae

Figura 7. Lograr escala a través de la banca de ecosistemas

Hábito: Libros rápidos:

Ecosistema
corretaje de contabilidad
para empresas por titulares
hipotecas
Yolt por ING, TSB Bank

Tan seguro:
Seguro enriquecerse:
Inversión
Wealthify no es exclusivo del
ecosistema Starling.
Brinda servicios de inversión en
diferentes ecosistemas
iZettle:
Pago y Flujo:
Lealtad
transferir Ecosistema por
otros jugadores de
Estornino la nueva era
Ecosistema Brote

Starling Bank colabora con diferentes

jugadores para brindar múltiples servicios a
través de su mercado

Fuentes: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Banco Starling; enriquecerse; Finextra.

17 ChartMogul, “Cómo Stripe domina los pagos en línea persiguiendo a los desarrolladores”, 4 de diciembre de 2020.
18 escalera de crédito, “¿Banco con Revolut? Es hora de hacer que su alquiler cuente”, consultado en marzo de 2021.
19
Finextra, “CreditLadder se asocia con Bud para ayudar a los inquilinos a usar el historial de pagos de alquiler en la calificación crediticia”, 3 de septiembre de 2018.

13
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El éxito del ecosistema depende del compromiso constante del flujos para reducir su dependencia de las tarifas de intercambio al capitalizar
cliente que se convierte en una alta lealtad y retención. A medida que sus capacidades, modelos de precios y espacio/datos digitales. Algunos
las FinTech evolucionan hacia ecosistemas, trabajan para aumentar su adoptan múltiples modelos de precios para diversificarse aún más. WeBank
volumen de usuarios activos diarios (DAU) como porcentaje de los
usuarios activos mensuales (MAU), preferiblemente por encima del 20 % y lo genera ingresos a través de intereses, tarifas de intercambio, comisión de
más cerca posible del 50 % o más. La popular aplicación china WeChat mercado, precios de plataforma y productos pagados.21, 22

mantiene un DAU impresionante del 92% que lo convierte en un jugador

buscado del ecosistema (WeBank). Alipay con sede en China Según el alcance de la empresa FinTech, las estrategias de fijación
también mantiene una base de usuarios activos con un DAU del 50 %.20 de precios pueden ayudar a impulsar las ganancias de primera línea, lo que
resulta en un valor de vida del cliente mejorado. Si bien los ingresos por
3. Monetice a través de un enfoque de 360 grados cliente están en los dos dígitos bajos, los modelos de precios estratégicos
tienen como objetivo aumentar los rendimientos y obtener el máximo valor
Los ecosistemas vienen con oportunidades de monetización.
Cada vez más FinTech diversifican sus ingresos potencial por cliente.

Evolucionar de un modelo de banco solo móvil a una Las estrategias tradicionales de monetización, como el
plataforma de estilo de vida es una transformación cobro de tarifas transaccionales de alto margen por
estratégica, de un proveedor de servicios financieros a servicios no diferenciados, simplemente no son suficientes
una comunidad basada en usuarios, respectivamente. en el saturado espacio FinTech actual. Los nuevos
Dichos ecosistemas se basan en involucrar a los participantes deben buscar estrategias de monetización
clientes a través de asociaciones de terceros para ofrecer innovadoras, como a través de asociaciones poco
ofertas de FS y no FS”. ortodoxas y la creación de valor real para el cliente en
áreas adyacentes a los servicios financieros básicos”.

benjami puigdevall
CEO, Imagine, España
Matej Ftacnik
CXO, Vacuumlabs, Eslovaquia

Figura 8. FinTechs adopta múltiples modelos de precios para aumentar los ingresos por cliente

Ecosistema BaaS y Datos y

fijación de precios compañero publicidad
fijación de precios fijación de precios

Cuota de suscripción a Monetización de capacidades básicas Monetizar el espacio digital

los clientes por acceder a su (datos, préstamos, patrocinio y los datos recopilados de los
ecosistema. de licencias) o prestación de clientes.

El mejor ejemplo es Amazon servicios de plataforma de pago

Prime: la suscripción anual por uso . Por ejemplo, Plaid y Tink
permite a los usuarios acceder a monetizar sus servicios de datos,
varios servicios de Amazon, como Los ejemplos incluyen Bankable mientras que Credit Karma gana
Prime Video, Prime Gaming, Prime y Mambu, que monetizan su dinero publicitando servicios de
music, envío gratuito, etc. plataforma. terceros.

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

20 Boletín de Aika, “Tinkoff y los ecosistemas de Rusia”, 8 de febrero de 2021.

21 banco web, “Acerca de nosotros”, consultado en marzo de 2021.

22 La base de datos de banqueros, "WeBank: datos financieros", consultado en marzo de 2021.

14
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

4. Expandirse a nuevos mercados para mantener el

impulso de crecimiento Muchas FinTechs están adoptando un enfoque
mesurado para el crecimiento, centrándose
La expansión geográfica y de mercado es el siguiente paso a
en monetizar sus capacidades en lugar de
medida que FinTech escala y comienza a alcanzar el punto de
recaudar fondos excesivos. A medida que los
equilibrio a través de mayores ingresos por cliente y niveles
sostenidos de bajo costo. Sin embargo, para ir más allá de su neobancos/ bancos desafiantes amplían sus ofertas,

mercado principal, las empresas FinTech a menudo exploran la expansión a otros mercados se presenta como el
nuevos modos de entrada y eligen una alternativa basada en la siguiente paso lógico. Si llegan o no a un nuevo
situación. Una vez que las FinTech deciden su modo de entrada, territorio con un valor agregado genuino y un modelo
trazan cómo mantener una ventaja competitiva en el nuevo mercado comercial que esté a la altura de la tarea, aún está
en función de tres pilares cruciales: dinámica de costos, cultura y por verse en algunos segmentos”.
regulaciones en evolución. Es posible que una oferta similar a su
territorio local no resuene entre los consumidores en el nuevo helena panzarino
mercado.
Director Asociado, Banca Digital LIBF
& Centro de Finanzas, Reino Unido

Figura 9. Impulsando el crecimiento en nuevos mercados a través de diferentes modos de entrada

• Adaptarse a la normativa regional en el nuevo mercado.

• Conservar su marca existente.
Nueva licencia
en nuevo mercado Revolut , con sede en el Reino Unido, recibió una licencia bancaria completa del banco
central lituano en 2018, lo que le ayudó a obtener un acceso más amplio a otros mercados
europeos.

• “Capability-as-a-Service” en nuevos mercados.

• Marca blanca de sus capacidades, co-branding o modelo de franquicia.
Licencia
capacidades OakNorth, con sede en el Reino Unido, ingresó al mercado estadounidense al
proporcionar su plataforma de inteligencia crediticia como servicio a terceros.

• Modelo B2B2C vía alianzas. •

Aprovechar la experiencia y las capacidades del banco asociado para servir
usuarios finales.
Asociaciones
N26 , con sede en Alemania, colaboró con Axos Bank , con sede en EE. UU., para
aprovechar su licencia y ofrecer productos y servicios en los Estados Unidos. Axos Bank
actúa como facilitador, mientras que N26 se ha convertido en la interfaz de usuario.

15
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FinTechs siempre se enfrenta a un acto de equilibrio entre el Cada cultura FinTech es única, y para ingresar con éxito a un
desarrollo de tecnología interna y subcontratada. nuevo mercado, la sensibilidad a la cultura local optimiza el valor
El cambio es constante y la tecnología interna puede agotar las del talento residente. Las prácticas de contratación éticas y una
arcas operativas. Varias empresas de tecnología financiera, como cultura laboral inclusiva marcan la pauta para una alta contribución.
Currency Cloud, Baxter FX, Lebara Money, Misys, Yapital y Skrill, En cinco años, N26 , con sede en Berlín, creó una fuerza laboral
han subcontratado su TI para seguir siendo eficientes y ágiles.23 de 1500 personas de 80 nacionalidades. Antes de ingresar al mercado
de los EE. UU., creó un equipo de estrategia y operaciones compuesto
por talentos locales para enfocarse en la demografía rural de las
afueras de la ciudad sin servicios bancarios.24, 25

AWS atiende todas las etapas de las nuevas

empresas de FinTech al proporcionarles tecnología Para optimizar los costos de cumplimiento y evitar fuertes multas, las
empresas FinTech enfocadas en el futuro se mantienen al tanto de las
de infraestructura para construir y escalar sus
regulaciones en evolución. Revolut comenzó la expansión internacional
negocios, como almacenamiento, bases de datos,
al contratar un equipo de licencias global encargado de obtener diferentes
redes, aprendizaje automático y soluciones de datos
licencias en diferentes mercados. El equipo elabora estrategias de
y análisis”.
adquisición basadas en la visión de Revolut y los gastos asignados para
cada región.26
kathryn van nuys
Director global de negocios FinTech La expansión geográfica es crucial para mantener el impulso de

Desarrollo, AWS, EE. UU. crecimiento cuando el tipo de usuario objetivo de la empresa se mantiene
constante. Aprovechando las mejores prácticas del mercado principal, las
FinTech deben continuar diversificando ofertas, organizando experiencias
y monetizando capacidades en nuevas geografías para desbloquear
nuevas fuentes de creación de valor.

Es fundamental idear un equilibrio entre el desarrollo de tecnología interna y la subcontratación a proveedores a bajo costo
cuando se construye un modelo de TI híbrido, que es responsable de administrar el banco y transformar la CX. Por lo general, a
una empresa le gustaría controlar su USP en términos de CX y subcontratar los servicios básicos generales. Además, las
empresas pueden reducir el costo de las operaciones con talento calificado y subcontratado. La idea final es tener la capacidad
de ser flexible, ágil y específico para cada tarea en términos de estrategia de TI”.

judith erwin
CEO, Grasshopper Bank, EE. UU.

23 Nada, "Cómo las empresas de subcontratación de FinTech cumplen con las regulaciones de la industria", 19 de octubre de 2018.

24 medio, “Estrategia de entrada en EE. UU. del banco digital N26”, 10 de diciembre de 2019.
25 n26, “N26 fortalece el equipo de liderazgo ejecutivo con nuevas contrataciones de nivel C”, 28 de septiembre de 2020.
26 hojas sueltas, “'País por país, obtendremos licencias bancarias y comerciales': Revolut lanza formalmente una estrategia global”,
enero de 2019.

dieciséis
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

El retador del Reino Unido, Starling, busca la en 2017. Para estimular la participación de los consumidores, el banco
recibió alrededor de 27 proveedores del mercado para 2020, y los ejecutivos
escala y la rentabilidad al permanecer en el centro
de la empresa anunciaron planes para agregar una docena más para 2023.
de la vida de los clientes. El mercado de Starling permite un fácil acceso a ofertas bancarias y más allá
de la banca, incluidos seguros (Anorak, Churchill, So-sure), puntajes de
Dentro de los seis años de su lanzamiento en 2014, el banco
crédito (CreditLadder), lealtad y recibos (Flux, Tail) e inversión en línea
retador solo para dispositivos móviles Starling fue incluido en la lista de los
(Nutmeg, Wealthify y Wealthsimple).30, 31
mejores bancos del mundo de Forbes (2020). Starling, uno de los primeros
disruptores con sede en Londres, ofrece una aplicación de banca móvil y una
tarjeta de débito que permite a los usuarios personales y comerciales manejar
sus cuentas desde un teléfono inteligente o una computadora de escritorio. Starling ofrece Banking-as-a-Service (BaaS) para brindar a los clientes
comerciales acceso a su software flexible basado en API, licencia
Estrategia comercial: sujeto a los mandatos regulatorios del
bancaria, infraestructura de pagos y perspicacia regulatoria. Las ofertas
Reino Unido, Starling se limitó a probar sus operaciones con
de BaaS de la empresa ayudan a monetizar su tecnología de punta,
clientes limitados hasta que obtuvo una licencia bancaria completa en julio
convirtiendo la deuda técnica en un flujo de ingresos viable.
de 2016.27 Después de lanzar públicamente sus aplicaciones en 2017, el
banco se centró en la adquisición de clientes, productos personalizados de
bajo costo y servicios pioneros de administración de dinero. El banco adoptó Rentabilidad: Starling alcanzó el punto de equilibrio en octubre de 2020

un enfoque promocional nativo digital, aprovechando las redes sociales para cuando las ganancias operativas alcanzaron los 0,8 millones de libras

comunicar sus primeros productos móviles a través de Facebook.28 A esterlinas después de que la empresa aumentara los ingresos por

principios de 2018, Starling atendía a ~100 000 clientes. honorarios y comisiones en más de 2,5 veces año tras año, impulsado por
el éxito de sus servicios de plataforma, modelo comercial diversificado y
menor dependencia de ingresos por intereses solamente. En el tercer
trimestre de 2020, Starling administró las cuentas de casi dos millones de
A lo largo de 2018, la empresa se concentró en su próxima fase de
clientes, incluidas las de más de 250ÿ000 pymes, ya que la actividad de los
crecimiento: construir una base leal y estable. Diversificó las líneas de
clientes comerciales creció 3 veces interanual desde 2019.32
negocio para aumentar los ingresos por cliente impulsando múltiples
servicios a la misma persona para convertir prospectos de alto vuelo en ¿Que sigue? Los ejecutivos de Starling dicen que la empresa

compradores de valor. La firma amplió las cuentas minoristas en categorías continuará integrando productos de socios y escalando ofertas para

especializadas, incluidas cuentas conjuntas, para adolescentes y en euros, mejorar los ingresos por cliente. El innovador de la banca digital se

y ofreció productos comerciales como una cuenta de comerciante y un está convirtiendo rápidamente en un orquestador de ecosistemas en el

mercado para PYME. ¿El resultado? centro de la vida de los clientes. Con presencia en el Reino Unido,
Starling se está aventurando en los mercados de la UE con un enfoque

Para diciembre de 2019, Starling había incorporado a más de un millón igualitario en las cuentas comerciales y de clientes. Actualmente, la firma
de clientes y ofrecido un conjunto diverso de productos y servicios a través de busca una licencia bancaria irlandesa para formar una base desde la cual

sus divisiones comercial y minorista.29 ejecutar sus operaciones europeas.33 La firma está considerando una OPI
en Londres para fines de 2022 o principios de 2023.34

Para 2020, Starling distribuyó más de 20 productos en todas las líneas

comerciales, un salto de solo cuatro productos

27 FintechNoticias, “Los 10 mejores bancos Neo y Challenger del mundo en 2016”, 3 de septiembre de 2016.
28 campaña en vivo, “El marketing móvil primero de Starling Bank abre más cuentas”, marzo de 2018.
29 vista blanca, “Banco Starling | Análisis profundo de la estrategia de Neo-Bank”, 9 de noviembre de 2020.
banco de 30 estorninos, "Conéctese a un mundo de productos financieros inteligentes", consultado en marzo de 2021.
31 altfi, "Starling Bank's Marketplace cumple su tercer aniversario en medio de una nueva estrategia de 'calidad sobre cantidad'", 15 de septiembre de 2020.
32 banco estornino, "Actualización comercial de Starling Bank: octubre de 2020", noviembre de 2020.
33 información privilegiada de negocios, "Starling planea lanzar en otros países europeos", marzo de 2020.
34 bloomberg, “Boden: Londres sería el destino de la oferta pública inicial de Starling Bank”, 17 de marzo de 2021.

17
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su banco principal para apoyar sus necesidades financieras y ofrecer

La carrera de FinTechs hacia la rentabilidad
asesoramiento. No están considerando un cambio completo a una nueva
aumenta la presión dentro del sector institución financiera. Además, están dispuestos a probar las ofertas digitales de
los titulares, y el 68 % dijo que probaría un banco exclusivamente digital operado
tradicional de servicios financieros
por su banco principal.

A medida que las FinTech persiguen ganancias, la competencia en el mercado

de FS se ha intensificado, ejerciendo una intensa presión sobre los titulares.
Para mantenerse relevante en la era FinTech, es un juego para los
Basándose en su libro de jugadas de agilidad, FinTechs está
titulares preparados para aprovechar su fortaleza (confianza del cliente) mientras
mordisqueando la cuota de mercado de los bancos tradicionales. La
revierten la debilidad de la experiencia del cliente.
encuesta de clientes COVID-19 de Capgemini 2020 encontró que cerca del
25% de los clientes están dispuestos a probar productos bancarios de
jugadores de la nueva era, FinTechs y BigTechs.

¿Por qué cambiar en un entorno de crisis sanitaria? Centrarse en el cliente, con un ojo atento a los

Los encuestados (~70 %) dijeron que la entrega más rápida, los intereses cambiantes y los puntos débiles de los

servicios personalizados, la resolución rápida de consultas y la clientes, es la necesidad del momento para los jugadores
accesibilidad en cualquier momento y en cualquier lugar fueron motivadores. del ecosistema que buscan establecer/
No es ningún secreto que los clientes que se enfrentan a mucha fricción con los mantener la confianza”.
titulares se sienten frustrados e insatisfechos.

¿Resquicio de esperanza? Los clientes siguen confiando en los bancos

Teodora Lau
Unconventional Ventures, Fundador, EE. UU.
tradicionales. Más de las tres cuartas partes de los encuestados en la encuesta
Voice of the Customer de este informe dijeron que confían

Figura 10. ¿Dónde se enfrentan los clientes de los bancos a grandes fricciones?

Resolviendo Asesoramiento Recopilación Cambiando/ Aplicar Depositando/ Abrir una Hacer Capacidad
problemas relacionado de información actualizar para un préstamo/ caja de ahorros/ pagos para
retirar efectivo
servicios sobre productos la comprobar
hipoteca cuenta de
financieros. información de la cuenta cheques el estado de la
cuenta y el historial

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Encuesta Capgemini Voice of Customer, N=8,599.

Pregunta: Para cada interacción bancaria enumerada, califique el nivel de fricción o dificultad que experimentó con su banco principal en el
últimos 12 meses, donde 1 = fricción o dificultad muy baja y 7 = fricción o dificultad muy alta. La Figura 10 refleja las respuestas de los clientes que
obtuvieron una puntuación de 5 o más.

18
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Los expertos reconocen que las FinTech maduras

están atrayendo la atención de los inversores y
tocando las puertas de la rentabilidad

“Las rondas de financiación recientes en FinTech se han dirigido más “Ofrecer capacidades bancarias como servicio es un gran mercado
a las etapas medias y posteriores que a las rondas semilla. con un alto potencial de crecimiento para el futuro.
Los inversionistas buscan invertir en FinTechs probadas y establecidas, Al adoptar dicho modelo, una empresa puede vender diferentes
y los acuerdos posteriores, aunque menos en general, se componen capacidades e integrarlas en casos de uso de servicios no
de montos más significativos. Hubo algunas grandes ofertas financieros. En última instancia, el objetivo es convertirse en un
deslumbrantes en 2020”. ecosistema y brindar todos los servicios bajo un mismo techo,
impactando la mayoría de las áreas de la vida de los clientes/ negocios”.

helena panzarino luz shuki

Director Asociado, Banca Digital LIBF CIO, Finastra, EE. UU.
& Centro de Finanzas, Reino Unido

“Los bancos desafiantes que encuentren la intersección entre su “El tamaño del boleto de inversión de FinTech se está
visión, la capacidad de recaudar capital durante un período sostenido expandiendo y apunta a FinTechs maduras con el potencial de
y la obtención de una licencia regulatoria sentarán las bases para la sobrevivir”.
rentabilidad y el crecimiento”.

chris bayliss Paul-Henri Blaiset

Co-fundador y Director Financiero,
Banco de Judo, Australia CEO, Blank, Francia

“La banca de ecosistema proporciona estrategias de monetización “Es ventajoso considerar la economía unitaria en una etapa
dobles: ventas de productos/ servicios financieros a una variedad temprana del viaje. Monetizar su base de clientes con una tarifa de
de clientes y un modelo de reparto de ingresos con socios. Además, suscripción es una forma de cubrir las tarifas de administración de la
la plataforma ayuda a reducir los costos de adquisición, ya que un cuenta del cliente. Además, los datos pueden ser un gran activo
cliente podría ser atraído al ecosistema a través de varias ofertas”. para generar patrones de gasto específicos de un segmento de
clientes en particular que las empresas más allá del FS también
pueden aprovechar para abordar los puntos débiles y llenar los
vacíos”.

benjami puigdevall Rob Curtis

CEO, Imagine, España CEO, Daylight Bank, EE. UU.

19
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El viaje digital inspirado en FinTech de hoy se

ha convertido en una prioridad general de FS

Muchas iniciativas solo digitales Figura 11: Listo o no, Banking 4.X hace su debut en 2021

indican signos tempranos de

resultados poderosos
Bancos de
plataforma eficientes
Las consecuencias de la pandemia han hecho que el entorno
bancario minorista tradicional sea aún más exigente. A medida que
los bancos navegan en este entorno difícil de manejar, los costos Finanzas
Datos
operativos aumentan y los flujos de ingresos se ven restringidos. integradas
La gran magnitud de la interrupción provocada por
Bancario
COVID-19 ha provocado la próxima gran ola de la industria:
Banking 4.X. 35, 36 Un cambio transformador en el que las IF
4.X
integran de manera invisible la banca en el estilo de vida del Sostenible Cliente
cliente a través de modelos comerciales centrados en el cliente y
crecimiento Digital centricidad
basados en plataformas.
capa CX

Para los bancos establecidos, décadas de parches operativos han

creado capas entrelazadas de tecnologías heredadas y modelos
comerciales. Transformar estos sistemas enredados es una tarea
difícil, pero la pandemia dejó en claro que la procrastinación ya no es
Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.
una opción.
Cada vez más, los bancos aprecian el potencial de un
compromiso digital continuo.

55%
los ejecutivos bancarios, en promedio, dijeron que una subsidiaria solo digital permite la banca
ubicua, impulsa nuevos productos al mercado más rápido y facilita la colaboración gracias a la funcionalidad
plug-and-play, según nuestra encuesta de 2021.

Un beneficio de ser un banco digital respaldado por un titular es que le brinda lo mejor de ambos mundos. Uno
puede extraer los mejores aspectos del espíritu innovador de FinTech de una startup y combinarlo con la experiencia
y la marca de un banco establecido”.

marieke flamenca
CEO, Mettle, Reino Unido

35 capgemini, “Informe de la banca minorista mundial 2021”, 25 de marzo de 2021.

36 El Informe sobre la banca minorista mundial 2021 y sus hallazgos clave no se derivan ni están asociados con el trabajo del autor Brett King y su libro Bank
4.0 (Copyright © Marshall Cavendish 2018). Brett King no está conectado con el liderazgo de pensamiento de Capgemini, y el trabajo de King sobre la
definición del término industrial Banco 4.0 no se utilizó en la preparación de esta investigación.

20
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Figura 12. ¿Por qué los titulares deberían crear subsidiarias exclusivamente digitales? (Vista ejecutiva bancaria)

Mayor agilidad para

63% Banca ubicua

(en cualquier momento, en cualquier lugar)
satisfacer las demandas
cambiantes de los clientes
57%

Mayor velocidad para Servicios personalizados a

50% mercado de productos

e innovaciones
través de un mejor uso de los 56%
datos habilitados por el núcleo moderno

52% Más fácil de colaborar

con los jugadores del ecosistema
Hace que la adopción de tecnologías
emergentes sea más fácil y rápida 55%

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Informe de World FinTech 2021 Encuesta ejecutiva, N=122.

Pregunta: ¿Cuál puede ser el nivel potencial de beneficios de un banco solo digital en todas las prioridades comerciales? Califique en una escala de
1 a 7, siendo 1 = beneficios bajos y 7 = beneficios altos. La Figura 12 refleja las respuestas de los ejecutivos que obtuvieron una puntuación de 6 o más.

A lo largo de la última década, y particularmente desde 2015, La transformación digital de todo el banco es
varios bancos tradicionales como Leumi (IL), RBS (Reino Unido), fundamental, pero puede ser lenta y complicada. Es por
JP Morgan (EE. UU.), Equitable (CA), UOB, SG, Goldman Sachs eso que una subsidiaria solo digital puede ayudar a los titulares
(EE. UU.) y Société Générale (FR) construyó subsidiarias a permanecer en el juego. Sin embargo, no todas las subsidiarias
exclusivamente digitales. Aprovecharon los datos de sus clientes, exclusivamente digitales son ganadoras garantizadas. Si no una
la gestión de riesgos y las capacidades de gobierno mientras mayoría, demasiados han demostrado lo contrario. Es esencial
agregaban nuevas funcionalidades centradas en la movilidad y la sopesar cuidadosamente las opciones.
hiperpersonalización.

21
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campo verde, campo azul o ¿Está considerando una estrategia exclusivamente digital?
Reúna a sus mentes más agudas en una habitación y evalúe
Brownfield: Avanzar con opciones y enfoques. El objetivo es crear una startup con herencia que
complemente sus capacidades internas y se alinee con sus objetivos
el jardín derecho comerciales generales.

Figura 13. Los bancos pueden adoptar un enfoque combinado

Greenfield Campo azul campo baldío

Una nueva entidad (desde cero) bajo un Una nueva entidad y nombre de marca utilizando una Una subsidiaria que utiliza
nuevo nombre de marca utilizando una infraestructura combinación de infraestructura existente o adquirida infraestructura y capacidades
de TI completamente nueva y capacidades recién adquiridas construido internamente

Nuevo Conjunto completo de nuevos existente o

Recién adquirido Existente Capacidades
infraestructura capacidades recién adquirido infraestructura construido internamente
capacidades
infraestructura

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

Greenfield

Cree una nueva entidad independiente desde cero con un enfoque innovador rápido y efectivo para establecer una subsidiaria exclusivamente
digital en uno o dos años, mientras la transformación interna del banco matriz continúa en paralelo.
Greenfield puede ser una opción práctica para los bancos menos maduros digitalmente que son nuevos en la transformación digital.

• Cuando el Commercial Bank of Dubai (CBD) adoptó un enfoque totalmente nuevo en 2017 para dirigirse a los millennials y los nativos digitales,
lanzó CBD NOW, el primer banco exclusivamente digital de los EAU.37 A fines de 2020, CBD continuó con sus esfuerzos digitales al asociarse con
los EAU. FinTech NOW Money (un proveedor de servicios de pago) para dirigirse a personas sin acceso a servicios bancarios en la región del Golfo
con cuentas y tarjetas.38

Campo azul

Este enfoque de espectro medio se encuentra entre la creación de un programa iterativo de transformación interna y la construcción de una entidad digital
independiente. A menudo, los bancos digitalmente maduros con habilidades de innovación de productos digitales no probadas eligen esta ruta. La matriz
podría aprovechar su moderna plataforma de banca central o adquirir una nueva junto con nuevas capacidades (en torno a productos y UX) para impulsar
rápidamente las ofertas exclusivamente digitales al mercado.

• BNP Paribas adquirió la startup Compte-Nickel junto con su pila digital y sus ~500 000 clientes en 2017. Ahora opera como NiCKEL, una
subsidiaria independiente de BNPP que ofrece servicios de cuentas, tarjetas y pagos, junto con servicios no bancarios, incluidos seguros. ,
asistencia en carretera y asistencia en viaje. NiCKEL se asoció con asociaciones de estancos y loterías francesas con un

37 El banquero asiático, “CBD anuncia el lanzamiento del banco exclusivamente digital 'CBD NOW'”, 27 de noviembre de 2016.
38 FinExtra, "El Banco Comercial de Dubái se dirigirá a clientes de bajos ingresos con dinero AHORA", 19 de octubre de 2020.

22
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

red de más de 20.000 puntos de venta en todo el país. La subsidiaria exclusivamente digital se ha expandido a España y
planea ingresar a Portugal y Bélgica en 2022.39, 40, 41 Desde 2020, el rentable banco de la nueva era ha atraído a casi 400
000 usuarios para llevar su base de clientes a 1,9 millones. A principios de este año, el director adjunto de la empresa dijo que
cada nuevo cliente de NiCKEL pagaba una media de 60 euros al año, lo que debería generar 24 millones de euros en ingresos
bancarios.42
• Goldman Sachs lanzó Marcus en su infraestructura existente y adquirió varias empresas, como GE
Capital, Bond Street, Final y Clarity Money para reforzar sus capacidades de innovación y productos.43 En 2021, Goldman
Sachs está considerando nuevas adquisiciones para aumentar las capacidades de Marcus.44

Los titulares pueden construir un brazo digital a través de la adquisición, y mantenerlo independiente de la estructura
monolítica de décadas de antigüedad, para evitar simplemente crear un nuevo front-end para el mismo servicio de back-end”.

Rob Curtis
CEO y cofundador, Daylight Bank, EE. UU.

campo baldío

Los métodos Brownfield, los más antiguos entre los enfoques de transformación digital, continúan resonando entre los líderes
bancarios de todo el mundo. Los titulares altamente maduros digitalmente (como DBS en Singapur e ING en los Países Bajos) tienen
la capacidad interna para incubar de manera eficiente un banco digital y lanzarlo al mercado como una entidad separada.

• ING adoptó un enfoque brownfield en 2016 para lanzar una aplicación de administración de dinero que permite a los usuarios
rastrear todas las cuentas bancarias en un solo lugar. El equipo de innovación de ING en Amsterdam desarrolló la aplicación
Yolt y escindió la empresa, aunque ING conserva una medida de inversión y control. Yolt tiene más de 1,5 millones de clientes
registrados y más de 31 socios, incluidos jugadores de la nueva era como Monzo, Raisin y Starling.

Evalúe los pros y los contras de estos enfoques entidad. En la actualidad, la empresa exclusivamente digital
transformacionales probados. Un enfoque híbrido de combinación opera en Francia, Bélgica, Alemania, Italia, la República Checa
y combinación puede ser más eficiente para satisfacer los requisitos y Austria.45 Posteriormente, BNPP implementó técnicas bluefield
únicos de diversos segmentos de clientes. para lanzar NiCKEL. ¡Hola banco! y NiCKEL trabajan juntos
El líder digital BNP Paribas implementó un enfoque para asegurar la presencia de BNP Paribas en todos los
brownfield (y su plataforma central) para lanzar Hello segmentos de nicho.
Bank! en Bélgica en 2013 por separado

39 Finextra, “BNP Paribas adquirirá una participación del 95 % en el neobanco francés Compte-Nickel”, 4 de abril de 2017.
40 Reuters, “Níquel de BNP Paribas presenta una nueva oferta en carrera para obtener 2 millones de clientes”, 12 de abril de 2018.

41 Los tiempos de FinTech, “NiCKEL se expande a Europa con planes de mudarse a Portugal y Bélgica después de la apertura en España”, enero
11, 2021.
42 dinerovox, “BNP Paribas: 25 % más de clientes para Nickel y Hello Bank en 2020”, 5 de febrero de 2021.

43 CBInsights, Cómo utiliza Goldman las fusiones y adquisiciones para atraer talento para Marcus”, 19 de octubre de 2018.
44 Reuters, “Goldman busca acuerdos para impulsar a Marcus”, 15 de enero de 2021.

45 escuela de negocios de vlerick, “Y BNP se volvió móvil”, 6 de febrero de 2017.

23
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Un proceso tridimensional Definir ÿ Desarrollar ÿ Impulsar para mantener

la implementación en marcha
agrega estructura a los
Construir una subsidiaria solo digital es un viaje iterativo.
esfuerzos exclusivamente digitales Una definición estratégica de éxito marca el comienzo del punto
de partida, y un entorno en constante cambio hace que el punto
El enfoque de desarrollo seleccionado se convierte en la
final sea dinámico. Con las nuevas tecnologías, las expectativas de
base de la subsidiaria exclusivamente digital. Y los procesos
los consumidores y la competencia, los bancos inteligentes seguirán
estructurados y procesables fortalecen cualquier enfoque que se
adaptándose para ser relevantes.
seleccione. Los procesos multidimensionales efectivos ofrecen
eficiencia operativa y seguridad, así como valor de por vida y
compromiso para los clientes.

Figura 14. Implemente un proceso tridimensional para construir un banco digital del campo derecho

impulsar el negocio
Mejora continua
Construir para el crecimiento a largo plazo:

• Crear una cultura favorable

• Financiarlo correctamente

• Aceptar la canibalización
Conducir

Definir visión desarrollar base

¿Por qué apuntar? Obtener el talento adecuado

¿Dónde apuntar? Seleccione la infraestructura adecuada

¿A quién apuntar? Definir Desarrollar estrategia y socios (nube, plataforma,

etc.)
¿Cómo apuntar?
Colaborar mediante API

Etapa de planificación Etapa de operación

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

Paso 1: defina: acérquese a su mercado objetivo y aléjese con

soluciones distintivas
Al decidir sobre el MVP, entendimos los puntos
Si se hace bien, las discusiones sobre una subsidiaria solo digital débiles y desarrollamos nuestro producto manteniendo
sacarán a algunos bancos de su zona de confort. El objetivo no es tres cosas constantes: el cliente primero, 100% de
crear el gemelo digital de la nave nodriza, sino una entidad transparencia y productos fáciles de entender”.
complementaria con potencial de ganancias a largo plazo. Las
preguntas críticas y, a veces, engañosas pueden impulsar el proceso,
alinear a todos los participantes y garantizar que el juego final no sea adi sharma
un intento de ser todo para todos los clientes. En cambio, es una COO - Tarjetas y desarrollo de productos,
solución distintiva dirigida a un mercado objetivo. Marcus, EE. UU.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Cristaliza tu visión a través de preguntas

¿Por qué lanzar un banco exclusivamente digital? ¿Dónde lanzar?

• ¿Para ampliar el alcance de los productos y servicios? • ¿Mercado existente?

• ¿Para apuntar a nuevos mercados y segmentos? • ¿Nuevo mercado?

• ¿Para tapar las lagunas del modelo bancario existente?

¿A quién apuntar? ¿Qué ofrecer?

La microsegmentación (minorista y comercial) puede ayudar a identificar • Decenas de bancos y FinTechs que operan en el mismo mercado dejan
valor sin explotar en mercados nuevos o existentes. poco espacio en blanco para la diferenciación.
• Desarrollar una propuesta de valor que se destaque.

Algunas de estas preguntas pueden parecer obvias, pero aprendimos en Cree una base tecnológica impulsada por un back office central
el Informe de banca minorista mundial 2021 que solo el 30% de los moderno . El Informe sobre la banca minorista mundial 2020 identificó
bancos a nivel mundial planifican e implementan pasos periódicos para que un núcleo moderno impulsa una variedad de beneficios que afectan
comprender a sus clientes. la innovación, la orientación al cliente, el riesgo, el cumplimiento y las
El enfoque disciplinado en el cliente es un imperativo de éxito para conectar operaciones.46
a los bancos con los clientes existentes y objetivo.
La opinión del cliente es invaluable cuando se implementa un diseño Los bancos matrices que tienen un núcleo moderno pueden compartirlo con
centrado en el ser humano para una entidad exclusivamente digital. su subsidiaria solo digital o decidir un enfoque para implementar un núcleo
moderno.
Paso 2 – Desarrollar: una base sólida con una infraestructura
Como parte de nuestra encuesta ejecutiva del Informe mundial de
habilitadora
tecnología financiera 2021, preguntamos sobre cómo aprovechar el núcleo
Una vez que la estrategia del banco digital esté lista, cree la columna de un banco matriz en lugar de comprar uno nuevo. No es sorprendente que
vertebral de la nueva experiencia: el 65 % de los líderes bancarios dijeran que prefieren aprovechar el núcleo
de su banco matriz. Construir un nuevo núcleo puede ser costoso,
• Construir una base tecnológica
especialmente si el banco matriz ha sufrido una transformación recientemente.
• Colaborar a escala
Sin embargo, una palabra de precaución: usar el nombre de tus padres
• Reclutar el talento adecuado.

Figura 15. Comience con una base digital sólida y resistente

Maximiza Aprovechar
las API internas API externas

ry
IVmi
del
nnel
decir ah

ic
Minnesota

O
Vía rápida intermedia y
nube de back-office
despliegue
Pasar de un núcleo tradicional
a uno moderno

Experimental
bancario

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

46
capgemini, Informe sobre la banca minorista mundial 2020, 11 de junio de 2020.

25
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El núcleo heredado es una señal de alerta importante y puede

Las ofertas en la nube transforman por completo la
considerar que su subsidiaria exclusivamente digital es menos
dinámica de costos de FinTechs y Challenger Banks al
productiva, ineficiente e inflexible en ambos aspectos: satisfacer las
demandas de hoy y anticipar las tendencias del mañana. Un back- tiempo que aumentan la capacidad de recuperación de

end roto puede compensar significativamente los esfuerzos de la infraestructura, lo que reduce los tiempos de
modernización del front-end. inactividad. Además, aumenta la agilidad, ayudándolos
a atender a los clientes de formas innovadoras y a escalar rápidamente”.
Lo siguiente, después de la implementación central moderna, es un plan
acelerado para migrar las oficinas intermedias y administrativas a la nube.
Aser Blanco
Tres de los cuatro ejecutivos que encuestamos dijeron que las capacidades
Jefe de las Américas, Google Cloud
nativas de la nube respaldan una plataforma integrada que puede preparar
Servicios financieros, EE. UU.
de forma rápida y segura las operaciones administrativas para respaldar
la innovación, la creación de empresas, las fusiones y adquisiciones, y los
lanzamientos de productos y mercados. La nube libera a los bancos de
las complejidades, altos costos y riesgos de la renovación progresiva.47
Una vez que el incipiente banco digital está impulsado por la nube, el
siguiente paso es escalar las redes API para acelerar el proceso de
En Australia, Judo Bank se dirige a pequeñas y medianas transformación. Las API actúan como un motor de crecimiento de dos
empresas con un enfoque en los préstamos. Para potenciar su maneras. Catalizan la transformación digital al eliminar los datos y los
parte bancaria, Judo adoptó una infraestructura moderna basada silos funcionales para sincronizar las operaciones en todas las líneas
en la nube lista para funcionar en unos tres meses. comerciales y rediseñar los sistemas heredados monolíticos en
La medida ayudó a la startup a reducir la incorporación de microservicios ágiles.
clientes a cinco minutos mientras distribuía préstamos por valor de Las API también abren nuevas fronteras comerciales al permitir
1.600 millones de dólares australianos. El judo ganó el estatus de unicornio funcionalidades plug-and-play eficientes.
en poco más de dos años y se espera que sea rentable en 2021.48, 49

Goldman Sachs aprovechó su núcleo y los grandes lagos de datos de Goldman.51 Y un portal para
desarrolladores de API ofrece datos alternativos y soluciones de
moderno para impulsar Marcus solo digital ecosistemas existentes. Marcus se asoció con Intuit para acceder a los

El banco de inversión de Wall Street, Goldman Sachs, lanzó Marcus solo datos del software de preparación de impuestos sobre la deuda, los
ingresos y otras finanzas de los clientes, que puede usar para personalizar
digital en 2016 para diversificar los ingresos y las fuentes de
las opciones de préstamos inmediatos.52
financiamiento ingresando a la banca minorista. Posicionó a Marcus
como una solución de gestión de deuda e inicialmente ofreció a los La plataforma ágil y escalable de Marcus le permite al banco
prestatarios solventes un préstamo sin garantía de tasa fija, sin cargo, monetizar sus capacidades principales. Por ejemplo, Marcus ingresó
seguido de una cuenta de ahorros. al mercado de banca como servicio en octubre de 2020 mediante la
externalización de soluciones de pago y banca comercial a través de
Gracias al núcleo moderno de Goldman, Marcus se puso en
API.
marcha en ocho meses. El software procesa transacciones en
tiempo real y puede integrarse con otras aplicaciones a través de API Al compartir la infraestructura técnica, legal y de cumplimiento
internas. La flexibilidad permite a los clientes de Marcus definir y cambiar de su banco matriz, Marcus ha incorporado a más de cinco millones
sus parámetros de préstamo dentro de los límites establecidos por el de clientes y, para el tercer trimestre de 2020, tenía USD 92ÿ000 millones
banco.50 en depósitos. Para 2025, los ejecutivos de Marcus quieren llegar a USD
125ÿ000 millones en depósitos al monetizar más capacidades centrales y
Las API permiten sinergias entre negocios con el banco matriz para
convertirse en un verdadero actor del ecosistema de la era FinTech.53
ayudar a Marcus a escalar y ofrecer a los clientes funcionalidad mejorada,
confianza comercial y seguridad, junto con el uso de aplicaciones
empresariales.

47
capgemini, "Oferta de empresa virtual", consultado en marzo de 2021.
48
aspirar sistemas, “Judo Bank: La historia de éxito de un Neobank”, 12 de octubre de 2020.
49 banquero internacional, “Build Greenfield: Cómo los bancos tradicionales están rompiendo moldes”, 16 de septiembre de 2019.
50 banquero americano, “Goldman Sachs revela la tecnología detrás de Marcus”, 30 de noviembre de 2016.
51
Finextra, “Goldman Sachs presenta Infosys Finacle en Marcus”, 30 de noviembre de 2016.
52 Automatización Bancaria News, "Marcus de Goldman Sachs: asociaciones más allá de Intuit", 27 de octubre de 2017.
53 banquero americano, "Qué sigue para Marcus de Goldman Sachs", 30 de septiembre de 2020.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Colabore a escala para compensar la escasez de dinero y tiempo. y telecomunicaciones). Más del 70% de los ejecutivos bancarios
Concéntrese en la colaboración disciplinada de extremo a extremo entrevistados como parte del Informe sobre la banca mundial 2021 dijeron
para garantizar una experiencia superior en la última milla para los que las plataformas BaaS los ayudan a expandir su base de clientes y
nuevos clientes. Más del 40 % de nuestros encuestados ejecutivos crear nuevos modelos de ingresos.
mostraron interés en colaborar con proveedores externos para mejorar
Desde la perspectiva de productos y servicios, la
las capacidades de su subsidiaria exclusivamente digital.
colaboración ayuda a crear comunidades de usuarios. A medida que
los bancos exclusivamente digitales evolucionan hacia ecosistemas,
La colaboración puede impulsar los procesos internos. Además, las construir una comunidad de usuarios activa y comprometida es un
escalaciones de confianza ofrecen un potencial de asociación de imperativo para el éxito. Asociarse con proveedores de servicios que no
subcontratación: RegTechs (para cumplimiento y KYC), proveedores sean FS podría ayudar a los bancos digitales a impulsar el crecimiento
de interfaz conversacional de IA (como Personetics), proveedores de orgánico de los clientes, reduciendo así los costos de adquisición de clientes.
servicios de datos (como Plaid) o proveedores de plataformas (como la
Por ejemplo, CaxiaBank de España transformó imagin , su
plataforma de préstamos OakNorth).
banco solo móvil para jóvenes, en una plataforma digital
Además de enriquecer la infraestructura bancaria, las dedicada a servicios digitales financieros y no financieros en junio
colaboraciones en torno a los canales de distribución y los de 2020. La transformación de la plataforma de estilo de vida
productos y servicios pueden ayudar a las capacidades de incluyó el lanzamiento de imaginPlanet (una iniciativa de sostenibilidad y
comercialización de una subsidiaria digital. cambio climático). ), imaginMusic, imaginCafe, imaginShop e
imaginGames. El banco celebró acuerdos exclusivos con los principales
Desde una perspectiva de distribución, crear capacidades de BaaS para
actores digitales de viajes y hotelería (por ejemplo, [Link] y
incorporar funciones bancarias (pagos, tarjetas, cuentas, préstamos) en
Airbnb), empresas de transporte urbano y plataformas de comercio
las ofertas de otros jugadores de SF y no FS (por ejemplo, empresas de
electrónico.
comercio electrónico, minoristas,

Figura 16. Colaborar para obtener mejores resultados es clave para el éxito del banco digital

Capacidades de mejora Colaboración del ecosistema

(interno y externo) (para productos FS y no FS)

49% 44% 48% 39%

Seguridad y Producto y Distribución

basado en procesos
cumplimiento servicios canal

Los ejecutivos se Los ejecutivos prefieren Los ejecutivos monetizarán Los ejecutivos se asociarán para
asociarán con RegTechs subcontratar TI para reducir sus capacidades y crear un nuevo compromiso
para fortalecer costo y traslado de datos mientras se diversifica modelo y cliente
gestión de riesgos CAPEX a pago por uso. productos y servicios para canales bancarios.
estructura. convertirse/unirse a un mercado.

Fuentes: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Informe de World FinTech 2021 Encuesta ejecutiva, N=95.
Nota: Cada círculo representa el 2%.

Pregunta: ¿Cuáles son sus prioridades en las diferentes áreas en las que su banco exclusivamente digital puede colaborar o planea colaborar?
Califique su preferencia de colaboración en una escala de bajo, medio y alto. La Figura 16 refleja las respuestas de los ejecutivos que
calificaron alto.

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El cambio y una comunidad de usuarios activa están ayudando a imagin a Reclutar el talento adecuado. Al igual que el tiempo y el dinero, el
reducir los costos de adquisición de clientes y brindar una experiencia talento se está volviendo escaso, especialmente cuando se trata de
superior y sin fricciones.54 experiencia digital. Las empresas de servicios financieros se enfrentan a una
escasez de profesionales de la tecnología. Un informe del Tesoro del Reino
La integración de los servicios que no son de SF está despertando
Unido de 2020 encontró que el sector de FS de Gran Bretaña se encuentra
gradualmente el interés del sector bancario, pero la tendencia no debería
en medio de una crisis de habilidades existenciales, ya que no logra atraer y
diluir la propuesta de valor de los productos principales. En su lugar,
retener nuevos talentos. Y solo el 10% de los empleados bancarios jóvenes
aproveche las soluciones que no son de FS para impulsar la participación
dijeron que planeaban quedarse a largo plazo, en comparación con el 18%
de la comunidad de usuarios mientras fortalece los productos principales.
en otros sectores. Es más, menos del 40 % de los estudiantes dijeron que
asociaban el empleo bancario con la creatividad y un entorno de trabajo
¿Cómo? Los bancos exclusivamente digitales pueden agrupar ofertas
dinámico.55
complementarias que no sean de FS con productos bancarios centrales
para ofrecer una solución de extremo a extremo. Por ejemplo, BNP Paribas
buscó ofrecer apoyo a los compradores de viviendas más allá de los Además de construir una cultura favorable, los bancos pueden
préstamos hipotecarios mediante la agrupación de servicios que van desde enriquecer su grupo de talentos mezclando lo existente con lo nuevo. Por
la búsqueda de propiedades hasta empresas de mudanzas y empaquetadores, ejemplo, Goldman Sachs construyó el primer grupo de talentos de
asistencia legal, diseño de interiores y seguros junto con su oferta principal Marcus a partir de una combinación de personal interno experimentado
de préstamos inmobiliarios. Estos tipos de servicios integrados pueden y contrataciones externas con nuevos conocimientos y perspectivas frescas.
posicionar a las subsidiarias como un socio del cliente de por vida.

Los bancos exclusivamente digitales exitosos reclutan talento fuera de la

empresa y fuera de la industria. Los futuros modelos comerciales se cruzarán
con otras industrias, por lo que obtener una visión externa es esencial para
BNPP, a través de sus diversas actividades, está comprender los diferentes sectores.
evolucionando de ser solo un banco a ser el
compañero diario de nuestros clientes al pasar de un
enfoque basado en productos a una experiencia digital
de eventos de vida impulsada”. Durante los años de formación, Goldman Sachs se
aseguró de que nuestro grupo de talentos fuera una
combinación de existentes y nuevos. Teníamos colegas
internamente de GS, de otros bancos y de BigTechs/
laurent herbillon
FinTech. Definimos nuestros productos en escuadrones
Jefe de Innovación Abierta, BNPP, Francia
multifuncionales que estaban representados por nuestros
colegas de marketing, producto, tecnología, riesgo y
operaciones.

adi sharma
COO - Tarjetas y desarrollo de productos,
Marcus, EE. UU.

Construir una cultura habilitadora para atraer, activar y retener talento

Alto riesgo
Oferta EQUIDAD Inculcar un sentido de Significa VALOR
tolerancia por
incentivos basados resaltando
riesgo alentador
para impulsar la innovación
PROPIEDAD contribuciones
tomando

54CaxiaBanco, “CaixaBank relanza imagin como plataforma de servicios digitales y estilo de vida para 2,6 millones de jóvenes”, 17 de junio de 2020.
55 la ciudad Reino Unido, “Se necesitan medidas urgentes para abordar una crisis de habilidades y talento en los servicios financieros del Reino Unido”, 28 de enero de 2020.

28
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Informe mundial de tecnología financiera 2021

El innovador banco exclusivamente digital Resultados: en apoyo de su dedicación a CX, Topebox, una

construido sobre una sólida base central empresa de juegos vietnamita, diseñó la aplicación móvil TNEX.
Para febrero de 2021, se había descargado más de 50 000 veces y se
moderna con funciones de colaboración tiene
ofrecían propuestas B2C y B2B. Los clientes comerciales de TNEX
como objetivo atender a los comerciantes de reciben un sitio web, capacidades de administración de efectivo,
Vietnam y a los consumidores de la Generación Z administración de campañas dirigidas, herramientas de administración
de inventario y capacidades de pago con código QR.60 La arquitectura
MSB con sede en Hanoi (anteriormente Maritime Bank) es una en la nube le dio a TNEX la velocidad y agilidad para construir un
de las principales instituciones financieras minoristas y comerciales mercado comercial de servicio completo en seis meses y una PYME y
de Vietnam con más de 300 sucursales. En diciembre de 2020 un consumidor digital. banco en nueve meses.61
contaba con más de 2,36 millones de clientes minoristas y 57.000
clientes corporativos.
¿Que sigue? El objetivo del banco es tres millones de
Desafío comercial: la industria FinTech de Vietnam casi se clientes consumidores y 200 000 clientes comerciales para 2023.
triplicó entre 2017 y 2020, y la competencia de los jugadores Planea ser rentable para junio de 2023. Los ejecutivos dicen que
de la nueva era es dura.56 Por lo tanto, siguiendo el ejemplo de la medirán el éxito por la tracción digital, el costo de adquisición y el valor
adquisición de clientes de comercio electrónico, los ejecutivos de de por vida del cliente. TNEX ha adoptado la banca de ecosistemas
MSB decidieron estudiar nuevas métricas en comparación con las como orquestador y espera ofrecer la banca como servicio este año
tradicionalmente priorizadas por los bancos, como como ingresos y para permitir que las nuevas empresas de tecnología financiera y otras
préstamos improductivos. Para satisfacer de manera proactiva las empresas ofrezcan productos bancarios y servicios de pago.
necesidades de la población joven digitalmente activa de Vietnam,
MSB se preparó para lanzar una subsidiaria, TNEX, el primer banco
exclusivamente digital de Vietnam.

Estrategia/implementación: la visión de CX First para la marca sin Los bancos deben lograr un equilibrio entre el
sucursales era un banco de ecosistemas de juego de estilo de vida. desarrollo interno y la subcontratación. Los días
Con base en una investigación que encontró que Vietnam era el
en que los bancos construían todo internamente ya
hogar de ~58 millones de clientes sin servicios bancarios o sin servicios
no son sostenibles. La tecnología en la nube y las API
bancarios, MSB se centró en los consumidores minoristas de bajos
han revolucionado muchas industrias y los servicios
ingresos y en los microcomerciantes.57 El equipo de desarrollo de
financieros no son una excepción. Muchas FinTech
TNEX trabajó con la empresa emergente de Berlín Mambu para crear
han aparecido en los últimos 5 a 10 años para resolver
plataforma moderna basada. La colaboración permitió a TNEX mantener
los costos bajos mientras creaba un conjunto de ofertas financieras problemas específicos de los bancos, desde eKYC y

innovadoras en cuestión de semanas. El equipo recurrió a AWS para soluciones omnicanal hasta gestión de riesgos y
habilitar la arquitectura de microservicios con análisis de datos y plataformas FX. La importancia de la colaboración no
capacidades de aprendizaje automático. ha escapado a los ojos de los ejecutivos bancarios,
El equipo interno creó una solución e-KYC de front-end y una quienes están reenfocando sus esfuerzos para acelerar
herramienta de administración de dinero utilizando API internas para sus programas de transformación digital”.
conectarse con MSB para pagos, contabilidad general y funciones de
cumplimiento. El equipo de TNEX aprovechó las API externas para
integrar la plataforma de datos del cliente (CDP) de iConnect 101 y la
pila de mapas de Uber.58 El talento y la cultura eran una prioridad de
TNEX. Tomando una ruta no tradicional, TNEX reclutó de industrias David Jiménez Maireles
fuera de los servicios financieros. El primero contratado fue un Director de experiencia, TNEX, Vietnam

psiquiatra y el segundo un sociólogo.59

56 Chao Hanoi, “La historia de crecimiento de la industria FinTech de Vietnam”, 13 de enero de 2021.

57 Nextgencorebanking, “Construyendo un banco desde cero”, 21 de diciembre de 2020.

58 Ibíd.

59 Ibíd.

60 Revista FinTech, "TNEX abre nuevos caminos en el sector de la banca digital", febrero de 2021.

61 noticias de vietnam, “Amazon Web Services para ayudar a configurar el primer banco exclusivamente digital de VN”, 7 de marzo de 2021.

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Paso 3 – Impulso: interactuar continuamente con prospectos y

clientes de alto potencial en los mercados correctos con productos Para crear filiales solo digitales exitosas,
personalizados e identificables los titulares primero deben encontrar un socio tecnológico
para alejarse de la infraestructura heredada y luego
Nuestra encuesta ejecutiva encontró que el 57% de los bancos están
brindar un compromiso y soporte completos al brazo
en proceso de construir una subsidiaria exclusivamente digital. Tras un
solo digital. Transformar todo el modelo requiere aceptar
examen más detallado, el 27% de estos bancos se encuentran en la etapa
de planificación y el 30% ha comenzado el proceso. la canibalización, brindar apoyo a los padres y colaborar a
escala para crear el tipo de impacto adecuado en la vida de
No todas las subsidiarias solo digitales funcionan como se esperaba.
los clientes”.
Nuestro Comité Directivo Ejecutivo del Informe Mundial FinTech 2021
ayudó a identificar posibles obstáculos.

Zac Maufe
Jefe de Banca Minorista, Google Cloud
Servicios financieros, EE. UU.

Figura 17. Operar un banco exclusivamente digital presenta una variedad de obstáculos

No estratégico
canibalización 43%

Falta de apoyo
de la entidad matriz
47%

Fricción cultural 48%

Mercado abarrotado 52%

proposición débil 55%

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021; Informe de World FinTech 2021 Encuesta ejecutiva, N=122.
Pregunta: Según usted, ¿cuáles son los desafíos de un banco tradicional (entidad matriz) al lanzar/expandir un banco exclusivamente digital?
Califique en una escala del 1 al 7, con 1 = no es un desafío, 7 = muy desafiante.
La Figura 17 refleja las respuestas de los ejecutivos que obtuvieron una puntuación de 5 o más.

Dada la mentalidad y los modelos comerciales heredados establecidos trampa en la que el precio impulsa la competencia, y ningún jugador
desde hace mucho tiempo, los titulares siguen tropezando con estos obstáculos. individual obtiene una prima en el mercado. Y es por eso que es tan
Corren el riesgo de comprometer o socavar los muchos beneficios de importante que una nueva subsidiaria solo digital apunte a un nicho
los bancos exclusivamente digitales. El Informe mundial de tecnología claramente definido, ya sea un nuevo mercado geográfico, una línea de
financiera 2021 ha destilado cinco áreas de enfoque importantes para que negocios o un microsegmento de clientes. Por ejemplo, Starling Bank
los titulares impulsen sus subsidiarias exclusivamente digitales en el camino publicó un estudio en marzo de 2020 que identificó un segmento de mercado
hacia un crecimiento sostenible a largo plazo. sin explotar (la economía de cobertizo) compuesto por 104,000 microempresas

Destacarse de la multitud. Hay más de 10 000 empresas FinTech en que esencialmente operan en cobertizos de jardín. Valorado en 17.000

los EE. UU. y más de 9000 en la región EMEA que atienden a millones de millones de libras esterlinas, este microsegmento del Reino Unido pronto se

clientes.62 Paralelamente, miles de bancos y cooperativas de crédito también convirtió en un objetivo de nicho de Starling.63
prestan servicios a estos mercados. La situación a menudo conduce a una

mercancía

62 estatista, “Número de nuevas empresas de FinTech en todo el mundo desde 2018 hasta febrero de 2021”, 17 de marzo de 2021.

63 tecnología financiera, "¿Qué es la 'economía de cobertizo' de Starling Bank?", 26 de marzo de 2021.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Ofrezca apoyo a los padres: construir y mantener una que los ingresos a corto plazo pasan a un segundo plano frente
alternativa exclusivamente digital requiere apoyo continuo al potencial de valor a largo plazo. Considere un Director de
y nutrición del banco patrocinador: financiación, marketing y Canibalización cuya descripción de trabajo incluya la destrucción de
orientación de liderazgo en torno al cumplimiento y la adquisición. líneas comerciales heredadas que usan tecnología, nuevas estructuras
Idealmente, un banco digital debería recibir cuatro o cinco años de apoyo y nuevos pensamientos mientras mantienen una tasa de canibalización
de su banco matriz. óptima. Los bancos que lo hacen ellos mismos no temen a la
canibalización externa.
Aceptar la canibalización estratégica: una entidad digital y su
banco matriz pueden cruzarse incómodamente con productos y servicios Evite un choque cultural: casi uno de cada dos ejecutivos
superpuestos. Para superar este obstáculo, adopte la canibalización bancarios que encuestamos dijo que no contrataría personal en
estratégica para garantizar un nuevo banco exclusivamente digital con empleados del banco
matriz. Los titulares son sabios al lograr un equilibrio entre lo
nuevo y lo antiguo y fomentar una cultura apropiada de puesta en
marcha de un banco digital.
Tenga en cuenta la cultura. Una subsidiaria
Evolucione continuamente su MVP: los bancos exclusivamente
digital típica falla debido a políticas internas sobre
digitales operan inicialmente con productos y funciones mínimos, pero
productos y servicios. Si la nueva subsidiaria comienza
un circuito de retroalimentación continuo es esencial para seguir
a robar participación de mercado a la operación anterior,
desarrollando funciones y actualizaciones dentro del producto mínimo
la política puede volverse hostil. Es vital mantener un
viable (MVP). El MVP sirve como columna vertebral, pero la innovación
nivel de compromiso por parte del liderazgo para es necesaria para llevar el producto central al siguiente nivel. Con el
manejar el bote bebé con éxito”. tiempo, el MVP del banco digital se puede combinar con nuevas
características y productos y servicios complementarios (aprovechando
el ecosistema de socios) para elevar la propuesta de valor.

chris desollador
11:FS, Director no ejecutivo, Polonia Las subsidiarias solo digitales no son cajas de arena para
que los bancos matrices lleven a cabo pruebas de acertar o fallar.
Los padres que nutren estratégicamente a sus nuevas entidades
aseguran el crecimiento a largo plazo.

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Los bancos exclusivamente digitales están en el lugar correcto proposiciones Bank of West (por BNP Paribas) en EE. UU., lanzó
una cuenta corriente verde. La herramienta de seguimiento de carbono
en el momento correcto para apoyar las finanzas sostenibles
de la cuenta utiliza el código de comerciante y el monto de la compra
para calcular el impacto de carbono de una transacción.65 Sin embargo,
queda mucho trabajo por hacer.
La crisis sanitaria mundial puso al sector de los servicios financieros Los titulares están muy por detrás de las FinTech verdes
bajo la lupa de los reguladores, clientes, inversores y partes emergentes como Tomorrow (Alemania), Aspiration (EE. UU.), YAYZY
interesadas. Se está pidiendo a las instituciones financieras que (Reino Unido), Greenly (Francia) y Mitti (España).
compartan sus estrategias y planes de gestión de riesgos para
Según el pronóstico de IDC, los datos globales crecerán a 175ZB,66
respaldar los productos, servicios y estándares ESG.
y el 80 % de estos datos no estarán estructurados.67 Un informe
de 2019 encargado por el banco multinacional de Singapur DBS, la
Además de la creciente presión regulatoria, las empresas de FS están Alianza de Finanzas Digitales Sostenibles y las Naciones Unidas
presenciando un mayor énfasis de los clientes en las prácticas determinó que los datos utilizados de manera responsable y eficaz son
ecológicas y sostenibles. En promedio, el 65 % de los consumidores fundamentales para crear productos y servicios financieros sostenibles.68
que respondieron nuestra encuesta quieren que los bancos reduzcan con capacidades digitales y de datos subdesarrolladas tendrán dificultades
su huella de carbono siguiendo procesos sin papel, consumiendo para lograr un progreso significativo hacia la banca verde.
energía renovable y ofreciendo tarjetas biodegradables. Casi un tercio
de los consumidores dijeron que están dispuestos a pagar un cargo
adicional por productos y servicios ecológicos o cambiar a un nuevo
Por el contrario, las filiales solo digitales, con procesos sin
proveedor de productos amigables con el medio ambiente y la sociedad.
papel y sin red de sucursales, ya tienen una huella de carbono
mínima. Están respaldados por una base digital de próxima
Los bancos tradicionales han reaccionado a estas tendencias generación y están bien posicionados para desarrollar propuestas
ecológicas emergentes prometiendo una reducción significativa de la de valor ecológicas y sostenibles centradas en ESG. Con un núcleo
huella de carbono y estableciendo objetivos ambiciosos para lograr moderno y una red API escalada, estos bancos exclusivamente
emisiones netas de carbono cero en las próximas décadas. digitales pueden capturar y asimilar datos aprovechando las
funcionalidades integradas de los teléfonos inteligentes, dispositivos
Pocos bancos han hecho progresos iniciales en el uso de datos
IoT u otras tecnologías de detección remota. Mediante la integración
ESG. Por ejemplo, Islandsbanki (Islandia) se asoció con Meniga
eficiente de tecnologías novedosas (como la IA) y la colaboración
para proporcionar a sus clientes una huella de carbono precisa para
efectiva con terceros, las subsidiarias exclusivamente digitales pueden
cada transacción.64 Estos datos ESG pueden integrarse aún más con
impulsar las iniciativas ecológicas de los titulares mientras encabezan
productos bancarios como préstamos, cuentas corrientes y pagos para
la financiación de la economía emergente con bajas emisiones de
crear valor verde sostenible.
carbono.69

64 forbes, "El banco islandés es el primero en proporcionar a los clientes un nuevo rastreador de huella de carbono", 4 de marzo de 2021.
65 inmersión bancaria, “Bank of the West lanza una cuenta de cheques consciente del clima”, 22 de julio de 2020.
66 ZB es el acrónimo de zettabytes. Es una medida de la capacidad de almacenamiento digital. Es igual a un billón de gigabytes (GB).
67
IDC, “IDC: espere 175 zettabytes de datos en todo el mundo para 2025”, 3 de diciembre de 2018.
68
DBS, “Finanzas digitales sostenibles en Asia”, enero de 2019.
69 La economía baja en carbono se refiere a la economía ecológica verde basada en el bajo consumo de energía y la baja contaminación.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Piense en la relevancia y la resiliencia para

los bancos del futuro
La pandemia en curso ha creado una división sustancial entre las Un modelo bancario hub-and-spoke emergente puede ofrecer una fórmula
sucursales físicas y los canales digitales, y estos últimos se han de éxito para los titulares. En este modelo, los bancos continúan modernizando
sus oficinas intermedias y administrativas detrás de escena mientras crean
convertido en un modo de interacción destacado para todos los
grupos de edad y segmentos. múltiples entidades exclusivamente digitales en diferentes mercados para
atender segmentos de clientes específicos. Sin embargo, crear una entidad
Una encuesta de julio de 2020 de consumidores estadounidenses
digital es diferente a desarrollar múltiples interfaces. Intentar conectar varios
encontró que más de 14 millones de estadounidenses (6 % de los
front-end a la misma oficina intermedia y administrativa puede resultar
adultos estadounidenses con una cuenta corriente) consideran que un
contraproducente cuando un entorno heredado no puede cumplir con las
banco digital es su banco principal, un aumento del 67 % desde enero
expectativas. Por lo tanto, arregle primero el núcleo y luego establezca la
de 2020.70 Mientras tanto, la proliferación de jugadores de la nueva
gobernanza, la infraestructura de riesgo y los centros de excelencia apropiados.
era , incluidas las entidades que no pertenecen al SF, están ejerciendo
presión sobre las instituciones tradicionales.

Como centrado en el cliente y tecnologías habilitadoras

Con una columna vertebral sólida, el banco matriz ahora puede
se vuelven críticos, los titulares están elaborando estrategias para sus
compartir su experiencia y recursos variados para crear numerosos
roles futuros. Poner a los clientes en primer lugar es una prioridad principal,
bancos especializados solo digitales (los radios) para obtener flexibilidad
y los desafíos relacionados con el cambio de regulaciones y el cumplimiento
sobre a quién, dónde y cómo atender.
continúan. A medida que evoluciona el sector bancario, las empresas
Los bancos exclusivamente digitales creados a través de enfoques
atenderán mercados específicos y satisfarán las demandas de los clientes a
greenfield, bluefield y brownfield pueden apuntar a diferentes segmentos
nivel local. de clientes: no bancarizados y no bancarizados, baby boomers,
¿Cómo pueden los bancos tradicionales estar preparados para el futuro estudiantes, trabajadores de la economía informal, millennials y más, en
mientras las FinTech continúan ejerciendo influencia? diferentes geografías.

Figura 18. Conviértete en un banco del futuro

Nativo digital surfistas de plata Trabajadores temporales o independientes

entidad brownfield Entidad Bluefield Entidad totalmente nueva

para el mercado A para el mercado B para el mercado C

Servicios que pueden ser

cuentas Rama
compartido por el banco matriz Inducción KYC Lealtad
agregación la red
o subsidiarias solo digitales

Oficina Gobernanza Riesgo Centro de

Datos Tesorería
Entidad matriz principal central y control infraestructura excelencia
brinda apoyo en
términos de personas, capa de API
finanzas, tecnología,
oficina administrativa Sistema bancario central moderno
e infraestructura

Licencia reglamentaria e informes

Fuente: Análisis de servicios financieros de Capgemini, 2021.

70 forbes, “La insurgencia bancaria en línea de 2020”, 20 de julio de 2020.

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Standard Chartered eleva su perfil go y una experiencia en línea consistente.72 Standard Chartered
digitalizó su oferta de administración de patrimonio para sus bancos
global exclusivamente digital con un africanos exclusivamente digitales, lo que generó más de 150,000
innovador modelo hub-&-spoke cuentas nuevas. Según el rendimiento del banco en África y Oriente
Medio en 2019, su beneficio operativo antes de impuestos creció un 29
Standard Chartered, con sede en Londres, tiene sus raíces en % en comparación con el año anterior.
1853. El banco opera una red global de casi 800 sucursales y puntos 73

de venta en más de 60 mercados dinámicos y emplea a unas 85 000

personas. En el tercer trimestre de 2020, el banco reforzó su presencia virtual en
Hong Kong a través de Mox basado en la nube, que presenta la primera
tarjeta bancaria todo en uno de Asia. Los usuarios pueden configurar una
Reto/visión comercial: en los últimos años, el banco renovó cuenta en minutos para acceder a un conjunto de servicios bancarios
significativamente su tecnología heredada a través de proyectos de minoristas a través de la aplicación Mox. En cuestión de meses, se habían
transformación digital en curso. Y a fines de 2020, la organización elaboró establecido más de 80ÿ000 cuentas Mox.74 A continuación, Standard
un plan de cinco años para crear un entorno operativo de microservicios, Chartered comenzó a acelerar su estrategia digital en Singapur para
integrar tecnologías nuevas y emergentes, mejorar las capacidades de competir con DBS Group y competidores no bancarios. A través de una
datos y fortalecer la seguridad mediante servicios en la nube.71 asociación con NTUC Enterprise, que administra una cadena de más de
100 supermercados, el banco competirá con otras plataformas bancarias

Sin embargo, incluso antes, los ejecutivos habían priorizado la necesidad exclusivamente digitales de Singapur.75

de aumentar la capacidad del banco para ofrecer ofertas de SF y no FS

hiperpersonalizadas a diferentes segmentos de clientes en sus mercados
remotos, con énfasis en la inclusión. Elaboraron una estrategia global a A principios de este año, Standard Chartered anunció una
través de la cual el banco actuó como un centro de herencia, experiencia asociación estratégica con el gigante de comercio electrónico de
y recursos operando varios radios (subsidiarias digitales) para impulsar las Indonesia, Bukalapak, para promover la banca digital en el
opciones bancarias para varios segmentos de clientes. subcontinente. El banco proporcionará a Bukalapak una solución BaaS
de marca blanca plug-and-play a través de su plataforma nexus. Como
resultado, Standard Chartered accederá a los 100 millones de clientes y

Estrategia/implementación/beneficios: en marzo de 2018, el 13,5 millones de vendedores de Bukalapak.76 Anteriormente, el banco

banco lanzó un banco exclusivamente digital en Costa de Marfil, su se asoció con Sociolla para ofrecer a los compradores en la plataforma

primera presencia virtual en África. Y un año más tarde, los bancos de comercio electrónico de cuidado personal una experiencia de compra

digitales Standard Chartered estaban en funcionamiento en Zambia, en línea más conveniente y cómoda.77

Sudáfrica, Nigeria, Uganda, Tanzania, Ghana y Kenia. Bajo la iniciativa

CDI, como se le llama internamente, el banco está creando rápidamente El nexo piloto en Indonesia permitirá que Standard Chartered
subsidiarias solo digitales que pueden incorporar clientes comerciales llegue a los no bancarizados y se expanda en el cuarto país más
en 15 minutos y proporcionar pagos con código QR y P2P, facilidades poblado del mundo. Los ejecutivos dicen que planean implementar
de préstamo y sobregiro, y depósitos fijos instantáneos. Los clientes de
iniciativas BaaS en otros mercados de Asia, África y Medio Oriente con
banca personal aprovechan las operaciones bancarias en cualquier plataformas digitales establecidas.78
momento y en cualquier lugar en el

71 Los tiempos de FinTech, “Standard Chartered se asocia con AWS para ofrecer una nueva transformación digital”, 14 de noviembre de 2020.
72 Noticias de África, “Standard Chartered lanza la segunda ola de bancos minoristas exclusivamente digitales en 4 mercados africanos”, 12 de septiembre de
2019.
73 finanzas internacionales, “Standard Chartered lanza 8 bancos africanos exclusivamente digitales en un año”, febrero de 2020.
74 Revista Fintech, “Standard Chartered lanza el banco virtual Mox en Hong Kong”, 25 de septiembre de 2020.
75 banquero minorista internacional, "Singapur despeja la plataforma para que Standard Chartered lance un banco solo digital", 11 de diciembre de 2020.
76
E27, “Standard Chartered se asocia con Bukalapak para lanzar soluciones de banca digital”, 14 de enero de 2021.
77 Comunicado de prensa de Standard Chartered, “nexus by Standard Chartered ha establecido una asociación con la belleza y el cuidado personal
plataforma de comercio electrónico Sociolla para presentar productos financieros a sus usuarios”, 1 de octubre de 2020.
78
Pymnts,” Standard Chartered presenta la banca como servicio”, 12 de marzo de 2020.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Los habilitadores de negocios y las partes

interesadas enfatizan un enfoque tridimensional para
que los bancos construyan un brazo exclusivamente digital

Los titulares están convirtiendo un barco gigantesco, lo que lleva El desarrollo de productos comienza definiendo claramente
mucho tiempo junto con costos masivos. Mientras tanto, los una audiencia limitada. La segmentación efectiva de clientes
jugadores de la nueva era con su infraestructura ágil y ágil crea más valor y personaliza el compromiso con funciones
conducen una lancha rápida”. personalizadas”.

chris desollador Rob Curtis

11:FS, Director no ejecutivo, Polonia CEO, Daylight Bank, EE. UU.

Si bien la nomenclatura puede variar de un banco a otro, Se puede presenciar un fenómeno evidente de
la virtuosa hoja de ruta tridimensional describe la imagen multibancarización, donde los bancos digitales se están
correcta o el enfoque correcto, de arriba a abajo, para construir convirtiendo en los bancos secundarios para los clientes,
un banco exclusivamente digital”. especialmente en servicios como viajes, gasto diario y cuenta
compartida. Se espera que el uso de los bancos digitales se
acelere en 2021, ya que las inhibiciones en torno a la banca en línea están pasando a

laurent herbillon carolina lehericey

Responsable de Innovación Abierta, MD, Hello Bank, Francia
BNP Paribas, Francia

Mientras giramos en torno a la idea de construir MOX, “Vemos un fuerte apetito en el mercado por parte de
observamos dos cosas específicamente: colaboración y los actores establecidos para construir y desarrollar subsidiarias
talento. Lo primero es cómo queremos ejecutar el modelo FinTech digitales; con una clara separación de la 'nave nodriza'
comercial: comenzamos buscando asociaciones que en el lado de la marca, el marketing y la propuesta.
eventualmente nos dieran acceso a una base de clientes más grande. Sin embargo, descubrir la tecnología y la cultura interna es lo que
En segundo lugar, y un aspecto crítico fue desarrollar el a menudo hace y al final frena estos ambiciosos esfuerzos”.
talento adecuado. MOX tiene un tercio de los empleados
internos, provenientes de la matriz, mientras que el resto es
experiencia externa. Profundizando más en el talento, hay dos
conjuntos. Primero está nuestro liderazgo. Hemos contratado y
retenido recursos fuertes e innovadores que son nativos digitales y
entienden la experiencia. En segundo lugar está la población local
joven y talentosa que entiende el mercado”.

Aalishaan Zaidi Matej Ftacnik

Director Global de Banca Digital, CXO, Vacuum Labs, Eslovaquia
Standard Chartered, Singapur

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Asociarse con
Capgemini

Diseño centrado en el ser humano en Activos digitales para custodia

servicios financieros La llegada de los activos digitales ha revolucionado la industria de
custodia global. A medida que aumenta el uso de criptomonedas
Es la naturaleza de FinTechs permanecer alerta sobre la relevancia
y gana terreno la tokenización de activos, Capgemini está forjando
y la ventaja competitiva, desde la separación de pagos/estrategias
relaciones con proveedores de tecnología líderes, y hemos
de préstamos, hasta la incorporación de productos y servicios para una
desarrollado metodologías y activos para ayudar a nuestros
CX sin problemas, u ofrecer operaciones de corretaje gratuitas o
clientes a desarrollar plataformas preparadas para el futuro con
sobregiros gratuitos dentro de las 48 horas del día de pago: jugadores
un enfoque en tendencias clave, soluciones de nicho de mercado,
de la nueva era. innovar constantemente.
creación de empresas y intercambios de activos emergentes.
Una parte de Capgemini Invent, la firma global de
diseño e innovación frog utiliza tecnologías disruptivas
Los procesos de soluciones personalizadas incluyen: centrarse en
de la nueva era para desarrollar productos y servicios
las tendencias emergentes, captar las señales del mercado, evaluar
que ayuden a las FinTech a destacarse en un campo
cada vez más concurrido. los flujos de investigación e inversión e identificar el potencial de
capacidad distintivo
El enfoque y la metodología de diseño centrado en el ser
Las soluciones de nicho de mercado se basan en un enfoque PoC
humano de Frog utiliza datos, tecnología y procesos para identificar
para crear diseños comprobables, conectables y escalables y
formas significativas de resolver los desafíos de los servicios financieros
prototipos prácticos, al mismo tiempo que permiten probar soluciones
más allá de las necesidades genéricas mediante la definición e
de oportunidad.
implementación de nuevos modelos comerciales y estrategias para
aprovechar las oportunidades del mercado. Las soluciones aceleran la creación de empresas y el
intercambio de activos al evaluar y probar modelos comerciales,
Marketing conectado de alta velocidad modelos de estado futuro, procesos, negocios mínimos viables y al

Abra una cuenta corriente de depósito directo y reciba USD250 en ayudar a los clientes a identificar los socios de innovación más

90 días. Si bien la solución parece simple, el lanzamiento de un adecuados.

sistema FS a menudo lleva más tiempo de lo esperado.

FinTechVisor para una colaboración eficaz
Las expectativas de los consumidores posteriores a la pandemia
FinTechVisor es una plataforma global, desarrollada conjuntamente
pueden cambiar más rápido que un cronograma de implementación
por Capgemini y Efma, para fomentar nuevas asociaciones entre
que también debe adaptarse a regulaciones complejas. A medida
instituciones financieras y nuevas tecnologías financieras gracias a una
que se acelera la adopción digital, el papel de la tecnología y los
herramienta de emparejamiento interactiva.
datos ocupa un lugar central en lo que respecta a la experiencia
del cliente.

En Capgemini, potenciamos la velocidad y los resultados

de marketing de los bancos a través de la tecnología y los datos y
una propuesta de marketing que aprovecha BigTechs, tecnologías de
alta tecnología únicas y nuestra experiencia interna.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Pregunta a los expertos

Elias Ganem Nilesh Vaidya

Director global de servicios financieros Director Global de Banca y
Inteligencia de mercado Práctica de Mercados de Capitales

[Link]@[Link]
[Link]@[Link]

Elias es responsable de la cartera global de liderazgo Nilesh ha estado con Capgemini durante 20 años y es un
intelectual en servicios financieros de Capgemini. Supervisa un experto en la gestión de viajes digitales para clientes en
equipo de consultores y analistas sectoriales que reúnen una áreas de transformación bancaria central, pagos y gestión de
amplia gama de capacidades estratégicas de investigación y patrimonio. Trabaja con los clientes para ayudarlos a lanzar
análisis. Aporta experiencia en colaboración efectiva entre nuevos productos bancarios y su tecnología subyacente.
bancos y empresas emergentes, ya que lanzó su propia
FinTech en 2014 después de más de 20 años en la banca y los
pagos.

sankar krishnan ian campos

Jefe de Crecimiento e Industria-Banca y Vicepresidente Ejecutivo - Capgemini's
Mercado de Capitales Servicios financieros

[Link]@[Link] [Link]@[Link]

Sankar se enfoca en la innovación y transformación Ian tiene más de 25 años de experiencia ayudando a
digital en algunas de las principales marcas bancarias los principales bancos y compañías de seguros a
globales. Ayuda a los bancos con sus prioridades estratégicas, poner en práctica su propósito estratégico a través de
incluido un tiempo de comercialización más rápido, lanzamientos de programas de transformación habilitados por la tecnología.
nuevos productos, crecimiento de los ingresos y optimización de las Le apasiona ayudar a los clientes a lograr mejoras
operaciones mediante el uso de tecnología como facilitadores. radicales en su eficacia y eficiencia operativas, al mismo
tiempo que ofrece experiencias superiores.

Joachim von Puttkamer colin payne

Vicepresidente ejecutivo - Vicepresidente y Jefe de
Capgemini inventa Banca de última generación

[Link]@[Link] [Link]@[Link]

A Joachim le apasiona resolver problemas y generar nuevas A Colin le apasiona el desarrollo de nuevos servicios
ideas en beneficio de sus clientes. en BFSI para satisfacer las necesidades cambiantes de los
Tiene 18 años de experiencia en iniciativas de clientes. Con más de 25 años de experiencia en tecnología
digitalización, reducción de costos y programas de y cambio, ayuda a los clientes a reinventar y revolucionar el
transformación. Joachim es responsable del negocio de primer compromiso del cliente y prosperar con nuevas
consultoría de gestión con bancos a nivel mundial. empresas, entregadas al ritmo.

37
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Pregunta a los expertos

Sujit Kini chirag thakral

Vicepresidente, Subdirector de Servicios Financieros
Servicios financieros de Capgemini Inteligencia de mercado

[Link]@[Link]
[Link]@[Link]

Sujit se enfoca en la estrategia de crecimiento y en acelerar Chirag lidera la práctica de Banca y Mercados de
la transformación digital del cliente para lanzar un nuevo Capitales en Inteligencia de Mercado. Tiene más de 14
ecosistema de negocios en medio de una rápida interrupción años de experiencia como profesional de estrategia y
de la industria. Impulsa la colaboración entre clientes y liderazgo intelectual con una profunda experiencia en FS con
equipos para la creación conjunta de resultados un enfoque en banca y FinTechs.
transformacionales a través de consultoría, estudios digitales,
intercambios de innovación, asociaciones y soluciones FinTech.

vivek singh Vaibhav Pandey

Gerente de Programa de Reportes Bancarios, Gerente de Proyectos del Mundo FinTech

Inteligencia de mercado Informe, Inteligencia de Mercado

[Link]@[Link] [Link]@[Link]

Vivek lidera los sectores de Banca y FinTech en Vaibhav apoya al sector bancario y FinTech en Capgemini
Capgemini Market Intelligence, y tiene más de nueve años Market Intelligence. Viene con más de seis años de investigación
de experiencia en estrategia digital, consultoría y negocios. intersectorial y experiencia en consultoría en tecnologías
Es un entusiasta de la tecnología que sigue en profundidad digitales.
las disrupciones de la industria, los programas de liderazgo
intelectual y el desarrollo empresarial.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Para obtener más información, póngase en contacto

Global Alemania, Austria, Países Bajos
Suiza Alejandro Eerdmans
ian campos
[Link]@[Link] Jens Korb [Link]@[Link]
[Link]@[Link]
Nilesh Vaidya
[Link]@[Link] Vicente Fokke
sandra ficht
[Link]@[Link] [Link]@[Link]
Estanislao de Roys de
Ledignan
[Link]@[Link]

Asia (China Hong Kong, Singapur) India Nórdicos (Finlandia, Noruega, Suecia)

kimberly douglas neha punater Johan Bergstrom

[Link]@[Link] [Link]@[Link] [Link]@[Link]

Ravi Makhija Sanjay Pathak Saumitra Srivastava

[Link]@[Link] [Link]@[Link] [Link]@[Link]
Shinichi Tonomura
[Link]@[Link]

Australia Italia España

Manoj Khera monía ferrari Mª Carmen Castellví Cervelló
[Link]@[Link] [Link]@[Link] [Link]@[Link]

Susan Beeston Pedro Pérez Iruela

[Link]@[Link] [Link]-iruela@[Link]

Bélgica Japón Reino Unido

Alain Swolfs carlos salta
Makiko Takahashi
[Link]@[Link] [Link]@[Link] [Link]@[Link]

Yasunori Taima acantilado evans

[Link]@[Link] [Link]@[Link]

colin payne
[Link]@[Link]

Francia Oriente Medio Estados Unidos

Olivier Jamault Bilel Guedhami babu mauzé
[Link]@[Link] [Link]@[Link] [Link]@[Link]

Valerie Gitenay cristobal tapley

[Link]@[Link] [Link]@[Link]

jennifer lindström
[Link]@[Link]

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Expresiones de gratitud

Queremos extender un agradecimiento especial a todos los bancos, firmas FinTech, proveedores de servicios tecnológicos y
personas que participaron en nuestras entrevistas y encuestas ejecutivas.

Las siguientes firmas aceptaron ser nombradas públicamente:

FS Empresas: AIK Banka; Banco Al Bilad; Alliance Bank Malaysia Berhad; banco AYA limitado; Banca Mediolanum; Banco de
America; Banco de Bután Limited; Banco de Islandia; Vacío; BNP Paribas; Banco Danske; banco de luz diurna; Emiratos NBD; Evo
Banco; Banco Golomt, Banco Saltamontes; ¡Hola banco!; HSBC; Imagin (una división de CaixaBank); Banco Industrial y Comercial
de China (ICBC); EN G; banco de judo; Instituto de Banca y Finanzas de Londres; Marco (Goldman Sachs); Maybank Singapur; Coraje
(Natwest); Milenio BCP; socios de innovación de MUFG; uno arriba; Banco Otkritie FC; Pagarme (HSBC); príncipe banco plc; socios
de la empresa de propulsión; Banco de la República; Banco Shinhan; estándar fletado; TNEX; empresas no convencionales; laboratorios
de vacío; Cooperativa de crédito federal Visions; Sabio; 11:FS.

Empresas tecnológicas: Amazon, Google, Finastra.

Socios de la encuesta: Dynata, Phronesis.

Efma: Hannah Moisand, Clarisse Boyer, Boris Plantier, Jana Lednarova y el equipo de Efma por su patrocinio colaborativo, marketing
y apoyo continuo.

También nos gustaría agradecer a los siguientes equipos e individuos por ayudar a compilar
este informe:
Elias Ghanem, Chirag Thakral y Vivek Singh por su liderazgo general en el informe de este año. Vaibhav Pandey, Shitij
Raj y Susovan Dwivedy por el análisis de mercado en profundidad, la investigación, la compilación y la redacción de los hallazgos.
Tamara Berry por el apoyo editorial y el liderazgo de contenido. Dinesh Dhandapani Dhesigan por interpretación gráfica y diseño.

Red de banca global de Capgemini por brindar sus conocimientos, experiencia en la industria y orientación general: Ame
Stuart, Anuj Agarwal, Carlos Salta, Christophe Bonnard, Cliff Evans, David Brogeras Julian, Gaurav Sophat, Henry Felton, Isabelle
Andreasson, Jerome Buvat, Joost Paalvast, Joris van Dongen, Kristofer le Sage de Fontenay, Manoj Khera, Nicolas Descours, Olivier
Jamault, Seddik Jamai, Stanislas M de Roys de Ledignan, Sudhir Pai, Sujit Kini, Tej Vakta, Vincent Fokke y Wim Stolk.

Marion Lecorbeiller, Aparna Tantri, Jyoti Goyal, Martine Maître, Brent Mauch, Anirudh Malyala y Sai Bobba por su liderazgo
general de marketing para el informe, y el Equipo de servicios creativos por producir el informe: Suresh Chedarada, Pravin
Kimbahune, Kalasunder Dadi y Balaswamy Lingeshwar.

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Metodología

Alcance y fuentes de investigación

El Informe mundial de tecnología financiera 2021 se basa en información de dos fuentes principales: la encuesta Global Voice of the
Customer 2021 y las encuestas y entrevistas ejecutivas 2021. Juntas, estas fuentes de investigación principales cubren información de
33 mercados: Australia, Bélgica, Bután, Brasil, Camboya, Canadá, China, Dinamarca, Francia, Alemania, Hong Kong, Islandia, India, Italia,
Japón, Malasia, México, Mongolia, Myanmar, Países Bajos, Noruega, Portugal, Rusia, Arabia Saudita, Serbia, Singapur, Corea del Sur,
España, Suecia, Suiza, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos.

Encuesta Voz del Cliente de Banca Encuestas y entrevistas para ejecutivos de

Minorista Global 2021 banca minorista global de 2021
La encuesta preguntó a los clientes sobre las dimensiones de su El informe incluye información de entrevistas y encuestas
personalidad, como el estilo de vida, el empleo, el comportamiento enfocadas con más de 130 altos ejecutivos de bancos líderes que
bancario, las expectativas de los bancos, las preferencias de representan las tres regiones: América (América del Norte y
canales, los niveles de satisfacción y la fricción durante las América Latina), Europa y Asia Pacífico y Medio Oriente (incluido
interacciones bancarias. A los participantes también se les hicieron Japón).
preguntas sobre su disposición a compartir datos de clientes, su
afinidad con la banca exclusivamente digital y su interés en
aprovechar los servicios de empresas no bancarias.

Encuesta Voice of Customer: Encuestas ejecutivas:

8.559 clientes 122 ejecutivos bancarios

Respuestas, por región Respuestas, por región

Américas Europa Asia-Pacífico y Medio Oriente

Américas Europa Asia-Pacífico y Medio Oriente
22% 38% 40% 26% 33% 41%

32%
21%
13%
9% 10% 9%
6%

America Los Estados Unidos Europa El Reino Unido China India Otros
(Excluyendo (Excluyendo
los Estados Unidos) el Reino Unido)

Respuestas, por grupo de edad Respuestas, por tamaño del banco

34% 34%

13%
19% 29% 71%
Tier 1 El nivel 2
Generación Z Millennials Generación X baby boomers (activos ÿUSD50 mil millones) (activos < USD50 mil millones)
(18-24) (25-40) (41-60) (61+)

Otros incluyen: Australia, Japón, Emiratos Árabes Unidos y el sudeste asiático.

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Descubra más sobre nuestras

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Banca Minorista Mundial Informe sobre la riqueza Informe de pagos mundiales

Informe 2021 mundial 2020 Informe 2020

Inteligencia pionera Informe mundial de tecnología Principales tendencias en banca

Libro electrónico bancario financiera 2020 minorista 2021

Principales tendencias en comerciales Principales tendencias en pagos Principales tendencias en riqueza

Banca 2021 2021 Gestión 2021

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Informe mundial de tecnología financiera 2021

Sobre nosotros

Capgemini es líder mundial en asociarse con empresas para transformar y administrar sus negocios aprovechando el poder de la tecnología. El
Grupo se guía todos los días por su propósito de liberar la energía humana a través de la tecnología para un futuro inclusivo y sostenible. Es una
organización responsable y diversa de 270.000 miembros del equipo en casi 50 países. Con su sólido legado de 50 años y su profunda experiencia
en la industria, sus clientes confían en Capgemini para abordar toda la amplitud de sus necesidades comerciales, desde la estrategia y el diseño
hasta las operaciones, impulsadas por el mundo innovador y de rápida evolución de la nube, los datos, la IA y la conectividad. , software, ingeniería
digital y plataformas. El Grupo reportó en 2020 unos ingresos globales de 16.000 millones de euros.

La Unidad de Negocios de Servicios Financieros de Capgemini ofrece a bancos globales, firmas de mercados de capital y aseguradoras
soluciones comerciales y de TI transformadoras para ayudarlos a responder con agilidad a las disrupciones de la industria, brindar a sus clientes
un valor diferenciado y expandir sus flujos de ingresos. Un equipo de más de 60 000 profesionales ofrece en colaboración un marco holístico a
través de tecnologías y geografías, desde la infraestructura hasta las aplicaciones, para brindar soluciones personalizadas a más de 1000 clientes,
que representan dos tercios de las instituciones financieras más grandes del mundo. Los compromisos de los clientes se basan en la experiencia
de establecimiento de estándares, nuevos conocimientos del mercado y más de un cuarto de siglo de excelencia en la entrega global.

Más información en [Link]/financialservices

Una organización global sin fines de lucro, establecida en 1971 por bancos y compañías de seguros, Efma facilita la creación de redes entre los
tomadores de decisiones. Proporciona información de calidad para ayudar a los bancos y las compañías de seguros a tomar las decisiones correctas
para fomentar la innovación e impulsar su transformación. 120 grupos financieros en 133 países son miembros de Efma. Con sede en París. Oficinas
en Londres, Bruselas, Andorra, Milán, Estocolmo, Bratislava, Varsovia, Moscú, Estambul, Beirut, Dubai, Tokio, Singapur, Sydney y Montreal.

Más información: [Link]

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provisto únicamente con fines informativos; está destinado únicamente a proporcionar información útil para el usuario. Este documento no es una
recomendación de ningún enfoque en particular y no se debe confiar en él para abordar o resolver ningún asunto en particular. El texto de este
documento fue escrito originalmente en inglés. La traducción a otros idiomas además del inglés se ofrece para comodidad de nuestros usuarios.
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611 jana@[Link]