TEMA 4.
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
4.1. Noción del análisis de la competencia
4.1.1. Identificación de la competencia
4.1.2. Evaluación de la competencia
4.1.3. Selección de competidores para atacar y evitar
4.1.4. Niveles de competencia
4.1.5. Competencia actual y competencia potencial
4.1.5.1. Competencia actual
4.1.5.2. Competencia potencial
4.2. La ventaja competitiva
4.3. Métodos de identificación de los competidores
4.3.1. Competidores desde la óptica de la empresa
4.3.1.1. Clasificación estándar en función del sector
4.3.1.2. Análisis de grupos estratégicos
4.3.2. Competidores desde la óptica del consumidor
4.3.2.1. Competidores según el comportamiento de compra y consumo del
consumidor final
4.3.2.2. Competidores según el juicio u opinión del consumidor final
4.4. Análisis de los competidores. Los sistemas de inteligencia competitiva
4.4.1. Fuentes de información
4.4.2. Los sistemas de inteligencia competitiva
4.4.3. Análisis estratégico de los competidores
4.4.4. Análisis de puntos fuertes y débiles
4.4.5. La reacción de los competidores
4.5. Nuevas tendencias en el análisis de la competencia: benchmarking
Referencias bibliográficas
4.1. Noción del análisis de la competencia
En el contexto de mercado actual no basta con satisfacer las necesidades del consumidor, hay
que hacerlo mejor que la competencia. Las empresas deben comparar constantemente sus
productos, precios, canales y promociones con los de sus competidores. Este análisis continuo
resulta clave en el diseño de una estrategia empresarial efectiva. Su importancia radica en que,
al contar la empresa con determinada información, puede sacar un gran provecho de esta
aprendiendo de los aciertos y errores de la competencia, tomando como referencia las
estrategias más eficaces. El hecho de tomar decisiones de marketing sin tener en cuenta las
circunstancias en que se encuentra (y se puede encontrar en un futuro), no solo la propia
empresa, sino también el resto de los competidores y demás factores que afectan al entorno
competitivo en el que se opera, conduciría a la miopía del marketing. Este hecho podría llevar
asociados efectos negativos para la empresa sobre todo en el medio y largo plazo, ya que se
pierde perspectiva del mercado y del entorno competitivo en el que se opera.
El análisis de la competencia (véase figura 1) es un proceso que supone la identificación,
análisis y selección de los competidores clave. Un buen análisis de la competencia aportará una
ventaja competitiva que otorgará cierta superioridad comercial a la empresa sobre el resto del
mercado.
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
Figura 1. Proceso de análisis de la competencia
Fuente: Elaboración propia
El verdadero «enemigo» de una empresa se encuentra entre las compañías capaces de satisfacer
los deseos de los clientes de forma análoga a la propia empresa, las que entregan un valor
agregado similar y ostentan ventajas diferenciales difusas de cara al cliente. Cuando se sabe más
de los clientes, más se conoce sobre la forma en qué los mismos perciben a cada competidor y,
como los atributos propios de cada uno de ellos pueden generar estrategias más competitivas en
el mercado. Solo las organizaciones cuyo enfoque empresarial aúne la orientación hacia el
consumidor con la orientación hacia la competencia conseguirán la excelencia empresarial.
4.1.1. Identificación de la competencia
En la efectiva identificación de la competencia se plantean las siguientes preguntas:
a) ¿Quiénes son los competidores de la empresa/marca?
b) ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?
c) ¿Cómo afecta la competencia en la evolución y estructura de mercado?
d) ¿Cómo afectan las acciones competitivas a las decisiones comerciales?
e) ¿Cómo logra y mantiene la competencia la ventaja competitiva?
f) ¿Tienen el resto de las compañías habilidades similares a las nuestras?
Respondidas estas y otras cuestiones se procederá a evaluar los objetivos y estrategias de los
competidores. En este sentido, resulta fundamental preguntarse: ¿qué busca cada competidor en
el mercado?, ¿qué impulsa la conducta de cada uno de ellos? Se debe, en definitiva, valorar la
fuerza de la competencia para posteriormente seleccionar aquellas empresas que interesen atacar
o evitar.
4.1.2. Evaluación de la competencia
Para poder evaluar la competencia resulta fundamental que la empresa reúna la máxima
información posible sobre: las ventas, participación en el mercado, margen de utilidad,
rendimiento de la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad del resto
del sector. Todos estos datos se obtienen, tal y como veremos posteriormente, a través de la
utilización de los sistemas de investigación de inteligencia competitiva. Su uso dará un perfil
detallado del nivel en el que se encuentra cada competidor y los patrones de reacción de estos y,
de este modo, se podrán prever las reacciones y movimientos en el mercado.
4.1.3. Selección de competidores para atacar y evitar
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
La empresa debe decidir contra qué empresa competirá con más energía y su elección estará
apoyada por un análisis del valor del cliente que revelará las fuerzas y debilidades de las
empresas con respecto a diversos competidores.
• Competidores fuertes contra débiles. Casi todas las empresas enfocan sus energías
contra los competidores débiles, ya que estos disponen de menos recursos y tiempo por
punto de participación ganado.
• Competidores cercanos contra distantes. Las empresas, en su mayor parte, competirán
con quienes se les parezcan más.
• Competidores buenos contra malos. Los competidores buenos juegan con las reglas de
la industria, fijan presiones razonables, se limitan a una porción o segmento de la
industria. Los competidores malos violan reglas: tratan de comprar participación en
lugar de captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y trastorna el
equilibrio industrial.
4.1.4. Niveles de competencia
Existen 4 niveles de competencia desde la perspectiva del consumidor: la competencia en forma
de producto, la competencia de categoría de producto, la competencia genérica y la competencia
a nivel de presupuesto (Munuera y Rodríguez, 2002). Describamos los distintos niveles de
competencia utilizando como ejemplo del pan de molde sin corteza de la marca Bimbo.
• Competencia en forma de producto. Se refiere a aquellos productos y marcas que
proporcionan el mismo servicio o cubren la misma necesidad a los mismos segmentos
de mercado. En el caso del Pan Bimbo Sin Corteza, el pan de molde Panrico Sin
Corteza supondría una competencia en este nivel. Es función del marketing convencer
al consumidor que la marca propia es la mejor entre todas las alternativas posibles. Son
productos que se dirigen al mismo segmento.
• Competencia en la categoría del producto. Se trata de aquellos productos y marcas que
tienen los mismos atributos, pero con diferente presencia de estos. En el caso del
ejemplo cualquier pan (con corteza, sin corteza, integral, de molde, etc.) supondría una
competencia en la categoría del producto. Las acciones de marketing tienen que
persuadir al consumidor que la forma de producto elegida es la mejor en su categoría.
Son productos que tienen la misma alternativa tecnológica.
• Competencia genérica. Agrupa aquellos productos y marcas que resuelven la misma
necesidad (alimentación). Este sería el caso del pan tradicional, la bollería y las
rosquilletas con respecto a la marca Bimbo, pero también cualquier otro alimento. A
través del marketing se debe persuadir al mercado de que la categoría de producto que
fabrica la empresa es la mejor para satisfacer determinada necesidad. Son productos que
pertenecen al mismo mercado de referencia.
• Competencia a nivel de presupuesto. Productos y marcas que luchan por el mismo
presupuesto del consumidor, por ejemplo, la partida de alimentación y bebida.
Podríamos citar los refrescos y los yogures en el caso del ejemplo propuesto. Las
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
acciones de marketing deben ir encaminadas hacia el convencimiento que la mejor
opción posible para gastarse el dinero es hacerlo en un determinado producto.
4.1.5. Competencia actual y competencia potencial
4.1.5.1. Competencia actual
Desde el punto de vista del marketing, los competidores actuales son aquellos que satisfacen la
misma necesidad que la empresa, es decir, aquellos que tienen el mismo mercado de referencia
que la empresa. Por ello, el concepto de competencia actual se refiere a todas aquellas empresas
que operan en la misma industria y también a aquellas que fabrican o comercializan productos
sustitutivos (otras alternativas tecnológicas). A diferencia de lo mantenido por Porter (1982),
desde la óptica del marketing, los productos sustitutivos no son una amenaza competitiva sino
una competencia existente en la realidad actual de un determinado mercado. Los productos
sustitutivos (por ejemplo: el café y el té) son una amenaza constante y deben formar parte del
concepto competencia actual (satisfacen la misma necesidad).
4.1.5.2. Competencia potencial
Identificar a los competidores implica, no solo detectar a los actuales, sino descubrir a los que lo
que surgirán en el futuro. La irrupción futura de nuevos competidores puede producirse por
varios motivos:
• Expansión del mercado. Cuando se produce una modificación del territorio o la
ampliación de usos de un producto. Por ejemplo: un país que entra en la Unión Europea.
• Expansión del producto. Cuando una empresa decide ampliar la oferta de productos a
otros distintos de los actuales. Por ejemplo: el Grupo Pascual que produce desde lácteos
a zumos pasando por poseer una inmobiliaria.
• Integración hacia atrás. Cuando los clientes deciden intentar controlar las fuentes de
abastecimiento. Por ejemplo: Mercadona que está comprando sus frutas y verduras
directamente al agricultor.
• Integración hacia delante. Los suministradores deciden hacerse productores. Por
ejemplo: un fabricante de papel que decide hacer sus propias libretas.
4.2. La ventaja competitiva
La búsqueda de una ventaja competitiva supone alcanzar una diferencia con respecto a los
competidores que marca positivamente la situación en el mercado de la empresa. La misma
tiene su origen en los diferentes atributos del producto o servicio que la empresa logra convertir
en beneficios relevantes. La ventaja competitiva debe poseer alguno o varios de estos atributos
(Vicente, 2009):
• Única. La particularidad de la empresa, producto o servicio debe ser diferencial y
exclusiva. Esta situación monopolística en cuanto a la ventaja diferencial suele
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
durar poco tiempo ya que la competencia, en cuanto la detecta, suele reaccionar
imitando o mejorando la diferencia.
• Percibida. La ventaja debe detectarse como tal por parte del consumidor. En este
sentido, la empresa debe ejercer un esfuerzo adicional y, además de generarla, darla
a conocer al cliente.
• Apreciada. Debe responder y satisfacer las expectativas del cliente con respecto al
producto o servicio e incluso mejorarlas.
• Sustentable. Debe proporcionar beneficios a la empresa. En este sentido si la
ventaja competitiva es fácilmente imitable y en un corto periodo de tiempo apostar
por ella deja de ser rentable para la empresa.
El rendimiento que confiere una ventaja competitiva se materializa en la obtención de mayores
beneficios y rentabilidad empresarial.
Tradicionalmente la empresa puede basar su ventaja competitiva en los costos y en la
diferenciación.
• La ventaja en costo. Implica que la organización tiene capacidad para operar con los
costes más bajos del mercado. En este caso el producto o servicio no tiene por qué tener
un atributo novedoso ni otra ventaja diferencial a la de un precio bajo. Se trata de poner
a disposición del mercado una oferta aceptable al mejor precio.
• La ventaja en diferenciación. La empresa ha generado un atributo diferencial para su
producto o servicio por el que el consumidor está dispuesto a pagar más. La clave del
éxito está en buscar aquel atributo mejor valorado por el cliente y que perdure la mayor
cantidad de tiempo posible.
4.3. Métodos de identificación de los competidores
4.3.1. Competidores desde la óptica de la empresa
4.3.1.1. Clasificación estándar en función del sector
Existen clasificaciones oficiales como la cnae (Clasificación Nacional de Actividades
Económicas) y la sic (Standard International Classification) que permiten la identificación de la
competencia más evidente. Sin embargo, si la empresa solo se basa en estas clasificaciones,
obtendrá una información parcial y sesgada sobre su competencia. Dichos índices describen
únicamente a la competencia en forma y categoría de producto sin aportar dato alguno sobre la
competencia genérica y de presupuesto.
4.3.1.2. Análisis de grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son, básicamente, conjuntos de empresas que siguen estrategias
similares en algunos sentidos. Resulta muy útil su identificación para analizar una industria,
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
especialmente, cuando hay numerosos competidores. Permitiendo observar sus puntos fuertes y
débiles, su capacidad de reacción ante las amenazas y oportunidades.
Las multinacionales de refrescos de cola, por ejemplo, siguen estrategias similares en cuanto a
distribución, precio, publicidad y producto. Todas utilizan embotelladoras con flotas de
distribución cautivas y de alcance nacional. Sus precios son similares. Todas tienen elevados
niveles de inversión en publicidad y promoción además de líneas de productos que abarcan los
principales refrescos. Así, decimos que estas compañías forman parte de un mismo grupo
estratégico.
Pero ¿por qué surgen los grupos estratégicos? Los grupos estratégicos surgen porque las
empresas que forman parte de ellos tienen:
• Objetivos similares. Por ejemplo, quieren dominar el mercado y ser líderes en
innovación.
• Capacidades parecidas. Como el tener conocimientos de marketing y tecnologías
similares.
• Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado. Creen, por ejemplo, que el
consumidor es fiel a las marcas que conoce.
• Experiencias análogas. Operan aproximadamente en los mismos países y han tenido
experiencias parecidas en el negocio.
Por todos estos motivos, la estrategia de todas las empresas dentro del grupo resulta similar en
los siguientes aspectos:
• El análisis de los grupos estratégicos permite extraer conclusiones sobre la
competencia.
• Evidencia hacia que sectores industriales se están moviendo los competidores.
• Aporta pistas sobre el escenario en que desean ubicarse los grupos estratégicos y qué
camino deben recorrer para llegar a esa posición.
• A través de las diferencias en la estrategia nos ayuda a comprender por qué alguna
empresa del grupo tiene una rentabilidad distinta de las otras.
Los grupos estratégicos son un concepto sencillo de comprender. Se trata, además, de una
herramienta muy gráfica. Es posible confeccionar mapas de grupos estratégicos, donde queda
claro cómo están ubicados los distintos grupos en una serie de variables estratégicas y hacia
dónde pueden evolucionar. Estos mapas resumen una gran cantidad de información útil para
comprender la situación y tomar decisiones. Sin embargo, esta técnica de análisis tiene alguna
desventaja como que no contempla, de manera específica, las variables del entorno como las
tendencias
socioeconómicas, legales, medioambientales, etc. Es un modelo centrado en la oferta, más que
en la demanda. Además, algunas de las variables necesarias para la confección de los mapas no
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
son sencillas de obtener. No siempre es posible acceder a información sobre ventas y
rentabilidad de las empresas del grupo. Por último, son perecederos, tienen validez por un
periodo de tiempo limitado y para el sector en el que han sido analizados.
4.3.2. Competidores desde la óptica del consumidor
4.3.2.1. Competidores según el comportamiento de compra y consumo
del consumidor final
Uno de los mecanismos más usuales para la obtención de información relativa al
comportamiento de compra, así como del cambio de marca son los paneles de consumidores y/o
el escáner de compra. La metodología escáner en el panel de consumidores fue introducida en
1999 en España de la mano de la compañía A. C. Nielsen y al año siguiente es adoptada por la
compañía Taylor Nelson Sofres.
Un panel de consumidores es un estudio realizado mediante la recogida de datos de las compras
realizadas por una muestra permanente y representativa de consumidores. Existen diferentes
tipos de panel de consumidores, sin embargo, en los últimos años se ha impuesto el uso del
sistema de escáner doméstico sobre el resto. La utilización de esta técnica supone el suministro
a la muestra de ciertos dispositivos (lector óptico, escáner y sistema de conexión) y de las
instrucciones para utilizarlos correctamente. Los panelistas, mediante los lápices ópticos que
leen códigos de barras, proceden al registro de los productos que han comprado para sus
hogares. La información es completada por el panelista con códigos preestablecidos que
representan los diferentes precios, puntos de compra, importe total de la compra, forma de pago,
personas que han realizado la compra, etc. Toda esta información se recoge en un dispositivo
electrónico especial equipado con un lector óptico de códigos de barras y que se coloca en una
base conectada telefónicamente con el ordenador central de la empresa que forma el panel. La
empresa llama periódicamente a cada uno de los hogares de la muestra y vierte la información
almacenada en el dispositivo electrónico a su ordenador central. Una vez que la información
llega a la empresa que gestiona el panel se trata mediante un programa informático específico y
se obtienen los resultados extrapolados de la muestra al universo. Los datos así recogidos, tal y
como podemos ver en la tabla 1 son útiles para el estudio del cambio de marcas, entre otros. En
el ejemplo, los números de la matriz representan la probabilidad de compra del panel en un
momento de compra (t) y otro posterior (t +1) para tres marcas. Los datos del eje de abscisas
representan el cambio de marcas. Por ejemplo, la probabilidad que los que compran la marca 1
en el momento t compren la 2 en (t +1) es de 20 por 100. Un análisis pormenorizado de los
datos representados en la matriz permitirá la identificación de los competidores. Además, tal y
como hemos comentado anteriormente, a través del panel se obtendrá información de gran valor
en el correcto análisis del proceso de compra del cliente.
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
Tabla 1. Matriz panel del consumidor (cambio de marca)
Fuente: Adaptado de Munuera y Rodríguez (2002)
4.3.2.2. Competidores según el juicio u opinión del consumidor final
Una técnica muy extendida de análisis de la competencia desde la óptica del consumidor es el
análisis de similitudes. Consiste en crear un mapa perceptual preguntando a los consumidores
sobre las similitudes que encuentran entre un conjunto de marcas. Las marcas son representadas
en este espacio por puntos y las dimensiones resumen los atributos que los consumidores
utilizan para hacer juicios de similitud. Los elementos situados próximos en un mapa perceptual
(véase figura 1) son juzgados como similares y, por tanto, forman un conjunto de productos
sustitutivos
y en régimen de competencia.
Una técnica diferente es la de eliminación de productos. Esta se basa en las reacciones que
presentan los consumidores ante la no disponibilidad de un producto. Se trata de preguntar
directamente al consumidor que productos o marcas compraría en caso de no encontrar su
producto o marca favorita. Esta técnica suele utilizarse para determinar la competencia en forma
de producto, pero también se puede aplicar al resto de niveles de competencia.
Una alternativa a las técnicas anteriores es la de sustitución en el uso. Esta se basa en una
estimación del grado de rivalidad entre varios productos según juicios de similitud en su
contexto de uso. Consiste en que un grupo de consumidores identifican en una lista diversos
productos y, posteriormente, los clasifican según su uso o aplicación, posteriormente, otro grupo
de consumidores juzgarán si la clasificación ha sido más o menos adecuada. Este método suele
utilizarse para identificar competidores en el nivel de producto genérico y también para
presupuesto.
Figura 1. Ejemplo análisis de similitudes a través de un mapa perceptual
Fuente: Elaboración propia
4.4. Análisis de los competidores. Los sistemas de inteligencia
competitiva
4.4.1. Fuentes de información
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
Para llevar a cabo un estudio de los competidores es necesario obtener información que ayude
en primer lugar a tomar conciencia de cuál es la realidad a la que nos enfrentamos. De este
modo podremos iniciar un análisis que sea de utilidad tanto en la formulación como en la
implementación y control de la estrategia de marketing de la empresa.
Las fuentes de información serán todos los recursos que contienen datos que nos ayudarán a la
realización del análisis. Los podemos dividir en dos bloques en función del grado de
elaboración. Las fuentes de información primarias contendrán información original que se
genera por primera vez con la finalidad de nuestra investigación. Por ello será información muy
adaptada a nuestro estudio y muy actualizada, sin embargo, suelen llevar un coste mayor ya que
se trata de estudios
realizados ad hoc en los que tendremos que soportar todos los gastos generados en la obtención
de los datos.
Por otro lado, tenemos las fuentes de información secundarias, que básicamente contienen
información que en su día fue primaria, pero sintetizada y organizada en función de los
objetivos perseguidos en el momento de su elaboración. Es decir, son estudios realizados para
otros fines, que en principio no son los nuestros específicos, pero que nos pueden aportar mucha
información. Además, este tipo de fuentes nos supondrán, por norma general, un menor coste de
acceso ya que es información ya elaborada con anterioridad. Puede tratarse de estudios
realizados y publicados en prensa, informes periódicos de instituciones oficiales o de empresas
privadas, estudios sectoriales, etc.
Además, las fuentes de información también pueden clasificarse en función del carácter de
obtención. Es decir, pueden ser fuentes de información internas cuando se trate de información
obtenida desde dentro de la propia organización (informes contables, comerciales, etc.) o
pueden ser fuentes de información externas si la información es generada por terceros o
proviene del exterior de la empresa (estadísticas, paneles oficiales, informes económicos,
publicaciones y similares).
4.4.2. Los sistemas de inteligencia competitiva
Un sistema de inteligencia competitiva ayudará a la empresa a recolectar, interpretar y
diseminar información sobre los competidores para controlar la realidad competitiva de su
entorno y ser capaz de reaccionar ante situaciones o cambios que puedan ocurrir en el transcurso
de su actividad. Una empresa puede conocer mejor su posición frente a la de sus competidores
si es capaz de poder entender, intuir y reaccionar a las acciones de la competencia. Por tanto, es
conveniente que además de los estudios puntuales que sean necesarios para resolver una
cuestión concreta, una empresa se encargue de diseñar un sistema de inteligencia que se
encargue de mantener informados, de forma continua, a las posiciones encargadas de tomar
decisiones, tanto a nivel estratégico como operativo.
4.4.3. Análisis estratégico de los competidores
Mediante los estudios y los datos obtenidos de los competidores, es muy importante intentar
averiguar los recursos estratégicos de nuestros competidores, para poder establecer
comparaciones con la propia empresa y poder entender mejor el sector en el que se opera. Se
trata de realizar un análisis de los recursos y capacidades de los competidores para identificar su
potencial, así como sus principales ventajas competitivas. De este modo, se intentan discernir
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuentan los competidores, haciendo
hincapié en los recursos intangibles. Además, es fundamental saber interpretar la gestión que se
hacen de estos recursos y capacidades, ya que en la mayoría de las ocasiones será la clave de un
buen resultado empresarial. En este sentido, y a pesar de la heterogeneidad que suelen mostrar
las empresas de la mayoría de los sectores es conveniente realizar un análisis estratégico de la
competencia con la siguiente orientación:
• Identificación de los recursos y capacidades. Se trata de averiguar los principales
recursos y capacidades de los competidores, así como las rutinas organizativas que
aporten valor al cliente y los elementos intangibles como la imagen de marca,
reputación, etc.
• Evaluación estratégica de los recursos y capacidades. Se trata de establecer criterios
para evaluar los recursos y capacidades de cada empresa, intentando estimar un ideal
para las necesidades del sector. De este modo podremos establecer nuestra posición
competitiva, y estar en mejores condiciones para la obtención y mantenimiento de
ventajas competitivas.
• Gestión de los recursos y capacidades. Tan importante como la dotación de recursos y
capacidades con los que cuenta una empresa es la gestión que se realiza de ellos. Por
tanto, este es también un campo muy importante en el que poder trabajar para mejorar
en la explotación de los recursos actuales y futuros con los que cuenta la empresa.
4.4.4. Análisis de puntos fuertes y débiles
Si bien es importante conocer la capacidad y el enfoque estratégico de nuestros competidores,
ya que al tener un punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en
los que nos encontrábamos en desventaja, también lo es el estudiar los puntos fuertes y débiles
que esto genera sobre todo en relación con lo que demanda el sector. Es importante
mantenernos informados de las actuaciones de los principales competidores y de los cambios
estructurales que vayan aconteciendo en el sector, pero siempre manteniendo la vista en el
cliente, que es quien a la postre determinará qué empresa proveedora escoger.
Se trata de averiguar cuáles son los atributos clave en el sector en el que se opera. Estos
atributos, aunque se pueden estimar por parte de los miembros de la empresa según su
experiencia, es recomendable contrastarlos y completarlos con opiniones de expertos externos
(agencias, asociaciones, instituciones, etc.). Incluso, se podría completar con información
directa proveniente de clientes (actuales y potenciales) para dar todavía mayor validez a estos
atributos, que en principio serán valorados por el cliente, y serán, por tanto, factores claves de
éxito.
Se trata de identificar aspectos como calidad del producto, nivel de precio, atención del
personal, facilidades de pago, garantías, servicio técnico, etc. y estimar en qué medida cada
empresa competidora, y la nuestra misma cumple o no con estos atributos que el cliente valora.
Es muy frecuente la realización de tablas donde se pueden resumir las puntuaciones realizadas
para cada atributo y para cada empresa.
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
Además, también es usual es realizar representaciones gráficas de estas tablas, con lo cual se
obtienen los perfiles competitivos de cada empresa. También es importante establecer
comparativas en función de puntos fuertes y débiles de aspectos que tienen que ver con el nivel
actual y la evolución de la cuota de mercado, nivel de ventas, notoriedad, preferencia, etc.
4.4.5. La reacción de los competidores
Finalmente es, también, aconsejable establecer algunos criterios o consideraciones que nos
ayuden a entender o a intentar predecir cómo responderán los competidores ante nuestras
actuaciones. Se trata de incorporar a los estudios estratégicos presentados anteriormente, unas
estimaciones de reacciones esperadas de nuestra competencia. Para ello este fin muchas
organizaciones se han apoyado en la teoría de los juegos, aunque a menudo esta teoría se vuelva
inmanejable en el mundo real, por la heterogeneidad empresarial, la complejidad del entorno y
el gran número de variables que influyen en las decisiones. Cuando un competidor dispone de
muchas opciones, cuando no está seguro de qué indicadores serán utilizados, o si además se da
la existencia de múltiples competidores y cada cual puede reaccionar de forma diferente
desencadenando reacciones no esperadas, se plantea realmente complicado realizar cualquier
predicción. Sin embargo, se puede realizar una simplificación que nos ayude, aunque no sea de
forma exacta a realizar algunas estimaciones.
En primer lugar, podemos intuir si es previsible la reacción de los competidores, ya que no
todas nuestras actuaciones provocarán reacciones. Además, no todos los competidores tienen
por qué reaccionar, en principio, por igual ante un hecho común. Se trata, pues, de analizar la
probabilidad con que cada empresa del sector reaccione o no ante nuestras actuaciones.
En segundo lugar, sería conveniente intentar discernir qué opciones de respuesta barajarán los
competidores en el caso de que sí reaccionen. Se trata de plantear un reducido número de
opciones (tres o cuatro) que creamos que se pueden llegar a tener en cuenta por parte de
nuestros competidores como opción de respuesta a nuestras acciones. Los modelos de reacción
más comunes entre los competidores son cuatro:
• El competidor rezagado. No reacciona con rapidez ante los cambios en la
competencia.
• El competidor selectivo. Reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
• El competidor tigre. Reacciona con rapidez ante cualquier intrusión en sus dominios.
• El competidor aleatorio. No tiene un patrón predecible de reacción.
Finalmente, y a partir de la lista de opciones resultante de la etapa anterior, se debe intentar
detectar cuál es la que va a elegir cada competidor con mayor nivel de probabilidad. Además,
podemos realizar una serie de propuestas de actuación para nuestra empresa en función de las
reacciones de los competidores.
En definitiva, parece claro que no es tarea sencilla realizar predicciones de lo que va a ocurrir en
el futuro, con relación a las decisiones de los competidores. No se trata de acertar el 100 % de
las ocasiones como si de un futurólogo se tratara. Simplemente el análisis de las cuestiones
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
planteadas nos llevará a un mejor conocimiento del sector y a poder anticipar algunas acciones
de la competencia y por tanto poder reaccionar con mayor rapidez y efectividad.
4.5. Nuevas tendencias en el análisis de la competencia: benchmarking
En el análisis de la competencia, tanto actual como potencial, requiere tener información
constante para poder evaluar sus puntos fuertes y débiles. Las fuentes de información, tal y
como hemos descrito anteriormente, pueden ser de distinto tipo. Sin embargo, el análisis de la
competencia no debe quedarse en una simple recopilación de datos sobre la situación de la
competencia y debe centrarse en obtener la fórmula que consiguió alcanzar estos resultados.
Dicha fórmula se denomina benchmarking que es, según Santesmases (2012), «Una técnica de
gestión empresarial por la que la organización compara sus niveles de eficiencia con estándares
externos y ciertas prácticas internas propias para emular y corregir los posibles desfases
existentes y, mediante planes de actuación y de mejora continua, para identificar oportunidades
de innovación y realizar cambios efectivos en el negocio, con el fin de tratar de lograr
posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de
rentabilidad deseados».
Tradicionalmente, las empresas medían su efectividad comparándola con su propio desempeño
en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo,
aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo
que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente. El benchmarking, en este
sentido, ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las
mejores prácticas. Existen cuatro tipos de benchmarking:
a) Benchmarking interno. Supone un chequeo interno de los estándares de la
organización para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
b) Benchmarking competitivo. Es la comparación de los estándares de una organización
con los de otras empresas competidoras.
c) Benchmarking de la industria. Comparar los estándares de la empresa con los de la
industria a la que pertenece.
d) Benchmarking «mejor de su clase». Es la comparación de los niveles de logros de
una organización con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo sin importar en
qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer
públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero que recoge los números de
diversas organizaciones y los publican sin identificar a la empresa específica.
Referencias bibliográficas
Munuera, J. L. y A. I. Rodríguez (2002): Estrategias de marketing, teoría y casos, Madrid,
Pirámide.
Porter, M. (1982): Estrategia competitiva, México, cecsa.
Santesmases, M. (2012): Marketing. Concepto y Estrategias, 6.ª ed., Madrid, Pirámide.
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TEMA 4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA Y DE LOS COMPETIDORES
Vicente, M. A. (2009): Marketing y Competitividad. Nuevos Enfoques para Nuevas Realidades,
Madrid, Pearson Educación.
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